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Fondements et problématique du

contrôle de gestion budgétaire

Chapitre 1 :

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Points1. Zoom sur le métier du contrôle de gestion

dans l’entreprise

2. Contrôle de gestion budgétaire

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« Contrôler la gestion d’une entreprise, maitriser saconduite en s’efforçant de prévoir les événements

pour s’y préparer avec son équipe et s’adapter àune solution évolutive »

(Plan comptable général)

…C’est l’affaire de tous les managers

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« Le contrôle de gestion est le processus par

lequel les managers s’assurent que les

ressources sont obtenues et utilisées avecefficacité et efficience pour atteindre lesobjectifs de l’organisation »

(R.N Anthony)

… C’est l’affaire de tous les managers

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Assister les managers au pilotage de leurs activités ;

• Adaptation d’outils d’aide à la décision aux

besoins des managers ;• Etudes et analyses ponctuelles• Sélection et production régulière d’informations

récurrentes

…Un métier spécifique

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• Compétences techniques (comptabilité

analytique, gestion financière, contrôle de

gestion,…)• Compétences relationnelles (avec l’opérationnel) • Rigueur et fiabilité, respect des délais, capacité

d’analyse et de synthèse, éthique (accès àbeaucoup d’informations,…)

…Des compétences très divers

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Définition

Un budget est une prévision financière

chiffrée relative à un pland’actions

, correspondantaux objectifs définis et comprenant les moyensarrêtés pour atteindre ces objectifs

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Objectifs de la gestion budgétaire

1- Le budget : Un instrument de pilotage.

2- Le budget : Un instrument de simulation.On teste plusieurs hypothèses en mesurant l’impact qu’auraittelle ou telle décision sur le résultat prévisionnel. ( Importancede l’outil informatique ).

3- Le budget : Un instrument de motivation et de préventiondes conflits.

L’entreprise milieu conflictuel – opposition d’intérêts entreles différents acteurs.

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Les préalables à la budgétisation

Chapitre II

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CONDITIONS PREALABLES A L’ETABLISSEMENT DES BUDG

1- CONDITIONS D’ORGANISATION DE L’ENTREPRISE

2- CONDITIONS EN MATIERE D’INFORMATIONS

3- CONDITIONS PSYCHOLOGIQUES

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1- CONDITIONS D’ORGANISATION DE L’ENTREPRISE

- Définir de façon très précise les fonctions de l’entreprise.

- Concrétiser les fonctions en créant des services homogènes (CRB).

- Etablir l’organigramme.

L’organigramme de gestion est la représentation formalisée desresponsabilités réellement exercées et des communications existantes

entre les différents niveaux hiérarchiques et secteurs d’activité del’entreprise.

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L’entreprise est, donc, scindée en sous -ensemble appelés

CENTRES DE RESPONSABILITES BUDGETAIRES (CRB )

« Un centre de responsabilités budgétaires (CRB) est un groupe d’acteursde l’organisation regroupés autour d’un responsable, auquel des moyens

sont octroyés pour réaliser des objectifs ».

On distingue :

•Les centres de coûts.

• Les centres de chiffre d’affaires.

•Les centres de profits.

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CENTRE DE COUTS

Centre où l’on enregistre que des coûts, mais où l’on peut comparerceux-ci avec la production fournie. (Atelier)

Indicateurs possibles : Quantité produite, Coût unitaire desproduits, Qualité, Délais

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CENTRE DE CHIFFRE D’AFFAIRES

Centre dont le responsable a pour objectif de réaliser un certain niveau dechiffre d’affaires sans qu’il puisse agir sur le prix de vente ni sur le budgetdes charges qui lui est imposé.

Indicateurs possibles : Montant du chiffre d’affaires,Coûts propres au centre

CENTRE DE PROFITS

Le centre doit dégager la marge maximale en améliorant les recettes desproduits vendus et en minimisant les coûts de ces produits. Sa responsabilité

porte sur les recettes et les coûts.

Indicateurs possibles : Profit réalisé, Recettes, Coûts

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2- CONDITIONS EN MATIERES D’INFORMATIONS

On doit disposer de toutes les informations existantes en vuede leur intégration dans le système budgétaire .

- SOURCES D’INFORMATIONS EXTERNES

- SOURCES D’INFORMATIONS INTERNES

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-Sources d’informations internes :

Comptabilités, Ateliers, Directions, Magasins

-Sources d’informations externes :

Fournisseurs d’informations :

(Consultants experts, Banques de données, Centre de documentation etd’informations)

Partenaires :

(Clients, Sous-traitants, Groupe professionnel)

Institutions nationales et internationales :

(Organisations internationales, Ministères, Associations, Centres de recherche,Institut spécialisé)

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3- CONDITIONS PSYCHOLOGIQUES

En rapport avec l’un des objectifs de la gestion budgétaire. Le budget

comme instrument de motivation

- Préparer psychologiquement le personnel.

- L’impliquer pour qu’il n’ait pas de résistance.

- Décentraliser le processus d’établissement des budgets de façon à ceque tous les services soient concernés, impliqués et responsabilisés.

On touche ici aux méthodes de management et à la gestion desressources humaines.

Budgets imposés / Budgets négociés

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Schéma global de l’interaction

Stratégie/Budget

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PLAN STRATEGIQUE ( L.T )-DEFINITION DE LA VOCATION DE L’ENTREPRISE -CHOIX DES STRATEGIES DE DEVELOPPEMENT

-OBJECTIFS A LONG TERME

PLAN OPERATIONNEL ( M.T )- OBJECTIFS A MOYEN TERME- EVALUATION DES MOYENS- COORDINATION DES ACTIONS- PROGRAMMATION DES ETAPES

BUDGET ( C.T )-OBJECTIFS A COURT TERME

-AFFECTATION DES RESSOURCES-RESPONSABILITE DE L’EXECUTION

CONTRÔLE-CALCUL DES ECARTS-ANALYSE DES ECARTS

-MESURES CORRECTIVES

EVOLUTION DEL’ENVIRON-

NEMENTPREVISIONS A L.T

PREVISIONSA

M.T

PREVISIONSAC.T

DIAGNOSTICFORCES ETFAIBLESSES

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ETAPES DU PROCESSUS BUDGETAITRE( CYCLE BUDGETAIRE )

1- FIXATION DU CADRE BUDGETAIRE.

2- LE PRE-BUDGET.

3- ELABORATION DES BUDGETS FONCTIONNELS.

4- CONSOLIDATION DES BUDGETS ET ARBITRAGE BUDGETAIRE.

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La Direction Générale aidée par le serviceContrôle de Gestion lance la campagnebudgétaire par l’intermédiaire d’une lettre decadrage (note d’orientation générale) quirappelle les objectifs du plan stratégique et quicommunique les principales données chiffrées.

1- FIXATION DU CADRE BUDGETAIRE

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Le cadre budgétaire ainsi défini, on procède à destests de simulation pour mesurer l’impact sur lasituation et le résultat de l’entreprise.

Les rubriques du PRE-BUDGET constituent desvaleurs de référence pour les responsables

opérationnels.

2- PRE-BUDGET

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Les budgets fonctionnels sont élaborés par les responsables desCRB.

On distingue 3 catégories de budgets :

- Les budgets opérationnels proportionnels au volume d’activité(Atelier, Service commercial, Service achat).

- Les budgets d’investissement (liés, mais non proportionnels à

l’activité). - Les budgets de frais généraux (liés, mais non proportionnels à

l’activité).

3- ELABORATION DES BUDGETS FONCTIONNELS

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BUDGETS PROPORTIONNELS AU VOLUME D’ACTIVITE

Ils ne posent pas de problèmes de budgétisation car on peut mesurer l’activité descentres concernés par une unité de mesure physique ( unité d’œuvre )

L’activité d’un atelier, par exemple, peut être mesurée par :-Heure machine

-Heure de M.O.D

-Quantité de matière première traitée

-Quantité produite

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BUDGETS DES FRAIS GENERAUX

( SERVICES ADMINISTRATIFS )

Dans un service administratif, il est beaucoup plus difficile de mesurer laproduction et d’apprécier le montant des charges nécessaires pour un bonfonctionnement ( D.G, S.G, Service courrier, Standard téléphonique, Servicecomptable, Service de contentieux …)

Les budgets de ces services risquent, donc, d’être établisarbitrairement (on parle de coûts discrétionnaires)

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TECHNIQUE TRADITIONNELLE DE BUDGETISATION

- Enveloppe globale calculée par la D.G à répartir entre lesservices.

- Reconduction des dépenses de l’année précédente,éventuellement, majorées d’un pourcentage (inflation).

- Diminution des dépenses par rapport à l’année précédente.

On parle de coupes budgétaires, de dégraissage.

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- Au terme des différentes négociations, les budgets fonctionnelssont arrêtés et consolidés par le Contrôleur de Gestion.

- Une synthèse budgétaire globale est présentée à la D.G. Lesresponsables opérationnels peuvent être appelés à revoir leursbudgets (NAVETTE).

- L’arbitrage en dernier ressort est de la responsabilité de la D.Gqui doit ratifier le budget global.

- Le budget est irrévocable et peut être assimilé à un contratpassé entre la D.G et les responsables opérationnels.

4- CONSOLIDATION DES BUDGETS ET ARBITRAGEBUDGETAIRE

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L’articulation budgétaire

L’organisation des budgets doit, répondre par ailleurs, à une logiquefonctionnelle.

Il existe un ordre logique et séquentiel autour duquel tous les budgetsdoivent être articuler.

Ce sont les prévisions de ventes qui seront le moteur pour la déterminationdes prévisions en terme de production qui, elle même, rejailliront sur lesapprovisionnements.

- BUDGETS DETERMINANTS

- BUDGETS RESULTANTS

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HIERARCHIE ET INTERDEPENDANCE DES BUDGETS

BUDGET DES VENTES

BUDGET DE PRODUCTION

BUDGET DESAPPROVISION-

NEMENTS

BUDGET DESINVESTIS-SEMENTS

BUDGET DE TRESORERIE

BUDGET DES CHARGESPRODUC-

TIONDISTRI-BUTION

DIVERSES

BUDGET GENERALETATS DE SYNTHESE

PREVISIONNELS

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Partie II:

LES TECHNIQUES D’ELABORATDES BUDGETS

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Chapitre III: LA BUDGETISATION DES

VENTES

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Budget des Ventes

Le budget des ventes est le plus important. C ’est à partir de celui-ci quedécoulera l ’ensemble des autres budgets

L ’établissement du budget des ventes nécessite une prévision à court termedéterminée à partir des éléments suivants :

Le volume des ventes passées et la situation du carnet de commandes

L’objectif de vente qui va déterminer la politique commerciale(Action de promotion et politique des prix, degré d ’agressivité del ’équipe commerciale )

Les budgets avals ( approvisionnement - production...)

La situation et la tendance de l’environnement (conjonctureéconomique chômage, inflation, croissance du PIB, croissance desrevenus …et jeu des concurrents)

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Les prévisions de ventes s’expriment sous deux formes :

1- Un chiffrage en volume :

Le programme des ventes doit permettre de situer le niveaud’activité des services commerciaux, de la production et desachats.

Les prévisions de vente repose sur une lecture du passé pour

mieux prévoir le futur.Ces méthodes sont : les analyses graphiques, les moyennesmobiles, la méthode des moindres carrés, les coefficientssaisonniers, le lissage exponentiel …

Le responsable du département commercial établira donc des prévisions de ventes en quantités:

Quantité par produit, par région, par marché …

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LA VENTILATION DES OBJECTIFS A REALISER SE FERA EN FONCTION DESCENTRES D’INTERETS RETENUS DANS L’ENTREPRISE

BUDGET DES VENTES

PRODUIT ZONE

GEOGRAPHIQUE

PERIODE

-MENSUELLE-TRIMESTRIELLE

CANAL DE

DISTRIBUTION

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PRESENTATION DU BUDGET DES VENTES

• PLUSIEURS DOCUMENTS SONT EN GENERAL PRESENTES COMPTE TENU D

TYPOLOGIE RETENUE.

• TOUS CES DOCUMENTS SONT REGROUPES DANS UN BUDGET GLOBAL DE

VENTES QUI PRECISEL’ENSEMBLE DES OBJECTIFS.

EXEMPLE DE BUDGETISATION

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DOCUMENT DE SYNTHESE

PDTS P1 P2 P3 P4 P1 P2 P3 P4 P1 P2 P3 P4

A 8 10 10 12 10 8 4 8 10 8 12 10B 2 1 3 4 8 6 10 8 6 8 10 12

C 5 6 6 5 4 6 5 5 11 10 12 12

15 17 19 21 22 20 19 21 27 26 34 34

ZONE 1 ZONE 2 ZONE 3

PERIODES trim1 PERIODES trim2 PERIODES trim3

ZONES

P

110

78

87

275

P1 P2 P3 P4

28 26 26 30

16 15 23 24

20 22 23 22

64 63 72 76

Année

TOTAUX

72 82 121 ZONES

PRESENTER :

- LE BUDGET DU PRODUIT A

- LE BUDET DE LA PERIODE 1

- LE BUDGET DE LA ZONE 1

EXEMPLE DE BUDGETISATION

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BUDGET DU PRODUIT A

PERIODES

ZONES

P 1 P 2 P 3 P 4

TOTAUX

PAR ZONE

Z1 8 10 10 12 40

Z2 10 8 4 8 30

Z3 10 8 12 10 40

TOTAUX PARPERIODE 28 26 26 30 110

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BUDGET DE LA PERIODE 1

ZONES

PRODUITS

Z1 Z2 Z3

TOTAUX PAR

PRODUIT

A 8 10 10 28

B 2 8 6 16

C 5 4 11 20

TOTAUX PARZONE 15 22 27 64

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BUDGET DE LA ZONE 1

PERIODES

PRODUITS

P 1 P 2 P 3 P 4

TOTAUX PARPRODUIT

A 8 10 10 12 40

B 2 1 3 4 10

C 5 6 6 5 22

TOTAUX PARPERIODE 15 17 19 21 72

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Les prix des ventes seront établi à partir d ’une politique desprix en fonction de :

Situation concurrentielle des produits Réglementation des prix Coût de revient Répercussion de l ’inflation Remises et ristournes…

2- Un chiffrage en valeur :

Il permet de déterminer le CA prévisionnel de l’entreprise.

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L’ELASTICITE DE LA DEMANDE PAR RAPPORT AU PRIX

- ELLES’EXPRIME PAR LE RAPPORT DE LA VARIATION RELATIVE DE L

DEMANDE A LA VARIATION RELATIVE DU PRIX.

E = ΔD/D / ΔP/P

EXEMPLE : SI LA DEMANDE BAISSE DE 20% LORSQUE LE PRIXAUGMENTE DE 10%. E = -20% / 10% = -2

- L’ELASTICITE-PRIXEST EN GENERAL NEGATIVE( LA DEMANDE ESTNORMALEMENT UNE FONCTION DECROISSANTE DU PRIX ).

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L’ELASTICITE-PRIX CROISEE

- LES VARIATIONS DE PRIXD’UN PRODUIT AFFECTENT LES VENTES DE CE PRODUIT

MAIS PEUVENT AUSSI ENTRAINER DES VARIATIONS DE LA DEMANDED’AUTRES PRODUITS.

- ON DESIGNE PAR ELASTICITE-PRIX CROISEE DE LA DEMANDED’UN BIEN BIEN XPAR RAPPORT AU BIEN Y LE RAPPORT ENTRE LES VARIATIONS RELATIVES DEDEMANDE DE X ET LES VARIATIONS RELATIVES DU PRIX DE Y.

Ec = ΔDx/Dx / ΔPy/Py

- LES BIENS SUBSTITUABLESPRESENTENT DESELASTICITES CROISEESPOSITIVES.- LES BIENS COMPLEMENTAIRESPRESENTENT DESELASTICITESCROISEES NEGATIVES.

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Budget des charges commerciales

A partir du programme des ventes, chaque responsable commercial établira le budget de TVA à

Facturée, et le budget des Frais de distribution :

Budget marketing : Publicité Promotion Foires, salons, expositions Études de marché…

Budget force de vente : salaires/commissions frais de déplacement amortissement des véhicules…

Budget de l’administrationdes ventes: Frais de gestion des dossiers Frais de contentieux Frais du service après vente…

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-TENDANCES LINEAIRES

* AJUSTEMEMENT LINEAIRE (Méthode des moindres carrés )

* CORRELATION LINEAIRE

-TENDANCES NON LINEAIRES

* TENDANCES EXPONENTIELLES

* TENDANCES DE FONCTION PUISSANCE

* TENDANCES HYPERBOLIQUES

* LISSAGE EXPONENTIEL

LES TECHNIQUES DE PREVISION DES VENTES

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L’AJUSTEMENT LINEAIRE PAR LA METHODE DES

MOINDRES CARRES

- LA METHODED’AJUSTEMENT PARLA DROITE DES MOINDRES CARRES D’UNE

SERIE PRESENTANT UN ALLONGEMENT LINEAIRE PERMETD’EN FAIRE RESSORTIR

LA TENDANCE.

- LA DROITEDES MOINDRES CARRES EST CELLE QUIMINIMISE LE CARRE DES

DISTANCES DES POINTS AJUSTES A LA DROITE, DISTANCES MESUREES

PARALLELEMENT AL’AXE DES ORDONNEES.

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EN NOTANT : x, LA VARIABLE REPRESENTANT LE TEMPS.

y, LA VARIABLE REPRESENTANT LE PHENOMENE ETUDIE.

L’EQUATION DE LA DROITE DES MOINDRES CARRES EST DU TYPE :

y = a.x + b

LA DROITE PASSE PAR LE POINT MOYEN DE COORDONNEES x ET y, AVEC :

a = Σ(Xi.Yi) / ΣXi² ET b = y – a.x

Xi= xi-x

Yi= yi-y

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PREVISIONS DE VENTES PAR LA METHODE DESMOINDRES CARRES

EXEMPLE : QUANTITES VENDUES AU COURS DES NEUF DERNIERES ANNEES

ANNEES 2005 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

QUANTITES 208 220 232 244 250 255 273 278 290

IL S’AGIT DE PREVOIR LES QUANTITES QUI SERONT VENDUES EN 2012.

ON RECHERCHE UNE FONCTION DU TYPEy = a.x + b

CALCULS

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xi yi Xi = xi - x Yi = yi - y Xi.Yi Xi ²

123456

789

208220232244250255

273278290

-4-3-2-101

234

-42-30-18-605

232840

1689036605

4684

160

1694101

49

16

45 2250 0 0 595 60Σ

x = 45 / 9 = 5

y = 2250 / 9 = 250

a = Σ ( Xi . Yi) / Σ Xi ²

a = 595 / 60 = 9,9

PUISQUE y = a.x + b => b = y – a.x = 250 - 9,9.5 = 200,5DONC a = 9.9 ET b = 200,5 ==> y = 9,9.x + 200,5

QUANTITES VENDUES EN 2012 ? x = ?

y = 9,9.10 + 200,5 = 299,5 ≈ 300x = 10

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PRISE EN COMPTE DES VARIATIONS SAISONNIERES

- L’étude de tendances générales ne suffit pas toujours pour fairedes prévisions à C.T

- D’autres méthodes permettent de tenir compte de variationsparticulières.

• Les moyennes mobiles

• Les coefficients saisonniers

La méthode des moyennes mobiles :

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La méthode des moyennes mobiles :

Cette méthode est utilisée pour prévoir les ventes qui présentent une fluctuationrégulières. Elle consiste à dégager une tendance générale et une tendance

saisonnière. Elle repose sur le calcule des moyennes mobiles à partir des valeursobservées des ventes. Les moyennes mobiles se définissent comme suit :La moyenne mobile (MM) de longueur P est :

-Si P est pair : P= 2K

-Si P est impair : P= 2k+1

Exemple : Les moyennes mobiles de longueur 6 se calcul comme suit :

MMt =1/6[ 0.5V t-3 +V t-2 +V t-1 +Vt+V t+2 +0.5V t+3 ]

Les moyennes mobiles de longueur 5 se calculent ainsi :

MMt =1/5[V t-2 +V t-1 +V t +V t+1 +V t+2 ]

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LA CORRELATION LINEAIRE

- IL EST UTILE DE TENTER D’EXPLIQUER LES VARIATIONS D’UN PHENOMPAR D’AUTRES VARIABLES.

- L’IDEE EST DE TROUVER LA OULES VARIABLES EXPLICATIVES PRESENTANT LMEILLEURE CORRELATION AVEC LE PHENOMENE A PREVOIR.

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IL S’AGIT DE METTRE EN EVIDENCE UNE RELATION AFFINE DE TYPE :y = a.x + b

- y DESIGNE LA VARIABLE EXPLIQUEE (PHENOMENE ETUDIE)- x DESIGNE LA VARIABLE EXPLICATIVE.

- LA PERFORMANCE DU MODELE EST MESUREE PAR LE COEFFICIENT DCORRELATION :

r = Σ Xi.Yi / ΣXi².Σyi²

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- CE COEFFICIENT POUVANT VARIER ENTRE +1 ET –1, LA CORRELATION

SERA JUGEE SIGNIFICATIVESI r EST PROCHE DE +1 OU –1 ( I r I > 0,9 )

- TOUTE LA DIFFICULTE CONSISTE A DETERMINER LE DECALAGE ENTRE LAVARIABLE EXPLICATIVE ET LA VARIABLE EXPLIQUEE.

INTERPRETATION DU COEFFICIENT DE CORRELATION

UNE ENTREPRISE ETUDIE LA CORRELATION ENTRE LES DEPENSE

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UNE ENTREPRISE ETUDIE LA CORRELATION ENTRE LES DEPENSEPUBLICITAIRES QU’ELLE EFFECTUE ET SES VENTES

OBSERVATIONS :

PUBLICITE xi 11 8 7 5 5 25 10 4 8 7

VENTES yi 26 18 17 12 11 58 25 10 18 15

S’IL Y A UNE FORTE CORRELATION ENTRE LES DEUX VARIABLES,ON POURRA, ALORS, DIRE QUE LES DEPENSES PUBLICITAIRES

EXPLIQUENT LES VENTES.

1- CALCULEZ LE COEFICIENT DE CORRELATION2- CALCULEZ LA DROIT RELATIVE AUX VENTES

xi yi Xi Yi Xi.Yi Xi ² Yi ² CALCULS

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y

1187

55

25104

87

261817

1211582510

1815

2-1-2

-4-4161-5

-1-2

5-3-4

-9-10374

-11

-3-6

1038

3640

5924

55

312

414

1616

2561

25

14

259

16

81100

136916

121

936

90 210 0 0 763 328 1782Σ

CALCULS

x = 90 / 10 = 9

y = 210 / 10 = 21

r = Σ Xi.Yi / ΣXi ². ΣYi ²

r = 763 / 328 . 1782

r = 0,998

FORTE CORRELATION ENTRE LES DEUX VARIABLES , DONC LES DEPENSESPUBLICITAIRES EXPLIQUENT LES VENTES. NOU S POUVON S PREVOI R LE S

VEN TES A PARTI R DE S PREVI SI ONS DES DEPENSES PUBL I CI TAI RES.

a = Σ Xi.Yi / Σ Xi ² = 763 / 328 = 2,33 ==> b = 0,03

y = 2, 33.x + 0,03

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TENDANCES NON LINEAIRES

1- TENDANCE EXPONENTIELLE

2- TENDANCE DE FONCTION PUISSANCE3- LISSAGE EXPONENTIEL

1 TENDANCE EXPONENTIELLE

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1- TENDANCE EXPONENTIELLE

(ACCELERATION REGULIERE DU RYTHME DES VENTES)

y = b.a x avec logarithme décimal log y = log b + x.log a

L’EQUATION DE LADROITE DEVIENT: Y = B + A.x

L’AJUSTEMENT PAR LES MOINDRES CARRES SE FAIT AVEC: (x,log y) au lieu de (x,y)

A = log a => a = 10 log a = 10A

B = log b => b = 10log b

= 10B

y = b.a x avec logarithme népérien ln y= ln b+ x.ln a

L’AJUSTEMENT PAR LES MOINDRES CARRES SE FAIT AVEC :(x,ln y) au lieu de (x,y)

A= ln a ==> a= e A

B= ln b ==> b= e B

2 TENDANCE DE FONCTION PUISSANCE

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2- TENDANCE DE FONCTION PUISSANCE :

(ACCELERATION AMORTIE DU RYTHME DES VENTES)

y = b.xa Avec Logarithme décimal log y = log b + a.log xL’EQUATION DE LADROITE DEVIENT :Y = B + a.X

L’AJUSTEMENT PAR LES MOINDRES CARRES SE FAIT AVEC :

(log x,log y) au lieu de (x,y)

B = log b => b = 10log b = 10B

B = ln b => b = e B

L’AJUSTEMENT PAR LES MOINDRES CARRES SE FAIT AVEC : (ln x,ln y) au lieu de (x,y)

y = b.x a Avec Logarithme népérien ln y= ln b+ a.ln x

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3- LISSAGE EXPONENTIEL :

C’EST UN MODELE DE PREVISION, CETTE PREVISION EST LA MOYENNE PONDEREE DEL’OBSERVATION ET LA PREVISION.

CETTE METHODE QUI INTEGRE LA REALISATION ET LA PREVISION DE LA PERIODE PRESURTOUT ADAPTEE A DES PREVISIONS A COURT TERME DE PHENOMENES STABLES.

SI ON APPELLE :

PN : LA PREVISIONKSRN : LA REALISATIONI : LA PERIODEα : LE COEFICIENT DE LISSAGE ( DE PONDERATION)

LA PREVISION POUR LA PERIODE N+1 PEUTS’EXPRIMER AINSI :

PN+1= αRN+(1-α)PN