GAGNER LA COUR DES

GEANTS

Roland Fitoussi

G A G N E R LA COUR DES

G E A N T S

LES PDG DES NOUVEAUX GROUPES

ET LEURS STRATÉGIES

InterEditions

© 1992, InterÉditions, Paris

Tous droits réservés. Aucun extrait de ce livre ne peut être reproduit, sous quelque forme ou par quelque procédé que ce soit (machine électronique, mécanique, à photo- copier, à enregistrer ou tout autre) sans l'autorisation écrite préalable de l'Éditeur.

ISBN 2 7296 0389 1

INTRODUCTION

Dans tous les secteurs, des entreprises qui n'existaient pas, ou étaient embryonnaires il y a vingt ou trente ans, ont pris rang aujourd'hui parmi les leaders inter- nationaux. D'autres, plus anciennement installées, ont pris une configuration toute nouvelle, ont été profon- dément revitalisées et sont parvenues au premier rang de leur secteur.

Parmi les empires industriels bâtis en l'espace d 'une génération, certains relèvent d'une approche essentiel- lement financière. Un sens très affiné de la plus-value entre l'achat et la revente d'une entreprise et une poli- tique de mobilité du portefeuille d'activités ont permis à quelques hommes d'affaires d'édifier, en partant de zéro, des mastodontes à géométrie variable. Ces conglo-

mérats se sont souvent révélés fragiles et beaucoup ont disparu à l'occasion d 'une crise financière ou d 'un aven- turisme excessif.

T o u t autre est la construction avec continuité d 'une affaire reposant sur un métier de base et sur un champ d'opérations considérablement élargi en une, deux ou trois décennies. Comment ces entreprises ont-elles pu croître et prospérer beaucoup plus rapidement que leurs concurrents ? Ce livre s'intéresse aux stratégies et aux types de management qui ont permis cette perfor- mance.

Parmi ces entreprises, certaines en sont à leur pre- mière génération de managers comme Benetton, Com- paq ou Ikea, renvoyant à la puissance entrepreneuriale du fondateur comme facteur explicatif apparent de la réussite. Mais l 'émergence d 'un BSN, d 'un ICI ou d 'un Electrolux aux premiers rangs de la performance dans leur secteur montre que les facteurs managériaux expli- catifs ne relèvent pas essentiellement de la propriété du capital, ni de la création d 'une entreprise nouvelle, même s'il serait vain de nier le rôle de ces éléments.

La partie visible de l'iceberg est le résultat exprimé en termes de taux de croissance, de valorisation bour- sière, de rang dans le secteur. Notre position de con- sultants nous permet de voir la partie non visible, et d'observer à partir de quelles idées, de quels principes et de quelles actions ont été obtenues de si specta- culaires performances. Pour rattraper des concurrents antérieurement installés, créer davantage de richesse, creuser l'écart avec le peloton, il a fallu des approches différentes de celles pratiquées par les concurrents du secteur. Lorsque l 'on est parti après, courir aussi vite que les autres ne suffit pas, même si c'est déjà une prouesse. Les entreprises à très forte croissance ont développé leurs atouts spécifiques, se sont placées sur des terrains différents pour éviter l 'affrontement, ont

choisi des moyens nouveaux et, d 'une manière générale, ont cultivé leurs différences. Si le résultat est au rendez- vous, c'est qu'elles ont su valoriser ces différences par rapport au marché. Elles ont alloué leurs ressources ou présenté une offre créatrice sur le marché pour acquérir de nouvelles positions. Compte tenu de leur succès, ce qu'elles ont adopté comme stratégie a été bien souvent analysé, en particulier par leurs concurrents, et leurs choix apparents sont bien connus, par exemple ceux concernant les produits et les clientèles. Alors, com- ment expliquer que ce sont elles qui ont réussi si bril- lamment et qui se maintiennent ? Dans quelle mesure ces choix apparents sont-ils réellement explicatifs ? Quel est le mécanisme qui a amené ces entreprises à être uniques du point de vue de la compétitivité ? D 'une manière générale, nos observations s 'attardent davantage sur le « comment elles font » plutôt que sur ce que font les entreprises ayant ces résultats.

Les hommes d'action sont généralement peu enclins à l'introspection pour nous livrer leurs secrets, et si l 'on s'en tient à l'observation des acquisitions réalisées, des négociations réussies ou de l'expansion géographique, on peut être conduit à tout attribuer à l'inspiration géniale et à un art du management très personnel et unique. A l'inverse, certaines comparaisons ou synthè- ses hâtives voudraient faire apparaître des recettes. Entre ces deux extrêmes, on peut déceler quelques points de ralliement dans les cheminements stratégi- ques et dans le management des grands leaders.

Ces traits communs ne se retrouvent pas tous dans les affaires à très forte croissance, démentant la vision théorique d 'une sorte d'équation du succès avec un nombre précis de facteurs. Certaines des entreprises ont, par exemple, pu développer des stratégies efficaces bien que la manière de travailler au sein de leurs équi- pes de direction soit sensiblement différente de ce que

nous avons décrit. Mais il reste intéressant de noter que toutes les entreprises citées ont en commun, bien entendu à des degrés divers, plusieurs des approches mentionnées.

Les chapitres qui suivent décrivent les approches suivies par ces grands capitaines d'industrie et leurs équipes. La « chimie » qui se développe au sein de chaque entreprise pour faire naître les initiatives stra- tégiques est très spécifique, autant que l'est la création et le renforcement de savoir-faire qui créeront l'avan- tage sur le marché, puis la croissance et la rentabilité. Dans la mise en lumière de ces mécanismes, le rôle du président est évidemment majeur. Au risque de tomber sous la critique de flatter le vedettariat, nous avons analysé la prééminence de ce rôle. Car en fait, l'effi- cacité des présidents qui ont façonné ces entreprises mondiales réside rarement dans leur génie solitaire. Au contraire, elle tient souvent à leur action pour créer une dynamique parfaitement adaptée au corps social de leur entreprise, et pour cela, une forte symbiose est nécessaire entre le chef d'entreprise et son équipe diri- geante.

Les erreurs commises par ces équipes gagnantes sont tout autant intéressantes que leurs succès, car elles montrent à merveille les différences d'attitude entre les entreprises. Les unes utilisent l'erreur pour mieux rebondir. Les autres s'enlisent dans les conséquences de leurs erreurs. En analysant les stratégies gagnantes, on ne découvre pas des entreprises invincibles, mais on décèle bien souvent des attitudes permanentes de volonté de conquête et de très grand pragmatisme tra- duites en systèmes de travail efficaces.

Nous avons principalement retenu pour nos analyses des entreprises occidentales. Les principes de base et les méthodes des entreprises japonaises ont fait l'objet d'excellentes analyses dans les dernières années, tout

particulièrement pour situer le rôle des traits spécifiques de leur environnement. L'exemple de Matsushita souli- gne au contraire les analogies de son approche straté- gique et de celles d'entreprises américaines ou euro- péennes.

Bien que le souci de démonstration nous ait amené à soutenir fréquemment le propos par les exemples des mêmes entreprises, certaines observations se sont trou- vées mieux étayées par les modes d'actions d 'un IBM, d 'un Mercedes ou d 'un autre grand leader. Les entre- prises au succès établi depuis longtemps ne sont pas au centre de nos analyses, mais le fait qu'elles soient très connues facilite l'illustration de certaines idées.

Qu 'on nous pardonne d'avoir pris un nombre d'exemples européens proportionnellement plus impor- tant sans doute que la représentation de l 'Europe sur la scène mondiale des affaires ; d 'une part, à travers les missions de Solving, nous y jouissons d 'une plate- forme d'observation privilégiée et, d 'autre part, certai- nes de ces affaires ont développé des approches origi- nales leur ayant permis de s'imposer face à des con- currents américains ou japonais jusqu'ici plus compétitifs, ce qui est tout particulièrement intéressant à observer.

1

RAISON ET INSTINCT DU STRATEGE

« La vie ne peut être comprise qu'en arrière, mais elle doit être

vécue en avant. »

Sôren Kierkegaard

Quel est le trait commun entre des réussites aussi diver- ses dans leur cheminement que celles de Rod Canion avec Compaq, Antoine Riboud de BSN, Carlo de Benedetti, Konosuké Matsushita, Anders Sharp d'Electrolux, Ray Kroc ou Luciano Benetton ? A la racine des choix stratégiques visibles, on retrouve invariablement la présence concomitante de deux caractéristiques a priori contradictoires : la soif inextin-

guible de croissance et une attention extrême à la ges- tion.

Ces grands dirigeants n'hésitent pas eux-mêmes à citer en référence les plus grands conquérants et à afficher leur ambition.

R. Kroc, fondateur de McDonald's, ramène tout à la volonté de gagner : « Rien ne remplace l'obstination ; ni le talent... ni le génie... ni l'instruction... Seules la détermination et l'obstination sont toutes-puissantes ».

R. Maxwell : « J'aurais réussi dans n'importe quel domaine »

J. Harvey-Jones, directeur général puis président d'ICI à partir de 1982, estime qu'il n'y a de limitations d'aucune sorte à ce qu'une entreprise peut réaliser si elle le v e u t

Ces chefs d'entreprises ont manifesté leur volonté de conquête à de nombreuses reprises, par exemple par leur boulimie d'acquisitions dans le cas d'A. Sharp, par l'attaque de beaucoup plus importants qu'eux dans le cas d'A. Riboud (OPA sur Saint-Gobain), par la ten- tative d'acquisition de la Générale de Belgique, dans le cas de de Benedetti alors qu'il n'avait aucune posi- tion dans la banque, par l'acquisition de Pergamon dans le cas de R. Maxwell et son développement à un rythme effréné (douze nouvelles sociétés rachetées en 1966, passage de dix revues produites à cent trente en dix ans), par le développement galopant sur de nou- veaux pays ou de nouvelles gammes de produits, de la part de L. Benetton qui, tout juste implanté en Europe et aux Etats-Unis, attaque le Japon puis les pays de l'Est. De son côté, W. McGowan de MCI est allé concurrencer le géant AT&T et a enfanté une société

1. Réponse à un journaliste du magazine King en 1967. 2. J. Harvey-Jones, Making it happen,William Collin, 1988.

g é a n t e e n n ' h é s i t a n t p a s à a f f r o n t e r la t o u t e - p u i s s a n t e F C C

A c h a q u e m o u v e m e n t r é u s s i , c e t t e s o i f d e c o n q u ê t e r e d o u b l e e t a l i m e n t e d e n o u v e a u x p r o j e t s e n c o r e p l u s a u d a c i e u x . E l l e a s o u v e n t é t é r e l e v é e c o m m e é t a n t à la

b a s e d e l ' e x p a n s i o n d e s i n d u s t r i e l s a u t a n t q u e d e s c o n -

q u i s t a d o r s d e t o u s les t e m p s . C e q u i e s t p l u s i n t é r e s s a n t d a n s le m o n d e d e s a f f a i r e s , c ' e s t d e r e l e v e r q u e c e t

a p p é t i t p o u r la g r a n d e u r é c a r t e l ' i d é e d ' u n e é p u r e l i m i -

t é e p o u r les m o u v e m e n t s s t r a t é g i q u e s .

L'ambition canalisée

L'ambition de croissance suscite et pousse à saisir en permanence des opportunités nouvelles. Une telle atti- tude est stratégiquement fondée. L'entreprise qui cam- perait sur ses positions, même fortes, serait un jour menacée par un concurrent faisant jouer des synergies nouvelles (d'image, de coût, de distribution, ou autres) entre son terrain d'origine et le terrain convoité. (Cf. chapitre 3.)

Mais cette volonté de conquête qui est indéniable- ment à l'origine de la création des grands empires industriels s'est terminée dans la déconfiture lorsque le sens de la gestion a fait défaut. Les exemples sont encore plus nombreux à toutes les époques et dans tous les pays. La boulimie d'acquisition a entraîné par exem- ple la faillite de Beatrice Foods, premier groupe ali- mentaire aux Etats-Unis. L'expansion spectaculaire s'est terminée par le dépôt de bilan pour NASA en

3. Federal Communicat ion Commission.

F r a n c e . L a m é g a - O P A d e B l u e A r r o w s u r M a n p o w e r s ' e s t c o n c l u e p a r u n é c h e c r e t e n t i s s a n t .

E n r e v a n c h e , l ' a t t e n t i o n e t l ' a p t i t u d e à la g e s t i o n

s o n t p r é s e n t e s d e m a n i è r e é v i d e n t e c h e z les d i r i g e a n t s

q u i o n t b â t i d e s e m p i r e s e n u n e g é n é r a t i o n . O n p e u t

m ê m e o b s e r v e r q u ' e l l e s o n t s o u v e n t m a r q u é l e u r p r e - m i è r e e x p é r i e n c e d e s a f f a i r e s . A . R i b o u d a t r a v e r s é

t o u t e s les d i f f i c u l t é s d e g e s t i o n d ' u n e a c t i v i t é « v e r r e

p l a t » s o u m i s e à u n e t r è s f o r t e c o n c u r r e n c e a v a n t d e se

r e d é p l o y e r s u r l ' a l i m e n t a i r e . R . C a n i o n , K . M a t s u s h i t a

o n t d û g é r e r d e m a n i è r e t r è s s e r r é e le d é m a r r a g e d e

l e u r a f f a i r e p o u r g é n é r e r d e s r e s s o u r c e s d e c r o i s s a n c e . C . d e B e n e d e t t i a c o m m e n c é e n r e d r e s s a n t O l i v e t t i e t

W . M c G o w a n a t o u j o u r s e u l ' o b s e s s i o n d e s d é p e n s e s

i n u t i l e s , d e la p a p e r a s s e r i e e t d e s t e c h n o - s t r u c t u r e s .

O r , si la v o l o n t é d e c r o i s s a n c e r e l è v e d ' u n r e s s o r t

p h y s i o l o g i q u e e t d u d o m a i n e d e la d é m e s u r e , la c a p a -

c i t é d e g e s t i o n , a u c o n t r a i r e , e x i g e m e s u r e e t c o n t r ô l e .

C e s d i r i g e a n t s s o n t p a r v e n u s à r é u s s i r c e t t e c h i m i e e n t r e

les i m p u l s i o n s d e la v o l o n t é d e c o n q u ê t e e t la p r u d e n c e

d e g e s t i o n . L e r é s u l t a t : u n e t r è s f o r t e c r o i s s a n c e m a î -

t r i s é e n o n s e u l e m e n t a u p l a n f i n a n c i e r , m a i s a u s s i a u

p l a n o r g a n i s a t i o n n e l a m e n a n t l ' e n t r e p r i s e s u r u n e s o r t e

d e l i g n e d ' o p t i m i s a t i o n e n t r e le s o u h a i t a b l e e t le p o s - s ib le .

C o m m e n t d o n c ces g r a n d s d i r i g e a n t s o n t - i l s p u r e n -

d r e c o m p a t i b l e s d e u x c o m p o s a n t e s a u s s i o p p o s é e s ?

C o m m e n t o n t - i l s p u p i l o t e r a v e c « u n p i e d s u r l ' a c -

c é l é r a t e u r e t u n p i e d s u r le f r e i n » s e l o n la f o r m u l e d e

F r a n ç o i s D a l l e ?

O n p e u t o b s e r v e r q u e d ' u n e p a r t l e u r a t t i t u d e s u s c i t e

e t e n c o u r a g e les p r o j e t s d e d é v e l o p p e m e n t e t q u e d ' a u -

t r e p a r t ils f o n t i n s t r u i r e ce s p r o j e t s a v e c le b é n é f i c e d e

t o u t e l ' e x p é r i e n c e a c q u i s e p a r l ' e n t r e p r i s e . Il e s t i n d i s -

p e n s a b l e d e c o m p r e n d r e c e t t e a t t i t u d e d e t r a v a i l .

Le dirigeant « protéine »

Les entreprises à croissance rapide réalisent un plus grand nombre de mouvements et prennent donc un plus grand nombre de risques que leurs concurrents : acquisitions, développement de produits, expansion à l'étranger, alliances, etc. Chacun de ces mouvements ne se solde pas évidemment par une réussite totale. Les réflexes des stratèges consistent à réagir vite, et le plus souvent avec des informations limitées. Dans leur appréhension de ces situations, ils s 'appuient la plupart du temps sur une perception claire et concrète de ce que leur entreprise sera capable de réaliser dans telle ou telle situation. Par rapport aux signaux de l'environ- nement, ils orientent leurs actions en opérant souvent un très grand nombre de consultations diverses pour ne pas passer à côté d 'une des facettes de l 'événement ou d 'une interprétation pertinente. Contrairement à une iconographie répandue, il s'agit donc rarement d 'une réaction en solo ou d 'une décision inconsidérée. Cependant, ces décisions et ces mouvements stratégi- ques ne sont pas purement rationnels au sens où on l 'entend habituellement. Ils ne découlent pas en effet d 'une analyse exhaustive ni de l 'adoption de règles de comportement conventionnel. Précisément, la dif- férence du stratège consiste à trouver des chemins nou- veaux et à accepter le prix des risques correspondant. Ce nombre de mouvements et ces prises de risques successives vont imprimer à l'entreprise une dynamique plus forte que celle de ses concurrents et finalement une croissance plus importante.

Dans la direction de grandes affaires diversifiées, un seul homme ne peut être la source unique de jaillisse- ment des idées et opportunités de développement. Les dirigeants qui sont à l'origine de très fortes expansions

de leur affaire sont d'extraordinaires transformateurs des frémissements de leur environnement. A l'opposé des dirigeants « castrateurs », ils encouragent l'expres- sion des suggestions par leur écoute et par leur bien- veillance attentive à tout avis de leur entourage. Ils saisissent comme une possible opportunité des propo- sitions ou des remarques même incomplètement logi- ques ni fondées sur l'expérience. Il ne s'agit pas d'une simple politesse à l'égard de leur entourage ni d'une courtoisie formelle. Il s'agit d'une soif insatiable de compréhension des opportunités de développement, d'une ouverture à toutes les formes d'expression des idées, projets, opportunités. J. Harvey-Jones encoura- geait avant tout, dans les comités stratégiques, la pro- duction d'idées même extravagantes. Ce que d'autres rejetteraient est souvent analysé, modifié, enrichi de propositions complémentaires pour devenir une source originale de développement. Ainsi, à partir d'un matériau existant mais inexploité, ils produisent un projet vivant.

Ce comportement « protéinique » procède davantage de l'esprit d'induction que de l'esprit de déduction logique. Du reste, aucun des bâtisseurs d'empires industriels ne s'est distingué dans le domaine de l'in- telligence mathématique. Ils font preuve d'une vitalité créative toujours à l'affût d'influx extérieurs. Cette intelligence créative transforme en permanence les influx extérieurs en interrogations nouvelles, possibili- tés de faire mieux, ou autrement jusqu'à ce que des axes de développement se dégagent.

Prenons le cas d'un comité trimestriel réunissant les directeurs des divisions produits pour une revue des affaires. Au cours de l'examen de la situation de la division en plus mauvaise posture, Monsieur X., diri- geant d'une autre division fait une suggestion : « Pour- quoi ne fusionnez-vous pas vos deux sociétés A et B,

environnement, mais dans le sens de la doter des moyens d'y résister.

Il s'agit d 'une composante de plus en plus pressante des stratégies. Compaq a été une des entreprises leader dans la création de l'alliance A C E dont le but est de renforcer la convergence des systèmes à base de micro- ordinateurs et qui rassemble plus de soixante entrepri- ses d'informatique. Face à IBM, Hewlett-Packard et Sun Microsystems, il s'agit de favoriser l 'ouverture du marché et de contrer la protection par des normes spécifiques.

Protéger l'entreprise par une influence sur son environnement reste partout un rôle indispensable du président. Ses domaines d'intervention concernent de plus en plus les sujets suivants :

• La stratégie de l'actionnariat. • L'image globale de l'entreprise dans son environ-

nement. • La stratégie d'influence des instances de réglemen-

tation économique, fiscale et d 'environnement. • La stratégie de dissuasion, de protection ou d'at-

taque dans les échanges commerciaux avec certai- nes zones géographiques.

• La stratégie d'influence des pratiques concurren- tielles au sein du secteur.

• La contribution aux prises de position globale du secteur vis-à-vis des industries amont ou aval.

• La politique d'explication aux pouvoirs publics des paramètres sensibles de l'entreprise pour sa pros- périté nationale et pour ses positions à l'étranger.

• La stratégie de coopération au sein de son secteur industriel.

1. Advanced Comput ing Environment.

L e t e m p s p a s s é à l ' e x t é r i e u r d e l ' e n t r e p r i s e p a r le

p r é s i d e n t p e u t p a r a î t r e d é m e s u r é m e n t i m p o r t a n t , p u i s -

q u ' i l a t t e i n t o u d é p a s s e 7 0 % d u t e m p s t o t a l d a n s la

d i r e c t i o n d e g r a n d s g r o u p e s . E n r é a l i t é , p l a c e r l ' e n t r e -

p r i s e f a v o r a b l e m e n t d a n s les l i g n e s d e f o r c e d e s o n

e n v i r o n n e m e n t e s t u n r ô l e m a j e u r d u p r é s i d e n t , e t

r é c l a m e q u e c e l u i - c i s o i t e n p r e m i è r e l i g n e d a n s d e s

r e l a t i o n s d e p l u s e n p l u s n o m b r e u s e s e t c o m p l e x e s a v e c

les p o u v o i r s p u b l i c s , l es m é d i a s , l es i n s t a n c e s d e r é g l e -

m e n t a t i o n e t d e n o r m a l i s a t i o n a u p l u s h a u t n i v e a u ...

L e c a r c a n r é g l e m e n t a i r e e s t s a n s d o u t e m o i n s r i g i d e e n

E u r o p e , e t e n t r a î n e d o n c les e n t r e p r i s e s à d é b a t t r e a v e c

l e u r e n v i r o n n e m e n t d e s i n f l e x i o n s p o s s i b l e s l o r s q u ' e l l e s

o n t à p r e n d r e c e r t a i n e s d é c i s i o n s .

L o i n d e se t e n i r à l ' é c a r t d e ce t y p e d ' a c t i v i t é , les

e n t r e p r i s e s e f f i c a c e s s ' y c o n s a c r e n t a v e c a u t a n t d e s o i n

q u e d a n s l e u r s a c t i v i t é s i n t e r n e s . L e u r c o n t r i b u t i o n e s t

i m p r e s s i o n n a n t e s o u s f o r m e d e p a r t i c i p a t i o n à d e s r é u -

n i o n s , é d i t i o n s d e r a p p o r t s , l o b b y i n g , r e n c o n t r e s i n f o r -

m e l l e s , s e r v i c e s r e n d u s . C ' e s t t o u t p a r t i c u l i è r e m e n t à

t r a v e r s l ' a c t i o n , l ' e n t r e g e n t , l ' i m a g e d e l e u r P D G q u ' e l -

les é p o u s e n t f a v o r a b l e m e n t les l i g n e s d e f o r c e d e l e u r e n v i r o n n e m e n t , e t c o n t r i b u e n t à les i n f l é c h i r à l e u r

a v a n t a g e . U n e e n t r e p r i s e p e u t d é c i d e r d e v i v r e à l ' é c a r t d e c e t t e a c t i v i t é f o r t e m e n t c o n s o m m a t r i c e d e t e m p s e t

d ' é n e r g i e e t m ê m e d e r e s s o u r c e s f i n a n c i è r e s . E l l e e s t

a l o r s le j o u e t d e c o u r a n t s p o l i t i q u e s o u é c o n o m i q u e s

q u i , u n j o u r , p e u v e n t f o r t e m e n t l ' a f f e c t e r . P a r e x e m -

p l e :

• L e s n a t i o n a l i s a t i o n s q u i o n t t o u c h é p l u s i e u r s g r a n -

d e s e n t r e p r i s e s e n E u r o p e a l o r s q u e c e r t a i n e s a u t r e s

o n t é t é é p a r g n é e s . • L e s r a id s f i n a n c i e r s d e ce s d e r n i è r e s a n n é e s .

• L e s s u r c o û t s d e d i f f é r e n t e n a t u r e i m p o s é s à c e r t a i -

n e s e n t r e p r i s e s p a r le p o u v o i r d ' i n f l u e n c e d e l e u r s

f o u r n i s s e u r s d e m a t i è r e s p r e m i è r e s , o u d e l e u r s r é s e a u x d e d i s t r i b u t i o n .

O n n e p e u t s o u t e n i r q u e l ' o r i g i n e d e s f o r t e s c r o i s s a n -

ces r é s i d e p r i n c i p a l e m e n t d a n s c e t t e i n s e r t i o n f a v o r a b l e

d e l ' e n t r e p r i s e d a n s s o n e n v i r o n n e m e n t . M a i s p l u s i e u r s

f i r m e s o n t p a r c e t t e a c t i o n év i t é v r a i s e m b l a b l e m e n t d e

g r a v e s d é b o i r e s . E l l e s o n t m ê m e s o u v e n t t r o u v é ici u n e

s o u r c e d e d i f f é r e n c i a t i o n f a v o r a b l e p a r r a p p o r t a u x c o n -

c u r r e n t s q u i o n t n é g l i g é o u q u i o n t é t é m o i n s e f f i c a c e s

d a n s c e t t e a c t i o n . Il e s t é v i d e n t q u e , l o r s q u e le p r é -

s i d e n t d ' u n e f i r m e a u t o m o b i l e p a r v i e n t à p a r t i c i p e r e n

t a n t q u e m e m b r e i n f l u e n t à u n e c o m m i s s i o n d ' é t u d e

s u r les n o r m e s d e p o l l u t i o n , il p l a c e s o n e n t r e p r i s e e n

m e i l l e u r e p o s t u r e é c o n o m i q u e q u e ses c o n c u r r e n t s .

C e r ô l e a c t i f d o i t p r o c é d e r d ' u n e p o l i t i q u e . L o r s q u e

l ' e n t r e p r i s e se t r o u v e e n d i f f i c u l t é f a c e à l ' i m m i n e n c e

d ' u n e d é c i s i o n q u i m e n a c e sa r e n t a b i l i t é o u m ê m e sa

s u r v i e , les a c t i o n s e n t r e p r i s e s t a r d i v e m e n t s e r o n t d e

f a i b l e e f f i c ac i t é si l ' e n t r e p r i s e n ' a p a s c r é é le r é s e a u

d ' i n f l u e n c e s , n i p l a n t é les r e p è r e s é c o n o m i q u e s q u i

o r i e n t e n t les r é f l e x i o n s d e s d é c i d e u r s à s o n a v a n t a g e .

C e s c o n s i d é r a t i o n s n e s o n t p a s n o u v e l l e s , m a i s l e u r

p r i s e e n c o m p t e e s t d e p l u s e n p l u s n é c e s s a i r e . L a

r é g l e m e n t a t i o n d u m o n d e é c o n o m i q u e n o n s e u l e m e n t

n e d i m i n u e p a s , m a i s e l le t e n d a u c o n t r a i r e à s ' a c c e n -

t u e r s o u s la p r e s s i o n d e p r i s e s d e c o n s c i e n c e n o u v e l l e s

o u d e p o u v o i r s d e p r e s s i o n p l u s e f f i c a c e s : p o u v o i r d e s

c o n s o m m a t e u r s , p o u v o i r é c o l o g i q u e , p u i s s a n c e d e s

m é d i a s . L e c h a m p d e r é f é r e n c e d e s r é g l e m e n t a t i o n s e t

d e s j e u x d e p o u v o i r s ' é l a r g i t e n E u r o p e p a r la m a t é r i a l i - s a t i o n d e la C E E et , a u p l a n i n t e r n a t i o n a l , d u fa i t d e

l ' a c c r o i s s e m e n t c o n s i d é r a b l e d e s é c h a n g e s a u s e i n d e

la t r i a d e A m é r i q u e , S u d - E s t a s i a t i q u e , E u r o p e .

U n n o m b r e c r o i s s a n t d ' e n t r e p r i s e s c h e r c h e n t l e u r

e x p a n s i o n à l ' é t r a n g e r . L e s r é a c t i o n s d e p r o t e c t i o n se

m u l t i p l i e n t e n r e t o u r e t p e u v e n t a n n i h i l e r o u r e p o r t e r

d a n s le t e m p s l ' e f f e t d ' i n v e s t i s s e m e n t s é n o r m e s . B œ i n g

se d é f e n d c o n t r e A i r b u s s u r t o u t e n é v o q u a n t les r é g l e -

m e n t a t i o n s d u G A T T . M a i s , p l u s l a r g e m e n t , le l o b b y

a m é r i c a i n d e l ' a é r o n a u t i q u e a t t a q u e le s y s t è m e e u r o - p é e n d o n t il e s t i m e q u ' i l f a u s s e les r è g l e s c o n c u r r e n -

t i e l l e s . M ê m e d a n s les p r o d u i t s d e g r a n d e c o n s o m m a -

t i o n , les v r a i e s e t f a u s s e s q u e r e l l e s s u r les n o r m e s o n t

e m p ê c h é d e s e n t r e p r i s e s d e p r e n d r e p i e d d a n s c e r t a i n s

p a y s . « U n e e n t r e p r i s e p e u t - e l l e se b a t t r e c o n t r e u n

E t a t ? » C ' e s t q u e l q u e f o i s a i n s i q u e les d i r i g e a n t s p o s e n t le p r o b l è m e . C e n e s o n t p a s les e n t r e p r i s e s q u i o n t

s o u s - e s t i m é le r ô l e d e s m a r c h é s p u b l i c s d a n s les p a y s

p é n é t r é s q u i r é f u t e r o n t la q u e s t i o n . E n o u t r e , l ' i n -

f l u e n c e e s t q u e l q u e f o i s i n d i r e c t e : d e s g r o s c l i e n t s p r i v é s

p e u v e n t ê t r e c o n v a i n c u s d ' a v o i r u n e p r é f é r e n c e n a t i o - n a l e . I l s n ' o n t n u l b e s o i n p o u r c e l a d ' i n v o q u e r d e s

q u e s t i o n s d e n o r m e s o u a u t r e s s ' i l s d é c i d e n t s u b i t e m e n t

d e c h a n g e r d e f o u r n i s s e u r s . P e n d a n t d e s a n n é e s e n c o r e

l ' é c o n o m i e v a c o n t i n u e r à p r o c é d e r à d e s a j u s t e m e n t s

o ù c h a q u e p a y s e t ses a c t e u r s m a j e u r s v o n t c h e r c h e r à

p r o t é g e r l e u r s p o s i t i o n s i n t e r n e s e t à e n g a g n e r à l ' e x -

t é r i e u r . E n p l u s d e la g u e r r e d e la c o m p é t i t i v i t é , v a

c o n t i n u e r à se d é r o u l e r la g u e r r e d e s b a r r i è r e s n a t i o -

n a l e s . S u r d e s q u e s t i o n s c o m m e les r é g l e m e n t a t i o n s a u s e i n d ' u n e s p a c e é c o n o m i q u e c o m m u n ( l ' E u r o p e t o u t

p a r t i c u l i è r e m e n t ) , p l u s i e u r s e n t r e p r i s e s o n t d é l i b é r é -

m e n t o p t é p o u r u n c o m p o r t e m e n t e n a v a n c e s u r la

r è g l e , d e v e n a n t a l o r s la r é f é r e n c e e t p r e n a n t d e l ' a v a n c e

d ' i m a g e v i s - à - v i s d e s c o n s o m m a t e u r s . P a r e x e m p l e ,

p l u s d e c e n t c i n q u a n t e e n t r e p r i s e s , p a r m i l e s q u e l l e s 3 M , L ' O r é a l , V o l k s w a g e n , C i b a - G e i g y , o n t r a t i f i é u n e c h a r t e m o n d i a l e d e l ' i n d u s t r i e p o u r la p r o t e c t i o n d e

l ' e n v i r o n n e m e n t . L e s c l a u s e s s o n t e n p a r t i c u l i e r d e n e

p a s l a n c e r u n e n o u v e l l e a c t i v i t é a v a n t d ' a v o i r é v a l u é s o n i m p a c t s u r l ' e n v i r o n n e m e n t ; d é v e l o p p e r d e s p r o -

duits ou des services économes en énergie et en res- sources naturelles et qui soient recyclables ou mis en décharge sans nuisance ; adapter son outil de produc- tion pour économiser énergie et matériaux ; former le personnel au respect de l'environnement.

Ces actions sont d'une nature différente du lobbying tel qu'il se développe actuellement à Bruxelles auprès de la Commission européenne. Celle-ci a besoin du miroir des industriels pour élaborer ses directives. La plupart des sujets ont une incidence sur l'activité de telle ou telle entreprise. Dès lors les tentatives d'orien- tation des directives sont un moyen de protéger voire de favoriser leurs positions à travers des questions aussi diverses que l'étiquetage des produits (divulgation des secrets de fabrication), les normes ou les modes de taxation. De leur côté, les compagnies américaines ont par exemple créé à cet effet l'Am Cham EC Commit- tee, émanation des chambres de commerce américaines à travers l'Europe, qui joue un rôle actif et pertinent vis-à-vis de l'instance communautaire.

Pour autant les entreprises efficaces n'inversent pas les priorités entre le travail obstiné sur leur compétiti- vité interne et cette contribution aux contours de leur environnement. L'entreprise qui prétendrait éluder le travail de renforcement de ses atouts compétitifs au bénéfice d'une activité exclusivement politique serait plus ou moins vite balayée par la concurrence. Aucune instigation de protectionnisme, quand bien même elle a contribué à l'élévation de certaines barrières, n'a permis d'enrayer le raz-de-marée des concurrents japo- nais sur les marchés de l'automobile, de la moto, des appareils photos et de la construction navale.

En revanche, l'action sur l'environnement de l'entre- prise semble aujourd'hui un complément indispensable aux activités internes de recherche, de production et de commercialisation des produits. Par une politique et

un entregent personnel dans ce domaine, le président peut obtenir des avantages essentiels à son entreprise dans des situations de plus en plus nombreuses :

• Obtention d'autorisation de vente sur des circuits nouveaux.

• Ouverture des points de vente (plusieurs entrepri- ses de distribution ont été bloquées dans leur poli- tique d'ouverture en France et en Italie par exem- ple).

• Obtention de concours bancaires. • Acquisition d'une entreprise étrangère. • Favorisation de certains moyens de paiement aux

dépens de certains autres plus risqués ou plus coû- teux pour l'entreprise (cartes privatives, etc.).

Des contributions pertinentes et honnêtes sont recherchées de la part de l'entreprise par l'ensemble de son environnement, même s'il est clair qu'elle va défen- dre son intérêt. Lorsqu'elle atteint une grande taille, l'entreprise devient de fait un acteur important qu'il est normal de consulter, et qu'il est même utile de préserver compte tenu de son impact sur le marché de l'emploi et sur le patrimoine technologique et industriel national. L'entreprise agit efficacement sur son environnement dans des domaines majeurs lorsqu'elle apporte sa contribution professionnelle. Quelques exemples récents sont particulièrement illustratifs du nombre considérable des domaines d'intervention pos- sibles :

• Les ratios prudentiels dans le domaine bancaire. • La définition de labels d'environnement auxquels

doivent ou devront souscrire les entreprises d'un même secteur en France, en Allemagne, aux Pays- Bas, au Japon, au Canada et dans un nombre croissant de pays.

• La législation sur le statut des banques aux Etats- Unis (qui est malheureusement contrainte d'évoluer trop tardivement).

• Le soutien au secteur des compagnies aériennes aux Etats-Unis.

• Les réglementations sur les quotas d'importation dans tous les pays.

• Les accords fixant le cadre des implantations et des échanges avec les pays de l'Est.

• Le prix des matières premières agricoles dans plu- sieurs pays de la CEE.

• Le développement aux Etats-Unis des énergies nouvelles pour les transports telles que le méthanol et l'éthanol.

• Les normes de puissance des véhicules en Europe ou les normes de consommation de combustibles.

• L'établissement d'un espace commun de sécurité routière dans la CEE ayant des incidences sur l'amélioration des réseaux routiers, la signalisation, la limitation de vitesse, etc.

• Le plan japonais de doublement des centrales nucléaires (arrêté conclu récemment entre le res- ponsable du MITI et les neuf compagnies d'élec- tricité privées du pays).

• En France, la sortie du monopole de distribution en pharmacie d'un certain nombre de produits et médicaments.

• La relance de la coopération entre l'Europe et l'Amérique Latine avec le déblocage d'une enveloppe budgétaire par le Conseil de Rome.

Les enjeux sont quelquefois considérables. Si Motorola impose au Japon son standard pour le télé- phone cellulaire, il s'agit de l'enjeu d'un marché de 18 millions d'unités en l'an 2000.

Face à l'accroissement des axes d'actions nécessaires

et à la difficulté de peser sur des réseaux d'influence complexes, plusieurs entreprises se soucient de respec- ter quelques préceptes qui donnent à la compagnie et à son président une image favorable.

• Apporter une contribution (contribution intellec- tuelle, services) spontanée ou requise sur différents sujets correspondant aux préoccupations des ins- tances influentes de l'environnement, sans chercher pour autant des contreparties immédiates.

• Maintenir une image respectable le plus largement possible. Le poids d'une telle image est considéra- ble ; une preuve a contrario a été fournie récem- ment par le président d'un très important groupe publicitaire handicapé dans la négociation de son plan de financement bancaire du fait d'une con- damnation pour délit d'initié.

• Développer le poids personnel du président par sa médiatisation et le développement de ses relations personnelles.

• Développer une éthique de comportement de l'en- treprise et de ses principaux dirigeants. Ainsi, les attaques contre de possibles microbes dans la viande de bœuf en 1982 aux Etats-Unis ont con- firmé le bien-fondé de la politique maniaque de R. Kroc sur les questions de qualité des produits. Vingt-cinq patients atteints de grippes intestinales ont consommé des produits de McDonald's. Une équipe médicale et des spécialistes internes de McDonald's mènent alors une enquête minutieuse en liaison avec le C D C Tous les équipements touchant la viande sont analysés millimètre par millimètre. Les usines McDonald's sont consi-

2. Center for Disease Control.

d é r é e s h o r s d e s o u p ç o n p a r le C D C q u i c o n c l u t

q u e le m i c r o b e e s t s a n s d o u t e p r é s e n t d a n s la v i a n d e h a c h é e c r u e .

• D é v e l o p p e r les r e l a t i o n s a v e c d i f f é r e n t s m i l i e u x ( p a r

e x e m p l e l ' u n i v e r s i t é , les s y n d i c a t s . . . ) e t d e s p e r s o n - n a l i t é s d e ce s m i l i e u x . L e s a p p u i s n é c e s s a i r e s à

c e r t a i n e s a c t i o n s p o u r r o n t u n j o u r p r o v e n i r d ' o r i -

g i n e s i m p r é v u e s .

T o u t c ec i , b i e n e n t e n d u , n ' a u r a d e c o n s i s t a n c e q u e

si l ' e n t r e p r i s e a p r o u v é s o n e f f i c a c i t é é c o n o m i q u e .

U n e a u t r e a p p r o c h e c o n s i s t e à o u v r i r s u r l ' e x t é r i e u r

le s y s t è m e q u e r e p r é s e n t e l ' e n t r e p r i s e . C e t t e o u v e r t u r e

d u s y s t è m e e s t c o n s i d é r é e c o m m e v i t a l e p a r p l u s i e u r s

p r é s i d e n t s p o u r i d e n t i f i e r les l i g n e s d e f o r c e d e l ' e n -

v i r o n n e m e n t q u i n e s e r a i e n t p a s c a p t é e s d e l ' i n t é r i e u r

d e l ' e n t r e p r i s e , e t é g a l e m e n t p o u r o u v r i r à d e s i n t e r -

p r é t a t i o n s n o u v e l l e s d e c e r t a i n s é v é n e m e n t s a f f e c t a n t

c e t e n v i r o n n e m e n t . D a n s c e t t e p e r s p e c t i v e , d e s e n t r e -

p r i s e s c o m m e I C I o u B S N o n t m i s e n p l a c e d e s c o m i t é s

a u p l u s h a u t n i v e a u , o u v e r t s à d e s p e r s o n n a l i t é s

e x t é r i e u r e s d e p a y s e t d ' o r i g i n e s s o u v e n t v a r i é s . I n v e r -

s e m e n t , les p r é s i d e n t s d e ce s e n t r e p r i s e s s ' e x p o s e n t

v o l o n t a i r e m e n t à d e s p o i n t s d e v u e t r è s d i v e r s i f i é s e n

p a r t i c i p a n t p e r s o n n e l l e m e n t à d e s c o n s e i l s d ' a d m i n i s -

t r a t i o n o u à d e s c o m i t é s c o n s u l t a t i f s d e g r o u p e s é t r a n -

gers . J o h n H a r v e y - J o n e s a é t é p e n d a n t d e u x a n s p r é -

s i d e n t d e la C o n f é d é r a t i o n d e s i n d u s t r i e s c h i m i q u e s

e u r o p é e n n e s , t r a i t a n t d e fa i t d ' u n t r è s g r a n d n o m b r e

d e s u j e t s p o l i t i q u e s e t i n d u s t r i e l s g é n é r a u x n o n d i r e c -

t e m e n t re l i és à I C I , m a i s p o u v a n t u n j o u r i n f l u e n c e r

f o r t e m e n t l ' e n t r e p r i s e . A la t ê t e d ' I C I , J o h n H a r v e y -

J o n e s a c h e r c h é à p l a c e r u n g r o u p e d e h u i t d i r e c t e u r s

non-execu t ive p a r m i les p l u s p u i s s a n t s . L a v a l e u r a j o u t é e d e ce c o m i t é e s t a v a n t t o u t ce l l e d e la d i f f é r e n c e d e

p o i n t d e v u e p a r r a p p o r t a u x d i r e c t e u r s i n t e r n e s . L o r s -

q u ' u n d i r e c t e u r n o n - e x e c u t i v e d i r i g e u n e a c t i v i t é d a n s

u n a u t r e p a y s , il i r r i g u e l a s o c i é t é p a r le h a u t d e p e r - c e p t i o n s e t d e p o i n t s d e v u e s o u v e n t r a d i c a l e m e n t n o u -

v e a u x . D e p l u s , J o h n H a r v e y - J o n e s a c h e r c h é à i n t e r -

p r é t e r c o r r e c t e m e n t les r é a c t i o n s d e s c l i e n t s , d e s f o u r n i s s e u r s e t d e s c o n c u r r e n t s d a n s d i f f é r e n t e s z o n e s

d ' a c t i v i t é d e s o n g r o u p e , ce q u i n e p e u t ê t r e f a i t c o r -

r e c t e m e n t q u e p a r d e s c o m p a t r i o t e s d e c e s a c t e u r s . U n e

t e l l e o u v e r t u r e s u p p o s e b e a u c o u p d ' h u m i l i t é e t l ' a n - n u l a t i o n d e s r é a c t i o n s d e s u f f i s a n c e e t d e d é t e n t i o n

u n i q u e d e la v é r i t é t e l l e s q u ' e l l e s p e u v e n t e x i s t e r a u

s e i n d ' u n e é q u i p e q u i a r é u s s i . T i r e r le m e i l l e u r p a r t i

d ' i n t e r v e n t i o n s e x t é r i e u r e s i m p l i q u e a u c o n t r a i r e b e a u -

c o u p d e c u r i o s i t é e t d e s o l l i c i t a t i o n s d ' a v i s e x t é r i e u r s .

L e p r é s i d e n t a d m e t a i n s i d e r e c o n s i d é r e r d e m a n i è r e

c o m p l è t e m e n t d i f f é r e n t e u n p r o b l è m e q u i a v a i t é t é e x a -

m i n é d e l ' i n t é r i e u r p o u r a m e n e r à c e r t a i n e s c o n c l u -

s i o n s . J o h n H a r v e y - J o n e s a c o n v a i n c u é g a l e m e n t d u c a r a c t è r e « l u b r i f i a n t » d e s i n t e r v e n t i o n s d e d i r e c t e u r s

non-execu t ive . P o u r t r a i t e r d e s o p t i o n s m a j e u r e s , il e s t

e s s e n t i e l d ' a d m e t t r e q u e s ' e x p r i m e n t t o u t e s les d i f f é r e n -

ce s d ' o p i n i o n s , m ê m e l o r s q u ' e l l e s s ' e x p r i m e n t d u m o i n s

g r a d é v e r s le p l u s g r a d é . I l e s t p l u s f ac i l e p o u r u n i n t e r v e n a n t e x t é r i e u r d e s o l l i c i t e r t o u s les av i s e t d ' o b l i -

g e r à l e u r a p p r o f o n d i s s e m e n t . E n e f f e t , le s o u c i d e s o l i d a r i t é a u s e i n d u g r o u p e d e d i r e c t i o n c o n d u i t f r é -

q u e m m e n t à é l i m i n e r d e s d i s c u s s i o n s q u i p o u r r a i e n t i n t r o d u i r e d e s f i s s u r e s d a n s la c o h é s i o n d u g r o u p e .

EPILOGUE

LE DEUXIEME SOUFFLE

Nous avons vu comment des stratégies qui font la différence, soutenues par un esprit de conquête tou- jours en éveil, ont permis à quelques entreprises de passer de la PME à la cour des géants en un temps record.

La plupart du temps, le succès a été obtenu grâce à des gestionnaires efficaces démultipliant l 'action du lea- der. Lorsque la taille de l'entreprise a été multipliée par vingt ou plus en vingt ans, chaque division, ligne d'activité ou branche géographique demande, à son tour, une forte dynamique entrepreneuriale pour con- tinuer à réussir. Des profils de gestionnaire risquent de

ne plus être suffisants pour une nouvelle étape de crois- sance. D 'aut re part, il y a une tendance à dépendre trop fortement du fondateur ou de l 'animateur qui a relancé l'affaire. Pour ces raisons, la relève de généra- tion est un problème crucial dans les entreprises à très forte croissance, à la fois rendues confiantes par leur réussite et quelque peu inquiètes sur la pérennité de celle-ci.

Préparer l'entreprise à trouver son deuxième souffle fait indéniablement partie de la mission du leader. Pour la plupart des groupes, il s'agit d 'une étape délicate car elle soulève les problèmes suivants :

• Comment concilier la présence à la tête des divi- sions d'entrepreneurs à part entière avec les poli- tiques suivies jusqu'ici et la préservation de l 'âme de l'entreprise ?

• Comment éviter une force centrifuge excessive qui peut disloquer les acquis du groupe ?

• Quel est le tronc commun stratégique et culturel à maintenir entre les divisions ?

• Et évidemment, surtout : qui est le mieux placé pour reprendre le flambeau du leader et, plus lar- gement, quel est le noyau de direction à mettre en place ?

K. Matsushita a dû reprendre la barre de son groupe six ans après son départ en retraite car il estimait n'avoir pas trouvé les bonnes réponses à ces questions. Définir des réponses bien adaptées réclame du temps, car il s'agit d 'un processus « psychanalytique ».

Pour trouver le deuxième souffle, les freins aux dyna- miques entrepreneuriales doivent être soigneusement identifiés et de nouvelles réponses, en termes de struc- ture et de processus de travail dans l'entreprise, mises progressivement en place.

Pour le leader, le savoir est transmissible, les valeurs sont explicables, mais l'astuce et l'art d'inventer le cheminement stratégique le sont beaucoup moins. Le deuxième souffle inscrit donc nécessairement une rup- ture. La formule de compétitivité peut être maintenue car elle est bien ancrée dans l'entreprise, mais l'évolu- tion sur le terrain stratégique doit être réinventée.

Lorsque ces questions se posent, nous avons observé que les dirigeants ont tendance à mettre en place des équipes qui auront surtout les meilleures chances de préserver l'acquis.

Les démembrements intervenus lors de la seconde génération dans les groupes trop diversifiés laisseraient penser que les chances de succès sont plus fortes si l'entreprise s'est développée sur le même métier. Alors, même si elle manque de génie, elle développera sans doute, à son tour, une stratégie de l'alpiniste sécurisant chacune de ses avancées. Sa prospérité pourra s'ac- croître et son identité sera maintenue.

Lesquelles d'entre elles poursuivront leur croissance exponentielle avec une inspiration stratégique renou- velée ? Ce n'est pas simple à prévoir. Ce sont elles en tout cas qui détiendront un pouvoir économique con- sidérable au début du troisième millénaire.

INDEX

A

Abbey Life Ltd., 79 Abec 0 , 167 Acclimatation, 61 ACE (Advanced Computing

Environment), 173 Acquisition, 14, 17, 72, 73, 94,

107-109, 111-115, 126, 137, 138, 178

Actifs, 133, 161 Actionnariat, 172, 173 Agnelli, 74 Airbus, 176 Allemagne, 73, 172, 178 Alliance, 33, 63, 80, 81, 82,

117, 118 AMC, 41 Am Cham EC Committee,

177 Ame, 157-159, 161, 162, 169,

184 American Express, 50 Amérique

du Nord, 60, 149 du Sud, 175

André, 67 Anheuser-Bush, 68 Apple, 158 Apprentissage, 127, 129, 153 Arend, René, 85 Argentine, 62 Arjomari, 26 Arme du coût, 31, 32, 35, 43 Arthur Martin, 110 Asie du Sud-Est, 149, 175 AT&T, 15 Atlas, 39

Atout, 24, 26, 49, 50, 71, 72, 76, 77, 80, 128, 129, 130, 177

Audiovisuel, 126 Australie, 167 Avantage concurrent iel , 26,

31, 41, 45, 106, 127, 142, 144

Avon, 88

B

Banyu, 63 Barrière, 88, 104, 105 Beatrice Foods, 15, 135 Bekaert, 88 Benedetti, Carlo de, 13, 14, 16 Bénéfices/risques, 40 Benetton, 8, 32, 33, 34, 35,

37, 39, 58, 60, 66, 88, 105, 107, 108, 125, 141, 159, 160

Benetton, Luciano, 13, 14, 30, 33, 34, 125, 159, 162

Betamax, 126 Bic, 42, 77 Big Blue, 124 Blue Arrow, 16 Boeing, 176 BP Chemicals, 53 Brésil, 62, 66 British-Petroleum, 67 BSN, 8, 13, 19, 21, 26, 34,

50, 51, 68, 74, 75, 81, 88, 107, 109, 122, 134, 141, 150, 160, 162, 181

Byme, John A., 158

C

Campeau, Robert, 77 Canada, 62, 178 Canion, Rod, 13, 16, 54 Canon, 69 Carnation, 72, 73 Carrefour, 62 Cartier, 76 Caterpillar, 42, 63 C D C (Center for Disease

Control), 180, 181 CEE, 175, 179 Cession, 75 Chaîne de valeur ajoutée, 48,

111 Challenger, 43, 45 Chesterton, G.K., 121 Chicago, 85 Chiffre d'affaires, 48, 58, 81,

85, 108, 130, 136 Chrysler, 29 Chupa Chups, 58 Ciba-Geigy, 176 CIC, 79 Club Méditerranée, 58, 60, 87 Collin W., 14 Columbia, 117, 126, 127 Comité de direction, 19, 57,

149, 150, 165 Commission européenne, 177 Communica t ion , 159, 165,

166 Compaq, 8, 13, 54, 56, 81,

107 Compétences, 108, 110, 143,

145, 162 Compétitivité, 9, 25, 26, 31,

33, 35, 36, 38, 41, 53, 54, 57, 60, 63, 67, 72, 80, 86, 105, 106, 112, 113, 130, 131, 145, 166, 177

C o m p o r t e m e n t proté inique, 18, 20

Conseil de Rome, 179 Contrôle, 151, 152, 164 Corée, 65, 149 Corn Products, 111 Cortez, 79 Crédit Agricole, 79 Créneau, 61 Cristalleries d'Arques, 42 Croissance

externe, 84, 109, 153 interne, 107

Culture, 84, 97, 154

D

Daily Mitror, 169 Dallaird's, 62 Dalle, François, 16, 24, 26, 31,

84, 123, 128, 141, 144, 154, 165

Darty, 106 Débanalisation, 31 D E C , 167 Décentralisation, 23, 90, 148,

167 Délais, 37, 39 Désengagement, 122 Désinvestissement, 93, 98 Dette, 116 Différenciation, 60, 110, 149,

159, 175 Directeur, 149, 150, 164, 181,

182 Diversification, 132, 133, 134,

135, 137, 138 Dividende, 110 Division, 149, 151, 183, 184 Doctrine, 90

Donnadieu, J.-L., 141 Dynamique concurrentielle,

104

E

EDS, 35 Efficacité opérationnelle, 40-

43, 68, 106 Electrolux, 8, 13, 25, 60, 99-

101, 107, 108, 109, 110, 115, 167

Emerson, 73 Endettement, 75, 119 Erreur, 106, 122, 123, 124 Escada, 73 Espagne, 62 Essilor, 66 État-major, 24, 149 États-Unis, 33, 56, 61, 63, 66,

68, 69, 73, 78, 119, 125, 149, 168, 179, 180

Ethique, 166-170, 180 Europe, 11, 14, 56, 60, 61, 63,

68, 74, 79, 104, 149, 160, 174, 175, 179

Exigences, 154-156 Expérience, 34, 114

F

Facteur personnel, 115 Fairchild, 112 FCC (Federal Communica-

tion Commission), 15 Federal Express, 32, 33, 37,

39, 54 Federated Department Stores,

77

Ferrari, 51 Fiat, 75, 81, 115 Fil directeur international, 61-

63

Forces et faiblesses, 21, 23, 98 Ford, 69 Formule de compétitivité, 32-

37, 40, 42, 43-44, 50, 80, 142, 144, 145, 185

Fortune 500, 54, 169 Frais financiers, 38 France, 62, 66, 73, 78, 99,

119, 178 Franchises, 34, 163-165 Fusions, 83, 93, 95, 98, 114,

161

G

Galbani, 74 Gamme, 78, 80, 125 GAN, 79 G A T T , 176 Gautier, F., 142 General Motors, 35, 69 Générale de Belgique, 14 Gervais-Danone, 88 Gillette, 42, 112 Glidden, 94 Global banking, 49 Globalisation, 57, 64 Grasset, 158 Grèce, 79 Guardian, 43

H

Hahn, Carl, 115-116 Halifax, 79

Harvey-Jones, John, 14, 18, 22, 53, 123, 131, 143, 145, 150, 181-182

Haut de gamme, 53, 65 Hewlett-Packard, 171, 173 Hoechst, 73 Honda, 37, 40, 106 Hong Kong, 65

I

Iacocca, Lee, 29 IBM, 11, 73, 80, 90, 118, 124,

136, 158, 159, 173 ICI, 19, 22, 25, 52, 53, 67,

94, 107, 109, 131, 148, 149- 151, 159, 181

IFIL, 75 Ikea, 8, 31, 32, 54, 62, 107 Inde, 59 Innovation technologique, 124 Intégration, 99, 100, 124

horizontale, 117 Intermarché, 43 Investissement, 32, 75, 93, 99,

100, 107, 113, 133, 176 Investment Bank, 114 Italie, 74, 99

J

Jaguar, 51 Japon, 61, 62, 66, 78, 149,

172, 178, 179 Jet System, 101 Johnson & Johnson, 48 Juste-à-temps, 39,43

K

Kamprad, Ingvar, 31, 53-54 Kanban, 43 Keystone, 85 King, 14 Know-how, 33, 41, 130 Komatsu, 42 Kroc, Ray, 13, 14, 33, 34, 85,

89, 143, 144, 147, 158, 163, 164, 180

L

Lafarge, 73 Landon, Guy, 141 Lanson, 26 Lanvin, 138 La Roche-Posay, 138 Leader, 9, 39, 41, 42, 47, 63,

74, 87, 94, 121, 126, 128, 155, 183, 184, 185

Leadership structurant, 118 technologique, 88

Lecallier, G., 142 Leclerc, 43 Legrand, 73 Lehman, Shearson, 49 Lenain, Ph., 68 Leven, Gustave, 169 Levier, effet de, 30, 76-80 Liquidités, 41 Lloyds Banks PLC, 79 Logistique, 96 L'Oréal, 19, 22, 24, 26, 31,

66, 84, 107, 108, 128-129, 138, 141, 159, 160, 165, 176

M

Macédoine, Philippe de, 79 Machiavel, 166 Macy's, 125 Main-d'œuvre, 111 Manpower, 16 Marketing, 53, 60 Mark's & Spencer, 62 Marque, 25, 42, 76-77, 93,

110 Marriott, 87 Marriott, W., 154, 158 Matsushita, 11, 37, 117, 118,

127, 129, 130 Matsushita, Konosuké, 13, 16,

142, 151, 159, 162, 165, 184 Maxwell, 14, 21, 119, 168, 169 Maxwell, R., 21 MCA-Universal, 117, 127 McCroquettes, 85 McDonald's, 14, 32, 34, 37,

85, 89, 91, 107, 108, 144, 163, 164, 165, 180

McGowan, W., 14, 16 MCI, 14 Mercedes-Benz, 11, 51, 77-78,

89 Merck, 63, Métier, 79, 90, 97, 113, 117,

134, 135, 138, 148, 154, 185

Mexique, 65, 79 Micro-ordinateur, 53, 54, 124,

136 Microsoft, 80 Midas, 106 Miller, 68 MITI, 179 Mondialisation, 50 Montana, A., 33 Morita, Akio, 31, 126 Motivation, 91, 97, 166

Motorola, 179 Môvenpick, 57 Multinationale, 60 Myopie stratégique, 105

N

Nabis, 79 Nabisco, 75, 116 NASA, 15, 106 Nestlé, 72-73 New York, 125 Non-executive director, 150,

181, 182 N o r m e , normalisat ion, 89,

173, 174, 179

0

Ohga, Norio, 126 Olivetti, 16 OPA, 122, 124, 171-172 Opportunités, 57, 112, 113,

144, 149 Otto Versand, 73

P

Pari, 40, 41 Part de marché, 25, 41, 69, 78,

81, 95, 105, 112, 137 Pay-back, 51, 93 Pays-Bas, 66, 178 PC, 124 Pepsi-Cola, 31, 158 PER (price earning ratio), 108 Pergamon, 14, 119 Perrier, 30, 61, 168, 169 Perrin, M., 77 Phalange, 79

Pilkington, 88 Plan d'action, 36, 45 Planification, planning, 122,

123, 153, 179 Plein pot, 106 Pommery, 26 Portefeuille d'activités, 23, 24,

110, 111, 112, 135, 139 Portrait robot, 111, 136 Prager, H., 57 Procter & Gamble, 73 Productivité, 109, 142, 149 Professionnalisme, 20, 78, 84,

86-91, 94, 97, 106, 109, 118, 153, 157

Profit, 105 Prospective-induction, 22

Q

Qualité, 34, 37, 38, 39, 83, 142, 144, 159, 168

R

R&D, 31, 64, 65, 88, 94, 97, 103, 105, 112, 144, 151

Rank Xerox, 44, 69, 78 Rationalisation, 99, 100, 109,

167 Réduction des coûts, 99 Renault, 41, 116 Rentabilité, 155, 157, 175 Réseaux commerciaux, 36 Re-segmentation, 131-132 Ressources, 54, 60, 66, 91, 93,

103-108, 111, 114, 117, 138 humaines, 45, 46, 92, 113, 146, 148, 152, 164, 170

Restructuration, 94, 97, 99, 108, 109, 116, 124, 171

Rex, 110 Rhône-Poulenc, 61 Riboud, Antoine, 13-14, 16,

24, 50, 67-68, 74-75, 108, 116, 122, 141, 150, 154, 162, 164, 165, 168-169

RISC, 81 Rolls, 51 Rossignolo, Gianmario, 99 Rover, 53 Rowntree-Mackintosh, 73 Royaume-Uni, 79 Rupture, 122

S

Saatchi & Saatchi, 30 Saint-Gobain, 14, 122 Sauvetage, 96 Savoir-faire, 26, 32-34, 129,

143 Schlumberger, 112 Schmitt, E., 164 Sculley, John, 158 Seat, 115-116 Segment , segmenta t ion , 47,

53, 61, 112 Service, 83 Sharp, Anders, 13, 14, 60, 99,

112, 116 Silicon Graphics, 81 Skoda, 115-116 Smith, F., 33 Sodexho, 61 Soft drinks, 30 Solving, 11, 53 Sony, 31, 117, 118, 126-127 Speedy, 39 Spirale du succès, 87 Standard Life Ltd, 79