faire le choix du mBa€¦ · › dÉdiÉes offres › exclusives activitÉs › exclusives et bÉnÉficiez d’un crÉdit de participation À des ... 11 – 20 2 145,00 $ 3 900,00

N O V E M B R E 2 0 1 4 | V O l u M E x x x V I | N ° 1

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de nouveaux ambassadeurs du développement durable?

est-ce qu’un mba fait de vous un leader?

chef, êtes-vous rameur, mercenaire ou bâtisseur?

Nicolas DEmErs-labroussE DES AmbitionS intErnAtionAlES

dans son cheminement professionnel faire le choix du mBa

2 mBa | NOVEMBRE 2014

Les lettres MBA sont synonymes de connaissance, de rigueur, de structure de pensée et de détermination.

› UN RÉSEAU DE

1 300 MEMBRES

Répertoire des membres

6 BulletinsInfolettre électronique

T: 514 323-8480 › www.ambaq.comCommuniquez sans attendre avec l’Association de MBA du Québec

Gala Cerclesd’échanges

8 Midis-conférences

Tournoide golf

Échanges et découvertes

Jean-Sébastien Lamoureux, Président

« »

INSCRIVEZ 5 DIPLÔMÉS MBA OU PLUS

ADHÉSION CORPORATIVE

› UN SERVICE D’OFFRES D’EMPLOIS

PUBLICATIONS › DÉDIÉES

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ACTIVITÉS › EXCLUSIVES

ET BÉNÉFICIEZ D’UN CRÉDIT DE PARTICIPATION À DES ACTIVITÉS OU DES VISIBILITÉS DE VOTRE ENTREPRISE

DANS LES DIFFÉRENTES PUBLICATIONS DE L’AMBAQ.

Rappelez-vous!C’est votre expertise et la force du regroupement qui favorisent la reconnaissance de notre titre MBA. L’AMBAQ en fait la promotion pour nous tous.

* Visibilité de votre logo d’entreprise dans les publications dédiées** Un répondant doit être identifié au sein de votre entreprise

Nombre de membres

Coût de l’abonnement % de

remise

Valeur monétaire offerte(visibilité et/ou participation)

De À De À

5 – 10 975,00 $ 1 950,00 $ 25% 243,75 $ 487,50 $

11 – 20 2 145,00 $ 3 900,00 $ 30% 643,50 $ 1 170,00 $

21 – 50 4 095,00 $ 9 750,00 $ 35% 1 433,25 $ 3 412,50 $

> 50 9 945,00 $ - 40% 3 978,00 $ -

NOVEMBRE 2014 | mBa 3

agENDa 2014 - 2015nE mAnquEz pAS lES ActivitéS DE l’AmbAqpour information et réservation SERVicE aux MEMBRES514 323-8480 ou www.ambaq.com

Bulletin officiel de l’association des mBa du quéBec1370, Notre-Dame Ouest, Montréal (Québec) H3C 1K8Téléphone : 514 323-8480 | Télécopieur : 514 282-4292www.ambaq.com

conseil d’administration 2014-2015

PRéSidENt du cONSEilJean-Luc Geha | Professeur invité | HEC MONTRÉAl

PRéSidENtMe Jean-Sébastien Lamoureux | Directeur | Cabinet de relations publiques NATIONAl

PRéSidENt SORtaNtJean-Pierre Chabot | Vice-Président Opérations | Financière Sun life (Canada)

SEcRétaiRE-tRéSORiERJohn Lanni | Vice-président régional, Québec Leclerc Distribution | Financière Sun life (Canada)

adMiNiStRatEuRS(tRicES)Me Claude Auger | Associé | Fasken MartienauAnand Beejan | Associé | Raymond Chabot Grant ThorntonLuc Bisaillon | Directeur général | Groupe des entreprises nationaless | RBC Banque RoyaleJean-Pierre | Vice-président, opérations | la Financière Sun lifeSylvie Chagnon | Vice-Présidente au crédit et aux produits financiers | Investissement QuébecClaude Dutil | Vice-Président | Défi MarketingFrançois Gagner | Directeur de portefeuille, Services financiers et aux entreprises | Fonds de solidarité FTQIsabelle Maréchal | Animatrice, Réseau Cogeco; Vice-présidente, Novidev Active; Présidente, les productions Isabelle Maréchal.Natalie Roussel | Chef - Relations avec le milieu et projets spéciaux | Hydro-QuébecLyne Rowley | Directrice générale | Fondation Hôpital Pierre-Boucher

diREctEuR GéNéRalCharles Beaudoin

Bureau de direction 2014-2015

PRéSidENtMe Jean-Sébastien Lamoureux | Directeur | Cabinet de relations publiques NATIONAl

SEcRétaiRE-tRéSORiER John Lanni | Vice-Président régional, Québec Leclerc Distribution | Financière Sun life (Canada)

VicE-PRéSidENt(E)S

cERclES d’écHaNGES Mireille Fortier | Conseillère Marketing

cOMMuNicatiON Et RéSEau SOciauxDenyse Thiffault | Service conseils | Marketing et communications d’affaires intégrés

cOMMaNditES Emmanuel Goulet | Avocat | Énergie Valero Inc.

Gala Pierre Lafrenière | Président du conseil d’administration de la Société canadienne du cancer | Division QuébecSylvie Chagnon | Vice-présidente au crédit et aux produits financiers | Investissement Québec

MEMBERSHiP Et FidéliSatiON Carole Larouche | Directrice nationale des finances | la Fondation canadienne du rein

MidiS-cONFéRENcESPierre Lefebvre | Associé – KPMG s.r.l./s.e.n.c.r.l. | SECOR Anne-Marie Durant | Conseillère principale | Cabinet de relations publiques NATIONAl

RéGiON dE l’OutaOuaiSNelson Picard | Président | Nelson Picard International

RéGiON dE QuéBEcAlexandre Boucher | Conseiller principal | Cabinet de relations publiques NATIONAl

RéGiON dE SHERBROOKEStéphane Pilette | Vice-président, Soutien aux investissements, Responsable, Secteur d’expertise Santé et Bien-être | Anges Québec

RElatiONS aVEc lES uNiVERSitéS Ana Amelia Quevedo | Analyse Financière Banque Nationale du Canada

GOlF Lucie Chouinard | Directrice principale | MNP

écHaNGES Et décOuVERtES Maxim Vézina | Conseiller en placement | RBC Dominion valeurs mobilières Inc.

comité du bulletinEmmanuel Goulet | Avocat | Énergie Valero Inc.Christelle Masson | Spécialiste, développement durable Claudia Camirand | AvocateDenyse Thiffault | Conseillère stratégique | Marketing et Communications d’affaires intégrés

PERMaNENcECharles Beaudoin | Directeur généralÉlisabeth Gosselin | CoordonnatriceMylaine Dubois | ComptableSophie Tessier | Éliane Dagenais | Benoît Blossier – Service aux membresVéronique Bélanger | Responsable des évènements

SuPERViSiON dE l’éditiONGestias

GRaPHiStEJason Sanders | Financière Sun life

iMPRiMéService des documents Canadiens Services d’impression, Financière Sun Life (Canada) Inc.

Dépôt légal : ISSN 4001-2638 Bibliothèque nationale du Canada Bibliothèque nationale du Québec

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11 – 20 2 145,00 $ 3 900,00 $ 30% 643,50 $ 1 170,00 $

21 – 50 4 095,00 $ 9 750,00 $ 35% 1 433,25 $ 3 412,50 $

> 50 9 945,00 $ - 40% 3 978,00 $ -

MERCREDI 12 novembre 2014

MERCREDI 19 novembre 2014

JEuDI 27 novembre 2014

VENDREDI 23 janvier 2015

JEuDI 19 février 2015

activité en estrie M. Yves SeneyDirecteur du Service des technologies de la Ville de SherbrookeMusée de la nature et des sciences de Sherbrooke

midi-conférence M. François Gratton Président, TELUS Québec et provinces de l’AtlantiqueHôtel Omni Mont-Royal

échanges et découvertes Réseautage et visite des studios de radio de Bell Média

midi-conférence M. Jacques DaoustMinistre de l’Économie, de l’Innovation et des Exportations du QuébecHôtel Omni Mont-Royal

échanges et découvertes Cocktail VIP et concert de l’OSM à la Maison SymphoniqueEmanuel Ax et le premier concerto de Brahms

une erreur s’est malheureusement glissée dans notre précédente édition d’été 2014. À la page 11, nous aurions dû noter sur la première photo de gauche au bas de la page, aux côtés de Mmes lyne Rowley et Marie-Josée Bolduc, la présence de Mme Francine Morel, MBa, cFa, Présidente de dorsay design inc. Nous tenons à exprimer toutes nos excuses à Mme Morel.

Sommaire

5 MOT Du PRÉSIDENT uNE 41e saisoN richE EN activités Et évéNEmENts

6 DIPlôMÉS MBA : DE NouvEaux ambassaDEurs Du DévEloppEmENt DurablE?

7 uN STAGE ExCEPTIONNEl DANS TOuS lES SENS Du TERME! 11 EST-CE Qu’uN MBA FAIT DE VOuS uN lEaDEr?

13 CHEF, êTES-VOuS ramEur, mErcENairE ou bâtissEur?

15 KEurig : uNE TASSE à lA FOIS 16 Nicolas DEmErs-labroussE DES AMBITIONS INTERNATIONAlES

19 FAITES FRuCTIFIER VOTRE « iNvEstissEmENt mba »

20 MICROCRÉDIT, INTERCOOPÉRATION ET FACTEuRS DE CONTINGENCES

24 VAlEuR AJOuTÉE Du MBA Au-DElà DE lA FONCTION DE GESTIONNAIRE

27 ENTREPRISE à VENDRE : lEs mba soNt souvENt DE très boNs caNDiDats pour la vENtE à l’iNtErNE. 29 FEmmE Et mba… uN GENRE IMPOSÉ PAR lA NATuRE ET uN TITRE VOlONTAIREMENT CHOISI!


MOT Du PRÉSIDENTUne 41e saison riche en activités et événements

La saison de notre 40e anniversaire nous aura permis de nous retrouver entre membres et de célébrer notre association et d’en souligner le dynamisme après toutes ces années. Mieux encore, nous avons pu assister à une augmentation de notre membership, un élément dont nous sommes très fiers et qui témoigne de notre capacité à nous renouveler pour répondre à vos besoins.

Le 23 septembre dernier, l’AMBAQ soulignait l’arrivée de ses nouveaux membres dans le cadre de son assemblée générale. Je tiens d’ailleurs à remercier tous nos membres présents lors de cet événement et à les remercier chaleureusement pour leurs commentaires et suggestions visant à rendre l’AMBAQ toujours plus pertinente.

Tel que je l’ai partagé le soir de l’assemblée, nous avons mis de l’avant plusieurs chantiers visant à améliorer notre association. Afin d’asseoir notre stabil-ité financière et ainsi, d’assurer notre pérennité, nous avons procédé à un examen de la tarification de nos activités et du membership avec un principe directeur : accentuer l’avantage d’être membre en payant moins cher que les non membres. Une nouvelle vice- présidence aux commandites nous permettra aussi d’avoir une approche plus structurée et efficace pour nos commanditaires.

Nous avons sondé les membres dans le but avoué de mieux comprendre ce que vous appréciez de l’AMBAQ, ce qui fonctionne moins bien et surtout, ce que vous souhaitez retrouver dans nos activités. Dès cette année

et répondant ainsi à votre souhait, nous organiserons deux activités de réseautage/formation sous forme de panels discutant de diverses thématiques. Nous souhai-tons vous y voir en grand nombre!

Également, nous avons pris des décisions visant à donner plus d’autonomie à nos chapitres de Québec et de l’Estrie en allouant des ressources financières additionnelles leur permettant d’organiser des activités au bénéfice de leurs membres. Avec une nouvelle vice-présidence aux communications et réseaux soci-aux, nous souhaitons améliorer notre façon de communiquer aux membres.

Au chapitre du membership, nous travaillons très fort à rejoindre les étudiants dans les universités. Ils constituent l’avenir de notre association et rien n’est laissé au hasard pour faire connaitre l’AMBAQ et ses avantages.

Comme vous le voyez, il y aura du nouveau cette année, mais nous continuons à miser sur certaines de nos traditions! Le 30 octobre prochain, nous honorons M. Jean Gattuso, président et chef de l’exploitation d’Industries Lassonde, à titre de MBA de l’année. Nous aurons cette année encore huit midis-conférences avec des conférenciers prestigieux tels François Gratton de Telus, Jacques Daoust, le ministre de l’Économie, de l’Innovation et des Exportations et Sophie Brochu de Gaz Métro.

La 41e saison s’annonce palpitante! £

MISSIoN

L’Association des MBA du Québec a pour mission la promotion de ses membres et la valorisation du titre MBA. Pour ce faire, l’association offre des services et des activités de réseautage, d’échanges, de visibilité et de développement qui contribuent à l’enrichissement professionnel de ses membres.

Vous avez un intérêt?

Mireille Fortier, MBA [email protected]

Jean-Sébastien Lamoureux MBA

directeur cabinet de relations publiques NatiONal

Recrutement pour les cercles d’échanges

Si vous avez envie de rencontrer des membres pour créer des relations, brasser des idées, échanger de l’information et profiter de l’expérience des autres, inscrivez-vous un à de nos cercles d’échanges. Les rencontres ont lieu une fois par mois et portent sur des sujets suggérés par le groupe. Il y a encore quelques places de disponibles. Pour plus d’information, consulter la page Cercles d’échanges sous l’onglet Activités du site Internet de l’association : www.ambaq.com.


diplômés mBa : de nouveaux amBassadeurs du développement duraBle?

Christelle Masson, MBA – spécialiste, développement durable www.strategiedurable.com [email protected] ca.linkedin.com/in/christellemasson/ Spécialiste en développement durable, combinant 15 ans d’expérience au sein de moyennes et grandes entreprises, une expérience à l’international dans les domaines minier, de l’énergie et des services. Reconnue comme chef de file dans l’élaboration de rapport de développement durable, dans l’élaboration de stratégies de développement durable et en communication.

des cours axés sur divers aspects du développement durable, en passant par des certificats et des D.E.S.S. entièrement dédiés à cet enjeu, l’offre universitaire relative à la responsabilité sociétale des entreprises ne cesse de croître. Mais qu’en est-il des programmes de MBa?

Pour bon nombre de diplômés, le MBa constitue une formation complémentaire à leur formation initiale; l’objectif étant de former de bons leaders et gestion-naires au sein de nos organisations québécoises. À l’heure où les formations et les cours dédiés au développement durable foisonnent dans les universi-tés, viennent tranquillement s’ajouter les MBa, avec une concentration en développement durable. ces spécialités et ces cours forment des gestionnaires et des consultants, aptes à mettre en pratique des savoir-faire sur la responsabilité sociale et environne-mentale des organisations, à élaborer des plans d’action et les mettre en œuvre. Quelques exemples. l’université laval offre le MBa Responsabilité sociale et environnementale. aux HEc, la structure du MBa conduit les étudiants à suivre trois cours ayant trait au développement durable. l’objectif est de s’assurer que tous les diplômés et futurs gestionnaires soient exposés aux enjeux du développement durable et de la responsabilité sociale d’entreprise lors de leurs études.

Les difficultés économiques que traversent actuelle-ment les entreprises québécoises peuvent, dans un premier temps, diminuer leur intérêt pour la respons-abilité sociétale des entreprises; cependant, le retour

sur investissement dont elles vont bénéficier – par une meilleure acceptabilité sociale de leurs projets, par une diminution de leurs coûts opérationnels, une meilleure image et meilleure réputation auprès de leurs clients, de leurs investisseurs, de leurs employés, du public et des instances gouvernemen-tales – ne peut être que positives.

la gestion des risques environnementaux et sociaux combinée à une rentabilité supérieure constituent le point d’ancrage des formations en développement durable. les plus jeunes générations, notre relève et les principaux acteurs de l’évolution du développe-ment durable, sont en général, plus conscients de ces enjeux incontournables de responsabilité pour notre avenir.

le développement durable n’est pas une mode. il est nécessaire de reconnaitre la responsabilité des entreprises et de toute autre organisation, relative-ment aux répercussions – positives et négatives – environnementales, sociales et économiques de leurs activités sur leurs parties prenantes et sur le monde qui les entoure.

alors pourquoi pas, parmi les ambassadeurs du développement durable un jeune diplômé MBa pour éveiller les consciences et développer un sens critique sur les défis environnementaux, sociaux et d’éthique inhérents à chaque industrie? alors pour-quoi pas un diplômé MBa pour bâtir des solutions concrètes avec une approche économique et managériale du développement durable? £

l a v e r y . c aPlus de 200 avocatsMONTRÉAL QUÉBEC SHERBROOKE TROIS-RIVIÈRES OTTAWA


un stage exceptionnel dans tous les sens du terme! i

Me Jessica De Tillieux, MBA

introduction

l’accueil d’un stagiaire peut s’avérer une option gagnante tant pour l’organisation que pour l’étudiant. L’organisation bénéficie d’une main-d’œuvre qualifiée à faible coût et peut aussi profiter de crédits d’impôt incitatifs. Pour l’étudiant, le stage lui permet de concré-tiser les théories qu’il a apprises durant son parcours académique.

un stage peut prendre diverses formes. Par exemple, le stagiaire peut être amené à occuper une place active au sein des activités de l’entreprise et occuper un poste de façon temporaire, ou peut être simple-ment invité à titre d’observateur. les formes de stages sont aussi variées que peuvent l’être les conditions « de travail » offertes aux stagiaires.

À cet égard, en juin dernier, le comité permanent des finances mandaté par le gouvernement fédéral a présenté l’étude qu’il a effectuée chez les jeunes au canada et ses recommandations en vue d’améliorer les perspectives d’emploi pour ces derniersii. il ressort de cette étude que plus de 300 000 stagiaires sont non rémunérés annuellement au canadaiii.

Faisant suite au dépôt de cette étude, la Presse canadienneiv et le devoirv ont publié les 21 et 23 juin derniers la conclusion de ce rapport : « le gouver-nement fédéral devrait prendre les mesures nécessaires pour s’assurer que les conditions des stages non rémunérés respectent les lois du travail ».

qu’en est-il de la situation au québec?

au Québec, la Loi sur les normes du travail impose à tous les employeurs des minimas à respecter en matière de conditions de travail avec leurs « salariés » :

« les conditions minimales de travail de l’ensemble des salariés québécois sont fix-ées par la loi sur les normes du travail. cette loi pose ainsi les bases d’un régime universel de conditions de travail. Elle traite notamment du salaire, des congés et des absences, de l’avis de fin d’emploi et des re-cours qui peuvent être exercés si un salarié dépose une plainte. les conditions de tra-vail établies entre l’employeur et le salarié ne doivent pas être inférieures à ce qui est prévu par les normes du travail, même s’il existe une convention collective ou un dé-cret, sous réserve d’une dérogation permise par la loivi. »

Précisons à cet égard, tel que mentionné précédem-ment, que cette loi s’applique aux individus dont le statut est celui de « salarié ».

statut de salarié

comme nous le verrons au cours des prochains para-graphes, les stagiaires détiennent souvent un statut exceptionnel au sens de la Loi sur les normes du tra‑vail pouvant ainsi les exclure de la notion de « salarié ».

Pour être considéré comme un salarié au sens de la Loi sur les normes du travail, une personne doit fournir une prestation de travail et recevoir une rémunération. ainsi, si le stage n’est pas rémunéré, le stagiaire ne peut bénéficier des protections de la Loi sur les normes du travail car déjà, il ne répond pas à la défi-nition de « salarié ».

est-ce légal de ne pas rémunérer un stagiaire?

Stage obligatoire au sens d’une loi

En vertu de l’article 2 du Règlement sur les normes du

i Sincères remerciements à Me Jean-claude turcotte, Me ann Sophie del Vecchio et notre stagiaire droit-MBa annie Pétrin pour l’aide à la rédaction de cet article.

ii Comité permanent des finances, Étude gouvernementale (rapport), « L’emploi chez les jeunes au Canada : défis et solutions potentielles », 41e législature, 2e session (juin 2014), en ligne : Site officiel du Parlement du Canada

iii <http://www.parl.gc.ca/HousePublications/Publication.aspx?do-cid=6658485&language=F&Mode=1&Parl=41&Ses=2&File=5>.

iv Id., p. 30.

v la Presse canadienne, communiqué, « Ottawa devrait surveiller les stages non rémunérés selon un rapport » (21 juin 2014), en ligne : <http://www.lapresse.ca/actualites/politique/politique-canadienne/201406/21/01-4777957-otta-wa-devrait-surveiller-les-stages-non-remuneres-selon-un-rapport.php>.

vi commission des normes du travail, « les normes du travail au Québec », en ligne : www.cnt.gouv.qc.ca <http://www.cnt.gouv.qc.ca/fileadmin/pdf/publications/c_0149.pdf>.

Il ressort de cette étude que plus de 300 000 stagiaires sont non rémunérés annuellement au Canada.


vii Sincères remerciements à Madame Nancy Peel, chef d’équipe à la commission des normes du travail, pour son aide dans l’interprétation du statut de stagiaire versus celui d’étudiant.

viii L’année scolaire est fixée du 1er juillet au 30 juin. Par exemple, si un étudiant débute un stage en février 2014, l’année scolaire se termine le 30 juin 2014. S’il poursuit sont stage pendant le mois de juillet 2014, pour cette portion du stage, il sera considéré comme un salarié au sens de la loi.

travail, le stagiaire qui effectue un stage dans un cadre de formation professionnelle reconnu par une loi est exclu de l’application du salaire minimum. Par exemple, les étudiants de l’école du Barreau doivent compléter un stage professionnel en vertu du Règle‑ment sur la formation professionnelle des avocats pour devenir avocat. comme ce stage est prévu par une loi, il n’a donc pas à être rémunéré, ou s’il l’est, il n’a pas à respecter les dispositions relatives au salaire minimum.

dès que le stagiaire n’est pas rémunéré, il ne peut se qualifier à titre de salarié au sens de la Loi sur les normes du travail, car bien qu’il fournisse une prestation de travail réelle, il ne touche aucune rémunération.

Autre type de stage

En vertu de l’article 3 de la Loi sur les normes du tra‑vail, lorsque le stagiaire effectue un stage qui n’est pas obligatoire au sens d’une loi, il détient alors un statut d’« étudiant »vii.

Si les quatre conditions suivantes sont remplies, l’« étudiant » stagiaire est lui aussi exclu de l’applica-tion de la Loi sur les normes du travail et ainsi, n’a pas à être rémunéré :

1. l’étudiant travaille au cours de son stage;

2. le stage est effectué au courant de l’année scolaireviii;

3. le stage est effectué au sein d’une entreprise choisie par un établissement d’enseignement; et,

4. le stage est effectué en vertu d’un programme d’initiation au travail approuvé par le Ministère de l’éducation, du loisir et du Sport (ex. : un dEP) ou par le Ministère de l’Enseignement Supérieur, de la Recherche, de la Science et de la technologie (ex. : une formation pré-universitaire ou universitaire).

ainsi, dès lors que ces quatre conditions sont réunies, l’« étudiant » stagiaire n’est pas, lui non plus, considéré comme un « salarié » au sens de la Loi sur les normes du travail et ne peut, par conséquent, bénéficier des protections qui y sont prévues, comme par exemple le droit au salaire minimum, le droit à des vacances ou des congés chômés ou fériés, etc.

Puis, au contraire, si l’une des conditions n’est pas respectée, l’étudiant stagiaire est considéré comme un « salarié » et la Loi sur les normes du travail s’applique à son égard.

Prenons un exemple au hasard qui a marqué l’actualité au cours des dernières années : les stagiaires dans le domaine de l’éducation.

cas concret 1 : stage effectué dans le cadre d’un baccalauréat en enseignement au préscolaire et au primaire

un étudiant au baccalauréat en enseignement au préscolaire et au primaire effectue un stage dans le but d’obtenir sa qualification d’enseignant.

Stage obligatoire en vertu d’une loi

le stage en enseignement est obligatoire au sens de l’article 23 de la Loi sur l’instruction publique qui ren-voie au Règlement sur les autorisations d’enseigner. Par conséquent, le stagiaire est exclu des disposi-tions portant sur le droit au salaire minimum.

comme les stages en enseignement sont actuelle-ment non rémunérés, nous pourrions d’ores et déjà conclure que les étudiants ne sont pas des salariés au sens de la Loi sur les normes du travail et sont alors exclus des protections offertes par cette dernière. À des fins pédagogiques, poursuivons avec l’hypothèse que ces derniers recevraient une rémunération.

Stagiaire exclu du statut de salarié

le stagiaire en enseignement remplirait tout de même les quatre critères visant son exclusion à la Loi sur les normes du travail car il s’agit :

1. d’un étudiant qui travaille;

2. au cours de l’année scolaire (nécessairement);

3. dans un établissement choisi par un établissement d’enseignement; et,

4. en vertu d’un programme d’initiation au travail approuvé par le ministère de l’éducation, du loisir et du Sport ou par le ministère de l’Enseignement supérieur, de la Recherche, de la Science et de la technologie.


ix Loi sur les normes du travail, l.R.Q., c. N-1.1, article 3.1 (chapitre ii). x Éducation, loisirs et sports Québec. s.d., « Mesure fiscale du crédit d’impôt pour stage en milieu de travail » (consulté le 10 juin 2014), en ligne : www.inforoutefpt.org <http://inforoutefpt.org/creditimpot/aide_financiere/>.

un crédit d’impôt très avantageux

– Par Annie Pétrin

un avantage important lors de l’embauche d’un étudiant comme stagiaire est la mesure fiscale du crédit d’impôt pour stage en milieu de travail. cette mesure permet d’engager des étudiants en tant que stagiaire, et cela, à faible coûtx.

de nombreux stages sont admissibles, notamment lorsque l’étudiant est inscrit dans un programme de formation universitaire. les critères suivants doivent aussi être respectés :

1. on doit retrouver dans le programme de formation au moins 140 heures de stage réparties en un ou plusieurs stages;

2. à la fin de chaque stage, l’établissement d’ensei-gnement doit effectuer une évaluation formelle de celui-ci;

3. il est important que, lorsque le stage s’insère dans une formation universitaire, le stagiaire soit rémunéré au moins au taux du salaire minimum; et

4. chaque stage doit être d’une durée maximale de 32 semaines consécutives.

180 $ par semaine

les dépenses maximales admissibles sont de 600 $ par semaine pour un crédit d’impôt d’une valeur maximale de 180 $ par semaine. les dépenses admissibles incluent le salaire horaire de base du stagiaire ainsi que le salaire horaire de base de l’employé qui supervise le stage pour un maximum de 10 heures d’encadrement dans le cas d’un stagiaire en formation universitaire.

il existe plusieurs autres programmes, tant québécois que canadiens, pour aider les entreprises en leur accordant des subventions lorsqu’elles embauchent des stagiaires.

cas concret 2 : stage effectué dans le cadre d’un programme d’étude en massothérapie

un étudiant en massothérapie effectue un stage dans le but d’obtenir sa qualification de massothérapeute.

Stage non obligatoire au sens d’une loi

le stage en massothérapie n’est pas obligatoire au sens d’une loi. l’étudiant n’est donc pas exclu des dispositions portant sur l’application du salaire minimum. Par conséquent, il doit recevoir une rémunération qui correspond minimalement au salaire minimum.

Programme non couvert par l’exclusion

un programme d’étude en massothérapie n’est pas un programme reconnu selon les ministères précédemment mentionnés. comme l’étudiant fournit une prestation de travail et doit être rémunéré, il est donc considéré comme un salarié au sens de la Loi sur les normes du travail.

Ainsi, l’étudiant en massothérapie bénéficie de pro-tections à la Loi sur les normes du travail, telles :

• le salaire minimum;

• le temps supplémentaire pour toute heure effectuée au-delà de la semaine normale de travail, en général au-delà de quarante heures par semaine;

• le droit aux congés fériés chômés et payés, comme, par exemple, le 25 décembre, la Fête du travail, etc.; et,

• les congés pour raisons familiales, comme, par exemple, en cas de décès d’un parent.

Enfin, précisons que rémunérée ou pas, toute personne a droit à un milieu exempt de harcèlement psychologique. En conséquence, et malgré son exclusion du statut de « salarié » au sens de la Loi sur les normes du travail, un stagiaire pourrait porter plainte à la commission des normes du travail pour ce motifix.

conclusion

le stage est l’occasion rêvée pour l’étudiant de découvrir la pratique et pour l’employeur de recruter

les meilleurs talents. L’ajout de main-d’œuvre qualifiée à faible coût au sein d’une entreprise peut s’avérer un avantage considérable. £

Partenaire de vos décisions d’affairesVos affaires sont exigeantes, complexes et diversifiées. Pour faire les meilleurs choix, vous avez besoin des meilleurs conseils. Rapidement. Notre équipe d’experts peut vous guider dans vos opérations, des plus simples aux plus ambitieuses.

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est-ce qu’un mBa fait de vous un leader?

Bien que plusieurs gestionnaires démontrent des qualités de leader et que les leaders assument sou-vent des responsabilités de gestion, il y a de multiples différences entre un leader et un gestionnaire. dans sa plus simple expression, un leader sait quoi faire (vision, direction, stratégie) et un gestionnaire sait comment le faire (exécution). les deux formes de leadership sont essentielles dans une organisation et un bon programme de MBa devrait développer les deux bien que leur déploiement ne se fera pas nécessairement au même moment.

Beaucoup de gens aimeraient « apprendre » le leader-ship, mais développer son leadership n’est pas un apprentissage intellectuel et cela ne s’apprend pas dans un livre. Devenir un leader efficace réfère à un processus actif, où le côté affectif est tout autant sollicité que le côté intellectuel et c’est l’intégration des deux qui fait un leader efficace. Dans cette perspective, le leader en devenir est sans contredit le principal moteur de son développement, mais un programme de MBa adapté au stade de développe-ment du candidat peut faire toute une différence.

Bien qu’il y ait toujours certains leaders qui démon-trent précocement des habiletés d’un niveau supérieur, en général le développement du leadership ne peut pas devancer une certaine maturité person-nelle et une expérience de vie. il semble en effet qu’une certaine expérience soit nécessaire pour se décentrer de ses besoins personnels et devenir attentif à ceux des autres et de l’ensemble de la communauté, ce qui est le propre d’un leader. compléter un MBa, c’est exprimer clairement son intention de devenir un leader, mais parce que développer son leadership, c’est l’affaire d’une vie, faire un MBa à 28 ans est un investissement dans son avenir, alors que faire un MBa exécutif à 43 ans, tout en ayant de grandes responsabilités professionnelles

et personnelles, est un choix délibéré de sortir de sa zone de confort.

Jean-François Guertin, professeur en charge des programmes de MBa de l’université de Sherbrooke et Michel Filion directeur-recrutement et marketing de l’EMBa HEc-McGill connaissent bien les candi-dats et les diplômés de ce titre reconnu. Bien que leurs clientèles soient un peu différentes, ils partagent la même perception à l’effet qu’il y a deux sortes d’étudiants au MBa.

dans le premier cas, récemment diplômés dans une formation de 1er cycle autre que la gestion (par exemple, le droit, le génie, etc.) le candidat souhaite élargir ses compétences et se qualifier pour répondre aux exigences de ses objectifs de carrière.

dans le deuxième cas, il est sans doute déjà un leader ou tout au moins un expert dans une position de leadership et il cherche à devenir le « meilleur lui-même » et à atteindre son plein potentiel managérial.

dans les deux cas, le MBa vise à donner non seulement les outils, mais les compétences pour occuper des postes de gestion et permettre d’exercer un leadership efficace. Les meilleurs programmes sont conçus pour répondre à des défis différents, selon le stade de développement du leadership.

GPS leadershipMd, un modèle conçu à partir de plus de 20 ans d’expérience en coaching exécutif et en évaluation et développement du potentiel managérial permet de mieux comprendre comment un pro-gramme de MBA prépare efficacement ses étudiants aux défis qui sont ou qui seront les leurs.

Le principal défi qui attend le MBA de 28 ans promu dans un rôle de leader est de passer du « JE au NOuS » alors que celui auquel est confronté le leader tactique qui souhaite devenir stratégique est de développer une vision mobilisatrice. Forcément, les

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Les meilleurs programmes sont conçus pour répondre à des défis différents, selon le stade de développement du leadership.

considérez-vous que vous êtes un leader parce que vous détenez un mBa?

est-ce qu’un mBa devrait préparer des leaders ou des gestionnaires?


méthodes d’apprentissage et les contenus des programmes seront différents et les universités savent s’y adapter.

la majorité des étudiants à temps plein au MBa sont des experts diplômés universitaires ayant des formations autres que la gestion ou l’administration. contrairement à l’expert, le rôle d’un leader n’est pas de faire, mais de « faire faire ». Pour passer d’expert à leader tactique, ils doivent devenir de bons gestionnaires, ce qui signifie acquérir des connais-sances en gestion et développer l’ensemble de leurs habiletés (diriger, contrôler, déléguer, soutenir, etc.). ils doivent également devenir des bons leaders, ce qui signifie développer leur capacité d’empathie, leurs habiletés de communication, de travail en équi-pe et de résolution des conflits. En soi, accepter les points de vue des autres si leurs opinions diffèrent des siennes peut constituer un apprentissage nouveau pour un jeune étudiant MBa.

Le défi qui attend le MBA exécutif consiste plutôt à passer de leader tactique à leader stratégique. le leader stratégique doit développer une vision mobilisatrice inclusive de l’ensemble des parties prenantes. il a une vision globale de l’organisation et de son environnement et cette vision s’intègre dans un contexte beaucoup plus vaste de communauté dans son entier, particulièrement dans une ère de mondialisation comme celle que l’on vit. Son rôle étant celui d’un facilitateur, le leader stratégique doit être sincèrement et activement intéressé à connaître les points de vue des autres et avoir développé une grande conscience personnelle et organisationnelle, de même qu’un bon sens politique. la vision du leader stratégique doit être large, puisque c’est à lui que revient la responsabilité de définir les marchés, les produits et les services aussi bien que d’anticiper les tendances. c’est aussi lui qui veille à la mission à long

terme et qui doit prendre les initiatives appropriées pour changer la culture organisationnelle lorsque cela est nécessaire pour soutenir la croissance au-delà de l’horizon stratégique immédiat. Sa com-préhension globale des enjeux doit lui permettre de gérer le changement et d’y favoriser l’adhésion.

Pour les étudiants, le MBa exécutif est l’occasion de remettre en question leurs concepts de création de valeur, d’excellence opérationnelle, de leadership et de développement durable. les étudiants de ce programme sont des personnes accomplies qui cherchent soit à se dépasser, soit à se repositionner. ce sont des champions de l’action. un programme de MBa doit donc leur fournir des occasions de faire un retour sur l’action et de prendre le temps de réfléchir, autrement dit apprendre à prendre du recul pour voir plus loin. comme les autres étudiants sont aussi des leaders accomplis, l’apprentissage par l’échange avec les autres participants et par des études de cas constitue une méthode privilégiée. La grande majorité des travaux portent sur les défis de leurs entreprises respectives qui représentent souvent une grande diversité d’industries et de milieux professionnels. dans un programme exécutif, toutes les notions du MBa traditionnel sont ensei-gnées, mais l’expérience des étudiants permet de le faire dans une perspective holistique et intégrée.

Que ce soit à 28 ans ou à 43 ans, compléter un MBa prend du courage et de la détermination et implique beaucoup de sueur, mais peu importe le moment où il est fait, les diplômés vous diront qu’ils en ont retiré de grands bénéfices, à commencer par une confiance en soi plus solide (incluant une certaine dose d’humilité), une juste évaluation de leurs forces, une vue élargie de la résolution de problèmes et surtout un réseau de contacts exceptionnel. £

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chef, êtes-vous rameur, mercenaire ou Bâtisseur?

la décision de suivre un MBa est une décision importante qui représente pour beaucoup un inves-tissement tant financier que personnel majeur. Les raisons d’investir dans son avenir sont nombreuses et dépendent de chacun. Mais, je remarque que pour beaucoup, cette décision leur permet d’aspirer au titre de « chef », se réaliser davantage, prendre leur envol, se projeter plus loin! Et en cette période où la question de la relève est au cœur des préoccupa-tions, une question se pose; qui « ferait un futur bon chef? ».

Voici une petite histoire sur le sujet :

il y a plusieurs années, je discutais avec l’un de mes mentors au sujet du leadership :

« tout au long de notre carrière, nous rencontrons des gens qui exercent une forme ou une autre de leadership. Le plus difficile est de voir plus loin que les évidences et d’aller au-delà de ce que les gens veulent bien nous présenter. il faut comprendre leur nature et les motivations qui guident leurs actions, leurs décisions.

En ce sens, tu rencontreras trois types de personnes dont tu auras besoin autour de toi. tu dois néces-sairement avoir les trois dans ton entourage, mais dans des rôles différents, et auxquels tu accorderas une attention différente. le juste équilibre entre les trois types sera la clé de ton succès et du succès de ton organisation.

les rameurs

les rameurs sont des gens travaillants qui donnent un peu plus de 100 % de leurs forces et de leur énergie à l’organisation. leurs résultats correspon-dent généralement à leurs efforts. ce sont des gens qui sont là pour faire un travail et qui s’assurent de bien le faire. les rameurs forment souvent la base de la productivité, car pour beaucoup d’organisations, ce sont eux qui assurent la production des produits et services.

Par contre, les efforts et les énergies qu’ils investiront dans l’entreprise seront souvent limités. ils auront cer-

tainement de très bonnes raisons de le faire que ce soit par choix familiaux, personnels ou professionnels. Bien que ces personnes soient très compétentes, plusieurs d’entre elles n’aspirent pas au poste de chef. ainsi, elles ne seront pas nécessairement mo-

tivées à mettre les efforts pour le devenir. d’ailleurs, si elles sont promues, leur rendement en tant que chef sera souvent assez limité. Non pas par manque de capacités, mais plutôt parce qu’ils n’ont pas l’attitude pour devenir un bon chef. leurs réelles motivations ne sont pas dans leur travail, mais ailleurs dans leur vie. alors, limitons nos attentes envers eux et assur-ons-nous qu’ils soient suffisamment heureux pour toujours bien accomplir leur boulot.

les mercenaires

les mercenaires travaillent au-delà des attentes, ils donneront généralement plus de 150 % de leurs forces et de leur énergie à l’organisation. Et généralement, les résultats seront aussi au ren-dez-vous rapidement…

Stéphane Deslauriers, MBA

Président de la firme de services conseils centaurus (www. centaurus.ca), a coaché plus de 500 professionnels et a donné plus de 5 000 heures de formation et de coaching en développement des affaires et en établissement de relations d’affaires de confiance. Il est l’auteur de l’ouvrage « Vendre son Cerveau – Le développement des affaires pour services professionnels ».


En effet, les mercenaires sont des gens qui espèrent gravir les échelons rapidement. ils investiront beau-coup d’efforts et de temps afin d’atteindre des objectifs qui seront en premier lieu « personnels ». ce sont des gens qui vivent dans le moment présent et

pour qui les « objectifs personnels priment sur les ob-jectifs de l’organisation ». tant que l’organisation nourrit les objectifs personnels des mercenaires, elle en sortira gagnante. ils feront « ce petit plus », cet effort additionnel, pourvu que cet effort soit récom-pensé. de plus, ces objectifs ne sont pas uniquement financiers : ils peuvent être liés à l’ambition, au positionnement, à l’estime, à l’image… il y a autant de motivations qu’il y a de personnes. avec les mercenaires, une organisation obtient des résultats rapides qui lui permettent de progresser.

Mais inévitablement, les objectifs personnels pren-dront le dessus. un jour ou l’autre, il y aura un « point de rupture » où les objectifs de l’organisation et les objectifs personnels ne seront plus en harmonie. À ce moment, l’organisation aura le devoir de laisser partir ces mercenaires, afin d’assurer l’avenir de l’organisation. ainsi, le mercenaire ne fera jamais un très bon chef, et à la limite, il y aura toujours un risque de placer un mercenaire à la tête d’une organisation.

Bref, il est important de toujours garder les merce-naires à l’œil. il faut s’assurer que leurs objectifs personnels sont constamment en harmonie avec les objectifs de l’organisation. il faut rester aux aguets avec eux, car un jour ou l’autre, l’organisation devra s’en séparer.

les bâtisseurs

les bâtisseurs investiront plus de 150 % de leur énergie à l’organisation. cependant, la progression de leurs résultats sera habituellement beaucoup plus lente. ce sont des personnes pour qui les objectifs de l’organisation passent avant les objectifs personnels. ils ont à cœur le développement de l’organisation et croient fondamentalement que la croissance des personnes passe par la croissance de l’équipe. ce sont des gens impliqués qui ont à cœur non pas uniquement leur travail et les résultats, mais aussi les « intérêts supérieurs ». ils veulent bâtir quelque chose de durable autour d’eux. ce sont des « bâtis-seurs de cathédrales » qui veulent laisser un héritage aux générations futures. ils puisent leur motivation dans la création et la mise en place de structures à long terme. ce sont des gens qui ne vivent pas uniquement pour le développement immédiat ou actuel, mais pour le développement futur.

Par contre, leur progression sera généralement plus lente; ils sont par nature beaucoup plus prudents. ils prendront des risques uniquement lorsqu’ils sentiront que les bases sont solides. ils travailleront chacune de leurs étapes avec parcimonie. ce sont des gens dont le plan personnel est intimement lié à celui de l’organisation dans laquelle ils s’investissent. ce sont des personnes qui travaillent en soutenant leur vision à long terme. avec les bâtisseurs, une organisation est certaine d’obtenir les résultats escomptés et même davantage. cependant, ces résultats pren-dront du temps et de la patience avant d’être atteints. il faut donc leur donner le temps, le respect dont ils ont besoin et leur donner les moyens de bâtir les bases solides sur lesquelles l’organisation sera en mesure d’appuyer sa réussite.

En conclusion, si tu as à choisir un chef dans ton organisation, le bâtisseur sera certainement le meil-leur candidat des trois.

Et s’ils ne correspondent à aucun des trois types, ce qui signifie que ce ne sont pas des gens compétents et travaillants, tu dois sérieusement te demander ce qu’ils font dans ton organisation… »

Le défi d’un chef

Vous avez besoin de ces trois types au sein de votre organisation. En tant que chef, votre défi est de bien équilibrer la force d’influence de chacun.


une organisation comptant trop de rameurs sera li- mitée dans sa croissance et sa capacité d’innovation. Elle terminera sa route sclérosée. inévitablement, le marché et la compétition provoqueront sa mort.

une organisation comptant trop de mercenaires vivra pour le court terme et mourra inévitablement. les mercenaires se partageront le butin amassé au fur et à mesure et une fois que le butin sera dilapidé, ces mercenaires iront travailler ailleurs.

une organisation comptant trop de bâtisseurs pro-gressera certainement, mais exigera beaucoup trop de ressources à court terme. la lente progression exigera tellement de temps et de ressources, tant humaines que financières, qu’il est possible que la « cathédrale » ne se termine jamais.

comme dans la vie, le succès est dans l’équilibre… l’équilibre entre les forces. Mais surtout avec des leaders qui s’impliquent pour les bonnes raisons.

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« L’innovation est inscrite dans notre ADN, affirme M. Glorieux. il y a au Vermont et à Boston, 460 employés dédiés à la recherche et au développement. leur tra-vail est au cœur des priorités de la haute direction. » Selon lui, l’industrie du café est en plein changement et c’est par les initiatives technologiques que passe la réussite de son entreprise.

« Nous œuvrons dans une industrie qui est gigantesque, rappelle M. Glorieux. au canada, 65,7 millions de tasses de café sont consommées chaque jour. » toutefois, il insiste sur le fait que la révolution de la dosette, dont Keurig a fait partie, change la donne dans l’industrie millénaire qu’est celle du café. « On ne parle plus uniquement de café, mais aussi de thés, de chocolats chauds et de boissons glacées, souligne-t-il. Nous avons un assortiment de plus de 125 boissons. » c’est grâce à cette diversité, qu’il croit pouvoir conquérir de nouveaux marchés, notamment avec l’avènement en 2015 d’une ma-chine permettant de préparer des boissons froides comme du jus et des boissons gazeuses.

les dosettes personnalisées sont d’ailleurs de plus en plus populaires au canada. celles de la compagnie Keurig représentent aujourd’hui plus du quart des

ventes (en dollars) de café au pays. M. Glorieux tient à rassurer ceux qui croient que l’industrie de la dosette personnalisée est anti écologique. « Nous nous som-mes engagés, d’ici 2020, à rendre 100 % de nos dosettes K-cup recyclables », soutient-il. il mentionne également que des initiatives sont lancées afin de donner une seconde vie aux fameuses capsules. « la cimenterie de lafarge à Kamloops transforme les dosettes en source d’énergie pour alimenter l’usine », explique le président.

Keurig canada fait partie de la grande multinationale Keurig Green Mountain. La filiale canadienne compte parmi ses rangs, la célèbre marque montréalaise Van Houtte acquise en 2010. le bureau principal de Keurig canada se situe à Montréal, en plein cœur du quartier Saint-Michel. « au cours de la dernière année, nous avons procédé à un investissement de 55 millions de dollars pour agrandir nos installations, explique Stéphane Glorieux. c’est là où nous travail-lons depuis quelques années à la création d’un véritable Quartier du café. »

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Selon le président de Keurig canada, Stéphane Glorieux, l’innovation est au cœur de la réussite de

son entreprise qui compte plus de 1 600 employés partout au canada. c’est ce qu’il a soutenu lors

d’un midi-conférence de l’AmbAq, le 16 septembre dernier, à montréal.

Keurig : une tasse à la foismidi-conférence du 16 septemBre 2014 | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |

Dominique Cambron-Goulet


des amBitions internationales

« J’ai commencé à m’investir dans l’aide humanitaire en 2006 avec un projet de construction d’un orphe‑linat au Ghana, se souvient M. demers-labrousse. Avec un ami, on s’est lié d’amitié avec l’organisme Wosovo et nous sommes retournés avec des groupes d’étudiants en 2007 et 2009. » depuis, il a également fait partie de projets au Pérou, au cameroun et à Haïti.

Fort d’un baccalauréat en sciences politiques et d’une maîtrise en relations internationales, Nicolas demers-labrousse a entamé son MBa en 2013. il jugeait pouvoir y acquérir des compétences qui l’aideraient à œuvrer à l’international. « Avec ma maî‑trise, j’étais très ouvert sur les réalités qu’on pouvait rencontrer à l’international, mais il me manquait des compétences nécessaires à la gestion de projet, juge-t-il. Je pense à la comptabilité, à la gestion de personnel, aux finances. Je me rendais compte que c’était un complément essentiel à ma formation en relations internationales. »

le fait de vouloir travailler en coopération internationale a amené M. demers-labrousse à suivre son MBa à l’université de Sherbrooke, où il avait complété son baccalauréat et sa maîtrise, même s’il habitait à Montréal.

enjeux de terrain

Pour lui, les habiletés de gestion sont utiles dans toutes les étapes

de la coopération internationale, autant avant et après que directement sur le terrain. « Une fois sur place, il faut être capable de travailler en équipe, d’établir des réseaux multidisciplinaires et surtout s’adapter, explique-t-il. Les enjeux de gestion sont énormes. »

c’est davantage sur le terrain que le futur diplômé se voit travailler à la fin de son MBA. « Le bureau est nécessaire, assure-t-il. Mais ce que je veux, c’est être avec les gens, être sur le terrain et créer des projets. »

Mais il considère que le principal enjeu de gestion dans le domaine se situe au niveau macroscopique. il s’agit de la coordination des efforts sur le terrain. « Il y a des organismes qui travaillent extrêmement bien, mais tout le monde devrait se mettre ensemble vers un but commun, croit-il. C’est un travail énorme, mais la coopération devra être repensée en ce sens au 21e siècle. » le jeune homme, dont le père est Haïtien cite en exemple Haïti, où des agriculteurs des campagnes ne pouvaient plus gagner leur vie à cause de la distribution de denrées gratuites par des ONG dans les rues de Port-au-Prince.

une vision de l’aide humanitaire

Nicolas demers-labrousse espère pouvoir allier ses expériences dans divers pays avec ses connaissanc-es de gestion pour promouvoir un nouveau type de coopération, qu’il appelle l’investissement interna-tional. « Pour les grandes entreprises, il ne faut plus parler de seulement donner, ce qui est excellent et nécessaire, mais d’un placement qui peut rapporter à

Le MBA est une formation qui permet d’accéder à des postes de direction. Pour le gagnant de

la bourse émérite Desjardins de l’AMBAQ et finissant au MBA à l’Université de Sherbrooke,

Nicolas Demers-Labrousse, il s’agit plutôt d’aller chercher des outils pour œuvrer dans un

domaine qui le passionne, la coopération internationale. Dominique Cambron-Goulet

« pour les grandes entreprises, il ne faut plus parler de seulement donner, ce qui est excellent et nécessaire, mais d’un placement qui peut rapporter à la société qui investit. »

Nicolas Demers-Labrousse


la société qui investit, pense-t-il. Il faut toutefois que cela puisse rapporter à la population locale et que ce soit fait dans des normes de développement durable. » il espère d’ailleurs faire partie des facilitateurs qui ai- deront les entreprises à aller investir dans les pays en voie de développement.

lors de son stage à l’été 2014 à investissement Québec, Nicolas demers-labrousse a d’ailleurs pu côtoyer des investisseurs étrangers qui venaient au Québec. « C’était super intéressant, moi qui ai tou‑ jours fait la dynamique inverse, de voir comment des gens peuvent venir créer de l’emploi ici », explique-t-il.

le jeune MBa est bien conscient que ce changement de mentalité n’arrivera pas du jour au lendemain. « Ce n’est pas facile, mais ça commence par des poli‑tiques nationales qui favorisent les investissements étrangers », croit M. demers-labrousse. Mais avant tout, il juge que c’est une question d’ouverture d’esprit. « C’est sûr qu’il y a un capital de risque, mais il y a moyen de faire de l’investissement international à court, moyen et long terme », affirme-t-il.

la réalisation de cette vision est peut-être bien enclenchée selon M. demers-labrousse puisqu’il a remporté la bourse émérite desjardins de l’aMBaQ. « Lorsque j’ai postulé, j’avais dans l’idée que je serais en compétition contre des gens qui géraient déjà des entreprises, relate-t-il. Il y avait ce genre de personnes là aussi, mais la bourse m’a montré que des gens croyaient à ma vision de l’investisse‑ment. Elle va me donner les outils pour lui donner de la crédibilité et la réaliser. » £

légende photo : Le finissant MBA à Sherbrooke a effectué trois séjours au Ghana afin de participer à la construction d’un orphelinat.

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faites fructifier votre « investissement mBa »

Danielle Michaud, MBA, CPA, CGA

coach professionnel certifiée (ACC) Succès Global 514 442-9332

les organisations recherchent toujours du personnel talentueux ayant en poche un MBa. un employé avec un MBa, c’est un talent qui saura faire progresser l’entreprise. En offrant cette formation, les universités forment les gestionnaires à analyser les situations de façon globale, identifier les enjeux liés aux défis et trouver des solutions performantes.

toutefois, dans un monde en constante évolution, l’obtention du MBA n’est pas une finalité. Comment pouvons-nous alors faire fructifier l’investissement de temps et d’argent que nous avons fait? Quelles sont les habiletés et compétences que nous pourrions mettre à jour ou acquérir?

dans son livre « La 8e habitude », Stephen R. covey écrit : « Nous vivons à l’âge de l’ouvrier du savoir, mais nous faisons fonctionner nos organisations suivant le mode de pilotage de l’âge industriel, qui exclut absolument la libération du potentiel ».

l’âge industriel, c’est l’époque de la machinerie où le travail en silo est favorisé. les personnes sont acces-soires et remplaçables. il ajoute : « Négliger le corps, le mental, le cœur ou l’esprit, et vous serez confronté à quatre problèmes au sein de votre organisation – manque de confiance, absence de vision partagée et de valeurs communes, désalignement et désem-parement ». Que propose covey? trouver sa voix et inspirer les autres à trouver la leur.

certaines universités québécoises ont trouvé une solution en introduisant le coaching à leurs programmes MBa. Elles souhaitent apporter un nou-vel angle à la fonction de gestionnaire. En ajoutant le coaching individuel, elles veulent favoriser le développement du leadership.

la démarche de coaching vise à accompagner un gestionnaire (ou un étudiant) notamment dans la

réalisation d’un projet, l’accomplissement d’un défi ou l’intégration d’un nouveau poste.

Selon Monsieur alain tremblay, directeur adjoint du centre laurent-Beaudoin de l’université de Sherbrooke et responsable du programme MBa pour cadres en exercice, « Même si le coaching n’est pas une activité d’apprentissage obligatoire, 90 % des étudiants-cadres s’en prévalent. dans cette course folle entre les études et le travail, les séances de coaching sont des temps d’arrêt qui aident grandement le coaché à trouver le sens de son engagement. il est, par conséquent, en mesure de faire des liens inestimables entre les apprentissages et sa carrière ».

Pour ma part, j’aborde toujours le coaching en 3 axes : la connaissance de soi, la reconnaissance des autres et de l’environnement et finalement, l’alignement des actions en fonction des forces, motivations et besoins du coaché. une recette très intéressante pour la libération du potentiel, tant souhaitée par covey. ce processus se révèle très efficace pour développer le leadership des gestionnaires.

Je constate également que les coachés, dès les première séances de coaching, transposent générale-ment une « attitude coach » dans leur environnement. ils deviennent ainsi des agents multiplicateurs de la libération de potentiel.

le coaching1 facilite alors le passage de l’âge industriel à l’âge du savoir. il devient donc un levier avantageux pour bonifier les compétences acquises à travers votre « investissement MBa ».

Et vous, comment ferez-vous fructifier votre « inves-tissement MBa »? £

1 Pour faire le choix du coach qui vous convient, consultez le site d’icF Québec (International Coach Federation) à www.coachquebec.org. Vous pouvez également vous référer à l’article « avez-vous dit coaching? » dans l’édition de décembre 2013 du Bulletin de l’aMBaQ.


microcrédit, intercoopération et facteurs de contingences

Yannick Dumais diplômé des HEc et de l’ESG de l’uQÀM, Yannick dumais est actuellement conseiller principal en stratégies d’affaires au sein de la Direction Planification des déploiements et logistique à la Fédération des caisses desjardins du Québec.

le microcrédit

depuis plus de 40 ans, développement international desjardins (did) lutte contre la pauvreté à l’échelle mondiale et à la diminution des disparités éco- nomiques Nord-Sud par l’inclusion financière et le développement durable. Jusqu’à présent, did a par- tagé avec les pays en développement l’expérience et l’expertise du Mouvement desjardins dans près de 60 pays, sur 4 continents, au fil de quelque 500 projets réalisés en collaboration avec de multiples partenaires.

ayant pris part à une mission de sensibilisation à la microfinance avec DID, au Centro Financiero Empresarial (Centre financier aux entreprises) de la ville de Panama récemment, cette expérience m’a permis de vivre de l’intérieur la réalité du microcrédit et de l’intercoopération. lors de mon parcours universitaire en administration, j’ai approfondi mes recherches sur le modèle coopératif. En ce sens, mon MBa m’a préparé à apprécier davantage ce séjour de sensibilisation et d’en tirer le meilleur profit possible.

Par microcrédit, nous entendons l’attribution de prêts de faible montant (le prêt moyen par emprun- teur est d’environ 600 $1) à des entrepreneurs ou à des artisans qui ne peuvent accéder aux prêts bancaires traditionnels afin de leur permettre de mener à terme leurs projets. Bien que plus d’une centaine de banques soient présentes au Panama et dans la capitale et que les trois quarts de celles-ci

soient étrangères, plus de 50 % de la population de ce pays, tout comme celle de l’amérique latine toute entière, n’a pas accès aux services financiers.

tenant compte de l’instabilité socio-économique du pays et des aléas potentiels des projets des entrepreneurs désirant avoir recours au microcrédit, les banques panaméennes refusent d’assumer les risques associés aux prêts de moins de 50 000 $. En deçà de ces sommes, les marges bénéficiaires sont inexistantes avec le mode opérationnel tel qu’appliqué dans le monde bancaire et pour cause, les risques de défaut découlant de tels prêts. Pour diminuer ceux-ci, il faut mettre en place des mécanismes de suivis serrés auprès des entrepre-neurs afin d’éviter les défauts de paiements. Il faut aussi considérer la perte de rentabilité liée à ces suivis, aux étapes de réalisation des prêts et du nombre de ressources impliquées dans la gestion de tels dossiers.

toutefois, à elles seules, rentabilité et gestion des risques ne permettent pas de juger du bien-fondé des initiatives et de leur nécessité pour les entrepre-neurs et la population locale par extension. une classe sociale et entrepreneuriale de petites et moyennes entreprises ne pourrait se développer aisément sans l’aide offerte par les divers centres de microcrédit présents au Panama, tant pour soutenir les projets et les entreprises en démarrage que l’expansion de celles déjà établies.

le modèle coopératif et l’intercoopération comme moyens de développement économique

l’intercoopération et le modèle coopératif visent non seulement à transmettre aux citoyens des moy-ens économiques et financiers; par leur nature, ils outrepassent largement le cadre des services financiers en mettant l’accent sur l’éducation et la responsabilisation en matière d’entreprenariat. did transmet donc aux populations auxquelles il vient en aide par le biais de centres financiers et par le travail de ses consultants à l’étranger, un apport

1 Site web de l’adiE, l’association pour le droit à l’initiative économique, La microfinance dans le monde (Source Mixmarket, 2008) : http://www.adie.org/decouvrir-ladie/la-microfinance-dans-le-monde


considérable et bénéfique dont les investissements auront des répercussions durables dans le dévelop-pement des populations en question. l’organisation participe ainsi à la création de plusieurs centres financiers aux entreprises dans le monde émergent avec pour objectif de pouvoir ultimement remettre à la population locale la gestion et la gouvernance de ces centres.

did collabore également avec la Confédération latino‑américaine des coopératives d’épargne et de crédit (cOlac) dans le Projet régional d’appui à la gouvernance des institutions coopératives d’Amérique latine (PRal)2. l’objectif est de dévelop-per auprès des institutions coopératives financières affiliées au projet une meilleure pratique de la gestion des opérations et du développement des affaires, afin d’assurer une saine gestion des risques et d’accroître les résultats financiers et l’impact social des coopératives.

Plus que tout modèle organisationnel, le modèle coopératif accorde une place prépondérante à la concertation. En outre, il accorde un poids décisionnel équipondéré aux parties prenantes de l’organisation3. l’on doit cependant reconnaître en toute objectivité l’immense apport qu’ont eu et qu’ont les sociétés par actions au plan du développement et de l’évolution des organisations et de l’innovation, entre autres. ces deux modèles apportent donc

un équilibre à la sphère sociale et économique dans lesquels ils évoluent.

la beauté du geste coopératif réside dans son approche au plan de la gouvernance et plus particu-lièrement de la durabilité dans laquelle cette dernière et l’intercoopération s’inscrivent.

Par intercoopération, nous faisons référence à ce partage, à ce support organisationnel entre coopéra-tives dont l’une est en phase de démarrage et parrainée par une institution bien établie. cette pratique est unique au modèle coopératif. Quant à la finitude de l’intercoopération, elle est unique dans le milieu organisationnel, puisque représentée par l’entraide et ce, dans sa forme la plus gratuite.

le peuple Kuna : choix et facteurs de contingences

Entre intercoopération et quête de profit dont l’aboutissement ne semble imaginable pour les sociétés cotées à la bourse, la rencontre faite avec le peuple Kuna dans la province du Kuna Yala porte à réfléchir sur nos propres modèles organisationnels et sociétaux, de même que sur les choix qu’ils portent.

ce peuple, qui a conservé à peu de choses près le mode de vie traditionnel de ses ancêtres, dont la simplicité du mode de vie étonne, provoque inévita-blement en nous une remise en question. il apparaît que dans la quiétude et l’appréciation du moment présent, ce peuple ne manque de rien. Au final, il y a lieu de se demander quel peuple ou civilisation a été le plus sage et le plus respectueux de la nature humaine?

d’où provient cette simplicité volontaire délibérée, appropriée par l’ensemble des membres de la communauté? Il est difficile de poser un diagnostic ethnologique, puisque l’appropriation de ce mode de vie implémente lui-même une lassitude devant tout questionnement dont les réponses paraissent être une évidence, marquée par la contingence du climat tropical, qui dicte le rythme et le style de vie du peuple Kuna.

2 Site internet de développement international desjardins (did), dernière mise à jour, 2014 : http://www.did.qc.ca/publications/infolettres/did-colac-asso-cient-pour-favoriser-gouvernance-20/

3 le modèle coopératif repose sur le principe « un membre, une voix ». la détention de l’entreprise est donc répartie en parts égales à l’ensemble des sociétaires, contrairement à la société par actions où le poids relatif de l’actionnaire en termes de droit de vote est établi en fonction de son apport financier à la société.


En comparaison, que sont nos modes de vies car-actérisés par l’omniprésence du stress, dont la quête de sens est tributaire de ses faiblesses apparentes?

claude lévi-Strauss disait à propos des peuples indigènes d’amérique, que cet état d’être n’est au fait nullement primitif et qu’aucune formule mathéma-tique ne permet de quantifier le rapport évolutif d’une société par rapport à une autre. En somme, tout progrès technologique engendre une perte sur un autre plan. la civilisation occidentale n’est donc qu’une option parmi d’autres offertes à l’humanité4.

Sans doute en est-il du mouvement coopératif, comme moyen de développement économique et social, né en réaction de l’inégalité des classes et des chances et dans la mouvance du syndicalisme dans l’Europe industrielle du 19e siècle. ce modèle n’est qu’une option « d’organisation » parmi celles qui nous sont offertes.

en conclusion

de réaliser et de vivre la réalité socioéconomique et politique d’un peuple ouvre les yeux sur le dévelop-pement de l’organisation sociale dans le temps et sur le rôle fondamental que les institutions financières jouent dans l’évolution de celui-ci. certes, le modèle coopératif n’est qu’une option parmi celles qui nous sont offertes, toutefois, de ce dernier découle d’innombrables avantages pouvant catalyser le développement économique et social des pays en voie de développement et d’accroître l’autonomie financière des populations, notamment par le biais de l’intercoopération, l’émergence du microcrédit et en somme, de la finance inclusive. £

POUR LES ADMINISTRATEURS ET DIRIGEANTS

Ces cours sont reconnus aux fins de la formation continue obligatoire par les ordres et organismes professionnels suivants : Association des MBA du Québec – Barreau du Québec – Chambre de la sécurité financière – Institut québécois des planificateurs financiers – Ordre des ADMA du Québec – Ordre des CRHA – Ordre des CPA du Québec

Renseignements et inscription : 418 656-2630 | www.cas.ulaval.ca

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4 claude lévi-Strauss, Tristes tropiques, librairie Plon, 1955, collection terre humaine, 504 pages, pages 468-470.


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valeur ajoutée du mBa au-delà de la fonction de gestionnaire

Louise Champoux-Paillé, C.Q.MBA, ASC

Présidente du cercle des administrateurs de sociétés certifiés

On dit souvent que les programmes MBa sont des accélérateurs de carrière. conçus généralement pour des gestionnaires expérimentés, ils fournissent à leurs participants, les éléments de formation néces-saires pour bien connaître l’ensemble des enjeux auxquels sont confrontées les organisations et développer leurs compétences de leadership et de gestion. c’est un diplôme qui, certes, nous donne une valeur ajoutée dans notre quotidien à titre de dirigeant d’organisation, mais également dans nos fonctions d’administrateurs de sociétés.

Pour bien illustrer cette affirmation, je me permettrai au départ de rappeler brièvement le rôle du conseil d’administration. En sa qualité d’instance première d’une organisation, celui-ci exerce un pouvoir déci-sionnel sur toutes les grandes orientations et actions tout en assurant un rôle de surveillance. Plusieurs compétences développées dans le cadre des pro-grammes de MBa permettent de nous distinguer en tant qu’administrateurs. Je me permettrai de traiter particulièrement des compétences suivantes.

la multidisciplinarité

les administrateurs de sociétés sont appelés à traiter des dossiers de plus en plus complexes exigeant des connaissances en finances, en ressources humaines, en droit, en marketing, mais également en gestion des risques, en technologie de l’information, en environnement, etc.

Bien qu’une connaissance spécifique ne soit exigée dans tous ces domaines, il est toutefois nécessaire, pour être un administrateur de qualité, de compren-dre les enjeux soulevés par ces différents champs

d’expertise de manière à pouvoir piloter et décider dans des univers complexes. cette formation permet également d’acquérir des connaissances et des réflexes essentiels afin d’anticiper et initier le changement et de s’adapter avec souplesse à de nouveaux environnements.

l’esprit d’équipe

Fréquemment engagé dans des travaux d’équipe et d’études de cas, l’étudiant au programme développe rapidement ses talents d’apprécier des situations en tenant compte d’opinions différentes. ces travaux de groupe permettent aussi de dévelop-per nos habiletés de rassembleur et de leader si utiles dans les fonctions d’administrateur. ces travaux d’équipe sont aussi de bons tremplins pour dévelop-per l’esprit de collaboration tout en développant nos capacités de gérer les conflits et d’identifier des compromis en tenant compte de nos intérêts et des intérêts des autres membres de l’équipe. ceci requiert de l’ouverture aux propos des autres, de l’indépendance d’esprit et du courage pour défendre sa lecture des problématiques, la faire accepter ou l’adapter ou la modifier en fonction des discussions de groupe. de telles compétences sont importantes pour un bon administrateur.

la rigueur et la recherche de l’information pertinente

le programme du MBa nous conduit à prendre con-naissance dans un temps relativement court d’une documentation importante et touchant des sujets variés. Il nous faut identifier les informations les plus

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Un candidat identifié comme un « haut potentiel » ? Un spécialiste à qui l’on confie la responsabilité del’équipe dont vous faites partie ?Un gestionnaire d’expérience qui doit adapter son style deLeadership à un changement de culture organisationnelle ?Un nouveau venu au comité de direction ?

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importantes pour nos différents travaux et recherches. cette recherche de l’information la plus pertinen-te et la plus stratégique pour la prise de décision est également le défi auquel est confié tout administra-teur de société.

ouverture à la différence

dans le cadre des programmes MBa, étudiants et professeurs sont de tous genres et de différentes nationalités, apportant un éclairage à la solution de problèmes souvent différent de celui vécu dans notre milieu de travail. Nos conseils d’administration doivent de plus en plus prendre des décisions dans des contextes de développement de marchés étrangers et de fusions ou d’acquisitions d’entreprises situées à l’étranger. les administrateurs doivent être capables de saisir les enjeux soulevés par des cultures différentes de manière à adopter des

stratégies qui tiennent compte de cette dimension. les qualités et les compétences développées dans le cadre d’un programme MBa deviennent donc un atout.

MBA et administrateur certifié : une combinaison pertinente

Bref, notre formation MBa constitue une base solide pour exercer une profession d’administrateur de sociétés. toutefois, cette formation se doit d’être complétée par une formation spécifique en gouver-nance comme celle offerte par le collège des administrateurs de sociétés, laquelle permet de mieux saisir les enjeux soulevés par une prise de décision en conseil d’administration en mettant de l’avant les meilleures pratiques et les plus hauts standards en gouvernance de sociétés dans le respect des valeurs d’excellence, d’équité et d’intégrité. £

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entreprise à vendre : les mBa sont souvent de très bons candidats pour la vente à l’interne.

Denis Karpicek

[email protected]

denis Karpicek est un analyste financier senior spécialisé en transmissions d’entreprises.il est aussi président de VS2 Solutions, éditeur du logiciel valorPRO, une entreprise informatique spécialisée en intelligence d’affaires qui prépare les PME en vue d’augmenter leur valeur.

les MBa gravitant au sein des équipes de gestion sont peut-être les meilleurs candidats lorsque les propriétaires de PME songent à prendre leur retraite.

lorsque le fondateur de l’entreprise fait son choix de vendre, il doit être certain de plusieurs aspects financiers personnels avant de lancer la procédure. certains propriétaires sont tentés de vendre à leurs employés au prix qu’un acheteur stratégique serait prêt à payer. il est évident que cette orientation mènera tout droit à l’échec, et cette étape doit être validée, afin d’éviter les mauvaises surprises en cours, ou à la fin du processus. Le prix de vente aux employés clés se rapprochera davantage de la juste valeur marchande.

ces acquisitions, principalement connues sous l’acronyme MBO (Management Buy-Out) ou RES (Rachat par les salariés) concernent plus générale-ment des PME à taille humaine, plutôt que les grandes entreprises.

cette forme de transfert d’entreprise est destinée à un avenir prometteur étant donné les nombreux avantages qu’elle comporte. Nos entreprises québé-coises sont entrées dans la phase de transition démographique où une grande partie des pro-priétaires de PME doivent transmettre les commandes à leur relève.

les particularités d’un rachat par les salariés (res) ou management Buy-out (mBo)

Par rapport à une vente traditionnelle d’entreprise où le prix de vente est acquitté intégralement par l’acheteur, l’équipe de direction achète l’entreprise au dirigeant, mais souvent ne possède pas tous les fonds nécessaires pour finaliser la transaction. de plus, les acquéreurs potentiels n’ont pas toujours la capacité financière pour constituer une base d’emprunt. Par conséquent, il est primordial de pou-voir trouver et intéresser des investisseurs qui vont pouvoir rétablir un ratio acceptable des dettes par rapport à l’équité, et assurer un équilibre financier pour la continuité de l’entreprise.

cette forme de transfert peut être variée, et est utilisée le plus couramment lorsqu’un dirigeant de PME n’a pas de relève, lors de désinvestissement de grandes compagnies, où lors de transformation en société privée.

les avantages pour le vendeur et les acheteurs

les avantages sont nombreux car il s’agit d’une transaction qui se règle à l’intérieur de l’entreprise, et cette situation est parfaitement adaptée à la gestion de proximité de la PME.

cette forme de transfert permet à l’entreprise de garder son indépendance, et les risques de livrer des informations aux compétiteurs sont quasi-inexistants. cela permet d’agir comme une assurance en conservant l’expertise managériale (les employés clés) au sein de la PME et en protégeant la propriété intellectuelle (méthodes, procédés et processus). de plus, les partenaires externes tels que les clients, les fournisseurs et lespartenaires financiers renforcent leur perception positive, car l’entreprise a de fortes chances de gagner en productivité et en performance. la motivation, et le sentiment d’appartenance aug-mentent avec la possession d’actions.

Les communautés locales en tirent un bénéfice considérable, car la compagnie est ancrée et a peu de chances d’être délocalisée.

au niveau du processus de transfert, la négociation est plus rapide, et les affaires sont traitées dans un climat de confiance plus amical.

cette forme de transfert est de plus en plus fréquente et va jouer un rôle déterminant et prometteur pour l’avenir de nos PME québécoises. cependant, les choses doivent être claires dès le départ, en établis-sant un plan transparent et honnête.

il ne faut pas oublier que les RES (ou MBO) font partie des solutions privilégiées pour les dirigeants, et que certains créent ou complètent leur équipe de gestion afin d’assurer leur relève de façon progressive. £


TOUS CEUX QUE NOUS HÉBERGEONS DORMENT SUR LEURS DEUX OREILLES.KOLOTEK VOUS GARANTIT :• Un service sans interruption en tout temps grâce à sa certification Tier 3 de l’Uptime Institute ;• Des normes de sécurité en conformité avec les plus sévères de l’industrie ;• Une gestion et surveillance à toute heure du jour et de la nuit ;• Un accès 24/7 à nos installations de Boucherville, à l’abris du trafic ;• Une infrastructure moderne à la fine pointe de la technologie.

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chronique question de style | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |

Personnellement, je n’ai jamais apprécié les étiquettes toutes faites que l’on colle à un genre ou à un autre comme on classe des épices en fermant bien le bocal pour être sûr que les saveurs ne se mélangent pas. Je suis de celles qui croient, à tort ou à raison, qu’il y a autant d’hommes dominants que de femmes dominantes, et qu’il est aussi erroné d’affirmer que les femmes ont un don naturel pour la gestion que de dire que ce domaine est la chasse gardée des hommes.

il y a des personnes avec des vocations différentes et des volontés de se réaliser dont l’intensité et bien d’autres circonstances détermineront leur chemin de vie.

Bien avant que n’existe le titre de MBa, plusieurs femmes ont exercé un rôle de gestionnaire. Pensons à la Veuve clicquot, à coco chanel, pensons à cléopâtre, à aliénor d’aquitaine, à la Reine Victoria, pensons à…, et je pourrais continuer longtemps mais tel n’est pas le but de cette chronique!

ce que chacune de ces femmes a su démontrer, c’est sa volonté personnelle de dépassement et sa capacité à utiliser à son avantage les circonstances de son temps. Nous sommes loin du ceteris paribus qui « toutes choses étant égales par ailleurs » nous permettait, sur les bancs des écoles de gestion, de tirer de brillantes conclusions économiques qui, bien que basées sur des hypothèses très réfléchies, n’ont presque jamais voulu se concrétiser. la mise en pra-tique du MBa doit être faite mutatis mutandis, c’est à dire « en changeant ce qui doit être changé ». Bref, en étant prêtes à faire face à toutes les éventualités.

choisir de faire un MBa, c’est aussi choisir de faire carrière. devenir MBa correspond à une ambition personnelle. J’adore la philosophie, je me passionne pour l’histoire, mais j’ai choisi de faire un MBa parce que je voulais travailler dans le milieu des affaires. Et même si truman capote, romancier américain, déclare péremptoirement qu’« À moins d’avoir une ambition extraordinaire, une femme ne devrait pas trop se soucier de faire carrière. Ça peut marcher jusqu’à un certain point, mais il lui faut une ambition

surhumaine. », je lui répondrais que faire carrière ne veut pas toujours dire arriver au sommet le plus haut et je connais très peu d’hommes qui ont l’ambition surhumaine dont il parle.

Faire carrière ne se conjugue donc pas entre le féminin et le masculin, mais plutôt entre volonté personnelle et circonstances extérieures… un humo- riste français résumait cela à sa façon : « un homme doit souvent sa carrière à sa première femme, et sa deuxième femme à sa carrière. », phrase qui, inversée, conserve tout son sens « une femme doit souvent sa carrière à son premier mari et son deux-ième mari à sa carrière. » et n’en serait pas moins digne d’un sourire…

Que beaucoup d’entre nous choisissent de faire un MBA confirme le besoin de dépassement personnel ressenti et la décision d’y parvenir en se dotant d’outils, de connaissances et de compétences de gestion reconnus par le milieu des affaires. £

Femme et mbA… un genre imposé par la nature et un titre volontairement choisi!

Sandrine Dupriez, MBA

Sandrine dupriez vit au Mexique depuis 2002. Elle est la directrice Générale de Phonak, connect Hearing et advanced Bionics, trois entreprises du groupe suisse Sonova, leader mondial en solutions auditives.

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