Évaluez votre fonction Qualité Sécurité Environnmentaco.afnor.org/E-Book-Evaluez-Fonction-QSE-ACO.pdf · et performance durable – À qui confier les clés ?, AFNOR Compétences,

Patrick GilbertChristine Triomphe

Le réseau Parcours Croisés

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Contact : [email protected] : 978-2-12-465528-1www.afnor.org/editionswww.afnor.org/formation -:HS

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Évaluez votre fonction Qualité Sécurité Environnement


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De « Gardien de conformité » à « Business Partner »...

Quels INDICATEURS DE PERFORMANCE retenir ?



Une approche originale et impertinenteL’exercice de l’évaluation est un exercice sain et précieux, familier aux décideurs de la fonction QSE, rompus aux évaluations externes et internes.

La « communauté » Parcours Croisés a donc naturellement choisi de s’y prêter, convaincue par les « vertus de l’exercice ».

Le fameux adage bien connu « Évaluer/mesurer... c’est déjà progresser » trouve ainsi une nouvelle application, qui concerne la contribution même de la fonction QSE à la création de valeur de l’entreprise.

Confier à des enseignants-chercheurs d’une des meilleures universités françaises, spécialistes de l’évaluation des fonctions de l’entreprise, le soin d’interroger la fonction QSE et de confronter leurs approches à celles des praticiens du réseau « Parcours Croisés »… la méthode est originale, riche de promesses et le résultat séduisant.

Pas de vérité unique, mais de nombreuses pistes pour permettre à chacun, dirigeant en réflexion sur la fonction QSE ou décideur en charge de cette dimension du projet stratégique de l’entreprise, de construire la nouvelle feuille de route de la fonction, de définir sa contribution à la création de valeur et son dispositif d’évaluation associé.

Car poser la question de l’évaluation reste la meilleure façon de rendre visible et partagée la création de valeur de la fonction QSE et constitue donc une excellente « hygiène de questionnement », indispensable à tous les tenants de la fonction.

© AFNOR 2015Couverture : création AFNOR Éditions – Crédit photo © 2014 Fotolia

Correction et mise en page : Émilie GuilleminISBN 978-2-12-465528-1

Toute reproduction ou représentation intégrale ou partielle, par quelque procédé que ce soit, des pages publiées dans le présent ouvrage, faite sans l’autorisation de l’éditeur est illicite et constitue une contrefaçon. Seules sont autorisées, d’une part, les reproductions strictement réservées à l’usage privé du copiste et non destinées à une utilisation collective et, d’autre part, les analyses et courtes citations justifiées par le caractère scientifique ou d’information de l’œuvre dans laquelle elles sont incorporées (loi du 1er juillet 1992, art. L 122-4 et L 122-5, et Code pénal, art. 425).

AFNOR – 11, rue Francis de Pressensé, 93571 La Plaine Saint-Denis CedexTél. : + 33 (0) 1 41 62 80 00 – www.afnor.org/editions

Sommaire

Remerciements ....................................................... VII

Édito .......................................................................... XI

Introduction .............................................................XV

1 Créer de la valeur : question universelle, réponses contingentes ...........................................1

1.1 Valeur : un singulier pluriel ................................2

1.2 QSE : une contribution indirecte à la valeur ......7

1.3 La valeur ou les valeurs ? .................................9

2 L’évaluation : une réponse aux attentes des parties prenantes ......................................... 11

2.1 La théorie des parties prenantes .................. 12

2.2 Trois catégories de parties prenantes aux attentes multiples ..................................... 13

2.3 La qualité, caisse de résonance auprès de la direction générale ...................................22

3 Penser les contributions de la fonction QSE à la création de valeurs ........................................ 31

3.1 La qualité : une valeur inestimable, victime de son succès ! ................................... 31

3.2 La fonction qualité dans tous ses états ..........34

3.3 Des évaluations de la création de valeur(s) différenciées ...............................46

4 De l’expert technique au partenaire stratégique : action, évaluation et valorisation ...59

4.1 Faire prendre de la hauteur à la qualité en construisant la confiance ..........................59

4.2 Des compétences distinctives à renforcer ......64

4.3 La fonction QSE comme Business Partner .....69

4.4 Investir les projets porteurs d’avenir ................73

4.5 Évaluer pour évoluer : pour un management global du portefeuille qualité ...........................77

Conclusion ................................................................89

Témoignages concrets de membres et contributions collectives de clubs ....................97

Présentation des auteurs et des contributeurs .. 123

Bibliographie .......................................................... 137

Annexe .................................................................... 141

VI Évaluez votre fonction Qualité Sécurité Environnement

Remerciements

Nous remercions :

La chaire Mutations-Anticipations-Innovations de l’IAE de Paris :

– Patrick Gilbert, docteur en sciences de gestion, professeur des universités et directeur du master Management à l’IAE de Paris ;

– Christine Triomphe, maître de conférences à l’IAE de Paris.

Les dirigeants qui ont contribué à ce travail collectif, et notamment :

– Philippe Barret, directeur général, groupe Apicil ; – Claude Bercq, président du directoire, Condat ; – David Charbonnier, directeur innovation et organisation,

Manpower France.

L’ensemble du réseau Parcours Croisés : les animateurs, ambassadeurs et membres des clubs Ariane, Chambéry, Confluence, Élysées, En Nord, K-PI-Tool, Madeleine-Innovation Publique, Opéra, Pyramide, Strasbourg-Europe.

Et notamment, pour leurs témoignages : – Léopoldine Bachelard, directrice qualité, affaires

réglementaires et sécurité d’une entité opérationnelle d’Air Liquide et membre du club Ariane ;

– Daniel Blaie, animateur du club En Nord et anciennement directeur qualité, sécurité, environnement et gestion de crise chez Danone ;

– Antoine Bouvy, responsable qualité, ANFH et membre du club Madeleine-Innovation Publique ;

– Richard Carpanini, responsable qualité, APA Compétences et membre du club Strasbourg-Europe ;

– Laurence Dujardin, responsable qualité, Messier-Bugatti-Dowty et membre du club Strasbourg-Europe ;

– Claire Jany, chef du service qualité de service et amélioration continue, Manpower France et membre du club Élysées ;

– Sylvie Lhomme, directrice des quartiers à la mairie de Lille et membre du club En Nord ;

– Jean-Paul Vaurs, anciennement directeur qualité et sécurité des SI chez Gfi Informatique et membre du club Élysées ;

– Nicolas Viard, directeur général adjoint des services de la mairie d’Olivet et membre du club Madeleine-Innovation Publique.

VIII Évaluez votre fonction Qualité Sécurité Environnement

Les initiateurs et coordinateurs de cet ouvrage : – Marie Berenger, responsable du réseau Parcours Croisés,

AFNOR Compétences ; – Pascal Prévost, directeur général, AFNOR Compétences.

Remerciements IX

Édito

Voici donc la deuxième production collective du réseau Parcours Croisés, qui regroupe de nombreux directeurs QSE d’entreprises et d’organisations significatives, à l’initiative d’AFNOR Compétences, la filiale formation/conseil du groupe AFNOR.

Fidèles à nos principes de prise de distance, de recul par rapport à l’exercice opérationnel de la fonction et de « choc culturel » entre chercheurs et praticiens, nous nous sommes appuyés pour cette réflexion sur l’IAE de Paris (Université Paris I Panthéon-Sorbonne) et sa chaire MAI (Mutations-Anticipations-Innovations), en bénéficiant de l’éclairage de Patrick Gilbert (docteur en sciences de gestion, professeur des universités et directeur du master Management à l’IAE de Paris), auteur de contributions remarquées sur l’évaluation de la fonction RH et la sociologie des outils de gestion,

assisté de Christine Triomphe (maître de conférences). Je tiens à les remercier pour leur engagement à nos côtés.

Après l’exploration de nouveaux « territoires de légitimité », objet de l’ouvrage précédent Capital confiance et performance durable – À qui confier les clés ?1, notre réseau communautaire s’est donc intéressé à la création de valeur de la fonction QSE dans les entreprises et aux conditions de son évaluation (évolution ?) réussie.

Le premier enseignement est que l’avenir de la fonction qui se dessine n’est pas unique. Marqués par la taille, le secteur d’activité, le projet stratégique de l’organisation et la vision de ses dirigeants, l’avenir de la fonction et la création de valeur associée se construisent en fonction de ces paramètres clés.

C’est une bonne nouvelle pour les décideurs QSE qui trouve-ront dans cet ouvrage matière à analyser leur environnement et à déterminer leurs « champs des possibles ».

Le deuxième enseignement, relevé par nos partenaires chercheurs, spécialistes de l’évaluation, est que l’évaluation de la création de valeur de la fonction QSE est une construction collective, qui pose la question des parties prenantes, de leurs attentes et de la réponse apportée. Ce qui est important (et d’ailleurs familier aux tenants de la fonction), c’est que la démarche d’élaboration des « bons » indicateurs d’appréciation de la performance QSE est plus importante que la production finale du tableau de bord de la fonction.

1 Sylvie Rolland, Anne-Laure Mauduit, Christophe Villalonga, Le réseau Parcours Croisés, Capital confiance et performance durable – À qui confier les clés ?, AFNOR Compétences, 2014.

XII Évaluez votre fonction Qualité Sécurité Environnement

Le troisième enseignement que je retiens de ce travail collectif réside dans la confirmation de la transformation de la fonction, des orientations possibles du poste, des composantes de la création de la valeur et, par voie de conséquence, la nécessité de construire en fonction de ces orientations, les bases de l’évaluation.

Partenaire stratégique de la direction, agent de changement, champion des salariés ou expert technique… chacune des orientations appelle le choix de critères d’évaluation adaptés à construire avec les parties prenantes… au premier rang desquelles figure bien sûr la direction.

Cette production collective ouvre ainsi, et c’est bien dans l’esprit de « Parcours Croisés», de nombreuses réflexions aidantes pour les directions d’entreprise et les tenants de la fonction, afin de définir ensemble « leur » futur de la fonction dans leur organisation.

Bonne lecture et bonne réflexion, en remerciant fortement l’ensemble de la communauté « Parcours Croisés », qui s’est mobilisé sur ce sujet passionnant, en apportant avec humour, distance et élégance de très nombreuses contributions, contradictions et visions sur la transformation en cours de la fonction.

Pascal Prévost Directeur général,

AFNOR Compétences

Édito XIII

Introduction

L’environnement n’a cessé d’évoluer au fil des dernières décennies. Les mutations technologiques et la part croissante des activités de services ont amené progressivement les entreprises industrielles à transformer leurs configurations productives et à appréhender la qualité d’une autre manière. Le secteur des services, puis les entreprises et organisations publiques se sont engagés résolument dans la même voie. Par ailleurs, la qualité a profondément muté, tout en capitalisant sur ses acquis – sa capacité, notamment à répondre à des exigences normatives en constante évolution. Depuis les années 2000, elle est sortie de l’ère « assurance qualité » pour passer au management de la qualité2.

2 Voir le précédent ouvrage du réseau Parcours Croisés avec Sylvie Rolland, Anne-Laure Mauduit, Christophe Villalonga, Capital confiance et performance durable – À qui confier les clés ?, AFNOR Compétences, 2014.

Sur la chaîne de valeur, elle tient à présent une place qui peut devenir véritablement stratégique, et ce d’autant plus que l’entreprise aura opté pour un schéma productif reposant en grande partie sur une stratégie délibérée et volontariste de qualité. Évidemment, tout ceci contribue à donner une nouvelle dimension aux directions Qualité et à leurs politiques, en leur offrant une marge de manœuvre élargie dans l’atteinte des objectifs stratégiques des entreprises.

Par ailleurs, l’agressivité et l’instabilité de l’environnement concurrentiel imposent, de manière accrue, l’impératif de performance comme une question de survie. Face à des changements rapides, imprévisibles, créant des discontinuités et des ruptures de l’activité, la fonction QSE se trouve confrontée à une mise sous pression, la contraignant expressément à contribuer davantage — et à démontrer cette contribution — à la création de valeur. Mais pourquoi et comment évaluer cette contribution ?

La principale finalité de l’évaluation est de permettre l’action, d’aider à progresser. La manière dont l’évaluation est appréhendée va en effet offrir une « prise » à l’action et, par conséquent, indiquer les pistes de progrès.

Ce principe étant posé, on constate de manière générale une pression à l’évaluation. Au sein des organisations, celle-ci s’impose de plus en plus dans un contexte caractérisé par une mutation des formes organisationnelles et des « tendances lourdes » en gestion.

Les formes organisationnelles sont en mutation, sous l’influence combinée d’un large mouvement de fusions/acquisitions, de fortes pressions sur les coûts et d’une tendance à l’opérationnalisation de la prise de décision. Par ailleurs, le développement et la transformation des

XVI Évaluez votre fonction Qualité Sécurité Environnement

systèmes d’information contribuent également à modifier les configurations organisationnelles.

Les systèmes de gestion intégrés et les nouvelles technologies de la communication favorisent le partage des informations entre opérationnels et professionnels QSE. Leur présence crée des appétits (plus de chiffres disponibles, donc des possibilités d’analyses plus fouillées) et légitime le renforcement des pressions.

Parallèlement, certaines tendances lourdes en management convergent pour renforcer le besoin d’évaluation de la performance de la fonction QSE :

– Une orientation client : l’entreprise se pense de plus en plus à partir d’éléments empruntés au marché : « marché interne », « clients internes », « satisfaction des clients » deviennent des impératifs.

– Une orientation « standard de performance » : là, il s’agit pour l’entreprise d’être plus performante que ses compétiteurs externes, entraînant une course au « toujours moins » en matière de coûts, mais aussi une course au « encore mieux » par la recherche d’amélioration des outputs des pratiques de management de la qualité.

– Une orientation feedback : celle-ci recouvre l’idée que les professionnels QSE ne sont pas les seuls juges de ce qu’ils apportent à l’entreprise et que les dispositifs d’évaluation de la qualité associent de plus en plus ses parties prenantes internes et externes.

Qualité et valeur sont des notions largement débattues dans la littérature. Mais celle-ci reste souvent à un niveau théorique. Sans ignorer les apports de cette littérature, mais en s’appuyant largement sur les témoignages et pratiques

Introduction XVII

de responsables d’entreprise, directement impliqués dans la problématique évoquée, l’objectif de l’ouvrage est d’apporter quelques pistes de réflexion et d’action. On retrouvera témoignages et points de vue d’acteurs mis en exergue au fil de cet ouvrage.

Méthodologie de l’étude

L’étude a été menée par Patrick Gilbert et Christine Triomphe, enseignants-chercheurs à la chaire Mutations-Anticipations-Innovations de l’IAE de Paris (université Panthéon-Sorbonne), à la demande d’AFNOR Compétences, avec la participation des membres du réseau Parcours Croisés, constitué de décideurs intervenant sur les thématiques qualité, QSE, évolution des systèmes de management, excellence opérationnelle, performance durable, transformation organisationnelle, intelligence collective, production de confiance, innovation managériale…

L’étude a comporté trois volets : – Une analyse documentaire fouillée d’ouvrages et d’articles

à même de favoriser la réflexion des clubs Parcours Croisés3.

– Les travaux des clubs, accompagnés par les deux chercheurs. A minima, une réunion de chacun des clubs a été consacrée au thème de l’ouvrage. La convention interclubs de lancement, le 20 novembre 2014, a permis un premier cadrage de la réflexion. Un point d’étape au cours d’un second événement interclubs, le 9 avril 2015, et les

3 Une sélection de références figure dans la bibliographie à la fin de l’ouvrage.

XVIII Évaluez votre fonction Qualité Sécurité Environnement

débats qui s’en sont suivis ont permis un enrichissement de la réflexion. En fonction de leurs programmes, les clubs ont pu approfondir certains axes de travail.

– Une enquête par questionnaire auprès de l’ensemble des membres des clubs Parcours Croisés. Une synthèse des réponses aux questions se trouve en annexe.

Les auteurs de cette construction collective ont une ambition partagée qui n’est certes pas de faire avancer la science, mais plus modestement d’aider l’ensemble des acteurs du système de management de la qualité à progresser ensemble sur le chemin de la performance et à bien penser leur contribution.

Introduction XIX

1 Créer de la valeur :

question universelle, réponses contingentes

Dans l’expression « création de valeur », valeur est utilisée au singulier. En fait, cette notion s’accommode du singulier comme du pluriel. Nous commencerons donc à clarifier ce terme dans la variété de ses significations, sans nous attarder sur ses usages généraux (valeur morale, valeurs culturelles, etc.), car un ouvrage n’y suffirait pas.

Nous aborderons ensuite, plus frontalement, la question de la création de valeur avant d’en venir à notre préoccupation centrale : quelle est la place de la fonction QSE dans la création de valeur ?

1.1 Valeur : un singulier pluriel

1.1.1 Valeur, de quoi parle-t-on ?

� Première approche

Qu’est-ce que la valeur ? Comment définir la notion de valeur étant donné l’extrême diversité des points de vue, de l’économique au sociologique, en passant par le philosophique ? C’est un concept qui alimente de nombreux débats. Nous éviterons de perdre le lecteur dans la forêt des définitions et retiendrons simplement pour notre propos que la valeur s’apprécie selon :

– un point de vue, ce qui introduit une relativité dans l’évaluation et montre l’importance des représentations des acteurs ;

– un projet, donc des attentes à satisfaire (utilité, efficacité, réduction des risques…) ;

– un référentiel, car cette appréciation peut être normée (exigences impératives liées à un standard, à une réglementation, à une norme, aux conventions d’une organisation, d’un dirigeant ou de la société) ;

– une instrumentation : l’appréciation de la valeur se traduit généralement par une mesure, ce qui suppose de préciser la ou les variables et les échelles de mesure.

� En économie

Le concept de valeur a d’abord été présent dans la discussion sur la formation des prix : ceux-ci sont fixés par la valeur

2 Évaluez votre fonction Qualité Sécurité Environnement

d’usage (c’est-à-dire le besoin solvable que rencontre un produit) ou par la valeur d’échange (les différents frais occasionnés pour produire et commercialiser ce produit).

La conception dominante, aujourd’hui, définit la valeur comme l’expression de l’intérêt qu’un agent particulier porte à un bien ou à un service, d’où la relativité de l’évaluation.

� Un point de vue gestionnaire

Dans le domaine du management, on ne peut se satisfaire d’un angle macroéconomique. Les organisations sont des milieux où interagissent des acteurs ayant différents besoins, exprimant des attentes diverses, de sorte que valeur et création de valeur sont des constructions sociales.

Ce point de vue est inspiré par la sociologie économique qui rappelle, en outre, qu’il ne faut pas confondre évaluation et création de valeur. Car, nous dit François Vatin4, « l’évaluation ne crée pas de la valeur, elle ne fait que mettre à jour une valeur présente dans un bien. » Et, ajouterons-nous, cette valeur n’est pas intrinsèque au bien produit (ou au service rendu). Elle dépend de ce qu’en attendent les parties intéressées, pour reprendre l’expression des référentiels ISO 9000.

� Et pour la fonction QSE ?

Il n’y a pas de réponse unique, car le traitement du sujet dépend de nombreux facteurs :

4 François Vatin, Le travail et ses valeurs, Albin Michel, 2008.

Créer de la valeur : question universelle, réponses contingentes 3

– du positionnement du management de la qualité dans l’entreprise (niveau de décentralisation, proximité de la direction générale, rattachement structurel…) ;

– de son histoire et de sa culture ; – du secteur d’activité (industrie/service, public/privé, B2B/

B2C…) ; – de l’horizon de l’activité de l’entreprise (pression plus ou

moins forte du temps) ; – du niveau de maturité de l’entreprise vis-à-vis de son

système qualité.

Cependant, avec les nuances que nous venons d’apporter, la littérature managériale met essentiellement l’accent sur trois notions.

1.1.2 Valeur actionnariale, valeur partenariale, valeur partagée

� Valeur actionnariale (Shareholder value)

Au début des années 2000, la création de valeur pour les actionnaires est devenue le nouveau credo des dirigeants des grandes entreprises. Des groupes très différents déclarent urbi et orbi vouloir « créer de la valeur pour l’actionnaire ».

Pour la théorie financière classique, le premier objectif financier est de maximiser la richesse des actionnaires. Une entreprise sera considérée comme créatrice de valeur dès lors qu’elle est en mesure de dégager un rendement sur ses investissements supérieur au coût du capital.


Faire de la valeur actionnariale le seul indicateur de la performance d’une organisation correspond à l’approche contractuelle du droit anglo-saxon des sociétés, selon lequel l’entreprise appartient aux actionnaires qui choisissent les dirigeants et leur délèguent le pouvoir de diriger l’entreprise afin de maximiser la valeur des actions.

� Valeur partenariale

Selon la théorie des parties prenantes (en anglais, Stakeholder theory5), qui s’est développée depuis l’ouvrage du philosophe américain Edward Freeman6, la finalité d’une entreprise ne se limite pas à la maximisation des richesses au profit des actionnaires et la valeur est relative aux attentes de l’ensemble des parties prenantes. Cette théorie montre les emboîtements possibles entre sphère publique et sphère privée, et concerne tous ceux (individus ou groupes) qui ne sont pas des actionnaires et qui influencent pourtant l’activité des organisations ou/et bénéficient de cette activité.

Le concept de valeur partenariale, à la base de la justification de la responsabilité sociale des entreprises, a été proposé comme alternative à celui de valeur actionnariale.

Cette conception de la valeur, élargie aux différents stakeholders, a l’intérêt de mettre en évidence que la création de valeur ne résulte pas seulement de l’apport de capitaux par les actionnaires mais des efforts conjugués de tous les partenaires ou stakeholders (créanciers, fournisseurs, salariés, sous-traitants, pouvoirs publics).

5 Stakeholder est parfois traduit par « partie intéressée » voire « ayant droit ».

6 R. Edward Freeman, Strategic management – A stakeholder approach, Pitman, 1984.


� Valeur partagée (« shared value »)

Développée par les professeurs Michael Por ter et Mark Kramer, dans un article de Harvard Business Review (2011), cette notion consiste pour les entreprises « à créer de la valeur économique d’une manière qui profite aussi à la société, en répondant à ses besoins et ses défis ».

La valeur partagée fait le lien entre la responsabilité sociétale des entreprises et les avantages compétitifs que peuvent en retirer ces dernières.

Les deux auteurs distinguent trois modes de création de valeur partagée dans une entreprise :

– le renouvellement de produits et de services afin de les adapter aux besoins sociaux ;

– l’augmentation de la productivité dans la chaîne de valeur (par exemple, en économisant les matières premières) ;

– la contribution à la création de « clusters » ou pôles de compétitivité, à l’exemple de la Silicon Valley en Californie.

1.1.3 Création et chaîne de valeur

Pour Michael Porter, les organisations cherchent à obtenir un avantage concurrentiel en proposant une valeur à leurs clients : elles doivent donc comprendre comment cette valeur est créée ou perdue.

La chaîne de valeur décrit les différentes étapes qui permettent à l’organisation de générer de la valeur :

– valeur globale : valeur perçue par le client – coûts ;


– valeur captée par le client : valeur perçue par le client – prix ;

– valeur captée par l’entreprise : prix – coûts.

1.1.4 Qualité : un élément essentiel de la création de valeur

Au-delà des mots, les politiques et pratiques de la fonction QSE créent-elles de la « valeur » ? Afin de répondre à cette question, des liens doivent être mis en évidence. Il s’agira de mesurer des contributions et pas seulement des coûts.

Cet exercice peut s’avérer difficile, ce d’autant plus que les relations de causalité entre qualité et performance économique et financière ne sont qu’exceptionnellement décrites dans les organisations.

La qualité est un élément essentiel, mais la valeur générée par cette fonction est également ambiguë, car le résultat de ses activités contribuant efficacement à la création de valeur est dissimulé au moment où se réalise la prestation. Nous dirons que sa contribution est indirecte.

1.2 QSE : une contribution indirecte à la valeur

Sur quels indicateurs se fonder pour évaluer cette contribution à la création de valeur ? Quelle part peut-on directement attribuer à la mise en place du système de management qualité sur l’évolution d’un cours boursier ou d’un taux de croissance du chiffre d’affaires ?


Il est nécessaire d’abandonner d’emblée l’idée présomptueuse selon laquelle il serait possible de calculer le retour sur investissement (le fameux ROI) d’un système de management qualité. Il est impossible d’établir un lien direct entre la politique qualité d’une entreprise et son cours boursier ou sa rentabilité économique. Cela ne signifie pas pour autant qu’il faille renoncer à toute idée d’évaluation des impacts d’un système de management qualité.

Avancer pas à pas est une démarche plus raisonnable. On peut commencer par se demander quels sont les principaux effets des approches qualité, puis la manière dont ceux-ci s’intègrent, à côté de nombreux autres éléments, dans la performance organisationnelle, qui elle-même constituera une composante de la création de valeur.

La valeur créée par une entreprise (même évaluée localement) est le fruit, compte tenu de la complexité des réseaux d’affaires, des décisions et actions de l’ensemble de ses acteurs (voir figure 1.1).

Figure 1.1 Des résultats qualité à la création de valeur


Des résultats intermédiaires permettent d’atteindre la création de valeur recherchée. Il convient donc de distinguer les résultats qualité des autres niveaux de résultats.

Par résultats qualité, nous entendons les résultats directement produits par la mise en œuvre des pratiques de management qualité et qui sont en relation avec le business model de l’entreprise ou les finalités de l’organisation concernée. Par exemple, selon la Haute Autorité de Santé, « ils (les indicateurs de résultat qualité) mesurent directement, à l’issue de la mise en œuvre d’un processus de soins, les bénéfices ou les risques générés pour le patient en termes d’efficacité, de satisfaction et de sécurité. »

Pour les membres du réseau Parcours Croisés, les contributions du dirigeant QSE à la création de valeur peuvent prendre différentes formes. Celles-ci ne se laissent pas directement saisir par des indicateurs de résultats.

1.3 La valeur ou les valeurs ?

Comme le soulignent nombre de financiers eux-mêmes, privilégier la valeur actionnariale ne doit pas signifier pour autant ignorer les attentes des autres parties prenantes : « Créer de la valeur pour les actionnaires nécessite d’avoir toujours plus de clients satisfaits avec de bons produits, développés par des employés motivés et de qualité, en liaison avec les meilleurs fournisseurs et sous-traitants possibles, tout en respectant les réglementations édictées par les pouvoirs publics »7.

7 Michel Albouy, « Théorie, applications et limites de la mesure de la création de valeur », Revue française de gestion, 2006.


En d’autres termes, c’est la société – au sens large –, dans la multiplicité de ses composantes (en relation d’affaire directe ou non), qui juge de la valeur créée par l’entreprise, en raison de l’utilité perçue des produits et services offerts et en référence à des besoins multiples.

L’entreprise doit donc s’orienter vers la recherche d’un équilibre entre les intérêts, parfois contradictoires, de l’ensemble de ses parties prenantes.


2 L’évaluation : une réponse aux attentes

des parties prenantes

Fondamentale en gestion, l’évaluation est un préalable à toute amélioration de la qualité… y compris à celle de la fonction QSE. En effet, sans évaluation, comment voir les évolutions et établir des objectifs de progrès ? Mais l’évaluation n’a pas de justification en elle-même. Si la mesure est essentielle pour agir, elle doit aussi être conduite relativement aux bénéficiaires de cette mesure.

La courte discussion du chapitre précédent sur la notion de valeur souligne que non seulement il faut a priori considérer la multiplicité des regards portés par les parties prenantes du système de management qualité et que, pour chaque partie prenante, il y aura a priori de multiples paramètres pour apprécier la « valeur » créée.

2.1 La théorie des parties prenantes

2.1.1 Une vision du monde économique et social, un cadre de réflexion

L’origine de l’expression « parties prenantes » (« stakeholders » en anglais) repose sur l’idée que l’entreprise doit équilibrer les intérêts concurrents des différents acteurs, internes et externes, dans le but de maintenir leur coopération nécessaire. La définition de référence est celle de Freeman8, pour lequel on entend par partie prenante « tout groupe ou individu [pouvant] affecter ou être affecté par la réalisation des objectifs de l’entreprise ».

Cette conception de la justice sociale, fondée sur l’équité des contrats est parfaitement en phase avec la révision de la norme ISO 9001, cette révision se caractérisant par « la compréhension du contexte externe et interne de l’organisme et par la compréhension des besoins et attentes des parties intéressées »9.

8 R. Edward Freeman, Strategic management – A stakeholder approach, Pitman, 1984.

9 Commission de normalisation Qualité et Management X 542.


2.1.2 Parties prenantes et évaluation

On vient de le voir, le caractère relatif (et parfois subjectif) de la valeur accordée est très variable, tant en nature (types de variables à considérer) qu’en niveau (échelle de mesure), d’un secteur d’activité à l’autre.

Si la notion de valeur diffère selon les parties prenantes, alors il est évident que l’évaluation de la création de valeur doit s’adapter à ces différentes conceptions. Ainsi, une conception plus centrée sur la création de valeur pour le client ne peut se satisfaire du suivi des seuls indicateurs financiers. Pour atteindre l’objectif de création de valeur, il convient de prendre en compte les attentes de l’ensemble des parties prenantes dans la variété de leurs situations.

2.2 Trois catégories de parties prenantes aux attentes multiples

Différentes typologies de parties prenantes ont été établies. En nous basant sur la littérature et en considérant les statuts et rôles de la fonction QSE, nous proposons une liste établie en considérant trois groupes d’acteurs.

2.2.1 Les parties prenantes internes

Ce groupe inclut les parties prenantes organisationnelles, telles que le directeur général (ou équivalent), les dirigeants opérationnels et fonctionnels, le comité d’administration et d’autres acteurs centraux comme le personnel et ses représentants (comité d’entreprise).

L’évaluation : une réponse aux attentes des parties prenantes 13

Tableau 2.1. Les attentes des parties prenantes internes Ateliers de la convention interclubs Parcours Croisés de novembre 2014

Parties prenantes Attentes

Exemples d’actions à évaluer

Direction générale

Satisfaction clients, réduction des coûts, mesure de la performance, obtention ou maintien des certifications, gestion des risques QSE, développement de la RSE, veille, contribution à l’innovation organisationnelle et à la transformation de l’organisation (développer l’autonomie et la responsabilisation des équipes, etc.), satisfaction du personnel et des instances représentatives (CHSCT, CE).

Aide à la gouvernance de l’entreprise.Aide à l’élabo-ration d’une stratégie orien-tée clients.Synthèse des problèmes et des dysfonc-tionnements.

Directions opération-nelles

Conformité et certification, sécurité, ergonomie, aide méthodologique, excellence opérationnelle, mesure des performances.Accompagnement de la montée en compétences en résolution de problème, augmentation de la participation des employés à l’amélioration continue.Aide à l’accompagnement des changements organisationnels.Développement de la performance fournisseurs (au travers d’audits et d’une collaboration renforcée).

Niveau de compréhension des concepts de management de la qualité.Assistance dans la mise en œuvre d’actions.


Tableau 2.1. Les attentes des parties prenantes internes Ateliers de la convention interclubs Parcours Croisés de novembre 2014

(suite)



Directions fonction-nelles

Amélioration et simplification des processus.Aide à l’accompagnement des changements organisationnels.

Idem ci-dessus

Manager de proximité

Sens aux actions.Aide à la résolution de problème.Formation.Outils qualité, mesures.

Directives et assistance dans la maîtrise des activités.Niveau d’assis-tance dans le règlement des dysfonctionne-ments.

Personnel

Montée en compétence, formation.Amélioration et simplification des processus et des conditions de travail. Aide à l’autocontrôle

Contribution à la valorisation et au développement du personnel.Niveau d’information sur le management de la qualité.Enquête sur la qualité de vie au travail.


2.2.2 Les parties prenantes économiques

Ce sont les acteurs externes, en relation contractuelle avec l’entreprise, qui contribuent le plus directement à l’activité économique de l’entreprise :

– à commencer par les clients et les actionnaires qui sont les acteurs de premier rang ;

– suivis d’autres partenaires de l’entreprise, comme les fournisseurs, les banques, les coopérants et autres prestataires.

Tableau 2.2. Les attentes des parties prenantes externes Ateliers de la convention interclubs Parcours Croisés de novembre 2014



Clients

Expérience, qualité, rapport qualité-prix, délai, niveau de service, conformité et certifications, sécurité.

Évaluation de la satisfaction clients.Délai de traitement des réclamations clients.

Actionnaires

Prévention des risques d’externalités négatives, RSE, de réputation, de non-qualité.Risques de destruction de valeur.

Réputation de l’entreprise et de ses produits.Niveau et type de risques perçus.

Banques

Prévention des risques d’externalités négatives.RSE, de réputation, de non-qualité.Risques de destruction de valeur.

Idem ci-dessus.



(suite)



Fournis-seurs

Relation stable et durable, retour d’informations sur la performance.Aide à l’amélioration continue.

Niveau de transparence dans les relations.

2.2.3 Les autres parties prenantes externes

Ce cercle rassemble les parties prenantes sociétales, dont certaines sont communes à toutes les entreprises et d’autres sont spécifiques à un secteur économique. Il comprend :

– l’État et les autorités réglementaires… ainsi que les pouvoirs publics locaux (municipalités, communautés locales et territoriales…) ;

– les instituts financiers au nombre desquels les banques, les assurances, les créanciers… ;

– les porteurs d’image représentant les médias, les analystes financiers, les agences de notation ;

– les organisations sociétales, comme les associations et organisations non gouvernementales (défense des consommateurs et de l’environnement…) et, selon les cas, des groupes de pression comme les syndicats, les riverains, etc. ;

– le grand public au sens large, qu’il soit ou non client actuel de l’entreprise.





Pouvoirs publics, organismes réglemen-taires

Diminution des externalités négatives, RSE, maintien de la réputation, solvabilité de l’entreprise.

Management des risques.

Syndicats, associations profession-nelles

Respect des réglementations, normes, sécurité. Amélioration des conditions de travail, employabilité des salariés.

Fiabilité des informations fournies aux partenaires sociaux.Prévention des risques psychosociaux.

ONG, société civile

Respect des réglementations, normes, sécurité, données fiables.Diminution des externalités négatives, RSE.Écoute des revendications.

Management des risques.

Cette liste n’a pas la prétention d’être exhaustive. Qui sont les parties prenantes ne peut être déterminé dans l’abstrait, mais en référence à telle ou telle organisation concrète entretenant des relations tout aussi concrètes avec d’autres entités.


Le point de vue de…

Nicolas Viard, directeur général adjoint des services à la mairie d’Olivet (membre du club Parcours Croisés Madeleine-Innovation Publique)

La qualité : un outil pour penser le service public de demain

L’activité de Nicolas couvre notamment la qualité, mais aussi la gestion de l’ensemble des ressources de la mairie. Arrivé à ce poste après avoir longuement travaillé sur la politique de la ville en relation avec les services de l’État, il connaît bien le secteur. La position de DGA l’aide à lever certaines difficultés. Il est plus facile pour lui d’actionner des leviers opérationnels que pour des fonctions n’ayant pas de moyens propres à gérer.

À ce titre, il a développé pour la ville d’Olivet l’Agenda 21, un programme d’actions pour le xxie siècle, orienté vers le développement durable et reconnaissant aux territoires et aux collectivités locales un rôle clé dans cette mise en œuvre. Ce projet s’appuie sur un ensemble d’outils qui favorisent, au niveau local, une politique de développement durable. C’est, en quelque sorte, le pendant public des stratégies RSE mises en œuvre par les entreprises.

Un élément clé pour le déploiement de la démarche Qualité à Olivet est son ancrage dans les orientations stratégiques de la mairie : « c’est une volonté d’élu ». Pour preuve, elle est inscrite dans le mandat du programme municipal qui mentionne explicitement comme garantie d’une gestion exemplaire : « Nous nous engageons à maintenir


la certification ISO 9001, référentiel international, dont bénéficie la ville pour la qualité de ses services. » En aval, le citoyen, « client » de la démarche qualité, est sollicité dans des instances participatives.

Les moyens d’évaluation sont divers : le renouvellement de la certification ISO 9001, le baromètre accueil développé par le groupe AFNOR, le panorama de la ville durable – autre outil qui a été utilisé – les sondages réalisés auprès des Olivetains. Tous ces éléments permettent de situer la commune dans sa strate par rapport au service rendu et attendu.

Labels et certifications divers (agenda 21, ISO 9001, label 4 fleurs, label de la ville ludique et sportive…) sont perçus par l’équipe municipale comme des vecteurs de progrès au service de la politique municipale. Mais le management QSE associe des approches encore séparées, la préoccupation actuelle est donc d’intégrer ce foisonnement dans un système qualité compréhensible par tous.

Figure 2 .1. La constellation des parties prenantes


2.2.4 Pour évaluer : l’écoute des parties prenantes, un des fondamentaux

La stratégie de gestion des parties prenantes peut se construire différemment selon la stratégie de l’entreprise et la vision de ses dirigeants. Toutefois, on s’accorde aujourd’hui à reconnaître qu’être à l’écoute des parties prenantes, dans une double logique de réponse à leurs attentes et de prévention des risques, pour coconstruire avec elles les solutions les plus adaptées, est source de différenciation et de progrès.

Si les évaluations chiffrées sont indispensables, elles ne sont qu’indicatives et ne peuvent pas se substituer à cette écoute.

Le management des risques est souvent un thème qui permet d’ouvrir sur une large prise en compte des parties prenantes.

Bonne pratique

Une compagnie d’assurance-vie a fait de la prévention des risques potentiels et avérés un axe stratégique majeur. Ce projet a été confié à la DQSE qui a procédé de la manière suivante :

1. Création de groupes de travail pour détection des risques par domaine d’activité.

2. Plan d’actions pour le traitement des risques avérés (avec analyse des causes) et prévention des risques potentiels.

3. Introduction de la démarche dans les processus. Il s’en est suivi la création d’une direction des risques et d’un comité des risques auxquels est rattachée la DQSE.


4. Le comité des risques se réunit tous les deux mois pour suivre les risques sélectionnés en fonction de leur impact financier et sur l’image perçue par les clients.

5. Cinq risques majeurs sont suivis de très près au moyen d’indicateurs de suivi des risques.

6. Un logiciel d’analyse des risques performant a été mis en place et est exploité régulièrement par la direction générale, ce qui motive les collaborateurs dans la fourniture des données qui alimentent le logiciel.

7. Cette démarche fait progressivement partie de la culture de l’entreprise et s’accompagne de réflexes d’alerte.

8. Les traditionnelles actions correctives et préventives sont remplacées par les actions de prévention des risques auxquelles la DG est plus sensible.

La DQSE a ainsi montré la valeur qu’elle avait créée en permettant la mise en place de cette analyse de risques, en donnant la méthode, en formant et en sensibilisant les collaborateurs à leur détection et à leur résolution (« résolution de problème »).

2.3 La qualité, caisse de résonance auprès de la direction générale

2.3.1 Comment mobiliser la direction générale ?

Passer de centre de coût à centre de création de valeur, faute de pouvoir prétendre être un centre de profit, est l’ambition légitime de toute fonction support. La valorisation des relations


avec les différentes parties prenantes constitue le chemin obligé pour convaincre une direction générale qui, sauf cas exceptionnel où la qualité rencontre d’emblée la stratégie d’affaires, n’est pas spontanément portée à s’y intéresser.

Il y a là une pédagogie qui consiste, après les efforts d’écoute des parties prenantes, à traduire leurs effets en lien avec les attentes de la DG dont le soutien est le facteur n° 1 de la reconnaissance de la fonction QSE (voir résultats de l’enquête en annexe p. 141).

Autrement dit, mobiliser la direction générale, c’est aussi argumenter sa contribution pour les autres parties prenantes dont le cercle ne cesse de s’élargir avec la prise en compte des facteurs économiques, environnementaux et sociétaux.

2.3.2 Identifier les parties prenantes, les hiérarchiser, préciser leurs attentes et définir les critères d’évaluation

� Commencer par identifier les parties prenantes

L’identification des parties prenantes est un préalable nécessaire à l’établissement des priorités de tout dirigeant. La détection des individus ou groupes influents suppose un effort d’anticipation et une certaine clairvoyance de la part des membres de la direction générale.

Il convient, par exemple, que les dirigeants évaluent les conséquences négatives de certaines situations de crise et décèlent, sur cette base, les acteurs incontournables de l’environnement.


� Hiérarchiser ces parties prenantes

La théorie des parties prenantes peut ouvrir sur deux perspectives différentes. La première perspective consiste à établir une hiérarchie de ces parties prenantes en fonction de leur degré d’influence potentielle sur l’entreprise. La seconde repousse l’idée de classification et suggère de ne faire aucune distinction entre les parties prenantes.

Bien que la seconde façon de voir soit légitime, la première nous semble plus utile dans une démarche d’identification d’acteurs clés en raison de son orientation managériale et de son caractère opérationnel.

En effet, quel que soit le jugement que l’on porte sur cette situation, toutes les parties prenantes ne pèsent pas le même poids, n’ont pas les mêmes attentes selon les contextes interne et externe, notamment à l’égard de la fonction QSE.

On considère généralement qu’une partie prenante est d’autant plus prioritaire qu’elle présente à un degré élevé certaines caractéristiques et particulièrement le pouvoir d’influencer les décisions organisationnelles, la légitimité dans les relations avec l’entreprise et le caractère urgent des droits qu’elle peut prétendre exercer sur l’entreprise.

Exemples >Une usine chimique, forcément exposée au risque de pollution, ne pourra ignorer la nécessité d’un dialogue avec les autorités locales, les populations environnantes et avec les associations écologistes particulièrement vigilantes sur les questions de sécurité et de prévention. Par conséquent, ces groupes devront être considérés comme des parties prenantes clés. >Une entreprise du secteur du luxe, dont la marque est entourée d’une aura de prestige, devra être particulièrement


attentive au risque de réputation et soigner ses relations avec les médias porteurs d’image et le grand public. >Une industrie du médicament, située dans un environnement fortement réglementé, dans lequel les litiges peuvent être très pénalisants, est confrontée au défi de l’optimisation du retour pour l’actionnaire par la satisfaction des intéressés légitimes (corps médical et autres prescripteurs, patients parfois regroupés en associations, etc.). Elle sera donc contrainte de gérer cette tension des parties prenantes aux intérêts divergents en cherchant les convergences. >Une organisation publique, à la différence d’une entreprise privée travaillant d’abord pour ses apporteurs de capitaux, est confrontée aux pouvoirs publics qui sont ses principaux financeurs.

Figure 2.2. L’écoute des parties prenantes, un des fondamentaux

Légende : réponse à la question : « Quels sont les fondamentaux de votre fonction ? » (Événement interclubs Parcours Croisés d’avril 2015, 115 répondants, interrogés par QuizzBox, un système de vote interactif).


Figure 2.3. Les parties prenantes prioritaires des dirigeants QSE

Légende : réponse à la question : « Quelles sont les parties prenantes que vous prenez en compte en priorité dans vos missions ? » (Événement interclubs Parcours Croisés d’avril 2015, 115 répondants, interrogés par QuizzBox, un système de vote interactif).


Figure 2.4. Les alliés prioritaires des dirigeants QSE

Légende : réponse à la question : « Quels sont les alliés sur lesquels vous vous appuyez pour déployer la démarche qualité/QSE dans votre organisation ? » (Événement interclubs Parcours Croisés d’avril 2015, 115 répondants, interrogés par QuizzBox, un système de vote interactif).


� Préciser les attentes

Préciser les attentes des parties prenantes, c’est ce qu’on appelle parfois la « cartographie des parties prenantes ».

Certaines entreprises tiennent à jour une telle cartographie10, considérant qu’elle fait partie intégrante des politiques de Responsabilité Sociétale des Entreprises (RSE). La fonction QSE est d’ailleurs parfois à l’origine de ces relevés, mais ce n’est pas toujours le cas.

Il s’agit, pour chacune des attentes identifiées, d’exprimer la contribution spécifique que la fonction QSE est à même de leur apporter. Les tableaux des pages précédentes constituent une première base de travail.

� Déterminer les critères d’évaluation : les éléments clés

Les figures 2.1 à 2.4 donnent quelques orientations. Le volume des publications traitant des facteurs déterminant le succès dans chacun des domaines visés est considérable. En même temps les indicateurs fournis sont souvent triviaux. Les spécialistes insistent moins sur le contenu des indicateurs que sur le processus de choix.

En théorie, l’élaboration et l’amélioration continue du système de management qualité relève beaucoup de la responsabilité des différentes directions et des managers de proximité, avec la fonction QSE en support.

10 Voir, par exemple : http://www.legrand.com/FR/cartographie-des-parties-prenantes-du-groupe_13174.html.


En pratique, l’inverse se produit parfois avec la tentation des managers de « déléguer » la responsabilité de la qualité aux experts fonctionnels. À moyen terme, c’est l’échec assuré.

Pour être efficace, un cadre de référence doit être coconstruit avec la partie prenante intéressée : l’indicateur est en quelque sorte le « représentant » de la partie prenante dans le système de management de la qualité. Il est nécessaire également qu’il soit partagé.

Il doit en même temps présenter trois qualités principales : – être pratique (les données seront faciles à rassembler) ; – être facile à comprendre, notamment par les décideurs

internes (autrement dit, les managers doivent pouvoir employer les mesures réalisées pour améliorer leurs propres processus) ;

– permettre d’agir (autrement dit, les évaluations réalisées pourront se traduire aux différents échelons de l’entreprise).

Ce cadre de référence (tableau de bord ou balanced scorecard) s’inscrit dans une logique partagée de régulation, de pilotage. Classiquement, le pilotage consiste à définir une cible, puis un chemin pour l’atteindre. On vérifiera en cours d’action que la réalité est conforme à l’objectif. En cas de dérive constatée, des actions correctives seront décidées en collaboration avec les acteurs internes.


3 Penser

les contributions de la fonction QSE

à la création de valeurs

3.1 La qualité : une valeur inestimable, victime de son succès !

La notion de qualité est reconnue comme avantage concurrentiel depuis bien longtemps. Au xviie siècle, le grand Colbert, cité par Jean-Michel Bezat, dans l’ouvrage Enquête

sur le Made in France (First, 2015), déclarait déjà : « Si nos fabriques imposent, à force de soins, la qualité supérieure de nos produits, les étrangers trouveront avantage à se fournir en France et leur argent affluera dans les caisses du royaume. ».

La qualité, telle qu’on la connaît aujourd’hui, a vraiment pris son envol à partir des années 1970, lorsque la saturation des marchés, le développement du marketing et l’augmentation des exigences des clients conduisent les entreprises à chercher à accroître la qualité de leurs produits. La concurrence ne se fait plus uniquement sur le prix mais également sur la qualité et la variété des produits offerts. Philip B. Crosby publie son best-seller Quality is free11 en 1979 et prône le « zéro défaut ». Le concept de qualité passe alors du contrôle a posteriori des produits au contrôle a priori des processus ; les procédures d’assurance qualité se généralisent, puis les démarches de certification d’entreprise, avec l’arrivée en 1987 des normes ISO 9000.

Initié par un ingénieur américain d’origine roumaine, Joseph M. Juran, dès les années 1950, le Management par la Qualité Totale (TQM : Total Quality Management) commence à se diffuser dans les entreprises à partir des années 1980. Juran propose un système global de management de l’entreprise reposant entièrement sur les principes de la qualité. Les normes ISO 9000 sont revues en 2000 pour évoluer dans ce sens et s’articulent autour de principes de management :

– l’orientation client ; – le leadership ; – l’implication du personnel ;

11 Philip. B. Crosby, Quality is Free – The Art of Making Quality Certain, McGraw-Hill Inc., 1979.


– l’approche processus ; – le management par approche système ; – l’amélioration continue (ou Kaizen) ; – l’approche factuelle pour la prise de décision ; – une vision globale intégrant les acteurs de la chaîne

logistique ; – des relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs.

La qualité commence à intégrer aujourd’hui les probléma-tiques de responsabilité sociale, sociétale et environnemen-tale. Son périmètre n’a donc cessé de s’élargir : des objets produits aux rapports de l’entreprise avec la société.

Aujourd’hui, la qualité est victime de son succès ! Elle s’est diluée dans toutes les instances de l’entreprise et tout le monde est plus ou moins en charge de la qualité de ses activités (« la qualité est l’affaire de tous ! »). D’autre part, d’autres démarches (Lean Management, méthode 6 Sigma, excellence opérationnelle, etc.) se sont développées et occupent parfois le devant de la scène, reléguant la qualité à un rôle purement technique. Enfin, la qualité a été érigée en système global de management par le TQM, puis par les référentiels d’évaluation, comme celui du Malcolm Baldrige National Quality Award aux USA, qui a vu son nom évoluer en « Integrated Management Models » et celui de l’EFQM (European Foundation for Quality Management) en Europe, appelé maintenant « Modèle d’excellence ». Cette extension déborde du cadre traditionnel de la fonction qualité pour englober toutes les composantes de l’entreprise. Il en résulte que la qualité en tant que fonction doit rendre des comptes ! A-t-on encore besoin d’une direction qualité ? Combien coûte-t-elle ? Et qu’apporte-t-elle en définitive ?

Penser les contributions de la fonction QSE à la création de valeurs 33

Pour tenter de répondre à ces questions, nous allons nous attacher à cerner les contributions de la fonction QSE à la création de valeur.

3.2 La fonction qualité dans tous ses états

La fonction QSE est une fonction support contribuant à l’amélioration des performances des autres fonctions et contribuant indirectement à l’amélioration des performances de l’entreprise. Pour comprendre la nature des contributions de cette fonction à la création de valeur, il est nécessaire de s’interroger sur ses activités clés et sur son positionnement dans l’entreprise.

Une grille d’analyse, développée par Ulrich (1996) pour l’étude d’une autre fonction support, la fonction RH, a été retenue, après adaptation à la fonction qualité.

Le modèle d’Ulrich répartit les contributions selon deux axes d’analyse : d’une part, sur l’axe vertical, l’orientation opérationnelle ou stratégique des activités et, d’autre part, sur l’axe horizontal, la focalisation sur les outils-méthodes par opposition à celle sur les hommes.

Ce découpage permet de définir quatre profils-types de missions pour l’acteur qualité (voir figure 3.1) :

– l’expert technique ; – le champion des salariés ; – l’agent de changement ; – le partenaire stratégique.


Bien que n’existant jamais à l’état pur, ces types de contributions constituent des repères pour l’analyse et pour l’action. Après les avoir présentés dans la section suivante, ils seront appliqués à l’analyse de la répartition des activités des membres de Parcours Croisés. On s’interrogera ensuite sur les modes d’évaluation qui sont les mieux adaptés.

Figure 3.1 Matrice des contributions de la qualité vue par les clubs Parcours Croisés (adaptée d’Ulrich, 1996)

3.2.1 Expert technique réduisant les risques et apportant fiabilité de fonctionnement et confiance

L’expert technique a des actions très opérationnelles, qui contribuent directement à l’amélioration de la qualité des produits et/ou services de l’entreprise. Il a également comme objectif d’optimiser les processus et de contribuer ainsi à l’amélioration opérationnelle de l’entreprise. À ce titre,


la fonction QSE est spécialiste des méthodes et outils de contrôle, de mesure, d’optimisation et d’amélioration.

Garant du respect des réglementations et des normes, l’expert technique s’assure de la sécurité, de la conformité, de l’absence de défauts, de l’offre de l’entreprise. Il est responsable de la mise en place des démarches d’assurance qualité afin de garantir la conformité et la fiabilité des produits. L’analyse des réclamations clients, et plus largement de la satisfaction des clients, est souvent aussi une de ses missions importantes en lien avec le marketing.

Ce rôle d’expert technique est un rôle clé ; il s’agit de la mission première et centrale de la qualité : garantir de bons processus et de bons produits, en adéquation avec les besoins des clients. La fonction QSE est ainsi productrice de confiance en interne et en externe.

3.2.2 Champion des salariés encourageant le développement des compétences et la motivation

La qualité dépend de l’implication du personnel et de son envie de « bien faire », surtout dans le secteur d’activité des services, souvent en interaction directe avec le client/usager (mairie, hôpital, agence bancaire, etc.). De plus, les offres de produits et de services sont en évolution constante et rapide, nécessitant l’adaptation de tous. Dans ce contexte, le développement des compétences et de la motivation du personnel est devenu un des éléments clés de la qualité.


La qualité est au cœur de la vision processus et des démarches d’amélioration continue. En tant que « champion des salariés », la fonction QSE doit passer du respect des procédures à l’amélioration continue des processus, en faisant partager sa vision transversale et en donnant du sens aux opérationnels. Par sa maîtrise des démarches et outils de résolution de problèmes, elle a un rôle de formation pour faire monter en compétences les opérationnels et un rôle d’animation des chantiers d’amélioration continue. Elle peut aussi contribuer à valoriser le savoir-faire et les compétences des collaborateurs. La qualité apparaît alors comme un état d’esprit à généraliser pour en faire un levier de changement, d’adhésion du personnel et d’amélioration du dialogue social.

Les processus sont la base de l’apprentissage individuel et collectif, car ils sont le lieu des interactions et des échanges entre acteurs, échanges renforcés et multipliés par les dé-marches d’amélioration continue qui permettent la montée en compétences des opérationnels. Les démarches d’amé-lioration continue favorisent une dynamique d’apprentissage et de développement des compétences qui encourage tous les employés à participer au maintien et à l’amélioration des processus. Au-delà de ces démarches, la fonction QSE peut animer des « réseaux apprenants », permettant aux opérationnels de s’enrichir mutuellement par l’analyse de leurs problèmes et le récit de leurs expériences en favorisant la création de liens renforçant l’esprit qualité12.

12 Peter Senge, La cinquième discipline – Levier des organisations apprenantes, First, 2010.



Léopoldine Bachelard, directrice qualité, affaires réglementaires et sécurité d’une entité opérationnelle d’Air Liquide (membre du club Parcours Croisés Ariane)

Une fonction QSE très intégrée et opérationnelle sur le terrain, championne des salariés

Léopoldine est arrivée à cette position il y a trois ans, après une expérience d’ingénieur en recherche et développement d’une douzaine d’années qui lui a permis d’acquérir une solide expérience de gestion de projets et une forte crédibilité technique.

Peu après sa prise de fonction, elle s’est retrouvée pilote d’un projet d’excellence opérationnelle (Lean Management) qui a eu des impacts sur les changements de comportements et qui a sensibilisé l’ensemble de l’entreprise à la qualité, à l’attention portée au client de façon générale : « Avant, l’amélioration continue se faisait, mais à une vitesse beaucoup plus faible. » Ce projet a démarré la première année par une analyse des dysfonctionnements, puis par des chantiers (une douzaine chaque année) qui couvrent aussi bien la production que la supply chain au sens large ou encore la R&D. Chaque chantier est ciblé sur une activité précise, puis dupliqué sur les autres activités. Parmi les missions génériques de la fonction QSE, la dimension d’agent de changement a donc constitué assez vite une dimension notable de sa fonction. Le volet le moins développé est peut-être celui de la stratégie qui toutefois inspire l’ensemble, car la qualité est complètement intégrée au projet de l’entreprise. La dimension du site (170 personnes) appelle aussi une forte proximité avec le terrain qui facilite la synergie



Léopoldine Bachelard, directrice qualité, affaires réglementaires et sécurité d’une entité opérationnelle d’Air Liquide (membre du club Parcours Croisés Ariane)

Une fonction QSE très intégrée et opérationnelle sur le terrain, championne des salariés

Léopoldine est arrivée à cette position il y a trois ans, après une expérience d’ingénieur en recherche et développement d’une douzaine d’années qui lui a permis d’acquérir une solide expérience de gestion de projets et une forte crédibilité technique.

Peu après sa prise de fonction, elle s’est retrouvée pilote d’un projet d’excellence opérationnelle (Lean Management) qui a eu des impacts sur les changements de comportements et qui a sensibilisé l’ensemble de l’entreprise à la qualité, à l’attention portée au client de façon générale : « Avant, l’amélioration continue se faisait, mais à une vitesse beaucoup plus faible. » Ce projet a démarré la première année par une analyse des dysfonctionnements, puis par des chantiers (une douzaine chaque année) qui couvrent aussi bien la production que la supply chain au sens large ou encore la R&D. Chaque chantier est ciblé sur une activité précise, puis dupliqué sur les autres activités. Parmi les missions génériques de la fonction QSE, la dimension d’agent de changement a donc constitué assez vite une dimension notable de sa fonction. Le volet le moins développé est peut-être celui de la stratégie qui toutefois inspire l’ensemble, car la qualité est complètement intégrée au projet de l’entreprise. La dimension du site (170 personnes) appelle aussi une forte proximité avec le terrain qui facilite la synergie

entre les différentes missions : la dimension « expertise technique », nécessaire compte tenu de l’activité de l’entreprise, qui suppose une bonne connaissance des produits et de l’environnement, se met en œuvre dans un lien permanent avec les collaborateurs, pour les inciter à faire les choses mieux, les aider à mettre en place de nouveaux modes de fonctionnement et les soutenir au quotidien. Tout cela est en lien. L’amélioration opérationnelle est en partie la gestion du changement d’organisation, mais en même temps, il faut bien accompagner les équipes tous les jours. Il faut être sur les deux : « L’aspect respect des normes est tellement imbriqué avec la façon de travailler au quotidien que les opérateurs ne font pas forcément la différence entre ce qui est de l’ordre de la norme et ce qui est la bonne pratique au quotidien. » L’insistance sur telle ou telle mission de la qualité évolue dans le temps. Par exemple, l’introduction d’une nouvelle norme crée une autre dynamique et implique d’autres acteurs que les opérations qui sont essentiellement ceux mobilisés dans l’amélioration continue. Le gros enjeu est de comprendre le sens profond des sujets et de le traduire dans les termes adaptés, en fonction du niveau de maturité de l’entreprise, « de valoriser les contraintes ». L’évaluation de la fonction QSE est toujours délicate à conduire : « Mes objectifs sont des objectifs des autres directions sur lesquels on prévoit, nous, qualité, d’apporter un support particulier. » Au-delà des objectifs de résultats, par exemple un taux de non-qualité, il y a la conduite d’un processus qui produit des résultats à moyen terme. Il s’agit de quelque chose de difficilement quantifiable. Il faut valoriser le chemin accompli et pas seulement le résultat.


3.2.3 Agent de changement, vecteur d’innovation organisationnelle et managériale

Les problèmes de cloisonnement de l’organisation par fonction et le besoin de réorganisation selon une vision processus de création de valeur ou projets sont, depuis les années 1990, une préoccupation constante des entreprises. Le reengineering et aujourd’hui la transformation « digitale » sont des questions vitales, devenues plus aigües avec le développement rapide des technologies Internet et de la relation directe, personnalisée avec chaque client. L’objectif est de ne conserver que les activités créatrices de valeur et de rationaliser la chaîne de valeur étendue, du client au client, avec une réorganisation, une homogénéisation et une numérisation des activités et des processus au niveau mondial.

Mais si la rationalisation des fonctionnements et le recours aux nouvelles technologies sont nécessaires, elles ne suffisent plus et l’innovation managériale est devenue un domaine qui nourrit de très fortes attentes.

Selon Birkinshaw, Hamel et Mol13, « l’innovation managériale est l’invention et la mise en œuvre d’une pratique, d’un pro-cessus, d’une structure ou d’une technique de management, nouveaux par rapport à ce qui est connu dans l’objectif de mieux atteindre les buts de l’organisation. » Elle est moti-vée par une volonté d’amélioration de la performance de l’entreprise. Parmi les innovations managériales les plus connues, on peut citer : la structure matricielle de la Nasa, la

13 Julian Birkinshaw, Gary Hamel, Michael J. Mol, “Management innovation”, Academy of Management Review, 2008, p. 825.


méthode 6 Sigma en 1987 chez Motorola et le management par la qualité totale.

Cette définition indique que l’innovation managériale peut être source de création de valeur et d’avantage concurrentiel. Par exemple, le Lean Management, qui découle des principes et démarches du système de production Toyota, est une innovation majeure, qui a conféré à l’entreprise Toyota un avantage concurrentiel exceptionnel et durable, innovation que quasiment toutes les entreprises essaient d’imiter depuis les années 1990.

Même quand l’entreprise adopte des modèles inventés par d’autres, la transformation de l’organisation et la gestion du changement sont des éléments clés de la réussite et la fonction QSE peut apporter son expertise et sa connaissance transversale de l’entreprise à ces démarches.

3.2.4 Partenaire stratégique accompagnant la mise en œuvre des politiques d’entreprise

En tant que Partenaire Stratégique, la fonction QSE doit tendre ses efforts vers le déploiement de la stratégie de l’entreprise. Au niveau central, elle propose une stratégie qualité et des plans d’action en alignement avec la stratégie et contribuant à l’atteinte des objectifs ; elle veille également à ce que les éléments essentiels de la qualité et les attentes des parties prenantes soient bien pris en considération dans les politiques de l’entreprise. Sur le terrain, elle s’efforce d’aligner démarches et pratiques qualité avec les grandes orientations stratégiques.



David Charbonnier, directeur de l’innovation et de la transformation, Manpower France

Manpower : la qualité au cœur de la transformation

(Synthèse de la table ronde lors de l’événement interclubs Parcours Croisés, 9 avril 2015 – Manpower France est représenté dans le club Élysées par Claire Jany, chef du service qualité de service et amélioration continue)

Manpower France, ce sont 700 agences de travail temporaire et 50 cabinets de recrutement. L’équipe qualité appartient à la direction de l’innovation et de la transformation.

En vingt ans, la qualité, considérée parfois comme trop bureaucratique, a connu une véritable révolution et est aujourd’hui au centre de la transformation. Elle s’approprie désormais de nouveaux sujets : simplification et efficacité des processus souvent trop complexes, amélioration de la satisfaction client, amélioration continue, alignement stratégique, etc.

Depuis deux ans, une nouvelle équipe de direction a lancé le plan stratégique « Envergure 2016 » visant à redéfinir le business model de l’entreprise et développer une véritable culture de service, principal levier de différenciation pour les clients (les entreprises utilisant les services de Manpower) ; la qualité est un axe à part entière de ce plan au même titre que le marketing, les ressources humaines, etc. Auparavant, politique qualité et stratégie d’entreprise étaient dissociées, maintenant, il y a fusion : la qualité est un des axes de la stratégie.


Un des chantiers de la qualité a été : « Comment dynamiser la qualité client ? » au niveau de l’entreprise. Un baromètre annuel BVA de 100 pages était bien discuté quinze minutes au CODIR, mais c’est insuffisant ! Un repositionnement au plus près du terrain, centré sur la VOC (Voice Of Customer), a été opéré avec :

– Des mesures qualité ramenées au niveau opérationnel de chaque agence : tous les mois, chaque agence discute avec ses clients, les clients évaluent leur satisfaction et le Net Promotor Score est suivi tout particulièrement. « La VOC (Voice Of Customer) est un levier puissant pour faire bouger les choses ».

– Chaque agence formalise un plan d’action (Roadmap). Ce plan d’action est discuté et suivi par le N+1. Il s’agit d’un réel pilotage de la satisfaction client qui est suivie dans toutes les instances de pilotage.

– Une fois par an, un questionnaire téléphonique est proposé à 10 000 clients (durée = 20 minutes avec 5/6 thèmes dont une évaluation par rapport à la concurrence). Un plan d’action client par client est ensuite conduit par chaque agence.

Un autre constat a été : « La stratégie ne descend pas au niveau des agences ! » Pour y remédier, le nombre de niveaux hiérarchiques a été réduit à trois et un projet a été mené afin que la vision de la direction générale soit diffusée et suivie dans toute l’organisation. Pour cela, chaque entité doit suivre trois KPI (Key Performance Indicator) à trois ans : profit, part de marché et croissance


des recrutements. Ces objectifs sont visualisés dans chaque agence sur un panneau « Envergure 2016 » (management visuel) et chaque agence fixe sa façon d’atteindre progressivement ces objectifs.

Le travail de l’équipe qualité est d’accompagner cette transformation en décloisonnant l’organisation, en mettant en place des processus de bout en bout jusqu’au client et en animant la qualité à tous les niveaux. La fonction qualité est essentielle, car elle a une posture neutre à même « de faire bouger les lignes dans l’organisation, de faire travailler ensemble » afin de développer une intelligence collective plus forte dans l’entreprise.

3.2.5 Positionnement des directeurs QSE dans la matrice des contributions qualité

Chaque membre des clubs Parcours Croisés a positionné dans la matrice ses contributions à la création de valeur en donnant le pourcentage des activités de son service dans chacun des quadrants ; des exemples de mission illustrent ces activités. La figure 3.2 ci-après résume ces positionnements individuels en donnant le minimum, le maximum et la moyenne obtenus sur l’ensemble des réponses. Il convient de noter qu’il s’agit d’une auto-évaluation des directeurs QSE et que la répartition serait sans doute différente si elle avait été faite par d’autres fonctions ou par la direction générale.

Plusieurs enseignements ressortent de cette analyse et des discussions des clubs.


Figure 3.2. Fonction QSE : les quatre positions clés

Aujourd’hui, le décideur qualité est plutôt positionné comme expert technique que comme partenaire stratégique ou agent de changement. Mais la répartition des activités est différente, selon :

– la définition de la fonction (direction de la qualité / direction QSE / qualité et RSE / direction qualité et performance, etc.) ;

– le secteur : il y a une différence entre l’industrie et les services, où l’introduction de la qualité est plus récente et les attentes fortes, notamment dans les services publics ;

– et, last but no least, le niveau de confiance du directeur général !

Par ailleurs, le positionnement de la fonction QSE évolue avec le temps, la maturité de la démarche qualité et les


enjeux de l’entreprise. S’occuper d’ISO est stratégique dans certains secteurs et ne l’est plus dans d’autres.

D’autres domaines sont à investir et à développer : nouveaux territoires à conquérir ; migrations possibles du bas (le quotidien) vers le haut (le stratégique). Ces évolutions ne remettent pas en cause les basiques de la fonction QSE qui ont parfois migré vers les opérationnels14. Si l’expertise est un domaine de légitimation qui permet d’aller de l’avant, se situer en « champion des salariés » est un moyen pour faire prendre de la hauteur à la qualité.

Il ressort de cet ensemble que la fonction QSE est aujourd’hui à la croisée des chemins et en recomposition. Dans tous les cas, elle est plus facilement valorisée quand elle permet une optimisation chiffrée des coûts (par exemple, le projet de simplification à l’ANFH, qu’Antoine Bouvy, responsable qualité et membre du club Madeleine-Innovation Publique a présenté aux membres de son groupe) ou encore lorsqu’elle permet de mieux répondre à une contrainte réglementaire impérative (par exemple : la maîtrise des risques majeurs pour des installations classées).

3.3 Des évaluations de la création de valeur(s) différenciées

Selon Philippe Lorino15, « la performance de l’entreprise est fondée sur le couple valeur-coût, mettant en relation la

14 89% des entreprises ayant répondu à notre enquête (voir annexe) sont certifiées ISO 9001 depuis au moins trois ans.

15 Philippe Lorino, Méthodes et pratiques de la performance – Le pilotage par les processus et les compétences, Éditions d’organisation, 2003.


valeur produite (valeur) et la valeur détruite (coût). Les deux termes de ce couple sont indissociables (il ne s’agit, ni de minimiser les coûts, ni de maximiser la valeur produite, mais d’optimiser le rapport entre les deux). » La performance est, par conséquent, ce qui contribue à améliorer le rapport valeur/coût. Le mot valeur étant entendu comme réponse aux attentes des clients ou parties prenantes ; ces attentes n’étant pas directement explicites, elles doivent être anticipées, traduites par la stratégie de l’entreprise en plans d’action et objectifs. La performance consiste alors à atteindre les objectifs stratégiques de l’entreprise.

Un dispositif d’évaluation des performances résulte d’une démarche d’analyse qui pourrait s’articuler autour des questions suivantes :

– Évaluer quoi ? C’est-à-dire l’objet, ce sur quoi porte l’évaluation.

– Pourquoi ? À savoir la visée de l’évaluation qui correspond aux objectifs, résultats normalement attendus des activités ou du projet (le livrable).

– Pour qui ? Pour quel client ou parties prenantes ? – Comment ? Quelles méthodes et modalités de mise en

œuvre ? – Qui ? Quels seront les évaluateurs ? – Quand ? Il s’agit de définir la périodicité de l’évaluation

(journalière, mensuelle, ponctuelle, etc.).

À partir des réponses à ces questions, une méthode et des indicateurs de performance peuvent être établis selon les situations. Par indicateur de performance, on entend « une information devant aider un acteur, individuel ou plus généralement collectif, à conduire le cours d’une action vers


l’atteinte d’un objectif ou devant lui permettre d’en évaluer le résultat16 ». Il est d’usage de distinguer deux types d’indicateurs : des indicateurs de résultats qui permettent de juger de l’atteinte d’un objectif (exemple : taux de défauts) et des indicateurs de processus ou de suivi qui s’attachent aux points clefs qui seront suivis lors de la mise en œuvre de l’action (exemple : suivi d’un processus par des cartes de contrôle).

La f igure 3.3 résume notre analyse en croisant les contributions de la fonction QSE à la création de valeur et les modes d’évaluation. Elle peut aider à définir un dispositif d’évaluation des performances et des indicateurs cohérents et pertinents. Une explication détaillée des dispositifs d’évaluation de la performance de chacun des quadrants est donnée dans les paragraphes suivants.

Figure 3.3 Des évaluations adaptées à la nature des contributions

16 Ibid.


3.3.1 L’amélioration produits-processus, une traduction économique assez directe pour l’expert technique

Ce domaine, relevant de l’expert technique, a fait l’objet d’une attention soutenue. Les méthodes d’évaluation y sont nom-breuses et généralement bien connues des professionnels. On se centrera sur l’évaluation des coûts de non-qualité. Car encore, peu d’entreprises font l’effort d’évaluer ces coûts alors que cette démarche pédagogique de démonstration peut engendrer une prise de conscience et se révéler un puissant levier d’une dynamique durable d’amélioration des performances. Le témoignage à ce sujet de Daniel Blaie (paragraphe 4.3) en est tout à fait exemplaire. Il montre bien qu’une démarche collaborative engagée suite à cette évaluation et impliquant l’ensemble des acteurs de la chaîne de valeur (de la conception du produit, en passant par les achats, la production et la commercialisation) est source de création de valeur.

Des méthodes sont disponibles. Par exemple, la norme NF X 50-126 (AFNOR, 1986) propose un guide d’évaluation des coûts résultant de la non-qualité, permettant de calculer le Coût d’Obtention de la Qualité (COQ). Très orientée industrie, elle peut cependant être adaptée pour les services.


La norme NF X 50-126 – 1986 : guide d’évaluation des coûts résultant de la non-qualité

Calcul du COQ (coût d’obtention de la qualité) = coûts de non-qualité + coûts des contrôles.

Coûts de non-qualité (pertes subies) : - Coûts des anomalies internes : anomalies au niveau des prestations réalisées, erreur de définition, de spécification du besoin client, coûts des pannes équipements, pertes dues aux achats inemployables, coûts de rotation du personnel, absences, accidents du travail, non-respect des délais, etc.

- Coûts des anomalies externes : réclamations clients, coûts de la garantie, remises ou ristournes, pénalités de retard, etc.

Coûts des contrôles (dépenses consenties) : - Coûts de détection : coûts des contrôles lors de la réalisation des prestations, acquisition du matériel de contrôle, frais d’étalonnage, durée des opérations de contrôle.

- Coûts de prévention : contrôles de réception, contrôle des processus, évaluation des fournisseurs, entretien préventif, formation, etc.

D’autres coûts résultant de la non-qualité sont plus difficilement quantifiables : perte de clients (évaluable par le manque à gagner au niveau de la marge), impact en termes d’image, détérioration du capital confiance de l’entreprise, etc.

Le calcul des coûts utilise une approche analytique et des données existant dans l’entreprise. Il peut être fait en collaboration avec le contrôle de gestion et d’autres services, et alimenter un tableau de bord.

L’amélioration continue est le moteur de l’éradication des dysfonctionnements par une action sur les causes racines,


permettant de faire rentrer la qualité et ses démarches dans toutes les instances de l’entreprise (Design for Manufacturing, Design for Six Sigma, etc.), source d’économies tangibles (baisse sensible du COQ) et d’apprentissage.

3.3.2 Le développement des compétences et de la motivation, plus difficile à valoriser par le champion des salariés

En tant que « champion des salariés », la fonction QSE travaille au développement de l’amélioration continue par la montée en compétences et l’implication du personnel dans cette démarche. Elle travaille également au développement de la motivation et de l’engagement du personnel, en collaboration avec les ressources humaines.

Les dysfonctionnements génèrent des coûts cachés : absentéisme, accidents du travail, risques psychosociaux, turnover, non-qualité, écarts de productivité, gaspillages de toutes sortes (les fameux « muda17 » du Lean), etc. Certains de ces dysfonctionnements peuvent être évalués économiquement, comme nous l’avons vu ; d’autres sont plus difficiles à cerner : démobilisation, découragement du personnel, etc. L’amélioration du climat social peut se traduire par moins d’absentéisme, moins de turnover, une meilleure productivité, plus de motivation, mais le lien de causalité est difficile à établir et le chiffrage économique est très difficile. Néanmoins, un diagnostic peut révéler ces dysfonctionnements par une écoute des acteurs, les chiffrer et en analyser les causes et les responsabilités.

17 Tâche sans valeur ajoutée, gaspillage.


Certains auteurs proposent d’analyser la performance individuelle des employés au regard de trois dimensions que sont leur motivation, leur satisfaction et leur implication, ceci par des enquêtes de satisfaction dont les résultats peuvent être l’occasion d’une réflexion collective et donner lieu à la mise en place de groupes de travail et de plans d’action.

De leur côté, certaines entreprises ont innové. Ainsi, la société d’assurance suédoise Skandia, considérant les ressources humaines comme le déterminant premier de la performance, a cherché à mesurer le capital intellectuel dans un tableau de bord appelé « Navigateur Skandia »18, par trois critères de performance :

– les compétences, mesurées par les connaissances et le savoir-faire ;

– l’attitude des employés, estimée par leur motivation, leurs comportements ;

– l’agilité intellectuelle, mesurée par l’innovation, l’imitation et l’adaptation.

Ces critères sont évalués par un taux de performance sur une échelle allant de « à risques » à « excellent ».

3.3.3 La performance organisationnelle, une évaluation qui dépend des projets de l’agent de changement

Certaines transformations organisationnelles sont assez faciles à évaluer lorsqu’elles entraînent des gains de

18 Leif Edvinsson, Michael S. Malone, Intellectual Capital – Realizing your Company’s True Value by Finding its Hidden Brainpower, Collins, 1997.


productivité directs et immédiats. Cela a été le cas de certaines démarches de reengineering et d’installation d’ERP dans les années 1990-2000, qui se sont traduites par des automatisations de services administratifs et des réductions importantes d’effectifs. Il est alors possible de justifier ces investissements en calculant leur rentabilité (valeur actuelle nette, taux de rentabilité interne, ROI). Aujourd’hui, des projets de transformation numérique apportent également des gains de productivité importants, qui justifient les investissements dans les technologies nouvelles.

Selon Cappelletti et Khouatra19, la réduction des dysfonc-tionnements, l’amélioration du fonctionnement (notamment par l’adoption de nouvelles technologies) et de la qualité du management sont sources de création de valeur organisa-tionnelle, qui sera transformée en valeur économique (ren-tabilité) et/ou sociale (satisfaction du personnel en interne ou RSE en externe), selon la stratégie de l’entreprise et selon l’efficacité de la mise en œuvre des choix. L’amélioration se traduit en valeur économique si elle entraîne une réduction d’effectifs ou une augmentation du chiffre d’affaires, ou de nouveaux services, etc. L’amélioration peut aussi se traduire en valeur sociale par l’amélioration de la qualité de vie au travail, la réduction du stress, la formation, du temps libre pour des projets RSE et pour des projets d’innovation ou par la diminution du temps de travail, etc. ; de nombreuses possibilités au choix de l’entreprise pour satisfaire des parties prenantes différentes.

D’autres innovations organisationnelles et/ou managériales permettent la création d’un ensemble de compétences

19 Laurent Cappelletti, Djamel Khouatra, Comptabilité – Contrôle - Audit, Tome 10, vol. 1, p. 127-146, 2004.


uniques pour l’entreprise, fortement créatrices de valeurs, une combinaison difficile à copier mais aussi difficile à évaluer à court terme. Par exemple, lorsque la méthode Kanban a été inventée et mise en place par Taïchi Ohno chez Toyota, il eut été difficile à l’époque de valoriser sa création de valeurs, surtout en termes financier. Néanmoins, le pilotage de la production en flux tirés a généré des gains de performance considérables, en permettant d’une part une réduction drastique des stocks et son impact en termes de BFR (besoin en fonds de roulement) et, d’autre part, une production à la commande assurant une grande flexibilité de la production permettant de s’ajuster à la demande. La méthode Kanban est un des éléments du Lean ayant contribué à la spectaculaire croissance de Toyota qui s’est traduite en gains financiers pour les actionnaires. Mais si Taïchi Ohno avait dû démontrer lors de ses premières expérimentations la rentabilité de sa méthode, il n’est pas sûr qu’elle eut été adoptée !

La création de valeur organisationnelle est donc la création d’un potentiel stratégique à exploiter, qui contribue à la survie et au développement de l’entreprise.

3.3.4 La performance globale pour traduire la valeur durable, objectif du partenaire stratégique

Dans le quadrant « partenaire stratégique », les contributions sont plus difficiles à évaluer en termes purement économiques. Il s’agit plutôt d’apprécier en quoi les actions de la fonction QSE contribuent à la performance globale de l’entreprise.

Le concept de performance globale apparaît avec la notion de développement durable (sustainable development),


notion apparue dans les années 1980 et popularisée par le rapport Brundtland, publié par l’ONU en 1987. Il s’agit « d’un développement qui répond aux besoins du présent sans compromettre la capacité des générations futures à répondre aux leurs ». Après une fin du xxe siècle soumise aux exigences des marchés financiers, la nécessité d’un management socialement et écologiquement responsable se fait sentir, un management qui a « des comptes à rendre » et est évalué sur la triple performance économique, écologique et sociale.

Il s’agit de créer durablement de la valeur avec une analyse sur des horizons élargis : dans le temps (à long terme), dans l’espace (au niveau mondial) et pour une notion plus large du client, qui s’étend à l’ensemble des parties prenantes (traduction de stakeholders), c’est-à-dire l’ensemble des acteurs affectés par l’action de l’entreprise. Mais les parties prenantes ont des objectifs parfois contradictoires ; l’organisation, publique ou privée, en fonction de sa stratégie, doit alors chercher un compromis afin de satisfaire au mieux l’ensemble des parties prenantes. La performance globale a par nature un caractère multidimensionnel, difficile à évaluer. Elle s’apprécie avec des indicateurs dont le choix et l’interprétation diffèrent selon les acteurs, leurs objectifs, la période d’analyse, la sensibilité au risque et la responsabilité.

La norme ISO 26000 Responsabilité Sociétale reprend d’ailleurs ce concept de performance globale : « Les entreprises et les organisations n’opèrent pas dans le vide. La manière dont elles s’inscrivent au cœur de la société et de leur environnement est un facteur décisif pour la poursuite de leurs activités. C’est du reste un paramètre toujours plus utilisé pour évaluer leur performance globale. »


Les indicateurs purement financiers conduisent à se focaliser sur le court terme et à se désintéresser de la performance à long terme en matière d’amélioration continue, d’innovation, de développement, d’engagement du personnel, etc. La mesure de la performance globale est une tentative de capter la capacité d’une organisation à créer de la valeur pour l’ensemble des parties prenantes, dont les attentes sont, comme nous l’avons vu, diverses et multiples. Une performance jugée inadéquate sur un des aspects importants pour une des parties prenantes entraîne des risques et peut avoir un impact sur l’avenir de l’entreprise20.

Dimensions et critères de performance globale4 axes pour évaluer la performance de l’organisation :

1. Pérennité de l’organisation : - qualité du produit/service ; - compétitivité ; - satisfaction des partenaires d’affaires.

2. Efficience économique : - économie des ressources ; - productivité ; - rentabilité financière.

3. Valeur du personnel - engagement des employés ; - climat de travail ; - rendement des employés ; - compétences des employés ; - santé et sécurité des employés

20 Sylvie Saint-Onge et al., Gestion des performances au travail, De Boeck, 2007.


4. Légitimité auprès des parties prenantes : - respect de la réglementation ; - responsabilité sociale ; - responsabilité environnementale.

La performance selon le modèle d’excellence de l’EFQM – 2003

La performance est décomposée en : - résultats pour le personnel : satisfaction et motivation ; - résultats pour les clients : satisfaction et fidélité ; - résultats pour la collectivité : perception.

Tous les trois sont soumis à des mesures de perception et des indicateurs de performance, contribuant aux résultats d’activité financiers (financiers ou non, indicateurs opérationnels).


4 De l’expert technique

au partenaire stratégique : action, évaluation

et valorisation

4.1 Faire prendre de la hauteur à la qualité en construisant la confiance

La qualité a développé une image ambivalente. Reconnue comme stratégique il y a quelques années, en se développant comme expert technique, spécialiste des normes ISO et

autres certifications, la fonction QSE s’est parfois coupée du terrain et véhicule une image négative, comme le rappellent certains acteurs qualité : « Je ne dis pas que je suis de la qualité ! », « La qualité fait peur ! ». La qualité est vue dans certaines entreprises comme une démarche coûteuse et chronophage.

Pourtant, au-delà des procédures, des normes et de la qualité produit, la qualité peut contribuer à la satisfaction de toutes les parties prenantes et à la construction du capital confiance de l’entreprise. Être moins dans la technique et le court terme, regarder vers le futur et le stratégique, la fonction QSE doit prendre de la hauteur et s’orienter vers des projets à moyen et long terme. L’évolution est en marche, la qualité s’oriente sur les axes : champion des salariés et agent de changement.

Le cheminement conduisant de l’expert technique au partenaire stratégique est représenté sur la figure 4.1 ci-après. Construire la confiance est un préalable en agissant à deux niveaux. Au niveau opérationnel, il s’agit de démontrer l’utilité des actions qualité par des actions concrètes sur le terrain, en collaboration avec les opérationnels, en contribuant à la résolution de leurs dysfonctionnements et en montrant les progrès réalisés. Une évaluation économique des gains est un élément puissant de démonstration : « Ne pas s’épuiser à convaincre, mais démontrer ! », « La preuve par les faits ! », « Les lettres de noblesse se gagnent sur le terrain ! » déclarent des directeurs qualité. La fonction QSE puise sa légitimité dans son rôle d’expert technique et gagne la confiance sur le terrain avec les opérationnels. Au niveau stratégique, la position du responsable QSE évolue en fonction de la confiance de la direction générale en montrant le caractère incontournable des savoir-faire des acteurs


qualité et en répondant à ses attentes et aux attentes des autres directions.

Figure 4.1. La dynamique d’excellence de la fonction QSE

Ensuite, il faut organiser le partage de la qualité. Tout d’abord, coordonner une fonction centrale, en responsabilité de la politique qualité et de son déploiement et des relais locaux, en charge de la mise en œuvre de cette politique. Ensuite, la qualité est répartie entre la fonction QSE et les autres fonctions de l’entreprise : les éléments basiques de la qualité, répétitifs sont délégués aux acteurs-métiers et encapsulés dans les processus opérationnels, la fonction QSE gardant les fonctions régaliennes, stratégiques, méthodologiques, de conseil et d’animation de la politique qualité. La quête de l’excellence opérationnelle invite les managers de proximité, de terrain à prendre en charge les aspects opérationnels

De l’expert technique au partenaire stratégique… 61

de la qualité (conformité, amélioration continue, méthodes de travail, etc.).

Figure 4.2. La qualité, l’affaire de tous, chacun dans sa responsabilité

La fonction QSE a vocation à devenir un partenaire dans la mise en œuvre de la stratégie sur les aspects processus, amélioration continue, transversalité, innovation organisationnelle, management des risques, RSE, etc., en collaborant avec les directions opérationnelles (production, Supply Chain, R&D, innovation, achats, marketing) et les autres fonctions support (système d’information et TIC, ressources humaines, contrôle de gestion, etc.). Dans certaines entreprises, la fonction QSE est devenue la direction de la transformation et de la performance.

Réactions du Collège des Ambassadeurs Parcours Croisés

Le Collège des Ambassadeurs est constitué d’un représentant de chaque club (l’ambassadeur), des animateurs Parcours Croisés et d’AFNOR Compétences. Il se réunit deux fois par an pour coconstruire les thématiques transversales au réseau Parcours Croisés.


Pour créer de la valeur, le directeur qualité doit :

– aller à l’essentiel et sortir du vocabulaire normatif qualité ;

– rester proche du terrain pour garder le lien avec la réalité ;

– sortir de la notion de coût de non-qualité et de « manque à perdre » pour aller vers le « plus à gagner ».

Au-delà de l’évaluation, il faut « rendre évidente » la création de valeur :

– sortir de son rôle de « porteur de certification » pour aller vers un rôle de conseil stratégique ;

– l’évolution de l’ISO 9001 est positive en ce sens

– anticiper le marché et prendre le « lead » par sa connaissance, en amont des futures normes phares de son marché.

– oser apporter le changement ;

– participer aux projets de transformation de l’entreprise : agilité, digitalisation, etc., en raison de sa vision transversale.

Ajoutons que pour évoluer dans la matrice, la fonction QSE doit faire en sorte que les actions qualité contribuent à l’atteinte des objectifs de l’entreprise. Pour cela, elle doit partir de la perspective du dirigeant (ses priorités) et non de celle de la qualité ; c’est la confiance du DG qui permettra l’évolution. Ce qui suppose de :

– savoir écouter les priorités stratégiques et la zone d’intérêt réelle des dirigeants ;


– savoir proposer au dirigeant de son entreprise de s’emparer de la qualité comme d’un ensemble cohérent de leviers pour conduire une dynamique de performance durable ;

– développer de nouvelles compétences et renforcer les compétences acquises.

4.2 Des compétences distinctives à renforcer

4.2.1 Des compétences qui ne sont pas toujours clairement perçues

Les regards portés sur la fonction ne sont pas toujours très pertinents, parfois décalés, souvent multiples. Il en résulte une « galerie de portraits » que les dirigeants QSE évoquent avec humour.


Galerie de portraits de la fonction

Les membres des clubs Parcours Croisés se sont efforcés de caractériser les regards portés sur la fonction QSE

– Un joker curieux ?

« Quand un nouveau truc compliqué arrive : on le donne au directeur qualité car il a l’habitude de dépatouiller des trucs compliqués, de prendre des éléments un peu partout et de faire un mélange pour ouvrir des portes ! Il n’y a pas


beaucoup de postes dans une entreprise avec quelqu’un qui touche à tout : les problèmes clients, la gestion de crise, l’accueil des inspecteurs, etc. Le directeur qualité arrive à retomber sur ses pieds et la plupart des patrons attendent cela de lui ! Il est peut-être moins précis qu’un directeur de production, mais c’est un joker. »

– « Un porteur de gros mots/maux ? »

– « Beaucoup plus et autre chose… »

– « Capacité à faire le lien entre ce qu’il voit et entend. »

Plus sérieusement, force est de constater que les objectifs QSE anticipent sur les rôles et les missions. Ainsi, l’événement Parcours Croisés d’avril 2015 a montré (sur une centaine de dirigeants QSE interrogés par le système de vote interactif QuizzBox) que :

– 72 % ont des objectifs de résultats associés à leur évaluation personnelle ;

– 72 % estiment que ces objectifs sont en phase avec la valeur ajoutée créée par la fonction.

Ces objectifs exigeants imposent une transformation des rôles et missions, car :

– 74 % concernent la mesure des apports à la transformation de l’entreprise ;

– et 40 % sont directement en rapport avec la mesure des apports à la définition et/ou au déploiement de la stratégie.

Ces fortes attentes conduisent à s’interroger sur les compétences à réunir pour s’y confronter.


4.2.2 Les 4 C

Dans le cadre du pilotage de la performance, « une compétence est l’aptitude à mobiliser, combiner et coordonner des ressources dans le cadre d’un processus d’action déterminé, pour atteindre un résultat suffisamment prédéfini pour être reconnu et évaluable. Cette aptitude peut être individuelle ou collective »21.

Pour avoir de la valeur, une compétence doit être distinctive : elle doit permettre de se démarquer avantageusement de ce que tout un chacun sait faire. Or, la fonction QSE a développé des compétences distinctives (ce qu’elle sait faire mieux que les autres fonctions dans l’entreprise) qu’elle doit renforcer et mettre en avant (voir figure 4.3).

Figure 4.3. Les compétences clés : les 4 C

21 Philippe Lorino, Méthodes et pratiques de la performance – Le pilotage par les processus et les compétences, Éditions d’organisation, 2003.


L’acteur qualité est au départ un contrôleur, un expert de la conformité et de la mesure, un expert technique. Pour évoluer et répondre aux défis d’aujourd’hui, il doit renforcer et/ou développer de nouvelles compétences de veille, d’écoute et de capitalisation. La fonction QSE a un rôle à jouer dans la recherche d’équilibre entre parties prenantes ; en développant les capacités d’écoute de leurs attentes (voir paragraphe 2.2.4), elle contribuera à la satisfaction des parties prenantes et apportera de la valeur dans les relations entre ces parties prenantes.

Spécialiste de la résolution de problème, une autre voie de développement est de renforcer ses compétences de conseil ; la fonction QSE est devenue dans certaines entreprises un prestataire interne aidant toutes les autres fonctions à traiter des problèmes ou opportunités d’évolution.

La fonction QSE peut également renforcer ses compétences relationnelles, de mise en connexion des parties prenantes, d’animation de réseaux apprenants, de management de projets transversaux, de transformation de l’entreprise et d’innovation organisationnelle.

Ces compétences sont demandées par les entreprises. Si la fonction qualité ne développe pas les nouvelles compétences clés exigées, elle court le risque d’être cantonnée au rôle d’expert technique et d’être supplantée par d’autres (une direction de la transformation, de la performance, de l’excellence opérationnelle ou de l’innovation organisationnelle), en charge de ces nouveaux territoires stratégiques.


4.2.3 Des compétences en lien avec la création de valeurs pour l’ensemble des parties prenantes

Le schéma ci-après (figure 4.4) résume les compétences clés de la fonction qualité, les actions types qui sont dans le champ de la qualité et leurs créations de valeur.

Figure 4.4. Rôles de la qualité et création de valeurs

Réactions du Collège des Ambassadeurs Parcours Croisés

Qualité et création de valeur(s) : quelles sont les attentes de la direction générale selon vous ?

– Réduction des coûts de non-qualité.


– Prévention des risques (pouvant affecter l’image, détériorer le capital confiance, avec des répercussions sur les indicateurs financiers…).

– Écoute des parties prenantes (des clients et de toutes les parties prenantes internes et externes) et traduction de leurs attentes.

– Gestion des connaissances/montée en compétences des collaborateurs.

– Promotion de la culture d’entreprise/identité commune, donner du sens.

– Faire le lien entre le mouvement et la pérennité.

– Amélioration de la qualité de vie au travail – fluidification des processus, réduction des crises et zones de stress.

– Favoriser l’intelligence collective.

– Innovation managériale, accompagnement de la transformation.

– Alignement stratégique : participation à la stratégie et/ou à son déploiement.

Forte de ses compétences réaffirmées, la fonction QSE peut prendre toute sa place en tant que prestataire de service interne dans des relations client-fournisseur avec les autres directions ou de Business Partner.

4.3 La fonction QSE comme Business Partner

Devenir partenaire stratégique ne se décrète pas. Encore faut-il qu’il y ait une stratégie, qu’elle soit formulée et que le


directeur qualité soit impliqué, d’une manière ou d’une autre, dans la prise de décision stratégique.

Pour gagner sa place, la fonction QSE doit mettre en visibilité ses actions, ses expériences. Les savoirs et savoir-faire nécessaires aux missions de base sont généralement reconnus mais méritent d’être énoncés (raconter des histoires, animer des débats, des partages d’expérience, des expérimentations, etc.). L’accent est à mettre sur les compétences, savoir-faire et savoir être qui engagent la préparation du futur et répondent aux attentes des parties prenantes clés.

Par exemple, la qualité peut proposer une méthode pour déployer les projets transversaux, les intégrer dans le système, proposer des indicateurs de suivi et être un appui au changement. Mais elle est encore peu associée à la stratégie au départ et encore plus rarement à l’initiative des projets stratégiques.

À l’avenir, la fonction QSE doit notamment être capable de : – déléguer aux opérationnels les activités récurrentes –

telles que le contrôle qualité – et mettre en place des relais locaux ;

– développer un rôle d’animation et de support ; – développer des coopérations horizontales et transversales :

réseaux de coordination, d’entraide, communautés de pratiques, etc. ;

– déceler dans l’évolution de l’environnement les facteurs qui auront un impact sur la qualité ; intégrer le management des risques dans la démarche qualité ;

– traduire une stratégie d’entreprise en priorité et pratiques QSE ;


– donner du sens à la politique qualité (en passant du « comment » au « pourquoi ») ;

– aider les managers à prendre le virage d’un nouveau management en identifiant les opportunités potentielles.

L’évolution de la fonction QSE en tant que « Business Partner » ne peut être réalisée qu’avec le soutien de la direction générale. Ce changement, en association avec le directeur en charge de la fonction, doit être impulsé par la direction générale, c’est une condition essentielle à sa réussite.


Daniel Blaie, consultant en qualité-performance-stratégie (animateur du club « En Nord » à Lille)

La Qualité comme Business Partner, « facilitateur d’émergence » !

Daniel a passé de nombreuses années chez Danone comme directeur de plusieurs usines, puis directeur qualité, sécurité, environnement et gestion de crise.

Il raconte comment, avec ses équipes, il a fait « passer la qualité de back-office à front office », c’est-à-dire de l’expert technique spécialisé sur la sécurité alimentaire et les normes, au partenaire stratégique, contributeur du développement du business.

Pour lui, il est primordial de travailler sur l’ensemble de la chaîne de valeur étendue (du fournisseur du fournisseur au client du client), car des problèmes qualité constatés en usines ou même dans les magasins trouvent très souvent leurs sources en marketing (brief produit inadapté, par exemple), ou en conception de produits (problème de production,


de logistique non pris en compte, etc.) ou encore aux achats (spécifications des composants, emballages non adéquats, problèmes de fiabilité des fournisseurs, etc.). Pour cela, la qualité doit « sortir du discours technique qualité pour parler performance » et démontrer pour mieux convaincre en :

– valorisant les coûts de la non-qualité en euros pour une prise de conscience collective et en affectant ces coûts aux services responsables selon les causes des problèmes ;

– valorisant les pertes de CA résultant des pertes de clients mécontents à partir de l’analyse des réclamations clients (le pourcentage de clients ne rachetant pas le produit peut être estimé à partir de cette analyse).

La fonction qualité peut alors jouer un rôle d’agent de changement en travaillant à la suppression des silos, en mobilisant les acteurs sur l’importance de la chaîne de valeur et de la transversalité dans l’entreprise, en développant et en animant des équipes projets multi-métiers dans lesquels la qualité a toute sa place.

Au fil de la transformation, la qualité « opérationnelle » (au jour le jour) va progressivement s’encapsuler dans les processus opérationnels de conception, de production, d’achats, de supply chain. Les problèmes sont alors résolus sur le terrain par les opérationnels eux-mêmes et chacun est responsable de la qualité à son niveau.

La fonction qualité se recentre sur un rôle de Business Partner en pilotant de nouvelles actions, véritablement contributives au développement de l’activité de l’entreprise (conduite ou participation à des projets de


développement et de création de valeur dans l’entreprise dans le cadre du business plan à moyen et long terme). Cette transformation prend du temps, car il s’agit avant tout de changer les mentalités et la culture qualité au sein de l’entreprise.

L’évolution attendue de la fonction est en parfaite adéquation avec les évolutions de la version 2015 de la norme ISO 9001 (notamment : contexte de l’organisation et prise en compte des parties intéressées, leadership, lien entre stratégie et démarche qualité, performance, risques et opportunités, connaissances organisationnelles…).

Partenaire stratégique, la fonction QSE devra donc se repositionner sur les projets stratégiques façonnant le futur de l’entreprise.

4.4 Investir les projets porteurs d’avenir

4.4.1 Un nouveau positionnement de la fonction

Le repositionnement de la fonction QSE comme Business Partner va la conduire à piloter ou à participer à des projets plus stratégiques et à se saisir des défis d’aujourd’hui. On peut citer, sans être exhaustif (voir figure 4.5) :

– l’excellence opérationnelle ; – le développement de l’expérience client ; – la révolution technologique et la transformation

numérique : spécialiste de la vision transversale à travers


la démarche processus, la qualité doit être associée à la transformation numérique de l’entreprise et à l’innovation organisationnelle ; elle interviendra comme agent de changement ;

– la configuration et le management de la chaîne de valeur étendue : développement des démarches qualité avec les parties prenantes sur l’ensemble de la chaîne de valeur, de projets performances fournisseurs, des achats éthiques, etc. ;

– le développement durable.

Figure 4.5. Exemples de projets répartis par type de rôles

4.4.2 Vers une qualité durable : les nouveaux défis de la fonction QSE

Les systèmes qualité et les normes internationales intègrent déjà la dimension environnementale. La série des


normes ISO 14000 propose un système de management environnemental avec des exigences sur la politique environnementale de l’entreprise, la mise en place d’un programme avec des objectifs cibles et une procédure d’audit. Comme la certification ISO 9001 qui s’est progressivement généralisée dans les années 1990, la famille des normes ISO 14000 (Systèmes de Management Environnemental) s’est imposée ces dernières années. Les deux normes ISO 9001 et ISO 14001 ont été révisées et leurs dernières versions ont été publiées en septembre 2015.

« La norme ISO 26000 – Responsabilité Sociétale a été publiée en 2010 au terme de cinq années de négociations entre un très grand nombre de parties prenantes dans le monde entier. Des représentants des gouvernements, des ONG, de l’industrie, des groupes de consommateurs et du monde du travail ont été impliqués dans son élaboration. Elle représente donc un consensus international. Elle contient des lignes directrices et non des exigences. Elle ne se prête donc pas à la certification, contrairement à d’autres normes très connues de l’ISO. Elle permet en revanche de clarifier la notion de responsabilité sociétale, d’aider les entreprises et les organisations à traduire les principes en actes concrets et de faire connaître les meilleures pratiques en matière de responsabilité sociétale dans le monde entier. Elle vise les organisations de tous types, quelles que soient leur activité, leur taille ou leur localisation. » (www.iso.org).

Le développement durable semble suivre la même évolution que le management de la qualité et devrait avoir un impact important sur l’évolution des entreprises. On devrait assister au passage d’une réflexion consistant à tenter de supprimer a posteriori les externalités négatives générées par une activité, à une prise en compte de ses effets a priori, lors de


la conception des produits et services. La conception essaie de se projeter sur un horizon portant sur l’ensemble du cycle de vie, y compris le recyclage des produits et processus ; une réflexion calquée sur le cycle naturel de la vie. On parle ainsi d’écodesign ou d’écoconception pour la conception des produits, d’écologie industrielle, pour la conception des processus de production22 et d’architecture écologique pour la conception des sites et bâtiments.

Après les 5 zéros (0 stock, 0 délai, 0 défaut, 0 panne, 0 papier), les 4 R pourraient devenir le nouveau mot d’ordre des entreprises : « Réduire, Réparer, Réutiliser, Recycler » dans une boucle de progrès permanent et durable.

La problématique du développement durable interroge directement les chaînes de création de valeur et leur configuration : quelles articulations des unités de production et réseaux logistiques, quels processus industriels, quels choix de localisation, quels moyens de transport, etc. ?

Un autre thème concerne les relations au sein des réseaux interentreprises et les problèmes d’éthique. De plus en plus d’entreprises établissent des chartes concernant leurs relations avec leurs partenaires et la sélection de leurs partenaires sur des critères sociaux, conformes au respect des droits de l’homme et au travail des enfants. L’Institute for Supply Management a développé des principes et des standards pour un comportement éthique au sein des Supply Chain.

22 Henri Jorda H., Franck-Dominique Vivien, « L’écologie industrielle : une stratégie pour le développement durable ? », in Jean-Paul Maréchal et Bernard Quenault, Le développement durable – Une perspective pour le xxie siècle, PU Rennes, 2005.


La fonction QSE peut être partie prenante de l’analyse des risques et des choix dans la Supply Chain, choix logistiques, choix des partenaires, respect des engagements environnementaux et des politiques RSE.

4.5 Évaluer pour évoluer : pour un management global du portefeuille qualité

Comme les autres fonctions support, la fonction QSE est confrontée à la nécessité de justifier ses activités dans un contexte de recherche d’économie. Le chapitre 3 a montré, qu’indéniablement, la fonction QSE a du potentiel pour contribuer à la création de valeur et que ce potentiel dépend de son positionnement. Mais, dans une entreprise donnée, qu’en est-il ? Centre de coût, la fonction QSE doit justifier son existence et son budget.

Pour cela, une fonction QSE donnée doit démontrer ses apports et leur adéquation aux besoins (voir section 4.5.1), choisir avec soin ses actions (processus récurrents ou projets) et les prioriser (section 4.5.2), puis évaluer avec attention chacune de ses actions et leur contribution à la satisfaction des parties prenantes (section 4.5.3). Plus globalement, une fonction QSE doit veiller à aligner ses actions avec la stratégie de l’entreprise et à équilibrer ses interventions dans les quatre domaines clés de la matrice « Contributions – Qualité » par un management du portefeuille qualité (section 4.5.4). Enfin, la mise en place d’un tableau de bord prospectif est un élément essentiel qui facilite le pilotage des actions et leur mise en visibilité (section 4.5.5).


4.5.1 Démontrer la qualité de la fonction qualité !

Selon la norme ISO 9001:2015, la définition de la qualité est : « l’aptitude d’un ensemble de caractéristiques intrinsèques à satisfaire des exigences ». Ce qui est traduit communément par : la qualité est la satisfaction des besoins du client. Il convient de se demander alors si les activités et les projets de la fonction QSE correspondent bien aux besoins de ses clients ?

L’évaluation de la qualité et de la performance d’une fonction support pose trois grandes questions. Quel est le coût de la fonction ? Quels sont ses apports, sa valeur créée ? Le rapport valeur/coût est-il optimal ? Ce qu’on peut formuler aussi par : des prestations les meilleures possibles au meilleur coût !

Pour évaluer une fonction support, qui est un centre de coûts mais aussi un prestataire de services, trois regards sont possibles :

– celui du responsable de la fonction, qui se pose la question du pilotage des activités et des projets de son service ;

– celui des « clients » de la fonction, qui vont juger de l’aide apportée vis-à-vis de l’atteinte de leurs objectifs, de la réussite des projets et donner leur satisfaction de la fonction QSE ;

– celui de la direction générale, qui fera un bilan global des apports de la fonction au développement de l’entreprise au regard de ses coûts.

La fonction QSE doit donc démontrer : – La pertinence de ses actions : ses processus, ses projets

d’amélioration ou d’innovation sont-ils en adéquation avec les besoins et avec la stratégie de l’entreprise ?


– Son efficacité, à savoir l’atteinte des résultats attendus par une évaluation des processus et des projets qualité (voir 4.5.3).

– Son efficience, à savoir l’utilisation de ses ressources la meilleure possible.

Le Modèle d’Évaluation Fonctionnelle23 (MEF) propose, pour mesurer la performance des fonctions support, le calcul d’un taux de performance global qui est la moyenne des quatre taux suivants, évalués sur une échelle allant de 0 à 100 :

– le taux d’activité, qui compare les activités réellement réalisées à un référentiel d’activités théoriques ;

– le taux de compétence, qui évalue la capacité des professionnels de la fonction à disposer des compétences attendues ;

– le taux de support structurel, qui compare le coût de la fonction et de son dimensionnement avec des comparaisons extérieures ;

– le taux de satisfaction des clients internes.

Ces baromètres de performance sont établis avec des grilles et des questions standards à adapter par chaque entreprise.

Le repositionnement de la fonction QSE en tant que Business Partner peut faciliter sa justification « existentielle » par des interventions de type client-fournisseur sur des projets et avec des objectifs clairement identifiés. Alors l’évaluation de la réussite des projets qualité et de la satisfaction des clients justifiera en grande partie l’existence même de la fonction qualité. Néanmoins, le choix des activités et des projets de la fonction QSE reste crucial.

23 David Autissier, Yvon Mougin, Jacques Ségot, Mesurer la performance de la fonction qualité, Eyrolles, 2010.


4.5.2 Prioriser les actions qualité en fonction des attentes des parties prenantes

Après la VOC (Voice of Customer), la VPP, « Voix des Parties Prenantes » ! La fonction QSE sera d’autant plus légitime et reconnue qu’elle répondra aux attentes des parties prenantes. Pour cela, elle peut se servir de la boîte à outils qualité, comme de la matrice IP « Importance-Performance »24, un outil qualité bien connu, adapté ici de priorisation des actions, d’une part par rapport aux attentes des parties prenantes et, d’autre part, en fonction de la performance de l’entreprise comparée à celle de ses principaux concurrents (voir figure 4.6). La difficulté peut être de hiérarchiser les demandes des parties prenantes après celles la direction générale, prioritaires. C’est la stratégie de l’entreprise qui doit guider les choix.

Figure 4.6. Prioriser l’action : partir des attentes des parties prenantes

24 Nigel Slack, “The Importance Performance Matrix as a Determinant of Improvement Priority”, International Journal of Operations & Production Management, 1994.


4.5.3 Évaluer les projets qualité pour montrer la satisfaction des « clients » et progresser

L’évaluation des projets qualité, par la fonction QSE et par les clients du projet, est fondamentale au regard de la réussite du projet en termes d’atteinte des objectifs fixés et de fournitures des livrables et de la satisfaction du client du projet (une autre direction, un fournisseur, un client externe, etc.) quant au processus de conduite du projet et des interactions avec les acteurs qualité. Le témoignage ci-après est tout à fait exemplaire des démarches à implémenter.


Claire Jany, chez Manpower depuis vingt ans, est chef du service qualité de service et amélioration continue (membre du club Parcours Croisés Élysées)

Évaluer la contribution de la qualité par le ROI, c’est possible !

Pour elle, la fonction qualité est « le support du support », à savoir un prestataire interne, intervenant au sein de l’entreprise dans des prestations de type client-fournisseur. Chacune des interventions de son service est conduite de façon rigoureuse comme un projet et formalisée dans une proposition définissant le besoin du « client interne », les objectifs, les livrables, le planning, les charges de travail et les ressources mobilisées.

En fin de prestation, un questionnaire type de satisfaction est rempli par le « client interne ». Son évaluation porte sur différents aspects :


– l’atteinte des objectifs (Q, C, D) du projet et la livraison des livrables attendus ;

– la conduite du projet : respect du planning, des délais et organisation du travail ;

– l’interaction entre l’équipe qualité et le « client » : compréhension du contexte client et de ses problèmes, échanges d’information, animation des réunions, gestion des conflits, etc. ;

– la satisfaction globale et la recommandation à un autre service dans l’entreprise.

L’objectif de la fonction qualité est d’apporter de la valeur en interne, car ce n’est pas l’équipe qualité qui est en contact avec le client mais les équipes terrain (les agences). Néanmoins, il est possible d’évaluer la création de valeur de la plupart des projets par le ROI (Return on Investment), car ces projets (comme l’amélioration du taux de service client) génèrent soit des gains de productivité, soit des gains en business, tous deux valorisables économiquement.

4.5.4 Manager un portefeuille qualité équilibré

Afin de favoriser sa mise en visibilité et asseoir sa contribution à la création de valeurs, la fonction QSE doit gérer le portefeuille de ses activités, processus récurrents ou projets, et l’allocation de ses ressources (quels projets pour quels objectifs ?). Des outils simples permettent d’y pourvoir.

On peut représenter les activités de la fonction et leur répartition de façon à avoir une vue synoptique de l’ensemble du portefeuille d’activités et de sa structure (voir figure 4.7 ci-après).


Figure 4.7. Manager un portefeuille de projets

Plusieurs symboles sont utilisés pour représenter le type d’activités et le degré d’implication de la fonction QSE :

– rectangle = activité récurrente de la QSE ; – rond = projet conduit par la QSE ; – triangle = participation de la QSE à un projet conduit par

une autre direction ou par la direction générale.

La taille des symboles est proportionnelle au coût de l’activité/projet, aux ressources engagées ou au budget.

La force du « management visuel » n’est plus à démontrer. Par conséquent l’utilisation de la couleur est recommandée ; ici, des contraintes d’impression nous imposent un dégradé de gris, moins visuel. La couleur indique la durée (ou la date de fin) de l’activité :

– gris = activité récurrente de QSE, pas de durée ;


– rouge = projet de durée longue, supérieure à 1 an ; – bleu = projet de durée moyenne, de 6 à 12 mois ; – vert = projet de durée courte, moins de 6 mois ; – jaune = projet spécial, atypique.

Cette matrice est un outil puissant de discussion et de négociation avec la direction générale, permettant des arbitrages sur le choix des projets, la négociation et la répartition des ressources, en adéquation avec les objectifs stratégiques de l’entreprise. L’exemple proposé ci-dessus montre un portefeuille bien équilibré, avec des projets qualité contribuant à la création de valeur dans tous les quadrants.

Construire un système de pilotage de la création de valeur revient à « construire un système de pilotage de la performance (plans d’action, indicateurs organisés en tableaux de bord) et tenter de comprendre selon quelles modalités d’action on peut influer sur les résultats finaux et par quels outils informationnels on peut évaluer l’action »25. Dans cette optique, il est important que la fonction QSE gère l’ensemble de ses activités et projets dans un portefeuille qualité, puis en évalue les performances dans un tableau de bord.

4.5.5 Vers un « quality scorecard » ?

Robert S. Kaplan, David P. Norton26, avec le tableau de bord prospectif, insistent sur le fait que la performance globale de l’entreprise résulte de multiples dimensions et

25 Philippe Lorino, Méthodes et pratiques de la performance – Le pilotage par les processus et les compétences, p. 145, Éditions d’organisation, 2003.

26 Robert S. Kaplan, David P. Norton, “The balanced scorecard – Measures that drive performance”, Harvard Busisess Review, vol. 70, n° 1, 1992.


ne peut s’appréhender correctement par les seuls indicateurs financiers. Ils proposent donc quatre axes d’analyse selon quatre perspectives : celle de l’actionnaire (résultats financiers), celle du client (qualité de l’offre, satisfaction et fidélité du client), celle des processus internes (productivité, délais, réactivité, fiabilité) et celle de l’apprentissage organisationnel (compétences, motivation, responsabilisation, innovation et développement).

Du tableau de bord prospectif de l’entreprise peut-être décliné un tableau de bord qualité (ou Quality scorecard) précisant les objectifs, les plans d’action ou projets et les indicateurs de performance de la fonction QSE en ligne avec la stratégie de l’entreprise. Partenaire stratégique à l’écoute et montrant les attentes des parties prenantes (internes et externes), la fonction QSE doit veiller à ce que la stratégie de l’entreprise intègre bien leur satisfaction et les besoins de transformation de l’organisation.

L’objectif de ce tableau de bord est tout d’abord d’aider le responsable QSE et les dirigeants à mieux aligner les performances « qualité » et les actions en découlant avec les objectifs stratégiques de l’entreprise. Ensuite, ce tableau de bord peut servir d’outil de pilotage, permettant de suivre l’évolution des résultats, de modifier si besoin les plans d’action et l’atteinte des performances attendues.

Point de vue de…

Quelques membres de Parcours Croisés…

Les indicateurs, c’est compliqué !

« L’important n’est pas dans l’identification d’indicateurs qu’on n’aurait pas su inventer et qu’il faudrait découvrir, mais


plutôt de s’assurer que les indicateurs existants sont bien en lien avec la stratégie de que les indicateurs existants sont bien en lien avec la stratégie de la communication, qui peut être nourrie à partir de ceux-ci. Il faut être vigilant sur le sens qui peut être donné par la fonction QSE à des indicateurs qui, parfois, rendent compte des préoccupations de la direction générale et ne touchent pas toujours les opérationnels. En effet, la qualité peut apporter beaucoup dans cette interface entre les directions générales et les opérationnels. »

« Les difficultés rencontrées : aller jusqu’à l’évaluation et la définition d’indicateurs. En effet, la valeur créée par la fonction QSE se mesure en partie par la progression des indicateurs des directions opérationnelles. Créer des indicateurs centrant la qualité sur elle-même serait contre-productif au regard de sa finalité. »

« Face à ces difficultés, les décideurs QSE sont souvent évalués sur des objectifs basiques (renouvellement de certification, par exemple) qui ne correspondent pas à la réalité de la valeur qu’ils apportent à l’entreprise. »

Le Quality Scorecard est présenté ci-après de façon schématique (voir figure 4.8). Il est bien évident qu’un projet donné un peu complexe a plusieurs composantes, recouvre plusieurs natures et n’apporte pas un seul type de contributions. Néanmoins, il peut être utile, en vue d’une communication efficace, de considérer son orientation prédominante : projet stratégique, projet organisationnel, projet d’amélioration continue ou projet d’expertise technique (le portefeuille qualité permettant, lui, un meilleur positionnement).


Les indicateurs de performance sont à discuter et à construire au niveau de chaque entreprise. Généralement on retrouve quatre catégories d’indicateurs : – des indicateurs de coût ou de ressources consommées

(nombre de jours/homme, % du budget de la fonction QSE) ; – des indicateurs de résultats, appréciant l’atteinte des

objectifs (efficacité) ; – des indicateurs de suivi : relatifs à l’action en cours pour

l’obtention des résultats ; – des indicateurs de performance globale, mesurant la

satisfaction des parties prenantes (la direction générale, une autre direction cliente du projet, des partenaires externes, etc.) et l’alignement avec la stratégie.

Des exemples illustrent des indicateurs possibles pour chaque type de projet.

Figure 4.8. Structure possible pour un Quality Scorecard


Cette mise en lumière des actions, des projets, des objectifs et des résultats ne peut que rendre légitime la fonction QSE et valoriser ses activités. Les décideurs QSE ne sont-ils pas, en définitive, dans l’ambition de valoriser plutôt que simplement évaluer ? Évaluer, c’est regarder dans le rétroviseur, rendre compte d’une valeur « déjà là ». C’est sans doute nécessaire, mais pas suffisant. Valoriser, c’est créer de la valeur dans une dynamique tournée vers l’avenir et les défis des organisations.

Se comparer aux meilleurs par des benchmarks ou la participation à des prix Qualité, comme le prix EFQM créé en 1992 ou encore le prix français de la qualité et de la performance créé en 1993, peut être un formidable challenge. Les modèles qualité, comme le modèle EFQM, obligent l’entreprise à se questionner, à réaliser une introspection, à se mettre en ordre de bataille et à formuler une stratégie cohérente, déclinée sur l’ensemble de sa chaîne de valeur étendue, en tenant compte de l’ensemble des parties prenantes. Sur le site industriel de Bosch à Rodez, le lauréat du prix France Qualité Performance 2012 affirme : « Cette dynamique nous permet de démontrer notre capacité à évoluer et de mesurer notre progression dans nos résultats et nos pratiques.27 » Cette introspection est une occasion unique, pour l’entreprise et l’ensemble de ses employés, de progresser, d’améliorer ses performances, l’engagement de son personnel et la valorisation de sa fonction QSE.

27 Les Échos, 28 novembre 2013.


Conclusion

La réflexion sur les parties prenantes conduit à réexaminer la notion de création de valeur(s) en posant la question de la finalité ou des finalités de l’entreprise : créer des profits à court terme pour l’actionnaire ? ou créer durablement de la valeur pour l’ensemble des parties prenantes pour la société ? Il s’agit de rapprocher deux logiques d’action : la logique marchande et la logique sociétale et environnementale, et de passer du calcul purement économique au raisonnement stratégique. « Le stratégique retrouve son plein exercice : maintenir et développer, dans la durée, le potentiel de création de valeur à l’égard des différentes parties prenantes, en cultivant les interdépendances avec l’environnement, sans toutefois sacrifier l’autonomie de l’entreprise.28 » D’ores et déjà, quelques banques, des fonds d’investissement « éthiques » ou « responsables » intègrent et valorisent, dans leurs choix d’investissement, les dimensions sociales, sociétales

28 Alain-Charles Martinet, Emmanuelle Reynaud, Stratégies d’Entreprise et Écologie, Economica, 2004, p. 146.

et environnementales. Des indices boursiers spécifiques (Domini 400 Social Index, Dow Jones Sustainability Global Index aux USA, ASPI en France, etc.) ont été créés dès les années 1990.

Les entreprises hésitent encore. Mais certaines ont depuis longtemps sauté le pas. Toyota, en sortant la voiture Prius en décembre 1997, suite à une décision stratégique très controversée de la direction de lancer le projet en 1995, a vraiment pris une longueur d’avance par rapport à ses concurrents sur le marché des véhicules hybrides, avance qu’elle conserve encore aujourd’hui.

Le client était au cœur du « triangle d’or » qualité-coût-délai, les parties prenantes sont au centre du carré vert qualité-coût-délai-environnement, pour un développement durable29. Il y a là un enjeu de première importance pour la fonction QSE. Selon Patrick Gabriel30, il s’agit de passer de la chaîne de valeur au système de valeur, à savoir un sens commun de l’action et de ses finalités, un système de production de sens qui crée une légitimité durable pour l’entreprise. Il en résulte que l’achat n’est plus seulement lié à la qualité du produit mais aussi au sens donné à l’acte d’achat, le client acceptant de payer plus cher un produit respectant l’environnement (recyclable, issu du commerce équitable, etc.)31. Un effort de construction consensuelle d’un

29 Christine Triomphe, « 50 ans de Management de la Production : de la Gestion de Production au Management durable de la chaîne de création de valeur », in collectif, 50 ans de Management, Pearson, p. 181 à 219, 2006.

30 Patrick Gabriel, « Contributions du développement durable à l’élargissement du concept de chaîne de valeur », in Baranger (Pierre) et collectif, La chaîne de valeur, un concept démodé ?, PU Rennes, 2004.

31 André Boyer, « Éthique et chaîne de valeur », in Baranger (Pierre) et collectif, La chaîne de valeur, un concept démodé ?, PU Rennes, 2004.


sens collectif de l’action est à mener par les entreprises et la société civile. La fonction QSE a un rôle crucial à jouer dans cette évolution.

La chaîne de valeur de Porter peut alors être réexaminée en identifiant les sources d’économie et de différenciation grâce à l’environnement au sens large, afin de créer durablement de la valeur. La protection de l’environnement peut être source davantage concurrentiel si elle est monnayable et se traduit par une augmentation des ventes ou une diminution des coûts.

Maîtrise de l’information, des risques et des opportunités, gestion des connaissances et des compétences, anticipation du marché et innovation, amélioration de la qualité de vie au travail, intelligence collective et implication des collaborateurs… la fonction QSE peut intervenir sur de nombreux leviers permettant à l’entreprise de prendre de l’avance sur ses concurrents et limiter ainsi la capacité des suiveurs à rattraper le retard et les gains d’expérience.

Au terme de cette réflexion, il est rassurant de constater que les dirigeants QSE semblent bien en phase avec la perception et les attentes de leur direction générale.


Regards Croisés, de dirigeants sur la place de la qualité dans la stratégie de leur entreprise

Philippe Barret, directeur général du groupe Apicil et Claude Bercq, président du directoire de Condat ont accepté de partager leur vision de la qualité lors d’une réunion du club Parcours Croisés Confluence, dont sont membres

Conclusion 91

Stéphane Chabrier, directeur de la qualité et de l’excellence opérationnelle d’Apicil et Jean Jocteur, responsable qualité et amélioration continue de Condat.

Nous retraçons ci-dessous les points forts de leurs interventions.

Débutons par une petite présentation…

Petite biographie qualité d’Apicil

À son arrivée en 2011 comme directeur général du groupe Apicil, Monsieur Philippe Barret a souhaité initier une démarche qualité. Fort de ses expériences professionnelles précédentes, il a souhaité « clarifier l’organisation » en ayant une vision commune et partagée de l’organisation. Une approche intégrée a ainsi été développée sous le nom de SMIR : Système de Management Intégré des Risques. L’objectif était d’avoir une clarification sur l’organisation de l’entreprise en évitant un foisonnement d’outils spécifiques à chaque service. La démarche processus basée sur les risques de l’organisation a servi de fil conducteur. Des outils ont été mis en place en fonction des besoins de l’organisation tout en tenant compte des priorités : certification de services (EN 15838), certification ISO 9001, certifications du système d’information (ISO 20000 et ISO 27001), référentiel EFQM, démarche d’excellence opérationnelle, démarche d’innovation basée sur les bonnes pratiques du référentiel d’innovation participative Innov’Acteurs.

Petite biographie qualité de Condat

La société Condat possède une forte maturité dans le pilotage de son système de management de la qualité. Elle est passée d’une qualité orientée produit (basée sur des contrôles) à de l’assurance qualité, puis à du


management de la qualité. De nombreuses méthodes en place sont jugées comme matures. La société s’intéresse aujourd’hui au management de la performance, pour trouver de nouveaux gisements de progrès, notamment avec une plus forte responsabilisation des acteurs.

Une convergence de points de vue

Une conviction, des croyances… et surtout de la réalisation.

Les deux directeurs généraux ne sont pas des « experts » de la qualité et encore moins des normes de certification. Ils appréhendent d’une manière générale le fonctionnement des outils et des méthodes déployées sans en maîtriser toutes les composantes. En revanche, ils possèdent tous les deux de fortes convictions et sont convaincus des effets bénéfiques des démarches qualité. Ils allouent les ressources nécessaires pour le pilotage. Par exemple, chez Apicil, l’équipe qualité comprend 6 personnes et 50 référents pour un groupe de 1 300 personnes. Pour la société Condat, une autre forme de ressource peut être évoquée avec de nombreuses instances de pilotage, notamment au niveau des projets qui mobilisent la direction générale et le comité de direction. Autre point important : chaque outil déployé doit répondre à un besoin voire à une problématique précise. Par exemple, pour Monsieur Philippe Barret, la démarche SMIR a permis, entre autres, de clarifier l’organisation ; la démarche de certification EN 15838 a permis d’améliorer la relation client ; la démarche EFQM a permis d’améliorer la dimension managériale ; l’excellence opérationnelle a permis d’accompagner un programme d’amélioration du ratio financier…

Conclusion 93

La qualité en lien avec la stratégie…

Il est comme une évidence pour les deux représentants de la direction générale que la qualité doit contribuer au déploiement de la stratégie au sein de l’organisation. Ils partagent la même vision de faire progresser la qualité sur l’axe « orientation stratégique/futur » de la matrice d’Ulrich en développant les composantes « partenaire stratégique » et « agent du changement », qui sont respectivement évalués à 12 % et 17 % au niveau des membres des clubs de Parcours Croisés.

Pour Monsieur Philippe Barret, la mise en place d’un tableau de bord stratégique (sous le nom Mapicil) est un outil utilisé en interne qui permet de « matérialiser » et de suivre le déploiement de la stratégie au sein de l’organisation. Il est à noter que ce tableau de bord est structuré selon les principes de la BSC (Balanced Scorecard) et qu’il fait l’objet d’une animation sous forme de revues trimestrielles.

Pour Monsieur Claude Bercq, il est de la responsabilité de la direction générale de bien définir la stratégie, pour que celle-ci soit relayable et communicable au sein de l’organisation et qu’elle soit connue des collaborateurs. Elle doit également faire l’objet de mesures pouvant prendre la forme de tableaux de bord qui permettent à chaque service de mesurer leur principale raison d’être en lien avec la stratégie. La stratégie fait l’objet d’une surveillance par différentes instances : un comité stratégique (réunion trimestrielle), un comité de direction mensuel pour passer en revue les indicateurs du tableau de bord du groupe et un COPIL (comité de pilotage) mensuel permettant de passer en revue les projets du plan à


trois ans (durée par projet = 30 à 45 minutes). Chaque projet fait l’objet d’une présentation en moyenne chaque trimestre, ce qui permet une responsabilisation du pilote et un éclairage commun sur le projet pour chacun des membres du comité de direction. Une expérimentation est en cours au sein de la société pour mesurer la satisfaction de la qualité relationnelle au plus près des collaborateurs ainsi que sur les relations clients/fournisseurs internes.

La qualité en immersion totale…

Autre point de convergence, la qualité doit être intégrée dans le mode de fonctionnement de l’organisation et devenir à terme « invisible ». Cette approche n’est pas synonyme de disparition de la fonction qualité mais au contraire d’évolution vers d’autres missions. Monsieur Claude Bercq évoque, lors de sa présentation, la notion de « consultant interne » devant accompagner les collaborateurs pour « grandir ». Cette nouvelle approche nécessite une formation des directions qualité pour être en mesure de jouer ce nouveau rôle. Une autre relation est certainement à imaginer entre la direction générale et la qualité.

L’innovation

L’innovation fait partie des orientations des directions générales pour arriver à se différencier. La qualité n’est pas épargnée de cette composante avec une volonté qu’elle fasse également preuve d’innovation dans son domaine d’activités. Cette forme d’innovation doit être relayée par l’ensemble des acteurs, avec l’exploitation des idées concrètes d’amélioration. Pour Monsieur Claude Bercq, la fonction qualité « doit être un challenger pour favoriser l’innovation ».

Conclusion 95

Le travail collaboratif, l’adhésion des collaborateurs, l’implication… sont les atouts majeurs d’une démarche qualité, qui doit être un vecteur pour faciliter la participation.

Des recommandations

Par Monsieur Philippe Barret (Apicil)

« Nous avons lancé notre démarche d’excellence opérationnelle de manière très ciblée sur certains secteurs. Il aurait été peut être préférable de lancer la démarche sur l’ensemble de l’entreprise. »

« Grâce à notre démarche d’excellence opérationnelle, nous sommes aujourd’hui en mesure de pouvoir chiffrer le coût de chaque processus. »

« Il est important de privilégier le terrain… je ne veux pas que le pilotage tue l’amélioration. »

Par Monsieur Claude Bercq (Condat)

« La qualité comme les fonctions marketing, ressources humaines et le contrôle de gestion est en pleine transformation. »

« La direction générale n’est pas une partie prenante comme les autres, elle représente toutes les parties prenantes. »

« La simplification est une orientation forte à prendre en compte pour donner de la lisibilité. »

« Il faut accepter le regard critique… Mieux vaut avancer dans le désordre que de piétiner dans l’ordre. »

« L’absence de décision est pire que tout… Il est rare de prendre des mauvaises décisions… Cette absence de décision s’explique souvent par le manque d’informations qui permettent de se prononcer en toute objectivité. »

« Chaque collaborateur doit traiter les problèmes à son niveau avec si nécessaire l’aide d’un médiateur (service RH, qualité…). »


Témoignages concrets de membres

et contributions collectives de clubs

Les éclairages et témoignages suivants sont des illustrations concrètes de la création de valeur perçue par les décideurs QSE, membres de Parcours Croisés, qui ont alimenté les travaux des chercheurs.

Connaissance des outils, valorisation de l’intelligence collective et maîtrise des bonnes pratiques : la fonction qualité au cœur de la réussite du déploiement d’un logicielTémoignage de Richard Carpanini, responsable qualité, réseau APA (membre du club Parcours Croisés Strasbourg-Europe) sur la mise en place d’un logiciel spécifique à la gestion du traitement des réclamations.

� Le contexte du projet et ses enjeux pour l’entreprise

Dans un contexte où la qualité de nos prestations est une attente non discutable, où l’exigence du consommateur de nos services augmente, où la communication va très vite, où le bouche-à-oreille positif ou négatif se propage très rapidement, il nous paraît essentiel de pouvoir identifier, quantifier, suivre et répondre à toutes les réclamations de nos clients, en respectant les exigences de la norme NF Service pour les services certifiés. Le traitement et la prise en compte des réclamations étaient jusque-là incomplets. La mise en place d’un outil performant est donc devenue nécessaire.

La gestion des réclamations est l’affaire de tous les acteurs de notre réseau APA. Elle vise à être globale et doit couvrir l’ensemble des activités.


� Une organisation et une gouvernance assurées par le service qualité du réseau

La direction générale a confié au service qualité la réflexion et la mise en œuvre de la gestion du traitement des réclamations ainsi que du suivi et du contrôle des risques opérationnels.

Afin de faciliter le pilotage centralisé de cette gestion des réclamations, un processus a été élaboré définissant méthodes et moyens pour effectuer cette gestion. Une formation de l’ensemble des salariés concernés par la gestion des réclamations a été réalisée par le service qualité.

Le principe de ce processus a pour vocation d’indiquer le fonctionnement du logiciel, mais également de pouvoir :

– identifier les cas de réclamations isolées qui présentent soit un effet financier ou réglementaire, soit un impact d’image important ;

– identifier les réclamations récurrentes déjà identifiées qui sont en augmentation ;

– identifier l’apparition de nouvelles causes de réclamations et qui deviennent répétitives ;

– assurer la traçabilité d’une réclamation ; – s’assurer que les solutions apportées ont répondu aux

attentes des clients ; – réaliser des statistiques sur la nature des réclamations,

l’évolution de leur nombre…

Témoignages concrets de membres et contributions collectives de clubs 99

� La valeur ajoutée de la fonction qualité dans le projet ?

Le service qualité (SQ) a la maîtrise de l’organisation du projet par ses connaissances en termes de réglementation, de normes et de pratiques.

Il est un service transverse, reconnu par les services de terrain et les directions et constitue le lien entre les différents services.

Le service qualité à la capacité d’optimiser le traitement des « problèmes » (non-conformités, anomalies, dysfonctionnements, réclamations clients) au sein du réseau APA, à savoir :

– méthode de résolution de problèmes ; – hiérarchisation des problèmes ; – analyse des causes ; – recherche des solutions ; – mise en œuvre du suivi ; – outils d’animation du travail de groupe ; – mesure de la satisfaction auprès de nos clients par rapport

aux solutions apportées et leurs mises en œuvre.

Lors du déploiement opérationnel de l’outil de gestion du traitement des réclamations, la contribution de la fonction qualité a été déterminante dans la mesure où :

– le service qualité a établi le cahier des charges en tenant compte des besoins exprimés par la direction générale et le président, de la norme et des exigences d’organisation des services ;


– le service qualité a la compétence et la méthodologie pour réaliser ce type de mission ;

– le service qualité a fait le lien avec l’architecte informatique et les services du réseau ;

– le service qualité a été le seul référent évitant une dispersion des remarques et des informations, ce qui a permis un gain de temps dans leur collecte et leur traitement.

� Contrôles internes et qualité

Un contrôle et une analyse mensuels sont réalisés par le service qualité à partir de tableaux indicateurs centralisés sur un serveur commun.

La mise en place d’un comité d’amélioration continue permet aux différents acteurs d’apporter les commentaires sur les résultats obtenus à travers le rendu de l’analyse réalisée par le service qualité. Le but est de partager les solutions ayant donné satisfaction aux réclamants.

Une enquête de satisfaction est menée en parallèle auprès du réclamant après quinze jours, pour s’assurer que la solution apportée réponde pleinement à ses attentes.

Dès lors, il a paru cohérent de renforcer les synergies entre le service qualité et les autres services du réseau APA autour d’une organisation et d’objectifs communs pour conjuguer les efforts et optimiser les moyens.


� Les gains pour l’entreprise, notamment sur le plan de l’intelligence collective

Le service qualité, de par son action transversale, à la capacité de composer une équipe pluridisciplinaire dans le but de valoriser toute la diversité des connaissances, des compétences et des idées qui se trouvent au sein des différentes équipes du réseau APA et d’organiser cette diversité en un dialogue créatif et productif. Cette capacité passe par un repérage des intelligences individuelles nécessaires pour mener à bien un travail collectif avec une répartition des savoirs.

Le service qualité a fait en sorte de fédérer les équipes du réseau autour de ce concept centralisé de gestion des réclamations. Le but étant que chaque acteur ait des activités orientées vers les autres pour contribuer à un résultat collectif. Le résultat collectif étant la résultante d’une meilleure appropriation d’un processus par l’ensemble des salariés concernés.

L’ensemble du projet a été testé et validé de manière collective avant le déploiement par le terrain et la direction générale.

Ce procédé permet de mutualiser les bonnes pratiques professionnelles et d’identifier sur l’ensemble des antennes les dysfonctionnements récurrents, permettant des propositions d’actions correctives globales.

La centralisation permet à chacun et notamment aux responsables de services et au service qualité, à tout instant, de faire des statistiques, de faire un point…


Apprendre, supporter, former, féliciter : la fonction qualité contributrice de la performance globale par son action sur la culture de l’entrepriseTémoignage de Laurence Dujardin, responsable qualité, Messier-Bugatti-Dowty (membre du club Parcours Croisés Strasbourg-Europe) sur la mise en place du QRQC (Quick Response Quality Control)


Afin d’améliorer significativement les performances de l’entreprise et de mieux répondre aux attentes des clients, notamment au niveau de la conformité des produits et des délais, nous avons choisi de nous concentrer sur un point où nous pouvons progresser : le traitement des problèmes.

Nous avions une méthodologie non aboutie sur la recherche de cause racine et étions confrontés à un problème de ressources, puisque la résolution des occurrences de non-qualité reposait essentiellement sur les personnels qualité. La transversalité était insuffisante.

Notre ambition : aller vers une organisation dans laquelle tout le monde détecte rapidement et traite durablement les dysfonctionnements au quotidien, en faisant monter les équipes en compétences et maturité.

Nos enjeux : améliorer la performance globale et la satisfaction des clients par le pilotage de la résolution de problèmes.


� Contribution et valeur ajoutée de la fonction QSE : un changement de culture

La fonction QSE est le relais local, formé aux méthodes de résolution de problème et à l’OJT (On Job Training). Elle est moteur dans ce changement de culture qualité.

L’OJT est un des principes fondamentaux du QRQC. Cette méthode démontre l’exemplarité du manager et met en avant le travail de coaching de son équipe autour de deux axes :

– sur un process précis : pour comprendre, détecter les problèmes, vérifier l’efficacité en lien avec les problématiques prioritaires de performance ;

– de façon indépendante : pour détecter et susciter la remontée de problème et améliorer la pertinence de la détection.

Cela se traduit par une présence quotidienne auprès des équipes sur le terrain du manager, et au travers d’un cercle vertueux : apprendre – supporter – former – féliciter.

� Quels indicateurs pour mesurer la création de valeur pour l’entreprise ?

Les indicateurs de per formance sont choisis par les opérat ionnels de chaque secteur et mesurés quotidiennement. Ils correspondent à la performance à améliorer dans le secteur concerné et s’articulent autour de cinq axes : S (SSE) – Q (Qualité) – C (Coût) – D (Délai) – P (Personnel).

Ils contribuent à l’amélioration de la performance globale.


Faire évoluer la culture qualité au sein d’une collectivité territoriale dans un service de 200 personnes, réparties sur plusieurs sitesTémoignage de Sylvie Lhomme, directrice des quartiers, mairie de Lille (membre du club Parcours Croisés En Nord)

Faire évoluer la culture qualité sur une dizaine de sites de manière simultanée, afin d’améliorer considérablement le service rendu au public, est un défi relevé par la mairie de Lille. Cette démarche, à l’initiative des cadres des mairies de quartiers et soutenue par les élus, nécessitait d’intervenir sur la motivation des équipes, la fierté du service rendu et le sens donné à leurs missions. La fonction qualité, porteuse de la démarche, s’est alors totalement positionnée comme championne des salariés et agent du changement.

Sa maîtrise des outils de management a facilité le partage transversal des bonnes pratiques, tout en sécurisant les procédures et les actes, tandis que sa légitimité a été indispensable pour permettre, en douceur, la remise en cause individuelle et collective.

La réussite de la démarche est appuyée sur plusieurs ingrédients indissociables :

– l’écoute, l’empathie, la prise en compte des difficultés et l’association des agents à la réflexion en vue de trouver des solutions ;

– la pédagogie et l’explication de la démarche ; – la création d’une vraie dynamique de groupe, la capacité

à révéler des talents et à progresser par l’exemple ; – la position humble et facilitatrice de la fonction qualité,

en aucun cas perçue comme « donneuse de leçons ».


Au final, outre une plus grande satisfaction du public, la démarche a permis une réelle montée en compétences des équipes en interne et l’amélioration de leur qualité de travail.

Les indicateurs de mesure de la satisfaction usagers, mis en place à partir du référentiel Qualiville et d’enquêtes, montrent une évolution positive.

Parallèlement, la fonction qualité a apporté son éclairage vis-à-vis des autres directions. Elle a permis de développer des réflexes communs, d’améliorer et d’harmoniser l’accueil des usagers et de placer le citoyen au cœur des réflexions organisationnelles de la mairie. Ces résultats laissent entrevoir positivement l’augmentation du rôle de la fonction qualité dans la définition puis le déploiement de la stratégie de l’organisation.

Fusion-acquisition : un positionnement incontestable de la fonction QSE comme créatrice de valeurTémoignage de Jean-Paul Vaurs, anciennement directeur qualité et sécurité des systèmes d’information de Gfi Informatique (anciennement ambassadeur du club Parcours Croisés Élysées)


Le contexte économique du marché des ESN (entreprises de services du numérique, ex SSII) est en perpétuelle mutation, ce qui se traduit par de nombreuses fusions-acquisitions.


Gfi Informatique a été et reste très active en termes de croissance externe depuis de nombreuses années.

Chaque fois que tout ou partie d’une société est acquise, la direction qualité se doit d’en incorporer les activités en les ralliant au SMQ, par extension du certificat ISO 9001 du groupe Gfi.

L’enjeu est primordial pour l’entreprise, car de la bonne intégration des nouveaux arrivants dépend une partie des résultats de fin d’année pour le groupe.

De plus, le résultat de ces fusions-acquisitions est généralement suivi de près par les investisseurs du marché, les compétiteurs et bien sûr les clients, les collaborateurs de Gfi et de la société acquise.

Au fil des années, s’est développé un véritable savoir-faire dans un contexte RH parfois sensible.

Dans ce contexte, la réussite de l’intégration d’une acquisition est une question de confiance mutuelle.

� L’alignement de la revue de direction avec la stratégie de l’entreprise

Chez Gfi Informatique, la revue de direction a, dès 2008, été alignée avec la stratégie de l’entreprise.

La revue de direction commence par un rappel de la stratégie de l’entreprise de l’année écoulée, puis fait établir un bilan par le président-directeur général des actions QSE qui en découlaient, à l’aune de leur contribution à la stratégie.

De même, pour la planification de l’année à venir, la revue de direction synthétise la nouvelle stratégie de l’entreprise


décidée par le P.-D.G. (vision future du marché, vision future de l’entreprise), afin d’aligner toutes les futures actions QSE avec cette dernière.

Exemple : – Planifier les enquêtes satisfaction client, en distinguant,

selon la stratégie : le TOP 10 des clients traditionnels porteurs de la majorité du chiffre d’affaires mais aussi les nouveaux clients ciblés.

– Planifier les audits internes sur les nouveaux produits/services porteurs de nouveaux marchés.

La stratégie de Gfi étant résolument tournée vers une croissance externe maîtrisée, c’est dans ce contexte que fin 2013, il a été décidé, en revue de direction, de formaliser le processus d’intégration des sociétés acquises sur la base du savoir-faire ISO 9001 de la direction qualité.

� Commencer par définir une politique

Nous avons commencé par définir, avec le président, une « politique de fusion acquisition », en mettant les aspects humains en priorité, au-delà des aspects « contractuels ».

Réussir l’intégration d’une nouvelle compagnie chez Gfi signifie ajouter de la valeur au groupe dans une atmosphère de confiance, selon une approche de partenariat.

Par ajouter de la valeur au groupe Gfi, nous entendons faire prospérer :

– les compétences des collaborateurs et des managers ; – le savoir-faire collectif ; – les produits, les projets et les services ; – les clients et les contrats.


� Sortir du mode travail en « silo » pour passer dans un mode « processus »

Une très grande expertise concernant l’intégration de sociétés acquises existait au sein des fonctions de l’entreprise (RH, achat, sécurité, qualité, juridique, finance, DSI…), en commençant par celle du directeur des opérations, chargé du pilotage d’ensemble.

Cependant, chacun avait pour habitude de travailler en « silo », ce qui permettait d’envisager une piste de progrès importante au niveau de la coordination d’ensemble.

L’interactivité entre les parties prenantes n’était pas formellement coordonnée, il n’y avait pas de dynamisme de coconstruction, ce qui pouvait paraître comme un frein à la réussite commune.

Nous avons décidé de fonctionner en mode processus, afin d’évaluer, en amont, l’énergie, les risques, les besoins, les priorités.

De plus, le mode silo ne permettait pas de donner une visibilité fiable et partagée de l’avancement vers la cible.

Enfin, le mode silo ne permettait pas de formaliser la boucle d’amélioration à la fin de chaque intégration.

Nous nous sommes appuyés sur notre expérience ISO 9001 comme base de départ pour présenter, aux parties prenantes, un processus simplifié d’intégration d’entreprise acquise, puis nous l’avons enrichi de la connaissance de chacun, en même temps que nous le mettions en œuvre (coconstruction).


� Contribution et valeur ajoutée de la fonction QSE

Par sa fonction, la direction qualité rayonne sur toute l’entreprise, ce qui la met en position naturelle pour fédérer toutes les parties prenantes dans un projet commun d’acquisition.

L’expérience acquise lors des extensions de certification a permis d’amorcer le processus et de le « coconstruire en marchant » avec les autres fonctions de l’entreprise.

� Une démarche en mode processus

Nous avons donc réuni l’ensemble des fonctions de support, afin d’examiner, avec elles, les éléments clés de l’intégration des sociétés acquises :

– préparation (traitement des préconditions) ; – ralliements aux outils ; – ralliement aux processus.

� Sortir du mode travail en « silo »

Travailler sur les préconditions aide à sortir du mode « silo », par exemple :

– L’informatique interne ne peut créer une adresse e-mail tant que la paie n’a pas immatriculé les nouveaux arrivants.

– La note d’organisation ne peut être modifiée tant que les fonctions des nouveaux arrivants n’ont pas été alignées par la RH avec les filières métiers.

Une fois que les préconditions sont établies, le ralliement proprement dit peut commencer.


� Une reconnaissance de la valeur ajoutée de la fonction QSE

Enfin, la contribution de la fonction qualité à la création de valeur s’est concrétisée par une demande du président : préparer deux « slides » qui résument l’approche.

Ces deix slides sont présentées, entre autres, aux DRH des entreprises en cours d’acquisition, lors de ce que l’on nomme une « due diligence ».

Bien entendu, cette contribution n’est qu’un petit élément des conditions de réussite de la contractualisation d’une acquisition. Cependant, le sérieux de la démarche donne confiance et permet d’engager des échanges sur un projet organisé.

� Quels indicateurs pour mesurer la création de valeur pour l’entreprise ?

Le président reçoit chaque mois un tableau de bord de synthèse de l’avancement de l’intégration des sociétés en cours de ralliement.

Voici deux exemples d’évaluation de l’avancement concernant le processus de vente.

1. Ralliement aux outils : – entrer une nouvelle vente dans l’outil CRM de suivi des

ventes selon les règles groupe ; – être en régime établi pour entrer toutes les ventes dans

le CRM selon les règles groupe.

2. Ralliement aux processus :


– avoir passé une proposition commerciale avec succès lors de toutes les étapes du processus de vente qui se trouve chez Gfi, sous contrôle du Business Committee (comité de gestion des avant-ventes, qui examine aussi les risques en avant-vente) ;

– être en régime établi pour passer toutes les propositions devant le Business Committee.

Bien que le P.-D.G. puisse comparer « instinctivement » l’efficacité du processus, cela ne formalise pas concrètement la création de valeur.

Ce qui suit n’est que l’état de nos réflexions à date sur la formalisation d’indicateurs de création de valeur.

Un premier indicateur, en lien avec la politique de fusion-acquisition, concerne la conservation des savoir-faire de l’entreprise acquise via le maintien en place, voire le rayonnement des « compétences clés ».

Ce rayonnement est évalué au travers des résultats des actions des compétences acquises (par exemple : en termes de création de valeur de type « innovation » et/ou « propriété intellectuelle »).

Un autre indicateur, jugé pertinent, concerne le délai entre l’officialisation de l’acquisition et la capacité du manager de l’entreprise ralliée à passer en « Business Review » devant le président, sur la base d’indicateurs extraits des outils Gfi, calculés selon les règles Gfi.

Exemple : – chiffre d’affaires et marge calculés selon les règles Gfi ;


– chiffre d’affaires du portefeuille des ventes en cours, pondéré selon leurs chances de succès et selon les règles Gfi ;

– taux d’activité.

� En guise de conclusion

Gagner quelques semaines dans l’intégration d’une acquisition a des conséquences sensibles en matière de maîtrise du chiffre d’affaires et de la marge du groupe qui acquiert.

Même si chaque acquisition se fait dans un contexte différent (avec ou sans changement de convention collective, avec ou sans changement de manager), le président a considéré qu’il s’agissait d’un succès, de son point de vue mais aussi avec indicateurs à l’appui.

Voici les éléments qui nous ont semblé déterminants lors de ce projet :

– le directeur qualité doit apprendre à communiquer avec sa direction générale pour « parler le même langage » (ne pas craindre de parler « business et finance ») ;

– aligner les actions de la fonction QSE à la stratégie, ce qui oriente la contribution de la fonction QSE à la création de valeur ;

– prendre le lead, en se servant de la revue de direction comme outil pour propager la stratégie ;

– intégrer le regard de la finance sur les finalités du projet ; – ne formaliser qu’au minimum le processus à déployer,

sur des bases solides, afin de le coconstruire avec les parties prenantes lors de ses premières mises en œuvre


(le « Do – Check – Act ensemble » est plus important que le « Plan – Plan –Plan ») ;

– lever les freins au projet par une approche RH qui rassure (rappel de la politique : au-delà des contrats et des clients, il importe de faire prospérer les compétences acquises) ;

– ne pas hésiter à intégrer, dans le SMQ, les meilleures pratiques des entreprises acquises et le faire savoir ;

– décloisonner les fonctions de support impliquées en les fédérant (par son rayonnement sur tous les processus de l’entreprise, la fonction QSE est la mieux placée pour les fédérer) ;

– travailler sur les préconditions, avec toutes les parties prenantes, aide à sortir du mode « silo » ;

– au-delà du savoir-faire, il faut développer le savoir-être et le savoir-agir (approche « savoir-vouloir-pouvoir »).

La version 2015 de la norme ISO 9001, une opportunité de renforcer la contribution de la qualité à la création de valeurContribution collective du club Opéra (Paris)

Les membres d’Opéra ont retenu trois axes sur lesquels travailler pour se repositionner.

� 1. Repositionner la qualité au cœur des priorités stratégiques de performance de l’entreprise

La qualité n’est plus cantonnée à une problématique de conformité (assurance) mais de durabilité (aptitude à durer) : le responsable in fine de la qualité, le dirigeant et la qualité


(comme aptitude à satisfaire les attentes), devient d’abord une affaire de stratégie.

– Le champ du système de management s’élargit à l’ensemble du domaine d’application de la stratégie.

– Le système de management de la qualité et le système de management de l’organisation se rejoignent.

– La notion de risque est élargie aux risques stratégiques. – La performance est prise en compte.

La qualité, par son nouvel enjeu (la performance durable), devient une priorité stratégique de l’entreprise… et du dirigeant.

� 2. Prendre une dimension opérationnelle au travers du pilotage d’une performance durable

L’enjeu de durabilité de la performance donne à la qualité l’exigence opérationnelle de challenger les actions entreprises et leur résultat.

La durabilité de la performance, dans le modèle 2015, résulte d’une dynamique créée entre l’action et le résultat qui nécessite la mise en œuvre d’une triple démarche :

– questionner l’origine de tout résultat atteint ; – questionner la pertinence d’une action menée par rapport

à la stratégie ; – piloter les tendances et les inflexions.

Ce questionnement donne au pilotage par la qualité la dimension de priorité opérationnelle.


� 3. Apporter de nouveaux leviers au pilotage de l’entreprise

La recherche d’une performance durable passe par la maîtrise de nouveaux leviers, dont la qualité a déjà l’expérience :

– une vision du fonctionnement de l’entreprise au travers de l’utilisation de ses capacités et de ses ressources ;

– la mobilisation d’acteurs au service de l’amélioration ; – l’usage généralisé de méthodes déjà testées dans

des projets (exemple : l’implication des acteurs dans la construction des dispositifs et des modes de fonctionnement).

En apportant ces pratiques, la qualité devient, pour la performance globale de l’entreprise, un atout essentiel.

En quoi le management des risques contribue à la création de valeurs ?Contribution collective du club Confluence (Lyon)

Selon la théorie des parties prenantes, la notion de valeur est relative aux attentes des parties prenantes. En ce sens, il n’existe pas une notion unique de création de valeur. Dans ce contexte, le management des risques peut représenter une véritable réponse opérationnelle pour le top management comprenant la direction générale (au sens large du terme, pouvant comprendre le CODIR et/ou le COMEX) et le conseil d’administration. En effet, une telle démarche permet d’identifier, de classer, de hiérarchiser les risques majeurs dans différents domaines (stratégique, financier, clients, activités opérationnelles…) et d’apporter des mesures pour agir sur les effets et/ou sur la fréquence d’apparition.


La réunion de parcours Croisés Confluence du 18 mai 2015 a permis d’identifier des facteurs clés de succès. Il a été souligné l’importance de la « posture » dans la conduite de la démarche des risques. En effet, toutes les organisations ne possèdent pas le même niveau de maturité dans la prévention des risques. Certaines organisations sont davantage orientées sur la gestion des risques a posteriori (on traite les problèmes quand ils arrivent) et d’autres sont plus dans une logique de prévention (anticipation des problèmes). Il a été souligné l’importance d’animer cette démarche en évitant de faire une opération « coup de poing ». Il convient de donner des rendez-vous périodiques pour s’assurer du pilotage des risques. Il peut s’agir, par exemple, de réaliser des « revues de risques » et/ou d’intégrer cette analyse lors des revues de processus. D’après les échanges au sein du club, il ressort un consensus sur le fait d’avoir une approche globale des risques et ne pas se limiter à un ou des domaines(s) en lien avec la qualité. L’idée est d’avoir un guide permettant d’avoir une typologie des risques. Un autre point également souligné lors de cette séance de travail est la nécessité de faire perdurer la démarche, en évitant d’avoir une opération de type « coup de poing ». La notion de gouvernance devient un élément clé dans le dispositif, en privilégiant deux activités : le monitoring et le reporting.

Pour intégrer l’approche risques dans le système de management de la qualité, il a également été évoqué deux approches possibles pouvant être complémentaires. La première approche consiste à faire une analyse globale des risques au niveau de l’entreprise et de dispatcher les risques majeurs dans les processus. Cette méthode peut être déployée dans des organisations de type TPE/PME. L’autre méthode consiste à effectuer une analyse


des risques au niveau de chaque processus. Une telle approche va permettre que la nature des risques soit fonction de la typologie du processus. Par exemple, le processus de pilotage de la stratégie va s’intéresser à des risques stratégiques, financiers… le processus de management des ressources humaines va s’intéresser à des risques liés aux compétences, à la GPEC… le processus des achats à des risques relatifs aux fournisseurs, aux délégations de pouvoirs dans les achats…

Une démarche de management des risques est ainsi une réponse opérationnelle à une préoccupation importante de toute direction générale et/ou conseil d’administration. Elle contribue en ce sens à la création de valeur et s’inscrit, avec la version 2015 de la norme ISO 9001, dans le cadre d’un système de management. La fonction qualité peut porter ce « projet » seule ou avec d’autres fonctions comme : risk manager, juridique, contrôle interne….

Analyse des causes et de leur élimination : quels indicateurs pour mesurer l’efficacité de la démarche ?Contribution collective du club Pyramide (Paris)

Les principaux indicateurs utilisés par les membres du club pour suivre les démarches de résolution de problème sont les suivants :

– non-récurrence du problème ; – diminution du nombre de problèmes ; – taux de réclamations clients ; – taux d’accidents du travail ;


– temps de résolution des problèmes ; – taux de clôture des fiches progrès.

Création de valeur et amélioration de la satisfaction client : mode d’évaluation, facteurs de réussite, pièges et compétences à mobiliser

Première contribution collective du club de Chambéry

Mode d’évaluation de l’efficacité de la démarche (comment sait-on que cela a réussi) :

Dans le témoignage présenté dans le club de Chambéry, l’amélioration de la satisfaction client est montrée par une enquête NPS régulière, qui tient compte des différences de culture des personnes interrogées en fonction des pays.

Facteurs de réussite : – volonté et vision de la direction : il n’y a pas de lien direct

mesuré avec l’évolution du business, cela repose sur la conviction de la direction que le NPS va alimenter le business ;

– stabilité du pilote du processus de mesure et d’amélioration de la satisfaction, avec notamment le même organisme depuis six ans, régularité de la mesure ;

– le plan d’action en soutien et la réussite du processus lui-même qui crédibilise le processus.

Pièges à éviter : – trop se centrer sur le produit et une approche technique

produit (le client étant plutôt orienté service) ;


– faire des enquêtes trop fréquentes sur les mêmes clients ; – ne pas être réactif dans le rendu des résultats.

Compétences particulières mobilisées pour réussir : – organisme d’enquête = compétences spécif iques

externes ; – équipes en interne, avec des correspondants dans chaque

zone, qui sont des qualiticiens pour aider à définir et soutenir les plans d’actions = des compétences sur les méthodes et l’animation.

Création de valeur, tableaux de bord et méthode KJ : mode d’évaluation, facteurs de réussite, pièges et compétences à mobiliserDeuxième contribution collective du club de Chambéry

Mode d’évaluation de l’efficacité de la démarche (comment sait-on que cela a réussi) :

– le nombre de parties prenantes qui se sont approprié l’outil ;

– l’obtention de l’accréditation ; – les cadres de proximité sont devenus promoteurs de la

démarche ; – réussite d’une application qui a permis de réduire les

coûts d’assurance.

Facteurs de réussite : – contrainte par un aspect réglementaire ;


– penser à laisser parler les gens d’eux, partir du terrain et de leurs problèmes ;

– implication de la direction avec des objectifs fixés par elle sur le sujet.

Pièges à éviter : – le changement de directeur général a secoué le système,

s’assurer que le système est indépendant des personnes et personnalités ;

– ne pas oublier d’embarquer les décideurs (officiels et officieux) : les médecins ;

– pérennisation = ne pas se reposer sur ses lauriers.

Compétences particulières mobilisées pour réussir : – pédagogie et communication (ancienne enseignante) ; – méthodologie ; – leadership et écoute.


Présentation des auteurs

et des contributeurs

Le réseau des clubs Parcours Croisés : membres, ambassadeurs et animateursLes clubs Parcours Croisés sont des lieux conviviaux d’échanges et de montée en compétences, proposés

à des décideurs intervenant sur les thématiques qualité, QSE, évolution des systèmes de management, excellence opérationnelle, performance durable, transformation organisationnelle, intelligence collective, production de confiance, innovation managériale…

Ce concept de formation interactive permet à chacun de progresser dans son expertise professionnelle sur des sujets qui correspondent à ses attentes. Chaque club, accompagné par un animateur dédié, construit son propre programme et choisit les experts qu’il souhaite auditionner.

Chaque semestre, les représentants (ambassadeurs) et animateurs de chaque club se réunissent pour évoquer ensemble les orientations du réseau, les sujets transversaux à développer et favoriser ainsi la construction collective de réponses concrètes aux questions quotidiennes de leur fonction.

Fin 2015, lors de la réalisation de cet ouvrage, le réseau comptait une dizaine de clubs sur toute la France et environ 120 membres.

Contact : Marie Berenger Tél. : 01 41 62 84 92 [email protected]


Patrick GilbertDocteur en sciences de gest ion, habilité à diriger des recherches en gestion et en psychologie, Patrick Gilbert est professeur des universités à l’IAE de Paris où il dirige le master Management. I l a précédemment exercé des responsabilités de direction dans de grands groupes industriels et

dans un organisme d’étude et de conseil. Ses recherches actuelles portent sur le management de l’expertise ainsi que sur l’instrumentation de gestion dans ses relations avec la performance organisationnelle et les comportements collectifs.

Il est l’auteur de nombreux articles académiques et d’une vingtaine d’ouvrages, dont :

– Sociologie des outils de gestion, avec Ève Chiapello, La Découverte, 2013.

– La gestion prévisionnelle des ressources humaines, La Découverte, 2011.

Christine TriompheDocteure en sciences de gestion et maître de conférences à l’IAE de Paris, Christine Triomphe est responsable des enseignements de management des opérations (Supply Chain Management, amélioration des processus, Lean 6 Sigma) et de management de projets et innovation dans les cursus MBA à

Paris et dans les programmes internationaux. Elle dirige le master MAE en apprentissage, Parcours Management de Projets et Innovation et le MBA International Paris à Alger. Elle est membre du laboratoire de recherche GREGOR ; ses recherches, menées en collaboration avec de grandes entreprises (Orange, La Poste, Renault, etc.) portent sur les démarches et les instrumentations d’amélioration de la performance opérationnelle et leur ancrage dans les organisations et sur le management de la chaîne logistique globale (Supply Chain Management).

Ses dernières publications : – « Lean Management et agilité dans la chaîne logistique

globale », chapitre 9, p 157 in Management des entreprises, ouvrage collectif, Eyrolles, 2013.

– « Management de projet : rationalisation ou agilité ? », chapitre 10, p 175 in Management des entreprises, ouvrage collectif, Eyrolles, 2013.


L’IAE de ParisÉtablissement public d’enseignement supérieur, également connu sous le nom de Sorbonne Graduate Business School, l’IAE de Paris a été créé en 1956. Il a pour cœur de métier le maillage de ses activités de formation et de recherche, en relation

étroite avec le monde des entreprises. Ce maillage s’exerce d’une part, au moyen d’actions de formation (masters, MBA, doctorat) dédiées aux Executive Managers ou à des étudiants en formation alternée de type apprentissage, d’autre part, par le biais de la signature régulière de contrats de recherche orientés vers l’étude de terrain et la prescription managériale. L’IAE de Paris accueille chaque année près de 2 000 étudiants, en France et dans une douzaine d’autres pays, et a formé plus de 23 000 cadres.

La chaire Mutations-Anticipations-InnovationsLes mutat ions que vivent les organisations sont de plus en plus

systémiques, permanentes, multidimensionnelles. La question de leur anticipation est au cœur des débats actuels, au plan national comme au plan européen. Pour autant, l’anticipation demeure difficile à mettre en œuvre. Quelles pratiques innovantes peut-on observer et diffuser pour mieux prévoir, préparer et donc mieux gérer les mutations ? En retour, le contexte des mutations économiques peut-il favoriser les innovations (technologiques, organisationnelles, sociales) ? Sur ces sujets, le rapprochement des milieux professionnels et de la recherche s’avère fécond. La chaire Mutations-Anticipation-Innovations de l’IAE de Paris s’inscrit dans cette dynamique.

AFNOR CompétencesLeader français des formations sur les systèmes de management,

les méthodes associées et l’audit

Depuis plus de trente-cinq ans, la filiale formation-conseil du Groupe AFNOR s’affirme comme le partenaire incontournable des entreprises qui font le choix de la performance, de la maîtrise des différents référentiels et d’une pratique intelligente de la certification et de l’évaluation.

Les consultants-formateurs d’AFNOR Compétences sont des professionnels reconnus. Ils pratiquent ce qu’ils enseignent. Ils ont la capacité à développer chez les participants des réflexes et des méthodes immédiatement opérationnels à l’issue de la formation. Ils sont les garants de la montée en compétences des membres de la grande communauté QSE.

AFNOR Compétences a lancé, en 2010, « Parcours Croisés », le premier réseau dédié à la communauté des décideurs QSE. Fondé sur des « clubs », un esprit convivial, des animateurs dédiés, des valeurs partagées, Parcours Croisés permet à des professionnels de la fonction QSE de mieux exercer

leurs talents dans leurs organisations et de penser la fonction QSE de demain.

Contact AFNOR Compétences 01 41 62 76 22 [email protected]

Contact Parcours Croisés 01 41 62 84 92 [email protected] www.afnor.org/formation


Bibliographie

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Vatin (François), Le travail et ses valeurs, Albin Michel, 2008.

Bibliographie 139

Annexe

Résultats de l’enquête Évaluation de la contribution de la fonction QSE à la création de valeurs

Pour contribuer à enrichir l’étude sur l’évaluation de la contribution de la fonction QSE à la création de valeurs, un questionnaire (9 questions) a été envoyé à l’ensemble des membres du réseau de dirigeants QSE Parcours Croisés (une centaine de personnes). Le taux de réponse est de 50 %.

Un résumé des réponses aux questions est présenté ci-après.

Comment, dans votre entreprise (ou votre organisation), la fonction QSE peut-elle être la mieux définie ?

Réponses classées par ordre de choix (parmi 10 choix).

ClassementUn service d’assistance et de conseil 1

Un partenaire contribuant au développement du business de l’entreprise

2

Un service ayant essentiellement un rôle de coordination

3

Un service ayant un rôle essentiellement centralisateur et régalien (édictant les règles) vis-à-vis des autres services

4

Un service ayant des relations client-fournisseur avec les autres services de l’entreprise

5

Un service livrant des prestations intermédiaires aux services opérationnels

6

Un service dont le premier client est la direction générale

7

Un centre de coût dont l’output ne peut être valorisé en unités monétaires

8

Un service dont l’output ne peut être défini 9

Un service dont la contribution doit être évaluée en euros

10


Dans votre entreprise (ou votre organisation), les missions et tâches de la fonction QSE consistent-elles surtout à :

Réponses les plus choisies, classées par importance de choix (parmi 15 choix).

ClassementInciter à développer la qualité 1

Produire des règles, des procédures applicables à l’ensemble du groupe

2

Contribuer à accroître la compétitivité de l’entreprise

3

Assurer la cohérence, la coordination de plusieurs services

4

Alimenter l’état-major en données sur la marche de l’entreprise

5

Améliorer la circulation de l’information au sein de l’entreprise

6

Pour évaluer les missions et tâches de la fonction QSE, les méthodes d’évaluation des performances appliquées dans votre entreprise (ou votre organisation) consistent-elles surtout à :


Classement

L’évaluation par le supérieur hiérarchique 1

L’auto-évaluation 2

Préférer le développement d’une culture adaptée à l’évaluation

3

Annexe 143

Évaluer les coûts de la non-qualité 4

L’évaluation par les clients internes 5

Préférer le contrôle des processus à l’évaluation 6

L’évaluation par des experts 7

Quelles sont les principales compétences que doivent réunir les acteurs de la fonction QSE :


ClassementPromouvoir et faire vivre des démarches de progrès 1

Connaître le métier de l’entreprise, ses enjeux et ses contraintes

2

Maîtriser les connaissances des principales normes, des processus de certification ainsi que la réglementation en matière de QSE

3

Mettre en œuvre des méthodologies d’étude et de résolution de problème

4

Anticiper pour éviter les risques liés à la qualité encourus par l’entreprise

5

Manifester une capacité d’écoute des individus et des problèmes opérationnels

6

Analyser les environnements internes et externes de l’entreprise pour en dégager les axes d’une stratégie qualité

7

Contribuer aux transformations organisationnelles de l’entreprise

8


Quels sont les facteurs qui permettent à la fonction QSE d’être reconnue dans l’entreprise ? (5 choix possibles, numérotez de 1, le plus important, à 5, le moins important) :


ClassementLe soutien de la direction générale 1

Une interaction permanente avec les opérationnels

2

Une fonction QSE représentée au CODIR 3

Des projets en conformité avec la stratégie de l’entreprise

4

Une adaptation aux demandes des utilisateurs 5

Des résultats simples 6

Quelles sont les actions principales de la fonction QSE ? :


ClassementGérer des projets d’amélioration continue 1

Écouter les clients 2

Aider les autres directions opérationnelles ou fonctionnelles

3

Faire de la veille sur les aspects QSE 4

Contrôler les performances 5

Annexe 145

Quelles sont les actions de la fonction QSE qui contribuent le plus à la création de valeur de l’entreprise (réponses libres) :

Réponses données en premier par les répondants.

– Écoute du personnel – Identification des points faibles de l’entreprise – Résolution des problèmes qualité clients – Animer l’amélioration continue auprès de la direction

générale et des managers opérationnels – Définition et communication de la Stratégie QSE – Alimenter la direction en indicateurs – Décrire et aider à documenter les processus – Mettre en place et maintenir un système de management

pertinent – Gérer des projets d’amélioration continue – L’engagement de la direction – Proposer à la direction générale une stratégie au service

du business

– Aider à l’optimisation des processus de l’entreprise – Force de proposition – Réduction des non-conformités produits et/ou de gestion

de projets – L’amélioration de l’organisation interne – Promouvoir l’amélioration continue – Porter des projets d’entreprises – Conduire de projets d’innovation organisationnelle


– Représenter le client dans l’entreprise – Évaluation de la performance des processus – Maîtrise des risques – Management de l’innovation – Des résultats visibles directs et indirects – Donner de la visibilité sur la performance de l’entreprise

(qualitative et quantitative) – Écoute client – Respect des règles et lois

Est-ce que votre entreprise est certifiée :

ISO 9001

Oui = 89 %Non = 10 %

Si oui, depuis combien d’années : - Moins de 3 ans = 0 - Entre 3 et 9 ans = 29,4 % - Entre 10 et 20 ans = 41,2 % - Plus de 20 ans = 29,4 %

ISO 14001

Oui = 55 %Non = 44 %

Si oui, depuis combien d’années - Moins de 3 ans = 4.8 % - Entre 3 et 9 ans = 66,7 % - Entre 10 et 20 ans = 28,6 % - Plus de 20 ans = 0 %

Autre certification

Oui = 60.5 %Non = 39.5 %

Si oui, depuis combien d’années - Moins de 3 ans = 26 % - Entre 3 et 9 ans = 47,8 % - Entre 10 et 20 ans = 17,4 % - Plus de 20 ans = 8,7 %

Annexe 147

Patrick GilbertChristine Triomphe

Le réseau Parcours Croisés

P. G

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Cro

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Contact : [email protected] : 978-2-12-465528-1www.afnor.org/editionswww.afnor.org/formation -:HS

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Une approche originale et impertinenteL’exercice de l’évaluation est un exercice sain et précieux, familier aux décideurs de la fonction QSE, rompus aux évaluations externes et internes.

La « communauté » Parcours Croisés a donc naturellement choisi de s’y prêter, convaincue par les « vertus de l’exercice ».

Le fameux adage bien connu « Évaluer/mesurer... c’est déjà progresser » trouve ainsi une nouvelle application, qui concerne la contribution même de la fonction QSE à la création de valeur de l’entreprise.

Confier à des enseignants-chercheurs d’une des meilleures universités françaises, spécialistes de l’évaluation des fonctions de l’entreprise, le soin d’interroger la fonction QSE et de confronter leurs approches à celles des praticiens du réseau « Parcours Croisés »… la méthode est originale, riche de promesses et le résultat séduisant.

Pas de vérité unique, mais de nombreuses pistes pour permettre à chacun, dirigeant en réflexion sur la fonction QSE ou décideur en charge de cette dimension du projet stratégique de l’entreprise, de construire la nouvelle feuille de route de la fonction, de définir sa contribution à la création de valeur et son dispositif d’évaluation associé.

Car poser la question de l’évaluation reste la meilleure façon de rendre visible et partagée la création de valeur de la fonction QSE et constitue donc une excellente « hygiène de questionnement », indispensable à tous les tenants de la fonction.

Documents

Évaluez votre fonction Qualité Sécurité Environnmentaco.afnor.org/E-Book-Evaluez-Fonction-QSE-ACO.pdf · et performance durable – À qui confier les clés ?, AFNOR Compétences,