FOD ESC 102 1 Analyse Strategique

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  • 1UE ESC 102 STRATGIE MARKETING

    1 ANALYSE STRATEGIQUE2 SEGMENTATION3 POLITIQUE DE PRODUIT ET DE MARQUE4 POLITIQUE DE PRIX5 POLITIQUE DE COMMUNICATION6 POLITIQUE DE DISTRIBUTION7 GESTION DE LA RELATION CLIENT

  • 21. ANALYSE STRATGIQUE1.1 EXEMPLES INTRODUCTIFS ET DFINITIONS

    1.2 DMARCHE GNRALE

    1.3 MODLES HISTORIQUES

    1.4 STRATGIES DE CROISSANCE

  • 31.1 EXEMPLES INTRODUCTIFS ET DFINITIONS

    1. Identification daxes stratgiques de grands groupes 2. Stratgie militaire3. Stratgie marketing4. De la stratgie laction5. Varit des objectifs

  • 4Identification daxes stratgiques de grands groupes

    Les exemples qui suivent illustrent la stratgie de grands groupes et son volution au cours du temps.

    En particulier, lhistoire rcente de DANONE constitue un exemple de concentration progressive vers un petit nombre de mtiers .

  • DANONE 1996

    1996 : CA = 12,8 Md Bn. Net = 0,5 Md

    Eur. occid. = 82% CA9 mtiers

    Frank Riboud arrivant la tte de DANONE en 1996 Concentration sur 3 mtiers porteurs

    avec un objectif essentiel : sur chaque mtier,devenir partout le N1 local loin devant le N2

    Biscuits

    Boissons

    Produits Laitiers FraisFromagesPlats cuisinsBireEmballageSaucesPates

    29%

    10%

    20%

    1996

  • DANONE 1996 - 2005

    2 Md dacquisitions de :

    Aqua en Indonsie Stonyfied (yaourts bio) aux USA Frucor en Nouvelle Zlande Wahaha en Chine

    ..

    6 Md de cessions (50% du CA) :

    verres demballage picerie ptes sauces plats cuisins confiserie bires

  • DANONE 2006

    Frank RIBOUD, 2006 : Est ce que cette stratgie a russi?

    ma rponse est oui, avec le plus grand orgueil de la terre

    20% de PDM monde des produits laitiers4 fois plus gros que les suiveurs

    Yoplait ou Lactalis (+ Nestl p. laitiers)

    N1 des biscuits en Europe et en AsieBien que domin dans le monde

    par United Biscuit et Nabisco

    Mais menace : OPA dun gant de lAgroalimentaire ?

  • DANONE 2007

    1996 : CA = 12,8 Md Bn. Net = 0,5 Md

    Eur. occid. = 82% CA

    2007 : CA = 13,0 Md Bn. Net = 1,5 Md

    Eur. occid. = 52% CA

    BiscuitsBoissonsProduits Laitiers FraisFromagesPlats cuisinsBireEmballageSaucesPates

    29%

    10%

    20%

    1996

    Biscuits et snacks cral.

    Boissons

    Produits laitiers frais55%N1

    18%N2

    27%N1 eau

    2007

  • DANONE 2007/2008

    Cession de lactivit Biscuits Kraftet intgration de Numico

    CA = 12,8 Md en 2007 (+ 9,7%) et rsultat net + 0,5%dont Activia 1,8 Md et Actimel 1,1 Md

    et bnfice net + 0,5%

  • DANONE 2007/2008

    Danone lance une OPA 13 milliards d'euros sur Numico, n1 europen de la nourriture pour bbs et des complments nutritionnels

    L'objectif est de dvelopper son activit d'alimentation infantile (2me rang mondial) renforcer son positionnement alimentation sant et de grossir pour ne pas tre victime d'une OPA .

    Pour financer son OPA, Danone va utiliser le produit de la vente de LU qui a rapport 5,3 milliards d'euros

  • DANONE 2007/2008

    Commentant les rsultats de lanne 2008 et les perspectives 2009, Franck Riboud, fvrier 2009

    La solide performance de Danone en 2008 confirme une fois encore le potentiel de croissance rentable d'un groupe focalis 100% sur l'alimentation sant. Elle illustre galement la qualit de l'intgration des nouvelles divisions Nutrition Infantile et Nutrition

    Mdicale, qui ont toutes deux fortement contribu nos rsultats, ainsi que la ractivit et la dtermination des quipes. Je suis pour cette raison convaincu de la capacit de notre

    modle atteindre les objectifs que nous nous fixons dans le cadre de notre mission d'entreprise : apporter la sant par l'alimentation au plus grand nombre.

    En ce qui concerne plus spcifiquement 2009, et dans l'environnement particulier que nous connaissons, nos priorits sont claires : pour chacun de nos mtiers, aller chercher la croissance partout o elle est, continuer crotre plus vite que nos catgories de produits et gagner des parts de march. En un mot, consolider nos atouts pour sortir

    renforcs de la priode actuelle, grce un pilotage strict et ractif et une gestion rigoureuse de nos cots et de notre gnration de trsorerie.

    Dans cette priode, Danone va continuer s'appuyer et consolider les spcificits qui expliquent la qualit unique de ses rsultats annes aprs annes et fondent

    l'engagement de ses quipes : le positionnement sant, le dveloppement des hommes et de leurs comptences, la responsabilit sociale et environnementale, considrs

    comme des avantages comptitifs.

  • DANONE 2009

    "Le monde a subi, et subit encore, des transformations profondes qui auront un impact durable sur la socit et en particulier sur le comportement des consommateurs. Nos gains de parts de march en 2009 dmontrent la capacit unique de nos marques crer de la valeur pour nos consommateurs, en sadaptant aux nouvelles conditions macro-conomiques. Nous sommes plus que jamais convaincus de la pertinence de notre mission : apporter la sant par lalimentation au plus grand nombre . La solidit et le caractre unique de nos business models, ainsi que nos positions de leader dans les marchs o nous oprons, nous permettront d'accomplir cette mission et de raliser une performance forte et durable sur le long terme.. Les produits de Danone sont prsents sur les 5 continents dans plus de 120 pays. En 2008, Danone qui compte 160 sites de production et environ 80 000 collaborateurs, a enregistr un chiffre daffaires de 15,2 Mds deuros. Danone bnficie de positions de leader de lalimentation santautour de quatre mtiers : les produits laitiers frais (n1 mondial) et les eaux (n2 sur le march de leau conditionne), l alimentation infantile (n2 mondial) et la nutrition mdicale.

  • DANONE 2010Danone a annonc un chiffre daffaires de 17 Mds en 2010, en croissance organique de 6,9 % Le rsultat net courant de 1,7 Md , progresse de 14,2 % en donnes comparables.

    Les produits laitiers frais, premire activit du groupe (57 % du CA) progressent de 6,5 % en donnes comparables (hausse des volumes de 7,5 %), contre une progression de 1,6 % en 2009. Au quatrime trimestre, la croissance a t tire par lintgration dUnimilk. Cette acquisition fait de Danone le premier acteur du march russe , avec 21 % de part de march sur les produits laitiers et 40 % sur les produits laitiers frais. Elle place la Russie au mme rang que la France, les deux pays contribuant au chiffre daffaires hauteur de 11 % (en intgrant Unimilk sur 2010). Des marques dUnimilk, trs fortes, pourront tre conserves et lintgration industrielle sera guide par lamlioration des marges, priorit de Danone dans ce dossier.

    Leau se redresse en Europe : Leau (16,9 % du CA) progresse de 5,3 % en donnes comparables (volumes en hausse de 7,8 %), contre un petit + 1 % en 2009. Ce march, qui avait connu des difficults, est revenu une croissance saine , daprs le groupe.

  • DANONE 2010

    Les activits nutrition infantile et mdicale progressent fortement. La nutrition infantile et la nutrition mdicale ont fortement progress en 2010, affichant des hausses respectives de 8,9 % et 9 % en donnes comparables, pour des croissances volumes moindres (7,6 % et 8,7 %). La nutrition infantile (19,7 % du CA) a bnfici dune acclration de la croissance en Asie, en Indonsie et en Chine . La nutrition mdicale (6,2 % du CA) ralise une bonne performance sur lanne. Lacquisition de Medical Nutrition est qualifie de bonne entre sur le march du hors domicile mdical

    La croissance de demain restera dans les pays mergents.La part des pays mergents ( noter : lacquisition de Qua en Inde (eau) ) est passe de 30 % 49 %. Et elle dpassera 51 % en 2011, promet Franck Riboud.

  • 15

    AIR LIQUIDELettre aux actionnaires

    Benot Potier, Prsident du Directoire, dcembre 2005

    Lacquisition de MESSER a renforc notre position en tte de notre industrie dans le monde. Notre stratgie de croissance repose sur 3 piliers:

    1. Prsence : les activits traditionnelles dans les conomies matures constituent une base solide

    2. Conqute : .pris des parts de marchs dans de nouvelles gographies en fort dveloppement :Russie, Inde, Chine,

    3. Innovation : .services (hospitaliers, ), nombreuses applications du CO2, notamment dans lagroalimentaire (conservation, purification, )

  • 16

    AIR LIQUIDELettre aux actionnaires

    Benot Potier, Prsident du Directoire, dcembre 2005

    Lacquisition de MESSER a renforc notre position en tte de notre industrie dans le monde. Notre stratgie de croissance repose sur 3 piliers:

    1. Prsence : les activits traditionnelles dans les conomies matures constituent une base solide

    2. Conqute : .pris des parts de marchs dans de nouvelles gographies en fort dveloppement :Russie, Inde, Chine,

    3. Innovation : .services (hospitaliers, ), nombreuses applications du CO2, notamment dans lagroalimentaire (conservation, purification, )

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    1. IDENTIFICATION DAXES STRATGIQUESDANS UNE COMMUNICATION INSTITUTIONNELLE

    Exemples prcdents

    Investissements slectifs sur des activitsa- o la position concurrentielle de E est forteb- forte croissance

    Abandon ou cession dactivits- ne prsentant pas les caractristiques a et/ou b- sans synergie avec les activits conserves par E

  • 18

    2. STRATGIE MILITAIRE

    SUNTSE : (4me sicle avant JC) si vous voulez attaquer avec votre aile gauche, tournez toutes vos forces sur cette aile et mettez droite les lments les plus faibles

    NAPOLEON : ce qui ma fait gagner tant de batailles, cest que,la veille des batailles, je faisais converger toutes mes forces sur les points que je voulais conqurir

  • 19

    2. STRATGIE MILITAIRE

    PRINCIPE 1 :CONCENTRATION SUR SA CIBLE

    PRINCIPE 2 :LIBERT DACTION (=Marge de manuvre)

  • 20

    3. STRATGIE MARKETING

    STRATGIEMARKETING

    Art de coordonner laction de forces militaires,politiques et morales impliques dans la conduitedune guerre ou la dfense dune nation *

    Art de coordonner des actions, de manuvrerhabilement pour atteindre un but *

    STRATGIE

    Idem, le but tant gnralement de :SATISFAIRE RENTABLEMENTcertains segments de clientle

    * Petit Larousse

  • 21

    4. DE LA STRATGIE LACTION

    Contrleadaptation

    PLAN DACTIONSur 1 an : responsables,dates, moyens, indicateurs

    VISION/STRATGIE Objectif long terme

    STRATGIE MARKETINGChoix de DAS* + objectifs moyen terme (3 5 ans) Segmentation Marketing mix par segment

    PLAN MARKETING(Business Plan)

    Planification 2/3 ans + budget

    DAS : Domaine dActivit Stratgique = (Strategic) Business Unit

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    VISION

    Leader mondial du luxe

    Du pneu au dplacement

    Conglomrat de produits et servicesavec des valeurs fortes dinnovation, daventure et de jeunesse

  • DAS : Domaine dActivit Stratgique ~ (Strategic) Business Unit

    = SBU ou BUActivit correspondant une combinaison de

    critres, gnralement :- Segment de clientle- Type doffre / lment de valeur ajoute- Technologie- Zone gographique

    Illustration par auditeurs salaris de grands groupes

  • 24

    VINS ET SPIRITUEUX 16% MODE ET MAROQUINERIE 37% PARFUMS ET COSMETIQUES 15% MONTRES ET JOAILLERIE 5% DISTRIBUTION SELECTIVE 27%TOTAL 2009 17,5 Md

    2010 20,3 Md

  • 25

    5. VARIT DES OBJECTIFS

    Profitabilit moyen / court terme Dveloppement de parts de marchs Capitalisation pour revente Objectifs non purement conomiques

  • 26

    DAS = domaine dactivit combinant :- segments de clients / besoins satisfaire - type doffre- technologie utilise / lments de valeur ajoute- (zones gographiques)

    1.2 DMARCHE GNRALE= Analyse de chaque DAS

    puis CHOIX GLOBAL

    Exemple : Aquarelle

    Choix faire dans :la chane :besoins famille de produits produits service-conseil

    la filire :composants technologie fabrication distribution

  • 27

    CHOIX / FILIERES et / CHAINE DE VALEUR

    ConstructionProcesseurs

    Construct.Ordinateurs

    Edition logiciels

    DistributionOrdinateurs et logiciels

    ServiceInformatique

    Conseil

    + ++ + ++ ++

    ++

    + + ++

    ++ ++

  • 28

    CHOIX / FILIERES et / CHAINE DE VALEUR

    Microprocesseurs

    ConstructOrdinat.

    Edition logiciels

    Distrib.Ord.& log.

    ServiceInformat

    Conseil

    IBM 1980 ++ ++ + ++ +

    IBM 2010 + ++ + ++ ++

    ++

    + + ++

    ++ ++

  • 29

    STRATEGIE : DEMARCHE GENERALE

    Cas 1 : Cration dactivit

    Dfinition du projet

    Analyse interne/externe du projet

    Stratgie Marketing

  • 30

    STRATEGIE : DEMARCHE GENERALECas 2. Activits (DAS) dj cres

    Analyse interne/externe de chaque DAS

    Choix stratgiques DAS prioritaires

    Stratgie de croissancedu DAS prioritaire 1

    ..

    Stratgie Marketing de segments prioritaires

    . .

  • 31

    1. Analyse Interne / Externe de chaque DAS de lEntreprise

    = SWOT *

    CHOIX STRATGIQUES GLOBAUX

    FORCES / FAIBLESSES(de lEntreprise)

    COMPTENCES DISTINCTIVES

    OPPORTUNITS / MENACES(dans lunivers dactivit)

    FACTEURS CLS DE SUCCS

    * Strengths / Weaknesses / Opportunities / Threats

  • 32

    Description de lactivit et du contexte :

    Start up : produisant et commercialisant des logiciels innovants dans lanalyse intelligente dimages.

    Cre par un mathmaticien de renomme mondiale

    Algorithmes puissants

    Premiers clients dans imagerie mdicale, analyse de BD de peintures,moteurs de recherche textes images, scurit,

    Premire leve de fonds ralise ( 4 M )

    ANALYSE SWOT: EXEMPLE

  • 33

    ANALYSE SWOT: EXEMPLE

    Forces de l entreprise (S) :

    Avance et puissance des logiciels Crdibilit du fondateur Premiers clients Financement amorc

  • 34

    ANALYSE SWOT: EXEMPLE

    Forces de l entreprise (S) :

    Avance et puissance des logiciels Crdibilit du fondateur Premiers clients Financement amorc

    Faiblesses de l entreprise (W) :

    Management ? Commercial ? Dispersion des projets Besoin de ressources important

  • 35

    ANALYSE SWOT: EXEMPLE

    Forces de l entreprise (S) :

    Avance et puissance des logiciels Crdibilit du fondateur Premiers clients Financement amorc

    Opportunits (O) :

    Secteurs dapplication en croissance Nombreux partenaires susceptibles de soutenir des innovations technologiques

    Faiblesses de l entreprise (W) :

    Management ? Commercial ? Dispersion des projets Besoin de ressources important

  • 36

    ANALYSE SWOT: EXEMPLE

    Forces de l entreprise (S) :

    Avance et puissance des logiciels Crdibilit du fondateur Premiers clients Financement amorc

    Opportunits (O) :

    Secteurs dapplication en croissance Nombreux partenaires susceptibles de soutenir des innovations technologiques

    Faiblesses de l entreprise (W) :

    Management ? Commercial ? Dispersion des projets Besoin de ressources important

    Menaces (T) :

    Concurrents puissants Concurrents sectoriels R&D forte

  • 37

    Description de lactivit et du contexte :

    ANALYSE SWOT: EXEMPLE 2

  • 38

    ANALYSE SWOT: EXEMPLE 2

    Forces de l entreprise (S) :

    Opportunits (O) :

    Faiblesses de lentreprise (W) :

    Menaces (T) :

  • 39

    2. Analyse Interne / Externe dun DAS

    FORCES / FAIBLESSES (de lEntreprise)

    grille danalyse par

    - Profil daptitudes concurrentielles (Igor Ansoff)

    - Chane de valeur (Michael Porter)

  • 40

    Exemple de chane de valeur: Jeans L

    - Achats (toile + accessoires = 2 HT) etsous-traitance (fabrication sous-traite = 4 HT)

    (Prix de vente au Gd Public = 110 TTC soit 92 HT)

    Prix de vente par L au distributeur = 46 HT

    valeur ajoute par lentreprise L : 46 2 4 = 40

    (valeur ajoute par le distributeur : 46 )

  • 41

    Exemple Jeans L : valeur ajoute de L = 40 rpartie en :

    Locaux,administration: 5 (12,5%)R&D: 1 ( 2,5%)Gestion achats: 3 ...Logistique: 6 Gestion de production: 5 Finition: 2 Commercialisation: 6 Communication: 8 Bnfice: 4

    Source:exemple fictif

  • 42

    CHANE DE VALEUR(rpartition des charges et du bnfice en % de la valeur ajoute)

    Infrastructure 12,5%

    Gestion des R H

    LogistiqueInterne

    5%

    Dveloppement, R&D 2,5%

    Gestion des achats 7,5%

    Production

    17,5%

    LogistiqueExterne

    10%

    Commer-cialisation

    15% + 20%

    Services

    M

    A

    R

    G

    E

    10%

  • 43

    CHANE DE VALEUR CENTRALEDUN MOTEUR DE RECHERCHE

    Algorithmede

    recherche

    InternetTlcom

    Tlphonerseaux

    /terminaux

    Informationcontenus

    Commercelectronique

    Services

    En termes de filire technologique et de valeur ajoute pour le client

    Evolution du positionnement des grands acteurs du domaine : Oprateurs tlphoniques / Microsoft / Google / Apple / Nokia /

  • 44

    Intrt de ltude de la CHANE DE VALEUR

    Benchmarking interne et externe

    Identification de forces/faiblesses pour analyserun DAS

    Indicateurs pour :

    Plan de progrs

    Dcision de sous-traitance ou dexternalisation

    conomie dchelle dans une alliance ou un achat

  • 45

    3. Analyse Interne / Externe dun DAS

    OPPORTUNITS / MENACES(univers dactivit)

    - Scnarios dvolution des environnements

    - Analyse des marchs et des besoins - Evaluation des forces de la concurrence

  • 46

    LES 5 FORCES DE CONCURRENCE(selon M. PORTER)

    Concurrentsdu secteur

    Entrantspotentiels

    Fournisseurs Clients

    Produits desubstitution

    Pouvoir de ngociation

    Rapport de force

  • 47

    LES 5 FORCES DE CONCURRENCEEXEMPLE 1

    Agences devoyage

    Agences Internet

    TO, Cies TO, Cies aariennesriennes Gds ClientsGds Clients

    Vendeurs de vacances

  • 48

    LES 5 FORCES DE CONCURRENCEEXEMPLE 1

    Agences Internet

    Agences devoyage

    Vendeurs de vacances

    TO, Cies ariennes Clients

    BD derservations

  • 49

    LES 5 FORCES DE CONCURRENCEEXEMPLE 2

    ?

    Courrier de La Poste

    ?

    ?? ??

  • 50

    CHOIX STRATGIQUES

    Aprs lanalyse des DAS existants(Analyse du portefeuille dactivits)

    Choix des DAS et dveloppements prioritaires Abandon ou cession dactivits Allocation slective de ressources pour croitre

    Modles historiques

  • 51

    1.3 MODLES HISTORIQUES

    1. BCG (BOSTON CONSULTING GROUP)

    2. MAC KINSEY

  • 52

    Les modles historiques dcrits dans ce chapitre ont tformaliss dans les annes 1960-70 essentiellement pour rationaliser les activits, souvent multiples, de grands conglomrats.

    Depuis, dautres approches ont t dveloppes mais les principales notions fondant ces modles sont encore utilisables, en premire analyse, sur des activits de masse (permettant donc des conomies dchelle ).

    NB Ces modles ont plusieurs limites. En particulier, ils nintgrent pas une source majeure de croissance actuelle : lINNOVATION.

  • 53

    1.3 MODLES HISTORIQUESNous dveloppons essentiellement le modle BCG.

    Les exemples de stratgies exposs au dbut du chapitre montre limportance de deux critres (positionnement concurrentiel et croissance des activits) pour choisir les activits quil convient de dvelopper en priorit ou dabandonner.Il est donc logique que ce modle dbute par une rpartition des activits dune entreprise donne selon quatre cases dune matrice croisant ces deux critres

    - croissance forte /faible- position concurrentielle forte/faible

  • 54

    1. MODLE BCGA) POSITIONNEMENT DES DAS SUR DEUX AXES

    Axe vertical C : % de croissance de chaque DAS

    C

    PMR dominant domin

    +

    +

    -

    -

    Axe horizontal PMR : Part de March Relative des DAS

  • 55

    1. MODLE BCGA) POSITIONNEMENT DES DAS SUR DEUX AXES

    Axe vertical C : % de croissance de chaque DAS(origine : % moyen de croissance sur marchs considrs)

    EA

    BC PMR=?

    AB

    CE

    PMR=?

    Axe horizontal PMR : Part de March Relative des DAS= pdm du DAS de lentreprise E / pdm du concurrent principal(origine : PMR = 1)

  • 56

    1. MODLE BCGB) STRATGIE PAR QUADRANT

    PMR

    C

    +

    +

    -

    -

    VAL

    VACHE A LAIT (VAL) :VOLUME + EXPRIENCE COUTS FAIBLES

    Investir au minimumpour maintenir clientle et rentabilit

    Engendrer des liquiditspour financer dautres activits

  • 57

    1. MODLE BCGB) STRATGIE PAR QUADRANT

    Abandonner

    Optimiser la cession ou larrt

    C

    PMR

    +

    +

    -

    -

    POIDS MORT :

  • 58

    1. MODLE BCGB) STRATGIE PAR QUADRANT

    Choisir les dilemmes les plus prometteurs(avantage concurrentiel, synergie avec autres DAS)

    liminer les dilemmes persistants

    C

    PMR

    +

    +

    -

    -

    DILEMME :?

  • 59

    1. MODLE BCGB) STRATGIE PAR QUADRANT

    Grer au mieux la consommation (importante) de liquidits

    Transformer progressivement en VAL

    C

    PMR

    +

    +

    -

    -

    VEDETTE :*

  • 60

    MODLE BCG : Exemple CASSISocit de Service Informatique

    DAS CA CASSI(M)

    CA Principal concurrent

    (M)

    Croissancehors inflation

    Services de Paie et GRH 200 50 3%Progiciels de Paie et GRH 30 60 10%Services de Comptabilit 50 100 1%InformatiqueBancaire

    60 180 8%InformatiqueAutomobile

    100 50 12%Rservation 40 50 10%

    Hypothse : Croissance moyenne des Services Informatiques = 5%

  • 61

    MODLE BCG : Exemple CASSI PDMR

    DAS CA CASSI CA Principal concurrent

    Croissancehors

    inflationServices de Paie et GRH 200 50 4 3%Progiciels de Paie et GRH 30 60 0,5 10%Services de Comptabilit 50 100 0,5 1 %InformatiqueBancaire

    60 180 0,33 8%InformatiqueAutomobile

    100 50 2 12%Rservation 40 50 0,8 10%

    Hypothse : Croissance moyenne des Services Informatiques = 5%

  • 62

    Positionnez les 6 DAS de CASSI sur la matrice BCG

    PMR

    C

  • 63

    PMR

    C

    2345 0,9 0,8 0,7 0,6 0,5 0,4 0,3 0,2 0,11

    6%

    7%

    8%

    9%

    10%

    4%

    3%

    2%

    1%

    12%

    11%

  • 64

    PMR 2345 0,9 0,8 0,7 0,6 0,5 0,4 0,3 0,2 0,11 4%S Paie

    P Paie

    S Cpta

    I Bque

    I AutoC

    6%

    7%

    8%

    9%

    10%

    3%

    2%

    1%

    12%

    11%

    Rsa

    NB Lchelle de laxe horizontal est propose en remplacement dune chelle logarithmique, qui, dans le modle historique complique inutilement lapproche

  • Question :

    Quel DAS de CASSI peut tre conserv en priorit? Pourquoi ?

  • 66

    1. MODLE BCGC) LIMITES

    Les 2 paramtres (axes) ignorent :- les avantages concurrentiels autres que les cots- la spcialisation sur des niches

    Le lancement dactivits nouvelles nest pas intgr

    La dimension internationale modifie les positionnements(exemple : positionnements de DAS de La Poste et d EDFen France et linternational?)

    Modle conu pour des activits de fort volume

    Comment Apple a russi croitre avec le lancement dItune, de lIphone, de lIpad, ?

  • 67

    2. MODLE MAC KINSEY

    Ce modle affine le modle BCG en remplaant les deux axes PMR des DAS et croissance des secteurs par deux indicateurs multicritres : Atout des DAS et Attrait des secteurs considrs.Par ailleurs, la matrice passe de quatre neuf cases en adoptant une gradation de chaque indicateur en trois classes (faible/moyen/fort)Les raisonnements faits (dinvestissement ou dabandon) sur les DAS partir de leur positionnement dans la matrice Mac Kinsey restent cependant sensiblement analogues ceux dcrits dans le modle BCG.

  • 68

    2. MODLE MAC KINSEYA) POSITIONNEMENT SUR

    DEUX AXES MULTICRITRES

    ATTRAIT DU MARCH= combinaison de 3 critres

    taille

    croissance

    marge

    ATOUT DU DAS= combinaison de 3 critres

    part de march comptences distinctives ressources financires

    Mthode simple : un groupe dexperts note chaque critre de 1 5, les attraits et atouts sont ensuite calculs par la somme des 3 critres qui les composent.

  • 69

    2. MODLE MAC KINSEYB) STRATGIE PAR CASE

    ATTRAIT

    A T O U T

    +

    =

    -

    + = -

    I IS

    IS

    I : Investir pour crotre IS : Investir pour crotre slectivementR : Rentabiliser les meilleurs segments

    (Rcolter)D : DsinvestirA : Abandonner

    ADR

    R

    R

    D

  • 70

    1. ANALYSE STRATGIQUE1.1 EXEMPLES INTRODUCTIFS ET DFINITIONS

    1.2 DMARCHE GNRALE

    1.3 MODLES HISTORIQUES

    1.4 STRATGIES DE CROISSANCE

  • 71

    1.4 STRATGIES DE CROISSANCE

    1. Classification dAnsoff

    2. Classification de Porter

    3. Alliances

    4. Innovation : voir chapitre Produit

    5. Tendances actuelles

  • 72

    1. CLASSIFICATION D ANSOFF

    Produits:Marchs:

    Actuels Nouveaux

    Actuels

    Nouveaux

  • 73

    1. CLASSIFICATION D ANSOFF

    Produits:Marchs:

    Actuels Nouveaux

    Actuels

    Nouveaux

    Pntrationde march

    Extension de march

    Dveloppementde produits

    Diversification

  • 74

    Pntration de march

    Clients actuels : slection / rentabilit, fidlisation, croissance du panier moyen

    Clients des concurrents

    Non clients ?

  • 75

    Diversification

    Amont / Aval Produits services Technologie Nouveaux produits .

    Sappuyant sur des forces distinctives : / Clientle / Technologie/ Valeurs et image / Elments diffrenciant ou barrires

    dfensives dans la chane de valeur

  • 76

    1. CLASSIFICATION DANSOFFExemple 1 : Exemple 1 :

    Produits:Marchs:

    Actuels Nouveaux

    Actuels Vtements pour femme

    Nouveaux

  • 77

    1. CLASSIFICATION DANSOFFExemple 1 : Exemple 1 :

    Produits:Marchs:

    Actuels Nouveaux

    Actuels Vtements pour femme

    Accessoires pour femme

    Nouveaux

  • 78

    1. CLASSIFICATION DANSOFFExemple 1 : Exemple 1 :

    Produits:Marchs:

    Actuels Nouveaux

    Actuels Vtements pour femme

    Accessoires pour femme

    Nouveaux Vtements pour homme

  • 79

    1. CLASSIFICATION DANSOFFExemple

    Produits:Marchs:

    Actuels Nouveaux

    Actuels Vtements pour femme

    Accessoires pour femme

    Nouveaux Vtements pour homme

    Accessoires pour homme

  • 80

    2. CLASSIFICATION DE PORTER

    COTS FAIBLES

    DIFFRENCIATION

    CIBLE LARGE

    Domination par les cots

    Diffrenciation

    CIBLE TROITE (Niche)

    Concentration + cots faibles

    Concentration + diffrenciation

  • 81

    3. ALLIANCES

    1) entre CONCURRENTS (cooptition)

    2) entre ACTEURS COMPLMENTAIRES

  • 82

    1) ALLIANCES ENTRE CONCURRENTS

    Alliance pour normes communes Front anti Appstore dApple, en 2010, pour laborer des normes sur les applications tlcharges sur mobilesentre 24 oprateurs tlphoniques et constructeurs de

    terminaux (LG, Samsung, Sony)

    Collaboration sur technologie Moteur partag par 2 constructeurs automobilesDveloppement du RFID financ grands acteurs- Technologie / informatique- Distributeurs- Industriels

  • 83

    2) ALLIANCES ENTRES ACTEURS COMPLMENTAIRES

    - marchs / technologie : Lego/HP

    - distribution / production : Coca Cola / boisson non concurrente

    - leader / expert sur niche : ERP / expert sur application fonctionnelle du SI

    -

  • 84

    4. TENDANCES ACTUELLES- Acclration des cycles-Innovation vitale Allgement de la planification stratgique, ractivit, dcentralisation

    - croissance des services, rvolution numrique- pouvoir grandissant du client- qute de valeurs, dveloppement durable, RSE Renouveau du Marketing, importance des RH et du management, thique affiche ou relle...

    - mondialisation, mergence de nouvelles puissances - crise financire et conomique 2008/2009Logique industrielle, concentration sur cur de mtier

    externalisation et dlocalisation raisonnes

  • 85

    @ SITES INTERNET

    Slection de sites concernant le chapitre Sites de grands groupes, rubriques historique Sites dinformation boursire .

    MERCATOR 2009Chapitre 11 (La stratgie dentreprise et la stratgie marketing)