Formation management de projet hei bis

ΔCManagement de Projet

ΔCINTRODUCTION

ΔCOrganisation / Management

• Coordination• Hiérarchie• Communication• Conflits

Technique

• PERT• GANTT• Gestion des risques, coûts

et des délais

•  Organisation / Management

–  coordination

–  hiérarchie

–  communication

–  conflits

•  Technique

–  Pert

–  Gantt

–  Gestion des risques, coûts et

délais

Facteurs humains

Outils et techniques

•  Organisation / Management

–  coordination

–  hiérarchie

–  communication

–  conflits

•  Technique

–  Pert

–  Gantt

–  Gestion des risques, coûts et

délais

Facteurs humains


Facteurs Humains


ΔCProjet et Activités

Traditionnelles

Projet

• Fournir un produit nouveau• Début et fin définis• Equipe temporaire• Unicité et complexité du

projet• Date de fin et coûts totaux

difficiles à prévoir

Activités traditionnelles

• Fournir un produit connu• Continu• Organisation stable• Répétitif et bien compris• Temps et coût l’expérience

des années antérieures

ΔCGagnez en efficacité

• Les caractéristiques du mode projet sont elles-mêmes gage de plus grande efficacité Concentration des énergies autour d’un objectif clairement

identifié Anticipation systématique Evaluation régulière des résultats et de ce qui reste à accomplir

• En terme de management le projet permet de sortir des schémas en vigueur dans l’entreprise et rend les participants à la fois plus responsables et plus autonomes Progresser plus rapidement grâce au mode projet Sortez des carcans habituels

1

ΔCAméliorez vos perspectives

d’évolution

• Participer à un projet, ou mieux encore, l’encadrer, vous place immédiatement sous les projecteurs.

• Selon l’important stratégique du projet, chacune de vos réalisation sera observée et jugée avec la plus grande attention par la direction de l’entrepriseEncadrez un projet pour gagner en visibilité Identifiez le projet qui est confiéDémontrez vos qualités d’entrepreneur

61

ΔCMotivez vos

collaborateurs• En fédérant les individus et en mobilisant les

énergies autour d’un objectif partagé, le fonctionnement en mode projet donne une visibilité inhabituelle à la tâche de chacun et aux résultats qu’ils obtiendrontImpliquez vos collaborateursPrécisez les comportement souhaitésFédérez votre équipe autour d’un projet commun

ΔCPrenez conscience des limites

du mode projet

• Il faut savoir discerner un objectif qui se prête réellement au mode projet et une entreprise floue baptisé « projet » pour être plus vendeuse.

• Attention aux pièges inhérents au mode projetUtilisez le mode projet avec discernement

Soignez les préliminairesVérifiez votre légitimité en tant qui chef de projet

Menez vos projet à leur terme2

ΔC1. QU’EST-CE QU’UN PROJET

ΔCLes caractéristiques d’un projet

Un projet est UNIQUE; ce n’est pas une opération répétitive

Un projet est DELIMITE; il a un début et une fin définie

Un Projet est PRECIS; il a des objectifs clairement définis

Un projet est TRANSVERSALE; il implique des acteurs d’entités différentes

« Un projet est une initiative temporaire décidée dans le but de créer un produit, un service ou un

résultat unique »

Le projet est aussi une aventure humaine, il aurait été différent

avec d’autres acteurs

ΔCLe projet : un paradoxe

Un point de départ où l’on ne sait rien mais où l’on peut tout faire

Capacité d’action sur le projet

Connaissance du projet

Niveau de connaissance sur le projet

Temps

Les étapes amont sont essentielles pour la réussite

« Apprendre en agissant et agir en apprenant »

Un point d’arrivée où l’on sait tout mais où l’on ne peut plus rien faire

ΔCLes gains de l’accompagnement

du changement

Temps

Performances +

Niveau de performance actuel

Vallée du désesp

oir

Avec conduite du changement

sans conduite du changement

Performance cible

Déploiement du projet : Nouvel outil

Nouvelle organisationNouvelle règle

Réduire la durée et la profondeur de la baisse de performance

ΔCRéfléchir avant d’agir

• Fixer les objectifs• Se définir des points de

passage

Mieux vaut des prévisions à forte incertitude (que l’on

précisera par la suite) que pas de prévision du tout.

QUALITE/PERFORMANCE

DELAIS

RISQUES

COÛT

ΔC

ΔCComment traduire une idée en

projet1. Transformer l’idée en objectifs :

Techniques : Ce qu’on veut faire? De Délai : Combien de TEMPS ? De Coût : Avec quel BUDGET ?

2. Définir les MOYENS nécessaires

3. Prévoir l’organisation et la GESTION du projet

ΔCCaractéristiques d’un

projet• TAILLE (budget, Nombre d’heures de travail, durées,…)• TYPE DE PROJET (Industriel, Sportif, Artistique,

Développement, Economique, Environnement,…)• CARACTERISTIQUES NOVATRICES• PROJET PRINCIPAL OU SOUS-PROJET• ENJEUX• CONTEXTE• RESULTATS ATTENDUS• Objectifs UNITAIRE ou NON• …

• ..\doc annexe\2 Brief.doc

ΔCMa synthèse de la

séquenceLes idées que je retiens :

Ce que je vais mettre en œuvre dans mes projets :

.

.

ΔCContributeurs ponctuels

Le projet une affaire d’équipe

Distinguer :

• « noyau dur » de l’équipe projet• équipe projet élargie

Impliquer : • Dés l’amont du projet lors de la réunion de lancement • Régulièrement lors de points d’avancement

Chef de

projet

E

Equipier du projet

18

ΔCEquipe projet

L’organisation du projetLes acteurs

Contributeurs ponctuels

Demandeur

Comité de pilotage du projet

Sponsor

Chef de projet

19

ΔCLe sponsor = Maître d’ouvrage

Exprime son besoin, sa demande ou les valideVeille à la justification économique des options demandéesDétermine les enjeux et les objectifs du projetCo -rédige le Brief projetValide la Fiche projetValide la solution proposéeValide les livrablesVeille à la bonne prise de décision du comité de pilotageValide la plupart des jalons du projet ou participe à leur validationVeille à la prise en compte des intérêts globaux de l’entrepriseClot le projet

20

ΔCLe comite de pilotage

Constitue l’organe de décision de la gestion de projet• Ce n’est pas une instance qui réfléchit aux solutions, mais qui arbitre entre

plusieurs scénarii

Valide la demande de ressources du chef de projet et la composition de l’équipe projet Oriente le projet : décision de lancement, d’abandon, de passage des jalons, choix (stratégique) entre solutions proposéesCompare les objectifs initiaux et les résultats obtenus et décide de la fin du projet

21

ΔCLe Chef de projet = Maître d’œuvre

Garant des objectifs fixés en termes de Qualités, Coût et DélaisPilote le projet conformément à la Fiche Projet Formalise la Fiche projet et le PV de fin de projetPrépare les prises de décisions projet (rédige les fiches scénarios)Sollicite auprès de la hiérarchie les ressource requises pour le projetVeille à l’avancement et met en place des actions correctivesAnime l’équipe projet pour développer et maintenir l’implicationMet en œuvre les action d’accompagnement du changementEst l’interlocuteur privilégié du SponsorRédige et met régulièrement à jour le planning, le plan d’actions et le tableau de bord ( via la fiche projet)Rend compte régulièrement de l’avancement du projet au sponsor et au comité de piltageAnime les réunions de projet composées de membres permanents ou ponctuel du projet.

doc annexe\LE PROFIL DU CHEF DE PROJET.docx22

ΔCLe membre de l’équipe projet

Réalise les tâches qui lui sont confiées

Apporte ses connaissances terrain ou techniques.

Fournit au chef de projet les informations nécessaires au pilotage du projet (Q.C.D.R)

Participe à l’équipe projet dans le cadre des réunions d’avancement régulières

Participe au retour d’expérience sur le projet

23

ΔCL’équipe projet

Organe opérationnel dans la gestion de projet

Elle est constituée d ’acteurs participant, de par leurs compétences métiers, à la réalisation du projet

Le chef de projet appartient à l’équipe qu’il anime. Elle se compose d’équipiers projet représentant des métiers de l’entreprise

Les équipiers dépendent fonctionnellement du Chef de projet

Le but de l’équipe est d’atteindre les objectifs (coût-qualité- délai) du projet en réalisant les tâches nécessaires à sa réussite

3 76 24

ΔC1.2. VIE D’UN PROJET

ΔCLa Méthode

METHODE CPS

CONDUITE de PROJETS de

SYSTEMES

ΔCLe cycle de pilotage de projet :

le modèle P,D,C,A

1/ PLAN : prévoir, se doter d’une référence Les délaisLes coût Les risquesLa performance

2/ DO : réaliser conformément à ce qui a été prévuAppliquer le planRéagir aux opportunités

3/ CHECK : mesurer les résultats obtenusRepérer les écartsFréquence régulièreEtudier les conséquences

4/ ACT: traiter les écartsIdentifier et mettre en œuvre les solutions correctivesPrendre les décisions d’arbitrage

ΔC

ΔCPréparation et suivi du

projetCadrage

Préparation

Exécution et suivi

1. Définir le Projet dans ses grandes lignes (méthode « cadrage CPS)

2. Mettre en place l’Equipe de Management

3. Effectuer les découpages, la planification et la gestion des coût destinées à servir de référence au suivi de projet

4. Lancer les actions permettant le démarrage du projet

5. Analyser périodiquement l’avancement et l’évaluation de tous les sous-ensembles

6. Effecteur les synthèse nécessaire à la maîtrise des objectifs

7. Appliquer, éventuellement, les actions correctives

8. Fin du projet

ΔCVie du projet

ΔCLes Phases

METHODE CPS

CADRAGE PREPARATION SUIVI

ΔC1.3. L’ÉQUILIBRE « TECHNIQUE – COÛTS – DÉLAIS »

ΔCL’équilibre

« Technique – Coûts – Délais »

ΔCL’équilibre

« Technique – Coûts – Délais »

ΔCLes Axes

METHODE CPS

COÛTPLANNINGSYSTEME

ΔC2. CADRAGE DU PROJET

ΔCLe Cadrage

METHODE CPS

CADRAGEPRAGMATIQUE et SYNTHETIQUE

ΔC• La méthode CPS (Cadrage Pragmatique et

Synthétique) est un moyen utile pour :Cadrer dans les grandes lignes un programme ou

un projet avant d’entrer dans les détailsLe Présenter de façon pédagogique et synthétique

à l’aide de 7 planches projetables

• C’est un élément important dans la communication

ΔCMéthode CPS

• De la hauteur de vue• De l’intuition, du bon

sens• L’apport des

expériences passées• Une démarche

« structurée »

CADRAGE

PRAGMATIQUEET

SYNTHETIQUE

ΔCMéthode CPS

1. Le projet2. Les objectifs3. La technique4. Le planning5. Les moyens6. Le management du

projet7. La communication

• Le « Quoi »

• Le « Comment »

• L’Organisation

ΔC1. Le projet

• Nom• Descriptif du besoin : Définition succincte• Contexte : Caractéristiques essentielles• Enjeux : Motifs qui sous-tendent ce projet

ΔC2. Résultats attendus :

Les Objectifs• OBJECTIFS « TECHNIQUES »

Les résultats attendus du projet (à quantifier si possible) Objectifs principaux et secondaires

• OBJECTIFS DE DELAI Date de fin de projet Quelques dates intermédiaires

• OBJECTIFS DE COÛT Le coût « raisonnable » pour réaliser ce projet Quelques variantes possibles

• HIERARCHISATION DE CES OBJECTIFS

ΔCDéfinir le projet

• Why ,• What ?• When ?• Who ?• How Much ?

• Brief projet : doc annexe\2 Brief.doc• Fiche Projet : doc annexe\3 Fiche Projet.ppt

W

ΔCDifférence entre

OBJECTIF et INTENTION

OBJECTIF

• Mesurable• Contrôlable• Objective

Intention

« Pour l’année prochaine, je dois travailler à faire davantage

circuler les informations qui de détiens auprès du reste de mon

équipe »• Pas mesurable• Pas contrôlable• Pas objective

Conflit lors de l’évaluation

C’est une réussite !

C’est un échec!

ΔCTransformer une intention en

objectifINTENTIONS

Déclinez les en tâches quotidiennes

Trouvez des

critères

de mesure

de la réussite

au quotidien

OBJECTIFS

Améliorer la communication au sein de mon équipe

Organiser une réunion destinée à échanger des informationsau sein de l’équipe

Organiser une réunion d’information d’une heure tous les lundis matin

ΔC3. La technique

• La base sur laquelle le projet d’appui(expérience acquise, études de faisabilité, …)

• Les difficultés principales de ce projet

• Les solutions de repli en cas de problème

ΔC4. Le planning

• Les dates clés

• Les grandes phase du planning

• Les points de rendez-vous (JALONS)

ΔCLe projet : un processus

jalonné

……

……

……

……

……

……

….

3J2 J3J1

J1

J2

J5

GO

……

……

……

……

……

J4

GO…

……

……

……

J3

GO

GOGO

Veiller à obtenir le « go » clair de chacun concernant le passage de jalon

ΔCS’appuyer sur un process projet

en phases et jalons

• Phase : Elément de décomposition macro et séquentielle du projet global permettant de mieux

structurer et maîtriser son déroulement• Jalon :

Date clé qui marque une étape importante er irréversible dans l’avancement du projet (date souvent imposée à l’équipe projet)

Passage de phase Validation de livrable

Des décisions d’ordre stratégique sont prises lors du passage d’un jalon On arrête On continu tel que prévu On continu en changeant certains objectifs, en modifiant le déroulement prévu

• Livrable Résultat tangible et produit mesurable et vérifiable du travail

Produit final ou intermédiaire lié au résultat du projet (prototype, rapport) Documents de gestion de projet (fiche projet, planning) doc annexe\5 def jalon.docx

PHASE

Stop

GONo go

JALON

ΔCPlanifier le projet :

Une démarche méthodique en 7 points

1. Déterminer la date de fin de projet et les jalons intermédiaires

2. Identifier les tâches3. Établir l’enchainement des

tâches4. Estimer la durée des tâches

5. Etablir le planning GATT6. Déterminer le chemin critique7. Valider le planning avec

l’équipe et le sponsor

Analyse qualitative

Analyse qualitative

ΔC5. Les moyens

• Les Hommes et FemmesDes spécialistesDes groupes (service, équipe, …)Des sociétés

• Le matérielLes moyens de réalisation et de contrôleLes outillages diversLes locaux

ΔC6. Le management de

projet• Le responsable

• Son pouvoir(ce qu’il peut décider, ce qu’il doit soumettre à une

décision supérieure, de qui il dépend …)

• L’équipe, le Rôle de chacun(responsable technique, financier, experts, …)

• L’organisation de l’équipe

ΔC7. La communication

• Définir les principes de communicationINTERNES (nécessaire à la bonne réalisation du

projet)Entre les membres de l’équipe de ManagementAvec les réalisateurs du projet

EXTERNES (promotion et information)Auprès des clients et utilisateurs directsAuprès de tous ceux qui ont à connaître du projet

ΔCCommuniquer : Sponsor / Chef de

projetLaisse un T.R.A.C.E

• Transparence : pas de surprise• Régularité : être informé régulièremenr

(attention à l’effet tunnel)• Anticipation : ne pas mettre face au fait

accompli• Clarté : disposer d’une information synthétique• Exploration : trouver des solutions si problèmes

ou dérives

ΔCMa synthèse de la

séquenceLes idées que je retiens :


.

.

ΔCDes « Best Practices » à mettre en

oeuvre

.

.

.

.

.

.

.

.

.

ΔC2ème jour

ΔC3. LES DÉCOUPAGES

ΔCRôle des découpages

• La compréhension et la manipulation d’un ensemble complexe par la détermination de sous-ensemble de moindre complexité

• Classer et hiérarchiser• Essayer de ne rien oublier

Permettre un suivi efficace du projet lors de son exécution grâce à l’utilisation de ses structures

ΔCCritères de découpage

• On peut découper suivant de nombreux critères : Fonctionnalités (mesurer, asservir) Sous-ensemble physiques (Boitier A, boitier B) Responsabilités industrielles(Sous-traitant X, Sous-traitant Y) Types de tâches (Etude, réalisation) Spécialités Techniques (Mécanique, logiciel) Ressources (Ingénieurs, techniciens, outillage) Coûts (devis 1, achat K, Sous-traitance X) Maintenance (éléments échangeable, ordre du démontage) Documentation (Spécifications, Dossier, Procédures)

Il faut se limiter a quelques découpages « pratiques » et essayer de calquer

l’organisation industrielle sur les découpage physique.

ΔCLes découpages importants

1. Architecture système : Découpage matériel - Product Breakdown Structure =

PBS

2. Organigramme des tâches du projet : Work Breakdown Structure = WBS

3. Organisation industrielle Organization Breakdown Structure = OBS

4. Organigramme des ressources Ressources Breakdown Structure = RBS

ΔC

ΔC

ΔC

ΔC

ΔC4. PLANIFICATION

ΔC4.1 ASPECTS TECHNIQUES

ΔCSystèmes de

représentation• PERT : (Program Evaluation and Review Technic)

Représentation axée sur la logique d’enchaînement des tâches

• GANTT :Représentation des tâches sur le calendrier

• MILESTONES :Représentation des évènements (jalons) axée sur le

calendrier

ΔCPERT : Représentation Normale

ΔCPERT : Représentation Normale

ΔCPERT : Définitions

• Tâches : Travail ou Fonction élémentaire ayant un début et une fin

• Nœud : Point logique de rassemblement de tâches

• Conditions d’entrée d’une tâche : Réalisation de toutes les conditions appliquées au nœud où débute la tâche (Fin des tâches précédentes)

• Maille : Suite de tâches entre 2 nœuds considérés

• Date « au plus tôt » Date la plus « en avance » possible qui permet de débuter les tâches suivantes en respectant toutes leurs conditions de démarrage

• Chemin critique : trajet constitué des mailles de durée les plus longues permettant de satisfaire toutes les conditions de réalisation de toutes les tâches pour atteindre l’objectif final « au plus tôt »

• Date « au plus tard » : date la plus tardive possible qui permet de démarrer les tâches suivantes sans faire reculer le délai final défini par le chemin critique

ΔCRéalisation d’un planning PERT

Dessiner l’enchainement

des tâches

Affecter à chaque

tâche une

durée

Calculer pour chaque

moment la date au plus

tôt en progressant

dans le sens du temps et en

tenant compte de toutes les contraintes

Repartir de la date finale et calculer pour chaque nœud la « date au

plus tard » en remontant le

temps

Définir le chemin

critique : trajet pour

lequel la date au plus tard est égale à la date au plus

tôt

Définir pour

toutes les tâches « non

critiques » les marges de temps

Les étapes 3 à 6 seront calculées automatiquement par un logiciel de gestion de projet

ΔCCalcul appliqué au réseau

précédent• Pour simplifier le graphique, on prendra pour chaque

tâche une durée égale à son numéro.• Cette durée peut être représentée en heures, jours,

semaines, mois.• Il suffit que l’unité soit la même pour toutes les tâches• Le calcul se en T0 + n ; T0 étant le point de départ du

graphe• On affecte à chaque nœud une étiquette dans laquelle

on inscrira : Date au plus tôt / Date au plus tard

ΔCPERT : Calcul de la date

« Au plus tôt »

ΔCPERT : Chemin Critique

ΔCPERT : Calcul de la date

« Au plus tard »

ΔCLes marges

• Chaque tâche de graphe est affectée de 5 paramètre temporels :La date de début « au plus tôt »La date de début « au plus tard »La durée de la tâcheLa date de fin « au plus tôt »La date de fin « au plus tard »

• Ces paramètres vont permettre de définir les marges

ΔCPERT : Définition des

marges

ΔCDéfinitions des marges

• Marge Totale : Cette marge correspond à la

durée dont une tâche peut être prolongée ou retardée sans augmenter la durée du projet

Quand cette marge s’annule la tâche devient critique

• Marge Libre: Cette marge correspond à la

durée dont une tâche peut être prolongée ou retardée sans déplacer aucune autre tâche du projet

C’est la réserve de sécurité attachée à la tâche

• Marge Certaine : Cette marge

correspond à l’écart de temps entre la fin d’une tâche débutée « au plus tard » et le besoin « au plus tôt » des tâches suivantes

Cette marge n’est pas nécessaire et n’est pas utilisée

ΔCPERT : Exercice

Tâches Durées Antécédents Suivants

A 2 DEBUT B,F

B 2 A G

C 6 DEBUT G

D 1 DEBUT E,H

E 2 D G

F 8 A K,M

G 3 B,C,E I,J

H 10 D K,M

I 7 G K,M

J 11 G L

K 3 F,H,I L

L 8 J,K FIN

M 10 F,H,I FIN

On désir planifier un projet comprenant 13 tâches repérées 1 à 13 avec la logique suivante :

A Faire :1. Tracer le planning PERT2. Calculer les dates « au plus

tôt » et les dates « au plus tard »

3. Tracer le chemin critiques4. Déterminer pour chaque

tâches la valeur des marges : totale, libre

ΔCPERT : Tracé et calcul des

dates

ΔCPERT : Calcul des Marges

TachesDébut

DuréeFin Marge Criticité

Au + tôt Au + tard Au + tôt Au + tard Totale Libre Critique Subcritique

A 0 0 2 2 4 2 0

B 2 4 2 6 6 2 2

C 0 0 6 6 6 0 0 X

D 0 0 1 1 4 3 0

E 1 4 2 6 6 3 3

F 2 4 8 16 17 7 6

G 6 6 3 9 9 0 0 X

H 1 4 10 16 17 6 5

I 9 9 7 16 17 1 0 X

J 9 9 11 20 20 0 0 X

K 16 17 3 20 20 1 1 X

L 20 20 8 28 28 0 0 X

M 16 17 10 28 28 2 2 X

ΔCReprésentation du

GANTTTracé correspondant à l’exercice précédent

ΔCReprésentation Réseau

Tracé correspondant à l’exercice précédent

ΔCReprésentation « Milestones »

ΔCConclusion

1. Le PERT reste le meilleur outil de réflexion préalable pour mener un projet car il oblige à se poser pour chaque tâche les questions essentielles à savoir :

Quelles sont les conditions pour que la tâche puisse débuter ? (Amont) Qu’est ce que cette tâche permet de faire ? (Aval)

2. Le PERT peut se dessiner de façon très simple à l’aide de traits sur un support permettant le travail en équipe, par exemple un tableau

3. Il est facile de calculer les durées pour chaque nœud en se limitant aux « dates au plus court », ce qui permet immédiatement d’avoir une idée globale de la faisabilité et de modifier les logiques au fil de la réflexion

4. Quand on a une bonne idée du planning on peut alors utiliser un logiciel de Gestion de projet qui permettra la représentation sous forme de PERT (réseau) et GANTT

ΔCPlanification initiale

1. Découper le projet en phase2. Découper le phases en Tâches3. Définir la logique d’enchaînement des tâches

LE PERT

4. Analyser les résultats du PERT : Délai final Chemin critique Marges

5. Optimiser le planning : En changeant certains enchaînement logiques En modifiant la durée de certaines tâches (évolution des moyens)

6. Editer le planning sous une forme temporelle, claire et bien adaptée au divers utilisateurs :

GANTT (avec niveau de détail adapté en fonction du besoins) Planning synthétique : Dates essentielles, Evènements majeurs

ΔC4.2 ASPECT PSYCHOLOGIQUES

ΔCAspect psychologique du

planning1. L’existence et le suivi du planning• Le planning donne un cadre de travail :

Des tâches à réaliser Un cheminement logique Des objectifs à atteindre Une vision d’avenir

• Plus qu’un moyen de suivi, c’est le fil conducteur du projet

• Il permet à tous les participants au projet de se situer dans un travail commun et une perspective globale

• C’est la matérialisation de l’avancement, donc du mouvement et de l’aspect dynamique du projet

• Un planning « intelligent » et bien géré est un facteur important de motivation des équipes

2. Les délais

• Des délais trop longs ont un effet démotivant : « On a le temps d’y penser » « J’aurais changé de boulot avant d’y

arriver »

• Des délais trop courts ont aussi un effet démotivant: « C’est stupide, on y arrivera jamais » « On est déjà en retard avant de

commencer, alors, un peu plus ou un peu moins ! »

• L’objectif doit être « tenable », mais doit aussi être un « challenge », demander un effort évidant

ΔCAspect psychologique du

planning

3. La tenue des délais

• Ne pas oublier que l’homme s’intéresse en priorité au court terme. Il faut donc définir de nombreux jalons qui donnent des objectifs intermédiaires

• Pour que l’objectif de délai final puisse être tenu, il faut « se donner du mou ». Une bonne méthode consiste à minimiser la durée des tâches initiales et à

maximiser la durée des tâches finales afin de pouvoir éventuellement réduire ces dernières

• Ne jamais accepter de glissement de délai sans réagir, même si les retards sont justifiés Il faut toujours rechercher des solutions pour rattraper les retards. C’es la seul attitude qui peut sensibiliser les acteurs du projet à l’importance de la

tenue des délais

• Une succession de glissement de délais enlève toute crédibilité au planning qui devient rapidement « lettre morte »

ΔC5. LES TÂCHES, LES RESSOURCES ET LES COÛTS

ΔC5.1 CARACTÉRISATION ET RÉPARTITION DES TÂCHES

ΔCLes questions à se poser pour

définir une tâche• Pour définir chaque tâche, on se posera les questions

classiques utilisées pour résoudre un problème• Ces question ont été énoncées par QUINTILIEN au 1er siècle

après J.C. et sont connues sous le nom de « loi de Quintilien »

Qui ?Quoi ?

Quand ?Où?

Combien ?Comment ?

ΔC• Ces questions appliquées à la description des

tâches du Projet se traduiront par 7 réponses qu’on pourra matérialiser par les initiales « TRIEDRE » qui rappelleront l’équilibre « Technique – Coûts – Délais »

Technique

CoûtDélai

ΔCLes ressources

Définition des ressources

• Le personnel : On définira pour chaque catégorie

de personne le taux horaire et la disponibilité de la ressources (quantité de temps de travail par unité de temps calendaire)

• Les moyens : On définira le nombre de moyens

disponibles en même temps

• Les achats extérieurs: On définira le taux à appliquer au

pris d’achat brut

Affectation des ressources

• Le personnel : On définira pour chaque catégorie

de personnel le nombre d’heures nécessaire à la réalisation de la tâche (Charge fixée) ou la charge par unité de temps (Taux fixé)

• Les moyens : On définira le nombre de moyens

nécessaire à la réalisation de la tâches

• Les achats extérieurs : On définira la valeur brute de

l’achat

ΔCLe coût : les éléments de devis

1. Les heures : D’études De réalisation De contrôle De management D’utilisation de moyens lourds (pot vibrant,…)

2. Les approvisionnements Sous-contrats Sous-traitances diverses Achats de composants Achats d’équipement (outillages, appareils de mesure, …) Locations de moyens (systèmes de tests spécifiques,…)

ΔCRépartition des tâches

ΔCLots de travaux

ΔCDécoupages, tâches et

plannings

ΔC5.2 NIVELLEMENT DES RESSOURCES

ΔCPlanification et nivellement des

ressources

La planification

• Elle consite à définir l’enchaînement des tâches les unes par rapport aux autres et à placer celles-ci en fonction du calendrier pour définir les instants où ces tâches pourront être réalisées

• Il y a 2 types de contraintes à prendre en compte : Les contraintes logiques

d’enchaînement Les contraintes de disponibilité des

ressources

Méthode préconisée1. Etablir la liste des Ressources et la

disponibilité de chaque ressource2. Tracer le PERT sans prendre en

compte les contraintes de disponibilité des ressources : Etablir le PERT à ressources infinies (ceci

donnera le délai minimum possible avec le maximum de parallélisme)

3. Affecter les ressources nécessaires à chaque tâches

4. Effectuer le Nivellement des ressources, c’est-à-dire reculer certaines tâches afin que les ressources (personnel ou matériel) soient disponibles : les pointes de surcharge seront alors lissées

ΔCExercice : Planification et

nivellement des ressources

ΔCRessources Infinies :

PERT

ΔCRessources Infinies :

GANTT

ΔCCas 2 Ing 3 Tech :

Surcharge Ingénieurs

ΔCCas 2 Ing + 3 Tech :

Charge Techniciens Suffisante


Nivellement automatique


Nivellement automatique


Nivellement Manuel solution 1


Nivellement Manuel solution 2

ΔCConclusion

• Le nivellement automatique effectué par une simple commande donnée au logiciel de Gestion de Projet permet d’avoir rapidement une première solutions assurant la faisabilité du projet.

• Le logiciel assure alors la faisabilité de toutes les tâches en considérant toutes les ressources

• L’importance de cette optimisation ne permet pas au logiciel de prendre en compte toutes les solutions possibles, ce qui entraînerait un temps de calcul gigantesque. C’est pourquoi, il est parfois possible de trouver manuellement des solutions ponctuelles plus optimisées

ΔC6. MANAGEMENT DU PROJET

ΔC6.1 STRUCTURES DE MANAGEMENT DE PROJET

ΔCCritères d’organisation d’un

projet de développement1. Maîtriser Technique / Coûts / Délais

Pouvoir décider et contrôler Maîtriser les coûts

2. Pouvoir motiver Structure permettant

La délégation Une bonne communication L’intérêt du travail

3. Bien maîtriser la technique Participer à la conception initiale Spécifier les sous-ensemble et les sous-traiter Pouvoir connaître le produit

4. Maîtriser toute la technique Equipe pluridisciplinaire

5. Assurer la qualité Personnel motivé Méthode rigoureuse mais souple Pérennité de l’équipe

6. Etre objectif Ne pas être juge et partie

7. Pouvoir communiquer facilement Equipe de management rassemblée en un même lieu

ΔCProblème à résoudre : Assurer

la motivation

• Une structure permettant cette motivation

• Un chef de projet conscient de l’importance des facteurs psychologiques sur la motivation de son équipe et des réalisateurs du projet

• Des hommes (membre de l’équipe de management et réalisateurs du projet) intéressés par le travail qui leur est confié dans le cadre du projet

ΔCStructure de management de

projet1. Coordination interne

Le responsable de projet fait partie d’un des services réalisateurs du projet (souvent le plus impliqué dans le projet)

Il coordonne les autres services par l’intermédiaire de correspondants qui lui sont désignés

2. Coordination fonctionnelle Le chef de projet est placé sous

l’autorité de la Direction Générale, ce qui lui donne un pouvoir supérieur à celui du coordinateur interne

Il coordonne les services impliqués dans le projet par l’intermédiaire des correspondants qui lui sont désignés

1. Structure matricielle Le chef de projet a autorité sur

les correspondants nommés dans chaque service

Ces correspondants restent attachés à leur service d’origine qui se situe dans une position de fournisseur de personnel vis-à-vis des chefs de projet

2. Structure « Equipe Autonome » Les spécialistes sont détachés

de leur service et mutés temporairement dans une équipe spécifique sous l’autorité du chef de projet dont ils dépendent hiérarchiquement

ΔCCoordinations

Interne

Fonctionnelle

ΔCStructures

Matricielle

Equipe Autonome

ΔCRelation Client -

fournisseur

ΔCMETHODE DE TRAVAIL

METHODE CPS

Contractualisation de ParticipationSpécifique

ΔC6.2 LE CHEF DE PROJET

ΔCLe responsable

METHODE CPS

CHEF de Projet Spécifique

ΔCLes Tâches du Manager

1.Organiser

2.Animer

3.Motiver

4.Communiquer

5.Faire Faire6.Gérer

7.Analyser

8. Décider

9.Prévoir

ΔCLes tâches du Chef de Projet

METHODE CPS

Communiquer PrévoirSavoir faire-faire

ΔCLe métrageVotre vision partagée des compétences clés du Chef de ProjetConsignes :•Choisir ensemble et se mettre d’accord sur 3 compétences clés •Sur le métrage au sol évaluer de 1 à 7 votre niveau actuel de chaque compétence

•Choisir une compétence à développer

30’

ΔCLes qualités du chef de

projet• Qualités personnelles :

Persévérant, volontaire, combatif Décideur Réaliste, pragmatique Créatif, Compétent en Management Suffisamment compétent en

technique pour comprendre les problèmes

• Qualités humaines : Juste, non laxiste, sachant dire non Disponible Clair, consistant (attitude

cohérente) Attentif aux autres

• Qualités de manager : Animateur Sachant motiver Organisateur Sachant déléguer et faire

confiance Ayant de l’intuition et un bon

esprit de synthèse Sachant contrôler

• Qualité de communication : Apte au dialogue, à l’écoute Sachant s’exprimer clairement Négociateur

ΔCLes qualités du chef de projet

METHODE CPS

CharismePsychologieSachant motiver

ΔC6.3 L’ÉQUIPE DE PROJET

ΔCL’équipe de projet

• Complémentarité de spécialités: Les techniques Les gestionnaires Les qualiticiens

• Complémentarité des expériences: Débutants Chevronnés

• Complémentarité des caractères Optimistes Sereins Pessimistes

• Complémentarité des personnalités: Intuitifs Cartésiens Esprit de synthèse perfectionnistes

Le chef de projet n’a sans doute pas toutes les qualités nécessaires pour assurer un parfait management de projet.

C’est grâce à l’association des compétences des personnalités du Chef de projet er de ses équipiers que l’EQUIPE possède l’ensemble des qualités requises pour assurer ce Management

ΔCL’équipe

METHODE CPS

ComplémentaritéParticipationSolidarité

ΔCEquipe de management d’un

grand projet

ΔCEquipe de management d’un

petit projet

Chef de Projet

Responsable Etudes

Responsable Fabrication

Responsable Intégration

Responsable Commercial

Responsable Qualité

ΔCL’équipe Projet

Conditions préalables au bon fonctionnement de l’équipe

• Accord du chef de projet sur le choix des membres de l’équipe

• Intérêt de l’équipier pour le projet

• Pas d’animosité évidente entre 2 membres de l’équipe

• Temps minimal de chaque équipier sur le projet (> 30 %)

• Unité de lieu afin de facilité les rencontres Connaissance mutuelle et

échanges informels des informations

Méthode de travail

• Le chef de projet devra obtenir un consensus sur les méthodes de travail de l’équipe : Les responsabilités de chacun Les principes de communication

internes et externes Les modes d’élaboration des

décisions Les méthodes de travail :

Réunions : type, périodicité Documents : types, émission,

approbation, diffusion les normes internes L’utilisation des outils informatiques

de bureautique et de gestion de projet

ΔC6.4 MODES DE COORDINATION DU PROJET

ΔCModes de coordination

Ajustement mutuel

Supervision directe

Standardisation des procédés

Standardisation des résultats

Standardisation des

qualifications

ΔC

ΔCMode de coordination du projet

ΔC8.ANALYSE DE RISQUES

ΔCRisque projet : définition

Un risque est un événementsusceptible de se produire etdont l’avènement seraitpréjudiciable à la réalisation desobjectifs du projet, jusqu’à lemettre en péril

Exemples de risques projet : Technologie non éprouvée Manque d’expertise Fiabilité du fournisseur Disponibilité d’un équipement de test Faible motivation des membres de l’équipe Demandeur peu impliqué…

Rien ne peut

m’arriver!

144

ΔCLe cycle de management des risques

IDENTIFICATION

SUIVI

TRAITEMENT

EVALUATION

145

ΔCIdentifier les risques

SUIVI

TRAITEMENT

EVALUATION

IDENTIFICATION

Se fait de manière collective : tous les participants ou futurs participants du projet :

• Lors d’une réunion de travail, d’un travail en groupe spécifique• Lors des revues de projet, réunions d’avancement

Méthode d’animation :• Brainstorming• A partir de check lists existantes (Elles sont enrichies au fur et à mesure de l’activité, grâce au mécanisme de capitalisation de l’expérience)

Les questions à se poser ou à poser :• Quels sont les difficultés prévisibles, les « tuiles » éventuelles, les points sur lesquels nous devons porter une attention particulière ?• Qu’est-ce qui est particulièrement risqué sur cette affaire, que nous n’avons pas l’habitude de gérer ?

(Faire participer un candide (regard extérieur au projet))Ne pas tomber dans

lecatastrophisme

1 146

ΔCEvaluer les risques

SUIVI

TRAITEMENT

EVALUATION

IDENTIFICATION

Concentrer son énergie sur les risques les plus importants

Un risque peut être caractérisé par 2 variables :

• Sa gravité : importance du dommage (incidence sur les coûts, délais, qualité)• Sa probabilité de se déclencher

Plume ou enclume …qu’est ce qui est le plus

critique?

147

ΔCTraiter les risques

SUIVI

TRAITEMENT

EVALUATION

IDENTIFICATION

protection : on se protège à l’avance pourque l’impact devienne faible ou d’un niveauacceptablesecours : on prévoit de réagir vite en casd’apparition du risque

Action sur les causes : c’est de la prévention.On cherche à limiter la probabilité d’apparition de lacause, on fait en sorte que le risque ait une faibleprobabilité d’apparition.

Action de protectionou de secours

Action de préventionZone de risqueacceptable

( action sur les effets)

( action sur les causes)

Probabilité

Gravité

148

ΔCLes risques

• Un projet ayant par nature un caractère novateur présente évidemment des risques

• A la fin de la phase de Préparation, on analysera les risques qui paraissent les plus importants. En effet, souvent, les plus grands risques sont ceux qu’on n’imagine même

pas. Encore faut-il au moins s’occuper de ceux qu’on peut imaginer avec une vision réaliste des choses (ni trop pessimiste, ni trop optimiste)

• La méthode « ARPEGE » a été définie par l’auteur pour permettre d’effectuer cette analyse de façon simple et pragmatique afin de supprimer les risques inacceptables

• Auparavant, il est nécessaire d’étudier la théorie du Risque et de voir comment on peut agir sur les paramètres qui caractérisent un risque aussi bien dans une étude de Sécurité que dans le cadre d’un projet.

ΔC8.1 THÉORIE DU RISQUE

ΔC• Un risque est un évènement redouté qui peut être défini par

deux paramètres : La gravité G de l’effet produit par cet évènement La probabilité P pour que cet évènement se produise

• Le produit PxG est caractéristique de l’importance du risque Pour PG = Cste on pourra avoir

Un évènement très grave très rarement Un évènement grave rarement Un évènement peu grave assez courant

ΔC• L’utilisation d’échelles logarithmiques permet de représenter les risques

sous forme d’une famille de droite R = PG = cste

• On trouvera ci-après une utilisation de ce diagramme pour les études de sécurité des Systèmes et l’application aux exigences de sécurité des organes vitaux d’un avion, par exemple un pilote automatique.

• Dans un but de simplification on utilise des paliers d’acceptabilités du risque pour plusieurs zones de probabilité

• On généralisera cette présentation à l’étude de tout type de risque

ΔCDiagramme des risques d’un

système Aéronautique

ΔCRisques de pannes acceptables pour un

pilote automatique d’avion de transport civil

ΔC

ΔC• Chaque risque est identifié par une cause (plus ou moins

probable)• Cette cause donne lieu à un effet (plus ou moins acceptable)• Pour chaque type de risque un graphique Gravité = f

(Probabilité) permet de définir une zone de risque acceptable et une zone de risque inacceptable.

• Si le risque est inacceptable, il faut : Soit définir une action préventive qui aura pour objet de diminuer

la probabilité du risque Soit définir une action de secours qui aura pour objet de lutter

contre l’effet du risque après détection de celui-ci• Exemple : Pour diminuer le risque d’incendie dans un

bâtiment, on peut : Utiliser des matériaux ininflammables (préventif) Place des détecteurs de fumée et déclencher un arrosage

automatique (secours)

ΔC8.2 MÉTHODE « ARPÈGE »

ΔCAnalyse des risques d’un projet par estimation de gravité et de

probabilité

• Afin de permettre un classement simple des risques, ceux-ci sont qualifiés en gravité et en probabilité à l’aide de 4 qualification : « très faible, Faible, Grand, Très grand »

• Chaque qualificatif correspond à une zone codée en puissance de 2 soit 20, 21, 22, 23 c’est-à-dire 1, 2, 4, 8

• Le risque correspond au produit PG. Les diagonales descendantes du tableau représentent des zones à risque constant.

• On peut définir 2 types de Projets: Les projets à risques faibles : PG maxi = 4 Les projets à risques moyens : PG maxi = 8

La méthode ARPEGE répond aux objectifs suivants :• Être très simple• Transformer des risques qualificatifs en valeurs pondérées• Permettre l’acceptation ou non de chaque risque par un critère simple• En cas de risque inacceptable, définir une solution préventive ou de secours ramenant le risque

au seuil d’acceptation

ΔCProjet à risques faibles

ΔCProjet à risques moyens

ΔCPrincipe de la

méthode ARPEGE 1/3• Travail en équipe

L’analyse de risque sera effectuées à la fin de la phase de préparation, c’est-à-dire lorsque le projet aura bien été construit par l’équipe de management

Le but de cette analyse ne sera pas de lister une grande quantité de risques potentiels, ce qui aurait un caractère démotivant, mais de considérer uniquement les risques importants.

Par risque important on considèrera tout risque dont l’effet peut être considéré comme grave ou très grave ou dont la probabilité semble grande ou très grande. On imagine tout de suite l’aspect « subjectif » de ces qualificatifs. Aussi, afin d’assurer cette analyse de façon satisfaisante, on travaillera en équipe

• L’analyse en équipe permettra: D’avoir suffisamment d’idées De rejeter immédiatement les idées minoritaires De pondérer les optimistes et les pessimiste (en prenant la moyenne des avis) D’imaginer plus facilement des solutions « préventives » ou « de secours » D’impliquer tous les membres de l’équipe dans la démarche « risque s»

ΔCPrincipe de la

méthode ARPEGE 2/3• Champ des risques analysés

Le succès d’un projet ne peut être assuré que si toutes ses composantes sont bien prise en compte. L’analyse de risque permettra d’effectuer une revue générale du projet en mettant le doigt sur les ponts faibles qui seront des causes de risque pour le projet.

Il faudra éviter le travers habituel qui consiste à ne considérer que la technique (ce qui est le moins dérangeant)

On devra considérer les aspects suivants (liste non limitative): Techniques : principes nouveaux, réalisation difficile, performances très grande objectifs

flous, interfaces complexes, Financiers : budget insuffisant, contrats ambigus ou très contraignants Délais : difficiles à contrôler, trop courts Moyens insuffisants ou inadaptés :

Personnel (nombre, qualification, disponibilité, motivation) Outillage (qualité, quantité) Locaux, …

Organisation : mal adaptée, conflictuelle Chef de projet : disponibilité insuffisante, délégation de pouvoir insuffisante, Equipe : disponibilité insuffisante, incompatibilités de caractères

ΔCPrincipe de la

méthode ARPEGE 3/3• Méthode d’analyse

1. Définir si le projet est de type « risque faible » ou « risque moyen »2. Lister les risques importants en définissant leurs causes et leurs effets (on

retiendra uniquement ceux pour lesquels la gravité ou la probabilité d’existence est estimée grande ou très grande)

3. Estimer la probabilité d’occurrence des risques et la gravité de leurs effets (très faible, faible , grande, très grande)

4. Si PxG est supérieur à 4 (risque faible) ou à 8 (risque moyen), il faut trouver des solutions pour réduire le risque par prévention ou par secours

ΔCFiche de risque

ΔCExemple 1 : Risque sur délais

avec solution préventive

ΔCExemple 2 : risque technique

avec solution de secours

ΔC9. SUIVI DU PROJET

ΔCLes moyens de suivi

• Le suivi est la phase la plus difficile du projet• Ce suivi ne sera efficace que si tous les moyens permettant le

contrôle ont été mis en place dans la phase de préparation : Structure d’organisation du projet Organigramme des tâches Définition claire des responsabilités Contractualisation des travaux en terme de fournitures techniques,

délais et devis (ou prix) Création de jalon de contrôle Mise en place des méthode et des moyens permettant d’assurer un

contrôle technique efficace Equipe de Management compétente et motivée …

ΔCLe suivi de l’avancement

METHODE CPS

ContrôlePériodique etSystématique

ΔC9.1 SUIVI TECHNIQUE

ΔCLes moyens de suivi :

Technique

• Rapports d’avancement périodique• Les réunions d’avancement• l’analyse des documents

techniques• Les synthèses• Le franchissement des jalons de

synthèse• Les constats de réalisation• Les essais de validation• Les essais de recette• Les essais de qualification

Qualité• Le plan qualité• Les rapports périodique d’application

du plan qualité• Les réunion d’avancement « qualité »• Le contrôle du respect des

procédures• Le contrôle de cohérence entre les

documents• La vérification de la traçabilité• La participation aux essais de recette

et de qualification• Les revues• Les audits• Les expertises

ΔC9.2 SUIVI DES DÉLAIS

ΔCModes de contrôle du

temps• Le contrôle du temps d’effectue différemment suivant que l’on

maîtrise ou non les moyens de réalisation des tâches considérées• Pour un petit projet dont on maîtrise les moyens on gèrera par les

tâches en utilisant toutes les possibilités offertes par le logiciel de gestion de projet, en particulier par la re-planification des tâches après estimation du « reste à faire »

• Pour un grand projet dans lequel beaucoup de travaux sont sous traités, on gèrera davantage par les dates (date de fourniture de livrable sous dorme de documents ou de matériels)

• Dans ce cas c’est chaque sous traitant qui gèrera son propre planning de détail. L’association des différents plannings de détail pour en faire « le grand planning de l’affaire » est totalement inapplicable dès que le projet comporte quelques risques et n’est plus qu’un argument de vente pour vendeurs de logiciels. Il ne faut surtout pas se perdre dans le détail des tâches dont la responsabilité a été déléguée.

ΔC1. Contrôle

1. Effectuer un contrôle périodique de l’avancement des travaux :

1. Examens des plannings et estimation du pourcentages d’avancement des tâches

2. Contrôle du passage des jalons

2. Ajustements1. Définir les mesures aptes à

permettre un redressement de la situation en cas de constat de dérive des délais

1. Modification de la logique d’enchainement des tâches

2. Renforcement de moyens humaines ou matériels

3. Re-motivation des participants

• 3. Estimation de l’avenir Compte tenu de la

situation observée et des mesures correctives envisagées, effectuer périodiquement l’estimation des délais les plus probables en particulier le délai final du projet

ΔCJalons de synthèse

ΔCMaîtrise des délais :

Boucle de contrôle et d’ajustement

ΔCAvancement des tâches

ΔCRe-planification d’une

tâche

ΔCProjection des délais par

méthode globale

ΔC9.3 SUIVI DES COÛTS

ΔCComptabilité analytique

• La comptabilité analytique permet de suivre les dépenses au fur et à mesure en ventilant celles-ci en fonction de leur objet afin de permettre le suivi détaillé des dépenses et la comparaison de celles-ci avec les prévisions initiales

• Il est nécessaire de prévoir des « unités d’observation » dans lesquelles seront ventilées les différentes dépenses en fonction de leur imputation

• Les heures et les approvisionnements seront valorisés à leur prix de revient

• On devra définir un nombre d’unités d’observation suffisamment grand pour permettre une analyse fine des coûts (en fonction des tâches et des réalisateurs), mais suffisamment limité pour être exploitable et correctement utilisé (sans erreurs d’imputation)

ΔCCourbe en « S »

ΔCAnalyse périodique des coûts :

les courbes en « S » 1/3• Les courbes en « S » permettent de suivre l’évolution des coûts.• La courbe initiale (1) est établie à partir du devis. C’est la courbe cumulée

des dépenses en fonction du temps.• Elle a généralement une forme de « S » dur à la montée en puissance

initiale et à la diminution progressive des charges en fin de projet

• A l’instant d’observation J, cette courbe indique le Coût Budgétaire du Travail Prévu (CBTR)

• Au même instant, la somme des comptes analytiques donne le Coût Réel du Travail Effectué (CRTE)

• Ces 2 valeurs ne sont comparables que si le travail effectué correspond au travail prévu, ce qui n’est pratiquement jamais le cas. On est amené à définir le Coûts Budgété du Travail Effectué (CBTE), afin de prendre en compte l’avancement réel du projet


les courbes en « S » 2/3

• Le CBTE peut être déterminé par addition du CBTE de chaque tâche

• Ceci n’est possible que pour les projets ayant une bonne « lisibilité »

• Ce n’est pas toujours le cas, en particulier les travaux sous traités représentent une grand partie des tâches à réaliser. Dans ce cas, on pourra définir le CBTE à partir du retard global estimé à l’instant considéré : le CBTE à l’instant J étant égal au CBTP à l’instant R


les courbes en « S » 3/3

• Les courbes en « S »L’analyse périodique de l’évolution des coûts

permet de tracer :La courbe du CRTE (2)La courbe du CBTE (3)

L’extrapolation de ces courbes permet de prévoir :Le coût final prévisionnelLa date finale prévisionnelle

ΔCPiloter le projet

1- Suivre les livrables

4- Mettre à jour le planning

2-Mettre à jour le Budget

3-Mettre à jour les risques

P

D

A

C

186

ΔCPiloter le projet et contrôler l’avancement (maîtriser l’objectif du projet)

Anticiper les dérives, extrapoler le délai et le budget à fin de projet

=> 3 types d’avancement …

Organigramme des tâches

Planning

Budget

Avancement physique

Maîtrise des coûts

internes

Niveau de planning

Maîtrise des délais

Maîtrise de l’avancement

Maîtrise des coûtsMaîtrise des

coûts externes 187

ΔCLes 3 types d’avancement

L ’avancement délai = durée écoulée entre la date de début réel et la date de mise à jour/ durée total prévue

L’avancement coût = dépenses engagés / dépenses totales prévues

L’avancement physique = travail réalisé / travail total prévu

188

ΔCDes réunions d’équipe : suivi & communication

Kick -off

Réunion de clôture

Réunions d’avancement

résolution de problèmes concertation, validation prise de décision crise

Réunions rituelles

Réunions ponctuelles

189

ΔCCommuniquer avec le comité de Pilotage

appréhender2 dimensions à

Informer Faire décider

Comité de pilotage =

Comité de décision

Le but du COPIL : aider le projet à réussir

190

ΔCPlan d’intervention type au Comité de Pilotage

Rappel : présentation succincte du projet (rappel de ses caractéristique majeures : durée, délais, budget)

Situation à date : présentation du stade d’avancement du projet (planning, charge, investissement)

Problématique à résoudre : présentation des points à traiter (décision, problèmes, thème, etc …) et des informations pour aider la décision

Reformulation : décision et plan d’action

Prochaine échéance majeure4

Le rôle du chef de projet est d’aider le comité de pilotage a

prendre des décisions

94191

ΔC192

Les modifications et tableaux de bord

Les changements font inévitablement partie de la vie d’un

projet. Vous devez les gérer avec efficacité sinon vous perdrez

rapidement de vue le objectifs et le contenu du projet et

finirez par ne plus le maîtriser

ΔC193

Contrôler le changement

Risques Opportunités

Problèmes

Modification

Cela a lieuCela

n’a pas lieu

Cela n’a pas

lieu

Ce qui pourrait avoir lieu

Ce qui a eu lieu

Ce qui doit être changer pour que le projet reste viable

Résolus au sein du

projet défini

Autres évènements

ΔC194

Contrôler le changement

Il ne peut y avoir « modification » que s’il y a un standard convenu ou « référence » de base. Cette référence apparait dans la définition du projet, elle inclut :

les bénéfices attendus du projetLe contenu de travail et le détail des livrablesLe planning du projet et les dates jalons intermédiairesLe coût du projet

Le contrôle des modifications, c’est le processus à travers lequel les changements apportés au projet (aux coût, au planning, au contenu du projet ou aux bénéfices attendus) sont introduits et évalués avant d’être adoptés au rejetés

La tenue des tableaux de Bord est indispensable à la bonne gestion du projet:

La fiche projet Le planning Le budget Le journal de bord des modifications

ΔC195

Le processus du contrôle des modifications

Les changements ont tendance à mener le projet au chaos. Il est donc conseillé d’adopter une démarche formelle pour évaluer et autoriser les changement dés le début. Notez la modification dans le journal de bordEvaluez son impact sur le projet et sur tous les projets interdépendantsSi cela est du ressort du chef de projet, rejetez ou acceptez Si cela n’est pas du ressort du chef de projet, référez-vous à la décision du comité de pilotage.

La proposition de changement peut-être : acceptée et mise en œuvre Acceptée sous réserve et ou mise en œuvre plus tard Rejetée (avec ou sans recommandation)

Une fois la décision prise, le chef de projet doit :Obtenir les fond supplémentairesConsigner le résultat dans le journal de bord des modificationsMettre à jour l’ensemble des tableaux de bordInformer du changement toutes les parties intéressées

ΔCMa synthèse de la séquence

Les idées que je retiens :


.

.

196

ΔC197

La gestion du changement

ΔCPrendre en compte la dimension du changement dans le projet

2 types d’acteurs dans un projet

Les acteurs impactés :• Les futurs utilisateurs de ce qui va être mis

en place.• Les acteurs impactés indirectement par les

conséquences de la mise en place

Les acteurs impliqués :• Les acteurs dont les compétences sont

nécessaires à la bonne réalisation du projet

198

ΔCLa cartographie des acteurs-clés de l’accompagnement du changement

Les porteurs du changement :• Chef de projet• Sponsor

Les acteurs métier de l’accompagnement du changement à intégrer potentiellement dans l’équipe projet :

• Communication • Formation• RH

Les autres acteurs de l’accompagnement du changement :• Les managers des utilisateurs• Les relais du changement

« un projet ne souffre jamais d’un trop grand nombre d’hostiles mais d’une insuffisance d’alliés »

199

ΔCEtudier l’impact du projet sur les utilisateurs

Compétences

Méthodes

Rôle s et pouvoirs

Valeurs

Degré de difficulté

Le degré de difficulté des changements est variable

200




.

.

201

ΔCProcessus de Changement dans un SystèmeUn système est un ensemble d'éléments en interaction dynamique, organisé en fonction d'une finalité et qui évoluent dans le temps.Face au changement, un système cherche en permanence à maintenir l’équilibre entre son PÔLE CONSERVATEUR et son PÔLE EVOLUTIF.

Le changement est indissociable du « non-changement ».

HoméostasiePôle conservateur Pôle évolutif

Si excès : Si excès : Mort par « sclérose Mort par « métastase »

Pour aller au-delà, agir sur l’ensemble de la polarité, en donnant plus d’ampleur au principe d’homéostasie.

Renforcer le pôle conservation et la stabilité en veillant à l’écologie d’ensemble de la personne et de son environnement : confiance +++

Renforcer le pôle évolutif : réguler pour recadrer la situation et retrouver la finalité du changement, traduire cette finalité en projet, ce projet en objectifs, ces objectifs en actions, ces actions en décisions quotidiennes

ΔCCourbe du changement et émotions

ΔCQu’est-ce que le changement ?

• Situations vécues à tout âge• Réaction nécessaire pour faire face aux circonstances présentes de

l'environnement.• 3 types d'accès au changement :

Par contrainte Par découverte Par plaisir, choix

• Pour accepter le changement, il faut y trouver : Un avantage immédiat Un avantage différé

• Il faut donc identifier clairement : Les enjeux du changement Les avantages du changement

ΔC REP

ON

SE

EM

OTI O

NN

ELLE

TEMPS

Activité

Passivité

SidérationN’entend pas,agit à l’identique

Refuse la réalité, ne se sent pas concerné

Se révolte, conteste, accuse

Marchandage

Essaye d’obtenir des aménagements irréalistes

AcceptationAccepte l’évidence

Investissement

S’engage, développe de nouveaux comportements

Relâche sa résistance

Dé-pression

Réaction émotionnelle face au changement

Déni

Colère

= phases de résistance

ΔCComment nait l’émotion ?

Faits

Se renforce

A priori ?

ΔCIdentifier vos émotions

COLERE

PEUR

TRISTESSE

JOIE

SURPRISE

ΔCQuelles émotions dans le changement ?

De la peur :« Je perds de la stabilité et je vais vers l'inconnu, je

ne sais pas ce que je gagne »La situation d'arrivée n'est pas clairement

identifiée

De la colère :« Je ne veux pas changer, je suis bien où je suis ! »Les enjeux ne sont pas clairs .

ΔCQuelles émotions dans le changement ?

De la tristesse :« Je perds mes repères, le sens de mon activité, de

mon action, de mon engagement, de ma vie » Les avantages n'apparaissent pas, ils ne semblent

pas plus importants que la situation quittée

De la joie :« C'est une opportunité, c'est nouveau, c'est

intéressant, c'est excitant ! »Enjeux, raisons, buts et avantages sont clairs

ΔCLes émotions

• L'émotion est un signal, un message.• Les émotions appartiennent à la mémoire archaïque, elles

sont innées, générées automatiquement dans la partie du cerveau primitive, la partie reptilienne, limbique de notre cerveau.

• L'émotion est une réaction affective qui se manifeste par des mouvements, neurovégétatifs : comme pâlir, rougir, avoir le pouls qui s’accélère, avoir des palpitations, des tremblements, être abattu,….

ΔCLes émotions

• Les émotions sont modifiées et façonnées par les expériences qui nous entourent tout au long de notre vie.

• La nature de l’émotion dépend du sens que nous attribuons à ce que nous percevons de la situation.

• Les émotions génèrent chez nous deux types d'état : Les états ressources : ce sont les états les plus agréables, les plus appropriés

pour vivre la situation donnée.

Les états limitants : ce sont les états vécus comme insatisfaisants ou douloureux qui rétrécissent le champ des options envisageables dans une situation donnée.

ΔCLes émotions

• La même émotion peut donc être ressource dans une situation donnée et limitante dans une autre situation.

• Nos émotions sont des indicateurs puissants qui nous donnent des informations sur la pertinence ou non de nos actions et stratégies

• A condition de savoir les repérer et les écouter !

ΔCLes 4 manières d’aborder nos émotions

• L’évitement → éviter les situations fortes et fuir les situations fortes qui peuvent les générer (amène à somatiser)

• La négation → se détacher du sentiment éprouvé, le nier. En niant l’émotion, nous nions une partie de nous-même.

• L’exagération → plutôt que de rechercher sa signification, nous allons intensifier l’émotion, « rien ne va plus », ce n’est pas l’événement qui est grave, mais la façon dont nous nous le représentons.

• Utilisation du message des émotions → même nos émotions les plus douloureuses sont à considérer comme une marche à suivre. Toute émotion porte un message positif.

ΔCLa conscience émotionnelle

• Savoir ce que nous ressentons.

• Savoir ce que les autres ressentent.

• Découvrir la cause de ce sentiment.

• Connaître l'effet probable de ce sentiment sur les autres.

ΔCS’affirmer en toute intelligence émotionnelle

• Comprendre ses émotions.

• Gérer ses émotions.

• S'auto-motiver.

• Reconnaître et comprendre les émotions des autres.

• Gérer les relations des autres en gérant leurs émotions.

ΔCComprendre ses émotions

• La reconnaître, la nommer.• L'accepter et accepter qu'elle soit un message.• La comprendre :

L'émotion est une réponse à un stimulus. Ne pas confondre l'émotion et ce qui l'a produite. Exemple : je suis en colère signifie que la situation que je vis doit être changée

OU je suis content signifie que ce que je vis correspond à ou dépasse mes attentes.

• Se poser la bonne question : Comment puis-je agir (sur la situation) ? ET NON PAS Comment réagir à mon émotion ?

• L’ anticiper

ΔCGérer ses émotions

• Les avoir comprises préalablement.

• Etre capable des les anticiper (signes avant-coureurs).

• Se concentrer sur la situation et pas sur l'émotion

(mais en ne la niant pas !).

• Ne pas se laisser emporter par l'émotion.

• Prendre le temps de réfléchir et décider (intellect + émotion).

• Agir.

ΔCS’auto motiver

• Accepter qu'on peut être démotivé, avec les émotions qui

accompagnent cet état.

• Ne pas attendre la motivation uniquement de l'extérieur.

• Ne pas confondre démotivation et paresse ou incompétence.

• Trouver sa source de motivation intérieure (valeurs, estime)

• Se motiver soi-même comme on le ferait avec quelqu'un

d'autre (se parler à soi-même, s'écouter, s'interroger, se

traiter comme un ami qu'on remotiverait).

ΔCReconnaître et comprendre les émotions des

autres

• Etre capable de reconnaître et comprendre ses propres émotions.• Faire preuve d'empathie• Empathie :

Faculté de pouvoir vivre et ressentir l'émotion de l'autre, sans perdre le recul face à nos propres émotions

« Se mettre à la place de l'autre ». L'empathie nous rend attentif et compréhensif. Permet une communication efficace et fructueuse avec l'autre

ΔCGérer les relations avec les autres en gérant

leurs émotions

• Reconnaître et comprendre les émotions de l'autre.

• Gérer ses propres émotions.

• A partir de là, choisir la bonne attitude et le bon

comportement à adopter en fonction de l'état de l'autre.

• Communication pertinente.

ΔC221

Gérer le changement selon la réaction émotionnelle

Etape Réaction visible Emotion ressentie Comportement à adopter

Sidération Fronce les sourcils, ne parle pas

Pas d’émotion Etre présent et attendre sans parler

Déni« ce n’est pas possible » « pas pour nous » « on a déjà essayé », est ironique

Surprise et peur

Donner des faits, des chiffres. Expliquer la situation. Donner du sens. Maintenir écoute et dialogue, être directif

Colère Hausse le ton, gesticule ColèreLaisser s’exprimer l’agressivité. Reformuler ce qui parait juste.

Marchandage Utilise le « si », demande une faveur en échange

Espoir / agacementMaintenir un cadre réaliste. Négocier ce qui peut être négociable, prévoir des étapes

Dé-pression Relâche la pression, ne dit rien

TristesseEcouter et laisser s’exprimer la tristesse. Rassurer positivement sur la capacité à réussir ensemble.

Acceptation « On n’a pas le choix » Résignation / désirDonner du soutien à la personne. La centrer sur des actions concrètes à court terme

InvestissementPose des questions constructives sur le « comment »Propose des solutions

Confiance / espoir Envie, désirJoie / fierté

Encourager et reconnaître les réussites

ΔCLe changement nécessite la prise de conscience d'un écart entre ce que l’on fait aujourd’hui et ce que l’on doit faire demain

Le milieu et l'environnement sont les principaux porteurs de changement.

Ce n'est pas le changement que l'on redoute ou refuse, mais les incertitudes liées au changement.

On ne peut pas tout changer en même temps.

L'énergie suit le chemin de la moindre résistance.

En synthèse : les 5 axiomes du changement

12345

ΔCLes différentes réactions face à un changement

Pour

Contre

ActifPassif

ATTENDANTS

SCEPTIQUES HOSTILES

PIONNIERSDit « oui pourquoi pas »Ne voit pas très bien l’intérêt mais c’est une idéeN’est pas contre et demande à voirCa peut être intéressant pour les autresPassivité, non implication pas d’initiative, retraitPas concerné dans l’immédiatNe s’engage que quand il sera sûr de la réussiteSpectateurNe pas prendre de risque

Favorable au projetA des idéesSouhaite être impliqué dans le premier projetFonce, propose, exprime son adhésion, voit l’intérêtMontre de l’enthousiasme, est satisfait partant pour participerActeur, pionnier, entrepreneur

A des doutes sur l’intérêt Dit qu’il y a mieux à faire que ça ne marchera pasN’y croit pas mais ne fait rien contreNégatif et critique

Critique juge négativementEst contre et va agir pour que le projet n’aboutisse pas Véhément, révolté, agressif, menaçantParle fort, dénigre, critique

224

ΔCLes stratégies vis-à-vis des différentes réactions face à un changement

Pour

Contre

ActifPassif

ATTENDANTS

SCEPTIQUES HOSTILES

PIONNIERS

Mettre en mouvement Les impliquer En faire des ambassadeurs

Lever les résistances et les inquiétudes

Réduire l’influence Ne pas focaliser

225

ΔC3 clés pour favoriser adhésion et engagement lors d’un changement

Communiquer

Adhésion

Engagement

Former Faire participer

226

http://soutien67.free.fr/francais/niv01/theorie/abc/images/cible.jpg

ΔCCommuniquer pour favoriser l’appropriation

Communiquer

Le plus tôt possible pour prévenir doutes, rumeurs et scepticisme et réduire la part d’inconnu Informer pour montrer la volonté des dirigeantsInformer sur la finalité et les motifs du projet pour donner du sens et transmettre la vision Répéter et répéterMettre en avant les conséquences pour chacun dans son activité quotidienne pour rendre concretInformer régulièrement en montrant les actions mises en œuvre et les premières réussites pour mettre en avant des résultats à court termeInformer pour montrer le caractère irrévocable du processus et son irréversibilitéAugmenter son temps de contact et de présence sur le terrain pour rassurerEcouter les remarques et les résistances qui vont s’exprimerMettre en place des relais de communication proche des acteursEncourager les efforts quotidiens fournis dans le sens du changementValoriser les comportements « pionniers »Privilégier le dialogue au discoursEtre exemplaire soi-même sur ce que l’on veut voir changer

Eloge de la communication:

« Tout ce que vous direz ne sera pas retenu contre

vous, tout ce que ne direz pas

pourrait l’être »


ΔCCommuniquer pour favoriser l’appropriation

Informer très tôt sur le dispositif de formation mis en place

Ne commencer les formations que quand l’étape de « colère » est passée

Planifier la formation le plus tôt possible

Prévoir un accompagnement terrain pour aider une situation de travail

Prévoir les modalités de partage de « bonnes pratiques » au sein de l’équipe

Mettre en place des « relais terrain » garants de l’application ou de

l’utilisation conforme

Former

228


ΔCFaire participer : quelques clés

Fixer le cadre et les règles du jeu de la participation

Faire participer progressivement de plus en plus de gens

Plus l’on fait participer en amont du changement plus l’implication est forte

Faire participer ceux qui partagent un minimum de buts communs

Ne pas faire s’investir pour rien

Identifier ce à quoi on va faire participer

Faire participer

Faire participer n’est pas manipuler





.

.

230

ΔCClôturer le projet

De quelle fin parle-t-on…?

Temps

impactréceptionSituation initiale

Objectif

Progrès

Produit du projet

Impact du projet

231

ΔC232

Processus de terminaison

•  Processus difficile

–  séparation de l’équipe

–  résistance au changement

–  anxiété sur la suite

•  => Comment diminuer les troubles dus à la terminaison?

•  Comment prendre la décision de terminaison?

–  modèles d’aide à la décision

–  nécessité de posséder des moyens d’évaluation, indicateurs de succès/échec

ΔC233

Quand se termine le projet

Un projet se termine lorsque:

•  Le travail sur la substance du projet s’est arrêté

•  Le projet ou sa fin est indéfiniment reporté

•  Les ressources ont été affectées à d’autres projets

•  Le chef de projet n’a plus le soutien de la direction

=> la « résurrection » semble peu probable

ΔC234

Différentes façon de terminer

4 Modes fondamentaux de terminaison des projets

1.  Terminaison par Extinction

2.  Terminaison par Addition

3.  Terminaison par Intégration

4.  Terminaison par Famine

ΔC235

Terminaison par Extinction

•  Le projet est arrêté car:

–  réussite et atteinte des objectifs

–  échec ou dépassé

–  assassiné

•  Effets:

–  Toutes les activités relatives au « cœur » du projet cessent

–  Activités « administratives » continuent

•  réaffectation des membres, équipements

•  rapport de fin de projet

ΔC236

Terminaison par Addition

•  Projet interne (réalisé par et pour l’organisation)

•  Succès du projet => ajouter à l’organisation parente

•  Effets: –  Le projet cesse d’exister –  Personnel et équipements sont transférés à la nouvelle division –  Le projet devient soumis aux règles de l’organisation

(administratives, budget, rentabilité) –  Diminution de liberté

ΔC237

Terminaison par Intégration

•  Façon la plus courante (et la plus difficile) de terminer les projets réussis

–  RH et équipements sont redistribués dans l’organisation

–  Le résultat du projet devient un standard du système opérationnel

•  Effets:

–  passage d’un mode « protégé » au monde « réel »

–  mêmes difficultés que la terminaison par addition

ΔC238

Terminaison par Famine

•  Politiquement dangereux de déclarer l’échec

–  diminution des budgets afin de faire arrêter le projet

•  Effets:

–  obligation de réaffecter les membres (plus de quoi les payer)

–  le projet est terminé •  mais continue d’exister comme entité

ΔC239

Processus de terminaison

•  Processus en 2 parties

Décision de terminer non

oui

Mise en œuvre de la terminaison

ΔC• Difficile de prendre la décision d’arrêter avant la fin• Set de questions à poser (non exhaustif)

Objectifs toujours cohérents avec les objectifs de l’organisation ? Utilité du résultat ? Le projet a-t-il le support des départements nécessaire à son

implantation (finances, production, marketing, etc…) L’équipe est-elle toujours motivée ? L’équipe est-elle toujours innovative ? Une personne clé est-elle partie ? Pourrait-on acquérir le résultat à l’extérieur ..? Est-il vraisemblable d’atteindre l’objectif ? Rentabilité? Délais? Un changement de l’environnement rend-il le projet obsolète ?

240

Quand terminer un Projet?

ΔC241

Rapport de fin de Projet

•  Mémoire du système de Management de projet

•  Pas une nouvelle évaluation du projet

–  plutôt une histoire du projet

•  Contenu

–  qu’est-ce qui a bien fonctionné ?

–  qu’est-ce qui a mal fonctionné ?

–  comment a été obtenu le résultat ?

–  comment le projet a été géré ?

•  Forme du rapport

–  moins importante que le fond…

ΔC242

Contenu du rapport final•  Résultats

–  comparaison prévu (fiche de lancement de projet) avec réalisé

–  explication des différences

–  recommandations

•  Administration du projet

–  analyse des pratiques administratives


•  Structure organisationnelle

–  analyse des impacts (positifs ou négatifs) de la structure organisationnelle choisie


ΔC243

Contenu du rapport final•  Equipe de projet

–  partie confidentielle à l’attention de la direction –  recommandation sur les personnes particulièrement aptes

(inaptes) à travailler en mode projet

•  Techniques de management de projet –  analyse des techniques de prévisions, planification,

affectation des ressources, etc. –  recommandations

•  Divers (partie importante!)

–  commentaires sur des aspects qui ont particulièrement bien fonctionnés

–  méthode spécifiques développées par l’équipe de projet •  pourront être testées, puis intégrées aux techniques de

management de projet de l’organisation parente

ΔCClôturer le projet

Inscrire le mot fin sur le mot projet

Clore le

projet

Remercier les contributeurs

Faire le bilan Résultats/Objectifs

Clôture avec l’équipe

Capitaliser l’expérience

244

ΔCConclure la formation

Le projet un co-responsabilité

La réussite d’un projet :

19% une affaire d’implication du chef de projet

29% une affaire d ‘organisation

49% une affaire de participation de l’équipe …

La réussite d’un projet dépend de tous les

acteurs…

Mais son échec peut résulter d’un seul

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ΔCConclure la formation

Trouver le bon équilibre entre la nécessité de formaliser er la dérive bureaucratique

Trouver le bon équilibre entre la nécessité de prévoir et l’impératif de s’adapter

Trouver le bon équilibre entre la nécessité de se réunir et la réunionite aigue

Trouver le bon équilibre entre les « 2 logiques » : celle du projet et celle des activités

Trouver le bon équilibre entre le besoin « utopique » du demandeur et la réalité « contraignante » du réalisateur

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