of 67/67
Gestion des carrières – Cas Maroc Télécom ISCAE-MRH 1 Mastère Euro-Arabe spécialisé en management des ressources humaines LA GESTION DES CARRIERES DANS LES ENTREPRISES CAS DE MAROC TELECOM Elaboré par : Encadré par : Nadia EL BAHY Mr N. Jbara

Gestion Carrières Entreprises MT

  • View
    59

  • Download
    0

Embed Size (px)

Text of Gestion Carrières Entreprises MT

  • Gestion des carrires Cas Maroc Tlcom

    ISCAE-MRH 1

    Mastre Euro-Arabe spcialis en management des ressources humaines

    LA GESTION DES CARRIERES DANS LES ENTREPRISES

    CAS DE MAROC TELECOM

    Elabor par : Encadr par : Nadia EL BAHY Mr N. Jbara

  • Gestion des carrires Cas Maroc Tlcom

    ISCAE-MRH 2

    RRREEEMMMEEERRRCCCIIIEEEMMMEEENNNTTTSSS

    Je voudrais tout dabord tmoigner toute ma gratitude et ma

    reconnaissance envers M. Nourdine JBARA, mon encadrant, qui par son

    soutien, ses conseils et ses encouragements a donn le jour ce travail.

    Je remercie Mme M. BOUHROUT, Responsable du service gestion des

    emplois et des comptences, qui ma permis de mener une tude aussi

    intressante quutile.

    Mes sincres remerciements sadressent lquipe RH qui na mnag

    aucun effort pour mapporter laide et linformation ncessaires la

    concrtisation de ce travail.

    Je remercie le corps enseignant du Mastre Euro-Arabe spcialis

    en management des ressources humaines, pour sa prsence et sa

    bienveillance.

    A cette liste, il faudrait ajouter tous ceux et celles qui au long de ce

    travail mont soutenu.

    Sans les nommer explicitement, je les remercie de leurs encouragements

    qui mont aid surmonter maintes difficults.

  • Gestion des carrires Cas Maroc Tlcom

    ISCAE-MRH 3

    SSSOOOMMMMMMAAAIIIRRREEE INTRODUCTION..5 PROBLEMATIQUE..7 Chapitre I : REVUE DE LITTERATURE..9

    1. Gestion de carrires et ses enjeux...9 2. Mobilit 14 3. Evaluation des performances16 4. Evaluation de la comptence.. .22 Synthse... 24

    Chapitre II: LES PRATIQUES DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES AU SEIN DE MAROC TELECOM.... 25 1. Maroc Tlcom, structure et mission25 2. Quelques donnes chiffres du TBRH 26

    3. Les fondements du management des ressources humaines au sein de Maroc tlcom...26 Classification des emplois...26 Systme d'valuation...27 Gestion des comptences28 Mobilit...29

    Chapitre III: LA GESTION DES CARRIERES AU SEIN DE MT30 1. Mthodologie de recherche...30

    Conceptualisation de la problmatique...30 Dmarche de travail....30 Guide d'entretien.31 Cible ...31

    2. Observation et analyse documentaire32 3. Enqute Terrain, prsentation et analyse..43 Chapitre III: PROPOSITIONS..51 CONCLUSION.56 Annexe Bibliographie

  • Gestion des carrires Cas Maroc Tlcom

    ISCAE-MRH 4

    TTTAAABBBLLLEEEAAAUUU DDDEEESSS AAABBBRRREEEVVVIIIAAATTTIIIOOONNNSSS

    9 MT : Maroc Tlcom 9 RH : Ressources humaines 9 EAP : Entretien annuel de progrs 9 EDC : Entretien de dveloppement des comptences. 9 TBRH : Tableau de bord des ressources humaines

  • Gestion des carrires Cas Maroc Tlcom

    ISCAE-MRH 5

    IIINNNTTTRRROOODDDUUUCCCTTTIIIOOONNN

    L'volution des structures organisationnelles et l'acclration des

    changements dans un environnement de plus en plus turbulent et concurrentiel

    conduisent les entreprises rechercher des solutions innovantes en matire de

    dveloppement de leur capital intellectuel.

    Cest dans ce contexte que les entreprises ont pris conscience des enjeux forts de

    la gestion des carrires de leurs employs.

    De leur part, les attentes des employs, par rapport au travail se modifient peu

    peu pour sorienter vers des parcours plus individualiss, rflchis par eux

    mmes. On voit apparatre de nouveaux comportements, notamment chez les

    cadres, qui se traduisent par moins de fidlit l'gard de lemployeur et par une

    recherche accrue de mobilit.

    Concilier entre la recherche accrue de flexibilit de la part des organisations et

    ces nouveaux modes de gestion de carrires de plus en plus individualiss est

    devenu le nouveau dfi des entreprises.

    Dans la cadre de ce projet de recherche nous nous sommes intresss au

    cas de Maroc Tlcom qui a entam voici cinq annes un vaste chantier de

    modernisation de ses ressources humaines, pour sadapter un environnement

    qui volue de plus en plus vite, et faire du capital humain le moteur du succs de

    lentreprise. La gestion des ressources humaines sest ainsi enrichie dun

    systme de management des comptences, conformment aux exigences de la

    norme ISO 9001 v 2000. Ce systme a permis MT de dvelopper la mobilit,

    damliorer la qualit du recrutement, et de mieux dfinir les besoins de

    formation par lvaluation des comptences. Une direction par objectifs sest

    aussi concrtise par la mise ne place dun systme dvaluation des

    performances li directement la part variable de la rmunration.

  • Gestion des carrires Cas Maroc Tlcom

    ISCAE-MRH 6

    Dans cette optique, notre sujet de rflexion consiste en la mise en cohrence de

    ces diffrents outils de management des ressources humaines autour dune

    gestion dynamique des carrires dont les instruments seront le dveloppement

    des comptences, la mobilit, lvaluation des performances.

    Notre travail dans le cadre de cette recherche stale, dans un premier

    temps sur une approche thorique qui offre une dfinition des diffrents

    concepts de management des ressources humaines en mettant la lumire sur le

    concept de carrire et son volution. Dans un deuxime temps, nous

    prsenterons les pratiques de gestion des ressources humaines au sein de Maroc

    Tlcom. Ensuite, nous analyserons ses dimensions sur la base dune analyse

    documentaire et dune tude qualitative fonde sur des entretiens auprs dun

    chantillon reprsentatif.

    Les objectifs cibls de cette thse restent inscrits autour des axes du plan de

    modernisation de Maroc Telecom et qui consistent :

    - Mettre en place une approche combinatoire/intgre de gestion de

    carrires ;

    - Mettre en place les principes dune organisation ractive et lcoute des

    attentes de son personnel ;

    - Crer les conditions dune vision partage et dune culture de

    performance et de rsultat.

  • Gestion des carrires Cas Maroc Tlcom

    ISCAE-MRH 7

    PPPRRROOOBBBLLLEEEMMMAAATTTIIIQQQUUUEEE

    Dans le cadre du processus de changement dans lequel Maroc Telecom est

    engage depuis plusieurs annes, des programmes ont t mis en place pour

    promouvoir une politique des ressources humaines fonde sur la performance et

    le dveloppement des comptences :

    Une classification des emplois ;

    Un systme dapprciation des performances bas sur un entretien annuel

    (entretien annuel de progrs, EAP) ;

    Un rfrentiel des emplois et des comptences ;

    Une valuation des comptences base sur un entretien de dveloppement

    des comptences (EDC) ;

    Dveloppement de la mobilit professionnelle travers les postes

    pourvoir (PAP) ;

    Des parcours professionnels en cours de validation.

    Le bon fonctionnement de ce modle de gestion dpend largement de la mise en

    cohrence de ces outils utiliss jusquau aujourdhui de faon isole pour des

    besoins ponctuels.

    En labsence dune apprhension globale et intgre de ces outils, les salaris, en

    majorit danciens fonctionnaires de lONPT, habitus au modle de carrire

    bas sur lavancement dchelle /chelon, ne trouvent plus lquivalent de ce

    systme dans les nouveaux outils RH mis en place.

    Ils sorientent alors vers une recherche accrue de la mobilit interne qui leur

    permet de bnficier des avantages lis certains emplois (en particulier les

    emplois de la filire commerciale qui prsentent des avantages en terme de

    rmunration : commissions).

    Mais cette mobilit (nombre de PAP lancs en 2006), prsente des limites en

    terme de dveloppement de carrires car elle ne concerne quune partie de

  • Gestion des carrires Cas Maroc Tlcom

    ISCAE-MRH 8

    leffectif, et nintgre pas le systme dans sa globalit en cohrence avec le

    dveloppement des comptences et la formation et lapprciation des

    performances.

    Aussi, de part sa taille et son effectif, lentreprise se trouve confronte grer

    des carrires de plus en plus longues (Enjeu social).

    La gestion des carrires est galement rendue indispensable par deux facteurs

    principaux :

    La promotion et la permanence de lemploi, principaux axes de la gestion

    des carrires dans la fonction publique, ont disparu avec le passage au statut de

    socit anonyme. Il faut alors trouver le corollaire de ce systme dans ce

    nouveau statut.

    Lintroduction de nouveaux oprateurs dans le march de

    tlcommunication a cre plus de demande sur le march de lemploi. Une telle

    demande favorise de nouvelles opportunits professionnelles pour les

    collaborateurs de MT qui navaient, il y a quelques annes, beaucoup de choix

    en matire de dveloppement de carrires. Un rle de fidlisation et de rtention

    se prsente alors en tant quun nouveau dfi pour la direction des ressources

    humaines de lentreprise.

    Il est ainsi essentiel de restituer la gestion des diffrents aspects de la Gestion

    des Ressources Humaines dans un cadre plus large de gestion de carrires en

    tenant compte des nouvelles attentes du personnel.

    Dans ce contexte, notre question gnrale de recherche porte sur le

    dveloppement dun modle de gestion de carrire.

    Nous serons donc appels rpondre un certain nombre de questions :

    Comment ce modle sera-t-il conu ?

    Quels instruments le concrtisent ?

    Et surtout comment intgrera-t-il les outils de dveloppement RH

    dj mis en place ?

  • Gestion des carrires Cas Maroc Tlcom

    ISCAE-MRH 9

    I- Revue de littrature

    1- La notion de carrire.

    1.1 - Dfinition

    La carrire peut se dfinir comme une squence demplois quun

    individu occupe au cours de la vie au travail (Gurin et Wils, 1993)1, alors que

    la gestion de carrire se dcline comme un systme de gestion qui traite de la

    relation entre personne et organisation dans la dure (Thvenet, 1992)2.

    On peut distinguer deux approches dans la recherche en matire de carrire : les

    approches objectives, essentiellement sociologiques et conomiques, qui

    observent les parcours professionnels et les approches subjectives,

    essentiellement psychologiques et psychosociologiques, qui accordent une place

    centrale aux perceptions des individus dans la construction de leur propre

    parcours (Roger, 1992)3.

    De mme, les chercheurs considrent que, selon le niveau danalyse sur

    lindividu ou lorganisation, la carrire est le rsultat de prises de dcisions

    individuelles ou bien de structurations sociales, institutionnelles ou culturelles.

    Cest pour cela que, sociologues, conomistes, psychologues,

    psychosociologues ont tous port des regards diffrents sur les carrires, cette

    diversit des regards mettant en vidence la complexit de leur construction

    (Bailly, 1998)4.

    Les recherches, nombreuses, en matire de gestion des carrires ont port

    sur 3 objectifs principaux :

    1 Gurin G et T. Wils, 1993, La carrire, point de rencontre des besoins individuels et organisationnels, Revue de GRH, vol 5/6, p. 13-30. 2 Thevenet 1992, Gestion des carrires systme de reprsentation et implication des cadres, Revue de Gestion des Ressources Humaines, n 2, p. 28-42. 3 Roger A. 1992, la gestion des carrires Tome 1, Encyclopdie de management, Paris Vuibert 4 Actes congs de lAGRH, p 89-109

  • Gestion des carrires Cas Maroc Tlcom

    ISCAE-MRH 10

    - tablir des typologies de pratiques, doutils et dacteurs dans certains

    types dentreprise ou pour une sous-population donne,

    - analyser les politiques de gestion de carrire et au-del les philosophies

    dont elles relvent,

    - fournir des cadres de lecture et de diagnostic des systmes de gestion

    des carrires.

    Nous allons aborder ces aspects dans deux dimensions : thorique et empirique.

    1.2 - Les apports de la recherche thorique

    La thorie des tapes de carrire (Miller et al, 1951)5 prsente la

    carrire comme une succession dtapes qui se droulent dans le temps, selon

    lge des individus, caractrises par linstallation, la progression, la

    stabilisation puis le retrait. Selon cette approche, la russite de carrire peut se

    mesurer laune du salaire et de lascension des chelons hirarchiques de

    lorganisation et renvoie la vision classique de la carrire verticale intra-

    organisationnelle.

    Ds 1971, Schein dcrit la carrire comme une rsultante de linteraction

    entre lindividu et lorganisation. Concernant laspect organisationnel, la carrire

    sinscrit dans trois dimensions (niveau hirarchique, fonction, pouvoir) au sein

    du cne de carrire . Par rapport laspect individuel, Schein envisage la

    carrire comme gouverne par des ancres de carrires propres chaque

    individu, naissant de ses expriences successives tout au long de lexistence.

    A travers le cube de carrire, Van Maanen et Schein (1977) mettent en

    vidence la ncessit dvaluer la carrire en relation troite avec le soi et la

    famille, deux autres aspects indissociables de lindividu.

    5Miller et Form 1951 cits par Roger 1992.

  • Gestion des carrires Cas Maroc Tlcom

    ISCAE-MRH 11

    Hall (1976)6, en introduisant le concept des nouvelles carrires ,

    envisage la carrire du point de vue de la perception quen ont les individus au

    sein de lorganisation. Dans cette perspective, lindividu devient alors acteur de

    sa carrire selon ses valeurs et motivations propres.

    Nous pouvons donc retenir que la carrire nest plus seulement envisage

    comme la progression verticale au cours du temps, mais comme la somme des

    perceptions de lindividu de ses propres attitudes et comportements.

    Ainsi, il existe une carrire dite objective, relative au comportement et

    observable par les autres et une carrire dite subjective, relative aux attitudes des

    individus.

    En se basant sur le modle directionnel de carrires de Driver, Brousseau et

    al. (1996), distinguent diffrents types de carrires :

    linaire : il fait rfrence la carrire organisationnelle verticale, fortement caractrise par la progression hirarchique et le besoin de

    pouvoir,

    expert : il sagit de la carrire spcialise dans un domaine et motive par un besoin dacquisition de comptences dans ce domaine,

    spiral : cest une succession de cycles de carrire denviron 7 ans, qui se caractrise par le besoin de croissance personnelle et de crativit,

    enfin transitoire, il sagit de la succession de jobs sans ncessaire relation, qui se caractrise par le besoin de varit et dindpendance.

    La russite de carrire peut alors se dfinir selon le modle de carrire adopt

    par les individus.

    Plus rcemment, les changements et les volutions quont connu les

    organisations ont amen remettre en cause de la pertinence de lapproche

    classique en matire de carrire et proposer les nouvelles carrires travers

    6 hall 1976, careers in organizations, cit par Roger 1992

  • Gestion des carrires Cas Maroc Tlcom

    ISCAE-MRH 12

    les concepts de Protean Careers (Hall, 1996, 1976) mettant laccent sur le rle

    des individus en tant quacteurs dans la construction de leur carrire.

    Dans ces carrires protennes, Hall passe de la notion dge chronologique et

    dtapes de carrires, celle de carrire comme succession de courts cycles

    dapprentissage. Dans ce schma, la carrire est totalement manage par les

    individus, elle runit toutes les expriences et intgre la dimension personnelle.

    Les individus grent et orientent leur carrire alors selon leur propre conception

    de la russite de carrire.

    1.3 - Pratiques des ressources humaines lies au dveloppement des carrires

    Dans les crits sur le dveloppement de carrire, on constate que le systme de

    gestion de carrire fait partie intgrante de celui de la gestion des ressources

    humaines et vise mettre en corrlation les besoins individuels avec les besoins

    organisationnels (Brousseau et al. 1996; Hall, 1996).

    Les pratiques et outils habituellement reprs dans les entreprises (plutt

    prives et grandes) peuvent tre regroups selon deux axes : individu

    (individuel) / entreprise (collectif) dune part, et dautre part, planification / mise

    en uvre / valuation.

  • Gestion des carrires Cas Maroc Tlcom

    ISCAE-MRH 13

    Planification

    Mise en oeuvre Evaluation

    Individu 9 Plan de carrire 9 Projet

    professionnel

    9 Entretien de carrire 9 Bilan de comptences 9 Parrainage, mentoring 9 Conseil de carrire 9 Procdures dintgration

    9 Entretien de suivi

    et dvaluation des carrires

    Organisation 9 Plan de relve 9 Carte des emplois 9 Rfrentiel des

    mtiers 9 Charte de

    mobilit 9 Gestion des

    emplois repres

    9 Comit de carrire 9 Bourse demplois

    Tableau n1 : Typologie des outils de gestion de carrire

    (adapt de Gurin et Wils, 1992)

  • Gestion des carrires Cas Maroc Tlcom

    ISCAE-MRH 14

    2- Mobilit

    Les carrires nomades ou sans frontires ne concernent qu'une minorit

    de personnes et ne sont pas prs de dtrner partout les carrires traditionnelles,

    La gestion de la mobilit professionnelle reprsente donc aujourd'hui la fois un

    nouveau dfi pour les entreprises, et elle est au centre des proccupations de

    nombreux chercheurs en gestion des ressources humaines.

    2.1- Les diffrents enjeux lis la mobilit

    Avoir un capital humain qui sadapte aux diffrentes volutions de

    lenvironnement est un atout pour les organisations. La mobilit professionnelle

    permet cette adaptation. Elle dveloppe laptitude au changement, rduit les

    cots dadaptation et permet de prparer des solutions aux imprvus de lavenir

    (Mignonac, 2001)7.

    Dans un environnement o les structures organisationnelles saplatissent, le

    modle de la carrire ne se limite plus une progression verticale mais stend

    une volution multidirectionnelle, qui prend toutes les formes de mobilit. Celle-

    ci permet de :

    9 renforcer la fidlisation des salaris envers lentreprise. La mobilit intra-organisationnelle offre un moyen de contribuer au

    renforcement de leur attachement, au moment o le contrat

    psychologique semble voluer vers un dtachement des cadres par

    rapport leur organisation

    9 dvelopper la flexibilit de l'organisation par rapport aux variations de ses marchs, et ce grce la polyvalence qu'elle offre.

    9 favoriser la motivation des employs. Labsence de mobilit qui se traduit gnralement par un plafonnement de carrire, entrane

    souvent une baisse de satisfaction lie non seulement la limitation 7 Les dfis de la mobilit , le Monde, Mars 2001, n 1483 ;

  • Gestion des carrires Cas Maroc Tlcom

    ISCAE-MRH 15

    des augmentations de rmunration, mais aussi au processus

    psychologique li la perte de symboles de succs, d'autorit et de

    reconnaissance.

    2.2- Les dfinitions de la mobilit

    La mobilit professionnelle est considre, dans la littrature en gestion des

    ressources humaines, comme un changement d'entreprise ou d'tablissement ou,

    dans un cadre plus restreint, comme une succession demplois ou un

    changement d'affectation dans une structure organisationnelle.

    Au del de cette dfinition gnrale de la mobilit, certains auteurs prennent en

    compte les attributions ou les rles organisationnels confis aux individus. Ainsi

    la mobilit peut se dfinir comme les mouvements vcus par des salaris qui

    passent d'un rle organisationnel l'autre (Vardi, 1980). Dautres auteurs

    considrent mme les changements dans les attributions lies l'emploi, et qui

    n'impliquent pas ncessairement un changement d'emploi, comme une forme de

    mobilit. La mesure de la mobilit repose alors sur des bases plus subjectives

    lies l'apprciation du rle organisationnel de la personne.

    2.3- Les diffrentes formes de mobilit

    La plupart des auteurs considrent diffrentes formes de mobilit : la mobilit ne

    se limite pas seulement aux mouvements verticaux (vers le haut ou vers le bas

    de la hirarchie), mais elle correspond galement des mouvements

    horizontaux, qui se traduisent par des changements de poste sans volution

    hirarchique. Les trois formes de mobilit (verticale, gographique et

    fonctionnelle) ne s'excluent pas. Sajoutent ces trois catgories, les mobilits

    de reconversion, qui constituent des ruptures relativement radicales par rapport

    au reste de la carrire.

  • Gestion des carrires Cas Maroc Tlcom

    ISCAE-MRH 16

    3- Lvaluation des performances

    Lapprciation ou lvaluation formalise sur des critres explicites fixs

    lavance et reposant sur latteinte dobjectifs, est une invention du management

    amricain du dbut des annes 60, invention importe en France partir de mai

    68 dans le cadre de la Direction par Objectifs.

    3.1- Dfinition des concepts. Le terme de performance sous entend des notions dont le sens est trs

    contextuel. En reprenant larticle de Bourguignon (1996)8, la performance

    sarticule autour de trois sens primaires :

    - Un succs. De ce point de vue, chaque entreprise se concentrera sur sa propre

    reprsentation de la russite. La performance nexiste pas en soi et elle sera

    distincte dune organisation une autre, mais galement dun groupe dacteurs

    un autre.

    - Le rsultat dune action. Dans cette logique, la performance ne recouvre pas de

    jugement de valeur. Traditionnellement, la mesure des performances est ()

    entendue comme lvaluation ex-post des rsultats obtenus .

    - Une action. Dans ce sens, la performance est un processus et non un rsultat.

    Lvaluation, quant elle, consiste en l'ensemble des dispositifs dont la

    finalit premire est de porter un jugement sur la valeur d'un objet .

    3.2- Plusieurs approches possibles

    Le choix en matire des pratiques dvaluation des performances peut tre fait

    en fonction de plusieurs approches :

    orientation performance ou orientation dialogue ;

    liaison performance rmunration ou priorit donne au dveloppement ;

    8 Cit par

  • Gestion des carrires Cas Maroc Tlcom

    ISCAE-MRH 17

    outil destin stimuler la rflexion, le dialogue, la remise en question, ou

    au contraire tre trs simple ;

    outils destin amener le management prendre ses responsabilits, ou

    affirmer son pouvoir.

    Les principales divergences entre ces diffrentes approches se retrouvent donc

    sur le point suivant: faut-il mettre la priorit sur la liaison avec la rmunration,

    ou sur le dveloppement des collaborateurs? La rponse cette question trouve

    ses rfrences dans le systme de valeurs de lentreprise et dans la culture

    quelle souhaite dvelopper.

    3.3- Lapproche rmunration ou lapproche dveloppement? Les tenants de lune ou de lautre de ces approches appuient leur argumentation

    essentiellement sur limpact de la dmarche sur la rmunration. Les premiers

    considrent que la rmunration permet daccrotre les performances, ou en tous

    cas de les orienter dans le sens souhait par la Direction. Ils voient aussi dans

    cette dmarche un outil de motivation et de gestion des cots (plus de

    performances, moins de dpenses).

    Les autres pensent que la rmunration variable na aucun impact sur la

    motivation. Au contraire, ils pensent quelle conduise des cots plus levs et

    des mentalits de mercenaires , donc quelle est finalement improductive. Il

    faut donc crer un environnement favorable lpanouissement individuel pour

    que le collaborateur puisse donner le maximum de son potentiel.

    Limpact de la rmunration

    Toute entreprise souhaitant appliquer une politique de rmunration au mrite,

    avec part variable ou non, il est indispensable quelle le fasse de manire

    adquate, donc quelle mette en place des outils objectifs permettant de dfinir

    la performance attendue et dvaluer lcart entre les rsultats et les attentes. Et

    cest l que rside certainement la plus grande difficult de lapproche.

  • Gestion des carrires Cas Maroc Tlcom

    ISCAE-MRH 18

    La dimension dveloppement

    Cette dimension de plus en plus prsente dans lvaluation des performances se

    matrialise par la mise en place dun certain nombre dactions de formation, de

    dveloppement (coaching, tutorat ..) ou de mobilit en correction des cart de

    performances relevs lors de lvaluation. Elle sert aussi de base la mise en

    vidence du projet professionnel de chacun, et lexamen de la manire dont ce

    projet peut tre intgr dans le projet global de lentreprise.

    3.4- Lobjectif, lment de base

    Une valuation des performances prsuppose une dfinition pralable des

    responsabilits et des objectifs, que ceux-ci sinscrivent dans une dmarche

    top-down ou dans un contexte responsabilisant le collaborateur. Dans ce but,

    il est important que le collaborateur soit associ la dmarche, pour que les

    responsabilits et les objectifs soient les leurs. Des objectifs accepts

    permettront dvaluer clairement lcart de performance entre les objectifs et les

    ralisations concrtes, et den tirer des enseignements prcis sur le plan daction

    mettre en uvre.

    3.5- Entretien, loutil de rfrence.

    Lvaluation des performances est troitement lie la pratique des entretiens

    annuels. Pendant plusieurs annes, on a considr que le seul but de lentretien

    dvaluation consistait communiquer au collaborateur lopinion de son

    manager par rapport ses forces et ses faiblesses. Aujourdhui et dans le cadre

    dune nouvelle conception de lentretien dvaluation, celui-ci devrait rpondre

    un certain nombre dobjectifs:

    Une meilleure apprciation par les managers des attitudes, des

    comptences et des problmes de leurs collaborateurs ;

    Une clarification des attributions et des responsabilits attendues ;

  • Gestion des carrires Cas Maroc Tlcom

    ISCAE-MRH 19

    Un examen approfondi des causes organisationnelles et individuelles des

    problmes de rendement ou defficacit rencontrs ;

    Llaboration conjointe des objectifs ;

    Etablissement dune srie daction devant aider le collaborateur dans

    laccomplissement de ses responsabilits.

    3.6- Difficults de mise en oeuvre

    Si de nombreux chercheurs et praticiens saccordent pour reconnaitre la

    ncessit et les intrts de lapprciation, de nombreuses tudes font tat des

    difficults et dinsatisfaction lies loutil et la relation apprci

    apprciateur.

    La principale source des difficults renvoie loutil dvaluation : plusieurs

    acteurs ont vocation valuer, le degr de formalisation du support peut varier

    et la priodicit adopter ne simpose pas comme une vidence (Thvenet,

    1992)9. Le positionnement de loutil au sein du systme de GRH est aussi un

    facteur pour rendre compte des difficults : souvent lvaluateur na pas

    dinfluence relle dans les domaines qui intressent son collaborateur.

    Une deuxime source des difficults rencontres rside dans les relations

    interpersonnelles notamment lobligation pour un manager de juger et

    ventuellement sanctionner, et le besoin de maintenir un climat favorable au sein

    de son quipe.

    Et enfin le contexte dans lequel se dploie un systme dapprciation

    conditionne fortement la russite de ce dernier. Ce contexte comprend le

    processus dimplantation qui compte souvent plus que le systme lui-mme, et

    la culture plus ou moins rceptive.

    9 Srie recherche CERAG N99-14 Dcembre 1999- Les systmes dapprciation entre oprationnalit et controverses

  • Gestion des carrires Cas Maroc Tlcom

    ISCAE-MRH 20

    4- Dfinition de la comptence

    La notion de comptence dsigne non pas une alternative conceptuelle

    la qualification, mais une forme sociale nouvelle de qualification [Philippe

    ZARIFIAN10]. Dans ses travaux, Zarifian met en vidence le passage progressif

    des postes de travail clairement dfinis, o lemploy avait pour mission

    principale dappliquer des procdures dans un contexte hirarchique, des

    emplois o chacun doit mobiliser son intelligence pour pouvoir grer des

    vnements.

    Pour Guy LE BOTERF11, la comptence est un savoir agir en situation

    professionnelle

    La comptence reste tout de mme un concept rcent dans les entreprises, il est

    apparu dans les annes quatre-vingt au moment o les entreprises se

    familiarisaient avec le changement organisationnel en sloignant des emplois

    figs et laissant place la flexibilit.

    En effet, le concept de la comptence a t dvelopp au dtriment de la notion

    de qualification inspire du modle Taylorien qui renforce la relation

    anciennet/rmunrationEn outre, la notion Comptence oriente la ractivit

    de lhomme dans son contexte professionnel et affaiblit le lien

    anciennet/rmunration pour cder la place aux aptitudes personnelles,

    connaissances, personnalit.

    De ce fait, on assiste donc un changement managrial qui a des effets sur la

    rmunration, la gestion de carrire et qui est ax sur les savoirs (savoir, savoir

    faire et savoir tre) et le comportement humain.

    10 La comptence, une approche sociologique, Philippe Zarifian 11 Guy Le Boterf, Serge barzuchetti et Francine Vincent, Comment manager la qualit de la formation, Ed Organisation, Paris 1992

  • Gestion des carrires Cas Maroc Tlcom

    ISCAE-MRH 21

    4.1 - La comptence dans les pratiques de gestion.

    Dmarche comptences , logique comptences , gestion des

    comptences, les formulations ne manquent pas mme si elles ne recouvrent pas

    ncessairement une mme signification. En fait, selon (Gilbert 1994)12, la

    gestion des comptences progresse par paliers :

    Au premier palier, le vocabulaire a volu. La formation devient "ingnierie du dveloppement des comptences", la gestion du personnel est

    rebaptise "gestion des comptences", mais les pratiques traditionnelles sont

    inchanges ou ne sont modifies que superficiellement.

    le deuxime palier est celui de l'exploration. L'entreprise s'engage dans un domaine de la gestion des comptences (une apprciation du personnel fonde

    sur les comptences) sans que la dmarche soit articule des dcisions de

    gestion ;

    le troisime palier est celui de la diffusion, plusieurs domaines sont imprgns de la logique "comptences". On aura par exemple une gestion

    prvisionnelle des comptences relie l'apprciation individuelle et la

    formation ;

    le quatrime palier est celui de la gnralisation de la dmarche qui inspire l'ensemble de la gestion des ressources humaines en substitution

    d'autres logiques de gestion (grade, poste). Elle s'tend mme la rmunration

    des comptences. Cest un tat rarement atteint car il suppose des ruptures

    difficiles tant pour l'employeur (moindre rfrence au poste de travail) que pour

    le salari (renoncement, au moins partiel, de la rfrence l'anciennet) .

    12 Actes du sminaire - Management et gestion des ressources humaines : stratgies, acteurs et pratiques

  • Gestion des carrires Cas Maroc Tlcom

    ISCAE-MRH 22

    4.2 - Lvaluation des comptences Lvaluation des comptences met en vidence plusieurs aspects positifs dont :

    orienter lvolution professionnelle des collaborateurs ainsi que impliquer le

    management dans le processus dvaluation.

    Nous allons dans un premier temps orienter notre approche sur une

    dfinition de Le Boterf 13 qui estime que lvaluation nest pas une finalit en soi

    mais se base sur des enjeux majeurs pour lentreprise, ainsi que pour le client :

    Un enjeu social : celui de la fiabilit et la crdibilit recherches par le client.

    Un enjeu professionnel : Faire en sorte de toujours amliorer la dmarche management et les pratiques professionnelles.

    Un enjeu de management : lentreprise doit se dresser un bilan efficace de management des Ressources Humaines afin de relever lcart et

    rectifier la faon de faire.

    Guy Le Boterf prcise que plus la comptence correspond un savoir faire

    consistant appliquer une procdure stricte, plus lvaluation se rapproche du

    contrle ; plus la comptence relle est de lordre du savoir agir, plus

    lvaluation consiste attribuer une valeur et une pertinence une pratique

    professionnelle mise en uvre. Lvaluation gagnera en objectivit si

    lattribution de la valeur relve dun consensus entre plusieurs valuateurs.

    Dans lvaluation de la comptence, on distingue entre deux catgories de

    comptences : la comptence requise et la comptence relle.

    13 Guy Le Boterf, construire les comptences individuelle et collectives, 3me dition. Editions dorganisation

  • Gestion des carrires Cas Maroc Tlcom

    ISCAE-MRH 23

    La comptence relle est le fruit dune distinction singulire de chaque personne

    et qui lidentifie dune autre. Nanmoins, la comptence relle rpond des

    critres particuliers : de performances et de bonne ralisation quexige

    gnralement lorganisation de travail.

    4.3 - Approches dvaluation : Trois entres sont envisageables pour valuer les comptences :

    Lentre par les performances :

    Il sagit dinfrer les comptences partir de latteinte des rsultats selon

    certains critres. Cette approche suppose lexistence dune relation directe entre

    un rsultat observable et une comptence mise en uvre via un jugement

    defficacit.

    Lentre par les situations professionnelles :

    Il y a comptence si le droulement de lactivit correspond un ensemble

    dexigences professionnelles. Dans ce cas le dispositif dvaluation se basera

    une observation guide au plus prs des situations de travail et ce en conformit

    des critres ou standards (jugement de conformit).

    Lentre par les ressources :

    Elle consiste sassurer que les personnes possdent bien les connaissances, les

    capacits.qui sont ncessaires aux situations professionnelles de lemploi.

  • Gestion des carrires Cas Maroc Tlcom

    ISCAE-MRH 24

    Synthse :

    A la lumire des thories et des approches voques jusque-l, nous pouvons

    retenir que :

    La thorie des carrires a connu durant les cinquante dernires annes une vritable rvolution passant de la conception dune

    carrire essentiellement organisationnelle, linaire, ascensionnelle

    une carrire individuelle, trans- et extra- organisationnelle, gre

    par les individus eux-mmes. Prenant en compte lensemble de ces

    lments thoriques, nous pouvons retenir que si les carrires

    aujourdhui dites nouvelles, peuvent tre nomades ou protnnes,

    les carrires organisationnelles existent toujours, sous une nouvelle

    forme quil nous semble particulirement intressant dapprocher.

    Le cadre conceptuel danalyse des carrires que nous pouvons

    retenir, sinscrit plutt dans une posture favorisant lanalyse de la

    carrire comme un ensemble dinteractions entre comportements et

    structures ou, pour le dire autrement, comme un point de

    rencontre (Gurin et Wils, 1993) entre individus et organisations

    lis par une relation demploi place dans un contexte social donn.

    Le systme dvaluation constitue un outil de toute politique de

    gestion de ressources humaines moderne et volutive. Mais lcart

    reste toujours grand entre les attentes par rapport au systme et la

    ralit de sa mise en place. Il peut tre mme source deffets

    pervers pour lorganisation : reste le dfinir de manire cohrente

    et intgrs par rapport aux autres outils RH.

    Le dveloppement et la gestion de la mobilit sont des moyens ncessaires la gestion des carrires.

  • Gestion des carrires Cas Maroc Tlcom

    ISCAE-MRH 25

    II- Les pratiques de gestion RH au sein de Maroc Tlcom

    1- Maroc Tlcom, structure et missions

    Leader national, Maroc Tlcom (Itissalat Al Maghrib) a profondment

    faonn le paysage des tlcommunications marocaines et son histoire est

    indissociable de celle de la modernisation des infrastructures des Royaume.

    Organis en Directions Gnrales et Rgionales autour de ses mtiers et

    services (voir annexe 1), Maroc Tlcom regroupe dune part des activits

    oprationnelles Mobile, Fixe et Internet et, dautre part, des fonctions supports,

    Rseaux et Administratif et financier. A cette structure sajoutent dautres

    structures charges des Ressources Humaines, de la Rglementation de la

    Communication et du Dveloppement linternational, de lOrganisation et de

    la Qualit et des Affaires Juridiques et Corporate.

    Maroc Tlcom est dcentralise avec 8 Directions Rgionales (Rabat,

    Casablanca, Marrakech, Agadir, Settat, Fs, Tanger et Oujda) disposant chacune

    de structures oprationnelles et de fonction supports propres leur permettant

    dtre ractives et plus autonomes sur le terrain.

    Pour la distribution de ses services et produits, Maroc Tlcom dispose

    dun rseau de distribution tendu avec un rseau direct de 277 agences.

    La direction des ressources humaines a des structures fonctionnelles

    implantes au sein des diffrents ples et directions rgionales.

  • Gestion des carrires Cas Maroc Tlcom

    ISCAE-MRH 26

    2- Quelques donnes chiffre du TBRH Janvier 2007

    Rpartition des effectifs de MT par domaine dactivit et par catgorie

    Production Gestion Administrative Support Offres Clients

    Systmes d'information

    Encadrement (Management)

    7613 3519 3141 4846 607 2264

    11203 Non cadres Cadres

    8745 2458

    9 Taux dencadrement : 22% 9 Age Moyen : 41,83 ans 9 Anciennet moyenne : 15,7 annes

    3- Les fondements du management des ressources humaines au sein de MT

    Le capital humain est au cur de la stratgie de dveloppement de Maroc

    Tlcom. Confronte la concurrence, des mutations acclres et des

    pressions accrues sur sa comptitivit, lentreprise se voit oblige de capitaliser

    sur ses hommes et mettre en place une politique de gestion des ressources

    humaines dynamique et innovante.

    Dans ce contexte, un vaste chantier de modernisation de sa gestion des

    ressources humaines est lanc depuis 2002 et dont les principales orientations

    sont :

    La reconnaissance des comptences

    La rtribution des performances

    Ces deux approches ont t accompagnes par une politique de mobilit qui

    met en adquation les besoins du Management et les attentes du personnel.

  • Gestion des carrires Cas Maroc Tlcom

    ISCAE-MRH 27

    3.1- Classification des emplois (annexe 2) :

    Les emplois de Maroc Tlcom sont rpertoris par domaine dactivit et par

    catgorie:

    Domaines : 7 domaines sont identifis (Support, Production, Gestion Administration, Offre Client, Systme dinformation, Encadrement, et

    Management de Projet)

    Catgorie : on distingue (excution, excution principale, matrise, matrise principale, cadre, cadre suprieur)

    Cette classification est complte par le rfrentiel des emplois qui dcrit toutes

    les responsabilits et les activits principales rattaches chaque emploi (annexe

    3).

    3.2- Systme dvaluation :

    Le systme dvaluation des performances de MT a t mis en place par MT en

    2002 pour la population des managers avant quil soit gnralis tous les

    collaborateurs en 2003. Il est bas sur un entretien annuel (entretien annuel de

    progrs : EAP, annexe 4) organis entre le collaborateur et son manager.

    Lobjectif de lvaluation est dapprcier en priorit latteinte des objectifs fixs

    ainsi que de formuler les objectifs de lanne suivante. Il traite galement de

    besoins ventuels en de formation pour une meilleure maitrise de lemploi ou

    pour une ventuelle mobilit.

    3.3- Gestion des comptences :

    MT sest inscrite, partir de 2004, dans une logique de dveloppement des

    comptences avec la mise en place de du projet MassaRH. Ce projet vient

    complter les outils dj mis en place.

  • Gestion des carrires Cas Maroc Tlcom

    ISCAE-MRH 28

    Les objectifs escompts sarticulent autour de :

    Permettre une bonne adquation des comptences aux besoins et

    aux volutions de lentreprise.

    Apporter aux managers une meilleure connaissance de leurs

    ressources humaines.

    Optimiser les conditions de mobilit et de recrutement.

    Dfinir les actions daccompagnement et de formation individuelles

    ncessaires la maitrise de lemploi et eu dveloppement de

    comptences.

    La mise en place du projet de dveloppement des comptences a permis

    La construction du rfrentiel des comptences (annexe 5)

    structur autour de deux volets :

    Des comptences communes de type savoir tre Des comptences spcifiques de type connaissance et savoir faire

    Llaboration dune fiche de comptence par emploi dcrivant pour

    chacun le niveau de comptences requis pour tenir lemploi (annexe

    6).

    La mise en place dun support dentretien de dveloppement de

    comptences permettant au manager de dapprcier le niveau de

    comptences mis en uvre par son collaborateur et de mettre en

    place des actions de dveloppement de comptences.

    Cette gestion sest concrtise par lentretien de dveloppement de comptences

    (EDC, annexe 7) ralis chaque 2ans.

    Dans le mme sens, la gestion par les comptences a permis llaboration des

    parcours professionnels dfinissant lenchanement demplois quun

    collaborateur peut successivement occuper au cours de sa carrire.

    Supprim :

  • Gestion des carrires Cas Maroc Tlcom

    ISCAE-MRH 29

    3.4- Mobilit (annexe 8) :

    Une nouvelle politique de mobilit a t mise en place. Celle-ci favorise

    lvolution professionnelle, en prenant en compte les souhaits et les

    comptences des collaborateurs et les besoins de lentreprise. Dsormais, tous

    les collaborateurs sont informs des postes pourvoir et peuvent se porter

    candidat.

    Ladquation du postulant au poste propos est apprcie moyennant un

    entretien conduit par le charg de mobilit, le responsable ressources humaines.

  • Gestion des carrires Cas Maroc Tlcom

    ISCAE-MRH 30

    Mthodologie de recherche :

    Conceptualisation de la problmatique

    Lobjectif gnral de notre recherche est de rpondre la question suivante :

    Comment intgrer les rsultats des diffrents outils de la gestion RH

    existants MT afin quils contribuent efficacement la gestion des

    carrires de ses collaborateurs.

    Il sagit en fait dexplorer un concept qui est la gestion des carrires et dvaluer

    la fiabilit des outils de gestion RH en place MT. Ce qui dtermine le choix de

    la mthode utilise :

    Dmarche gnrale :

    Le dispositif mthodologique de cette recherche est appuy sur deux lments :

    Dabord une tude des documents internes de MT relatifs au systme

    dapprciation des performances, au dveloppement des comptences,

    la procdure de mobilit.

    Ensuite, une enqute base sur une approche qualitative reposant sur des

    entretiens individuels semi-directifs. Notre choix sest port sur lentretien

    semi-directif, car cest le mode de recueil qui permet la fois daborder

    des thmes prcis qui rsultent de notre analyse de la littrature, tout en

    laissant aux interviews la possibilit de sexprimer dans un cadre non

    directif.

  • Gestion des carrires Cas Maroc Tlcom

    ISCAE-MRH 31

    Guide dentretien (annexe 9) :

    Il est structur autour de 29 questions elles mme regroupes en thmatiques :

    Conception de carrire

    Evaluation des performances

    Le systme de mobilit

    Le dveloppement des comptences

    Cible :

    Nous devons prciser que notre chantillon a t constitu non pas dans la

    perspective dobtenir une reprsentativit au sens statistique du terme, mais

    plutt dobtenir la diversit, la richesse et la qualit du contenu.

    Les cadres interviews peuvent tre considrs comme cadres moyens et

    suprieurs intervenant dans plusieurs domaines : audit, communication,

    ressources humaines, marketing, finance..).

  • Gestion des carrires Cas Maroc Tlcom

    ISCAE-MRH 32

    Positionnement de la politique RH de MT

    Modle danalyse :

    Notre modle de rfrence pour positionner la politique RH de MT est celui de

    Dave Ulrich. Dans ce modle, D. Ulrich aspire une fonction RH qui se

    positionne de manire proactive en accompagnement et en facilitateur du

    Business de lentreprise plus quen expert technique des tches RH

    administratives.

    Individu Processus

    Stratgie RH

    Oprationnel centr sur le Quotidien

    Gestion du changement Le DRH assure la transformation de lorganisation et les volutions culturelles ncessaires au business

    Gestion stratgique des RH Le DRH aide la stratgie business et la satisfaction des clients

    Gestion administrative des RH Le DRH apporte une prestation juridico administrative de qualit et amliore lefficacit des process.

    Mobilisation des comptences Le DRH dveloppe lengagement et la motivation des salaris autour des buts de lentreprise.

  • Gestion des carrires Cas Maroc Tlcom

    ISCAE-MRH 33

    De lOnpt Maroc Telecom : La nouvelle problmatique de la gestion

    RH

    Le passage d'un statut d'administration publique avec monopole une entreprise

    de droit priv voluant dans un secteur concurrentiel est srement l'un des

    changements les plus dlicats que l'on puisse rencontrer sur le plan de la gestion

    des ressources humaines (GRH). A partir du moment o MT a perdu son statut

    dadministration, plusieurs rformes ont vis instaurer dans lorganisation une

    vritable politique de gestion des ressources humaines.

    Dans ce contexte de mutations acclres ou :

    Il fallait transformer une administration des PTT en une entreprise prive:

    9 Comment faire voluer la gestion du personnel administratif de droit public devenu salari de droit priv dans une entreprise

    oprant dans un secteur en pleine mutation

    Et faire face lvolution rapide des technologies :

    9 Une gnration technologique qui durait auparavant 20 ans, ne dure plus aujourdhui que de 3 5 ans. Une telle volution doit tre

    accompagne par une gestion des comptences rigoureuse pour tre

    en phase avec le march technologique.

    Do le choix des axes stratgiques RH de MT.

  • Gestion des carrires Cas Maroc Tlcom

    ISCAE-MRH 34

    Axes stratgiques RH de MT :

    Si lon considre les ressources humaines comme un actif de lentreprise au

    mme titre que ses capitaux, il convient alors de les faire crotre et fructifier.

    Cest ainsi que MT sest engage dans un processus de modernisation dans le

    but de promouvoir une politique ressources humaines fonde sur la performance

    et le dveloppement des comptences.

    Les axes stratgiques qui se dgagent de la lecture de lnonc de la politique

    RH de MT sont principalement

    Rmunrer les performances travers lentretien annuel de progrs

    Amliorer les comptences par la formation, les programmes de coaching

    et le systme de mobilit

    La rforme RH de MT sest faite progressivement 2001 2006 : Priode des rformes de la gestion des RH Instauration de la notion demploi. Loutil : la Classification La classification a permis de structurer lemploi au sein de Maroc Telecom. Il

    existait de nombreuses appellations qui recouvraient parfois les mmes emplois.

    Un travail de clarification et dharmonisation a donc t ncessaire pour avoir

    une vision prcise des emplois et de leur contenu.

    Une culture dvaluation des comptences et des performances qui se consolide LEntretien Annuel de Performance (EAP) a t mis en place en 2002 afin de

    dvelopper une culture axe sur le dialogue et lchange entre le collaborateur et

    son manager.

    Le dploiement du projet MassaRH vient complter ces outils. Il permet au

    manager et aux collaborateurs lors dun nouvel entretien :

  • Gestion des carrires Cas Maroc Tlcom

    ISCAE-MRH 35

    Dvaluer les comptences mises en uvres par chacun des collaborateurs

    par rapport aux comptences requises pour tenir leur emploi

    De dfinir des actions de progrs incitant ainsi le manager prendre une

    part plus active dans le dveloppement de ses collaborateurs.

    Passage dune rmunration base sur le traitement indiciaire chelonn et planifi une rmunration individualise Celle-ci a pour objectifs de:

    9 Valoriser la matrise de lemploi 9 Reconnatre la performance 9 Adapter le mode de rmunration la ralit du march

    Aussi, il a t question de simplifier de la structure de la rmunration (de 25 7

    lments salariaux) et dintroduire la prime variable qui a t indexe sur le

    salaire individuel du collaborateur et sur le niveau datteinte des objectifs

    valus lors de lEAP.

    Un systme de commissionnement de la force de vente a galement t mis en

    place en 2005.

    Une gestion individualise des Hauts Potentiels et des Comptences Sensibles est en gestation Lancement en 2004 dun programme HP destin :

    9 Attirer, motiver et fidliser les meilleures ressources 9 Construire les organigrammes de succession (Anticiper les dparts

    ventuels).

    Des plans de dveloppement sont en cours de finalisation :

    9 Deux cabinet externes ont valu nos collaborateurs identifis HP (Corporate, Confirm et Junior),

  • Gestion des carrires Cas Maroc Tlcom

    ISCAE-MRH 36

    9 Lexploitation de ces valuations individuelles permettra de btir des plans de dveloppement individuels et dalimenter les

    organigrammes de succession.

    Il est clair quon est en prsence dune gestion RH qui reste toujours

    orient sur le volet oprationnel. Lhritage administratif nest pas

    totalement absorb par la culture de lentreprise prive. Mais plusieurs

    programmes de modernisation sont lancs permettant chacun de

    mobiliser ses comptences et de les dvelopper.

  • Gestion des carrires Cas Maroc Tlcom

    ISCAE-MRH 37

    Analyse des outils de gestion RH MT

    Les instruments dune gestion dynamique des carrires existent MT. Il

    sarticulet autour de lvaluation annuelle des performances, des offres de

    mobilit et de la gestion des comptences

    Lvaluation annuelle :

    A sa premire compagne en 2002, lEAP avait des objectifs plus largie que

    lvaluation pure et simple des objectifs de chacun et la fixation de ceux de

    lanne suivante. En fait, dans la premire version support, il a t question

    mme didentifier les besoins de formation lvalu et de tenir compte de ses

    souhaits de mobilit.

    Cette logique a t abandonne en 2004. Les raisons avances sont dordres

    organisationnels car il tait difficile de grer les souhaits de mobilit de 12000

    collaborateurs ds lors que a se traduit en terme dattentes pour le personnel.

    La mobilit

    Les offres actuelles de mobilit concernent en premier lieu la famille offre client

    et les offres en expatriation avec lacquisition des diffrentes filiales lchelle

    africaine. Il faut dire que la gestion de mobilit se fait au jour le jour sans

    aucune vision ou politique globale.

    La gestion des comptences

    Initie en 2004 par la dmarche de certification ISO 9001, celle-ci continue

    dtre gre en mode projet et le chantier reste toujours ouvert. La gestion des

    comptences ne prend pas pleinement sa place dans la GRH de MT.

    Le premier exercice dvaluation des comptences sest droul en 2005, il a

    concern tout le personnel de MT.

  • Gestion des carrires Cas Maroc Tlcom

    ISCAE-MRH 38

    Globalement cet exercice a servi surtout la mise jour du rfrentiel des

    comptences et llaboration des parcours professionnels

    Lexploitation des EDC 2005, sest avre lourde en termes de ressources et de

    temps allouer.

    Do les choix suivants pour la prochaine compagne 2007 :

    9 Le cycle EDC est fix 2 ans au lieu dun an. Ce qui permettra dassurer un suivi rigoureux et efficace des diffrents plans qui seront

    labors suite lvaluation, notamment les plans de progrs

    individuels

    9 Le primtre de lEDC 2007 portera sur des emplois dits critiques tant donn leur impact direct sur la satisfaction du client. Le choix a

    port sur 28 emplois avec un effectif total de 4238.

    Ci-dessous une analyse comparative des diffrents outils RH en termes

    dobjectifs, des valuateurs, des conditions dvaluation, des enjeux, de la

    priodicit, des rsultats et des critres dvaluation.

    Lobjectif de cette analyse est de rapprocher les diffrents outils lun par

    rapport dans une logique doptimisation de lutilisation de chacun de ces

    outils.

  • Gestion des carrires Cas Maroc Tlcom

    ISCAE-MRH 39

    Tableau danalyse comparative des outils : EAP, EDC et MOBILITE

    EAP EDC MOBILITE

    Enonc des objectifs de l'outil

    Il permet dvaluer les ralisations de lanne passe, de fixer les objectifs individuels pour que chacun comprenne sa contribution aux rsultats de lentreprise. Lentretien annuel est galement un moment privilgi dchange sur les aspirations du collaborateur, ses souhaits dvolution et les moyens mettre en uvre pour les accompagner.

    Il vise Iadaptation professionnelle des collaborateurs leur emploi, mais aussi leur dveloppement au travers de parcours professionnels adapts leur volution et celle de lentreprise.

    Elle est la base de lvolution des carrires des collaborateurs et encourage lesprit dinitiative. Elle permet en effet nos collaborateurs de capitaliser sur leur exprience et de dvelopper de nouvelles comptences.

    Qui value Manager direct Manager direct Jury RH Jury management oprationnel

  • Gestion des carrires Cas Maroc Tlcom

    ISCAE-MRH 40

    Dans quelles conditions: Entretien Entretien Entretien

    Priodicit Annuel A partir de 2007, les EDC se drouleront tous les 2ans

    En fonction des besoins

    Quel est le rsultat de l'valuation

    Prime annuelle de performance

    Plan d'action pour la formation, coaching, et l'encadrement de proximit

    Avis favorable pour le changement d'emploi

    Quels sont les enjeux de l'valuation

    Pas d'incidence sur la carrire. Actuellement, le seul enjeu est d'ordre financier.

    Pas d'incidence sur la carrire, mais il est en relation avec le plan de formation et ventuellement les programmes de coaching.

    selon les cas une volution horizontale ou verticale accompagne ventuellement d'un changement de niveau de rmunration

    Les critres d'valuation Matrise de l'emploi ralisation des objectifs

    Comptences communes et spcifiques de l'emploi occup

    Comptences communes et spcifiques du poste pourvoir

  • Gestion des carrires

    41

    Les blocages une gestion plus dynamique des carrires

    Les instruments dune gestion de carrire existent MT. Ils articulent

    essentiellement autour sur lvaluation des performances, le dveloppement des

    comptences et la mobilit.

    Evaluation, entretien sont les mots cls de chacune de ces dmarches. Si les

    finalits ne sont pas les mmes (atteinte des objectifs, matrise de lemploi,

    adquation par rapport un emploi cible) elles sont avant tout le rsultat dun

    acte valuation qui porte sur une composante quelconque dun principal sujet qui

    est le collaborateur et dont la finalit principal est le dveloppement professionnel

    du personnel.

    La lecture du tableau ci-dessus fait ressortir plusieurs points en commun entre ces

    diffrents instruments de GRH, notamment par rapport :

    9 Au mode dvaluation, en exclusivit un entretien direct 9 A lvaluateur, il sagit du manager direct que ce soit pour lEAP et

    lEDC. La mobilit fait appel dautres instances. Lenjeu ntant

    pas le mme.

    Aussi, les performances et les comptences des collaborateurs lorsquelles sont

    rellement values, ne constituent pas un facteur discriminant pour leur

    progression de carrire.

    Linteraction entre les diffrents outils est pratiquement absente voir inexistante

    Si ces outils susceptibles dtre employs pour grer les carrires des diffrentes

    populations du personnel de MT existent, l'usage qui en est fait limite leur

    efficacit et favorise les mcanismes de gestion peu efficace.

    La conjugaison des diffrents constats cits ci-dessus conduit un blocage du

    systme de gestion de carrire, qui devrait pourtant permettre de rcompenser les

  • Gestion des carrires

    42

    comptences individuelles, qui sont actuellement peu valoriss dans le

    droulement de leur carrire, au profit du critre danciennet.

    Ces insuffisances, qui sexpliquent en partie par des facteurs conjoncturels,

    tiennent aussi des dysfonctionnements structurels.

    Facteurs conjoncturels :

    Le passage d'un statut d'administration publique avec monopole une entreprise

    de droit priv voluant dans un secteur concurrentiel est srement l'un des

    changements les plus dlicats que l'on puisse rencontrer sur le plan de la gestion

    des ressources humaines (GRH). Il est vrai que ce changement a t pus ou moins

    gr par MT notamment sur le plan organisationnel, mais en terme de gestion des

    ressources humaines, il se trouve que le chantier de modernisation est toujours

    ouvert.

    Facteurs structurels :

    Sur ce volet on remet en cause le mode de fonctionnement des instances de

    gestion RH, labsence de gestion de proximit et linsuffisante

    professionnalisation de la gestion des ressources humaines.

    Lefficacit dune politique de ressources humaines est davantage fonction de la

    cohrence existant entre ses composantes (recrutement, formation, apprciation,

    mobilit..) que de la qualit de chacune dentres elles prises isolment.

  • Gestion des carrires

    43

    Prsentation et analyse des rsultats Description de lchantillon 20 entretiens ont t mens auprs de cadres hommes et femmes, intervenant

    dans plusieurs domaines : audit, communication, ressources humaines, marketing,

    finance..).

    Rpartition par tranches dge Tranches dge

    21- 30 ans

    31-40 ans

    41-50 ans

    51-60 ans

    Effectif interview

    4

    11

    5

    0

    Les entretiens se sont majoritairement drouls sur le lieu dexercice des

    interviews, ils ont dur en moyenne 45 minutes, et ont fait lobjet dune

    retranscription sur traitement de texte.

    Mthode danalyse

    Le recours une analyse des donnes qualitatives assiste par ordinateur est

    apparu particulirement adapte au contexte de notre recherche.

    A laide du logiciel SPHINX, aprs avoir procd la lecture flottante du corpus

    constitu de nos 20 entretiens, nous avons procd un codage des diffrentes

    questions de notre guide dentretien puis leur thmatisation (regroupement des

    questions par thme).

  • Gestion des carrires

    44

    Rsultats de lanalyse des guides dentretien

    Conception de carrire

    Selon le discours tenu par nos interviews, la notion de carrire semble

    converger vers une volution professionnelle accompagne par

    lacquisition de nouvelles comptences. Cette volution doit tre traduite

    par une nouvelle rmunration.

    Extrait des rponses :

    "La carrire c'est le parcours professionnel d'une personne, ce parcours se veut volutif et permet ladite personne de dvelopper les comptences acquises et d'en acqurir de nouvelles dans un esprit d'panouissement". "La carrire consiste assurer le suivi des affectations d'un salari au sein de l'entreprise. C'est une succession de positions occupes par une personne au cours de sa vie professionnelle". "Le fait d'acqurir des comptences professionnelles de faon rgulire et permanente"

    "un changement successif des emplois permettant de dvelopper mon potentiel"

    "une volution de type horizontale ou verticale accompagne d'un changement de rmunration" "une volution dans une structure au niveau horizontale ou verticale pour largir mes comptences"

    "une volution permettant un apprentissage de nouvelles comptences"

    "une volution professionnelle dans le sens d'acqurir de nouvelles comptences et de dvelopper de nouvelles expriences"

    Les rpondants semblent tre conscients de lexistence des modalits de

    gestion de carrire MT, cependant, on notera que cette gestion de carrire

    est ses dbuts tant donn que cest un nouveau chantier qui vienne

    couronner les efforts de modernisation de gestion des ressources humaines

    suite au passage de la culture dadministration celle dune entreprise

    prive. Ce qui explique le manque de visibilit exprim par lensemble des

    interviews.

  • Gestion des carrires

    45

    Extrait des rponses :

    "Dans notre entreprise, la gestion de carrire est une nouvelle notion qui vient d'tre introduite, de ce fait elle n'est pas assez dveloppe et ne permet que peu voire aucune volution de carrire"

    "En mettant en place des outils : mobilit/classification/Entretien de dveloppement des comptences"

    "Pas de visibilit et clientlisme dans l'octroi des postes de responsabilit"

    "L'entreprise a mis en place un ensemble d'outils de gestion de carrire, savoir : l'entretien d'apprciation des comptences, l'entretien de dveloppement des comptences, la mobilitL'ensemble des outils cits ci-dessus contribueront la gestion de carrire de chaque collaborateur si seulement si ils sont bien utiliss et bien matrises par les managers, les collaborateurs et la DRH aussi"

    Par ailleurs la DRH est dsigne comme tant acteur principal de la gestion

    des carrires ct du manager et de lindividu lui-mme. 75% des

    rpondants positionnent la DRH comme responsable de leur gestion des

    carrires. Cette attitude confirme les fortes attentes du personnel, habitu

    jusquau aujourdhui une gestion passive de carrire et aux systmes

    dvolutions administratifs (tableau davancement des chelles), vis--vis

    de la DRH.

    Systme dvaluation des performances

    Ce qui semble merger de la lecture des guides dentretien cest un doute

    gnralis sur lquit du systme dvaluation en vigueur chez MT. Si les

    rpondants reconnaissent au systme lui-mme son intrt de part le

    formalisme de loutil et lobjectivit et la clart des critres retenus, ils

    contestent son utilisation. Celle-ci est taxe de beaucoup de subjectivit.

  • Gestion des carrires

    46

    Extrait des rponses :

    "La mthodologie diffre d'un manager un autre, l'entretien est trs subjectif Les relations personnelles influencent normment les rsultats des entretiens"

    "La hiarchie ne peut pas ou ne doit pas dpasser des niveaux d'valuation fixs par la DRH et la direction gnrale"

    "L'entretien devient une simple formalit routinire de fin d'anne surtout avec l'existence des quotas"

    "Le manager se trouve subjectif dans son valution du fait des contraintes poses par les RH"

    "Une subjectivit trs prsente lors de l'entretien"

    "Il y a des quotas poss par les RH ne pas dpasser. De ce fait, la manager est contraint de respecter ces quotas"

    La priodicit et le support dvaluation semblent convenir leurs attentes.

    Par contre, lentretien (en particulier son droulement) et les rsultats de

    lvaluation sont peu apprcis.

    Le dispositif de lentretien (si jamais entretien il ya) ne semble pas

    rpondre aux diffrentes attentes du personnel, car il se trouve quil est

    surtout orient vers les objectifs sans offrir lopportunit dun change

    autour des objectifs professionnels de chacun. Lensemble des interviews

    prfre que lentretien dvaluation intgre le dveloppement professionnel

    de chacun notamment par la formation et lvolution de carrire.

  • Gestion des carrires

    47

    Extrait des rponses :

    "Echanger avec le manager sur les ralisations de l'anne coule, les conditions de travail, des faits essentiels, des russites et difficults de l'anne, des faits significatifs, des situations, des conditions particulires. Fixer les objectifs de l'anne suivante en discutant des conditions de ralisation, des contrats de progrs, des remarques et suggestions"

    "A ct de l'valuation des objectifs une vision sur le plan de carrire"

    "Un change franc sur les possibilits d'volution et les difficults rencontres pour la ralisation des objectifs"

    "Une valuation objective des rsultats atteints et des propositions de formation et des possibilits d'volution"

    "Un dialogue franc sur les possibilits de carrire et les difficults rencontres pour la ralisation des objectifs"

    Les rsultats quant eux semblent ne pas reflter les efforts rels fournis

    par les collaborateurs. Certains interviews dclarent que parfois il est

    question de bricoler lvaluation individuelle (notation) pour tre en

    adquation avec le budget/quota fix par la DRH.

    Par ailleurs, le lien entre le systme dvaluation et le systme de prime

    semble poser problme puisque ce dernier est jug la fois peu quitable et

    peu transparent.

    La culture dvaluation, quant elle, semble tre admise par le social. Les

    interviews sont unanimes quant son impact en tant que facteur de

    motivation, si lvaluation se passe dans les rgles de lart prcisent-ils. Sur

    le plan professionnel, lvaluation naura de valeur ajoute que si elle est

    suivie de plan daction individuel.

  • Gestion des carrires

    48

    Extrait des rponses :

    "A voir la manire avec laquelle les entretiens se droule actuellement, je vois mal une volution professionnelle par l'valuation de performance"

    "Si elle donne lieu un plan d'action individuel pour surmonter les difficults constates l'anne dernire"

    "La ralisation des objectifs renseigne sur l'efficacit professionnelle et sur le potentiel d'volution"

    "Si elle permet de dgager les axes de progrs mettre en place pour accompagner le collaborateur dans la ralisation des objectifs"

    "Si elle permet de m'orienter dans ma carrire"

    "Si elle permet de dgager des axes de progrs pour aider dans l'volution professionnelle"

    La mobilit

    Lensemble des interviews, a exprim son dsaccord envers lide de

    lobjectivit des critres de mobilit dune part, et de la rigueur de son

    application dautre part.

    De mme, lquit et la transparence du systme sont remises en cause au

    sein de MT. Selon les rpondants, la mritocratie ne serait pas le critre le

    plus dterminant dans les dcisions de mobilit.

    Les rgles qui grent la mobilit sont perues comme tant peu

    transparentes et contraignantes (en matire danciennet respecter pour

    changer de demploi et de classe demploi).

  • Gestion des carrires

    49

    Extrait des rponses :

    "Il est contraignant en matire de dure respecter pour changer d'emploi et la classe d'emploi"

    "Il se trouve qu'elle est limite certains domaines d'activits. Ses rgles de gestion sont contraignantes et elles manquent de transparence"

    "Les possibilits d'volution sont limites"

    "Les possibilits d'volution se trouvent limites certains domaines d'activits"

    En fait, lanciennet revient dans nos entretiens comme critre dterminant

    dans la mobilit au dtriment des comptences.

    Par rapport aux opportunits dvolution qui leur sont offertes, les

    rpondants affirment ne pas avoir de visibilit sur ce point. Par ailleurs, ils

    semblent globalement prdisposs changer de fonction/ emploi de

    prfrence dans un autre domaine. Cette tendance est justifie par le fait

    que certains domaines dactivits MT comme le domaine offre client

    sont privilgis en matire de mobilit plutt que les autres. De ce fait le

    systme est jug dans sa globalit comme limit.

    Dveloppement des comptences

    Le personnel semble conscient que MT a entam un processus de

    modernisation de sa gestion ressources humaines. Il en va de mme pour la

    gestion des comptences qui semble promue comme acclrateur de

    carrire.

    Cependant elle est toujours perue comme un nouveau chantier dont les

    rsultats tardent se concrtiser. En fait, aucun retour na t fait par

    rapport la premire compagne EDC 2005.

  • Gestion des carrires

    50

    Les attentes par rapport cet outil concernent, selon les interviews, une

    valuation de leurs comptences avec une mise au point sur les points forts

    (ventuellement un potentiel dtecter) et les points deffort. Cette

    valuation naura de valeur que si elle est suivie dun plan daction

    raliser dans des dlais impartis.

    Dvelopper mes comptences qui me permettront une volution de carrire

    Evaluer mes comptences actuelles par rapport mon emploi.

    Dtecter mes points forts et les comptences dvelopper

    Evaluer mes comptences actuelles, identifier les axes de progrs et m'orienter ventuellement vers des possibilits d'volution en adquation avec mes comptences.

    Faire le point sur mon niveau de comptences et pouvoir changer sur les possibilits d'volution

    Evaluer mes comptences et dfinir celles qu'il faut amliorer

    Idenifier les carts en terme de comptences et dfinir des axes de dveloppement en fonction des perspectives d'volution

    Rcapitulation des propositions releves lors des entretiens :

    Concernant lEAP, prvoir une mise au point semestrielle pour permettre

    de se positionner sur les objectifs de lanne et rajuster si ncessaire.

    Crer des emplois intermdiaires entre les emplois juniors et les postes de

    responsabilit (par exemple des emplois seniors).

    Communiquer mieux autour des diffrents outils et expliquer lintrt de

    chacun pour viter la confusion entre les objectifs de chaque dispositif.

    Diversifier loffre de mobilit pour couvrir tous les domaines dactivit de

    MT.

    Les rsultats de lanalyse confirment les constats avancs lors de

    lobservation et de lanalyse documentaire : lvolution de carrire ne

    procure pas de satisfaction significative au personnel.

  • Gestion des carrires

    51

    III-Propositions Au terme de notre analyse, une proposition des axes damliorations savre

    importante pour accompagner la mise en place dune gestion intgre des

    carrires en cohrence avec les diffrents outils dj mis en place.

    Or notre analyse fait ressortir des problmes de fonctionnement de chacun de ces

    outils, do les axes suivants :

    1- Amliorer les outils de gestion des carrires :

    Il sagit de professionnaliser lutilisation des outils

    Une valuation plus efficace

    La diffrenciation des carrires en fonction des mrites et des performances est

    possible si le processus dvaluation permettant rellement dapprcier la valeur

    professionnelle des collaborateurs. cette fin, diverses mesures doivent tre mis

    en place :

    Revoir le support dvaluation et le simplifier (un comit est dj en place

    pour tudier le support dvaluation)

    Mettre laccent sur la conduite des entretiens et la fixation des objectifs

    (dans ce cadre une formation sera dispense pour consolider la matrise des

    techniques de conduite des entretiens)

    Impliquer lencadrement de proximit dans lacte dvaluation

    Communiquer sur les mcanismes dattribution des primes de rendement

    en fonction des taux de ralisation des objectifs.

  • Gestion des carrires

    52

    Une rationalisation du processus de la mobilit

    Pour pouvoir restituer la gestion de la mobilit dans le cadre plus large de la

    gestion des carrires, il est essentiel de :

    Simplifier le processus de mobilit en rduisant les dlais de traitement des

    dossiers.

    Introduire les lments dune logique de march demploi interne (offre et

    demande de lemploi), en particulier par le renforcement de la transparence

    dans la gestion de la mobilit des collaborateurs.

    Diversifier loffre de la mobilit actuelle en crant des passages

    intermdiaires entres les diffrents domaines dactivits de MT.

    Elargir les opportunits dvolution vers les autres domaines, autre que le

    domaine offre client ou le domaine technique

    Il est noter quun travail dlaboration des parcours professionnels est encours

    de validation. Il porte sur la construction des chemins/itinraires entres les

    emplois. Ces parcours professionnels donneront aux collaborateurs une plus

    grande visibilit des perspectives de progression ou dvolution au sein de

    lentreprise.

    La notion de parcours professionnels ne sous-entend pas un dveloppement

    automatique au sein ou en dehors de son domaine dactivit. Par contre, permet

    chacun de construire son projet professionnel et dvelopper les comptences

    ncessaires pour atteindre lemploi cible.

    Concrtisation de la gestion des comptences

    Dans ce cadre, il sagit de disposer dune vision plus ou moins claire des priorits

    et des objectifs de la gestion des comptences au sein de MT, cest--dire dfinir

    au pralable un certain nombre daxes politiques qui vont structurer son action.

  • Gestion des carrires

    53

    Il est donc ncessaire, de construire des projets dacquisition et de dveloppement

    des comptences articuls ses objectifs dvolution et sa stratgie globale.

    Quelles comptences matrise-t-elle aujourdhui ? Celles-ci sont-elles bien

    rparties dans lentreprise ? Certaines ne sont-elles pas en passe de devenir

    obsoltes ? etc. Et, dans cette rflexion, la question de la matrise des

    comptences cl de lentreprise revt une dimension tout fait stratgique.

    Du ct de lindividu, il sagit de mettre en uvre des plans de suivi individuels

    qui seront labors suite lvaluation des comptences (ECD).

    Aussi ce niveau des choix ont t faits :

    La compagne EDC 2007 qui sera lance au courant du mois de juin portera sur 28

    emplois qui prsentent un effectif de 4000 personnes. A travers a, MT a fait le

    choix dvaluer la population qui est en contact direct avec le client. Un tel choix

    sinscrit dans laxe stratgique dvelopper limage de marque et la relation

    client.

    Pour les collaborateurs qui seront pas concerns par lvaluation, il faut mettre

    leur disposition tous les moyens ncessaires leur permettant de faire le point sur

    leurs comptence et leur fournir ventuellement un conseil sur leur carrire.

  • Gestion des carrires

    54

    2- Configuration de la gestion des carrires :

    Nous prsenterons dans ce qui suit une dmarche gnrale de la gestion des

    carrires MT en terme dacteurs, dobjectifs, de population cible et de

    procdure.

    Acteurs

    Ci-dessous une vision synthtique des rles des diffrents acteurs de la gestion

    des carrires.

    DRH

    Collaborateur

    Hirarchie directe

    Met en uvre ces comptences Recherche linformation Ngocie son projet

    professionnel

    Propose des outils Contribue la dfinition de

    politiques Sensibilise la gestion des

    carrires

    Direction gnrale

    Valide les orientations stratgiques, les volutions des mtiers, les comptences dvelopper

    Sensibilise la gestion des carrires

    Evalue Oriente

  • Gestion des carrires

    55

    Objectifs

    Les objectifs de cette dmarche seront orients vers:

    Une Gestion individualise de la carrire des cadres.

    Recherche permanente dune adquation entre les besoins de lentreprise

    et les aspirations des collaborateurs.

    Elaboration dun bilan de comptences des cadres pour la russite dune

    ventuelle mobilit fonctionnelle.

    Elaboration dun Plan de Relve.

    Dtection des lments volutifs et des hauts potentiels pour un meilleur

    suivi et un accompagnement adquat.

    Population ligible

    Elments volutifs

    Cadres potentiels pour diffrents postes selon les besoins de lEntreprise

    Cadres planifis pour une mobilit selon le Plan de Relve

    Demande manant des intresss ou de leur hirarchie directe ou travers

    le systme dvaluation

  • Gestion des carrires

    56

    CONCLUSION

    La mise en uvre est plus importante que loutil lui-mme

    La difficult de mettre en uvre une gestion des carrires rpondant

    aux attentes des collaborateurs et aux besoins de lentreprise nest pas une

    problmatique nouvelle.

    Disposer dune palette riche doutils RH ne garantit aucunement leur

    efficacit. Les obstacles une utilisation optimale se rsument dans des

    contraintes la fois managriales et oprationnelles (perception ngative

    des outils, matrise insuffisante des techniques dutilisation. La culture de

    lentreprise se prsente aussi comme obstacle majeur lefficacit des

    dispositifs RH.

    Loutil au service dune politique cohrente de GRH

    La combinaison de ces outils nest pas toujours aise. Etablir une

    cohrence entre les outils de recrutement, de rmunration, de

    formation..suppose davoir un rel recul sur la fonction RH et de

    quitter la logique technicienne hrite, jusquau aujourdhui par MT, pour

    voluer faire une ossature RH cohrente.

    Les propositions prsentes dans ce rapport se veulent simples

    mettre en place et adaptables au contexte de Maroc Tlecom. Elles sont

    applicables sans modifications substantielles des chantiers dj ouverts et

  • Gestion des carrires

    57

    entendent demeurer conformes lesprit global du dispositif de

    dveloppement RH de lentreprise.

    Elles se situent dans une logique simple : mieux reconnatre et mieux

    valoriser les comptences dans le droulement des carrires.

    La mise en place de ces outils novateurs demeure cependant vaine si elle

    ne saccompagne pas de changements rels dans la pratique quotidienne

    comme dans les mentalits.

  • Gestion des carrires

    58

    ANNEXE 1 : Extrait de la grille de classification de MT

  • Gestion des carrires

    59

    ANNEXE 2 : Extrait du rfrentiel des comptences :

    Dfinition des 9 Comptences Communes Accompagner le changement pour russir la transformation de

    lentreprise Capacit sadapter aux volutions pour accrotre la ractivit de lentreprise.

    Cooprer pour plus defficacit Capacit travailler avec les autres et dvelopper la transversalit au sein de lentreprise pour crer des synergies et accrotre limpact des actions engages.

    Dvelopper les talents pour progresser Capacit dfinir et soutenir un projet de dveloppement professionnel et/ou encourager le dveloppement de ses collaborateurs.

    Etre orient client pour rpondre ses attentes Capacit connatre ses clients internes/externes, comprendre ses attentes, et satisfaire au mieux leurs besoins.

    Faire preuve dinitiative pour assumer ses responsabilits Capacit agir sans attendre, dcider pour grer une situation ou rgler un problme dans le cadre de son champ daction et lassumer.

    Optimiser les ressources pour accrotre la productivit Capacit rechercher les conomies, valuer la rentabilit dun projet ou action, afin de crer de la valeur pour lentreprise.

    Organiser son travail pour accrotre sa productivit Capacit dfinir une organisation, allouer et prioriser des moyens et des ressources pour accrotre sa performance et celle des quipes.

    Rechercher les meilleures pratiques et expertises pour rester leader sur notre march Capacit identifier et mobiliser les meilleures pratiques et expertises internes/externes pour innover et prserver lavantage concurrentiel de lentreprise.

    Respecter ses engagements pour tre un acteur de rfrence Capacit faire aboutir un projet ou une commande sur lesquels on stait engag.

    Pour diffrencier la mise en uvre des comptences communes dans lexercice de chaque emploi, 4 niveaux ont t identifis :

    Application (AP)

    Excute ses activits par application de consignes, modes opratoires et procdures. Adaptation (AD)

    Ajuste ses activits en fonction du contexte, dans le cadre des procdures et des usages. Facilitation (FA)

    Ralise ses objectifs oprationnels en adaptant ses plans aux ralits de lenvironnement et en coordonnant un ensemble dactivits et/ou de moyens Pilotage (PI)

    Conoit et met en uvre de nouvelles solutions et de nouveaux produits (services internes ou commerciaux) ayant un impact sur tout ou partie de lentreprise.

  • Gestion des carrires

    60

    Comptences spcifiques

  • Gestion des carrires

    61

    ANNEXE 3 : Exemple de fiche de comptences

    AD

    AD

    FA

    AD

    AD

    FA

    AD

    AD

    AD

    Profil requis (1)

    Importance (2) PR

    Respecter ses engagementspour tre un acteur de rfrence

    Rechercher les meilleures pratiques et expertises pour rester leader sur notre march

    Organiser le travail pour accrotre sa productivit

    Optimiser les ressources pour accrotre la productivit

    Faire preuve dinitiative pour assumer ses responsabilits

    tre orient client pour rpondre ses attentes

    Dvelopper les talents pour progresser

    Cooprer pour plus defficacit

    Accompagner le Changement pour russir la transformation de lentreprise

    PEMMMIComptences Communes

    CAAnalyse financire

    CBSystme dinformation comptable et financier

    CBComptabilit gnrale

    CBLogiciels bureautiques

    CB

    CA

    Profil requis (3)

    Importance (2) PR

    Activits des tlcommunications

    Comptabilit analytique

    PEMMMIComptences Spcifiques

    (3) CB : Connaissances de Base - CA : Connaissances Approfondies - CE : Connaissances dExpert (2) I: Indispensable,