Expose: Les Choix Stratégiques par yassine lazaar

8/18/2019 Expose: Les Choix Stratégiques par yassine lazaar

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L’exposé :

Les choix strategiques

Realisé par : Encadrer par :

Lazaar yassine Mr.Draoui Aziz

El-bakkouri yassine

Bougtoub aniss

Es-satte bilal

TSGE : Groupe 2 / 2 année

ISTA Taounate

2015 - 2016


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ISTA TAOUNATE : choix strategiques TSGE 2 ANNEE :GROUP 2

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Plan

Introduction

I. -Les stratégies de domaine ; générique ; ou intra-secteur :

A-La Stratégie de domination par les coûts :

B-2-La stratégie de différenciation

C-3-La stratégie de focalisation ;de niche ; ou de concentration

II. -Les stratégies inter-secteur :

A-La stratégie de diversification

B-La stratégie d’intégration verticale

III. -Les stratégies d’internationalisation

A-Les facteurs macro-économiques

B-Les facteurs liés au marché et à la demande :

C-La recherche de la compétitivité

D-Les facteurs concurrentiels

IV.

-Les stratégies de croissance et de développement enpartenariat(INTERENTREPRISES) :

A-Les stratégies d’impartition

B-Les stratégies de croissance externe

Conclusion


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Les choix stratégiques de l’entreprise

Introduction

Les choix stratégiques concernant les décisions qui oriente l’avenir d’une

organisation et la manière dont elle doit répondre aux nombreuses pressions etinfluences que nous avons identifié dans la première phase de diagnostique

stratégique,de même l’évaluation des stratégies futures doit impérativement tenir

compte du déploiement stratégique qui peut exercer des contraintes significatives sur

les choix effectuée.

Nous avons identifie plusieurs niveaux de stratégie et de décisions stratégiques,

nous allons ici nous concentrons sur la stratégie au niveau de l’organisation dans son

ensemble et a celui de chacune de ses activité.Les responsables des domaines d’activité stratégique DAS doivent satisfaire les

besoins de leurs clients d’une manière qui réponde aux attentes de leurs partie

prenantes que ce soit les actionnaires dans les entreprises privés ou l’autorité de tutelle

dans le secteur public, parallèlement, ils sont confrontés a des concurrents face

auxquels il est nécessaire d’obtenir un avantage concurrentiel.

Les managers doivent également définir le périmètre d’activité de leur

organisation, dans cette optique il leur faut choisir les activités qu’il est pertinent demaintenir au sein de leur portefeuille et de quelle manière elles peuvent dégager plus

de performance que si elle restaient indépendantes ou rachetées par un autre groupe .

enfin les managers doivent s’interroger sur les orientation et les modalités du

développement stratégique ,est il plus cohérent de lancer de nouveaux produits ou

service ou de pénétrer sur de nouveaux marché ? Ce développement doit-il être

effectué ou travers d’une croissance interne, d’alliance de fusion ou d’acquisition (sous-

traitants) ?L’entreprise a le choix entre plusieurs types de stratégies dont les principales

sont les suivants :

Les stratégies de domaine ;générique ;ou intra-secteur

Les stratégies inter-secteur

Les stratégies d’internationalisation

Les stratégies de croissance et de développement en

partenariat(interentreprises)


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I. Les stratégies de domaine ; générique ; ou intra-secteur :

Fixer une stratégie revient à choisir une méthode parmi d’autres permettant d’obtenir

un avantage concurrentiel sur le marché dans un DAS particulier. De ce fait, les

stratégies concurrentielles ont pour objectif, en situation de libre concurrence,

d’assurer à l’entreprise un avantage compétitif durable sur l’ensemble de ses

concurrents, dans un domaine d’activité particulier.

Ces stratégies concurrentielles jouent un rôle décisif dans la détermination du niveau

global de performance de l’entreprise ; en effet, c’est de sa capacité à lutter

efficacement contre ses concurrents dans chacun des métiers où elle a choisi de se

développer que dépend en définitive très largement la compétitivité d’ensemble d’une

entreprise.

Afin de faire face à la concurrence dans un DAS particulier, Porter identifie 3

stratégies qui peuvent être adoptée : Il s’agit de la stratégie de domination par les

coûts, la stratégie de différenciation et la stratégie de focalisation.

A-Stratégie de domination par les coûts :

La stratégie de domination par les coûts est une stratégie qui oriente de façon

prioritaire tous les efforts de l’entreprise vers un objectif considéré comme

primordial : la minimisation de ses coûts complets. Ceux-ci incluent, outre le coût

direct de fabrication d’une unité de produit, les coûts de conception, de marketing, de

distribution, ainsi que les coûts administratifs et financiers.

La stratégie de coût est fondée sur le postulat suivant lequel l ’entreprise la plus

compétitive est celle qui a les coûts les plus bas ; en d’autres termes, c’est de la

capacité de l’entreprise à minimiser ses coûts que dépend son avantage concurrentiel.

Cette stratégie consiste donc à proposer une offre dont la valeur perçue estcomparable à celle des offres des concurrents mais à un prix plus faible.

Les différents mécanismes permettent la domination par les coûts sont :

Les économies d’échelles : Lorsque le coût unitaire d’un produit diminue suite

à une augmentation des quantités produites (étalement des frais fixes sur un

plus grand nombre de produits).

Les effets d’apprentissage : lorsqu’au fur et à mesure que les quantités

cumulées d’un bien au gmentent dans le temps, le savoir-faire commercial ou


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technique s’accroit. Ainsi, l’accumulation de l’expérience perm et d’apporter

des modifications aux produits afin d’éliminer les éléments superflus qui

pèserait sur les coûts.

Les investissements dans l’innovation qui permettent une diminution des prix :

l’innovation permettra de simplifier le processus de production qui peut

favoriser la diminution des coûts.

Les avantages attendus de la stratégie de domination par les coûts sont :

– une augmentation des ventes et de la part de marché ;

– une augmentation de la rentabilité ;

– l’élimination des entreprises concurrentes ayant des coûts trop élevés ;

– l’établissement de barrières à l’entrée sur le marché.

La stratégie de domination par les coûts n’est toutefois pas dépourvue derisques. Les plusimportants sont :

Le progrès technique qui annihile l’effet des investissements passés et de

l’expérience .

L’effet d’apprentissage supérieur qu’obtiennent les tard-venus dans le

secteur, en raison du phénomène d’imitation ou de possibilité qu’ils ont

d’investir dans des installations plus modernes .

Les manœuvres des concurrents qui, par une politique de différenciation,

réussissent à segmenter le secteur ; Une rivalité qui peut dégénérer en guerre des prix et rendre la stratégie

ruineuse.

Il convient par ailleurs de ne pas assimiler toute recherche d’économies ponctuelle à

une stratégie de domination par les coûts.

B-La stratégie de différenciation

La stratégie de différenciation consiste pour une entreprise à donner à son offre

une spécificité différente de celle de ses concurrents. Elle cherche donc à fonder

l’avantage concurrentiel de l’entreprise sur la spécificité de l’offre qu’elle produit,

cette spécificité étant reconnue et valorisée par le marché ou par une partie

suffisante du marché. La différenciation ainsi créée permet à l’entreprise

d’échapper à une concurrence directe par les prix, et donc les coûts, en rendant son

offre difficilement comparable à celle de ses rivaux.


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Les sources de différenciation peuvent être :

La qualité L’aspect technologique

La sécurité L’esthétique

La notoriété de la m arque Le service après vente

Pour réussir, la différenciation doit être significative et perçue comme telle par lemarché. Pour mettre l'entreprise à l'abri des attaques de ses concurrents elle doit

être défendable.

(Certaines activités comme les automobiles, les produits de mode, de luxe se prêtent à

la différenciation alors que d'autres non, comme les produits banaliss).

La différenciation peut être soit par le haut, soit par le bas :

La différenciation par le haut : l’offre se distingue de celle desconcurrents par sa valeur supérieure (exp les grande m arque de luxe Dior,

Chanel etc.)

La différenciation par le bas : l’entreprise fait une offre dont la valeur

perçue par le marché est plus faible mais qui est proposé à un prix plus

bas.

La stratégie de différenciation doit procurer à l’entreprise un monopole temporaire

sur le segment de marché qu’elle a créé en différenciant ses produits. Elle peut aussiaider l’entreprise à s’imposer sur un marché grâce à la conception d’un produit original

(iphone).

Cependant, la stratégie de différenciation est souvent temporaire. Si la

différenciation est un succès, l’entreprise sera copiée et perdra son avantage

concurrentiel. Elle doit donc sans cesse innover pour maintenir sa différence.

Enfin, tous les produits ne sont pas différenciables : pour certains produits (eau,

clous…), cette stratégie est difficile à envisager.

A.

La stratégie de focalisation ;de niche ; ou de concentration :

La stratégie de focalisation (de concentration ou de niche) consiste,

pour l’entreprise, à limiter son activité à un segment de marché très spécifique.

L’entreprise se concentre sur un groupe de clients particuliers, un segment de la

gamme de produits ou un marché géographique bien spécifique.

Si elle constitue la troisième stratégie concurrentielle, elle ne vise pascomme les deux autres à attirer l’ensemble de la clientèle d’un secteur. Moins

ambitieuse, cette stratégie consiste pour l’entreprise à refuser la confrontation


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directe avec les concurrents, en proposant une offre très particulière qui ne

peut attirer qu’une partie de la clientèle (ex. : vêtements pour femmes

enceintes, voiturettes sans permis…).

L’entreprise présente sur une niche peut être confrontée à des

concurrents. Elle optera alors, sur ce segment de marché limité, pour une

stratégie de prix ou une stratégie de différenciation.

La mise en œuvre réussie d'une stratégie de focalisation implique une

combinaison des compétences et ressources nécessaires à chacune des deux

grandes stratégies concurrentielles, orientée vers la cible stratégique

particulière retenue.

La stratégie de niche permet d’éviter la concurrence des grandes

entreprises. Elle permet à une entreprise de servir sa cible stratégique plus

efficacement ou en consommant moins de ressources que ses concurrents quiluttent dans un domaine plus large.

La stratégie de focalisation doit, pour être efficace, respecter un certain nombrede conditions :

– le marché doit être suffisamment réduit pour ne pas attirer de concurrentspuissants ;

– la niche doit être protégée. Le produit offert doit s’appuyer sur des actifsspécifiques afin que les concurrents qui s’adressent au marché général ne puissentpas utiliser leurs ressources pour intervenir sur la niche ;

– le segment de clientèle doit être bien identifié. Il est important de bienconnaître sa taille, ses besoins et d’anticiper ses évolutions.

La stratégie de focalisation, si elle protège contre les concurrents puissants,est par nature limitée. Elle est adoptée par certaines PME et par la plupart desnouvelles entreprises afin de ne pas subir les assauts des entreprises concurrentesétablies. Toutefois, elle offre peu de perspectives de croissance. L’entreprise qui fait

ce choix stratégique et qui perdure dans cette voie est obligée de conserver une taillemodeste.

II.

Les stratégies inter-secteur :

A-La stratégie de diversification :

La stratégie de diversification consiste à ajouter des métiers nouveauxaux activités actuelles de l’entreprise. Elle cherche à multiplier les domaines

d’activités sans liens particuliers entre eux. Elle cherche à s’orienter vers desmétiers ou des secteurs d’activité nouveaux. Elle obéit ainsi à la logique derecherche de synergie et s’oppose à la spécialisation qui consiste pour


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l’entreprise à demeurer dans un domaine d’activité stratégique.La diversification peut être horizontale, verticale ouconglomerale(concentrique):

La diversification horizontale : cette forme de diversification consiste à

écouler des produits nouveaux ayant éventuellement un lien technologiqueentre eux mais ayant surtout un lien commercial puisque la clientèle est la

même.

La diversification verticale : se caractérise par une intégration des activités

en amont ou en aval. Vers l’amont, c'est-à-dire l’intégration d’une activité situéà l’amont de la filière d’activité (activités du fournisseur). Vers l’aval, c'est -à-dire développer des activités situées à l’aval de la filière d’activité (activité du

client, exp distributeur ou transporteur)

La diversification conglomerale : correspond au develeppement d’activité qui nepresentent aucun point commun avec les activités existantes.

La stratégie de diversification permet :

De répartir et donc de réduire les risques liés à la conjoncture par des

compensations entre produits ayant des cycles de vie différents ;

D’améliorer la rentabilité en s’orientant vers de nouveaux marchés ou denouveaux produits, et en prévenant le risque de déclin de la demande ;

Elle peut néanmoins entraîner des risques :

Position concurrentielle difficile (réactions des concurrents, coûts élevés)

Dispersion des compétences ;

Risque d’échec de la nouvelle activité ; Complexification des problèmes financiers, juridiques et organisationnels

liés à cette évolution ;

B-La stratégie d’intégration verticale

Les stratégies d’intégration verticale consistent pour l’entreprise àprendre en charge une activité exercée jusque-là par un fournisseur, cas del’intégration en amont, ou par un client, cas de l’intégration en aval.

Les stratégies d’intégration en amont permettent de maî triserl’approvisionnement d’un intrant indispensable au bon fonctionnement de

l’entreprise. (Exp : Une société de raffinage pétrolier peut par exemple avoir enamont, une activité de prospection et d’exploitation des gisements. De même, unechaîne de télévision peut produire ou co-produire des films pour s’en assurer les


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droits de retransmission).Au contraire, les stratégies d’intégration en aval permettent d’assurer un

débouché pour la production. (Exp : un pétrolier peut devenir chimiste, un fabricant

automobile peut avoir son propre réseau de succursales de distribution, en parallèleavec des concessionnaires indépendants).

Les deux mouvements d’intégration en amont et en aval peuvent se combiner pourdonner une stratégie de filière.

Les avantages de l’intégration sont liés entre autres : A la minimisation des coûts de transaction, surtout lorsque le recours au

marché pour les opérations commerciales s’avère coûteux ; A l’appropriation des marges bénéficiaires du secteur intégré ; A la diminution des stocks intermédiaires.

Les inconvénients de l’intégration sont entre autres : L’accroissement de la rigidité des charges, dû à l’augmentation des frais

fixes. En cas de récession.

L’hétérogénéité des cultures d’entreprise, difficile à gérer du fait del’incompréhension, voire du mépris des uns envers les autres. C’est ainsi qu’il peut avoir par exemple une opposition entre la mentalité «ingénieur » dans l’industrie et la mentalité « marketing » dans ladistribution.

III. Les stratégies d’internationalisation

L’internationalisation consiste a offrir a l’entreprise une ouverture surl’etranger cette option peut etre envisagee lorsque l’entreprise ne peut plusrealisee un taux de croissance suffisant sur son marche (local) ou lorsque desopprtunite de developpement se presentent a l’exterieur .

Les facteurs explicatifs de l’internationalisation des entreprises sont :

A-Les facteurs macro-économiques:

Il s’agit essentiellement : de l’ouverture des frontières douanières etréglementaires à l’échange international et de l’intégration économique régionale.Les impératifs politiques constituent un facteur essentiel del’internationalisation des entreprises. La globalisation financière constitueégalement un facteur non négligeable dans le choix de l’internationalisation de

certaines entreprises.


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B-Les facteurs liés au marché et à la demande :

L’unification et l’amélioration des moyens de transport facilitent lesstratégies d’internationalisation, notamment à travers la réduction des coûts etdes temps de transports.

Les réseaux de communication pour le transport de biens, des personnes

et des informations constituent les conditions nécessaires àl’internationalisation des entreprises.

L’homogénéisation de la demande internationale est une conditionnécessaire pour une entreprise qui souhaite internationaliser ses activités enadaptant ses unités de production à des marchés plurinationaux. En effet, la

demande internationale apparait à la fois comme plus homogène et plussegmentée.

C-La recherche de la compétitivité :L’arrivée à maturité de certains secteurs poussent les entreprises à opter

pour des stratégies d’internationalisation afin d’échapper à l’augmentation de laconcurrence dans le pays d’origine. La diminution, de plus en plus importante, ducycle de vie de certains produits, notamment dans les secteurs de hautetechnologie est due à la rapide évolution technologique

D-Les facteurs concurrentiels :

L’évolution de la concurrence dans certains secteurs représente à la foisune conséquence et une condition de l’internationalisation des entreprises. Lastructure et l’intensité de la concurrence influencent directement les stratégiesinternationales adoptées par les entreprises. L’intensité concurrentielle d’unsecteur, à l’échelle nationale, pousse les entreprises installées às’internationaliser afin de diminuer la pression concurrentielle, ce qui d’un autre côté augmente la concurrence, à l’échelle internationale.

L’internationalisation peut prendre les formes suivantes :

- Exportation simple ;- Investissement Direct à l’Etranger ; - Accords de coopération ;

- Cession de licence ou de savoir-faire en échange de royalties

L’internationalisation a pour avantages : - La conquête de parts de marché : Dans un contexte de concurrenceinternationale,la stratégie d’internationalisation permet de s’adresser à un marché

potentiel plus vaste.-Diminution des coûts : avec les économies d'échelle, les coûts de main d'œuvre,les coûts de transport, les coûts de la matière première, plus faibles etc.


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- Contournement des barrières douanières (tarifaires et non tarifaires).Recherche de gains fiscaux et de change.- Fidélisation de la clientèle : L’augmentation de la circulation des personnes(voyage, déplacement), poussent les entreprise à améliorer la disponibilité de leursproduits dans la plus part des pays.

Les inconvénients des stratégies d’internationalisation sont : -Nécessite des moyens financiers considérables ;-Risques financiers considérables ;-Risques politiques et économiques ;

-Nouvelles pratiques ;-Différence des cadres légaux ;-Coûts d'apprentissage ;

-Instabilité des taux de change.

IV. Les stratégies de croissance et de développement enpartenariat(INTERENTREPRISES) :

Les stratégies de croissance et de développement en partenariat sontdes stratégies de coopération qui s’appuient le plus souvent sur des contrats decollaboration entre entreprises concurrentes ou non concurrentes (alliances et

partenariats). Ces contrats portent sur l’un ou l’ensemble des stades de la cha înede valeur (R&D, production, distribution et commercialisation). On distingue lesstratégies de partenariats (ou d’impartition) et les stratégies de croissanceexterne.

A-Les stratégies d’impartition

L’impartition peut se définir comme une politique de coopération entreplusieurs partenaires disposant de potentiels complémentaires et désireux de

concrétiser une synergie latente, réalisée sous forme de mise en commun deleurs compétences propres. Des entreprises concurrentes, au lieu des’affronter, s’associent ponctuellement et temporairement pour obtenir dessynergies et des complémentarités en vue de bénéficier ensemble d’un certainnombre d’avantages.

Les stratégies d’impartition sont de plusieurs ordres : La sous-traitance :

Sous forme de sous-traitance, une entreprise appelée « donneur d’ordre »confie à une autre appelé « sous-traitant », la réalisation d’une productionselon le respect d’un cahier de charge défini par le donneur d’ordre.


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La co-traitanceSous forme de co-traitance, les partenaires se partagent la réalisation

d’un projet. La cotraitance permet de faire face à des situations de risquetrop important, et difficilement supportable par une entreprise. Ellepermet également de mobiliser des ressources importantes que nécessiter

la réalisation de certains projets lourds et complexes, qui n’aurait pu l’êtresans cette possibilité de co-traitance.

L’accord de licence L’accord de licence permet à une entreprise de multiplier les applicationsde son savoir-faire, et d’atteindre des marchés étrangers parfois hostilesà son implantation. Le principe peut porter sur la fabrication d’un bien,l’usage d’une marque ou encore sur la distribution d’un produit.

La franchise ou le franchisage

La franchise est un accord par lequel le franchiseur apporte une marque,ou une enseigne, des compétences, un système de gestion et de services,pendant que le franchisé fournit les fonds propres et son engagementpersonnel dans la gestion.

Le franchisé rémunère le franchiseur par des redevances et se trouvequelquefois dans l’obligation de s’approprier auprès d’une centrale d’achatdépendant du franchiseur.

Les avantages des stratégies d’impartition sont : - La réduction des coûts de production et le renforcement de sacompetitivité .- La recherche d’efficacité et de synergie, notamment dans les domainesd’activités qui exigent des capitaux importants investis en R&D ;-L’augmentation de la flexibilité de l’organisation : en faisant appel à lasous-traitance,-l’entreprise externalise une partie de son activité et assouplit souvent sastructure ;

Les inconvénients des stratégies de coopération sont :-Le risque de dépendance economique-La non stabilité des intérêts de chaque partenaire dans le temps

-La confiance réciproque entre les partenaires-Les difficultes par une entreprise peuvent se transmettre a sespartenaires entrainants ainsi des faillites en chaine.


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B-Les stratégies de croissance externe La croissance externe consiste principalement pour l'entreprise à realiser

son développement sur les ressources et compétences d'une autre entreprise par

acquisition. Elle se réalise ainsi par des transferts d'actifs existants d'une entreprisevers une autre.

Les modalités de regroupement peuvent s’analyser selon deux types de procédures : juridiques et financières.

Les procédures juridiquesD'un point de vue juridique, la croissance externe a pour effet de regrouper

des patrimoines. Il peut s’agir d’une fusion, d’une absorption ou d’un apportpartiel d’actif. La fusion :

La fusion est l’opération laquelle deux ou plusieurs entreprises réunissent leursactifs pour créer une société nouvelle. La société nouvellement créée entraine ladisparition des entreprises ayant fait l’objet de la fusion.

Absorption :

Dans le cas d’une absorption, une société A absorbe une autre B qui disparaitaprès l’opération. Les actionnaires de B reçoivent en contrepartie les titresnouvellement émis par la société A. A est appelée société absorbante et Bsociété absorbée.


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Les inconvénients :

-Le risque de synergie négative ;

-Les inconvénients sur le prix de l’entreprise rachetée (mauvaise évaluation) ; -L’inadaptation de la cible aux objectifs stratégiques ;

-Les difficultés d’intégrer l’entreprise rachetée dans le groupe-Le ternissement de l’image de l’entreprise acquéreuse, surtout si elle est qualifiéed’opportuniste ou de raider (fait de cibler les sociétés en difficulté pour enprendre le contrôle

Conclusion

Les options stratégiques qu’on a présentées dans ce chapitre ne sont pasmutuellementexclusives. En effet, ces options peuvent être combinées pour donner lieu à desstratégies complexes qui seraient plus adaptées aux capacités et à l’environnement del’entreprise.

Par ailleurs, le financement de la stratégie est une question qu’on doit se poser.Va-t-on se fixer un budget puis opter pour les actions stratégiques qui ne le dépassentpas ? Ou bien va-t-on d’abord choisir notre stratégie puis chercher les moyens pour lafinancer ? Pour notre part, nous pensons que le choix le plus judicieux est celui quiconsiste à opter pour la stratégie la plus apte à mener l’entreprise au succès, puis

chercher les moyens de la financer. Ce choix nous parait meilleur car il comportemoins de contraintes et a donc plus de chances de réussir et de bénéficier à

l’entreprise.

Documents

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