FLASH ÉconomieJOURNAL D’INFORMATIONS ÉCONOMIQUES ET JUDICIAIRES

EDITION HEBDOMADAIRE (64 ème

ANNEE) N°1091 JEUDI 22 JUIN 2017 PRIX 5 : DH

Les étapes clés d’une reprise d’entreprise

PAROLE D’EXPERT P 9-10LES FLASH P 2- 3

ANNONCES LEGALES P 4-8

Pourquoi le SEO est encore incompris en 2017 ?

Caixa bank lance sa 3e succursale au Maroc

Caixa bank lance sa 3e succursale au Maroc

Management environ-nemental : BMCE BoA

renouvelle sa certification

Politique d’investissement

ambitieuse pour BCP

Déficit budgétaire : Dix années d’aggravation

JOURNAL AGRÉÉ POUR PUBLIER LES ANNONCES LÉGALES - Directeur de la publication : MAJID FATHI - www.flasHeconomie.com28, Avenue des FAR - casablanca - dossier dePresse n° 16/1992-issn1113-0954

FLASH Économie 2N°1091 JEUDI 22 JUIN 2017

FLASH ECONOMIE

LES FLASHES DE LA SEMAINE

Capital investissement : Le Maroc 5e au MENA

Avec seulement 3% de la valeur des placements en capital investissement en 2016, le Maroc occupe la 5e place dans la région Moyen-Orient et Afrique du Nord (MENA). C’est ce qui ressort de l’étude annuelle de l’Association du Private Equity au MENA qui se base sur des données de Deloitte et Thomsom Reuters. L’étude montre que le Royaume représente 7% du volume des investissements dans la région, loin du niveau affiché par les Émirats arabes unis (34%) et le Liban (16%). Les EAU ont d’ailleurs attiré 62% des investissements en terme de valeur en 2016. Globalement, les fonds levés se chiffrent à 582 millions de dollars. 244 opérations ont été conclues, soit le plus haut niveau depuis 2008, leur valeur a en revanche baissé de 25% à 1,1 milliard de dollars.

Google pourrait gagner le bras de fer face au fisc français. Le rapporteur public du Tribunal administratif de Paris a estimé que le géant d’Internet ne doit subir aucun redressement fiscal en France sur un total de 1,115 milliard d’euros réclamé par l’ad-ministration fiscale. Le jugement ne va cependant être rendu que d’ici la mi-juillet. Les dossiers étudiés portent sur des retenues à la source, le versement d’impôt sur le revenu, de taxe professionnelle et de TVA, portant sur la période 2005-2010. Ailleurs en Europe, Google a accepté en mai de verser 306 millions d’euros à l’Italie pour mettre fin à ses contentieux fiscaux et quelque 168 millions au Trésor britannique l’an dernier dans le même but.

Google marque un point face au fisc français

Caixa bank lance sa 3e succursale au Maroc

Comme annoncé (Voir « CaixaBank élargit sa présence au Maroc »), CaixaBank renforce sa présence au Ma-roc. La banque espagnole a ouvert une nouvelle agence à Agadir, sa troisème dans le Royaume après Casablanca et Tanger. La succursale se concentrera sur la fourniture d’un soutien financier aux industries du tourisme, de la pêche et de l’agriculture et sera dotée de spé-cialistes offrant une gamme spécifique de produits, indique-t-on auprès du groupe. « L’agence offrira des services de commerce extérieur, banque d’en-treprise et banque des grandes entre-prises ».

IS : Les recouvrements ont quadruplé depuis 2000

Les recouvrements au titre de l’impôt sur les sociétés (IS) ont quadruplé de-puis 2000, se chiffrant à 43,2 milliards de DH en 2016, soit une croissance annuelle moyenne de 9,5%. La contri-bution de l’IS dans les recettes fiscales a ainsi augmenté de 18,4% entre 2000-2007 à 24,3% entre 2008-2016, avec des pics enregistrés en 2008 (27,7%) et 2009 (28,1%). Cette hausse s’explique notam-ment par la bonne tenue de l’activité économique ainsi que le renforcement du contrôle de l’administration fiscale, indique le ministère de l’Économie et des Finances dans le tableau de bord des finances publiques de juin 2017.

Politique d’investissement ambitieuse pour BCP

Le rythme d’investissement de la BCP sera soutenu sur les trois prochaines années. A commencer par 2017, où elle devrait débourser une enveloppe glo-bale de l’ordre de 570 millions de DH. Cela va être ventilé en 367 millions de DH pour la logistique (64% de l’inves-tissement prévu) et 204 millions de DH en informatique et systèmes d’informa-tions. Pour les exercices 2018 et 2019, c’est la même tendance puisque BCP table sur plus de 1 milliard de DH d’in-vestissement (63% dans la logistique et 37% dans l’informatique).

3FLASH Économie N°1091 JEUDI 22 JUIN 2017

FLASH ECONOMIE

LES FLASHES DE LA SEMAINE

Invention : Le Maroc rafle 8 prix aux USA

Le Maroc a décroché huit médailles au 32e Salon international des inven-tions (INPEX), tenu du 13 au 15 juin der-nier à Pittsburgh, avec la participation de 18 pays. Seul pays arabe et africain présent à cet événement, le Royaume a remporté deux médailles d’or INPEX, quatre médailles de mérite INPEX et deux autres distinctions décernées par la Roumanie. Il s’agit, entre autres, d’une médaille d’or INPEX dans la catégorie «Télécommunications» et d’une mé-daille Euroinvent de la part du Forum des inventeurs de la Roumanie. Cette dernière concerne l’invention «Antenne reconfigurable 3G, 4G, 5G de la com-munication mobile et applications IoT», réalisée par Dr Younes Karfa Bekali et Pr Mohamed Essaaidi, de l’Ecole nationale supérieure d’Informatique et d’analyse des systèmes (ENSIAS).

Déficit budgétaire : Dix années d’aggravation

L’aggravation du déficit budgétaire a été plus forte sur la dernière décen-nie par rapport à la période 2000-2007. Selon le tableau de bord des finances publiques 2017, publié par le ministère de l’Économie et des Finances, le défi-cit budgétaire s’est aggravé passant de 2,6% du PIB en moyenne entre 2000 et 2007 à 4,1% du PIB sur la période 2008-2016. Le record a été enregistré en 2012 avec 6,8% du PIB. Ainsi, le solde primaire en pourcentage du PIB, défini comme étant le solde du budget de l’État hors intérêts de la dette en pourcentage du PIB a baissé de 0,9% durant la période 2000-2007 à -1,7% entre 2008 et 2016. De son côté, le solde ordinaire du bud-get de l’État (hors TVA des collectivités territoriales) s’est amélioré en 2016 et en 2015 avec des excédents respectifs de +1,5% et 0,7% du PIB après trois an-nées déficitaires (-0,7% en 2013, -2% en 2012 et -0,6% en 2011).

IS : Les recouvrements ont quadruplé depuis 2000

Les recouvrements au titre de l’impôt sur les sociétés (IS) ont quadruplé depuis 2000, se chiffrant à 43,2 milliards de DH en 2016, soit une croissance annuelle moyenne de 9,5%. La contribution de l’IS dans les recettes fiscales a ainsi augmenté de 18,4% entre 2000-2007 à 24,3% entre 2008-2016, avec des pics enregistrés en 2008 (27,7%) et 2009 (28,1%). Cette hausse s’explique notamment par la bonne tenue de l’acti-vité économique ainsi que le renforcement du contrôle de l’administration fiscale, indique le ministère de l’Économie et des Finances dans le tableau de bord des fi-nances publiques de juin 2017.

Management environnemental : BMCE BoA renouvelle sa certification

BMCE BoA renouvelle pour la seconde fois sa certification environnementale, suite à l’audit réalisé par le Bureau Veritas Certification. Le groupe est ainsi la seule banque au Maroc et dans la région MENA certifiée ISO 14 000 pour l’ensemble de ses activi-tés. Cette distinction récompense ses actions en matière d’environnement, d’effica-cité énergétique et de réduction de l’empreinte carbone du groupe. Elle prime aussi les engagements sociaux et environnementaux du groupe au niveau du financement et de l’investissement, ainsi l’accompagnement des clients dans leurs politiques bas carbone.

FLASH Économie 4N°1091 JEUDI 22 JUIN 2017

FLASH ECONOMIE

A N N O N C E S J U D I C I A I R E S E T L É G A L E S1091-2C2

MAÎTRE LAMYA ALAMI NOTAIRE

ETUDE DE MAITRE LAMYA ALAMI

NOTAIRE 11 RUE IBNOU TOFAIL

RÉSIDENCE BEN MAHYOU B.- QUARTIER PALMIER- CASABLANCATEL : 022 25 15 10- FAX :

022 25 14 70« KNITWEAR DESIGN

AND SOURCING »SOCIÉTÉ À

RESPONSABILITÉ LIMITÉE AU CAPITAL DE 1.500.000.00 DIRHAMS

SIÈGE SOCIAL : LOT 104, ZONE INDUSTRIELLE,

BEN M’SIK SIDI OTHMANE CASABLANCA

RC : 130119 – CASABLANCA IF :

02860146

I : Au terme d’un procès ver-bal en date du 20 avril 2017, de la société « KNITWEAR DESIGN AND SOURCING » SARL, l’assemblée générale à décidé de :- Approuver la cession de parts sociales entre Monsieur Abdelmoula RATIBE et Monsieur Noureddine SEK-KOURI ;- Démission de Monsieur Ab-delmoula RATIBE en qualité de gérant ;- Quitus à Monsieur Abdel-moula RATIBE ;- Signature sociale conférée à Monsieur Noureddine SEK-KOURI;- Modification des statuts ; - Approbation des nouveaux statuts.II : CESSIONS DES PARTS SOCIALESSuivant acte de cession de parts en date à Casablanca du vingt avril deux mil dix sept (20/04/2017) :Monsieur Abdelmoula RA-TIBE a cédé sous les garan-ties ordinaires de fait et de droit prévues en pareille ma-tière, à Monsieur Noureddine SEKKOURI, 7.500 Parts So-ciales, lui appartenant dans la société « KNITWEAR DE-SIGN AND SOURCING » SARL.Le dépôt légal a été effectué auprès du greffe du Tribunal de Commerce de Casablanca Le 27 avril 2017sous le numéro : 00633384.Maître Lamya ALAMI

1091-3C3

« INTEGRALE EXPERTISE ET

FORMATION » SARLAU CAPITAL DE 20.000

DHSSIEGE SOCIAL :

BC WIFAQ C.COMMERCIAL

BERNOUSSI BD B ETG 2 N°2 ET 8 - CASABLANCA

IMMATRICULÉE AU REGISTRE DE

COMMERCE DE CASABLANCA SOUS LE

N°220497

Aux termes du P V de l’as-s e m b l é e g é n é r a l e d u 17/04/2017, les associés de la société « INTEGRALE EX-PERTISE ET FORMATION» SARL au capital de 20.000 dhs, dont le siège social est à BLOC EL WIFAQ COMPLEX COMMERCIAL BERNOUSSI BD B ETG2 N°2 ET 8 CASA-BLANCA, décident :Cession de CENT Parts so-ciales d’une valeur nominale de CENT Dirhams chacune entièrement libérées par Mr MOHAMED ABDELKRIM OUIDANI à Mr RIAD CHER-RAT ;Transformation de la forme juridique de la société de SARL à SARL-AUDémission de Mrs RIAD CHERRAT et MOHAMED ABDELKRIM OUIDANI de leurs fonctions de cogérants ;Nomination de Mme AICHA CHERRAT en qualité de gé-rante unique de la société ;La société sera engagée par la signature unique de Mme AICHA CHERRAT ;Extension d’objet social par “ La formation des conduc-teurs“ ;Mise à jour des STATUTS.Le dépôt légal à été effectué au greffé du tribunal de com-merce de Casablanca le 3 0 / 0 5 / 2 0 1 7 s o u s l e N°00636041. POUR EXTRAIT ET MEN-TION LA GERANTE

1091-4M4

SOCIETE SELECT FRUITS SARL A.U

(SOCIÉTÉ EN LIQUIDATION)

SOCIETE A RESPONSABILITE

LIMITEE A ASSOCIE UNIQUE

AU CAPITAL DE : 10.000,00 DIRHAMS

SIEGE SOCIAL : CASABLANCA, 12, RUE SABRI BOUJEMAA APT

N°6

Aux termes de sa délibération en date du 20/03/2017 à Ca-sablanca, l’associé unique de la société SELECT FRUITS a constaté ce qui suit :- Dissolution anticipée de la société SELECT FRUITS SARL(AU)- Nomination de M. Jaouad KHLIOUA liquidateur de la-dite société- Le Siège de la liquidation est fixé au 12, RUE SABRI BOUJEMAA APT N°6- CA-SABLANCA. -Le dépôt légal a été effectué au greffe de tribunal de Com-merce de Casablanca le : 15/06/2017 sous le N°15146 du registre chronologique.

1091-5M5

SOCIETE FAMO PLAT SARL A.U (SOCIÉTÉ EN

LIQUIDATION)SOCIETE A

RESPONSABILITE LIMITEE A ASSOCIE

UNIQUE AU CAPITAL DE :

100.000,00 DIRHAMSSIEGE SOCIAL : GROUPE ATTAKKADDOUM GH 2-17

2EME ETAGE SB- CASABLANCA

Aux termes de sa délibération en date du 23/12/2016 à Ca-sablanca, l’associé unique de la société FAMO PLAT a constaté ce qui suit :- Dissolution anticipée de la société FAMO PLAT SARL- Nomination de M. Abdelfa-tah BOUKHALEF liquidateur de ladite société- Le Siège de la liquidation est fixé au GROUPE ATTAK-KADDOUM GH 2-17 2EME ETAGE SB- CASABLANCA. -Le dépôt légal a été effectué au greffe de tribunal de Com-merce de Casablanca le : 16/02/2017 sous le N°4690 du registre chronologique.

FLASH-économie

Email : annonce@flasheco-

nomie.com

1091-1C1

MAÎTRE LAMYA ALAMINOTAIRE

ETUDE DE MAITRE LAMYA ALAMI

NOTAIRE 11 RUE IBNOU

TOFAIL RÉSIDENCE BEN MAHYOU B.- QUARTIER PALMIER- CASABLANCA TEL : 022 25 15 10- FAX :

022 25 14 70«MODALINE HOLDING»

SARLSOCIÉTÉ À

RESPONSABILITÉ LIMITÉE AU CAPITAL DE

9.640.000,00 DHSSIEGE SOCIAL :

CASABLANCA, LOT 95 ZONE INDUSTRIELLE

BEN M’SIK SIDI OTHMANE,

HAY MOULAY RACHID, R.C N°: 111141, I.F N°:

2821194

I : Au terme d’un procès ver-bal en date du 17 novembre 2016, de la société « MODA-LINE HOLDING» SARL, l’as-semblée générale à décidé de :- Approuver la cession de parts sociales entre Made-moiselle Hind RATIBE, Mon-sieur Abdelmoula RATIBE et Monsieur Mourad KAR-ROUM. - Constatation de la nouvelle forme juridique de la société en SARL d’Associé Unique. - PouvoirsII : CESSIONS DES PARTS SOCIALESSuivant acte de cession de parts en date à Casablanca du 17 novembre 2016 :Mademoiselle Hind RATIBE et Monsieur Abdelmoula RA-TIBE ont cédé sous les ga-ranties ordinaires de fait et de droit prévues en pareille matière, à Monsieur Mourad KARROUM, 59.100 Parts So-ciales, leur appartenant dans la société « MODALINE HOL-DING »» SARL.Le dépôt légal a été effectué auprès du greffe du Tribunal de Commerce de Casablan-ca le 16 mai 2017sous le numéro : 00634796.Maître Lamya ALAMI

FLASH-économie

TEL : 05 22 -20-30-31FAX : 05 22-27-71-81

1091-6M6

SOCIETE FIRST MAK COMPETENCESSARL

SOCIETE A RESPONSABILITE

LIMITEE AU CAPITAL DE :

10.000,00 DHSIEGE SOCIAL : 12, RUE SABRI BOUJEMAA APT

N°6- CASABLANCA

Aux termes de sa délibération en date du 10/01/2017 à Ca-sablanca, l’Assemblée des associés de la société FIRST MAK COMPETENCES a constaté ce qui suit :- Dissolution anticipée de la société FIRST MAK COMPE-TENCES SARL- Démission de M. Sidi Moha-med MAKROUM de son poste de gérant et sa nomina-tion comme liquidateur de la-dite société- Le Siège de la liquidation est fixé au 12, RUE SABRI BOUJEMAA APT N°6- CA-SABLANCA. -Le dépôt légal a été effectué au greffe de tribunal de Com-merce de Casablanca le : 16/02/2016 sous le N°4689 du registre chronologique.

1091-7M7

** ALFAGRO S.A.R.L **

L’Assemblée Générale Ex-traordinaire en date du 05/06/2017 décide de :Augmenter le capital social de neuf cent mille Dirhams (900.000 DH) pour le porter de cen t m i l le D i rhams (100.000 DH) à un million de Dirhams par la création de neuf mille (9.000) parts so-ciales nouvelles de 100 Di-rhams chacune, libérées de la totalité par des créances certaines, liquides et exi-gibles sur la société .Modifier les articles 6 et 7 des statuts Le dépôt légal a été effectué au greffe du tribunal de com-merce de Casablanca le 20/06/2017 sous le numéro 637865.

1091-8M8

FIGESCO SARL131 BD ABDELMOUMEN

CASABLANCATEL 0522 276681

5FLASH Économie N°1091 JEUDI 22 JUIN 2017

FLASH ECONOMIE

FAX 0522 228987

ACCESS MEDICALSARL AU CAPITAL DE UN

MILLIONE DIRHAMSSIEGE SOCIAL : 8 BD

YACOUB EL MANSOUR MAARIF CASABLANCA.

L’assemblée Générale Ex-traordinaire du 20-03-2017 a décidé pour l’extension de l’objet sociale à l’importation et la distribution du matériel d’équipement médical, du cosmétique et du dispositif m é d i c a l POUR EXTRAIT ET MEN-TION

1091-9M9

FIGESCO SARL131 BD ABDELMOUMEN

CASABLANCATEL 0522 276681FAX 0522 228987A CORPS PARFAIT

SARL AU CAPITAL DE CENT MILLE DIRHAMSSIEGE SOCIAL : 16 BIS

RUE ABOU GHALEB CHIANI MAARIF CASABLANCA

L’assemblée Générale Ex-traordinaire du 22-03-2017 a annoncé le décès de feu AB-DELALI KADA ZAIR de même qu’elle a approuve la répartition de ses parts so-ciales au profits de son père MR KADA ZAIR JAMAL et de sa mère MME KAISSERLI FATIMA ZOHRA A C C E S S M E D I C A L POUR EXTRAIT ET MEN-t I o N

1091-10M10

BUREAU D’ETUDES JURIDIQUES ET COMPTABLES

RUE HOUMANE EL FETOUAKI ET ANGLE

RUE DOUKKALA-MOHAMMEDIA

ESTD S.A.R.L/A.UDISSOLUTION

ANTICIPEE

I-Suivant décisions extraordi-naires de l’associé unique en date du 08 mars 2017 de la société « ESTD», Société à Responsabilité Limitée d’as-socié unique, au capital de 100.000,00 DH, dont le siège social est à Moham-media, Complexe Yasmine, immeuble les LILAS, appart. N°4, il a été décidé ce qui suit :

-Dissolution anticipée de la société, avec effet à compter du 1er mars 2017.-Désignation de Monsieur BEN AZZOUZ Bouhssous en tant que liquidateur, demeu-rant à Mohammedia, Hay anfa n° 39.-Fixation du siège de la liqui-dation à Mohammedia, Com-plexe Yasmine, immeuble les LILAS, appart. N°4.II- Le dépôt légal a été ef-fectué au greffe du Tribunal d e P r e m i è r e I n s t a n c e de Mohammedia, le 30 mars 2017 sous le numéro 601.

1091-11M11

FIGESCO SARL131 BD ABDELMOUMEN

CASABLANCATEL 0522 276681FAX 0522 228987

EURODELICESARL AU CAPITAL DE

CENT MILLE DIRHAMSSIEGE SOCIAL : RUE 1 LOT LES ARENES N°7

CASABLANCA

L’assemblée Générale Ex-traordinaire de la société EU-RODELICE SARL au capital de 100.000 Dirhams, siège social RUE 1 LOT LES ARE-NES RACINE N°7 Casablan-ca , t enue en da te du 19/05/2017 a accepté la dé-mission de Monsieur TAHIRI JOUTI YOUNES de son poste de cogérant et a nommé Monsieur ZEROUALI MOHA-MED BOUKHAL comme Gé-rant unique L e dépôt légal a été effectué au Greffe du Tribunal de com-merce de Casablanca le 20/06/2017 sous numéro 00637927 POUR EXTRAIT ET MEN-TION

1091-12M12

STÉ « BUSINESS INTERNATIONAL SARL/

A.U »

A u t e r m e A S S P d u 05/06/2017, il a été établi les statuts SARL/AU ci-dessous désignés :Dénomination : « BUSINESS INTERNATIONAL SAR-L/A.U» Objet : La société a pour objet au Maroc ainsi qu’à l’étran-ger: - CONSEI JURIDIQUE ; IM-PORT EXPORT NEGOCESiège de la société Bd Ambassadeur Ben Aicha Esc B 4 éme étage Appt 14

Rue de L’océan - Casablan-ca.Capital : Le capital est de 100.000 Dhs (1000 parts) ef-fectué a l’associe unique Mr HAKIM ZAMZAOUI La gérance est donnée à Mr HAKIM ZAMZAOUI avec pleins pouvoirs.Durée : 99 ans et le Dépôt légal au tribunal de Com-merce de Casa sous N° 00638009

1090-16C16

CRÉATION DE SUCCURSALES

ADN FORMATIONSOCIÉTÉ À

RESPONSABILITÉ LIMITÉE A AU

AU CAPITAL DE CINQ CENT MILLES DIRHAMSSIÈGE SOCIAL : 45, RUE TANSIFT APPT 1 AGDAL

RABAT Aux termes de la décision de l’associé unique, du 23 dé-cembre 2016, Monsieur KEZ-ZAZ Abdellatif gérant unique de la société ADN FORMA-TION SARL A AU , a décidé de créer deux succursales de la société , situées à : - 54, Angle rue et OQBAH Ain Asserdoune 10090 Agdal Rabat - 353 Angle Bd Mo-hamed 5 et Bd de la résis-tance 4 éme étage n° 7 Ca-sablanca Monsieur KEZZAZ Abdellatif est nommé gérant unique des deux succursales Les dépôts légaux ont été ef-fectués à :1) Le t r ibuna l de commerce à Rabat sous le numéro 90 794 le 28/03/2017 RC 58813.2)Le tribunal de commerce de Casablanca sous le numé-ro 636714 le 07/06/2017 RC n° 378817

1090-17C17

BACHIR EL JOUADI EXPERT COMPTABLE COMMISSAIRE AUX

COMPTES4 RUE DE BUZANCY

BELVEDERE CASABLANCA

TEL 05.22.24.82.51 & 05.22.24.91.96 & 05.22.40.31.36

FAX 05.22.40.14.21 & PORT 06.61.14.16.56

EMAIL : ELJOUAIDIB@MENARA.MA

RESIDENCES AL MOUNASOCIETE A RESPONSABI-

LITE LIMITEE AU CAPITAL DE 100.000 DIRHAMS SIE-GE SOCIAL A CASABLAN-CA 144 RUE MED SMIHA RES. JAWHARATE MED SMIHAR.C . 201283- IDENT. FISC 40108142DISSOLUTION ANTICIPEE1)l’assemblée générale ex-traordinaire des associés te-nue à Casablanca le 20 /12/2017 a notamment décidé-La dissolution de la société par anticipation pour la non réalisation du chiffre d’affaire , avec date d’effet le 30 sep-tembre 2016 et nomme MR BOUCHAIB MORHIL en qua-lité de liquidateur de la socié-té , la liquidation se fera au siège social de la société .2)Le dépôt légal a été effec-tué au greffe du tribunal de commerce de CasablancaLe 08/06/2017 sous le n°636946Pour extrait et mentionBACHIR ELJOUAIDI

1090-18C18

BACHIR EL JOUADI EXPERT COMPTABLE COMMISSAIRE AUX

COMPTES4 RUE DE BUZANCY

BELVEDERE CASABLANCA

TEL 05.22.24.82.51 & 05.22.24.91.96 & 05.22.40.31.36

FAX 05.22.40.14.21 & PORT 06.61.14.16.56

EMAIL : ELJOUAIDIB@MENARA.MA

SWEET YUMMYSOCIETE A RESPONSABI-LITE LIMITEE AU CAPITAL DE 100.000 DIRHAMS SIE-GE SOCIAL A CASABLAN-CA , 5 BIS RUE JALAL EDD-F I N E E S S A Y O U I T I QUARTIER RACINE R.C 360025 – INDENT .FISC .20685672NOMINATION D’UN GE-RANT1)Par décision extraordinaire en date du 05 juin 2017, la collectivité des associés de la société a décidé ce qui suit :-La nomination d’un nouveau gérant dans la société soit Monsieur MOHAMMED KA-RIM SAADOUN2)Le dépôt légal a été effec-tué au greffe du tribunal de commerce de CasablancaLe 09/06/2017 sous le n°637001Pour extrait et mentionBACHIR ELJOUAIDI

1090-20C20

SOCIETE «NAMYA » SA AU CAPITAL DE

2.000.000,00 DHSSIEGE SOCIAL : RUE TAOUFIK AL HAKIM

QUARTIER GAUTHIER CASABLANCA

I- Aux termes d’un acte nota-rié de cession d’actions et de compte courant dressé par Me Salah Eddine Chenguiti en date du 12 et 14 Avril et le 04 Mai 2017 Monsieur Omar EL ASRY, Madame Yasmina EL ASRY, Monsieur Moham-med MEDAGHRI ALAOUI, Madame Fouzia MRANI ALAOUI représentée par Monsieur Abdelali MRANI ALAOUI, et Monsieur Mo-hammed MRANI ALAOUI ont cédé 1995 actions leur ap-partenant ainsi que le compte courant au profit de Monsieur Abdellah MELAHFI, Monsieur Mamoun MELAHFI, la socié-té « DATA PRESTATIONS» SARL, et à Madame Ilham TRIKI, et LA SOCIETE « IS2E MAROC » SARL;II-Aux termes d’un PROCES VERBAL DE L’ASSEMBLEE GENERALE EXTRAORDI-N A I R E , e n d a t e d u 03/04/2017, L’assemblée a décidé ce qui suit :-Constatation de transfert de 1995 actions ;-Modifications corrélative de l’article 8 des statuts ;-Constatation de la démission des administrateurs actuels ;-Nomination des nouveaux administrateurs pour une du-rée de Six (6) ans ; Monsieur Abdellah MELAHFI, Madame Ilham TRIKI et la société « DATA PRESTATIONS» SARL.-Renouvellement du mandat du commissaire aux comptes;-Refonte des statuts ;-Questions diverses;III-Aux termes d’un PROCES VERBAL DU CONSEIL D’ADMINISTRATION, en date du 03/04/2017, le conseil d’administration a dé-cidé ce qui suit :•Nomination d’un président Directeur Général Monsieur Abdellah MELAHFI.•Fixation des pouvoirs du pré-sident Directeur Général•Nomination de deux admi-nistrateurs•Question diverses;III- Le dépôt légal a été effec-tué auprès du greffe du Tribu-nal de commerce de Casa-blanca, Le 01/06/2017, sous le numéro : 636265. VI- La société est inscrite au registre du commerce sous le numéro : 126157.Me Salah-Eddine CHENGUI-TI

FLASH Économie 6N°1091 JEUDI 22 JUIN 2017

FLASH ECONOMIE

Le SEO a bientôt 20 ans et pour-tant, nombreux sont ceux qui, encore, le voient comme un sujet trouble et obscur où tout paraît compliqué et où rien n’est acquis.

Au-delà des passions qu’il peut sus-citer chez ceux qui en ont fait leur métier ou de l’importance qu’il repré-sente pour les annonceurs qui en ont compris l’intérêt, le SEO reste, pour les autres, cette grande et effrayante nébuleuse. Pour beaucoup, le SEO est pareil à ceux qui ont regardé Lost du premier au dernier épisode sans finalement comprendre le pourquoi de l’intrigue. En 2017, le SEO de-meure une discipline incomprise mais agences et annonceurs sont prêts à

dépenser sans compter pour ce levier mystérieux.

Le SEO est une machine à cashSelon le cabinet d’étude Borrell, le

SEO représente, rien qu’aux Etats-Unis, un investissement de 65,26 mil-liards de dollars en 2016 et projette qu’il atteigne 79,27 milliards de dol-lars en 2020. Les PME américaines in-vestissent plus des deux tiers du total quand la plupart des grandes socié-tés américaines ont embauché des équipes en interne. Bref, le SEO a en-core de beaux jours devant lui.

Alors pourquoi le SEO est encore un sujet obscur ?

Le référencement naturel n’a rien de tangible. Ce ne sont ni les quelques deux cents signaux qui rodent la ma-chine de l’algorithme de Google, ni le PageRankaujourd’hui non com-muniqué qui vont vous faire dire le contraire. Pourtant, le SEO fait des mi-racles pour ceux qui se positionnent en tête des résultats de recherche sur des requêtes transactionnelles à fort volume de recherche. Encore faut-il, pour les annonceurs et les agences, accepter de prendre le risque d’op-timiser des pages sans avoir la cer-titude d’atteindre un résultat ni la garantie d’obtenir telle ou telle posi-tion. Parce qu’il ne s’agit pas que de remplir des balises comme certains aiment à le penser ou à réduire le SEO à cette simple équation par souci de compréhension, la pratique du réfé-rencement naturel promet de faire déborder les plannings de ceux qui en font leur métier entre audit complet, analyse de logs et autres joyeusetés.

Un raisonnement difficile à démo-cratiser

Plus qu’un combat pour clamer sa légitimité, le SEO est aussi un sujet de discorde avec les développeurs qui créent des sites sans connais-sance du fonctionnement des mo-teurs de recherche (et parfois même sans considération pour les temps de chargement), avec les designers pour qui le contenu n’est pas indispensable et avec les concepteurs-rédacteurs qui s’offusquent de devoir intégrer certains mots-clés dans leurs conte-nus. Bref, en plus d’être complexe, le SEO rend le quotidien souvent difficile pour ceux qui s’en sont fait les portes parole. Une activité complexe qui ne se contente pas de faire évoluer quelques éléments mais qui contraint les autres à s’adapter : temps de char-gement, mobile first, silos séman-tiques…

En 2017, si le SEO est encore incom-pris, c’est que la manière de concevoir des sites web n’a pas changé depuis 1998. Les technologies ont évolué mais les sites web sont encore conçus en vase clos, sans réelle communica-tion avec les autres métiers dont les performances dépendent directement de la manière dont le site a été pensé et conçu. Google tend à démocra-tiser ses standards et ses technolo-gies mais, contrairement au moteur de recherche, tout le monde ne les a pas adopté. En 2017, Google domine la recherche mais certainement pas encore la manière de concevoir les pages web qui offrent l’information à l’internaute.

Pourquoi le SEO est encore incompris en 2017 ?

7FLASH Économie N°1091 JEUDI 22 JUIN 2017

FLASH ECONOMIE

Tirer parti du big data en jouant la carte du collaboratif

Centraliser des données en un lieu unique est un ex-cellent moyen de collaborer autour d’un capital data commun, de comparer des sources de données multi-ples externes et internes.Incontestablement, le Big data se positionne comme

une véritable révolution technologique et devrait continuer d’occuper une place centrale ces prochaines années. Selon MarketsandMarkets, le marché du Big Data mondial devrait atteindre une valeur de 66,79 milliards de dollars en 2021. Pour autant, le Big data reste une mouvance assez jeune et impose l’utilisation de nouveaux modèles pour que les entreprises, collec-tivités et datavores puissent tirer le meilleur de cette dynamique.L’émergence de nouvelles plateformes collaborativesUn point central tient tout d’abord à la prise de

conscience par l’ensemble des acteurs économiques des nombreux apports liés au Big data. Ainsi, cette mouvance a donné vie à de nombreux usages et ré-pond à des projets métiers à forte valeur ajoutée : meilleure collaboration, Open Data, etc. Ces différents usages nécessitent de pouvoir s’appuyer sur des plate-formes disruptives qui permettent de créer des com-munautés actives autour de la data.De véritables laboratoires collaboratifs autour de la

valorisation de la donnéeReprenant les codes des plateformes collaboratives

de nouvelle génération de type réseaux sociaux par exemple, ces dispositifs d’un nouveau genre ont pour

but principal de connecter ensemble des fournisseurs de données et des contributeurs (data scientists, sta-tisticiens, collaborateurs). Il s’agit plus précisément de « places de marché » de la data où chacun peut, en fonction de ses besoins, sourcer de l’information perti-nente, riche et certifiée.Une approche basée sur le partage pour une meil-

leure maitrise des donnéesCentraliser des données en un lieu unique est un ex-

cellent moyen de collaborer autour d’un capital data commun, de comparer des sources de données mul-tiples externes et internes, de mettre en place une dé-marche Open Data ou alors de monétiser ses jeux de données. Cela rend l’exploitation, la consultation et la valori-

sation de données simples, attractives et conviviales. Une telle démarche est également l’opportunité de rejoindre une communauté de plusieurs milliers d’ex-perts et de faire appel à des data scientists répartis dans le monde entier.L’explosion de la data Economy est donc une réali-

té concrète qui va générer de nouvelles opportunités. Pour autant, le marché n’est ni structuré ni organisé pour l’instant. Il est donc primordial que ce dernier s’ar-ticule et se fédère autour d’initiatives industrielles qui permettront à tous les acteurs de valoriser leurs don-nées, les partager et les diffuser et donc exploiter plei-nement leur potentiel pour renforcer leur compétitivité ou simplifier l’accès à l’information.

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LES ÉTAPES CLÉS D’UNE REPRISE D’ENTREPRISE

La reprise d’une entreprise est un projet complexe qui implique souvent un engagement financier important. Dans les années à venir, les oppor-tunités de reprise seront de plus en plus nombreuses, il pourra donc s’agir d’une alternative intéressante à la création d’une entreprise.

Pour sécuriser et réussir une reprise d’entreprise, il convient de s’y prendre correctement. Le coin des entrepre-neurs vous présente dans cette fiche d’information les étapes incontour-nables d’une opération de reprise d’entreprise.

1. Définir le profil type de l’entreprise

à reprendreA partir du moment où l’intention de

reprendre une entreprise est certaine, il convient de définir le profil type de l’entreprise à reprendre.

Il s’agit ici de procéder de la même manière que dans le cadre de l’éta-blissement d’une offre d’emploi afin de filtrer les candidats, sauf qu’il s’agit ici d’une reprise d’entreprise.

Pour cela, il faut notamment définir :

• le secteur d’activité recherché,• la zone géographique d’implanta-

tion de l’entreprise,• la taille de l’entreprise (en

chiffre d’affaires, en nombre de sala-riés…),

• le type d’entreprise : start-up, en-treprise familiale, entreprise avec une bonne notoriété, entreprise en diffi-culté, entreprise en reconversion…

2. Rechercher des opportunités de reprise

La recherche d’entreprises à racheter

est assez complexe, les chefs d’entre-prises qui envisagent de céder leur af-faire restent souvent discrets sur leurs intentions dans le souci d’éviter que cela n’impacte négativement leur acti-vité. L’accès aux informations est donc compliqué.

De plus, le repreneur d’entreprise qui n’a aucun lien avec la cible poten-tielle risque d’être devancé :

• par les salariés de l’entreprise à vendre. L’un d’entre eux peut avoir plus vite connaissance du projet de cession et se porter acquéreur,

• par les entreprises partenaires de la cible et qui pourraient avoir in-térêt à la filialiser dans le cadre de leur développement.

C’est souvent grâce à son réseau professionnel que l’on parvient à trouver une opportunité de reprise, et il existe également des réseaux spé-cialisés dans la mise en relation ven-deur/acquéreur.

Le repreneur est rapidement trouvé lorsque l’entreprise est intéressante, il faut donc être réactif et à l’affût.

3. L’analyse de l’entreprise viséeDès qu’une opportunité est trouvée,

il convient de l’analyser pour se faire une opinion sur celle-ci. Pour cela, il faut s’entretenir avec le chef d’entre-prise qui souhaite céder son activité et analyser un certain nombre d’in-formations. A ce niveau des négocia-tions, une lettre d’intention peut être rédigée si nécessaire.

A cette occasion, il est nécessaire d’obtenir le maximum d’informations sur l’entreprise et son dirigeant :

• présentation détaillée de l’ac-tivité de l’entreprise et de ses pers-

pectives d’avenir,• quels sont les points forts et

les points faibles de l’entreprise ?• quelles est la clientèle de l’en-

treprise ? est-elle diversifiée ? les re-lations sont-elles contractualisées sur du long terme, du court terme ?

• le niveau d’activité est-il en déclin, stable ou en croissance ?

• comment se construit le chiffre d’affaires de l’entreprise ? quels sont les outils de production ?

• présentation du personnel de l’entreprise, des postes stratégiques, de l’organigramme…

• pourquoi l’entrepreneur envi-sage de céder son entreprise ? quand souhaite-il vendre ? une transition est-elle envisageable ?

• quel est le rôle du dirigeant au sein de l’entreprise ? son importance vis-à-vis des partenaires ?

A l’issue du rendez-vous, si les dis-cussions ont été positives, il convien-dra d’aborder le prix demandé pour la cession.

Après réflexion, une première opi-nion sur la cible potentielle est effec-tuée.

4. L’évaluation de l’entreprise à vendre

Cette étape est importante pour le repreneur d’entreprise, elle doit lui permettre d’obtenir une valorisation de l’entreprise ciblée afin de négocier ensuite les termes de l’opération de reprise avec le cédant.

Un audit d’acquisition est réalisé et un cabinet d’audit mandaté par l’ac-quéreur intervient la plupart du temps si le projet est important.

L’audit d’acquisition permet au re-

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tenaires de confiance près de chez vous :

Le plan opérationnel de reprise et la stratégie

Le plan opérationnel de reprise dé-taille la stratégie que le repreneur sou-haite mettre en place suite au rachat de l’entreprise.

On y retrouve notamment :• une partie commerciale : pro-

duits et services vendus, prix pratiqués, développement de chiffre d’affaires envisagé et moyens pour y parvenir, lancement de nouveaux produits ou services, plan de communication…

• une partie consacrée à la pro-duction : production actuelle, état des outils et des technologies utilisées, changement de méthode, objectifs…

• une partie consacrée aux inves-tissements : état actuel des actifs de l’entreprise, investissements à prévoir pour atteindre les objectifs…

• une partie consacrée aux ap-provisionnements : sources d’appro-visionnement actuelles, coûts d’achat, coûts liés aux approvisionnements, ob-jectifs…

• une partie consacrée au per-sonnel : état actuel de l’effectif, em-bauches prévues, départs prévus, chan-gement d’organisation…

• et une partie consacrée aux dé-penses : état des dépenses actuelles de l’entreprise, nouvelles charges à pré-voir et/ou effort à réaliser sur certains postes…

Le montage financier de l’opération de reprise

Dans cette partie, le repreneur doit expliquer comment il entend financer l’opération d’acquisition et l’éventuel plan de développement :

• apports en capital et en compte courant d’associé prévus,

• entrée d’investisseurs dans l’entreprise,

• emprunts bancaires,• aides et subventions…Le montant global du financement

doit couvrir le coût total de l’acquisi-tion et le besoin financier nécessaire au bon déroulement du plan de reprise. De plus, une marge de sécurité est conseillée pour faire face aux imprévus.

Le prévisionnel de la reprise d’entre-prise

Afin de traduire financièrement le plan de reprise, un prévisionnel doit être établi.

Le prévisionnel de reprise reprend tout d’abord les données du dernier arrêté comptable (le plus récent pos-sible) et traduit ensuite financièrement le projet de reprise sur trois années gé-néralement.

Un bilan et une compte de résultat prévisionnel, un plan de financement et un tableau de trésorerie mensuel doivent au minimum être établis à cette occasion.

Se fait accompagner sur une reprise d’entreprise

preneur :• d’obtenir l’avis d’un tiers de

confiance et de confronter ses infor-mations avec celles issues du rapport d’audit,

• de détecter les risques liés à l’opération de reprise afin de prendre une décision en connaissance de cause,

• d’examiner les données comptables et financières de l’entre-prise cible,

• et en cas de besoin d’auditer certaines processus opérationnels (chaîne de production, circuit de dis-tribution…).

Les conclusions de l’audit d’acquisi-tion doivent permettre au repreneur de décider de poursuivre ou non les négociations avec le cédant et d’avoir sa propre estimation de la valeur de l’entreprise ciblée.

Les faiblesses pointées lors de la réalisation de l’audit d’acquisition pourront servir d’arguments dans les négociations liées au prix de vente et des solutions devront être pré-vues dans le plan de reprise pour les contrecarrer.

5. Le plan de reprise de l’entrepriseAprès avoir diagnostiqué puis éva-

lué la cible et conclut qu’une reprise pourrait être une bonne opportunité, il convient de travailler le plan de re-prise de l’entreprise.

Le montage juridique de l’opération de reprise

Une reprise d’entreprise peut s’ef-fectuer de plusieurs manières diffé-rentes : acquisition des titres par le repreneur, création d’une entreprise et acquisition du fonds de commerce, création d’un holding et acquisition des titres par son intermédiaire, filia-lisation de l’entreprise reprise, acqui-sition d’une branche d’activité, rachat progressif des titres…

Dans son plan de reprise, l’acqué-reur doit présenter le montage ju-ridique qu’il retient pour effectuer l’opération.

Lorsqu’une nouvelle entité est créée pour la reprise de l’activité, il convient de présenter ses principales caracté-ristiques : forme juridique, composi-tion de l’actionnariat, capital social, rôle de chaque associé…

Ensuite, il conviendra d’apporter des précisions sur l’opération de reprise, notamment au niveau :

• des modalités du rachat : paiement immédiat, paiement éche-lonné, clause d’earn out…

• du sort des dettes actuelles de l’entreprise,

• du sort de l’éventuel compte courant d’associé du cédant,

• des garanties actuelles sur les actifs,

• de la garantie d’actif et de passif dans le cadre de la cession…

Pour vous accompagner dans votre projet, nous vous proposons de ren-contrer gratuitement un de nos par-

Il peut être intéressant de se faire ac-compagner par un expert-comptable dans le cadre de l’élaboration du plan de reprise et de l’audit d’acquisition.

Nous pouvons vous proposer, en cas de besoin, de rencontrer un ex-pert-comptable compétent pour vous accompagner dans votre projet de re-prise d’entreprise :

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6. Les négociations et le protocole d’accord

Les négociations ont généralement lieu avant et pendant l’élaboration du plan de reprise de l’entreprise.

Pour que les négociations liées à la reprise de l’entreprise soient efficaces, il est préférable d’établir une liste des points à aborder et des sujets sur les-quels un accord doit être trouvé.

Dans cette étape, le repreneur ne doit pas se précipiter. Il faut prendre le temps de réfléchir et solliciter l’avis d’un ou plusieurs professionnels (expert-comp-table, avocat…) avant de se prononcer.

A l’issue des négociations et lorsque les parties ont trouvé un accord sur les points importants de la reprise (prix, date, modalités, transition, conditions suspensives), un protocole d’accord est rédigé.

Le protocole d’accord est un acte juri-dique écrit qui matérialise l’accord entre l’acquéreur et le cédant en reprenant les termes importants des négociations.

7. La vente proprement dite et l’éven-tuelle phase de transition

Enfin, après que le protocole d’accord ait été rédigé, les conditions suspensives levées (obtention des financements no-tamment) et la date de vente atteinte, les démarches liées à la cession sont ré-alisées : signature de la vente, réalisation des formalités, déblocage des fonds et paiement du prix, entrée en fonction…

Souvent, une phase de transition est prévue entre le repreneur et le cédant afin que le changement s’opère en dou-ceur et que le nouveau chef d’entreprise ait le temps de prendre ses marques.

FLASH Économie 10N°1091 JEUDI 22 JUIN 2017

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Qu’est ce qu’une stratégie digitale ?Il s’agit d’une stratégie qui utilise

les nouvelles technologies de l’infor-mation et de la communication (les fameuses NTIC, c’est-à-dire tout ce qui relève du Web), au service d’une marque, d’une société, d’un produit…

Comme une stratégie marketing « classique », la stratégie digitale est l’ensemble des éléments nécessaires dans un temps donné pour atteindre un/des objectif(s), compte tenues des contraintes de l’entreprise (moyens financiers, humains, techniques, ju-ridiques…). La stratégie digitale fait partie de la stratégie générale de l’en-treprise. Elle en est complètement dé-pendante !

Le Web s’invite à tous les niveaux : objectif, positionnement, Mix marke-ting, plan d’action. C’est donc un ob-jectif, un moyen, un canal de commu-nication, un plan d’action spécifique !

Voici les points sur lesquels je vous invite à réfléchir afin de bâtir cette stratégie digitale. Evidemment, rien n’est figé dans le marbre et il faut adapter ces questions en fonction des besoins, clients, contraintes, secteur…

1/ où en êtes-vous dans votre straté-gie marketing digitale ?

Inclure le digital et les NTIC dans votre stratégie ne signifie pas tout ou-blier, tout effacer pour recommencer. Il est important de faire un point pré-cis sur l’adéquation entre votre offre et la demande actuelle de vos clients, de redéfinir les composantes de cette stratégie.

L’OBJECTIFRéponse à la question : que vou-

lons-nous faire de notre marque ?Où voulons-nous aller ? qu’est-ce

que nous attendons du Web ou com-ment le Web peut nous permettre d’atteindre de nouveaux objectifs ?

•accroitre notre notoriété et notre visibilité ?

•augmenter nos ventes ?•utiliser un nouveau canal de distri-

bution ou de communication ?•élargir notre cible ?autant de questions à se poser que

de problématiques rencontrées par l’entreprise.

Pour rappel, les objectifs devraient systématiquement être SMART :

Spécifique MesurableAtteignableRéalisteTimé LE POSITIONNEMENT

Indispensable pour toute stratégie, le web n’échappe pas à la règle !

Quelles sont les composantes de notre produit/ notre marque qui me différencient ?

Quelles sont les valeurs ajoutées que notre produit apporte ?

Dans quel univers, notre marque souhaite-t-elle se positionner ?

•Imaginaire (exemple : Apple, Evian…)

•Clientèle (exemple : Skyrock, Jenni-fer…)

•Performance Prix (exemple : les dis-counters, SAP…)

•Mode de consommation (exemple : marques automobiles avec les ur-baines, les familiales… ou les boissons énergétiques)

Le positionnement se doit d’être :

CLAIR : simplement énoncéPERTINENT : en regard des attentes

des consommateursSTABLE : un positionnement, même

s’il doit évoluer, ne doit pas changer tous les 6 mois. Il doit être affirmé et assumé !

DISTINCTIF : pour pouvoir émerger parmi la concurrence

COHERENT : le point central qui va

La stratégie digitale et numérique de l’entreprise

11FLASH Économie N°1091 JEUDI 22 JUIN 2017

FLASH ECONOMIE

2/ sur les marques consommées par vos clients

3/ sur des marques dans d’autres sec-teurs

D’où l’importance de la veille ! Mais cela fera partie d’un billet à part entière.

3/ Quelle forme voulez-vous adopter pour votre stratégie digitale ?

Cette réflexion est conséquente au positionnement. Quelles valeurs consti-tuent mon ADN et quelles sont celles que je veux transmettre via le Web ?

La déclinaison de cette analyse se re-trouve dans

– le ton qui sera employé sur les plateformes digitales (site Internet, plateformes sociales, forums, blogs, ré-seaux sociaux…)

– la charte d’expression sur les médias sociaux (éthique, charte d’utilisation…) : ce que nous sommes prêts à accepter, jusqu’où nous souhaitons aller dans la proximité avec nos clients…

– la charte graphique qui véhicule une partie non négligeable de l’image de la marque : couleurs, logos, polices, iden-tité des visuels utilisés (libre de droit, photographe dédié…)

– le graphisme qui sera reproduit tant sur le site Internet que sur les plate-formes personnalisables (blog, chaine vidéos YouTube par exemple…)

– les supports publicitaires qui nous correspondent le mieux (ce qui ne si-gnifie pas que nous ne pourrons pas en utiliser d’autres pour les tester)

– les canaux utilisés : Sites communau-taires grand public tels que Facebook ou Google+ vs Communauté proprié-taire / Site mobile vs Application mo-bile / Participation à des blogs et billets sponsorisés vs blog de marque / Par-tenariats pérennes vs opportunisme….

4/ Avez-vous les moyens de vos am-bitions numériques ?

Le choix des outils et techniques que nous allons privilégier dans la mise en place de notre stratégie va impacter très significativement les budgets.

La volonté de faire parler est noble, mais là encore les moyens à mettre en face pour réaliser cet objectif peuvent être coûteux : jeux facebook, vidéos virales, plateformes d’images ou tout autre outils de viralité…

En effet, même si par exemple, la création d’une page Facebook ne coûte rien, son animation, sa modé-ration, sa promotion représentent un budget non négligeable ! Il en va de

être renforcé par toutes les actions menées

Le Web permet de clarifier ce po-sitionnement car la concurrence est encore plus rude. Cette dernière s’est internationalisée. Les clients ont accès à l’intégralité des acteurs du secteur et l’essor du e-commerce doit être pris en compte. Il est donc primordial de bien identifier ces points de force différenciants ! Et c’est tout l’enjeu du positionnement clair et cohérent !

LE MARKETING-MIX Une fois les analyses faites, les ob-

jectifs définis et le positionnement clairement posé, nous pouvons com-mencer à décliner le fameux Mix.

Il est composé de 4 dimensions, au-trement appelées « les 4P » :

Produit ou Service : le coeur de ce que l’entreprise vend

Prix : quelle stratégie surtout face à la concurrence

Placement ou Point de Contact (Dis-tribution) : tous les « lieux » où les consommateurs peuvent avoir accès à mon produit

Promotion (Communication) : tous les leviers de communication on et off line. Le multicanal et les politiques en 360° entrent dans cette partie

Aujourd’hui, le digital oblige à iden-tifier d’autres « P » de différenciation :

People / Process : pour envisager les acteurs en interne

Planète : pour inclure en amont la réflexion écologique et éco-respon-sable dans la démarche marketing

Service : notion regroupant tous les services associés aux produits : pré-vente, post-vente, packaging…

Pour aller plus loin sur ces notions de 4P élargies, je vous invite à lire l’article de Nathalie Van Laethem sur le mix-marketing.

2/ Quelle est la stratégie digitale de votre concurrence ?

La notion de Benchmarking ne vous est sûrement pas inconnue. Et c’est d’une partie du benchmark dont il est bien question ici.

Aller regarder ce que font les concurrents, les suivre, les observer, analyser leurs actions peut apporter des informations riches tant sur les attentes des clients, que sur des re-tours d’opérations (qui fonctionnent ou non…) Cette analyse doit se faire :

1/ sur vos concurrents directs : même cible de clients que vous et différenciation sur une des compo-santes du Mix (Cf ci-dessus)

même des investissements à réalisés au niveau des hommes. Ce n’est pas le res-ponsable marketing, déjà surchargé, qui peut prendre en charge cette animation. Il va donc falloir penser en terme de res-sources humaines : est-ce une agence externe, un recrutement interne, des free-lances, des CDD, des stagiaires….

Chaque fonction aussi est représentée et, autant vous le dire clairement, les moutons à 5 pattes ne courent pas les rues… Il faut penser aux compétences de développeur, de graphiste, d’intégra-teur, de rédacteur, d’animateur, de chef de projet…

et tout cela avec une vision à la fois stratégique

pour penser où nous voulons emmener cette communauté et ce que nous pou-vons lui proposer, opérationnelle pour gérer les priorités et savoir où et com-ment agir et réagir, et analytique pour prendre du recul et réajuster cette stra-tégie en fonction des résultats (positifs comme négatifs)!

Parce que la partie analytique est une partie intégrante de la stratégie. Dans la définition d’un objectif, nous avons parlé de « Mesurable ». C’est donc qu’il faut acter en amont quels seront les in-dicateurs sur lesquels nous pourrons évaluer la performance de telle ou telle action ou opération. Ces indicateurs ne sont pas nécessairement ou unique-ment des chiffres de ROI. Quand nous parlons d’identifier des ambassadeurs par exemple, le calcul ne se fait pas par rapport à un chiffre d’affaires généré mais davantage sur leur implication et leur capacité à prendre le relais de la marque sur des plateformes publiques type forums. Ceci n’est qu’un exemple, mais il permet de comprendre qu’un ob-jectif peut être atteint sans pour autant mettre en face un chiffre de ROI !

Voilà dans un premier temps la ré-flexion à mener avant de se lancer sur le net… Certes, tout paraît tellement acces-sible qu’on oublie parfois qu’il ne faut pas mettre la charrue avant les boeufs ! Il est nécessaire, voire indispensable, de se poser les questions en amont et de mettre à plat les objectifs, les partager afin que toutes les personnes qui auront à intervenir sur ce sujet soient bien au clair avec ce qu’on attend de ce canal/outil/media…

A suivre les leviers à exploiter dans le cadre d’un déploiement de stratégie di-gitale et numérique !

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