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LES INTERVENTIONS QUOTIDIENNES DE GDI, CHEF DE FILE DES ENTREPRISES EN SERVICES INTÉGRÉS AUX IMMEUBLES AU CANADA, CONCERNENT PLUS DE 2 000 INSTALLATIONS : DES TOURS DE BUREAUX, DES IMMEUBLES COMMERCIAUX ET INDUSTRIELS, DES CENTRES COMMERCIAUX, DES HÔTELS, MAIS AUSSI DES HÔPITAUX, DES ÉCOLES ET DES AÉROPORTS, UNE SUPERFICIE TOTALE D’ENVIRON 50 MILLIONS DE M 2 . FORTE DE SES 15 000 EMPLOYÉS, DE LA FIDÉLITÉ DE SA CLIENTÈLE ET D’UN CHIFFRE D’AFFAIRES AVOISINANT LE DEMI-MILLIARD, L’ENTREPRISE EST RECONNUE COMME L’UNE DES 50 SOCIÉTÉS LES MIEUX GÉRÉES AU PAYS. A LE VENT EN POUPE Printemps 2013 — 15 GDI GDI SERVICES AUX IMMEUBLES PHOTO : MAINTENANCE PAR DENIS BERNIER Reportage promotionnel par Catherine Flores Une vue intérieure des bureaux du siège social de GDI à Montréal

GDI services aux immeubles

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Tiré à part du magazine maintenance volume 3 numéro 1

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LES INTERVENTIONS QUOTIDIENNES DE GDI, CHEF DE FILE DES ENTREPRISES EN SERVICES INTÉGRÉS AUXIMMEUBLES AU CANADA, CONCERNENT PLUS DE 2 000 INSTALLATIONS : DES TOURS DE BUREAUX, DES IMMEUBLESCOMMERCIAUX ET INDUSTRIELS, DES CENTRES COMMERCIAUX, DES HÔTELS, MAIS AUSSI DES HÔPITAUX, DESÉCOLES ET DES AÉROPORTS, UNE SUPERFICIE TOTALE D’ENVIRON 50 MILLIONS DE M2. FORTE DE SES 15 000 EMPLOYÉS,DE LA FIDÉLITÉ DE SA CLIENTÈLE ET D’UN CHIFFRE D’AFFAIRES AVOISINANT LE DEMI-MILLIARD, L’ENTREPRISE ESTRECONNUE COMME L’UNE DES 50 SOCIÉTÉS LES MIEUX GÉRÉES AU PAYS.

A LE VENT EN POUPE

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Reportage promotionnel par Catherine Flores

Une vue intérieure des bureaux dusiège social de GDI à Montréal

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CLAUDE BIGRAS, NÉ POUR ENTREPRENDRENe dites pas à Claude Bigras, président et chef de la direction de GDI, qu’il est l’artisandu remarquable succès de celle-ci. Il vous répondra que la réussite, son entreprise la doit à la force conjuguée des efforts quotidiens de tous ses collaborateurs. Il n’en reste pas moins que le développement enviable de GDI est intimement lié à sa trajectoire personnelle.

Originaire de Montréal où il grandit, Claude Bigras fait preuve très tôt d’un étonnantesprit d’entreprise. À peine âgé de dix ans, il s’initie aux affaires : petit commissionnaireà bicyclette, il rend de menus services de livraison dans son quartier. Quelques annéesplus tard, il offre ses services à une compagnie d’autobus scolaires pour l’entretien deses véhicules. « Le soir même, j’étais aux prises avec mon premier conflit syndical ! », sesouvient-il. Lorsqu’il entre au cégep au début des années 1980 tout en souhaitanttravailler, il se fait engager comme représentant commercial chez Prestige, une entreprisede services d’entretien ménager installée à Montréal. Pour la première fois, il rencontreJean-Louis Couturier, propriétaire de Prestige. « C’est à cette époque que j’ai commencéà imaginer un concept d’entreprise multiservice de maintenance pour les immeublescommerciaux et de bureaux », rappelle M. Bigras. Son rêve devra attendre puisque de1982 à 1993, il choisit de faire ses classes dans le domaine de la constructioncommerciale en tant qu’entrepreneur général. Cette expérience lui permet d’acquérirune vision globale de la maintenance, qu’il saura mettre à profit par la suite.

UN MODÈLE D’EXPANSION AXÉ SUR LES ACQUISITIONS STRATÉGIQUESL’année 1994 marque le retour de Claude Bigras dans le domaine de l’entretiend’immeubles. Jean-Louis Couturier, dont l’entreprise est devenue entretemps Groupe Distinction, souhaite élargir son marché, alors essentiellement montréalais. Il engage Claude Bigras à titre de vice-président aux ventes. De 1994 à 2004, le chiffred’affaires est passé de 19 M$ à 60 M$. En 1997, M. Bigras devient actionnaire et, en2004, il prend les rênes de Groupe Distinction.

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Claude BigrasPrésident et chef de la direction GDI

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La réception des bureaux de GDI

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En 2005, Groupe Distinction fusionne avec Services d’entretien Montcalm, uneentreprise dirigée par Réal Paré. Cette fusion donne naissance à GDI Services auximmeubles, qui occupe dès lors la place de leader au Québec dans son secteur. « Jean-Louis Couturier et Réal Paré ont eu une influence déterminante sur moi et sur le destinde l’entreprise. Ils m’ont beaucoup appris sur l’art de gérer et de travailler avec deséquipes. Ils ont été en quelque sorte mes parrains. »

GDI amorce sa croissance hors Québec en 2007, en devenant une entreprise publique.Une décision vécue comme un grand moment par Claude Bigras, car l’inscription de lasociété en Bourse lui donne les moyens de réaliser son ambition, celle d’une entreprisemultiservice pancanadienne. En 2008, GDI fait l’acquisition d’Omni Facilities Servicesà Toronto et de Service d’entretien Empro à Québec. Suivront une série d’acquisitionsstratégiques dans différentes villes, dont celle, en 2011, d’AMB, spécialiste en analyseet maîtrise du bâtiment et en consultations technologiques, qui renforce l’offre de servicestechniques de GDI. En 2012, son partenariat avec Birch Hill Equity Partners permet àl’entreprise de revenir au secteur privé.

Aujourd’hui, la plate-forme GDI réunit ses services intégrés sous six grandes divisions :hygiène et propreté, services techniques, maîtrise de l’énergie, services hôteliers,restauration après sinistre et soutien aux événements. Elle poursuit sa stratégied’expansion en acquérant une entreprise américaine de services d’entretien auximmeubles, dans la région des Grands Lacs, au dernier trimestre 2012. « Le territoireaméricain est pour nous un nouveau terrain de jeu ! », commente Claude Bigras.

GDI MISE SUR LE FACTEUR HUMAIN POUR CONTINUER À PROSPÉRERCelui-ci dévoile sans mystère la formule d’affaires qu’il applique avec succès : mesure +proximité = profitabilité. « Nous avons sans cesse investi dans notre capacité à mesurerl’ensemble des paramètres de nos activités. Les coûts, la performance, la capacité desindividus, par exemple, font l’objet de toute notre attention. » Quant à la proximité, elledemeure une valeur fondamentale chez GDI. « Nous offrons un service de proximité, ilest donc logique que celle-ci fasse partie de notre mode de fonctionnement. Il y a la proximité avec la clientèle, bien sûr, c’est pourquoi l’équipe de direction est uneéquipe de terrain. Et il y a aussi la proximité avec les employés. Nous leur faisonsconfiance et nous les écoutons. Il faut savoir être disponible. »

Faire confiance aux gens avec qui il travaille est d’ailleurs ce qu’il considère comme unede ses plus belles réalisations. « Notre capital humain est notre meilleur atout. Si lesactivités au quotidien fonctionnent mal à cause de problèmes humains, l’entreprisedans son ensemble sera incapable de franchir les caps de son développement. » PourClaude Bigras, miser sur les collaborateurs et les employés signifie entre autres veillerà l’enrichissement de leurs connaissances et de leurs compétences. « Nous encou-rageons nos cadres intermédiaires à suivre des formations universitaires. Et nous veillonsà offrir régulièrement des formations à toutes nos catégories d’employés. Cesconnaissances nouvelles accompagnent et stimulent la croissance de l’entreprise.

«Jean-Louis Couturier et Réal Paré ont eu une influencedéterminante sur moi et sur le destin de l’entreprise. Ilsm’ont beaucoup appris sur l’artde gérer et de travailler avecdes équipes. Ils ont été enquelque sorte mes parrains.

– Claude Bigras»

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Un sondage récemment mené auprès denos employés nous a montré qu’ilssouhaitent obtenir encore plus deformation », indique le chef d’entreprise,qui s’est donné lui-même les moyensd’obtenir des diplômes universitaires enadministration à mesure que sesresponsabilités de gestionnaire aug-mentaient. « Cela exige momentanémentdes sacrifices vis-à-vis de la vie familiale,mais ça en vaut la peine. »

Après deux décennies vouées à lacroissance de GDI, Claude Bigras nesemble pas redouter un sentimentd’usure. « Façonner l’entreprise, la rendretoujours plus performante, réfléchir à sonpotentiel de développement, rallier tousnos collaborateurs autour de la mêmevision et constater les résultats, çacontinue de me fournir quotidiennementma dose d’adrénaline ! »

Lui, qui se définit comme un excessif plutôt qu’un hyperactif, a su avec le temps trouverun équilibre entre sa vie professionnelle et sa vie personnelle et parvient à nourrird’autres centres d’intérêt. « Ne me cherchez pas sur les terrains de golf ! Je préfère debeaucoup la lecture et les voyages. En fait, je suis une sorte de nomade sédentaire »,confie-t-il. Cet amoureux d’histoire et de culture voue une passion à l’art. Le siège socialde GDI à Montréal pourrait d’ailleurs faire de l’ombre à une galerie d’art, tant il abritede tableaux. « J’aime m’entourer d’objets qui évoquent des souvenirs ou que je trouvebeaux, tout simplement. Et les gens qui sont au siège social sont heureux de travaillerau milieu d’œuvres d’art. Elles ouvrent une fenêtre sur une autre dimension de la vie.C’est important pour l’équilibre. » Sa collection est très éclectique. « Je ne suis pas unspéculateur, je fonctionne au coup de cœur, à l’intuition. »

Sa vision pour l’avenir de GDI ? « Nous allons encore enrichir notre offre de servicesintégrés, et en particulier développer notre portfolio de services électrotechniques ettechniques. Nous comptons les offrir partout au Canada. GDI deviendra l’acronyme deGlobal Digital Initiative. Nous comptons également poursuivre notre stratégied’acquisitions afin de faire de GDI une entreprise d’envergure internationale. Noussommes déjà en train d’analyser des occasions de fusion sur le marché américain, maisaussi canadien. Nous visons pour les prochaines années un chiffre d’affaires de 1 G$.Même en devenant une multinationale, notre groupe va conserver ses valeurs deproximité, de qualité et de fiabilité. On ne doit pas croître au détriment de son âme. »

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De nombreuses œuvres d’art ornent les murs de l’entreprise

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Une grande salle de conférence, elle aussi agrémentée d’œuvres d’art

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RENCONTRE AVEC MARIO BISANTI, VICE-PRÉSIDENT DES VENTES ET DU MARKETINGDans un marché où les marges sont plutôt faibles et la concurrence agressive, sur quoise joue la compétitivité ? « Sur la qualité et l’étendue des services, c’est ce qui nousdistingue, et ça passe bien avant le prix, même si l’entreprise doit demeurerconcurrentielle, répond Mario Bisanti, vice-président des ventes et du marketing pourle Québec. Ces éléments ne sont pas tangibles, l’enjeu est donc de le démontrer à nosclients. » C’est notamment lorsqu’ils sont aux prises avec une situation difficile dans unde leurs immeubles que les gestionnaires d’actifs se rendent compte de la force deGDI. « Notre réactivité et notre flexibilité figurent parmi nos meilleurs atouts. Placer 20 personnes pour de l’entretien quotidien, c’est assez facile, mais en déployer 200en une seule journée pour répondre à une situation d’urgence chez un client, c’est uneautre paire de manches. Nous sommes capables de faire face sans problème à ce genrede demande. »

Mais Mario Bisanti souligne que satisfaire des clients demeure une bataille de tous lesjours. « La propreté est une affaire de perception, pas seulement une norme. Il esttoutefois important de préciser que notre clientèle joue un rôle de premier plan en tantque partenaire de confiance. Nous comptons sur nos équipes pour gérer les résultatset la perception au quotidien. » Selon lui, la structure nationale de GDI est un autre facteurde succès, car elle permet d’assurer un même standard de service dans tout le pays.Elle rend aussi l’entreprise capable de gérer des mandats nationaux, facilitant ainsi latâche des gestionnaires d’actifs implantés dans plusieurs provinces, telles des chaînescommerciales ou immobilières.

Mario BisantiVice-président des ventes et du marketingGDI

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«La propreté est une affaire deperception, pas seulement unenorme. Nous comptons sur noséquipes pour gérer les résultats et la perception au quotidien.

– Mario Bisanti»

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Être leader dans son secteur et desservir tout le territoirecanadien d’est en ouest est certes une situation enviable, maisaussi un défi : « Il faut savoir maintenir notre positionnement etconserver nos parts de marché. De plus, les ambitions de GDIsont de devenir le premier joueur dans tous ses marchés. D’oùnotre politique d’amélioration permanente de nos expertises etde nos processus. C’est toujours bon de se remettre en question,surtout si cette réflexion nous mène à adopter des façons defaire qui facilitent la tâche des employés », précise M. Bisanti, quiindique que GDI est accréditée ISO 9001.

Dans cette quête d’optimisation, GDI s’appuie sur deux éléments :la technologie et la formation. La première a un impact direct surla relation client, qu’elle a renforcée. « Nous adoptons les outilsde gestion avant-gardistes, que ce soit pour préparer lespropositions, faire la facturation ou réaliser l’inspection qualité.Par exemple, nos inspecteurs sont maintenant munis de tablettesélectroniques qu’ils utilisent pour consigner les informationslorsqu’ils se rendent sur le terrain pour dresser un état des lieux.Cette information est transmise directement sur un site Internetsécurisé, accessible au client. Celui-ci peut connaître en tempsréel et en toute transparence l’état de propreté de ses bâtiments. »

L’autre évolution technologique notable chez GDI s’est faite sousle signe du développement durable, vers 2007, à la suite del’apparition sur le marché d’un grand nombre de nouvellesgammes de produits d’entretien écologiques. « Nous avonsemboîté le pas. Désormais, 85 % des produits d’entretien quenous utilisons sont certifiés ÉcoLogoMD. On veille à sensibilisernos clients pour qu’ils reconnaissent la valeur de ces produits.Nous avons acquis de nouveaux équipements pour l’entretien,dont l’empreinte écologique est sensiblement plus restreinte.Nous sommes par exemple en mesure d’assurer le nettoyage destapis sans une goutte de détergent grâce à des machines équipéesd’un procédé d’ionisation. Et bien entendu, en cette èrenumérique, nous avons réduit de façon significative notreconsommation de papier. »

En ce qui concerne la formation, l’entreprise y voit plus qu’uneobligation légale, mais un moteur de croissance, pour lequel elleinvestit au-delà du 1% de sa masse salariale. Elle veille enparticulier à fournir à ses employés d’entretien une formation ensanté et sécurité la plus pointue possible. Ces efforts contribuentà renforcer le sentiment d’appartenance des employés. « Nous

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La salle à manger du personnel

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avons un taux de rotation du personnel moins élevé que lamoyenne de l’industrie. Même lors d’une acquisition, GDI fait ensorte de conserver le plus possible les ressources humaines del’entreprise achetée. On peut constater aussi que la majorité de nos cadres intermédiaires et supérieurs sont associés à lasociété depuis de nombreuses années. Ainsi, les six vice-présidentsopérations, qui ont presque tous démarré leur carrière chez nous comme préposés d’entretien, comptent à eux tous au moins125 ans d’expérience ! Ce type de savoir qui demeure dansl’entreprise a beaucoup de valeur. Par ailleurs, GDI embaucherégulièrement du nouveau personnel afin de soutenir sacroissance et d’intégrer de nouveaux talents, ce qui crée unedynamique stimulante dans les équipes. »

M. Bisanti, récemment recruté par GDI, dit avoir été frappé parla généralisation de cette fidélité à tous les échelons del’entreprise, et qui se transmet aux clients. Certains des mandatsont démarré dans les années 1970 ! Ils ont été reconduits d’annéeen année. « J’ai travaillé pour différentes entreprises de serviceset de produits avant d’entrer chez GDI, et je dois dire que c’estla première fois que je vois une entreprise où le service à laclientèle au quotidien est si pris à cœur », témoigne-t-il. Noscollaborateurs finissent par faire partie de l’équipe du client.Grâce à eux, nous sommes toujours au courant de ce qui sepasse sur le terrain. Ils sont en quelque sorte nos agents deliaison quotidiens et ils nous permettent de mieux cerner lesbesoins de nos clients. »

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Une autre vue de la spacieuse salle à manger

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Servir au mieux ses clients, c’est aussi intégrer dans son offre des services répondantà des besoins plus sporadiques en recourant à la franchise. « Nous avons identifié unmarché potentiel auprès de clients de petites surfaces dans des régions où nous n’avionspas de bureaux. Mais leur affecter des équipes permanentes ne serait pas rentable.Nous avons donc créé un réseau de microfranchisés. Il y en a 350 au Québec,essentiellement à Chicoutimi, Rimouski, Saint-Sauveur et Sherbrooke, ainsi qu’en Ontario.Les propriétaires-artisans sont heureux de pouvoir travailler dans leur petite entreprise.Nous les appuyons financièrement et nous les formons afin qu’ils utilisent les meilleurespratiques d’opération », explique M. Bisanti. GDI a adopté une stratégie similaire poursa bannière de franchisés Steamatic, un service de nettoyage, de réparation et derestauration de documents après sinistre.

Est-ce que Mario Bisanti redoute les effets de la crise immobilière ? « Dans certainsimmeubles de bureaux des centres-villes, les espaces qui se libèrent ont évidemment unimpact sur les revenus et notre profitabilité. Mais compte tenu de la diversification denotre offre de services, nous ne sommes pas tributaires de la bonne santé d’un secteuren particulier. Nous sommes capables d’aller chercher des mandats différents chez unmême client. » Plusieurs indicateurs sont plutôt positifs en ce début d’année 2013. « En 2012, nous avons respecté nos budgets, atteint nos objectifs et enregistré unebonne croissance organique en préservant nos acquis. Grâce à nos dernières acquisitions,nous présentons une forte progression générale avec un chiffre d’affaires avoisinant les500 M$. Vue de l’extérieur, l’expansion soutenue de GDI peut sembler audacieuse,mais tous les choix sont faits avec prudence et réflexion. »

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«Dans certains immeubles de bureaux des centres-villes, les espaces qui se libèrent ontévidemment un impact sur lesrevenus et notre profitabilité.Mais compte tenu de la diver-sification de notre offre de services, nous ne sommes pastributaires de la bonne santé d’un secteur en particulier. Nous sommes capables d’allerchercher des mandats différentschez un même client.

– Mario Bisanti»

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