fiches 1 4 - COMCOLORS Partners€¦ · Une activité physique régulière, à sa mesure (sport, jardinage, marche, danse…), est réé-quilibrante. Sport et plaisir ne sont pas

1 LES 6 COULEURS DU MANAGER / FICHES OUTILS

Les 6 couleurs du managerManagez selon votre personnalité et celle des autres !

FICHES OUTILS

Notre volonté d’opérationnalité nous a conduits à élaborer des fi ches outils, synthèse de nos réfl exions.

Sur chacune des fi ches, vous retrouverez le paragraphe concerné ainsi que la thématique de la fi che.

Dans une première partie, nous présentons les fi ches qui traitent des aspects « panoramiques » des personnalités en balayant les 6 couleurs du modèle ComColors.

Dans la seconde partie, sont regroupées les fi ches outils par couleur de personnalité.

Sommaire

• Les 6 questions de la délégation

• Les questions « fondamentales » de vos collaborateurs

• Outil d’autodiagnostic du manager

• La gestion du stress – L’hygiène de vie – Construire son tableau de bord antistress

• La gestion du temps

• Les entretiens de recadrage

• Les fi ches outils pour chaque couleur – style de management – motivation – gestion du stress – gestion de confl it – gestion du temps

© Groupe De Boeck s.a., 2011


Fiche outil LES 6 COULEURS DU MANAGER

Motivation

Les 6 questions de la délégationPage 1/2

Nous vous proposons une check-list pour la mise en place et le suivi de la délégation, ainsi que la capitalisation de l’expérience. Chaque question va investiguer les différentes couleurs de personnalité.

Phase Amont

Avant de mettre en œuvre la délégation, il faut s’assurer que la personne sera en capacité de réaliser sa tâche selon les critères que vous allez défi nir.

Pour chaque question, proposez une auto-évaluation de 0 à 5 à votre collaborateur.

Puis demandez-lui les moyens pour qu’il obtienne la note maximale.

Vous sentez-vous compétent pour cette tâche ? Voyez-vous le sens de cette action ?

De quel accompagnement avez-vous besoin pour réussir ?

Est-ce que le résultat à atteindre vous stimule ?

Avez-vous l’autonomie suffi sante pour agir ?

Vous sentez-vous confi ant pour réali-ser cette tâche ?

Phase de mise en œuvre : formalisation

Vous avez validé que votre collaborateur était la bonne personne pour réaliser la tâche. Vous entrez dans la matérialisation de la délégation.

Disposez-vous de toutes les informa-tions nécessaires ?

Comment cette action s’inscrit-elle dans notre stratégie ?

Comment puis-je vous aider à réussir ? Comment envisagez-vous d’agir ? Par quoi commencez-vous ?

Ce projet, ça boume ? Ce projet a-t-il suffi samment de sens pour vous ?




Motivation

Les 6 questions de la délégationPage 2/2

Phase de suivi : contrôle (points de contrôle en cours de projet)

Dans les phases de contrôle, posez l’ensemble des questions pour « balayer » le spectre des différentes facettes de la personnalité.

Comment se déroule le projet par rap-port à la planifi cation initiale ? Notre vision est-elle assez large ?

Comment fonctionnent les différents acteurs sur ce projet ? Qu’est-ce qui freine ?

Y a-t-il des aspects diffi ciles à gérer ? Quels sont les points améliorables ?

Phase de clôture : évaluation (à la fi n de projet ou lors de l’entretien annuel)

La capitalisation d’expérience est un moyen de développer la performance de l’équipe, de l’entreprise. Pensez à enrichir le patrimoine de l’entreprise par la mémorisation des leçons tirées.

En quoi avons-nous acquis de nou-velles compétences ?

La réalisation est-elle conforme à la vision de départ ?

Comment ce projet nous permet-il d’élaborer l’avenir ?

Comment l’esprit d’équipe a-t-il été développé ?

Les résultats sont-ils atteints ? Quels nouveaux défi s se fi xer ?

Qu’est-ce qui vous a amusé dans ce projet ?

Quelles sont les valeurs d’entreprise qui ont été sollicitées ?




Auto-évaluation des collaborateurs

Les questions « fondamentales » de vos collaborateursPage 1/1

Afi n de se sentir « à leur place », vos collaborateurs doivent avoir une réponse à leurs questions fondamentales liées à leur personnalité.

Leur fournir les réponses est un moyen de les placer dans leur « zone de confort » afi n d’activer leur motivation.

Dominante Les questions fondamentales

BLEUComment réaliser le travail ?

De quelles compétences ai-je besoin ?

VIOLETQui évalue mon travail ?

Quels sont mes résultats ?

VERT

Quelle est ma mission ?

Pour quoi suis-je là ?

Quelles sont mes perspectives ?

ROUGEQuels objectifs dois-je atteindre ?

Qu’est-ce que j’y gagne ?

ORANGEQui suit mon travail ?

Qui peut m’aider ?

JAUNEQuelles initiatives puis-je prendre ?

Que puis-je apporter de nouveau et de différent ?




Les comportements adéquats du manager

Outil d’autodiagnostic du managerPage 1/4

Exercer vos talents de manager, c’est décliner votre performance selon les 6 dimensions ComColors.

Nous vous proposons un outil d’autodiagnostic afi n d’identifi er vos points forts et vos axes de vigilance.

Je ne fais pas

Je fais de façonBilan

Insuffi sante Juste Superfl ue

Dimension BLEU : Organisation et Structuration

Analyser les faits

Planifi er

Optimiser la qualité

Dimension VIOLET : Règles et Valeurs

Déterminer les valeurs

Fixer les règles

Cadrer les missions

Dimension VERT : Anticipation et Réfl exion

Créer une vision d’avenir

Réfl échir sur l’avenir du service

Défi nir le projet de l’équipe

Réfl échir et concevoir des solutions






Je ne fais pas

Je fais de façonBilan

Insuffi sante Juste Superfl ue

Dimension ROUGE : Actions et Résultats

Être centré sur l’objectif

Prendre des décisions

Relever les défi s

Dimension ORANGE : Relation et Cohésion

Créer du lien – Célébrer

Faire progresser

Médier / Remédier

Dimension JAUNE : Animation et Innovation

Favoriser l’initiative

Développer la créativité

Benchmarking

Vous hiérarchiserez vos points forts et vos axes de vigilance. Vous pourrez ainsi vous appuyer sur ces points forts et construire votre plan d’action et de progrès pour les axes de vigilance que vous souhaitez vraiment voir changer : – Y a-t-il un plan d’évolution et de progrès à lancer ? – Selon quels axes ? – Quelles sont les ambitions que vous vous fi xez et dans quels délais ? – Comment évaluerez-vous votre résultat ?






Mon plan d’évolution et de progrès

Dimension BLEU : Organisation et Structuration Début Fin Objectif Résultat

Action 1 : …/…/ …/…/

Action 2 : …/…/ …/…/

Action 3 : …/…/ …/…/

Dimension VIOLET : Règles et Valeurs Début Fin Objectif Résultat

Action 1 : …/…/ …/…/

Action 2 : …/…/ …/…/

Action 3 : …/…/ …/…/

Dimension VERT : Anticipation et Réfl exion Début Fin Objectif Résultat

Action 1 : …/…/ …/…/

Action 2 : …/…/ …/…/

Action 3 : …/…/ …/…/






Dimension ROUGE : Actions et Résultats Début Fin Objectif Résultat

Action 1 : …/…/ …/…/

Action 2 : …/…/ …/…/

Action 3 : …/…/ …/…/

Dimension ORANGE : Relation et Cohésion Début Fin Objectif Résultat

Action 1 : …/…/ …/…/

Action 2 : …/…/ …/…/

Action 3 : …/…/ …/…/

Dimension JAUNE : Animation et Innovation Début Fin Objectif Résultat

Action 1 : …/…/ …/…/

Action 2 : …/…/ …/…/

Action 3 : …/…/ …/…/

Mon plan d’évolution et de progrès




La gestion du stress

L’hygiène de viePage 1/2

S’il nous est diffi cile de modifi er l’environnement dans lequel nous évoluons, nous avons un pouvoir d’infl uence, voire de décision… sur nous-mêmes.

Dans un premier temps, nous parlerons de règles génériques d’hygiène de vie. Ces bonnes pratiques permettent de réduire les effets du stress.

Nous vous conseillons la lecture du livre du Dr Charly Cungi Savoir gérer son stress en toutes circonstances, où vous trouverez des pistes de solutions opérationnelles.

Dans un second temps, nous verrons les réponses spécifi ques que vous pourrez vous apporter en fonction de votre personnalité.

L’hygiène de vie est un facteur rééquilibrant face au stress.

Elle concerne :

• l’alimentation,

• le sommeil,

• l’exercice physique,

• les habitudes toxiques.

Particulièrement dans la phase d’adaptation aux « stresseurs », nous pouvons avoir recours pour nous stimuler ou nous calmer, au tabac, à l’alcool ou à l’alimentation.

Ces moyens ont presque tous un effet bénéfi que à court terme, mais à moyen ou long terme, ils deviennent néfastes en augmentant notre stress et/ou en exerçant un impact sur notre santé.

Le stress apportant une sensation d’accélération du temps, le travail prend une place pré-pondérante au regard de l’alimentation, du sommeil, de l’activité physique…





L’hygiène de viePage 2/2

Le stress multiplie notre dépense d’énergie par 25 !

Le stress joue un rôle important dans les dérèglements alimentaires par l’effet de grigno-tage ou l’effet d’ingurgitation rapide des aliments.

Manger génère du calme (surtout les produits sucrés). Le grignotage est une réponse à court terme. Le bénéfi ce rapide que nous en retirons peut nous entraîner dans un com-portement boulimique.

Manger trop rapidement est source de déséquilibres alimentaires. De plus, notre apport calorique dépasse souvent nos besoins.

Le sommeil est perturbé par le stress et réciproquement.

Les « dérives » les plus fréquentes sont l’augmentation de la durée du travail et le recul de l’heure du coucher (télévision).

L’identifi cation de ses propres cycles et de sa durée optimale de sommeil, la régularité des heures de coucher et lever… sont une aide pour se ressourcer réellement.

Une activité physique régulière, à sa mesure (sport, jardinage, marche, danse…), est réé-quilibrante. Sport et plaisir ne sont pas incompatibles.

Les habitudes toxiques (tabac, café, alcool, médicaments, drogues) apportent une réponse effi cace au stress à court terme, mais nous engagent dans une dépendance qu’il est par-fois diffi cile de rompre.





Construire son tableau de bord antistressPage 1/4

Recensez les actions possibles que vous pourriez engager pour sortir de votre état de stress (spécifi que à votre personnalité)

Actions possiblesMes enjeux

Bénéfi ces attendus * Risque pris *

À l’aide de la grille de cotation suivante :

1. Pour chacune des actions possibles, mesurez les bénéfi ces que vous pourriez en attendre pour vous et aussi pour les autres.

2. Ensuite, identifi ez les risques que vous prenez en mettant en œuvre ces actions.

Grille de cotation *

– – – Nul + Moyen

– – Très faible + + Fort

– Faible + + + Très fort






Exemples d’actions possibles chez Voleos.

Actions possibles pour une personnalité de type BLEU (Bruno)

Mes enjeux


Je planifi e des temps pour les imprévus et du temps pour la relation.

+ + +

Ça me permet de faire des ajustements de dernière

minute.

+ +

Et s’il n’y a pas d’imprévu, c’est du gaspillage de

temps.

Je m’arrête au niveau de qualité demandé afi n d’être plus centré sur les objectifs à moyen terme que sur les tâches à court terme.

+ + +

Passer moins de temps au travail. Rentrer plus tôt à

la maison.

+ +

Un jour, risquer d’être dans la non-qualité.

Actions possibles pour une personnalité

de type VIOLET (Virginie)

Mes enjeux


Je me fi xe un niveau d’exigence et je m’y tiens.

+ + +

Réduire la pression sur moi et mes collaborateurs

+

Perdre ma vigilance sur des points clés

J’accepte de revenir sur une décision non ajustée.

+ +

Économiser mon énergie

+ +

Perdre la face








de type VERT (Valentin)

Mes enjeux


Faire part à Roméo (ROUGE) de mes diffi cul-tés à obtenir des informa-tions factuelles de sa part.

+ + +

Avoir les infos nécessaires pour lancer l’étude.

+ +

Que l’on voie que je n’y arrive pas tout seul.

Demander à Olivia (ORANGE) d’être moins « intrusive ».

+ + +

Qu’elle respecte mon besoin de distanciation.

– –

Qu’Olivia se rapproche trop.


de type ROUGE (Roméo)

Mes enjeux


J’informe mes clients des retards de conception de produits.

+ +

Pas de pression à l’ap-proche de la date de

livraison prévue.

+ + +

Je passe pour qui ? Je n’ai pas apporté de solution.

Lors de l’évaluation des temps de réalisation, j’ajoute un coeffi cient de pondération car tout le monde n’a pas mon punch.

+ +

Ça m’évitera de mettre les gens sous trop grande

pression.

+ + +

On n’est pas foutu de booster en permanence.








de type ORANGE (Olivia)

Mes enjeux


Je ne prends plus en charge le travail dont per-sonne ne veut.

+ +

Avoir plus de temps pour mon travail.

–

Que certaines choses ne soient plus réalisées

et que je sois moins appréciée.

Une fois par semaine, je quitte le bureau à l’heure afi n de réaliser une acti-vité qui me plaît.

+ + +

Penser à moi.

+ +

Ne pas m’occuper des autres.


de type JAUNE (Jonathan)

Mes enjeux


Je structure mon activité en installant des temps de pauses ludiques.

+ + +

Avoir une carotte pour avancer.

–

Manque de spontanéité dans mon planning.

Je réalise les actions importantes que je laisse « en jachère » en identi-fi ant l’intérêt que j’ai à les réaliser.

+ + +

Ne plus culpabiliser.

– –

C’est pas drôle !





IntroductionPage 1/1

Gestion du temps, gestion du stress, réalisation de ses tâches sont étroitement liées. Les traiter de façons distinctes est une vision artifi cielle dont le seul objectif est de proposer différentes portes d’entrée pour l’optimisation de votre effi cacité personnelle.

Nourrir sa motivation permet d’être plus effi cace dans sa gestion du temps

Couleur Ressourcement par rapport au temps

Bleu Intégrer dans sa gestion du temps un espace (quantifi é) pour les imprévus

Violet Investir du temps pour être écouté

Vert Prendre du temps à ne rien faire, à condition de prévoir la durée allouée à cette action de ressourcement

Rouge Prendre du temps pour faire une activité extra-professionnelle

Orange Ne plus répondre à toutes les sollicitations en apprenant à dire non

Jaune Lorsque votre activité demande concentration et sérieux, s’offrir des parenthèses plus ludiques

Il n’existe pas de recette universelle pour gérer le temps. L’individualisation du rapport au temps a un tel impact qu’ignorer cette dimension conduit à l’échec.




Les entretiens de recadrage

IntroductionPage 1/4

Dans les situations où nous avons à rappeler le cadre, il ne nous est pas forcément facile de rester serein.

Nous allons aborder cette thématique en deux phases.

Dans une première étape, nous aborderons les pistes pour sortir de notre propre stress par rapport à la situation, afi n de nous mettre en situation de communication positive.

La seconde étape sera consacrée à la façon de créer un climat favorable avec le collabo-rateur afi n d’augmenter les chances de réussite de l’entretien.





1re étape : Comment se gérer avant de faire un entretien de recadragePage 2/4

Notre propos n’est pas de dire que vous n’avez aucune raison d’être agacé, irrité, voire excédé par les dérives que vous constatez.

Nous vous proposons une démarche où l’approche du résultat est différente.

Sans faire d’angélisme, il se peut que vos interlocuteurs aient un mode d’appropriation des informations différent du vôtre.

Votre préparation mentale consiste à faire un constat « désaffectivé » et le plus objectif possible.

Votre dominante

Votre comportement condi-tionnel « standard » Des pistes de solutions

Bleue

« Ce n’est pas possible de faire les choses aussi mal ! »

Vous sur-vérifi ez votre travail et celui des autres et avez de la diffi culté à déléguer complètement.

• Évaluez le plus objectivement possible le niveau de réalisa-tion du travail sur une échelle de 1 à 10.

• Quels sont les facteurs probables expliquant ces dérives ?

Violet

« Comment être si peu concerné par le travail à faire ? »

Vous adoptez un comporte-ment moralisateur.

• Les valeurs de ce projet sont-elles clairement annoncées et compréhensibles ?





1re étape : Comment se gérer avant de faire un entretien de recadragePage 3/4

Votre dominante

Votre comportement condi-tionnel « standard » Des pistes de solutions

Vert

« Mais je l’ai déjà dit une fois, à quoi sert de le répéter ? »

Les choses sont dites (pas toujours d’ailleurs) et devraient être enregistrées une bonne fois pour toutes.

• Validez les informations que vous transmettez.

• Vérifi ez que les conditions opérationnelles de réalisation sont présentes.

Rouge

« Encore incapable de se débrouiller tout seul. »

Vous avez tendance à penser que l’autonomie s’acquiert par des défi s.

• Vos collaborateurs ont-ils les compétences, les informa-tions, l’autonomie… pour agir ?

• Le défi est-il atteignable pour eux ?

Orange

« Ça m’ennuie, je ne sais pas pourquoi ils n’y arrivent pas. »

Vous pouvez surprotéger vos collaborateurs.

• Regarder les choses de façon objective, sans protectionnisme.

Jaune

« Ils me “gonfl ent” à ne pas faire ce que j’ai dit. »

Vous trouvez que c’est diffi -cile de manager des gens qui demandent des explications.

• Le cadre de réalisation a-t-il été explicitement défi ni ?

• Avez-vous vérifi é que cela était compris comme vous l’entendiez ?





2e étape : Comment se gérer avant de faire un entretien de recadragePage 4/4

Dans cette communication, vos enjeux de réussite sont importants.

Avant de passer à l’aspect factuel de la situation, offrez à votre interlocuteur un climat qui va activer son fi ltre de perception.

Votre dominante Votre comportement

Bleu

Recevez la personne dans un lieu sobre, rangé. Coupez votre télé-phone ou annoncez-lui si vous risquez impérativement d’être contacté (téléphone, signature de courriers…).

Parlez des réussites de la personne en mettant en lumière des points spécifi ques.

Utilisez des phrases courtes et des mots précis.

Violet

Comme pour la personnalité de type bleu, la sobriété du lieu et le res-pect de l’entretien sans être dérangé par le téléphone sont importants.

Précisez en quoi l’éthique, les valeurs, l’engagement de la personne sont utiles à l’entreprise.

Vert

Pas de précipitation. Contrôlez votre débit verbal, la tonalité de votre voix. Soyez précis dans les mots.

Posez des questions pour vous assurer de la compréhension de vos propos.

RougeRapidité, effi cacité, rentabilité ! Allez à l’essentiel, parlez vrai en regardant votre interlocuteur dans les yeux.

Mettez de l’énergie dans vos propos.

OrangeAccueillez la personne avec le sourire.

Dites-lui en quoi elle apporte de la convivialité sur le projet et pour-quoi sa disponibilité est appréciée.

JauneUn brin de fantaisie pour aborder cette rencontre sera de bon aloi. Mais attention, « gardez la main » pour éviter de perdre le contrôle de la situation.



Les fi ches outils pour la personnalité

de type BLEU




Style de management

Le style de management du type BLEUPage 1/2

Styles de management : INFORMATIF

Organise et structure l’activité de son service.

Optimise coûts, délais et qualité.

Commence par les phases de planifi cation et de mise en œuvre.

Résout les problèmes avec méthode.

Style de management adapté aux équipes et collaborateurs demandant un cadre fort pour fonctionner et acceptant aisément le contrôle régulier.

Tempérament : Pragmatique et réaliste

Centré sur ce qu’il y a à faire, privilégie la tâche à la relation.

Sait mettre en place un projet pour le faire aboutir dans le respect des délais, critère majeur d’appréciation positive.

Peut consacrer de longues heures à son activité professionnelle, ou à une passion, parfois au détriment des relations sociales et familiales.

Rapport au temps : Linéaire

Journées organisées autour de l’agenda.

Attend de ses collaborateurs travail et reportings précis et dans les délais.

Plus centré sur le présent que le futur.

Aborde le futur au travers de la planifi cation.

Supporte mal l’adaptation de dernière minute.

Communication avec l’équipe

Préfère l’écrit (procédures, mails, notes…) plutôt que l’oral.

Les actions de mobilisation, individuelles comme collectives, font souvent défaut.

En réunion, communique sur un mode « informations descendantes » détaillées, voire surdétaillées.

Centré sur ce qu’il y a à faire de façon très factuelle, pense que le résultat à obtenir est évident pour tous.

Préfère rédiger des « bonnes pratiques » plutôt que montrer/expliquer.

Changements et exceptions ne sont pas naturellement gérés :

tendance à « ne pas les voir » et donc, à ne pas les communiquer




Style de management

Le style de management du type BLEUPage 2/2

Rapport à la délégation : Peu enclin à déléguer

Attend de ses collaborateurs qu’ils réalisent les missions comme convenu. Donne délais et informations nécessaires à la réalisation de la tâche.

La recherche de perfection l’amène facilement à réaliser lui-même les tâches nouvelles délégables.

En laissant ses collaborateurs sur leur mission au sens restrictif, peut générer chez eux un manque d’implication et une démotivation.

Sous stress Pression sur lui

Devient perfectionniste. Surcontrôle jusqu’au moindre détail.

Zone de risque sous stress Pression sur l’autre

Accomplit les tâches lui-même par souci de perfectionnisme.

Se met en colère par frustration du travail non fait, du manque de logique ou n’atteignant pas le niveau de qualité qu’il juge indispensable. Se met en colère contre l’ « incompé-tence » des autres.

Zone de risque en confl it

La délégation n’est plus assurée, le travail est réalisé par lui-même en excès quantitatif et qualitatif. Risque de burn-out.

Apport en management de projet

Va mettre en place le programme pour que le projet aboutisse. Véritable technicien de la planifi cation. Une fois les choses décidées, fait en sorte de les mettre en œuvre. Centré sur les détails, il est d’un apport précieux pour le contrôle du projet.

Zones de risque sur le projet

Diffi culté pour motiver les hommes et gérer l’aspect humain du projet.

Risque de ne pas avoir une vision d’ensemble du projet, de ne pas identifi er les adapta-tions nécessaires : modifi cation de la demande, prestataires défaillants…

En cas de modifi cations, visera une réalisation parfaite au détriment du respect des délais et des coûts.

Compréhension rationnelle des choses au détriment de l’intuition et du ressenti.




Motivation

Les besoins managériaux du type BLEUPage 1/2

Vous managez une personne de dominante BLEUE.

Ses missions préférées en équipe, son impact positif dans les projets

Elle aura naturellement de la facilité pour les tâches requérant :• de la structuration,• de la planifi cation,• de la minutie.

Ses missions « énergivores » en équipe

Elle aura plus de diffi culté pour les tâches requérant :• un travail prolongé en groupe,• un niveau de qualité moyen à ses yeux,• trop d’incertitudes dans l’organisation.

Son mode de communication

Elle a besoin de communiquer sur des choses factuelles, sans émotionnel. C’est une per-sonne gestionnaire de projet.

Ses leviers de motivation

Réaliser des tâches minutieuses et prévisibles et être reconnue pour la qualité de sa pres-tation. Faire des tâches qui lui permettent de montrer sa compétence et la qualité de son travail.

Avoir des objectifs clairs avec un planning précis. Augmenter son niveau de compétences.

Ses zones de vigilance• Comportements sous stress Conditionnel : la recherche de la perfection Confl ictuel : se met en colère ; frustrée si les choses ne se passent pas comme prévu ou

que la qualité rendue n’est pas conforme à ses critères.




Motivation

Les besoins managériaux du type BLEUPage 2/2

• Impacts négatifs potentiels sur le projet Rentre facilement dans la sur-qualité et a tendance à passer derrière le travail des autres

pour l’améliorer (de son point de vue).

Les pistes de solutions• Pour le collaborateur Se défi nir le niveau de qualité attendu pour chaque action et imputer le temps de réali-

sation afi n de suivre son engagement. • Pour le manager Féliciter sa capacité à respecter le niveau de qualité demandé dans les délais fi xés.

Son rapport au temps Elle est en projection dans le futur en planifi ant, organisant. Son temps est minuté et optimisé et se déroule un peu comme un diagramme de Gantt

(outil de modélisation de planifi cation de tâches où chacune d’elles est représentée par une barre ; permet de suivre l’avancement du travail, les enchaînements de tâches…).





Porte d’entrée du stress pour le type BLEUPage 1/2

Le comportement conditionnel de la personnalité de type bleu est la tendance au perfectionnisme.

Vous êtes de type BLEU

Votre tendance à passer beaucoup de temps sur votre travail pour le rendre parfait, à repasser derrière le travail des autres pour le fi gnoler, reprendre une mise en page, appor-ter des améliorations est une démarche quasi obsessionnelle.

Voici quelques conséquences probables en cas de diffi cultés :

• Vous ne prenez pas en compte le niveau de qualité attendu lorsque vous faîtes quelque chose (vous faîtes toujours plus).

• Vous faites de la sur-qualité en compensant les dépassements de temps passé par une présence accrue au bureau.

• Vos collaborateurs perçoivent vos « corrections » comme de la défi ance.

• Vous avez du mal à déléguer.

• Vous « oubliez » de rentrer à la maison.

• Vous donnez trop d’information pour être sûr d’être compris,

Pistes de solutions

Avant de vous lancer dans une activité, défi nissez, ou faites-vous préciser (pas par une personnalité de type bleu), de façon opérationnelle :• les ressources allouées (temps, budget, effectif…),• le niveau de qualité attendue (ou à partir de quand vous risquez d’être dans de la

sur-qualité).

Une fois ces indicateurs défi nis, les garder en ligne d’horizon de vos projets. Vérifi ez périodiquement l’avancement de vos projets et identifi ez à quels moments vous avez dépassé ces objectifs sans raison objective.





Porte d’entrée du stress pour le type BLEUPage 2/2

Défi nissez-vous alors un point de vigilance et inscrivez-le sur un support visible régulière-ment dans la journée (vous pouvez aussi l’inscrire à plusieurs endroits). Ce message peut être en langage codé si vous souhaitez rester discret à ce sujet.

Est-il réaliste de terminer tout son travail avant de rentrer à la maison ?

Êtes-vous sûr de ne traiter que les tâches qui vous incombent ?

Vous pouvez vous fi xer une heure de départ du travail. Au démarrage, vous aurez peut-être besoin d’un coup de fi l de vos enfants, de votre conjoint, d’un ami pour vous rappe-ler qu’ils vous attendent.

Vous avez dans votre entourage une personnalité de type BLEU

Vous constatez chez elle, une tendance perfectionniste qui altère l’effi cience de la production.

Pistes de solutions

• Convoquez la personne en précisant l’objet de la rencontre et respectez l’heure de ren-dez-vous que vous avez proposé.

• Veillez à ce que votre bureau soit ordonné pour donner du crédit à vos propos.

• Commencez par valoriser les atouts de cette personne et indiquez en quoi ils peuvent être excessifs.

• Proposez d’évaluer son action sur sa capacité à rendre le travail avec le niveau de qua-lité attendu et dans le temps imparti au départ (déplacement du niveau de perfection).

• Proposez un plan d’actions en trois points maximum ð c’est la feuille de route.

• Pour chacun des points, défi nissez des indicateurs de performance, comment et à quels moments ils seront mesurés.

• Respectez les échéances de mesure des indicateurs de performance.




Gestion de confl it

Situations confl ictuelles avec le type BLEU Page 1/1

Le fi l conducteur des situations observables est :• Le perfectionnisme• Le fait de repasser derrière le travail des autres pour l’améliorer

Comportements observables Réponses possibles

Considère que les autres ne sont pas compétents

• Reconnaître sa compétence de façon spécifi que• Revalider le niveau de compétence nécessaire

Fait savoir qu’il n’y a que lui qui travaille

• Reconnaître son implication• Valoriser à ses yeux la contribution des autres, bien

qu’elle prenne des formes différentes de la sienne

Pique des colères sur le rangement, la propreté, le manque d’organisation

• Valoriser ses qualités d’organisateur• Une fois sa colère exprimée, lui demander comment il

va s’y prendre pour déléguer

Vérifi e plusieurs foisPerfectionnisme, pinaille

• Valoriser la qualité de son travail• Faire le point avec lui sur le niveau de qualité

acceptable

Reprend le travail des autresDiffi culté à déléguer

• Féliciter sur la qualité du travail qui « sort » de l’équipe• Réfl échir à la façon de développer l’autonomie des

collaborateurs

Bourreau du travailConsacre trop de temps aux choses et pas assez aux personnes

• Le féliciter pour le travail qu’il fournit dans le but de prendre soin des autres

• L’inviter à réfl échir sur ce que les autres attendent réellement

La personnalité de type bleu étant fortement engagée dans son travail, il est préférable pour le manager de la confronter en individuel.




Gestion du temps

Gestion du temps pour le type BLEU Page 1/1

Pistes de solutions

L’imprévu fait partie de la vie. Si vous ne le prévoyez pas, vous vous coupez d’une part de la réalité.

Quantifi ez le pourcentage de temps passé en imprévus (appuyez-vous sur votre expé-rience) et répartissez des plages dans votre agenda pour les gérer.

Pas d’inquiétude, si les imprévus ne se produisent pas. Vous trouverez le moyen d’occu-per votre temps, il vous reste tellement de choses à faire.

Défi nissez des temps réalistes pour les tâches que vous avez à réaliser et tenez-les.

Vous avez dans votre entourage une personnalité de type BLEU

A priori, le seul problème que vous pouvez rencontrer est celui d’un agenda sur-optimisé du style : placer dans un intervalle de 10 minutes entre deux rendez-vous, une tâche qui dure objectivement 20 minutes.

Invitez-le à planifi er des temps réalistes pour conduire son travail et à instaurer des tâches de détente.

Challengez-le sur le respect du temps prévu/ pour la réalisation des tâches afi n qu’elle sorte de la sur-qualité.




de type VIOLET




Style de management

Le style de management du type VIOLETPage 1/2

Styles de management : PERSUASIF

Diriger ses collaborateurs afi n d’obtenir un travail effi cace.

S’impliquent aisément dans le moindre détail. Les activités sous sa responsabilité seront « sous assurance qualité » (procédures, normes).

Expert pour les sujets qui le passionnent, il recherche le maximum d’informations pour asseoir ses convictions, sa vérité.

Style de management adapté aux collaborateurs ayant un faible niveau d’autonomie

Tempérament : Exigeant et engagé

Privilégie la tâche à la relation.

La notion d’engagement prime dans sa mission et il demande la même chose à ses collaborateurs.

Les règles précises, les méthodes, les tâches routinières ne le rebutent pas.


Attend de ses collaborateurs un travail et des reportings précis, dans les délais.

Mode de communication avec l’équipe

Privilégie les entretiens à deux aux réunions d’équipe pour rechercher l’effi cacité optimale.

Peut devenir personne « ressource » de premier choix pour les nouveaux employés en raison de l’importante richesse d’informations qu’il détient sur la façon dont les choses doivent être traitées.

Rapport à la délégation

Met l’accent sur le besoin d’être précis et rigoureux.

Délègue lorsqu’il est convaincu que les personnes peuvent faire le travail correctement.

Peut diriger ses collaborateurs de très près, surtout au début, afi n de s’assurer que les pro-cédures ne soient pas mal interprétées.




Style de management

Le style de management du type VIOLETPage 2/2

Sous stress Pression sur l’autre

Détecte aisément erreurs et risques et challenge chacun sur ces aspects.

Zone de risque sous stress

Exige un niveau trop fort de qualité sur les tâches, même si elles semblent de routine à l’équipe.

En confl it Pression sur l’autre

Se focalise sur ce qui ne va pas et le dit.

Zone de risque en confl it,

Impose sa manière de faire et ses convictions


De nature méfi ante, va chercher à trouver l’erreur ou le truc qui pourrait empêcher le projet d’avancer.

Donne facilement son avis sur ce qu’il faut faire.

Évalue les « pour » et les « contre » avec pertinence.


Risque de manque de souplesse.

Peu de facilité à la remise en question.

Éclaire le projet, plus par les réussites du passé que par l’anticipation des besoins à venir.




Motivation

Les besoins managériaux du type VIOLETPage 1/2

Vous managez une personne de dominante VIOLET.


Elle aura naturellement de la facilité pour les tâches requérant :

du sens,• de la défense de valeurs, d’éthique,• de la confi ance donnée par la hiérarchie,• de l’évaluation des risques et de la qualité


Elle aura plus de diffi culté pour les tâches requérant :• du travail prolongé en groupe• une acceptation d’avis divergents• peu de débats sur ses missions confi ées


Elle a besoin de communiquer sur le sens des actions.


Donner du sens à ce qu’elle fait en l’intégrant aux valeurs qu’elle porte.

Lui confi er des missions en ayant pris le temps d’entendre son point de vue.

Ses zones de vigilance• Comportements sous stress

Conditionnel : la focalisation sur les défauts

Confl ictuel : impose son point de vue




Motivation

Les besoins managériaux du type VIOLETPage 2/2

• Impacts négatifs potentiels sur le projet Elle risque de décourager les coéquipiers en pointant ce qui ne va pas. Si son avis n’est pas entendu, elle risque d’être un poids mort, voire un frein pour le

projet.

Les pistes de solutions• Pour le collaborateur Avoir un niveau d’exigence cohérent avec les besoins, l’annoncer et s’y tenir• Pour le manager L’inviter à identifi er ce qui marche bien et le dire. Prendre son avis sur les actions à fort enjeu et donner le sens des décisions prises.

Son rapport au temps Elle fait référence à son expérience, à l’histoire… Elle prend le temps de développer son argumentation





Porte d’entrée du stress pour le type VIOLETPage 1/2

Le comportement conditionnel de la personnalité de type violet est proche de celle du bleu. Vous avez aussi tendance au perfectionnisme, surtout pour des raisons d’éthique.

Vous êtes de type VIOLET

Commencer par voir ce qui est bien et féliciter pour cela n’est pas chose facile pour vous.

Voici quelques conséquences probables en cas de diffi cultés :• Vous êtes perçu comme la bête noire qui détecte le moindre défaut.• Vos collaborateurs se plaignent de n’être jamais félicités pour ce qui est bien fait.• Vous vous engagez dans des échanges sans fi n pour prouver que vous avez raison.• Vous faites évoluer sans cesse à la hausse votre niveau d’exigence vis-à-vis des autres.• Vous êtes d’une exigence démesurée avec vous-même.• Vous voulez tellement être exemplaire que vous ne tolérez aucune imperfection dans

votre attitude et dans votre travail.• Votre sens du devoir et de l’honneur vous empêche de revenir sur une décision prise

trop vite.• Vous avez peur de ne pas être à la hauteur de la situation et vous vous mettez une pres-

sion très forte sur vous-même pour faire face.

Pistes de solutions

Trouver au moins une bonne raison de féliciter sincèrement pour chaque travail réalisé par vos collaborateurs, et commencer par formuler ce point positif.

Développer votre confi ance afi n de ne plus transmettre votre inquiétude aux autres.





Porte d’entrée du stress pour le type VIOLETPage 2/2

Pour chaque action, défi nissez un objectif réaliste et tenez-vous-en à cet objectif. Ne rele-vez pas le niveau d’exigence si le résultat est atteint.

La satisfaction est d’atteindre l’objectif réaliste, et si on fait plus… on retombe dans le stress. Une foisl’objectif atteint, consacrez du temps à autre chose.

Ce que votre comportement peut générer comme stress chez les autres

Votre niveau d’exigence croissant peut mettre les autres dans la certitude que, quoi qu’ils fassent, ils ne feront jamais assez bien. Ceci génère du défaitisme et altère leur motivation.

Vous avez dans votre entourage une personnalité de type VIOLET

Vous constatez chez elle une exigence forte vis-à-vis d’elle-même qui se reporte sur les autres, ce niveau ayant tendance à se développer dès que l’on s’approche ou que l’on dépasse l’objectif.

Pistes de solutions• Demandez à la personne son avis sur la qualité produite. Entendez ses arguments et

indiquez en quoi vous estimez que votre perception diffère et pourquoi les exigences que vous fi xez sont celles qui doivent s’appliquer.

• Félicitez-la sur sa vigilance qui vous alerte sur les risques potentiels pouvant entacher la réussite des projets.

• Aidez-la à reprendre contact avec ses compétences qui lui permettent de gérer la situation.




Gestion de confl it

Situations confl ictuelles avec le type VIOLET Page 1/1

Le fi l conducteur des comportements observables est la tendance à défendre ses valeurs.


Cherche « la petite bête », est procédurier

• Le remercier pour sa vigilance et valoriser ce qui est bien fait

Se rapporte au contrat si celui-ci défend ses valeurs

• Lui demander qu’il exprime ses valeurs et ramener aux valeurs portées par l’entreprise

Développe une argu-mentation sans vouloir être contredit

• Accorder un temps de parole équitable entre les diffé-rents points de vue

Prise de parole monopo-listique (réunion…)(prend la parole et ne la lâche plus car on ne lui a pas demandé son avis auparavant)

• Lui demander son point de vue avec des questions de clarifi cation

• S’il y a monopolisation de la parole, interrompre en syn-thétisant et en demandant aux autres interlocuteurs ce qu’ils pensent

Capable de s’approprier « le bien public » pour défendre ses valeurs

• Rappeler l’éthique du bien collectif et les limites de son utilisation

Mauvaise foi pour faire passer ses idées

• Proposer une pause pour en reparler plus tard (tempori-sation) : on lui sauve la mise car il « va dans le mur »

• Rappeler la déontologie, l’incohérence entre les valeurs affi chées et les valeurs incarnées.

Amène l’autre à faire comme il a envie que cela soit

• Faire exprimer ses besoins puis les besoins de l’autre• Proposer un consensus

Essaye de retour-ner la situation et de convaincre l’auditoire

• Lui demander d’exprimer son point de vue en premier• Demander aux autres d’exprimer leur point de vue

Rappeler la mission, les valeurs et les objectifs de l’entreprise et revenir au concret et au réalisme de la situation.




Gestion du temps

Gestion du temps pour le type VIOLET Page 1/1

Pistes de solutions

Vos dérapages avec le temps sont essentiellement liés au temps passé pour chercher à convaincre.

Densifi ez votre discours, laissez de la place pour rentrer dans une écoute réelle de l’autre.

Vous constatez qu’une discussion risque d’être longue et sans issue ? Prenez l’initiative de l’interrompre de façon élégante en proposant de la reprendre à un autre moment.

Vous avez dans votre entourage une personnalité de type VIOLET

Donnez-lui une durée pour la présentation de son argumentation et gérez ce temps : pas de débordement. De la bienveillance sans indulgence.

Apprenez-lui à être concis dans ses propos pour arriver plus directement à l’essentiel.




de type VERT




Style de management

Le style de management du type VERTPage 1/2

Styles de management : ANTICIPATIF

Grande facilité à créer une vision pour orienter l’action

À l’aise pour anticiper, concevoir des solutions originales et donner du sens ( encore faut-il qu’il communique cette vision).

Passe beaucoup de temps à réfl échir et à imaginer le futur.

Souvent à l’affût d’informations sur les récentes avancées scientifi ques et technologiques, en recherche l’impact sur la vie de tous les jours.

Style de management adapté aux équipes et collaborateurs ayant un fort niveau d’autonomie.

Tempérament : Calme et distancié

Centré sur ce qu’il y a à faire, privilégie la tâche à la relation.

Peu intégré au groupe, préfère intervenir ponctuellement lorsque l’on a besoin de lui.


Projeté sur l’avenir, peut oublier l’intérêt des procédures et des routines.

Peut penser que ses collaborateurs doivent interrompre ce qu’ils font pour se concentrer sur ses tâches urgentes, comme de réfl échir sur un projet à moyen ou long terme.


Organise peu ou pas de réunions : ses collaborateurs doivent le solliciter pour faire des points.

Oublie parfois de communiquer les informations dont il dispose.

Risque d’engendrer des insatisfactions dans l’équipe, défaut de cohérence entre but poursuivi par l’équipe et but du manager.


Souplesse et liberté pour lui comme pour les autres.

La fi xation d’objectifs précis répondant aux attentes de ses collaborateurs et de son hiérar-chique est diffi cile.




Style de management

Le style de management du type VERTPage 2/2

Ses collaborateurs risquent d’avancer à leur manière, pire de râler ou de se laisser aller à ne rien faire.

Une fois les orientations du projet fi xées, va « laisser faire ».

A besoin souvent d’un n-1 qui prenne la main pour la fi nalisation avec un objectif clair en coût/délai/qualité et ressources à mobiliser.


Cache ses diffi cultés et ne les communique pas à l‘équipe.

Zone de risque sous stress Pression sur lui

Se met en retrait, ne communique plus ni n’informe ses collaborateurs. Laisse passer le temps, les décisions deviennent diffi ciles à prendre.

Les relations ne sont plus gérées.


Laisse pourrir la situation. Sa légitimité est remise en cause.


Conçoit des solutions innovantes, parfois un peu bizarres.

Aide l’équipe à sortir des sentiers battus.

Aime résoudre des problèmes complexes.


Le risque essentiel, « le syndrome de la dernière minute » : tout a été envisagé, mais rien n’a été planifi é.

bouclage du projet en urgence et dans le désordre

Doit réaliser un effort de pédagogie pour rendre accessible à tous, direction comme acteurs du projet, le sens et la valeur du projet.




Motivation

Les besoins managériaux du type VERTPage 1/2

Vous managez une personne de dominante VERT.

Ses missions préférées en équipe, son impact positif dans les projetsElle aura naturellement de la facilité pour les tâches requérant :• de la réfl exion,• de la vision projective,• de l’imagination,• du travail solitaire.

Ses missions « énergivores » en équipeElle aura plus de diffi culté pour les tâches requérant :• un travail prolongé en groupe,• une communication intensive,• du management de ressources.

Son mode de communicationElle a besoin de pouvoir se protéger de l’agitation normale de l’entreprise. Il faudra la solliciter pour qu’elle s’exprime et n’abordera pas l’aspect émotionnel.

Ses leviers de motivationPouvoir se ressourcer seule. Avoir une vision à moyen et long terme pour diriger son action quotidienne.

Ses zones de vigilance• Comportements sous stress Conditionnel : ne montre pas ses diffi cultés Confl ictuel : se paralyse devant ce qu’il y a à faire

• Impacts négatifs potentiels sur le projet Elle ne sollicite pas d’aide lorsqu’elle se trouve en diffi culté et n’informe pas des retards

et des dérives. De même, le reporting n’est pas naturel pour elle.




Motivation

Les besoins managériaux du type VERTPage 2/2

Les pistes de solutions• Pour le collaborateur Formuler son besoin d’être aidé, stimulé, lorsque les choses se paralysent. • Pour le manager Lui présenter la vision de l’entreprise, du projet, pour qu’elle puisse se projeter dans

l’avenir Faire un suivi régulier de ses actions en demandant des livrables, en identifi ant les

besoins et en affectant les ressources nécessaires pour qu’elle ne s’autobloque pas.

Son rapport au temps Elle donne l’impression de fonctionner au ralenti. Elle se projette dans l’avenir.





Porte d’entrée du stress pour le type VERTPage 1/2

Le comportement conditionnel de la personnalité de type vert est la tendance à ne pas affi cher ce qu’elle vit intérieurement (émotions, sentiments…).

Vous êtes de type VERT

Apprendre à demander de l’aide, à dire que vous êtes en diffi culté n’est pas facile pour vous.

Voici quelques conséquences probables en cas de diffi cultés :• Vous risquez de vous disperser sans rien fi nir.• Vous ne communiquez pas sur les retards de vos projets.• Vous faites les choses, mais vous ne le dites pas.• Vous ne voyez plus la hiérarchisation rationnelle des tâches (car vous ne ressentez plus

rien, vous n’êtes plus en contact avec vous).• Vous ne dites pas que vous êtes débordé.• Vous accumulez du retard dans votre travail.• Vous oubliez de communiquer sur l’avancement de vos projets.• Votre charge de travail est trop importante pour pouvoir tout faire et vous ne le dites

pas.

Pistes de solutions

Reportez-vous au tableau en fi n de chapitre.

Recensez les actions possibles que vous pourriez engager pour développer votre capacité à formuler des demandes.

Vous avez recensé des actions vous apportant plus de bénéfi ces que de risques ?

Bravo !

Comment allez-vous les mettre en œuvre ? Quand ? Auprès de qui ?





Porte d’entrée du stress pour le type VERTPage 2/2

Si les risques sont plus élevés que les bénéfi ces : • Votre évaluation est-elle objective ?

° prenez du recul (vous savez le faire) et ayez un regard plus juste sur vous• Les actions recensées tiennent-elles de la « cascade » ?

° fi xez-vous des actions atteignables actuellement, vous engagerez d’autres actions plus ambitieuses plus tard

Vous avez dans votre entourage une personnalité de type VERT

Vous sentez que cette personne se coupe de vous, de l’équipe. Pour la performance du travail, vous allez devoir l’aborder pour la sortir de son isolement.

Pistes de solutions• Rencontrez-la en fi xant un rendez-vous à l’avance et en l’invitant à réfl échir aux thèmes

que vous allez aborder.• Au début de l’entretien, présentez le cadre avec un ton de voix plutôt doux (adapté à

celui de votre interlocuteur).• Au fur et à mesure de l’entretien, votre ton de voix va pouvoir se développer. • Ensemble, proposez d’identifi er les diffi cultés éventuelles rencontrées et élaborez des

solutions.• Défi nissez un planning précis de la mise en œuvre des actions correctives et faites un

point très régulièrement afi n d’ajuster en cas de dérives éventuelles. N’oubliez pas de féliciter pour les actions réalisées.




Gestion de confl it

Situations confl ictuelles avec le type VERT Page 1/1

C’est le comportement de la personnalité de type vert qui va générer le confl it de la part des autres par réaction à son « indifférence ».

La personnalité de type vert va « affi cher » son comportement confl ictuel dans sa vie per-sonnelle, auprès de ceux dont elle est proche.

Le fi l conducteur des comportements observables est : • le retrait, • la non-expression des émotions.


Ignore l’autre, qui n’existe plus à ses yeux

• Lui demander de maintenir la collaboration avec les autres si son comportement est nocif pour la perfor-mance de l’entreprise

• Prendre du temps pour lui (fermer sa porte de bureau, se concentrer sans interruptions externes)

• Faire un suivi régulier du niveau de collaboration

Peut se détacher des contraintes de temps

• Donner un délai précis de réalisation des tâches avec un délai de réalisation suffi sant

• Valider périodiquement l’avancement et vérifi er les besoins d’informations

Ne rentre pas dans les schémas de l’entreprise (indépendance)

• Vérifi er qu’il a son espace pour travailler au calme• Ne pas oublier de l’inviter pour les événements

conviviaux

Les réponses possibles indiquées permettent de sortir du confl it, mais le manager devra plus tard aborder le sujet qui exerce un impact sur le fonctionnement du service.




Gestion du temps

Gestion du temps pour le type VERT Page 1/1

Pistes de solutions

Accepter de ne rien faire pour passer ensuite à l’action.

Ce temps d’« inaction » est indispensable pour que vous puissiez, par la suite, organiser votre temps.

Accordez-vous des plages horaires pendant lesquelles vous ne faites rien. Ces « échap-pées » sont à quantifi er : votre réveil ou votre montre vous indiquera la « fi n de séance ».

Au départ, commencez par 5 minutes. Lorsque la culpabilité se sera éloignée, passez à 10, voire 15 minutes. Vous constaterez que votre utilisation du temps, suite à ces pauses, sera optimisée.

Si vous avez des diffi cultés à vous fi xer vos objectifs, sollicitez une personne qui vous proposera un cadre et vous rappellera les échéances.

Vous avez dans votre entourage une personnalité de type VERT

Lorsque vous constatez son incapacité à agir, invitez-la à prendre 15 minutes pour elle, à ne rien faire.

Puis, invitez-la à se remettre en action en établissant une programmation des actions qu’elle a à réaliser.




de type ROUGE




Style de management

Le style de management du type ROUGEPage 1/2

Styles de management : IMPULSEUR

Impulse une très forte énergie dans l’équipe.

Attaché au résultat qui prime, met tout en œuvre au service de l’objectif.

Recherche souvent le chemin le plus court.

Responsabilisant vis-à-vis de ses collaborateurs, fi xe le résultat à atteindre et les objectifs.

Tempérament : Énergique et entrepreneur

Privilégie la tâche ou la relation en fonction du résultat à atteindre.

Fonceur, fait en sorte que les choses avancent, priorise l’action par rapport à la réfl exion.

Prend l’initiative de l’action, aime entreprendre.

A besoin de prendre des risques, d’infl uencer son environnement en « vendant » idées ou objets.

Rapport au temps, adaptable

Très ancré dans le présent, est direct et rapide.

Souhaite que les choses soient faites rapidement par ses collaborateurs.

Peut sous-estimer le temps nécessaire pour réaliser une tâche et mettre ainsi une forte pression.


Communique abondamment pour stimuler l’atteinte des objectifs.

Utilise réunions ou entretiens pour développer motivation et effi cacité.


Délègue aisément s’il est débordé ou s’il n’a rien à y gagner personnellement.

Fait à la place ou laisse ses collaborateurs se débrouiller seuls.

Soutient beaucoup les jeunes recrues puis arrête d’un seul coup dès qu’il considère que la personne peut s’en sortir seule.

Préfère les personnes autonomes sur les tâches car n’a pas d’appétence particulière pour les former.




Style de management

Le style de management du type ROUGEPage 2/2

Sous stress Pression sur l’autre

La pression sera mise sur le résultat.

Zone de risques sous stress

Ne pas apporter le soutien nécessaire aux équipes.

En confl it Pression sur l’autre

Laisse ses collaborateurs se débrouiller seuls.

Zone de risques en confl it

Crée une compétition négative, qu’il considère stimulante, entre les personnes, sème la zizanie.


Va impulser l’énergie, challenger l’équipe sur les objectifs à atteindre.

Permettre aux collaborateurs de se surpasser en réalisant des défi s.

S’empare des opportunités, décide rapidement.


Il a tendance à ne pas s’occuper des états d’âme des uns et des autres.




Motivation

Les besoins managériaux du type ROUGEPage 1/2

Vous managez une personne de dominante ROUGE.


Elle aura naturellement de la facilité pour les tâches requérant :• de l’action,• de la prise de risques,• des remises en cause rapides.


Elle aura plus de diffi culté pour les tâches requérant :• de l’accompagnement de collaborateurs ayant déjà une certaine autonomie• de la réfl exion préalable,• trop de réunions où aucune décision n’est prise,• un reporting rigoureux


Elle incite les autres à agir, à prendre des « virages » à 180°. Elle aura tendance à provo-quer pour que les autres bougent.


Être dans l’action, relever des défi s, être le premier à faire, à savoir…

Ses zones de vigilance• Comportements sous stress Conditionnel : laisse les autres se débrouiller seuls Confl ictuel : provoque les autres• Impacts négatifs potentiels sur le projet Elle a du mal à intégrer une équipe où les autres n’ont pas son niveau d’énergie. Elle a tendance à être en compétition avec les autres et à ne pas être coopérative.




Motivation

Les besoins managériaux du type ROUGEPage 2/2

Les pistes de solutions• Pour le collaborateur Proposer de réaliser des actions stimulantes pour vous.• Pour le manager Lui donner des tâches avec une prise de risque. Favoriser plutôt des actions où elle a carte blanche pour agir et où elle doit rendre

compte directement au chef.

Son rapport au temps Est dans le présent, la recherche du plus court chemin pour atteindre la performance. Il vit en accéléré.





Porte d’entrée du stress pour le type ROUGEPage 1/2

Le comportement conditionnel de la personnalité de type rouge est la tendance à se débrouiller seul et à laisser aussi les autres se débrouiller seuls.

Vous êtes de type ROUGE

Solliciter de l’aide, vous caler sur le rythme des autres (plus lent que le vôtre en général) n’est pas facile.

Voici quelques conséquences probables en cas de diffi cultés :• Vous « foncez » et oubliez ceux qui vous entourent.• Vous ne voyez pas dans votre équipe ceux qui s’essouffl ent.• Vous n’informez pas des changements d’orientation que vous avez décidés.• Vous trouvez des solutions qui ne prennent pas en compte les contraintes des autres.• Vous voulez tellement vous en sortir tout seul que vous oubliez que les autres peuvent

vous aider.• Ne trouvant pas de solution seul, vous vous désintéressez du problème, de la personne,

de la situation.• Vous n’accordez plus d’intérêt à des relations importantes pour vous.

Pistes de solutions

Pensez collectif, précisez les contributions de chacun pour la réussite du projet.

Prévoyez du temps pour accueillir les demandes des autres… et aussi leur apporter des réponses ou mieux, les aider à en construire. Acceptez de ne pas tout résoudre seul. Demander de l’aide aux autres fait partie des solutions à votre disposition.

Besoin d’en dire plus pour remplir le tableau de bord antistress ?

Non ? Alors action !





Porte d’entrée du stress pour le type ROUGEPage 2/2

Ce que votre comportement peut générer comme stress chez les autres

Passer de « je fais à ta place » à « débrouille-toi tout seul » sans accompagnement, fi xer des défi s à vos collaborateurs et les laisser les atteindre seuls peut être perçu comme un désintérêt, voire un abandon. Ne se sentant pas accompagnés, ils peuvent se mettre en posture de retrait ou d’échec.

Vous avez dans votre entourage une personnalité de type ROUGE

Vous sentez que cette personne se coupe de vous et fonce sans réfl échir.

Si pour la réussite du projet, ce comportement a des effets négatifs, il va falloir agir.

Pistes de solutions• La personnalité de type rouge accepte volontiers le langage sur le mode impératif. Allez

droit au but.• Défi nissez les objectifs de fonctionnement que vous souhaitez. Soyez pragmatique, ne

vous retranchez pas derrière des valeurs, des concepts…, vous le rendriez impatient. • Veillez à laisser un « espace de compétition » pour que votre champion puisse libérer

son énergie.




Gestion de confl it

Situations confl ictuelles avec le type ROUGE Page 1/1

Le fi l conducteur des comportements observables est le manque d’adrénaline dans ce qu’il vit.


Est capable d’exploser (scandale, colère san-guine) dans une expres-sion disproportionnée

• Ne pas s’opposer lorsque la colère est à son paroxysme car elle n’est destinée à personne

• Une fois terminé, dire que ce comportement est décalé, l’inviter à faire du sport, lui faire part d’un scoop

Provoque des confl its, sème la zizanie, met de l’huile sur le feu

• Lui donner des challenges au service de l’entreprise pour canaliser son énergie

Fait cavalier seul• Lui confi er des tâches sur lesquelles il a « carte blanche »• Le challenger sur sa capacité à impulser de l’énergie

dans l’équipe.

Met les autres devant le fait accompli« Vend » l’impossible, « vente sans stock »

• Conditionner ses challenges à la prise en compte des contraintes de fonctionnement des autres services de l’entreprise

Le type rouge peut être confronté très directement. Il ne faut pas être désarmé et chercher à être plus fort que lui. Lui faire sentir que l’on a décodé son comportement et que, de toute façon, vous lui parlerez du problème.

Lui proposer un scoop, un challenge…




Gestion du temps

Gestion du temps pour le type ROUGE Page 1/1

Pistes de solutions

Votre niveau d’énergie n’est pas celui des autres.

Bien souvent, vous irez plus vite, plus loin que les autres.

Exprimez votre énergie dans d’autres activités, prenez de nouveaux challenges en veillant à ne pas épuiser vos coéquipiers.

Vivez à votre rythme accéléré avec d’autres personnes de type rouge.

Vous avez dans votre entourage une personnalité de type ROUGE

Lorsque vous constatez qu’il commence à s’impatienter, proposez-lui un challenge ou invitez-le à faire du sport nécessitant un fort engagement physique.

Vous lui permettez d’évacuer son trop-plein d’énergie et vous protégez son entourage de ce débordement.




de type ORANGE




Style de management

Le style de management du type ORANGEPage 1/2

Styles de management : PARTICIPATIF

Favorise l’implication, recherche cohésion et consensus.

Très impliqué dans le groupe, fait en sorte que tout le monde fonctionne en collaboration.

Souvent disponible, sa porte reste ouverte à toutes sollicitations.

Fait preuve d’aptitudes relationnelles.

Tempérament : Consensuel et aidant

Privilégie la relation.

Crée des liens et de l’harmonie, attentif aux autres, patient et compréhensif. Fortement empathique et dans la recherche du consensus.

Peut défendre un collaborateur, même à l’encontre des objectifs de l’organisation, contre le reste de l’environnement professionnel, hiérarchique ou autre groupe.

Rapport au temps, adaptable

Flexible, passe souvent plus de temps que nécessaire pour aider ses collaborateurs.

Très soucieux de son équipe, ne compte pas son temps pour écouter leurs problèmes et préoccupations.


Implique ses collaborateurs dans les processus de décision.

Soucieux du bien-être de chacun dans l’équipe.

Organise facilement réunions ou entretiens qui sont l’occasion de développer l’esprit d’équipe.

N’aime pas les confl its et a tendance à vouloir les atténuer.

Temporise, soutient, concilie, parfois au détriment de sa crédibilité et de l’effi cacité collective.


Délègue aisément à ceux qui acceptent facilement le travail.

Délègue en général moins de tâches qu’il n’en assume lui-même.

Peut déléguer aux personnes qu’il préfère plutôt qu’aux plus qualifi ées.




Style de management

Le style de management du type ORANGEPage 2/2


Se met au service des membres de son équipe et pas assez à son propre service pour réa-liser son travail.

Zone de risques sous stress,

Veut faire plaisir et privilégie trop la relation au détriment de l’atteinte des objectifs.

En confl it Pression sur lui

Ne sait plus ou sait encore moins organiser le travail de son équipe. Il a des diffi cultés pour décider fermement et arbitrer les confl its.

Zone de risques en confl it

Commet des erreurs qui se retournent contre lui et contre les performances de l’équipe.


Facilite les relations, recherche le compromis et l’implication de chacun.

Encourage et veille au bien-être de chacun.


Diffi culté à prendre les décisions nécessaires au cours des différentes phases du projet.




Motivation

Les besoins managériaux du type ORANGEPage 1/2

Vous managez une personne de dominante ORANGE.

Ses missions préférées en équipe, son impact positif dans les projetsElle aura naturellement de la facilité pour les tâches requérant :• de la mise en relation,• de la médiation,• de l’intégration de nouveaux collaborateurs dans une équipe,• de la disponibilité pour les autres.

Ses missions énergivores en équipeElle aura plus de diffi culté pour les tâches requérant :• des prises de position fermes,• de la confrontation,• de la rigueur dans la gestion des ressources.

Son mode de communicationElle vibre émotionnellement. La qualité relationnelle est essentielle pour elle et elle va s’attacher à ce que les autres soient bien dans l’équipe.

Ses leviers de motivationElle est très attachée aux marques de reconnaissance envers elle. Elle aura plaisir à constater qu’elle contribue au « confort de fonctionnement » de l’équipe par ses attentions et sa prévenance.

Ses zones de vigilance• Comportements sous stress Conditionnel : elle veut faire plaisir à tout le monde Confl ictuel : elle commet des erreurs, parasitée par ses émotions




Motivation

Les besoins managériaux du type ORANGEPage 2/2

• Impacts négatifs potentiels sur le projet Sa tendance à être sauveteur risque de l’amener à effectuer des tâches qui ne sont pas

de son attribution, au détriment de sa mission. Elle a du mal à supporter que d’autres soient en diffi culté.

La gestion de ses objectifs risque de souffrir de sa générosité envers autrui.

Les pistes de solutions• Pour le collaborateur Apprendre à rester dans le cadre de ce qui est à faire, en disant non sans culpabiliser.• Pour le manager Lui donner des signes de reconnaissance sur sa personne, ce qu’elle apporte de positif à

l’équipe. L’aider à dire non sur ce qui sort du cadre de son travail pour qu’elle se centre sur ses

tâches. L’accompagner dans le recentrage sur ses attributions.

Son rapport au temps Elle a tendance à vivre selon le temps des autres.





Porte d’entrée du stress pour le type ORANGEPage 1/2

Le comportement conditionnel de la personnalité de type orange est de faire plaisir en faisant passer les besoins des autres avant les siens.

Vous êtes de type ORANGE

Dire non aux demandes qui vous sont faites n’est pas chose facile pour vous, faire plaisir vous fait tellement plaisir !

Voici quelques conséquences probables en cas de diffi cultés :• Vous donnez sans compter et ne savez pas dire non.• Vous ne vous accordez pas de temps, de loisirs, car vous avez l’impression de le voler

aux autres.• Vous allez au-devant des besoins des autres et risquez d’être perçue comme

envahissante.• Vous négligez votre travail, ayant voulu aider tout le monde.• Vous vous surchargez de travail sans pouvoir le dire.• Vous ne demandez pas d’aide à propos de la charge que vous avez acceptée à tort.

Pistes de solutions

Apprendre à dire non progressivement et vérifi er que l’on vous estime quand même sont les axes majeurs de votre plan d’actions.

Reportez-vous au tableau de bord antistress et listez, dans les actions possibles, les choses :• que vous pourriez refuser de faire systématiquement, • que vous faites sans qu’on vous le demande et qui ne sont pas dans vos affectations.

Commencez par tester très progressivement votre capacité à dire non pour les actions au plus faible risque.





Porte d’entrée du stress pour le type ORANGEPage 2/2

Si vous êtes installé dans un fonctionnement ORANGE depuis longtemps, votre entourage est habitué et en tire de nombreux avantages.

Observez les réactions. Passé le moment de surprise, êtes-vous rejeté(e) ? N’êtes-vous pas la personne la plus gênée ?

S’il s’avère que vous êtes réellement rejeté(e) (vérifi ez s’il ne s’agit pas de votre seule interprétation), interrogez-vous sur la véritable nature de la relation.

Tant que vous n’êtes pas convaincu(e) du résultat positif ou neutre de l’action, persévérez à cette étape. Dès que vous ressentez le bien-fondé de cette action, enchaînez sur une autre action plus impliquante… sans abandonner les précédentes.

Vous avez dans votre entourage une personnalité de type ORANGE

Vous constatez chez elle une tendance à faire à la place des autres pour assurer leur confort, leur plaisir.

Pistes de solutions• Prenez contact avec la personne en la remerciant chaleureusement de ce qu’elle fait

pour le bien-être collectif. • Analysez rationnellement les faits, la situation pour sortir de la confusion.• Amenez-la à savoir ce à quoi elle doit dire non de façon rationnelle et non affective

pour réussir ses objectifs car il y a souvent un amalgame entre l’affectif et les tâches à réaliser.

• Proposez-lui de répartir certaines choses auprès des autres et (pourquoi pas) proposez-lui de lui faire un café ou un thé lorsque vous la rencontrez.

• Rappelez la valeur qu’elle a pour vous et pour l’équipe et invitez-la à se centrer sur son cœur de métier.




Gestion de confl it

Situations confl ictuelles avec le type ORANGE Page 1/1

Diffi cile de croire que la personnalité de type ORANGE soit à l’origine de confl it ?

Le fi l conducteur des comportements observables est : • la tendance à faire passer les besoins des autres avant les siens, • la tendance à en faire trop pour les autres, • la tendance à répondre à des besoins non formulés.


S’occupe des autres au détriment de son travail (retard)

• Préciser ce pour quoi vous appréciez de travailler avec elle

• Recadrer sur sa mission et les impacts négatifs de sa « générosité » tout en lui rappelant son apport pour le fonctionnement harmonieux de l’équipe

N’adresse pas les cour-riers aux bons desti-nataires (confusion mentale)

• Lui proposer un espace de convivialité (thé, biscuits…)• Reprendre l’activité

Envahit l’espace (parle fort, devance les besoins des personnes)

• Lui faire comprendre qu’elle apporte beaucoup aux autres

• Faire le point sur la façon dont elle peut être perçue par des personnes qui ne sont pas de type ORANGE

Pour aider les autres, peut aller au-delà du contexte (forme d’ingé-rence, mais elle se sert elle-même)

• L’inviter à s’occuper d’elle-même• Lui proposer de « nourrir » les autres avec ce dont ils ont

réellement besoin

Les réponses possibles indiquées permettent de sortir du confl it, mais le manager devra, ½ h ou 1 h plus tard, aborder le sujet qui exerce un impact sur le fonctionnement du service.

Pour le type orange, inviter la personne à ne pas se projeter spontanément dans le com-portement d’aide, l’inviter à prendre du recul.




Gestion du temps

Gestion du temps pour le type ORANGE Page 1/1

Pistes de solutions

Vous avez tendance à laisser toute la place pour les autres et à n’exister qu’au travers d’eux. Repartez à la conquête de votre espace. Cette dissociation ne sera pas une rupture et elle permettra aux autres de développer leur autonomie. Elle vous autorisera à écouter vos propres besoins… qui sont légitimes.

Déclinez certaines sollicitations.

Apprenez à dire non pour revenir à l’essentiel.

Inscrivez sur votre agenda des rendez-vous avec vous… et maintenez-les.

Lorsque vous êtes sollicité(e) pour une action qui ne fait pas partie des priorités, proposez un délai de réalisation.

Vous avez dans votre entourage une personnalité de type ORANGE

Quel bonheur, vous pouvez compter sur elle à tout moment…

Accompagnez-la dans le recentrage de ses activités sur son cœur de métier.

Vous pouvez « compenser » ce défi cit de contact par des signes de reconnaissance valori-sant sa personnalité (souhaitez-lui sa fête, son anniversaire, carte postale…).




de type JAUNE




Style de management

Le style de management du type JAUNEPage 1/2

Styles de management : COORDINATEURFavorise l’initiative, sollicite l’innovation.Permet à chacun d’exprimer ses idées, s’intéresse aux nouveautés et attend de ses colla-borateurs cette même curiosité.

Va demander à l’équipe de participer à des groupes de travail externes. Organise des réunions de brainstorming.

Besoin d’exprimer ses idées et ses sentiments. Son management manque parfois de structure et d’anticipation.

Son style de management est adapté aux équipes et collaborateurs ayant un fort niveau d’adaptabilité.

Tempérament : Curieux de nouveautés

Privilégie la relation, insuffl e de l’enthousiasme dans l’équipe et sait créer une ambiance détendue.

Très curieux, aime partir à la recherche de nouvelles idées et d’opportunités à l’extérieur du groupe.

Besoin d’indépendance et d’anticonformisme pour s’exprimer.

Rapport au temps : Adaptable

Adopte une relation souple et fl exible au temps. Oscille entre des moments de fortes acti-vités très effi caces et des moments de détente et d’amusement.


Organise facilement des réunions et des entretiens.

Préfère diriger les autres de façon spontanée et souple.

Fait sortir du cadre et des conventions et est facilitateur du changement.


Pense que ses collaborateurs peuvent se gérer eux-mêmes.

Facilité à déléguer les tâches routinières et quotidiennes et à réaliser lui-même les nou-velles tâches.

Certains profi ls jaunes ont des aptitudes particulières pour la coordination d’une équipe en sachant intuitivement identifi er le bon collaborateur pour la bonne mission.




Style de management

Le style de management du type JAUNEPage 2/2


Fait des efforts tout en faisant part de son insatisfaction.

Zone de risque sous stress Pression sur lui

Projets inachevés. Son manque d’anticipation peut l’amener à manquer de temps pour terminer en temps voulu.

En confl its Pression sur les autres

Rejette la faute sur les autres en faisant preuve de mauvaise foi.


N’assume pas ses responsabilités.

Son apport en management de projet

Très concerné dès lors qu’un projet ou un événement est unique

sortir de la routine, opportunité de rencontres et d’innovation.

À l’aise pour réaliser un benchmark, sortir de l’entreprise.

Facilité à célébrer les succès et à féliciter l’équipe.

Feed-back fort et positif toujours bien accueilli par une équipe.

Ses zones de risque sur le projet

Aime travailler dans l’urgence, avec densité tant sur le fond que sur la forme. les rapports au sein de l’équipe peuvent se tendre par manque de structure et de

remise en cause de dernière minute

Observation et intuition guident les avancées plus que l’analyse détaillée.

Risque de « s’user » sur des projets trop longs.




Motivation

Les besoins managériaux du type JAUNEPage 1/2

Vous managez une personne de dominante JAUNE.


Elle aura naturellement de la facilité pour les tâches requérant :• de la mise en relation avec des réseaux différents,• de la nouveauté,• de la curiosité,• de l’ingéniosité opérationnelle,• de la liberté d’action.

Ses missions énergivores en équipe

Elle aura plus de diffi culté pour les tâches requérant :• de la répétition dans le temps,• une rigueur importante,• de la rigueur dans la gestion des ressources.


Elle utilise souvent un mode de communication informelle et bousculant les convenances.

Elle affectionne les farces, les blagues et calembours. Les onomatopées sont fréquentes.


L’humour lui permet de transformer une tâche répétitive en jeu plaisant. La recherche d’astuces pour atteindre le but plus rapidement est aussi une motivation.

De la découverte et de la nouveauté.




Motivation

Les besoins managériaux du type JAUNEPage 2/2

Ses zones de vigilance• Comportements sous stress Conditionnel : fait les choses diffi cilement si elles l’ennuient. Confl ictuel : rejette la faute sur les autres ou fait preuve de mauvaise foi.• Impacts négatifs potentiels sur le projet Si on l’empêche de pratiquer l’humour, elle va chercher à provoquer pour affi cher sa

différence. Face à des personnes qu’elle ne juge pas assez fun, elle peut faire de la résistance pas-

sive ou perturber le fonctionnement de l’équipe par un humour envahissant ou mal à propos.

Les pistes de solutions• Pour le collaborateur Imaginer des modes de réalisation originaux… et respectueux des objectifs et des

membres de l’équipe.• Pour le manager Donner à faire des choses nouvelles pour sortir de la routine. Si possible, lui laisser de l’autonomie pour qu’elle réalise les choses à sa manière sans

que cela remette en cause la qualité de sa prestation.

Son rapport au temps Elle est dans l’instant et rebondit sur ce qui se passe. Demain est un autre jour.





Porte d’entrée du stress pour le type JAUNEPage 1/2

Le comportement conditionnel de la personnalité de type jaune est de faire les choses avec diffi culté si elles ne sont pas ludiques.

Vous êtes de type JAUNE

Voir l’aspect ludique des choses répétitives et ne pas se sentir lassé rapidement n’est pas chose facile pour vous.

Voici quelques conséquences probables en cas de diffi cultés :• Vous êtes perçu comme peu tenace dans l’effort.• Vous avez tendance à repasser les choses peu drôles aux autres.• Vous dérangez tout le monde lorsque vous en avez assez.• Vous avez tendance à papillonner.• Vous souffl ez et râlez parce que ce que vous faites est ennuyeux.• Vous donnez l’impression d’être très cool, mais vous êtes parasité par des choses impor-

tantes que vous repoussez vous culpabilisez de ne pas les faire.• Vous « ramez » en espérant que les autres vont venir à votre aide et faire le travail à

votre place.

Pistes de solutions

Apprenez à rire de vous-même dans les situations qui vous demandent des efforts.

Imaginez-vous en superman, vous allez arriver à bout de ces travaux grâce à votre ingé-niosité. Génial ?

Placez les moments de récompense avant, pendant et après l’effort. Le but, c’est qu’il n’y ait pas d’effort du tout.

Vous avez la capacité d’être responsable (capable d’une réponse) de vos actes. Allez-y !

Plus vous reculez les tâches désagréables, plus votre culpabilité (bien enfouie) s’installe et vous parasite insidieusement.





Porte d’entrée du stress pour le type JAUNEPage 2/2

Vous avez dans votre entourage une personnalité de type JAUNE

Vous constatez chez elle une tendance à privilégier le ludique à l’activité et à laisser les choses rébarbatives ou répétitives aux autres.

Pistes de solutions

Favorisez l’aspect ludique pour entrer en contact avec elle.

Tout en maintenant le centrage sur les objectifs professionnels, assurez-lui des « espaces de respiration » pour qu’elle puisse exprimer son envie de sortir du cadre.




Gestion de confl it

Situations confl ictuelles avec le type JAUNE Page 1/2

Le fi l conducteur des comportements observables est : • la tendance à rejeter la faute sur l’autre, • faire preuve de mauvaise foi, • ne pas chercher à « rentrer dans le cadre »


S’il n’aime pas faire, s’il attend le dernier moment ou ne fait pas du tout (met les tâches urgentes et importantes non plaisantes au second plan)

• Utiliser sa créativité pour faire évoluer les pratiques de fonctionnement

• Points de contrôle fréquents pour le suivi d’avancement en fêtant les avancées

Arrive au bureau en retard en donnant une explication peu plausible

• « Alors ce matin, c’est une péniche qui avait pris l’auto-route à contresens (avec un air malicieux) ? Bon allez, vas-y, raconte-moi ce qui t’est arrivé. »

• Puis ½ h. plus tard, le convoquer en lui disant « Bon, comment peux-tu résoudre ton problème de retard qui désorganise le fonctionnement du service ? » ou « com-ment comptes-tu réguler la circulation des péniches sur l’autoroute ? »

Est en décalage de comportement par rapport aux codes de l’entreprise

• Lui offrir un espace pour exprimer son besoin d’humour sans se mettre en danger

Conversations « hors sujet » en réunion

• Recadrage sur le sujet de façon ludique (clin d’œil, bou-tade, mimique)

• Lui proposer une tâche originale




Gestion de confl it

Situations confl ictuelles avec le type JAUNE Page 2/2


S’il ne sait pas faire, ne va pas forcément inves-tir pour savoir faire

• Veiller à lui attribuer des tâches peu répétitives et lui permettant d’activer sa curiosité de façon plutôt ludique

Remet le dossier non traité sur le bureau de celui qui le lui a confi é

• Confronter au plus tôt sous forme humoristique « Tiens, un dossier qui a son GPS en vrille, je suis sûr que tu vas savoir le réparer ».

Les réponses possibles indiquées permettent de sortir du confl it, mais le manager devra, ½ h ou 1 h plus tard, aborder le sujet qui exerce un impact sur le fonctionnement du service.

Pour le type jaune, les solutions seront d’autant plus faciles à mettre en œuvre qu’elles auront une façon originale d’être réalisées.




Gestion du temps

Gestion du temps pour le type JAUNE Page 1/1

Pistes de solutions

Dans votre planning, pratiquez la diversité progressive : pas de grand écart entre les natures d’activités qui nécessitent de l’énergie pour passer de l’une à l’autre.

Si vous devez vous atteler à une tâche que vous jugez rébarbative, vous avez différentes options possibles :• La réaliser avec une liberté dans la mise en œuvre, mais dans le respect de l’objectif à

atteindre, ce qui vous donnera l’impression d’avoir « joué un tour » au règlement.• Alterner cette tâche avec des actions plus ludiques, mais dans un ratio ne vous faisant

pas oublier la tâche principale.

Vous avez dans votre entourage une personnalité de type JAUNE

Ne l’enfermez pas dans un cadre trop strict. Offrez-lui la possibilité d’intervenir sur des tâches nouvelles en précisant bien le temps alloué et les objectifs spécifi ques.


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fiches 1 4 - COMCOLORS Partners€¦ · Une activité physique régulière, à sa mesure (sport, jardinage, marche, danse…), est réé-quilibrante. Sport et plaisir ne sont pas