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Formation Solvabilité II COMITÉ DE DIRECTION MFP Services. 1. Les bases de Solvabilité II. 2. Solvable ?. Extrait du Larousse : « Se dit d'un débiteur qui peut faire face à ses obligations à l'échéance » - PowerPoint PPT Presentation
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1
Formation Solvabilité IICOMITÉ DE DIRECTION MFP Services
1
2
Les bases de Solvabilité II
2
Page 3Page 3
Solvable ?
Extrait du Larousse : « Se dit d'un débiteur qui peut faire face à ses
obligations à l'échéance »
Extrait du Petit Robert : « Une entreprise solvable est une entreprise
qui a les moyens de payer (ses dettes, ses engagements) »
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La solvabilité des entreprises d’assurance : un défi permanent
Les entreprises d’assurance jouent un rôle majeur dans l’économie : Protection des assurés Investissements sur les marchés financiers
Elles s’inscrivent dans un environnement de plus en plus instable : Crises financières Evénements climatiques Risques opérationnels Risques technologiques …
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Un nouveau cadre réglementaire européen
SOLVABILITÉ 2SOLVABILITÉ 2
Bancassureurs
Réassureurs
Institutions de prévoyance
Compagnies d’assuranceMutuelles
Succu
rsal
es d
’assu
ranc
e eu
ropé
enne
s
de g
roup
es in
tern
atio
naux
Mutuelles d’assurance
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Pourquoi Solvabilité II ?
Parce que Solvabilité I ne donne pas satisfaction :
Il ne tient pas compte de la diversité des activités et des risques des entreprises d’assurance en Europe
Il ne garantit pas l’homogénéité des pratiques au niveau européen Il n’assure pas une sécurité suffisante en « non vie » Il accuse un retard important avec la réglementation des établissements bancaires
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Les objectifs de Solvabilité II
Encourager le développement d’une culture des risques
Favoriser une meilleure allocation des fonds propres
Intensifier la démarche anticipative
Renforcer la gouvernance
Améliorer la compétitivité des entreprises d’assurance européennes
Encourager le développement d’une culture des risques
Favoriser une meilleure allocation des fonds propres
Intensifier la démarche anticipative
Renforcer la gouvernance
Améliorer la compétitivité des entreprises d’assurance européennes
Apporter une meilleure protection des assurés
Permettre une meilleure visibilité pour les assurés sur la solidité des entreprises d’assurance
Donner voire rendre confiance aux citoyens sur la solidité du secteur financier
Apporter une meilleure protection des assurés
Permettre une meilleure visibilité pour les assurés sur la solidité des entreprises d’assurance
Donner voire rendre confiance aux citoyens sur la solidité du secteur financier
Harmoniser la réglementation et les pratiques de contrôle de l’assurance au niveau européen
Fournir aux superviseurs les pouvoirs et les outils suffisants
Favoriser la convergence internationale avec d’autres cadres réglementaires
Harmoniser la réglementation et les pratiques de contrôle de l’assurance au niveau européen
Fournir aux superviseurs les pouvoirs et les outils suffisants
Favoriser la convergence internationale avec d’autres cadres réglementaires
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De Solvabilité I à Solvabilité II : ce qui change principalement
Un calcul de la marge de solvabilité plus complexe car basée sur la mesure de l’ensemble des risques auxquels l’entreprise d’assurance est exposée
Nécessité d’une granularité très fine
dans les calculs
Un renforcement des exigences en matière de gouvernance, de contrôle interne et de gestion des risques
Maîtrise de tous les risques
Un reporting aux autorités de contrôle plus fréquent, plus complet et renforcement des capacités de contrôle
Transparence et traçabilité
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Le processus Lamfalussy
Démarche itérative utilisée par l'Union européenne pour concevoir les réglementations dans le secteur financier.Démarche itérative utilisée par l'Union européenne pour concevoir les réglementations dans le secteur financier.
Source : Commission EuropéenneSource : Commission Européenne
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La construction de la directiveLes trois piliers de Solvabilité II
Exigences quantitatives
Exigences qualitatives
Evolution du système de la maîtrise des
risques, exigences en termes de
gouvernance et de contrôle interne
Exigences en termes de reporting prudentiel et
informations au public
Pilier 1 : Quantitatif
Pilier 2 : QualitatifPilier 3 : Reporting
réglementaire
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La construction de la directiveLe calendrier
La directive Solvabilité II a été votée et publiée au Journal officiel de l’Union européenne en novembre 2009
Date d’entrée en vigueur : 1er janvier 2015
Avec des premiers éléments à produire aux autorités de contrôle dès septembre 2013 sur les comptes 2012
Transposition achevée dans les droits nationaux en juillet 2014
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Fondamentaux Solvabilité IICe qu’il faut retenir
La directive SII est déjà votée au niveau européen depuis 2009
Obligatoire pour toutes les entreprises d’assurance et réassurance européennes
Principe d’harmonisation maximale au niveau européen
Les dates « clés » : 01/01/2015 : Entrée en vigueur officielle 06/09/2013 : Premiers éléments à fournir aux autorités de contrôle
Certains éléments d’application sont toujours en discussion
L’approche de Solvabilité II est fondée sur l’identification et la mesure des risques auxquels sont confrontées les entreprises d’assurance
Solvabilité II ne se limite pas à un calcul mais introduit également des exigences en termes de gestion des risques, de gouvernance, de contrôle interne, …
13
Pilier 1
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Exigences quantitatives
Production du Bilan en normes SII
Calcul de l’exigence en capital
Evaluation des fonds propres admissibles
Exigences qualitatives Mettre en place un
dispositif de gouvernance (rôles et responsabilités) et de contrôle interne
Mettre en place des fonctions clés (gestion des risques, actuariat, conformité, audit interne)
Faire sa propre évaluation des risques et de la solvabilité
Exigences en termes de Reporting
Davantage d’information à produire (quantitative et qualitative)
Délai de production raccourcis
Reporting à destination du régulateur ET du public
Pilier 1 : Quantitatif Pilier 2 : QualitatifPilier 3 : Reporting
réglementaire
La construction de la directiveLes trois piliers de Solvabilité II
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Une entreprise d’assurance détient des engagements vis-à-vis de ses assurés :
Sinistres à payer en non vie Remboursement des sommes placées en vie
… Qui se traduisent par des provisions techniques
En face de ses provisions techniques, l’assureur réalise des placements d’un montant équivalent qui doivent lui permettre d’honorer ses engagements lorsque ceux-ci se réalisent
Qu'est ce que la marge de solvabilité ?
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Il existe de nombreux risques pour que les placements constitués ne permettent pas de couvrir les engagements…
… le régulateur prévoit que les entreprises d’assurance détiennent des fonds suffisants pour faire face à leurs engagements, même dans des situations très défavorables
Les entreprises d’assurance doivent donc se constituer une réserve supplémentaire de capitaux, marge de sécurité, que l’on appelle « marge de solvabilité »
Qu'est ce que la solvabilité ?
Engagements
Placements
Marge de solvabilité
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Qu’est ce que la solvabilité ?Le bilan en valeur économique
Sous solvabilité I, le bilan était valorisé en valeur historique
Sous Solvabilité II, changement de philosophie. Le bilan comptable est valorisé en valeur
économique (= avènement de la juste valeur)
Exemple de valorisation des actifs : les placements cotés seront évalués sur la base des
cotations en bourse et les biens immobiliers sont estimés sur la base de leur valeur
d’expertise
Exemple de valorisation des passifs : les passifs seront valorisés en « best estimate » (=
meilleure estimation) qui demande des efforts de modélisation importants (volumétrie des
données, hypothèses actuarielles…)
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Qu’est ce que la solvabilité ?Le bilan en valeur économique
Valorisés à la « juste valeur » ou
« valeur économique »,
c’est-à-dire le montant d’échange
sur le marché
Provisions techniques calculées en « Best Estimate » + marge pour risques
Passifs dont Provisions techniques
Passifs dont Provisions techniques
ActifsActifs
Fonds propres (ou actif net)
Ces principes de valorisation demandent des efforts de modélisation et de calculs importants ainsi qu’une grande qualité des données en amont
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Qu’est ce que la solvabilité ?Le bilan en valeur économique et la marge de solvabilité
A partir du bilan comptable en valeur économique (= valeur instantanée), il est possible de
mesurer le besoin de marge en « stressant (= choquant) » des éléments du bilan afin de
mesurer la déformation :
Exemple à l’actif : appliquer les baisses du marché financier sur les placements
Exemple au passif : appliquer les chocs de taux
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1
2 Identification des fonds propres disponibles et éligiblesIdentification des fonds propres disponibles et éligibles
Définition des besoins en capitauxDéfinition des besoins en capitaux3
Comparaison des besoins en capitaux et des fonds propres disponibles
Qu’est ce que la solvabilité ?Comment apprécier la solvabilité ?
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Identification des fonds propres disponibles et éligiblesIdentification des fonds propres disponibles et éligibles
Définition des besoins en capitauxDéfinition des besoins en capitaux
Comparaison des besoins en capitaux et des fonds propres disponibles
Qu’est ce que la solvabilité ?Comment apprécier la solvabilité ?
1
2
3
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A quel type de risques une entreprise d’assurance peut-
elle être exposée ?
A quel type de risques une entreprise d’assurance peut-
elle être exposée ?
Pandémie
Crise boursière
Catastrophe naturelle
Faillite d’un réassureur
Quel est le montant de capital « raisonnable » que doit détenir
l’entreprise d’assurance pour faire face en cas de survenance de ces risques ?
L’approche par les risques
Sinistre majeurDérive des coûts
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L’approche par les risques Les principaux risques d’une entreprise d’assurance
Résulte de la possession d’actifs
Résulte de la possession d’actifs
Résulte de la présence d’êtres humains, de procédures, d’outils ou de sites d’exploitation dans l’entreprise
Résulte de la présence d’êtres humains, de procédures, d’outils ou de sites d’exploitation dans l’entreprise
Résulte de l’activité d’assurance
Résulte de l’activité d’assurance
Résulte des créances sur des tiers (réassureurs mais également clients, agents, sous-traitants et intermédiaires)
Résulte des créances sur des tiers (réassureurs mais également clients, agents, sous-traitants et intermédiaires)
Risque opérationnel
Risque opérationnel
Risque de souscriptionRisque de
souscription Risque de marchéRisque de marché Risque de contrepartieRisque de
contrepartie
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L’approche par les risques Focus sur le risque de marché
Risques de marchéRisques de marché
Risque d’action
Risque de taux
Risque immobilier
Risque de change
Risque de spread (dégradation de la qualité de l’émetteur)
Risque de concentration
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L’approche par les risquesLes principaux risques d’une entreprise d’assurance
Ce qui, en pratique est traduit par la mesure de la variation de l’actif net
consécutivement à une diminution de 25% des « indices immobiliers de
référence »
Mesure le risque sur la valeur des actifs immobiliers qui résulte d’une dégradation des prix de marché de l’immobilier
Risques de marchéRisques de marché
Risque d’actionRisque d’action
Risque de taux
Risque immobilierRisque immobilier
Risque de change Risque de change
Risque de spreadRisque de spread
Risque de concentration Risque de concentration
Page 26Page 26
L’approche par les risquesLe calcul du besoin de capital (=SCR) selon la formule standard
Afin de calculer le capital cible nécessaire à une entreprise d’assurance (SCR), il faut :
Identifier l’ensemble des risques auxquels l’entreprise est soumise (risques de marché,
risques de souscription vie, risques de souscription non vie, risques santé, …)
Mesurer le besoin de capital associé à chaque risque
Agréger les besoins en capital de tous les risques identifiés
Page 27Page 27
L’approche par les risquesLe calcul du besoin de capital (=SCR) selon la formule standard
SCR Non-vie
Non vie Tarif &Prov
SCR DéfautSCR Santé
Santé SLT
SCR Marché
Marché Taux
Marché Action
Marché Immo.
Marché Change
Marché Spread
Marché Concent.
Non Vie Cat
SCR Vie
Vie Mortalité
Vie Longévité
Vie Frais gestion
Vie Invalidité
Vie Révision
Vie Rachat
Vie Cat
SCR Incorporels
SCR
BSCRAjustement SCR Opérationnel
Santé Non SLT
Non SLT Tarif & Prov
Santé Cat
Non SLT Défaillance
Défaut Type 1
Défaut Type 2
Marché Illiquidité
Non vie Défaillance
SCR*
L’agrégation de ces risques pour arriver au SCR final tient compte du fait qu’il est peu probable qu’ils se produisent tous au même temps
Ces agrégations se font donc à partir de matrices de corrélation
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Groupe A
SCR marché 1000
SCRvie
1000
Groupe B
SCRmarché
1000
SCR vie 500
SCR non vie 500SCR = 1581
SCR = 1581 SCR = 1414 SCR = 1414
Matrice de corrélation
Matrice de corrélation
L’approche par les risques Le besoin de capital (SCR) selon la formule standard, effet de diversification
En agrégeant les évaluations de risques unitaires via les matrices de corrélation, on constate un besoin de capital moindre pour les sociétés pratiquant plusieurs activités
distinctes
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…
Crise immobilière
Epidémie
Tempête
…
InclusInclus
Non Inclus
Non Inclus
Risque systémique
Météorite
L’approche par les risques Les risques non inclus dans le calcul de besoin de capital
Risque de réputation
Faillite d’un état de la
zone euro…
…
Risque stratégique
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Le calcul de la marge de la solvabilité doit être réalisé pour les entités « solos » mais également au niveau du groupe
L’approche par les risquesLe calcul du besoin de capital groupe
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L’approche par les risquesLes relations entre le besoin en capital et les risques de l’entreprise
Exemple d’une société Vie : Répartition du besoin de capital par nature de risque
Exemple d’une société IARD : Répartition du besoin de capital par nature de risque
Source : QIS 2009 Covéa
Risque de marché72%
Risque de souscription Vie
18%
Risque opérationnel10%
Risque de marché43%
Risque de défaut 1%
Risque de santé3%
Risque de souscription Non
Vie48%
Risque opérationnel
5%
Page 32Page 32
Obligation dans tous les cas de
produire la formule standard pour faire valider le modèle interne par l’autorité de
tutelle
Obligation dans tous les cas de
produire la formule standard pour faire valider le modèle interne par l’autorité de
tutelle
Côté irréversible d’un modèle
interne : pas de retour possible sur
la formule standard
Côté irréversible d’un modèle
interne : pas de retour possible sur
la formule standard
L’approche par les risques Formule standard ou modèle interne ?
Coût important d’un modèle
interne
Coût important d’un modèle
interne
Gain de temps sur la définition, le partage et la
validation d’un modèle groupe
Gain de temps sur la définition, le partage et la
validation d’un modèle groupe
Besoin d’harmoniser les
règles et processus de
calcul entre les différentes entités
des groupes
Besoin d’harmoniser les
règles et processus de
calcul entre les différentes entités
des groupes
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1
2 Identification des fonds propres disponibles et éligiblesIdentification des fonds propres disponibles et éligibles
Définition des besoins en capitauxDéfinition des besoins en capitaux3
Comparaison des besoins en capitaux et des fonds propres disponibles
L’approche par les risquesComment apprécier la solvabilité ?
Page 34Page 34
Passifs dont Provisions techniques
Passifs dont Provisions techniques
ActifsActifs
Fonds propres (ou actif net)
Bilan économique
Le calcul de la marge de solvabilité L’identification des fonds propres disponibles
La directive définit des critères et limites des fonds propres admissibles pour couvrir l’exigence de marge
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1
2 Identification des fonds propres disponibles et éligiblesIdentification des fonds propres disponibles et éligibles
Définition des besoins en capitauxDéfinition des besoins en capitaux3
Comparaison des besoins en capitaux et des fonds propres disponibles
L’approche par les risquesComment apprécier la solvabilité ?
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Le calcul de la couverture de la marge de solvabilitéLe calcul du ratio de solvabilité
Niveau de capital cible nécessaire pour assurer la couverture des risques
Besoin en capital (marge de solvabilité requise)
Fonds propres (marge de solvabilité disponible)Ratio de
solvabilitéCapital détenu par la société1
2
Fonds propres de base Besoin en capitalBesoin en capital
Ratio exigé 100
==
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Le calcul de la couverture de la marge de solvabilité La comparaison des besoins en capitaux et des fonds propres
Ratio de couverture Solvabilité I Ratio de couverture Solvabilité II
Société IARD 1 860 % 216 %
Société Vie 1 352 % 181 %
Société IARD 2 380 % 148 %
Mutuelle interpro 311 % 236 %
Mutuelle santé 1500 % 745 %
Variation des ratios de couverture entre Solvabilité I et Solvabilité II constatés lors
des exercices QIS5 :
Les ratios de Solvabilité II sont plus « sévères » que ceux de Solvabilité I, avec une forte diversité selon la nature des risques assurés et la concentration de ceux-ci.
Page 38Page 38
Le calcul de la couverture de la marge de solvabilité La volatilité du ratio de solvabilité
En SII, les deux composantes du calcul sont sujettes aux aléas des marchés financiers :
Fonds propres : la valorisation du bilan sur la base des évaluations économiques est source de volatilité (ex. : niveau du CAC 40)
Besoin en capital :
- Le besoin en capital lié au risque de marché (risque d’action, risque immobilier…) résulte du niveau ou de la volatilité de la valeur de marché (marché des actions, de l’immobilier, …).
- Les provisions techniques sont actualisées et les taux d’actualisation peuvent les faire sensiblement varier
Les exigences prudentielles vont donc fluctuer au gré des marchés et cette volatilité des ratios de solvabilité est à prendre en compte dans le pilotage des entreprises d’assurance
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Minimum Capital Required : MCR
Les conséquences et les leviers en cas de non atteinte des exigences de capital
Solvency Capital Requirement : SCR
Intervention graduée de l’autorité de
contrôle
Intervention graduée de l’autorité de
contrôle
SCR : Capital de solvabilité requis
Franchissement à la baisse de ce seuil :
Obligation d’un plan de rétablissement soumis à l’autorité de contrôle dans les 2 mois avec obligation de rétablissement dans les 6 mois
MCR : Minimum de capital requis
Franchissement à la baisse de ce seuil :
Intervention prudentielle de dernier ressort, c’est-à-dire, retrait de l’agrément en l’absence d’un plan de rétablissement convaincant dans un délai d’1 mois avec obligation de rétablissement dans les 3 mois
Page 40Page 40
Les conséquences et les leviers en cas de non atteinte des exigences de capital
En cas de risque de non atteinte du ratio cible, l’entreprise d’assurance a le choix entre :
Augmenter ses fonds propres
Modifier son profil de risques
Page 41Page 41
Les conséquences et les leviers en cas de non atteinte des exigences de capital - Comment modifier son profil de risques
INDIRECT
Diminue le rendement financier
DIRECT
Les unités de compte ou la participation aux bénéfices
Diminuer les investissements actions / augmenter les
couverturesTransférer le risque au client
Diminuer la volatilité « risque marché » dans un produit
Page 42Page 42
INDIRECTDIRECT
Sévérité
Limite de garantie
Fréquence
Franchise
Réassurance
Les conséquences et les leviers en cas de non atteinte des exigences de capital - Comment modifier son profil de risques
Diminuer la volatilité « risque d’assurance »
Page 43Page 43
Un calcul de la marge de solvabilité basé sur une approche plus discriminante et plus complexe, basée sur l’identification réaliste des risques de l’entreprise :
Prise en compte des principaux risques : marché, souscription, opérationnel, contrepartie, …
Prise en compte des effets de diversification
Le bilan est réévalué selon une approche économique à l’actif (placements) comme au passif (provisions)
La qualité des données est « clé » pour réaliser un inventaire de qualité en amont du calcul de risque
L’exigence du niveau et de la qualité des fonds propres éligibles est renforcée
Deux niveaux de besoin de capital : MCR et SCR, avec des conséquences différentes en cas de non atteinte
Pilier 1Ce qu’il faut retenir
44
Pilier 2
Page 45Page 45
Exigences quantitatives
Production du Bilan en normes SII
Calcul de l’exigence en capital
Evaluation des fonds propres admissibles
Exigences qualitatives Mettre en place un
dispositif de gouvernance (rôles et responsabilités) et de contrôle interne
Mettre en place des fonctions clés (gestion des risques, actuariat, conformité, audit interne)
Faire sa propre évaluation des risques et de la solvabilité (ORSA*)
Exigences en termes de Reporting
Davantage d’information à produire (quantitative et qualitative)
Délai de production raccourcis
Reporting à destination du régulateur ET du public
La construction de la directive Les trois piliers de Solvabilité II
Pilier 1 : Quantitatif Pilier 2 : QualitatifPilier 3 : Reporting
réglementaire
*ORSA = Own risk and solvency assessment*ORSA = Own risk and solvency assessment
46
La gouvernance
Page 47Page 47
La gouvernance, définition
Définition de la gouvernance : « La gouvernance désigne l'ensemble des organes de décision, d'information et de surveillance ainsi que les mesures et les règles qui permettent d'assurer le bon fonctionnement et le contrôle d'une organisation ».
Page 48Page 48
Avec Solvabilité II, la gouvernance des entreprises d’assurance est au cœur des préoccupations des autorités de régulation (rapport Sharma sur les sociétés défaillantes)
« … la quasi-totalité des cas étudiés partageaient la même cause sous-jacente : une mauvaise gestion ou un manque d’expérience, conduisant à un processus de décision inadéquat, à des contrôles internes manquant de pertinence ou un défaut de stratégie. » (rapport Sharma)
La responsabilisation des dirigeants et du CA, devient un axe majeur dans Solvabilité II
La gouvernance dans Solvabilité II
Page 49Page 49
Respecter les droits et les intérêts légitimes des adhérents et des
parties prenantes
Respecter les droits et les intérêts légitimes des adhérents et des
parties prenantes
Avoir un conseil d’administration d’une composition, d’une taille et d’une implication adéquates et
efficaces afin qu’il puisse s’acquitter correctement de ses responsabilités
Avoir un conseil d’administration d’une composition, d’une taille et d’une implication adéquates et
efficaces afin qu’il puisse s’acquitter correctement de ses responsabilités
Promouvoir une diffusion opportune et équilibrée des informations
majeures concernant l’entreprise
Promouvoir une diffusion opportune et équilibrée des informations
majeures concernant l’entreprise
Parties prenantesParties
prenantes
EfficacitéEfficacité
Capacité à rendre compte
Capacité à rendre compte
Rémunération
Rémunération
Leader-ship
Leader-ship
Contrôle des
risques
Contrôle des
risques
Rémunérer de manière appropriée afin d’encourager une gestion des
risques efficace au sein de l’entreprise
Rémunérer de manière appropriée afin d’encourager une gestion des
risques efficace au sein de l’entreprise
Poser de solides fondations sur lesquelles la gestion et la supervision
des activités puissent s’établir
Poser de solides fondations sur lesquelles la gestion et la supervision
des activités puissent s’établir
Identifier, évaluer, gérer et contrôler les risques inhérents à l’activité de
l’entreprise
Identifier, évaluer, gérer et contrôler les risques inhérents à l’activité de
l’entreprise
Qu’est-ce qu’une « bonne » gouvernance ?
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Les attentes de la directive en matière de gouvernance
Contrôle du système de gouvernance dans son ensemble par les autorités de contrôle prudentiel, jusqu’au fonctionnement du Conseil d’administration
Les autorités de contrôle pourront procéder à des demandes d’amélioration, la sanction ultime étant une exigence de capital supplémentaire (capital add on) ; ce qui va se traduire par une dégradation du ratio de solvabilité
Page 51Page 51
Niveau de capital cible nécessaire pour assurer la couverture des risques
Besoin en capital (marge de solvabilité requise)
Fonds propres (marge de solvabilité disponible)
Capital détenu par la société1
2
Ratio de solvabilité =
+ Capital add on+ Capital add on
Les attentes de la directive en matière de gouvernanceEclairage sur le capital add on
Le capital add on est un besoin de capital défini par l’autorité de contrôle, qui vient s’ajouter au besoin en capital calculé par l’entreprise
Ce qui a pour conséquence, d’augmenter la marge de solvabilité requise et de dégrader le ratio de solvabilité
Page 52Page 52
Direction générale
Vérification de la
conformité
Vérification de la
conformité
Conseil d’administration
Gestion des risques
Gestion des risques
Fonction actuarielleFonction
actuarielleAudit interneAudit interne
Directions opérationnellesDirections opérationnelles
Décisions prises en
toute connaissance
de cause
•Gestion opérationnelle découlant des
décisions stratégiques
Répartition claire des rôles et des responsabilités
1
23
Système de contrôle interne efficaceSystème de contrôle interne efficace
Les attentes de la directive en matière de gouvernance
Page 53Page 53
Comité d’audit et des risques
Comité opérationnel des risques
La répartition claire des rôles et des responsabilitésLes responsabilités du Conseil d’administration et de la Direction générale
AMSB*AMSB*
AMSB* : Administrative, management and supervisory bodyAMSB* : Administrative, management and supervisory body
Conseil d’administration ou de surveillance
• Approuve la stratégie • Examine et approuve le dispositif de
gouvernance • Assume la responsabilité ultime du
respect des exigences prudentielles
Direction générale• Met en œuvre la stratégie approuvée par le Conseil• Assure la responsabilité opérationnelle du dispositif
de gouvernance • Assure le respect des exigences prudentielles
Page 54Page 54
La directive exige :
La mise en place de quatre fonctions dites « clés » L’instauration d’un système de gestion des risques et d’un système de contrôle
interne efficients La formalisation des processus, instances et fonctions
La répartition claire des rôles et responsabilités
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La répartition claire des rôles et des responsabilitésLe rôle des fonctions clés
Vérification de la conformité
Vérification de la conformité
Caractéristiques générales des fonctions clés
Fonction actuarielleFonction
actuarielle
Audit interneAudit interne
Intégrées à la structure organisationnelle et aux processus de prise de décisions
Rattachées au Directeur général avec un accès possible au Conseil d’administration
Libres de s’exprimer et indépendantes des fonctions opérationnelles
Disposant de ressources, de l’autorité et de l’expertise nécessaires
Ayant un accès non restreint à l’information
Fournissant chacune un rapport spécifique
Gestion des risques
Gestion des risques
Fonctions clés
Page 56Page 56
La répartition claire des rôles et des responsabilitésSystème de gestion des risques
Un système de gestion des risques doit permettre à l’entreprise d’identifier, analyser, quantifier et gérer ses risques
Un système de gestion des risques doit permettre à l’entreprise d’identifier, analyser, quantifier et gérer ses risques
Un axe qualitatif Un axe qualitatif
Ce système doit être intégré à la structure organisationnelle et aux procédures de prise de décision
Ce système doit être intégré à la structure organisationnelle et aux procédures de prise de décision
Un axe quantitatif Un axe quantitatif
Promouvoir un pilotage sain et prudent Promouvoir un pilotage sain et prudent
Page 57Page 57
La répartition claire des rôles et des responsabilitésSystème de contrôle interne
Une surveillance permanente du dispositif de contrôle interne Une surveillance permanente du dispositif de contrôle interne
Une organisation comportant une définition claire des responsabilités, disposant des ressources et des compétences adéquates
Une organisation comportant une définition claire des responsabilités, disposant des ressources et des compétences adéquates
Des activités de contrôle proportionnées aux enjeux Des activités de contrôle proportionnées aux enjeux
La diffusion en interne d’informations pertinentes et fiables La diffusion en interne d’informations pertinentes et fiables
Page 58Page 58
Les Comités d’audit actuels évoluent pour devenir des Comités d’audit et des risques
Le Comité d’audit et des risques est l’instance qui permet notamment des échanges entre le Conseil d’administration (ou une émanation de celui-ci), la Direction générale et les responsables des fonctions clés ; ceux-ci viennent y donner un éclairage sur la situation de l’entreprise en termes de risques, les contrôles mis en place et, comme aujourd’hui, les plans d’audit et les résultats des audits
La répartition claire des rôles et des responsabilitésUne instance qui évolue
Page 59Page 59
Un monde plus documenté et formalisé :
Des principaux processus (métiers, support, pilotage) Des fonctions intervenant dans les processus Des instances ou comités
L’autorité de contrôle (et le Conseil d’administration !) doivent être en mesure de savoir qui fait quoi dans l’entreprise
A noter : le système de gouvernance doit être proportionné à la nature, à la taille et à la complexité des opérations
La répartition claire des rôles et des responsabilitésLa description des fonctions, des processus et des instances
Page 60Page 60
Les entreprises d’assurance et de réassurance ont la responsabilité de s’assurer de la compétence et de l’honorabilité de ces populations
La répartition claire des rôles et des responsabilitésLes exigences en matière de compétence et d’honorabilité
La directive Solvabilité II décrit des exigences en matière de compétence et d’honorabilité pour les :
Les Dirigeants (membres du Conseil d’administration et de la Direction générale), Les responsables des fonctions clés
Exigences en matière d’honorabilité
Exigences en matière d’honorabilité
Réputation, intégrité
Exigences en matière de compétences
Exigences en matière de compétences
Qualifications, aptitudes, qualités et expérience professionnelle adaptées aux activités de l’entreprise
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La répartition claire des rôles et des responsabilitésLes exigences en matière de compétence et d’honorabilité
Pour les Conseils d’administration, les exigences en termes d’honorabilité ne devraient pas conduire à des modifications majeures par rapport à la situation actuelle (ex. : extrait de casier judiciaire, attestation sur l’honneur de non condamnation, …)
En matière de compétence, il est attendu une compétence collective du Conseil d’administration lui permettant d’appréhender correctement les éléments qui seront soumis à sa validation (stratégie, politiques, reporting)
Pour cela, des questionnaires ont d’ores et déjà été mis en place lors de la nomination de nouveaux administrateurs et des cycles de formation seront créés pour assurer le niveau de compétence requis
Page 62Page 62
Direction générale
Vérification de la
conformité
Vérification de la
conformité
Conseil d’administration
Gestion des risques
Gestion des risques
Fonction actuarielleFonction
actuarielleAudit interneAudit interne
Directions opérationnellesDirections opérationnelles
Décisions prises en
toute connaissance
de cause
Gestion opérationnelle découlant des
décisions stratégiques
Répartition claire des rôles et des responsabilités
1
23
Système de contrôle interne efficaceSystème de contrôle interne efficace
Les attentes de la directive en matière de gouvernance
Page 63Page 63
En amont, le Directeur général décrit la stratégie de l’entreprise, base indispensable à l’élaboration des business plans et des plans opérationnels de l’entreprise
Cette stratégie est validée par le Conseil d’administration, partagée au sein de l’entreprise et communiquée au régulateur dans le cadre des reportings
En termes de contenu, elle donne les orientations à moyen/ long terme de l’entreprise, rappelle ses valeurs et fixe l’appétence au risque de l’entreprise
Une gestion opérationnelle découlant des décisions stratégiquesLa rédaction de la stratégie
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La Direction générale décline les décisions stratégiques dans des politiques couvrant la majorité des métiers de l’entreprise
Les politiques constituent un guide pour les directions opérationnelles mettant en œuvre les orientations stratégiques, en indiquant notamment les règles à respecter (ex. : seuil, plafond, …) en matière de prise de risques
64
Une gestion opérationnelle découlant des décisions stratégiquesLa rédaction et mise en œuvre des politiques
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Stratégie et politiques doivent obligatoirement :
Être rédigées par les entreprises d’assurance
Être partagées au sein de l’entreprise Figurer dans les rapports narratifs
Gestion des risques
Gestion des risques
Gestion des risques
opérationnels
Gestion des risques
opérationnels
SouscriptionSouscription
ProvisionnementProvisionnement
ExternalisationExternalisation
Investissement et gestion actif/passifInvestissement et
gestion actif/passif
RéassuranceRéassurance
Honorabilité et compétences
Honorabilité et compétences
Audit interneAudit interne
ORSAORSA
RémunérationRémunération
Vérification de la conformité
Vérification de la conformité
Une gestion opérationnelle découlant des décisions stratégiques
StratégieStratégie
……
Page 66Page 66
Une gestion opérationnelle découlant des décisions stratégiquesLes principes de rédaction, validation et actualisation des politiques
Une politique s’écrit totalement ou partiellement au niveau du Groupe et peut être ensuite complétée par des éléments propres aux différentes structures du Groupe
L’ensemble des politiques applicable à une structure doit être validé par son Conseil d’administration
A noter qu’une mise à jour annuelle est exigée par la directive Solvabilité II
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Une gestion opérationnelle découlant des décisions stratégiquesLe contenu d’une politique
Une politique doit reprendre les éléments suivants :
Emetteur
Périmètre
Date d’application et période de validité
Contexte externe et interne
Objectifs
Acteurs, instances et outils
Dérogations
Contrôles
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Direction générale
Vérification de la
conformité
Vérification de la
conformité
Conseil d’administration
Gestion des risques
Gestion des risques
Fonction actuarielleFonction
actuarielleAudit interneAudit interne
Directions opérationnellesDirections opérationnelles
Décisions prises en
toute connaissance
de cause
Gestion opérationnelle découlant des
décisions stratégiques
Répartition claire des rôles et des responsabilités
1
23
Système de contrôle interne efficaceSystème de contrôle interne efficace
Les attentes de la directive en matière de gouvernance
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Exemple : lancement d’un nouveau produit
Un process et une formalisation
Décision : Lancement d’un nouveau produit
Décision : Lancement d’un nouveau produit
Analyse des risques opérationnels et de conformité
Evaluation de l’impact sur le bilan
Calcul de l’impact sur la solvabilité
Elaboration d’un business plan
Définition des garanties et des tarifs
Des décisions prises en toute connaissance de cause
ORSAORSA
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Les exigences de gouvernance concernent l’ensemble des acteurs de l’entreprise et pas seulement l’organisation des instances dirigeantes
Exigence d’un système de gouvernance clair et documenté
Responsabilisation accrue des dirigeants et du Conseil d’administration
Nouvelles exigences en matière de compétences et d’honorabilité des administrateurs, dirigeants et responsables de fonctions clés
Nouveau champ de contrôle de l’ACP, un défaut de gouvernance pouvant entrainer un capital add on
Mise en place d’un dispositif de gestion des risques intégré au processus de décision
Renforcement du contrôle interne
Mise en place des fonctions clés
Dispositions à mettre en place tant au niveau du groupe que dans les solos
Ce qu’il faut retenir sur les exigences en termes de gouvernance
71
L’ORSA
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ORSA = Own risk and solvency assessment
= Evaluation propre des risques et de la solvabilité
L’ORSA est la connaissance et l’appréciation par l’assureur lui-même de ses risques et de sa
solvabilité
L’ORSA est la connaissance et l’appréciation par l’assureur lui-même de ses risques et de sa
solvabilité
L’ORSA, définition
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L’ORSA, les enjeux
Le processus ORSA, est aussi important pour les entreprises que la valeur du SCR final
Il permet de :
Prendre en considération les risques quantifiables et non quantifiables qui ne sont pas dans le SCR
Mesurer l’adéquation du SCR au profil de risque propre à l’entreprise Promouvoir au sein de l’entreprise une culture du risque S’assurer que l’entreprise réponde de façon continue et permanente aux exigences en
capital Identifier l’évolution des besoins globaux de solvabilité, à court terme mais aussi à long
terme, en tenant compte de la stratégie de l’assureur et de ses projets de développement Faire la correspondance entre les fonds propres et le profil de risque de l’entreprise
L’ORSA sera une source importante d’information et d’aide à la décision pour les Dirigeants (groupe, solo)
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Rendre compteRendre compte
ConnaîtreConnaître
AnticiperAnticiper
PiloterPiloter
Les quatre types d’actions au cœur de l’ORSA
Connaitre les risques pour décider en toute connaissance de cause
Traduire l’identification des risques en décisions de gestion et en besoins en capital, grâce à des mesures des risques et des modèles plus ou moins sophistiqués
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L’ORSA, la gestion des risques intégrée dans le pilotage stratégique et le fonctionnement opérationnel
Stratégie, définition
des objectifs
Gestion des risques
Analyse, mesure,
évaluation
Communication interne et
externe
Communication interne et
externe
Identification des
risques
Contrôle permanent et AuditContrôle permanent et Audit
Page 76Page 76
ORSAIntégration
permanente des informations
externes et des décisions
stratégiques
Pilier 1Réalisation de
calculs statiques de la formule standard
Calcul du Ratio
Année n
Année n Années n+1 n+5
Calcul du Ratio
Ratio prospectifSurveillance continue
L’articulation entre le pilier 1 et l’ORSA
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L’application de l’ORSALes processus ORSA
Connaissance et adéquation du profil de
risques
Connaissance et adéquation du profil de
risques
Solvabilité prospectiveSolvabilité
prospectiveCouverture permanenteCouverture permanente
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Analyse de la formule standard et de son adéquation à la situation propre de l’entreprise
Identification des risques non inclus dans la formule standard
Auto-évaluation des risques raisonnablement prévisibles et
significatifs
L’application de l’ORSAZoom sur les processus ORSA
Connais-sance et
adéquation du profil de
risques
Page 79Page 79
L’application de l’ORSAZoom sur les processus ORSA
Identification des « zones » sensibles
Identification des événements capables d’impacter fortement la solvabilité
Elaboration des tests de sensibilité
Définition d’une zone de confiance
Définir les scénarios de stress appropriés pour toutes les entités
Couverture permanente
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Elaboration d’un business plan réglementaire
Calcul d’un ratio de solvabilité prospective
Mettre en cohérence les business plans de toutes les entités des groupes
L’application de l’ORSAZoom sur les processus ORSA
Solvabilité prospective
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L’ORSA fait partie intégrante de la gouvernance de l’entreprise et est au cœur de la gestion des risques
L’ORSA est la connaissance par l’entreprise de ses propres risques et de sa solvabilité actuelle et future
L’ORSA est un exercice propre à chaque entreprise à produire tant pour les solos que pour les groupes
L’ORSA fait l’objet d’un rapport spécifique communiqué à la Direction générale et au Conseil d’administration ainsi qu’à l’autorité de contrôle
Ce qu’il faut retenir
82
Pilier 3
Page 83Page 83
Exigences quantitatives
Production du Bilan en normes SII
Calcul de l’exigence en capital
Evaluation des fonds propres admissibles
Exigences qualitatives Mettre en place un
dispositif de gouvernance (rôles et responsabilités) et de contrôle interne
Mettre en place des fonctions clés (gestion des risques, actuariat, conformité, audit interne)
Faire sa propre évaluation des risques et de la solvabilité
Exigences en termes de Reporting
Davantage d’information à produire (quantitative et qualitative)
Délai de production raccourcis
Reporting à destination du régulateur ET du public
La construction de la directive Les trois piliers de Solvabilité II
Pilier 1 : Quantitatif Pilier 2 : QualitatifPilier 3 : Reporting
réglementaire
Page 84Page 84
Les objectifs du pilier 3
Développer l’auto-discipline par les groupes d’assurance et faciliter le fonctionnement des mécanismes de marché
Développer l’auto-discipline par les groupes d’assurance et faciliter le fonctionnement des mécanismes de marché
Définir une approche harmonisée de la supervision prudentielle Définir une approche harmonisée de la supervision prudentielle
Harmoniser les reportings prudentiels entre les différents états membres de l’Union Européenne
Harmoniser les reportings prudentiels entre les différents états membres de l’Union Européenne
Une vision européenne
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Les grands principes du pilier 3
L’homogénéité L’homogénéitéLes mêmes états de reporting sont demandés aux organismes d’assurance de tous les états membres de l’union européenne
Les mêmes états de reporting sont demandés aux organismes d’assurance de tous les états membres de l’union européenne
La transparence La transparence
Une quantité plus importante d’information doit être communiquée, sur beaucoup plus de thématiques (intégration des données aux systèmes d’information du régulateur)
La traçabilité des informations La traçabilité des informationsLes organismes d’assurance devront prouver la fiabilité de toutes les informations utilisées pour répondre aux exigences de Solvabilité II
Les organismes d’assurance devront prouver la fiabilité de toutes les informations utilisées pour répondre aux exigences de Solvabilité II
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Les grands principes du pilier 3
L’homogénéité L’homogénéitéLes mêmes états de reporting sont demandés aux organismes d’assurance de tous les états membres de l’union européenne
La transparence La transparence
Une quantité plus importante d’information doit être communiquée, sur beaucoup plus de thématiques (intégration des données aux systèmes d’information du régulateur)
Une quantité plus importante d’information doit être communiquée, sur beaucoup plus de thématiques (intégration des données aux systèmes d’information du régulateur)
La traçabilité des informations La traçabilité des informationsLes organismes d’assurance devront prouver la fiabilité de toutes les informations utilisées pour répondre aux exigences de Solvabilité II
Les organismes d’assurance devront prouver la fiabilité de toutes les informations utilisées pour répondre aux exigences de Solvabilité II
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Les grands principes du pilier 3
L’homogénéité L’homogénéitéLes mêmes états de reporting sont demandés aux organismes d’assurance de tous les états membres de l’union européenne
Les mêmes états de reporting sont demandés aux organismes d’assurance de tous les états membres de l’union européenne
La transparence La transparence
Une quantité plus importante d’information doit être communiquée, sur beaucoup plus de thématiques (intégration des données aux systèmes d’information du régulateur)
Une quantité plus importante d’information doit être communiquée, sur beaucoup plus de thématiques (intégration des données aux systèmes d’information du régulateur)
La traçabilité des informations La traçabilité des informationsLes organismes d’assurance devront prouver la fiabilité de toutes les informations utilisées pour répondre aux exigences de Solvabilité II
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Des rapports distincts à communiquer suivant des fréquences prédéfinies :
Etats quantitatifs (Quantitative Reporting Templates ou QRT)
Fréquence : trimestrielle et / ou annuelle
Etats quantitatifs (Quantitative Reporting Templates ou QRT)
Fréquence : trimestrielle et / ou annuelle
RSR : Rapport à destination de l’autorité
de contrôle
Fréquence : annuelle
RSR : Rapport à destination de l’autorité
de contrôle
Fréquence : annuelle
SFCR Rapport à destination du public
Fréquence : annuelle
SFCR Rapport à destination du public
Fréquence : annuelle
La vue d’ensemble des principaux reportings à produire
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Les rapports SFCR et RSR sont composés d’un bref résumé et de 5 parties :
Le rapport au régulateur comporte des informations qui ne sont pas divulguées au public
RSR (rapport à l’autorité) et SFCR (rapport au public)
E. Gestion des fonds propres
Fonds propres MCR et SCR Sous-module « risque sur actions » fondé sur la durée Modèle interne Non-conformité au MCR / SCR Autres informations
E. Gestion des fonds propres
Fonds propres MCR et SCR Sous-module « risque sur actions » fondé sur la durée Modèle interne Non-conformité au MCR / SCR Autres informations
D. Valorisation pour les besoins de SII
Actifs Provisions techniques Autres passifs Méthodes alternatives de
valorisation Autres informations
D. Valorisation pour les besoins de SII
Actifs Provisions techniques Autres passifs Méthodes alternatives de
valorisation Autres informations
A. Activité et performance
Activité Performance associée aux
portefeuilles de contrats Performance associées aux
placements Autres
A. Activité et performance
Activité Performance associée aux
portefeuilles de contrats Performance associées aux
placements Autres
C. Profil de risque
Profil de risque Exposition aux risques Concentration du risque Profit espéré Sensibilité aux risques
C. Profil de risque
Profil de risque Exposition aux risques Concentration du risque Profit espéré Sensibilité aux risques
B. Système de gouvernance
Information générale sur le système de gouvernance
Exigences de compétences et d’honorabilité
Système de gestion des risques et ORSA
Système de contrôle interne Audit interne, actuariat, sous-
traitance
B. Système de gouvernance
Information générale sur le système de gouvernance
Exigences de compétences et d’honorabilité
Système de gestion des risques et ORSA
Système de contrôle interne Audit interne, actuariat, sous-
traitance
RésuméRésumé
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Etats quantitatifs ou Quantitive Reporting templates (QRT)
Portefeuille détaillé trimestriel
Etats détaillés des placements
Calculs des provisions
Cessions en réassurance
Détail sur la réserve de réconciliation
Variations propres aux éléments de fonds propres
Variations détaillées en : placements, provisions techniques, dette et autres éléments
Calcul du MCR et du SCR par modules et sous modules
Spécifiques aux groupes
Comparaison avec le bilan comptable
Il y a une cinquantaine d’états QRT à produire au niveau solo et 10 états spécifiques au Groupe
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En plus des rapports exigés par le pilier 3, d’autres rapports sont à produire : Rapports spécifiques nationaux (lutte anti blanchiment, protection de la clientèle…) Etats nationaux spécifiques : prudentiels, statistiques ou comptables Etats de régulation financière Rapport sur la propre évaluation des risques et de la solvabilité (ORSA)
Et si quelques états et rapports constituant aujourd’hui le dossier annuel à remettre à l’autorité de contrôle ne seront plus exigés ou seront intégrés dans les RSR et SFCR…
… le rapport de gestion reste naturellement à produire
Autres rapports à produire
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Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4
Annuel
RSR : Rapport privé narratif et états quantitatifs (QRT)
annuels non publics
SFCR : Rapport public narratif et états quantitatifs
annuels publics
Trimestriel QRT (quantitative reporting template)
Solo 14 (semaines)
Groupe 20
Groupe 11
Solo 14
Groupe 20
Les délais de production (cible 2017)
Solo 5
Groupe 11 Groupe 11 Groupe 11
Solo 5 Solo 5 Solo 5
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L’approbation et validation de l’information produite
Par les commissaires aux comptes
Par les commissaires aux comptes
Validation externe
Par le Conseil d’administration Pour l’ensemble de la
communication prudentielle au marché et aux autorités de contrôle
Par le Conseil d’administration Pour l’ensemble de la
communication prudentielle au marché et aux autorités de contrôle
Validation interne
Ayant la possibilité :- D’exiger toute information
complémentaire- D’effectuer un contrôle
sur place et d’étendre le champ du contrôle
Ayant la possibilité :- D’exiger toute information
complémentaire- D’effectuer un contrôle
sur place et d’étendre le champ du contrôle
Transmission à l’autorité de
contrôle
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Reporting prudentiel
Le pilier 3, des enjeux à ne pas sous estimer
Pilotage et coordinationPilotage et coordination
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Un reporting plus dense, comprenant :
Une information qualitative plus profonde que dans la communication actuelle (système de gouvernance, gestion des risques, gestion des fonds propres) exigée dans la production du SFCR
Une information quantitative plus étendue, avec :− 54 états solos, trimestriels et / ou annuels− 10 états spécifiques aux groupes, trimestriels et annuels
Un niveau d’information du public, plus élevé, exigé tant au niveau solo qu’au niveau du groupe
Des délais de production plus courts
Un reporting plus complexe, avec des données issues de plusieurs sources
Une attention accrue portée sur la qualité des données, le processus de reporting devant inclure des contrôles qui garantissent la fiabilité, l’exhaustivité et le caractère approprié des données
Une approbation par le Conseil d’administration du rapport public (SFCR), du rapport à l’autorité de contrôle (RSR) et du rapport ORSA
Ce qu’il faut retenir
