FORMATION VENTANA MEDICAL SYSTEMS

SOMMAIRESOMMAIRESOMMAIRESOMMAIRE

Introduction (3)Introduction (3)

Processus (19)Processus (19)

Principes mngt (9)Principes mngt (9)

Amélio. Continue (4) Amélio. Continue (4)

Attentes clients (3)Attentes clients (3)

5S (1)5S (1)

Engt direction (2)Engt direction (2)

Syst. Mngt (4)Syst. Mngt (4) Historique (6)Historique (6)

Référentiel (6) Référentiel (6)

Vocabulaire (1)Vocabulaire (1)

Certification (9)Certification (9)

Relation client-fourn.(3)Relation client-fourn.(3)

Syst. Doc (5)Syst. Doc (5)

ISO (2)ISO (2)

Une petite introduction au domaine de la Une petite introduction au domaine de la qualitéqualitéUne petite introduction au domaine de la Une petite introduction au domaine de la qualitéqualité

Satisfaction besoins des clients

Tous les secteurs de l’entreprise :transversalité

Concepts Organisations

Méthodes Outils

Martine Roussel MRL

Le domaine de la qualité englobe les concepts, organisations, méthodes et outils dont l’enjeu final est la satisfaction des besoins des utilisateurs. Il couvre tous les secteurs d'activité et implique une forte transversalité.La qualité ne doit pas être considérée comme un domaine clos et séparé d'autres domaines. Au contraire, la réussite se joue en intégrant la qualité aux autres dimensions de la vie de l'entreprise : management des personnes, déploiement de la stratégie, orientations marketing, pilotage des performances, conduite des projets, évolution des organisations... Il s'agit donc de parvenir à cette intégration, sans tomber dans le travers de faire de la qualité une notion hégémonique et attrape-tout ; cette erreur est parfois faite par ceux qui ont tendance à réduire le management de l'entreprise au management par la qualité totale.

Une petite introduction au domaine de la Une petite introduction au domaine de la qualitéqualitéUne petite introduction au domaine de la Une petite introduction au domaine de la qualitéqualité

Qualité

Stratégie

Management

des

personnes

Performances

Evolution des

organisations

Marketing

Projets

DEFI : INTEGRATION

1960 1980 2000

Composante économique Image de l’entreprise Réduction des coûts qualité Amélioration continue

EVOLUTION DU CONCEPT QUALITEEVOLUTION DU CONCEPT QUALITE

Com

pos

ante

soc

iale

Im

plic

atio

n pe

rson

nelle

-

Part

icip

atio

n

CONTRÔLE QUALITE

ASSURANCE QUALITE

MANAGEMENT DE LA QUALITE

Les piliers Les piliers du système de management de la qualitédu système de management de la qualité

Les piliers Les piliers du système de management de la qualitédu système de management de la qualité

Avec en plus société,

environnement, etc….

Collaborateur

Client

Actionnaire

Le système de management de la Le système de management de la qualitéqualité


SMQ

Système de management

Vision, Finalité

Valeurs (d’intégrité, de confiance, de fiabilité et de

responsabilité , …..) , …..)

SMQ et gestion du tempsSMQ et gestion du tempsSMQ et gestion du tempsSMQ et gestion du temps

Actions

Objectifs moyens terme

ObjectifsLong terme

Valeurs



L'L'ISOISO 9000 9000 traite du "management de la traite du "management de la qualité", ce terme recouvrant tout ce que qualité", ce terme recouvrant tout ce que l'organisme réalise pour améliorer la l'organisme réalise pour améliorer la satisfaction des clients en répondant à leurs satisfaction des clients en répondant à leurs exigences et aux exigences réglementaires exigences et aux exigences réglementaires applicables et en améliorant à cet égard applicables et en améliorant à cet égard continuellement ses performances. continuellement ses performances.

La qualité ne date pas d’hier….La qualité ne date pas d’hier….La qualité ne date pas d’hier….La qualité ne date pas d’hier….

Si nos fabriques imposent à Si nos fabriques imposent à force de soins la qualité force de soins la qualité supérieure de nos produits, supérieure de nos produits, les étrangers trouveront les étrangers trouveront avantage à se fournir en avantage à se fournir en France et leur argent affluera France et leur argent affluera dans le royaume.dans le royaume.

Colbert 3 Août 1664Colbert 3 Août 1664..

Organisation du travail au début du Organisation du travail au début du sièclesiècle

Début du siècle : Organisation « taylorienne » du travail Début du siècle : Organisation « taylorienne » du travail

Taylorisme = organisation scientifique du travailTaylorisme = organisation scientifique du travail

Principe : Principe : Tout travail effectué par une personne doit être contrôlé par une Tout travail effectué par une personne doit être contrôlé par une

autre personne.autre personne. ==> la méthodologie qualité est restée longtemps le terrain ==> la méthodologie qualité est restée longtemps le terrain

réservé de quelques spécialistes situés en dehors des réservé de quelques spécialistes situés en dehors des entreprises.entreprises.

Ceux qui pensent et décidentCeux qui pensent et décident Ceux qui exécutentCeux qui exécutent

Ceux qui produisentCeux qui produisent Ceux qui contrôlentCeux qui contrôlent

Le cadre français de la qualité (1)Le cadre français de la qualité (1)

1926 Création de l’AFNOR

1933 Premier salon de la Qualité Française à Paris

1937 Premier mouvement en faveur de la maîtrise de la qualité

1938 Décret-loi du 14 juin sur l’amélioration de la qualité des produits français

1941 Loi du 24 mai, définition du statut de la normalisation et création de la marque NF

1952 Fondation par G. DARMOIS, universitaire, de l’Institut de Statistique de l’Université de Paris, (devenant le Centre d’Enseignement et de Recherche de Statistique Appliquée ou CERESTA)

1957 création de l’AFCIQ, Association Française pour le Contrôle Industriel et la Qualité

1961 création de l’AFQ, Association française des Qualiticiens

1970 l’AFNOR, Association Française de Normalisation, lance l’étude des normes relatives à la gestion de l’assurance qualité

1975 le ministre de l’industrie crée le service de la qualité des produits industriels

1979 Lancement par l’ISO de l’étude de normes internationales d’assurance qualité

1981 création de l’AFCERQ, Association Française pour les Cercles de Qualité

Le cadre français de la qualité (2)Le cadre français de la qualité (2)

1982 le ministère de l’éducation nationale, en relation avec l’AFCIQ, crée un groupe de travail « enseignement et qualité »

1987 Naissance des normes ISO de la série 9000

1991 regroupement de l’AFCIQ, l’AFQ et l’AFCERQ, sous le MFQ, Mouvement Français pour la Qualité

1992 création, au sein du MFQ de l’institut Qualité Management

1994 Naissance du COFRAC – Comité français d’accréditation

1994 Première révision de la famille ISO 9000

1996 Publication des premières normes de la famille ISO 14 000 pour la certification de système de management environnemental.

2000 Normes ISO 9000, version 2000 définitive, disponible

Le cadre international de la qualitéLe cadre international de la qualité

Origine : Origine : demande des acheteurs publics après la seconde guerre demande des acheteurs publics après la seconde guerre

mondialemondiale dans le secteur de l’armementdans le secteur de l’armement dans le secteur de l’espacedans le secteur de l’espace dans le secteur des centrales nucléairesdans le secteur des centrales nucléaires

Objectif :Objectif : Justifier, pour les fabricants et les sous-traitants, du respect de la Justifier, pour les fabricants et les sous-traitants, du respect de la

qualité de leur production pour éviter le renforcement des qualité de leur production pour éviter le renforcement des contrôles et des services de surveillancecontrôles et des services de surveillance

Conséquences :Conséquences : Les exigences relatives à l’organisation et aux résultats ont fait Les exigences relatives à l’organisation et aux résultats ont fait

l’objet de clauses contractuelles d’assurance qualité, se l’objet de clauses contractuelles d’assurance qualité, se développant en standard, généralisant les normes de qualité pour développant en standard, généralisant les normes de qualité pour tout un secteur d’activités homogènetout un secteur d’activités homogène

EVOLUTION DU CONCEPT QUALITEEVOLUTION DU CONCEPT QUALITE

Gestion de la qualité

Assurance Qualité

Contrôle(statistique) de la

qualité

Inspection(ou contrôle volant)

Managementparticipatif

Direction participativepar objectifs

Ecole des relationshumaines

Organisationscientifique du travail

MANAGEMENTQUALITE

1980

1970

1950

1920

1990 Management de la Qualité2000 Système de management de la qualité

L’entreprise orientée processusL’entreprise orientée processusL’entreprise orientée processusL’entreprise orientée processus

SensValeur ajoutée

Finalité attendue

Processus

Stratégie

Résultats

Le cycle de l’entreprise orientée processusLe cycle de l’entreprise orientée processusLe cycle de l’entreprise orientée processusLe cycle de l’entreprise orientée processus

Tableaux de bordTableaux de bord

Pro

ces

su

sP

roc

ess

us

Am

éliora

tion

Am

éliora

tion

StratégieStratégie

PiloterPiloter

MesurerMesurerRéagirRéagir

ProgresserProgresser

Martine Roussel

L'entreprise est un système complexe qui met en œuvre des compétences humaines, techniques et méthodologiques dans un esprit d'amélioration permanente à court et à long terme. La boucle PDCA (Plan Do Check Act) est un bon modèle pour définir le cycle décisionnel dans l'entreprise, il faut planifier, mettre en œuvre, mesurer les performances et améliorer en se donnant de nouveaux objectifs : c'est la stratégie de déploiement de l'entreprise. L'audit système est également un outil de diagnostic et de propositions pour mettre en œuvre le plan Qualité ou le plan d'amélioration. Cet audit système est à distinguer de l'audit processus, qui lui, permet uniquement de vérifier le fonctionnement d'un processus indépendamment des interactions avec les autres processus.

LES PROCESSUS : DEFINITION 1 LES PROCESSUS : DEFINITION 1

C’est un ensemble de C’est un ensemble de moyens et d’activités moyens et d’activités qui transforment des qui transforment des éléments entrants en éléments entrants en éléments sortants éléments sortants (ISO 8402 : 1994, (ISO 8402 : 1994, Management de la Management de la qualité et assurance qualité et assurance de la qualité - de la qualité - Vocabulaire)Vocabulaire)

Elément sortantElément entrant Transformation

Activités + Moyens

PROCESSUS


Les processus sont des moyens, à l’aide Les processus sont des moyens, à l’aide desquels l’organisation met en oeuvre et desquels l’organisation met en oeuvre et déploie les compétences de son personnel, déploie les compétences de son personnel, pour produire des résultats (pour produire des résultats (Définition Définition EFQM : European Foundation for Quality EFQM : European Foundation for Quality Management du management par la Management du management par la Qualité totale)Qualité totale)


Un processus est un enchaînement de tâches Un processus est un enchaînement de tâches réalisées à l’aide de moyens tels que : personnel, réalisées à l’aide de moyens tels que : personnel, équipements, informations, procédures, etc.... en équipements, informations, procédures, etc.... en vue d’un résultat final escompté (produit ou vue d’un résultat final escompté (produit ou service).service).

C’est une suite d’activités caractérisées par :C’est une suite d’activités caractérisées par : des entrées mesurablesdes entrées mesurables une valeur ajoutéeune valeur ajoutée des sorties mesurablesdes sorties mesurables l’aptitude à la répétitionl’aptitude à la répétition

(Gilbert Stora, Jean Montaigne : (Gilbert Stora, Jean Montaigne : la qualité totale dans l’entreprise 1986)la qualité totale dans l’entreprise 1986)


Un processus est l’unité de transformation Un processus est l’unité de transformation soumise à la relation client fournisseur.soumise à la relation client fournisseur.


Extrait de la norme 2000 : 3.4.1 ProcessusExtrait de la norme 2000 : 3.4.1 Processus

Ensemble d’activités corrélées ou Ensemble d’activités corrélées ou interactives qui transforme des éléments interactives qui transforme des éléments d’entrée en éléments de sortie.d’entrée en éléments de sortie.

LES PROCESSUS : CARACTERISTIQUESLES PROCESSUS : CARACTERISTIQUES

Un processus est caractérisé par :Un processus est caractérisé par : ses activitésses activités ses acteursses acteurs ses clients (avec des besoins et exigences)ses clients (avec des besoins et exigences) ses données d’entréeses données d’entrée ses fournisseurs (avec des besoins et exigences)ses fournisseurs (avec des besoins et exigences) ses données de sortie ou résultatsses données de sortie ou résultats son responsableson responsable un débutun début une finune fin des compétences et des moyensdes compétences et des moyens des ressources qu’il consomme (un coût)des ressources qu’il consomme (un coût) des indicateurs de mesuredes indicateurs de mesure

Le regroupement en classe des processusLe regroupement en classe des processusLe regroupement en classe des processusLe regroupement en classe des processus

CARTOGRAPHIE DES PROCESSUSCARTOGRAPHIE DES PROCESSUSCARTOGRAPHIE DES PROCESSUSCARTOGRAPHIE DES PROCESSUS

cartographie = schématisation de l’ensemble des activités de cartographie = schématisation de l’ensemble des activités de l’entreprisel’entreprise

Fait apparaître les liens entre les activitésFait apparaître les liens entre les activités ne sert que si elle permet l’analyse :ne sert que si elle permet l’analyse :

Renseigne sur ce sur quoi l’accent doit être misRenseigne sur ce sur quoi l’accent doit être mis Indique les activités au service des autresIndique les activités au service des autres

N’indique pas comment sont réellement utilisées les ressources de N’indique pas comment sont réellement utilisées les ressources de l’entreprisel’entreprise

Permet de se centrer sur les activités à réelle valeur ajoutéePermet de se centrer sur les activités à réelle valeur ajoutée = acte de communication= acte de communication = représentation de l’importance accordée aux différentes activités au = représentation de l’importance accordée aux différentes activités au

sein de l’entreprise = remise en question de l’organigramme de sein de l’entreprise = remise en question de l’organigramme de l’entreprisel’entreprise

=manière dont la politique va être réalisée=manière dont la politique va être réalisée nul ne devrait ainsi l’ignorernul ne devrait ainsi l’ignorer

CARTOGRAPHIE DES PROCESSUSCARTOGRAPHIE DES PROCESSUSCARTOGRAPHIE DES PROCESSUSCARTOGRAPHIE DES PROCESSUS

La désignation d’un pilote de processus est La désignation d’un pilote de processus est le reflet de l’intérêt porté à ce processus. le reflet de l’intérêt porté à ce processus. Plus il est haut dans la hiérarchie, plus Plus il est haut dans la hiérarchie, plus l’importance en est reconnue grandel’importance en est reconnue grande

Une cart sans processus de management Une cart sans processus de management est comme un corps sans âmeest comme un corps sans âme

IT/MIS

MANAGE THE COMPANY

Manage Resources

OPERATE

SUPPORT

Provide Internal Information

Marketing

New/revised

product

Ensure Quality

Manage inventory Customer support

Tech Service

Purchasing

Sales

Ventana Medical Systems

Doc control

Planning

Monitoring

CA/PAImprove continuouslyHuman Financial

TrainingTCC

Facilities

DistributionWarehouse

Distributiontransport

Ensure Safety

Product

managemen

t

MANAGE THE COMPANY

OPERATE

SUPPORT

Ventana Medical Systems

IMPROVE

Martine Roussel

Ce système peut être modélisé en 10 à 15 "grandes activités"; ce sont les processus : la production, la conception, le management, l'optimisation des ressources, l'amélioration des performances par exemple. La cartographie peut être schématisée sur un graphique à deux axes, où la lecture de haut en bas, traduit la boucle d'amélioration (des décisions de la Direction à la mesure de l'efficacité des actions mises en œuvre), et où la lecture de gauche à droite, traduit la conception du produit ou service (de la demande du client à sa satisfaction)

Catégories de ProcessusCatégories de ProcessusCatégories de ProcessusCatégories de Processus

Les processus peuvent être de plusieurs Les processus peuvent être de plusieurs natures :natures : opérationnelsopérationnels qui contribuent directement à qui contribuent directement à

la réalisation du produit et du service et qui la réalisation du produit et du service et qui sont ainsi sont ainsi en contact avec le clienten contact avec le client

de support de support qui sont en contact avec des qui sont en contact avec des clients internes à l'entrepriseclients internes à l'entreprise

de management ( ou pilotage)de management ( ou pilotage) d'améliorationd'amélioration ……..

Interactions entre ProcessusInteractions entre ProcessusInteractions entre ProcessusInteractions entre Processus

Un processus ne peut agir seulUn processus ne peut agir seul Identifier les flux :Identifier les flux :

Porteurs de commandes ou de décisionPorteurs de commandes ou de décision De donnéesDe données Structurels (personnel et outil au sens large)Structurels (personnel et outil au sens large) De matériaux ou produits et servicesDe matériaux ou produits et services

Martine Roussel

Comme tout système vivant, ces processus interagissent entre eux. Des interactions quotidiennes dont la moindre faille, si elle n'est pas corrigée, engendre un déséquilibre du système. L'organisme est malade. Un processus est un ensemble d'activités cohérentes regroupées et gérées par un acteur dans l'entreprise (le pilote). Ce processus contient des ressources propres qu'il doit optimiser pour atteindre les objectifs demandés par la Direction (les recommandations du plan qualité). Un processus reçoit également des informations (documents, matières, matériels…) des autres processus (ce sont les données d'entrée) et fournit aux autres processus des données de sortie (les données de sortie constituent la valeur ajoutée du processus

Interactions entre ProcessusInteractions entre ProcessusInteractions entre ProcessusInteractions entre Processus

Les processus de l'entreprise sont plus ou moins liés. Il Les processus de l'entreprise sont plus ou moins liés. Il peut être recommandé de faire un tableau triangulaire à peut être recommandé de faire un tableau triangulaire à double entrée permettant de jauger leur degré double entrée permettant de jauger leur degré d'interaction, sur une échelle de 0 à 2 par exemple.d'interaction, sur une échelle de 0 à 2 par exemple.

Cela permet de mettre des priorités lors des études Cela permet de mettre des priorités lors des études détailléesdétaillées

Pour les interactions les plus faibles, vérifier s'il n'est pas Pour les interactions les plus faibles, vérifier s'il n'est pas possible de regrouper plusieurs processus en un .possible de regrouper plusieurs processus en un .

Inversement si les interactions sont nombreuses et fortes , Inversement si les interactions sont nombreuses et fortes , étudier si le découpage initial des processus est adéquatétudier si le découpage initial des processus est adéquat

Processus 1 Processus 2 Processus 3

Processus 1 1 2

Processus 2 1 0

Processus 3 2 0

L’architecture processusL’architecture processusL’architecture processusL’architecture processus

Cette architecture «soleil» se compose d’un processus Cette architecture «soleil» se compose d’un processus dominant et de «satellites» qui en dépendent. dominant et de «satellites» qui en dépendent.

Caractéristique de l’approche processusCaractéristique de l’approche processusCaractéristique de l’approche processusCaractéristique de l’approche processus

Les organisations changentLes organisations changent les processus restentles processus restent

L’organisation de la norme ISO 9000 version L’organisation de la norme ISO 9000 version 20002000

CL

IEN

TS

CL

IEN

TSManagement des processus

P

DC

A

Donnéesd’entrée

Donnéesde sortie

Management des ressources

Valeur ajoutée

Responsabilité du management

Mesures, Analyse, Amélioration

LE REFERENTIEL NORMATIFLE REFERENTIEL NORMATIF

ISO 9000

Principes essentiels et vocabulaire

ISO 19 011

Audit qualité et environnement

ISO 9001

Exigences

ISO 9004

Lignes directrices pour l’amélioration des performances

Système de management de

la qualité Prix Qualité


A QUI S’APPLIQUE LA NORME ?A QUI S’APPLIQUE LA NORME ? La norme s’applique à tout organisme, quel que soit La norme s’applique à tout organisme, quel que soit

son type, sa taille et le produit fourni.son type, sa taille et le produit fourni.

Dans la norme, on parle de :Dans la norme, on parle de : FournisseurFournisseurOrganismeOrganismeClientClient

«Organisme» est utilisé dans l’acception qui est la sienne «Organisme» est utilisé dans l’acception qui est la sienne dans les normes ISO 9001 et ISO 9004 (ensemble dans les normes ISO 9001 et ISO 9004 (ensemble d’installations et de personnes avec des responsabilités, d’installations et de personnes avec des responsabilités, pouvoirs et relations).pouvoirs et relations).

Ce qui a été renforcé par rapport à la norme de 1994Ce qui a été renforcé par rapport à la norme de 1994


1994 2000

Concepts, sélection et terminologie

ISO 9000-1ISO 8402

ISO 9000 Systèmes de management de la qualité – Concepts et

vocabulaire (1 seule norme de recommandations)

Management de la qualité –Lignes directrices

ISO 9004-1ISO 9004-2ISO 9004-3ISO 9004-4

ISO 9004 Systèmes de management de la qualité – Conseils pour l’amélioration des performances (1 seule norme de recommandations)


1994« figures imposées

/ forme / moyens »

2000« figures libres / fond / résultats »

Assurance de la qualité

ISO 9001ISO 9002ISO 9003

ISO 9001 Systèmes de management de la qualité – Exigences (1 seule norme de spécifications)

Audit qualité – Lignes directrices

ISO 10 011 – 1ISO 10 011 – 2ISO 10 011 – 3

ISO 19 011 Audit du système de management de la qualité et de l’environnement (1 seule

norme de recommandation)

CE QUE NE COUVRE PAS LA NORME ISO 9001CE QUE NE COUVRE PAS LA NORME ISO 9001

Définition des segments de marché Position par rapport à la compétition Motivation et satisfaction du personnel Gestion financière Hygiène et sécurité Management environnemental (type ISO

14001) Entreprise citoyenne

Un peu de vocabulaireUn peu de vocabulaire3.2.6 managementactivités coordonnées pour orienter et contrôler un organismeNOTE : En français, il ne convient pas d’utiliser le terme « management » pour désigner des personnes, c’est à dire « personnes ou groupe de personnes ayant les responsabilités et les pouvoirs nécessaires pour la conduite et la maîtrise d’un organisme ». Il est préférable d’utiliser l’expression « l’encadrement doit… » ou la direction doit… », plutôt que l’expression « le management doit… »

3.2.2 système de managementSystème permettant d’établir une politique et des objectifs et d’atteindre ces objectifs.

3.2.3 système de management de la qualitéSystème de management permettant d’orienter et de contrôler un organisme en matière de qualité

3.2.6 management de la qualité Activités coordonnées permettant d’orienter et de contrôler un organisme en matière de qualité.

3.1.1. QualitéAptitude d’un ensemble de caractéristiques intrinsèques à satisfaire des exigencesNOTE 1 Le terme « qualité » peut être utilisé avec des qualificatifs tels que médiocre, bon, excellent.NOTE 2 « Intrinsèque » signifie présent dans quelque chose, notamment en tant que caractéristique permanente.

3.1.2 ExigenceBesoin ou attente être formulés, habituellement implicites, ou imposés.

LES PRINCIPES DU MANAGEMENTLES PRINCIPES DU MANAGEMENT

Introduction Source AFNORIntroduction Source AFNOR

Ce document est une introduction aux huit principes de management Ce document est une introduction aux huit principes de management sur lesquels sont fondées les normes révisées relatives au système sur lesquels sont fondées les normes révisées relatives au système de management de la série ISO 9000:2000. Ces principes peuvent de management de la série ISO 9000:2000. Ces principes peuvent être utilisés par la direction pour servir de cadre à l'amélioration des être utilisés par la direction pour servir de cadre à l'amélioration des performances de l'organisme. performances de l'organisme.

Les huit principes de management de la qualité sont définis dans Les huit principes de management de la qualité sont définis dans l'ISO 9000:2000, l'ISO 9000:2000, Systèmes de management de la qualité – Principes Systèmes de management de la qualité – Principes essentiels et vocabulaireessentiels et vocabulaire et dans l'ISO 9004:2000 et dans l'ISO 9004:2000 Systèmes de Systèmes de management de la qualité – Lignes directrices pour l'amélioration des management de la qualité – Lignes directrices pour l'amélioration des performancesperformances..

Les exigences des systèmes de management de la qualité et les Les exigences des systèmes de management de la qualité et les lignes directrices qui s'y rapportent sont données dans la famille lignes directrices qui s'y rapportent sont données dans la famille ISO 9000ISO 9000..

LES PRINCIPES DU MANAGEMENT (1/8)LES PRINCIPES DU MANAGEMENT (1/8)

Principe 1 – Orientation clientPrincipe 1 – Orientation client Les organismes dépendent de leurs clients, il convient donc qu'ils en comprennent Les organismes dépendent de leurs clients, il convient donc qu'ils en comprennent

les besoins présents et futurs, qu'ils satisfassent leurs exigences et qu'ils les besoins présents et futurs, qu'ils satisfassent leurs exigences et qu'ils s'efforcent d'aller au-devant de leurs attentes.s'efforcent d'aller au-devant de leurs attentes.

Avantages clés:Avantages clés: Augmentation des recettes et des parts de marché résultant de la souplesse et de Augmentation des recettes et des parts de marché résultant de la souplesse et de

la rapidité des réactions face aux opportunités du marché. la rapidité des réactions face aux opportunités du marché. Efficacité accrue dans l'utilisation des ressources de l'organisme pour augmenter la Efficacité accrue dans l'utilisation des ressources de l'organisme pour augmenter la

satisfaction du client. satisfaction du client. Plus grande loyauté des clients conduisant à un renouvellement des relations Plus grande loyauté des clients conduisant à un renouvellement des relations

d'affaires. d'affaires. Aspects découlant de l'application du principe 1 «Orientation client»:Aspects découlant de l'application du principe 1 «Orientation client»:

Cerner et comprendre les besoins et les attentes du client. Cerner et comprendre les besoins et les attentes du client. Assurer que les objectifs de l'organisme sont en phase avec les besoins et les Assurer que les objectifs de l'organisme sont en phase avec les besoins et les

attentes du client. attentes du client. Exposer les besoins et les attentes du client dans tout l'organisme. Exposer les besoins et les attentes du client dans tout l'organisme. Mesurer la satisfaction du client et agir sur les résultats. Mesurer la satisfaction du client et agir sur les résultats. Gérer méthodiquement les relations avec le client. Gérer méthodiquement les relations avec le client. Assurer, dans la démarche visant la satisfaction de la clientèle, une approche Assurer, dans la démarche visant la satisfaction de la clientèle, une approche

équilibrée avec autres parties intéressées (notamment les propriétaires, les équilibrée avec autres parties intéressées (notamment les propriétaires, les employés, les fournisseurs, les financiers, les collectivités locales et la société employés, les fournisseurs, les financiers, les collectivités locales et la société dans son ensemble). dans son ensemble).


Principe 2 – LeadershipPrincipe 2 – Leadership Les dirigeants établissent la finalité et les orientations de l'organisme. Il convient Les dirigeants établissent la finalité et les orientations de l'organisme. Il convient

qu'ils créent et maintiennent un environnement interne dans lequel les personnes qu'ils créent et maintiennent un environnement interne dans lequel les personnes peuvent pleinement s'impliquer dans la réalisation des objectifs de l'organisme.peuvent pleinement s'impliquer dans la réalisation des objectifs de l'organisme.

Avantages clés:Avantages clés: Les buts et objectifs de l'organisme sont compris par le personnel et le motive. Les buts et objectifs de l'organisme sont compris par le personnel et le motive. Les activités sont évaluées, alignées et mises en oeuvre de façon unifiée. Les activités sont évaluées, alignées et mises en oeuvre de façon unifiée. Les défauts de communication entre les différents niveaux d'un organisme sont Les défauts de communication entre les différents niveaux d'un organisme sont

réduits au minimum. réduits au minimum. Aspects découlant de l'application du principe 2 «Leadership»:Aspects découlant de l'application du principe 2 «Leadership»:

Prendre en compte des besoins de toutes les parties intéressées notamment les Prendre en compte des besoins de toutes les parties intéressées notamment les clients, les employés, les fournisseurs, les financiers, les collectivités locales et la clients, les employés, les fournisseurs, les financiers, les collectivités locales et la société dans son ensemble. société dans son ensemble.

Etablir une vision claire du futur de l'organisme. Etablir une vision claire du futur de l'organisme. Définir des objectifs et des cibles réalisables. Définir des objectifs et des cibles réalisables. Créer et entretenir des valeurs communes et des modèles de comportement Créer et entretenir des valeurs communes et des modèles de comportement

fondés sur l'équité et l'éthique à tous les niveaux de l'organisme. fondés sur l'équité et l'éthique à tous les niveaux de l'organisme. Etablir la confiance et éliminer les craintes. Etablir la confiance et éliminer les craintes. Fournir au personnel les ressources et la formation nécessaires et la liberté d'agir Fournir au personnel les ressources et la formation nécessaires et la liberté d'agir

de manière responsable. de manière responsable. Susciter, encourager et reconnaître les contributions des individus. Susciter, encourager et reconnaître les contributions des individus.


Principe 3 – Implication du personnelPrincipe 3 – Implication du personnel Les personnes à tous niveaux sont l'essence même d'un organisme et une Les personnes à tous niveaux sont l'essence même d'un organisme et une

totale implication de leur part permet d'utiliser leurs aptitudes au profit de totale implication de leur part permet d'utiliser leurs aptitudes au profit de l'organisme.l'organisme.

Avantages clés: Avantages clés: Personnel motivé, impliqué et engagé pour l'organisme. Personnel motivé, impliqué et engagé pour l'organisme. Innovation et créativité pour atteindre les objectifs de l'organisme. Innovation et créativité pour atteindre les objectifs de l'organisme. Membres du personnel responsables de leurs performances individuelles. Membres du personnel responsables de leurs performances individuelles. Personnel soucieux de participer et de contribuer à l'amélioration continue. Personnel soucieux de participer et de contribuer à l'amélioration continue.

Aspects découlant de l'application du principe 3 «Implication du Aspects découlant de l'application du principe 3 «Implication du personnel»: personnel»: Le personnel comprend l'importance de sa contribution et de son rôle dans Le personnel comprend l'importance de sa contribution et de son rôle dans

l'organisme. l'organisme. Le personnel identifie ce qui freine ses performances. Le personnel identifie ce qui freine ses performances. Le personnel accepte d'être responsabilisé et d'assumer sa part de Le personnel accepte d'être responsabilisé et d'assumer sa part de

responsabilité à résoudre les problèmes. responsabilité à résoudre les problèmes. Le personnel évalue sa performance par rapport aux buts et objectifs Le personnel évalue sa performance par rapport aux buts et objectifs

individuels. individuels. Le personnel recherche activement des occasions d'accroître sa compétence, Le personnel recherche activement des occasions d'accroître sa compétence,

ses connaissances et son expérience. ses connaissances et son expérience. Le personnel partage librement le savoir-faire et l'expérience. Le personnel partage librement le savoir-faire et l'expérience. Le personnel débat ouvertement des problèmes et des questions. Le personnel débat ouvertement des problèmes et des questions.


Principe 4 – Approche processusPrincipe 4 – Approche processus Un résultat escompté est atteint de façon plus efficiente lorsque les Un résultat escompté est atteint de façon plus efficiente lorsque les

ressources et activités afférentes sont gérées comme un processus.ressources et activités afférentes sont gérées comme un processus. Avantages clés:Avantages clés:

Coûts et durées de cycle réduits par l'utilisation efficace des ressources. Coûts et durées de cycle réduits par l'utilisation efficace des ressources. Résultats améliorés, cohérents et prévisibles. Résultats améliorés, cohérents et prévisibles. Focalisation sur les opportunités d'amélioration et classement par ordre de Focalisation sur les opportunités d'amélioration et classement par ordre de

priorité. priorité. Aspects découlant de l'application du principe 4 «Approche Aspects découlant de l'application du principe 4 «Approche

processus»:processus»: Définition systématique des activités nécessaires pour obtenir un résultat Définition systématique des activités nécessaires pour obtenir un résultat

désiré. désiré. Etablissement de responsabilités claires pour la gestion des activités clés. Etablissement de responsabilités claires pour la gestion des activités clés. Analyse et mesure du potentiel des activités clés. Analyse et mesure du potentiel des activités clés. Identification des interfaces des activités clés avec et entre les différentes Identification des interfaces des activités clés avec et entre les différentes

fonctions de l'organisme. fonctions de l'organisme. Focalisation sur les facteurs – notamment les ressources, les méthodes et Focalisation sur les facteurs – notamment les ressources, les méthodes et

les matériels – qui amélioreront les activités clés de l'organisme. les matériels – qui amélioreront les activités clés de l'organisme. Evaluation des risques, des conséquences et des impacts des activités sur Evaluation des risques, des conséquences et des impacts des activités sur

les clients, les fournisseurs et d'autres parties intéressées. les clients, les fournisseurs et d'autres parties intéressées.


Principe 5 – Management par approche système Principe 5 – Management par approche système Identifier, comprendre et gérer des processus corrélés comme un système Identifier, comprendre et gérer des processus corrélés comme un système

contribue à l'efficacité et l'efficience de l'organisme à atteindre ses objectifs.contribue à l'efficacité et l'efficience de l'organisme à atteindre ses objectifs. Avantages clés:Avantages clés:

Intégration et alignement des processus qui permettront d'atteindre au mieux les Intégration et alignement des processus qui permettront d'atteindre au mieux les résultats désirés. résultats désirés.

Aptitude à focaliser les efforts sur les processus clés. Aptitude à focaliser les efforts sur les processus clés. Conférer aux parties intéressés la confiance dans la cohérence, l'efficacité et Conférer aux parties intéressés la confiance dans la cohérence, l'efficacité et

l'efficience de l'organisme. l'efficience de l'organisme. Aspects découlant de l'application du principe 5 «Management par Aspects découlant de l'application du principe 5 «Management par

approche système»:approche système»: Structuration du système pour atteindre les objectifs de l'organisme de la façon la Structuration du système pour atteindre les objectifs de l'organisme de la façon la

plus efficace et efficiente. plus efficace et efficiente. Compréhension des interdépendances entre les processus du système. Compréhension des interdépendances entre les processus du système. Approches structurées avec harmonisation et intégration des processus. Approches structurées avec harmonisation et intégration des processus. Assurer une meilleure compréhension des rôles et des responsabilités nécessaires Assurer une meilleure compréhension des rôles et des responsabilités nécessaires

pour réaliser les objectifs communs et réduire ainsi les blocages interfonctionnels. pour réaliser les objectifs communs et réduire ainsi les blocages interfonctionnels. Comprendre les possibilités organisationnelles et établir avant d'agir les contraintes Comprendre les possibilités organisationnelles et établir avant d'agir les contraintes

liées aux ressources. liées aux ressources. Cibler et définir comment devraient s'opérer des activités particulières au sein d'un Cibler et définir comment devraient s'opérer des activités particulières au sein d'un

système. système. Amélioration continue du système par le biais de mesures et d'évaluations. Amélioration continue du système par le biais de mesures et d'évaluations.


Principe 6 – Amélioration continuePrincipe 6 – Amélioration continue Il convient que l'amélioration continue de la performance globale d'un Il convient que l'amélioration continue de la performance globale d'un

organisme soit un objectif permanent de l'organisme.organisme soit un objectif permanent de l'organisme. Avantages clés:Avantages clés:

Avantage concurrentiel grâce à des capacités organisationnelles Avantage concurrentiel grâce à des capacités organisationnelles améliorées. améliorées.

Alignement des activités d'amélioration à tous les niveaux par rapport aux Alignement des activités d'amélioration à tous les niveaux par rapport aux objectifs stratégiques de l'organisme. objectifs stratégiques de l'organisme.

Souplesse et rapidité de réaction face aux opportunités. Souplesse et rapidité de réaction face aux opportunités. Aspects découlant de l'application du principe 6 « Amélioration Aspects découlant de l'application du principe 6 « Amélioration

continue »:continue »: Utilisation d'une approche cohérente à l'ensemble de l'organisme en vue de Utilisation d'une approche cohérente à l'ensemble de l'organisme en vue de

l'amélioration continue des performances de l'organisme. l'amélioration continue des performances de l'organisme. Assurer la formation du personnel aux méthodes et outils d'amélioration Assurer la formation du personnel aux méthodes et outils d'amélioration

continue. continue. L'amélioration continue des produits, processus et systèmes devient un L'amélioration continue des produits, processus et systèmes devient un

objectif de chaque individu dans l'organisme. objectif de chaque individu dans l'organisme. Etablir des buts afin d'orienter l'amélioration continue et des mesures pour Etablir des buts afin d'orienter l'amélioration continue et des mesures pour

en assurer le suivi. en assurer le suivi. Reconnaître et prendre acte des améliorations. Reconnaître et prendre acte des améliorations.


Principe 7 – Approche factuelle pour la prise de décisionPrincipe 7 – Approche factuelle pour la prise de décision Les décisions efficaces se fondent sur l'analyse de données et Les décisions efficaces se fondent sur l'analyse de données et

d'informations.d'informations. Avantages clés:Avantages clés:

Décisions bien informées. Décisions bien informées. Meilleure aptitude à démontrer l'efficacité des décisions antérieures par Meilleure aptitude à démontrer l'efficacité des décisions antérieures par

référence à des données factuelles enregistrées. référence à des données factuelles enregistrées. Augmenter l'aptitude à examiner, mettre en cause et changer les opinions Augmenter l'aptitude à examiner, mettre en cause et changer les opinions

et les décisions. et les décisions. Aspects découlant de l'application du principe 7 «Approche Aspects découlant de l'application du principe 7 «Approche

factuelle pour la prise de décision»:factuelle pour la prise de décision»: Garantir que les données et les informations sont suffisamment exactes et Garantir que les données et les informations sont suffisamment exactes et

fiables. fiables. Rendre les données accessibles à ceux qui en ont besoin. Rendre les données accessibles à ceux qui en ont besoin. Analyser les données et les informations à l'aide de méthodes valides. Analyser les données et les informations à l'aide de méthodes valides. Prises de décisions et actions fondées sur une analyse factuelle, Prises de décisions et actions fondées sur une analyse factuelle,

équilibrée par l'expérience et l'intuition. équilibrée par l'expérience et l'intuition.


Principe 8 – Relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs Principe 8 – Relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs Un organisme et ses fournisseurs sont interdépendants et des relations Un organisme et ses fournisseurs sont interdépendants et des relations

mutuellement bénéfiques augmentent les capacités des deux organismes à mutuellement bénéfiques augmentent les capacités des deux organismes à créer de la valeur.créer de la valeur.

Avantages clés:Avantages clés: Aptitude accrue à créer de la valeur pour les deux parties. Aptitude accrue à créer de la valeur pour les deux parties. Souplesse et rapidité des réactions face à l'évolution du marché ou des besoins Souplesse et rapidité des réactions face à l'évolution du marché ou des besoins

et des attentes du client. et des attentes du client. Optimisation des coûts et des ressources. Optimisation des coûts et des ressources.

Aspects découlant de l'application du principe 8 «Relations Aspects découlant de l'application du principe 8 «Relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs»:mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs»: Etablir des relations qui équilibrent les gains à court terme et des considérations Etablir des relations qui équilibrent les gains à court terme et des considérations

à long terme. à long terme. Mise en commun des acquis et des ressources avec les partenaires. Mise en commun des acquis et des ressources avec les partenaires. Identifier et choisir les fournisseurs clés. Identifier et choisir les fournisseurs clés. Communication claire et ouverte. Communication claire et ouverte. Partage d'information et des plans futurs. Partage d'information et des plans futurs. Etablir des activités communes de développement et d'amélioration. Etablir des activités communes de développement et d'amélioration. Inspirer, encourager et reconnaître les améliorations et les réalisations des Inspirer, encourager et reconnaître les améliorations et les réalisations des

fournisseurs. fournisseurs.

L’organisation documentaire du L’organisation documentaire du systèmesystèmeL’organisation documentaire du L’organisation documentaire du systèmesystème

Manuel

Procédures

Documents opératoires

Enregistrements relatifs à la qualité

QUI, QUOI, QUAND

QUI, QUOI, QUAND, plus détaillé

QUI, QUOI, QUAND, Comment

PREUVES

L’organisation documentaire du L’organisation documentaire du systèmesystèmeL’organisation documentaire du L’organisation documentaire du systèmesystème

Les plans qualité :Les plans qualité : ProjetProjet ServiceService ManagementManagement MaintenanceMaintenance Configuration logicielConfiguration logiciel DéploiementDéploiement ……....

LES PROCEDURESLES PROCEDURES

Décrit la manière de réaliser des activités et de mettre en œuvre des processus (la séquence et les interactions des processus assurant la conformité du produit/service)

Décrit comment sont maîtrisés les processus objectif et domaine d ’application Séquence des tâches, détails des

responsabilités Equipements, documents utilisés Quels sont les enregistrements

LES PROCEDURES 9001 version 2000LES PROCEDURES 9001 version 2000

La version 2000 est centrée sur les processus et non sur les procédures, et la simplicité doit être recherchée

6 procédures obligatoires Maîtrise des documents Maîtrise des enregistrements Audits internes Maîtrise des produits non conformes Actions correctives Actions préventives

Procédures « si nécessaire »: validation de la Production

LE MANUEL QUALITELE MANUEL QUALITE

Les articles non applicables doivent être listés

les exclusions ne sont possibles que dans le chapitre 7 ( Processus de réalisation) si elles n ’affectent pas l’aptitude à fournir un produit conforme aux exigences du client, et aux exigences réglementaires.

Amélioration continueAmélioration continueAmélioration continueAmélioration continue

L'amélioration continue est un processus destiné à augmenter continuellement les capacités et le

rendement de l'organisation dans l ’accomplissement de sa politiques et de ses objectifs.

le mot « continu » exprime que le processus d'amélioration exige des étapes progressives de consolidation

L'amélioration continue répond aux besoins croissants et aux espérances des

clients et assure une évolution dynamique du système de

gestion de la qualité.

Martine Roussel

Il existe dans l'approche processus et dans la norme ISO 9001, une boucle d'amélioration lente, en général annuel (voir diapo le cycle de l'entreprise) et une boucle plus rapide de résolution des problèmes quotidiens.

Amélioration continue : la roue de DEMING (PDCA)Amélioration continue : la roue de DEMING (PDCA)Amélioration continue : la roue de DEMING (PDCA)Amélioration continue : la roue de DEMING (PDCA)

1) PlanPrévoir tout ce qu’il faut faire

2) DoRéaliser tout ce qui a été prévu

3) CheckVérifier que tout a été fait

4) ActMesurer les résultats, adapter et capitaliser l’expérience, Améliorer.

Système assurance qualité

Système de management responsabilisant

4-ActAméliorer

3-CheckVérifier

2-DoRéaliser

1-PlanPrévoir

Progrès permanent

Amélioration continue : la roue de l’insuccès Amélioration continue : la roue de l’insuccès (PDCA)(PDCA)

Amélioration continue : la roue de l’insuccès Amélioration continue : la roue de l’insuccès (PDCA)(PDCA)

4-Accentuation de la pression

3-Recherche de Coupable

2 - Débrouillent (les équipes se)

1-Persécution et pression d’enjeu

Amélioration continue : la règle des 4 PRAmélioration continue : la règle des 4 PRAmélioration continue : la règle des 4 PRAmélioration continue : la règle des 4 PR

PREETABLIR

PRATIQUER

PROUVER

PROGRESSER

CONCEPT MIS AU POINT PAR LE SERVICE DU CONCEPT MIS AU POINT PAR LE SERVICE DU CONTRÔLE TECHNIQUE DE FRANCE TELECOMCONTRÔLE TECHNIQUE DE FRANCE TELECOM

Relation client - fournisseurRelation client - fournisseurRelation client - fournisseurRelation client - fournisseur

On passe d’une organisation hiérarchique, structurée de haut en bas

à une organisation transversale, celle de Client- Fournisseur

Indicateur deconformité

UNITE DETRAVAIL

CLIENTFOURNISSEUR

Indicateur deconformité

Besoins Besoins

PrestationsPrestations

Relation client - fournisseurRelation client - fournisseurRelation client - fournisseurRelation client - fournisseur

L’unité de travail n’est plus représentée par son lien de dépendance hiérarchique, mais par sa contribution à l’entreprise.

L’intérêt pour chacun est de retrouver sa valeur ajoutée. Les besoins doivent être explicités le plus précisément

possible, négociés. Les contraintes réciproques doivent être mises à plat. La relation client-fournisseur n’est pas basée sur la notion

de client-roi, despote, mais sur une logique de PARTENARIAT, sur une idée de rééquilibrage d’un rapport de force vers une

NEGOCIATION sur un AJUSTEMENT régulier entre les besoins et les prestations.

La relation peut se formaliser par un contrat.

La qualité se construit dans la négociation

Nouvelle Relation Nouvelle Relation client - fournisseurclient - fournisseurNouvelle Relation Nouvelle Relation client - fournisseurclient - fournisseur

Le Carré magique : Le Carré magique : Gagner ensemble, ou perdre Gagner ensemble, ou perdre

dans le désordredans le désordre

Perdant Gagnant

C G

a

L g GP GGn

I a

n

t

P

E e

r PP PGN d

a

T n

t

FOURNISSEUR

Moralité : le Maillage Moralité : le Maillage remplace le Chamaillageremplace le Chamaillage

Ce qu’est l’ISOCe qu’est l’ISOCe qu’est l’ISOCe qu’est l’ISO

L'ISO est un réseau d'instituts nationaux de L'ISO est un réseau d'instituts nationaux de normalisation de 148 pays, selon le principe d'un normalisation de 148 pays, selon le principe d'un membre par pays, dont le Secrétariat central, membre par pays, dont le Secrétariat central, situé à Genève, Suisse, assure la coordination situé à Genève, Suisse, assure la coordination d'ensemble. L'ISO est une organisation non d'ensemble. L'ISO est une organisation non gouvernementale: ses membres ne sont pas, gouvernementale: ses membres ne sont pas, comme dans le système des Nations Unies, des comme dans le système des Nations Unies, des délégations des gouvernements nationaux. L'ISO délégations des gouvernements nationaux. L'ISO occupe néanmoins une position privilégiée entre occupe néanmoins une position privilégiée entre les secteurs public et privé. La raison tient à ce les secteurs public et privé. La raison tient à ce que l'ISO compte dans ses membres de que l'ISO compte dans ses membres de nombreux instituts faisant partie de la structure nombreux instituts faisant partie de la structure gouvernementale de leur pays ou mandatés par gouvernementale de leur pays ou mandatés par leur gouvernement et d'autres organismes issus leur gouvernement et d'autres organismes issus exclusivement du secteur privé, établis par des exclusivement du secteur privé, établis par des partenariats d'associations industrielles au niveau partenariats d'associations industrielles au niveau national.national.

L'ISO peut donc agir en tant qu'organisation de L'ISO peut donc agir en tant qu'organisation de liaison permettant d'établir un consensus sur des liaison permettant d'établir un consensus sur des solutions répondant aux exigences du monde solutions répondant aux exigences du monde économique et aux besoins de la société, économique et aux besoins de la société, notamment ceux de parties prenantes comme les notamment ceux de parties prenantes comme les consommateurs et les utilisateurs.consommateurs et les utilisateurs.

Quelques chiffresQuelques chiffresQuelques chiffresQuelques chiffres

Depuis 1947, l'ISO a publié plus de 13 700 Depuis 1947, l'ISO a publié plus de 13 700 Normes internationales Normes internationales

Depuis 1987, plus de 610 000 certifications Depuis 1987, plus de 610 000 certifications ont été délivrés dans 160 paysont été délivrés dans 160 pays

Il existe plusieurs centaines de milliers de Il existe plusieurs centaines de milliers de normes et de règlements techniques en normes et de règlements techniques en usage dans le monde qui contiennent des usage dans le monde qui contiennent des exigences particulières à certains pays ou à exigences particulières à certains pays ou à certaines régions. (Accès par ISONET)certaines régions. (Accès par ISONET)

Caractéristiques de la marque ISOCaractéristiques de la marque ISOCaractéristiques de la marque ISOCaractéristiques de la marque ISO VolontairesVolontaires

Les normes ISO sont volontaires. En tant qu'Organisation non gouvernementale, l'ISO n'est Les normes ISO sont volontaires. En tant qu'Organisation non gouvernementale, l'ISO n'est pas investie de l'autorité de les mettre en vigueur. Un certain pourcentage de normes ISO - pas investie de l'autorité de les mettre en vigueur. Un certain pourcentage de normes ISO - principalement celles concernant la santé, la sécurité ou l'environnement - ont été adoptées principalement celles concernant la santé, la sécurité ou l'environnement - ont été adoptées par certains pays dans le cadre de leurs règlements ou sont citées dans des lois auxquelles par certains pays dans le cadre de leurs règlements ou sont citées dans des lois auxquelles elles servent de base technique. Cependant, de telles adoptions sont des décisions elles servent de base technique. Cependant, de telles adoptions sont des décisions souveraines des autorités réglementaires ou des gouvernements des pays concernés. L'ISO souveraines des autorités réglementaires ou des gouvernements des pays concernés. L'ISO elle-même n'a aucun pouvoir réglementaire ou législatif. Néanmoins, même si les normes elle-même n'a aucun pouvoir réglementaire ou législatif. Néanmoins, même si les normes ISO sont de nature volontaire, elles peuvent devenir des exigences du marché, comme ce fut ISO sont de nature volontaire, elles peuvent devenir des exigences du marché, comme ce fut le cas pour les normes de la série ISO 9000 relative aux systèmes de management de la le cas pour les normes de la série ISO 9000 relative aux systèmes de management de la qualité, pour les normes relatives aux dimensions des conteneurs pour marchandises et qualité, pour les normes relatives aux dimensions des conteneurs pour marchandises et celles relatives aux cartes bancaires.celles relatives aux cartes bancaires.

Axées sur le marchéAxées sur le marchéL'ISO n'élabore que des normes répondant à un impératif du marché. Les travaux sont L'ISO n'élabore que des normes répondant à un impératif du marché. Les travaux sont effectués par des experts du secteur (industriel, technique ou économique) qui a demandé effectués par des experts du secteur (industriel, technique ou économique) qui a demandé les normes en question et qui les mettra en pratique. Ces experts peuvent être rejoints par les normes en question et qui les mettra en pratique. Ces experts peuvent être rejoints par d'autres ayant les compétences requises notamment, des experts des gouvernements, des d'autres ayant les compétences requises notamment, des experts des gouvernements, des autorités réglementaires, des organismes d'essais, du monde universitaire, des associations autorités réglementaires, des organismes d'essais, du monde universitaire, des associations de consommateurs ou d'autres organisations concernées. de consommateurs ou d'autres organisations concernées.

ConsensusConsensusBien que les normes ISO soient volontaires, le fait qu'elles soient élaborées en réponse aux Bien que les normes ISO soient volontaires, le fait qu'elles soient élaborées en réponse aux demandes du marché et se fondent sur un consensus entre les parties intéressées leur demandes du marché et se fondent sur un consensus entre les parties intéressées leur assure une large application. Le consensus évolue, comme la technologie, et l'ISO tient assure une large application. Le consensus évolue, comme la technologie, et l'ISO tient compte à la fois de l'évolution des technologies et de l'évolution des intérêts en procédant, au compte à la fois de l'évolution des technologies et de l'évolution des intérêts en procédant, au moins tous les cinq ans à un nouvel examen de ses normes pour décider s'il convient de les moins tous les cinq ans à un nouvel examen de ses normes pour décider s'il convient de les maintenir, de procéder à leur mise à jour ou de les annuler. De cette façon, les normes ISO maintenir, de procéder à leur mise à jour ou de les annuler. De cette façon, les normes ISO continuent de refléter l'état de la technique selon les experts représentatifs du domaine.continuent de refléter l'état de la technique selon les experts représentatifs du domaine.

L’engagement de la directionL’engagement de la directionL’engagement de la directionL’engagement de la direction

L’engagement de la direction doit être permanent : quelques semaines ne suffisent pas à faire évoluer les comportements.

Intensité

Effet de nouveauté

Temps

Effort d’implication

L’engagement de la directionL’engagement de la directionL’engagement de la directionL’engagement de la direction

La direction : doit préalablement s’engager au travers d’une politique et d’ objectifs qualité, doit annoncer et diffuser cette politique à l’ensemble du personnel, doit identifier un responsable de la qualité dans son entreprise pour la mise en place

du système qualité, doit considérer la mise en place de ce système comme un projet, doit suivre la mise en place de ce système au travers du tableau de bord qualité, des

revues de direction, des résultats d’audits internes, de la prise de connaissance du manuel et des procédures qualité, du plan de formation,…

doit associer en permanence l’ensemble du personnel au projet qualité de l’entreprise.

La direction doit donc connaître les principes de base de la mise en place de la démarche qualité : Bien connaître l’organisation de l’entreprise, Bien connaître le référentiel et bien comprendre les exigences par rapport à l’activité

de l’entreprise, Etablir les écarts entre l’existant et le référentiel choisi et mettre en place un plan

d’actions, Identifier et mettre en place des indicateurs pour la mesure du progrès, Etre conscient des difficultés : une réponse simple et appropriée est beaucoup plus

longue à trouver car ce sont souvent les solutions les plus complexes qui arrivent les premières à l’esprit.

Les attentes client en termes de serviceLes attentes client en termes de serviceLes attentes client en termes de serviceLes attentes client en termes de service

Service attenduService attendu Service vouluService voulu

Service réaliséService réaliséService perçuService perçu




ConformitéConformitéSatisfactionSatisfaction

Maîtrise des PsMaîtrise des PsMesure de la satisfactionMesure de la satisfaction

Indicateur Qualité ProcessusIndicateur Qualité ProcessusIndicateur Qualité ClientIndicateur Qualité Client

AuditAuditEnquêteEnquête




Etudes d’attentesEtudes d’attentes

Enquête de perceptionEnquête de perception

ObjectivitéObjectivitéSubjectivitéSubjectivité

Le 5SLe 5SLe 5SLe 5S

Le 5 S est une méthode d’organisation fondée sur 5 mots japonais dont la 1ère lettre commence par un S : Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu et Shitsuke.

5 S, initiales de 5 mots japonais pour 5 étapes à suivre : 1) Eliminer 2) Ranger 3) Nettoyer et inspecter 4) Standardiser 5) Respecter ce standard, faire respecter et progresser

Cette méthode se focalise sur la propreté, sur l’organisation optimum des postes de travail et sur la formalisation, sur le respect et l’amélioration de ces thèmes.

LA CERTIFICATIONLA CERTIFICATION

La certification (ISO 9000, ISO 14000, ISO/TS 16949...) a pour La certification (ISO 9000, ISO 14000, ISO/TS 16949...) a pour objet d'instaurer la confiance des clients de l'entreprise, par objet d'instaurer la confiance des clients de l'entreprise, par l'assurance l'assurance écriteécrite d'un d'un tierstiers sur la sur la conformitéconformité de certaines de certaines caractéristiques (caractéristiques (qualitéqualité, environnement, sécurité…) de ses , environnement, sécurité…) de ses produits/services ou de l'organisation qu'elle met en œuvre produits/services ou de l'organisation qu'elle met en œuvre pour l'assurer.pour l'assurer.C'est une démarche C'est une démarche volontaire volontaire (sauf implants médicaux,…), (sauf implants médicaux,…), qui porte sur les produits, les services, les qui porte sur les produits, les services, les systèmessystèmes voire sur voire sur les personnes. Elle repose sur deux éléments :les personnes. Elle repose sur deux éléments : l'engagement de l'entreprise à satisfaire aux dispositions du l'engagement de l'entreprise à satisfaire aux dispositions du

référentiel adapté à son activité et au type de reconnaissance référentiel adapté à son activité et au type de reconnaissance attendue,attendue,

la vérification par un organisme certificateur de l'efficacité de sa la vérification par un organisme certificateur de l'efficacité de sa mise en œuvre par l'entreprise.mise en œuvre par l'entreprise.Les référentiels, sur lesquels s'appuie la démarche, peuvent être Les référentiels, sur lesquels s'appuie la démarche, peuvent être des normes comme des référentiels professionnels.des normes comme des référentiels professionnels.

La certification est une procédure par laquelle une tierce partie La certification est une procédure par laquelle une tierce partie donne une assurance écrite qu’un produit, un processus ou un donne une assurance écrite qu’un produit, un processus ou un service est conforme aux exigences spécifiées.service est conforme aux exigences spécifiées.

LES CERTIFICATEURSLES CERTIFICATEURS

Les organismes certificateurs selon l'ISO 9000 ou l'ISO 14000, par Les organismes certificateurs selon l'ISO 9000 ou l'ISO 14000, par exemple, sont chargés d'assurer les clients de la conformité de la exemple, sont chargés d'assurer les clients de la conformité de la mise en œuvre du référentiel qu'a choisi l'entreprise. Ils procèdent à mise en œuvre du référentiel qu'a choisi l'entreprise. Ils procèdent à l'audit préalable à la délivrance du certificat demandé.l'audit préalable à la délivrance du certificat demandé.

Ils se différencient par :Ils se différencient par : leur processus de certification, leur processus de certification, le niveau de reconnaissance de leurs compétences sur des secteurs le niveau de reconnaissance de leurs compétences sur des secteurs

d'activité et des marchés internationaux particuliers. d'activité et des marchés internationaux particuliers. Ces organismes exercent dans le cadre de règles déontologiques qui Ces organismes exercent dans le cadre de règles déontologiques qui leur interdisent de certifier une entreprise qu'ils ont conseillée dans sa leur interdisent de certifier une entreprise qu'ils ont conseillée dans sa démarche. démarche. L'accréditationL'accréditation des organismes de certifications vise à garantir leur des organismes de certifications vise à garantir leur impartialité, l'aptitude de leur processus et leurs compétences. Elle impartialité, l'aptitude de leur processus et leurs compétences. Elle leur est délivrée en France par le comité français d'accréditation leur est délivrée en France par le comité français d'accréditation (COFRAC)(COFRAC)..

Environ 400 organismes certificateurs dans le mondeEnviron 400 organismes certificateurs dans le monde

Martine Roussel

Les certificats ont une valeur de validité limitée et ils ne peuvent prévoir l’avenir de l’organisation. Critiques des organismes certificateurs et de la certificationLa durée de validité limitée est plutôt un moyen détourné de programmer une recertification régulière avec les revenus qui en découlent. À titre de comparaison : votre médecin peut-il certifier que vous resterez en bonne santé les douze prochains mois? Certainement il le peut, mais vous pouvez pourtant bel et bien tomber malade demain. Les différentes couches et les différents facteurs inhérents au management d’une entreprise doivent être adaptés chaque jour ! Un certificat ne peut que sanctionner un état de fait à un moment particulier. En ce qui concerne la responsabilité du fait du produit, un certificat ne met pas les fournisseurs à l’abri. Il n’y a pas de responsabilité du certificateur. En conclusion Pour pouvoir être adaptée à tous les types d’entreprise, une norme de système de management devrait répondre à un degré tel d’abstraction qu’elle serait pratiquement inapplicable. Les entreprises gagnantes pratiquent un seul système de management cohérent qui comprend toutes les couches et tous les facteurs, elles ne pourraient pas survivre autrement. L’enseignement dans le domaine est dispensé dans les universités et les écoles de management. L’ICSCA n’appuie donc pas l’établissement de normes génériques de système de management car elles ne peuvent représenter la complexité dynamique des systèmes de management réels. Guido Guertler est Co-président de l’ICSCA, coopération industrielle pour la normalisation et l’évaluation de la conformité

QUELQUES CERTIFICATEURSQUELQUES CERTIFICATEURS

AFAQ :AFAQ : Association Française pour l’Assurance de la Qualité Association Française pour l’Assurance de la QualitéPlus de 20 000 entreprises déjà certifiées dans 60 pays représentant plus d'un Plus de 20 000 entreprises déjà certifiées dans 60 pays représentant plus d'un million et demi de personnes et 37 000 sites.million et demi de personnes et 37 000 sites.

BSI :BSI : British Standards Institution. Groupe anglais datant de 1901British Standards Institution. Groupe anglais datant de 1901

Bureau Bureau VeritasVeritasGroupe International d'origine Française spécialisé dans l'inspection, le Groupe International d'origine Française spécialisé dans l'inspection, le contrôle, la certification, et le conseil. contrôle, la certification, et le conseil.

LRQALRQA : Lloyds Register quality Assurance. Groupe d'origine anglaise spécialisé : Lloyds Register quality Assurance. Groupe d'origine anglaise spécialisé dans la certification et la conformité (ISO9000, entre autres)dans la certification et la conformité (ISO9000, entre autres)

SGSSGS : Société Générale de Surveillance : Organisme (origine Suisse) de : Société Générale de Surveillance : Organisme (origine Suisse) de certification, contrôle, inspection, vérification...certification, contrôle, inspection, vérification...

IQNet (International Quality Network)IQNet (International Quality Network) L’IQNet représente plus de 40% des certificats délivrés dans le monde. Il regroupe les organismes L’IQNet représente plus de 40% des certificats délivrés dans le monde. Il regroupe les organismes

certificateurs leaders de près de 30 pays en Europe, Asie, Australie, Amérique du Nord...certificateurs leaders de près de 30 pays en Europe, Asie, Australie, Amérique du Nord...Objectifs : faire bénéficier, entre autres, de la possibilité de coordonner des audits au plan international ou Objectifs : faire bénéficier, entre autres, de la possibilité de coordonner des audits au plan international ou d'harmoniser des processus de certification. Le certificat IQNet peut vous être délivré conjointement avec d'harmoniser des processus de certification. Le certificat IQNet peut vous être délivré conjointement avec celui d'AFAQ, renforçant ainsi la reconnaissance de la certification à l'étranger.celui d'AFAQ, renforçant ainsi la reconnaissance de la certification à l'étranger.AENOR - Espagne AENOR - Espagne AAFAQFAQ - France - FranceAIB VAIB V - Belgique - BelgiqueAPCERAPCER - Portugal - PortugalCISQCISQ - Italie - ItalieCQCCQC - China - ChinaCQMCQM - China - ChinaCQSCQS - République Tchèque - République TchèqueDQSDQS - Allemagne - AllemagneDSDS - Danemark - DanemarkELOT ELOT - Grèce- GrèceFONDONORMAFONDONORMA - Vénézuela - VénézuelaFCAVFCAV - Brésil - BrésilHKQAAHKQAA - Hong Kong - Hong KongICONTECICONTEC - Colombie - ColombieIRAMIRAM - Argentine - ArgentineJQAJQA - Japon - JaponKEMAKEMA - Pays-Bas - Pays-BasKFQKFQ - Corée - CoréeMSZTMSZT - Hongrie - HongrieNEMKONEMKO - Norvège - NorvègeÖQSÖQS - Austriche - AustrichePCBCPCBC - Pologne - PolognePSBPSB - Singapour - SingapourQMIQMI – Amérique du Nord – Amérique du NordSAI Global SAI Global -Australie-AustralieSFS-CertificationSFS-Certification - Finlande - FinlandeSIISII - Israël - IsraëlSIQSIQ - Slovénie - SlovénieSQS - SuisseSQS - SuisseSRAC - RoumanieSRAC - RoumanieTEST St Petersburg - RussieTEST St Petersburg - Russie

> Les accords de reconnaissance mutuelle> Les accords de reconnaissance mutuelleDQS – AllemagneDQS – AllemagneDS – DanemarkDS – DanemarkJQA – JaponJQA – JaponQMI – Amérique du NordQMI – Amérique du NordSQS – SuisseSQS – Suisse

LES ÉTAPES DE LA DÉMARCHE DE CERTIFICATIONLES ÉTAPES DE LA DÉMARCHE DE CERTIFICATION

1.1. L'organisme de certification adresse à l'entreprise un dossier de L'organisme de certification adresse à l'entreprise un dossier de présentation et de demande de certification.présentation et de demande de certification.

2.2. L'offre de prestation est remise pour signature. L'offre de prestation est remise pour signature. 3.3. Un éventuel pré-audit est envisageable.Un éventuel pré-audit est envisageable.4.4. Une fois l'équipe d'audit constituée, l'entreprise remet sa Une fois l'équipe d'audit constituée, l'entreprise remet sa

documentation. documentation. 5.5. Après vérification de son acceptabilité, le programme d'audit lui est Après vérification de son acceptabilité, le programme d'audit lui est

transmis.transmis.6.6. L'audit de vérification de la mise en œuvre et de l'efficacité du L'audit de vérification de la mise en œuvre et de l'efficacité du

système est alors déroulé sur le site.système est alors déroulé sur le site.7.7. Le rapport d'audit qui notifie les écarts constatés est remis à Le rapport d'audit qui notifie les écarts constatés est remis à

l'entreprise. l'entreprise. 8.8. Elle y répond par ses actions correctives et l'apport des preuves de Elle y répond par ses actions correctives et l'apport des preuves de

leur efficacité.leur efficacité.9.9. Le comité de certification décide alors de la remise du certificat Le comité de certification décide alors de la remise du certificat

valable 3 ans.valable 3 ans.10.10.Des audits de suivi et renouvellement permettent de pérenniser la Des audits de suivi et renouvellement permettent de pérenniser la

démarche. démarche.

L'AUDIT DE CERTIFICATIONL'AUDIT DE CERTIFICATION

À l'issue d'un audit à blanc, un organisme À l'issue d'un audit à blanc, un organisme de certification vient vérifier la conformité de certification vient vérifier la conformité du système de management aux normes du système de management aux normes choisies (ISO 9000, ISO 14001…). À l'issue choisies (ISO 9000, ISO 14001…). À l'issue de cet audit, et si l'entreprise répond aux de cet audit, et si l'entreprise répond aux exigences de la norme, l'organisme de exigences de la norme, l'organisme de certification délivre un certificat valable pour certification délivre un certificat valable pour une durée de trois ans.une durée de trois ans.

DEROULEMENT DE LA CERTIFICATIONDEROULEMENT DE LA CERTIFICATION

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AA A + 1A + 1 A + 2A + 2 A + 3A + 3 A + 4A + 4A

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TYPES DE CERTIFICATIONTYPES DE CERTIFICATION

Management qualité I SO 9000 I SO TS 16949 EAQF QS 9000 AS 9000 AQAP Tick I T Prix EFQM TQM Certification Qualité de services

Santé

EN 46000

Environnement I SO 14001 Éco Audit

Hygiène et sécurité

OHSAS 18001 BS 8800 HACCP Sécurité

Éthique et social

SA 8000

Management integré Qualité / Sécurité / Environnement

Quali / Sécu / Env Quali / Sécu Quali / Env Env / Sécu

LEXIQUE CERTIFICATIONLEXIQUE CERTIFICATION Accréditation ANAESAccréditation ANAES Accréditation délivrée aux établissements de santé par l'Agence nationale d'évaluation et Accréditation délivrée aux établissements de santé par l'Agence nationale d'évaluation et

d'accréditation en santé.d'accréditation en santé. AQAPAQAP Référentiel de système de management de la qualité appliqué aux industries de la défense. Référentiel de système de management de la qualité appliqué aux industries de la défense. AS 9000AS 9000 Référentiel de système de management de la qualité appliqué aux industries aéronautiques et Référentiel de système de management de la qualité appliqué aux industries aéronautiques et

spatiales.spatiales. BS 8800BS 8800 Référentiel anglais relatif à la sécurité au travail. Référentiel anglais relatif à la sécurité au travail. Certification Qualité de servicesCertification Qualité de services Référentiel spécifique à un service proposé par une entreprise ou une Référentiel spécifique à un service proposé par une entreprise ou une

profession. profession. EAQFEAQF Référentiel, exigences qualité des constructeurs automobiles français. Référentiel, exigences qualité des constructeurs automobiles français. EN 46000EN 46000 Référentiel qualité relatif aux dispositifs médicaux. Référentiel qualité relatif aux dispositifs médicaux. HACCPHACCP Démarche relative à l'hygiène et à la sécurité alimentaire. Démarche relative à l'hygiène et à la sécurité alimentaire. ISO 14001ISO 14001 Norme internationale de système de management environnemental. Norme internationale de système de management environnemental. ISO 17025ISO 17025 Référentiel international relatif à l'accréditation de laboratoire Référentiel international relatif à l'accréditation de laboratoire ISO 9000ISO 9000 Norme internationale de système de management de la qualité. Norme internationale de système de management de la qualité. ISO TS 16949ISO TS 16949 Référentiel international de système de management de la qualité appliqué à l'automobile, Référentiel international de système de management de la qualité appliqué à l'automobile,

harmonisation des différents référentiels nationaux.harmonisation des différents référentiels nationaux. MétrologieMétrologie Sciences des métrologies. En entreprises, pratiques et connaissances se rapportant aux mesures Sciences des métrologies. En entreprises, pratiques et connaissances se rapportant aux mesures

des masses, des pressions, des températures... Etalonnage et vérification des instruments de mesure.des masses, des pressions, des températures... Etalonnage et vérification des instruments de mesure. MSP/SPCMSP/SPC Maîtrise statistique des procédés/Statistical Process Control. Maîtrise statistique des procédés/Statistical Process Control. OHSAS 18001OHSAS 18001 Référentiel relatif à la sécurité au travail. Référentiel relatif à la sécurité au travail. Prix EFQMPrix EFQM Système d'auto-évaluation selon le référentiel de l'EFQM (European Foundation for Quality Système d'auto-évaluation selon le référentiel de l'EFQM (European Foundation for Quality

Management).Management). QS 9000QS 9000 Référentiel, exigences qualité des constructeurs automobile américains. Référentiel, exigences qualité des constructeurs automobile américains. SA 8000SA 8000 Référentiel du Council of Economic Priorities pour le respect du droit du travail des enfants, la lutte Référentiel du Council of Economic Priorities pour le respect du droit du travail des enfants, la lutte

contre le travail forcé, les pressions à l'embauche, l'hygiène et la sécurité au travail.contre le travail forcé, les pressions à l'embauche, l'hygiène et la sécurité au travail. SécuritéSécurité Management de la sécurité des installations industrielles Management de la sécurité des installations industrielles Tick ITTick IT Référentiel de système de management de la qualité appliqué à la conception d'outils informatiques. Référentiel de système de management de la qualité appliqué à la conception d'outils informatiques. TQMTQM Total Quality Management ou Management par la Qualité Totale. Total Quality Management ou Management par la Qualité Totale.

ISO Management Systems Janvier-Février 2004ISO Management Systems Janvier-Février 2004ISO Management Systems Janvier-Février 2004ISO Management Systems Janvier-Février 2004

Une ONG spécialisée dans l’aide aux victimes des mines terrestres découvre les bienfaits d’ISO 9001:2000 Le Cambodgia Trust (CT) est l’un des cinq organismes seulement

qui sont certifiés ISO 9001:2000 au Cambodge . Fait plus exceptionnel encore, cette fondation est l’une des rares ONG au monde certifiées ISO 9001:2000. CT a pour mission d’apporter prothèses et orthèses aux handicapés, victimes des mines terrestres ou de la poliomyélite.

En Azerbaïdjan, l’eau potable se bonifie grâce à un projet allemand et à ISO 14001 Le rétablissement économique de l’Azerbaïdjan depuis

l’indépendance, acquise en se séparant de l’ancienne Union soviétique en 1991, se traduit par une excellente croissance du PIB mais également par des blocages dans les systèmes de distribution et d’évacuation des eaux. Un projet du gouvernement allemand visant à encourager les partenariats entre les compagnies des eaux des deux pays a déjà permis la certification ISO 14001 de deux organisations locales et crée l’amélioration dans le traitement et le transport de l’eau.

Abstract Abstract ISO 13485:2003ISO 13485:2003Abstract Abstract ISO 13485:2003ISO 13485:2003

specifies requirements for a quality management system where an organization needs specifies requirements for a quality management system where an organization needs to demonstrate its ability to provide medical devices and related services that consistently to demonstrate its ability to provide medical devices and related services that consistently meet customer requirements and regulatory requirements applicable to medical devices meet customer requirements and regulatory requirements applicable to medical devices and related services. and related services. The primary objective of ISO 13485:2003 is to facilitate harmonized medical device The primary objective of ISO 13485:2003 is to facilitate harmonized medical device regulatory requirements for quality management systems. As a result, it includes some regulatory requirements for quality management systems. As a result, it includes some particular requirements for medical devices and excludes some of the requirements of particular requirements for medical devices and excludes some of the requirements of ISO 9001 that are not appropriate as regulatory requirements. Because of these ISO 9001 that are not appropriate as regulatory requirements. Because of these exclusions, organizations whose quality management systems conform to this exclusions, organizations whose quality management systems conform to this International Standard cannot claim conformity to ISO 9001 unless their quality International Standard cannot claim conformity to ISO 9001 unless their quality management systems conform to all the requirements of ISO 9001.management systems conform to all the requirements of ISO 9001.All requirements of ISO 13485:2003 are specific to organizations providing medical All requirements of ISO 13485:2003 are specific to organizations providing medical devices, regardless of the type or size of the organization.devices, regardless of the type or size of the organization.If regulatory requirements permit exclusions of design and development controls, this If regulatory requirements permit exclusions of design and development controls, this can be used as a justification for their exclusion from the quality management system. can be used as a justification for their exclusion from the quality management system. These regulations can provide alternative arrangements that are to be addressed in the These regulations can provide alternative arrangements that are to be addressed in the quality management system. It is the responsibility of the organization to ensure that quality management system. It is the responsibility of the organization to ensure that claims of conformity with ISO 13485:2003 reflect exclusion of design and development claims of conformity with ISO 13485:2003 reflect exclusion of design and development controls.controls.If any requirement(s) in Clause 7 of ISO 13485:2003 is(are) not applicable due to the If any requirement(s) in Clause 7 of ISO 13485:2003 is(are) not applicable due to the nature of the medical device(s) for which the quality management system is applied, the nature of the medical device(s) for which the quality management system is applied, the organization does not need to include such a requirement(s) in its quality management organization does not need to include such a requirement(s) in its quality management system.system.The processes required by ISO 13485:2003, which are applicable to the medical The processes required by ISO 13485:2003, which are applicable to the medical device(s), but which are not performed by the organization, are the responsibility of the device(s), but which are not performed by the organization, are the responsibility of the organization and are accounted for in the organization's quality management system.organization and are accounted for in the organization's quality management system.

Revue de process Revue de process Audit de processAudit de process

Autoévaluation du Autoévaluation du mode de mode de fonctionnement par le fonctionnement par le pilote du processuspilote du processus

Rapport élaboré par le Rapport élaboré par le pilotepilote

L’intervenant intervient L’intervenant intervient en mode ressourceen mode ressource

Evaluation du process Evaluation du process par une équipe d’auditpar une équipe d’audit

Rapport élaboré par Rapport élaboré par l’équipe d’auditl’équipe d’audit

4-ActAméliorer

3-CheckVérifier

2-DoRéaliser

1-PlanPrévoir