Gestion de Portefeuille de Marques

Introduction

Pendant des décennies, l’homme du Marketing était

confronté à un grand nombre de décisions complexes : il fallait

déterminer les caractéristiques du produit, élaborer une

politique de services, fixer les prix, choisir les circuits de

distribution, gérer la force de vente et répartir les budgets

promotionnels.

Depuis le milieu des années 80, Les entreprises ont pris

conscience de l’importance stratégique de leurs marques

comme facteur de croissance à long terme.

Celles-ci sont aujourd’hui considérées comme de

véritables actifs que l’on inscrit au bilan au même titre que les

autres richesses de l’entreprise.

Le rôle des brand managers est non seulement d’assurer la

pérennité de leur(s) marque(s) à long terme, mais également

d’en garantir la rentabilité à court terme. Afin d’atteindre ces

objectifs, ils peuvent agir sur l’un des 4 P du marketing-mix

(Produit, Prix, Promotion, Place Distribution) ou entreprendre

des actions stratégiques plus importantes, telles que

l’acquisition ou l’abandon d’une marque, l’extension de marque

ou l’alliance de marques (co-branding).

Et c’est à travers ce rapport que nous tenterons de

donner une réponse à une problématique qui a préoccupé

d’ores et déjà les responsables et nous aussi actuellement :

Marketing approfondi Gestion de portefeuille de marque

Quelles stratégies adopter pour développer ses marques ?

Comment mesurer à posteriori son efficacité ? Et quelle

politique adopter pour gérer son portefeuille de marque ?

Sur cette optique, il nous parait juste de soulever un tas

de questions quant au terme « marque », dont : notre marque

est une force que nous gérons, il nous semble, à bon escient,

mais est ce que notre croissance se fera sous ses marques

existantes en développant leur champ d’action ou bien

nécessitera de nouvelles marques. Ainsi, une véritable gestion

de la marque commence par la stratégie.

Et c’est à travers ce dit rapport que nous tenterons de

donner une réponse à une problématique qui a préoccupé

d’ores et déjà les responsables et nous aussi actuellement :

Quelles stratégies adopter pour développer ses marques ?

Comment mesurer à posteriori son efficacité ? Et quelle

politique adopter pour gérer son portefeuille de marque ?

ENCG SETTAT 2005-20062


Partie

première :

Les

stratégies

de marquesENCG SETTAT 2005-20063


Cette première partie traitera les différentes stratégies

permettant à l’entreprise d’élargir son portefeuille. Il y en a

quatre qu’on peut qualifier de principales

Il s’agit de :

Extension de gamme

Extension de marque

Marques multiples

Nouvelles marques

Catég

orie de

Produit

Marque

Existante Nouvelle

Existante Extension de

gamme

Extension de

marque

Nouvelle Marques multiples Nouvelles marques



D’autres stratégies peuvent être appliquées, il s’agit de :

Stratégie de repositionnement de marque

Stratégie de Cobranding

Stratégie de Multibranding

I- L’extension de gammeI- L’extension de gamme ::L’extension de gamme est une étape nécessaire de

l’évolution de la marque dans le temps. A l’instar des espèces

vivantes qui ne survivent qu’en s’adaptant aux évolutions de

l’environnement et qui cherchent à étendre leur champ

écologique, la marque, historiquement, désignateur d’un

produit unique se ramifie en sous espèces.

1-Comment peut on donc définir une extension de gamme ?

2-Quelles sont ses différentes formes ?

3- À quelle mutation répond-elle ?

A.A. DéfinitionDéfinition ::

L’extension de gamme consiste à introduire de nouvelles

variantes dans la même catégorie de produits sous le nom de

marque actuel.



B.B. Les différentes formes de l’extensionLes différentes formes de l’extension

de gammede gamme ::

Multiplication des formats, des tailles (cas de

l’automobile et des

soft drinks.

Multiplications des variétés de goût, de parfum.

Multiplication des types d’ingrédients (cas des cola :

avec sucre ou sans, avec ou sans caféine) (cas de

l’automobile : type de motorisation, cylindrée).

Multiplication des formes galéniques pour les

médicaments.

Multiplication des modalités physiques (Ariel : en

poudre, liquide ou en formule micro granulé).

Multiplication des produits complémentaires sous un

même nom, correspondant au même besoin (ce que

l’on appelle extension de ligne). Ainsi, Basic Homme

de Vichy propose une ligne pour toilette incorporant

la mousse à raser, le baume apaisant et énergique, le

déodorant, le gel douche, etc.

La multiplication des versions adaptées à un usage

spécifique. Par exemple, Johnson a transformé son

spray dépoussiérant à succès Pliz longtemps mono

produit en marque gamme avec le Pliz classic et des

Pliz spécialisés selon le type de surface. Ce faisant,

elle en profita pour réduire son portefeuille marque.

Favor, marque faible, devint Pliz à la cire d’abeille,

spécialisée pour le bois. Les marques de shampooing



multiplient les versions selon le type de cheveux, cuir

chevelu, de pellicules etc.

C.C. A quelle mutation répond-elleA quelle mutation répond-elle ??

L’extension de gamme s’inscrit tout naturellement dans la

logique du marketing et de la segmentation toujours plus pour

mieux adapter l’offre aux besoins spécifiques des

consommateurs, besoins qui ne cessent d’évoluer. Au départ,

rappelons le, la marque est un produit unique, au deux sens du

terme : il est différent et il se présente sous une unique forme.

Ce fut par exemple la fameuse petite bouteille de Coca-cola ou

d’orangina. Avec le temps, la marque devient moins intégriste

elle reconnaît l’existence d’attentes différenciées et décide d’y

répondre.

Grâce à l’extension de marque, la marque fait preuve

d’énergie et sensibilité. Elle suit l’évolution des

consommateurs, les accompagne dans leur changement. Le

club méditerranée a su ainsi élargir son offre au delà de la

simple case Robinsonnienne pour conserver ou attirer les

familles puis les quadras en recherche de plus de confort et

enfin, les seniors, les enfants du baby-boom. L’extension de

gamme témoigne donc de caractère attentif et attentionné de

la marque. Elle la rend de ce fait intéressante, sympathique et

maintient par ces mini-lancements successifs une forte

visibilité

II- L’extension de marqueII- L’extension de marque ::



La stratégie d’extension de marques est l’une des

stratégies les plus développées à travers le monde. C’est une

pratique croissante qui ne cesse d’attirer l’attention des

managers et des chercheurs académiques dans la mesure où

elle est devenue un moyen de construction de l’histoire de la

marque.

1-Comment peut on donc définir l’extension de marque ?

2- Quand et comment peut on la mettre en œuvre ?

3-Quels sont les avantages de l’extension de marque ?

4-Quels sont les différents types d’extensions de marque ?

5-Quelles sont les erreurs classiques à éviter ?

6-Quels sont les limites de l’extension de marque?

A.A. DéfinitionDéfinition ::

L’extension de marque est l’utilisation d’un non de marque

déjà connu sur un produit qui présente une différence de

nature (caractéristiques physiques) et de fonction (valeur

d’usage, bénéfices consommateurs) significatives par rapport

aux produits d’origine.

« Cegarra

et Merunka »

Il existe bien entendu, plusieurs définitions de l’extension

de marque, mais celle de Merunka et Cegarra a le privilège de

préciser les critères de différenciation entre l’extension et les

produits originels de la marque.



D.D. La mise en oeuvreLa mise en oeuvre ::

a- Quant est ce qu’on peut étendre une marquea- Quant est ce qu’on peut étendre une marque ??

Le produit est mortel. Cependant, bien gérée, la marque

peut être éternelle. Néanmoins, cette différence radicale

n’empêche pas l’existence d’une relation entre le cycle de vie

de la marque et celui du produit. En effet, les marques qui

survivent sont celles qui suivent les tendances.

Trois temps scandent le cycle de vie d’une marque. Au temps

de l’héroïsme, la marque s’impose par sa différence. Au temps

de la sagesse, elle obtient la confiance. Au temps du mythe,

elle acquiert une conscience. Analysons chacune des ces

étapes :

Héroïsme : Une marque est condamnée à végéter puis à

décliner si elle ne devient pas héroïque à un moment ou à un

autre de son cycle de vie. Le public a tendance à s’identifier

aux marques qui lui permettent de se dépasser et d’accéder à

son rêve d’immortalité. La marque héroïque bouscule les

habitudes du marché et impose ses vues.

Sagesse : Une marque doit consolider ses acquis et conquérir

son espace définitif. Elle doit donc adopter une attitude «

socratique » : pratiquer la « juste mesure » et le

questionnement perpétuel (maïeutique). La marque qui fait

preuve de sagesse fait fructifier son capital de notoriété et de

sympathie auprès du public sans jamais le lasser ni le braquer.

Mythe : C’est le stade ultime ; la troisième génération. La

marque a désormais prouvé sa légitimité, il ne lui reste plus

qu’à s’adapter aux évolutions. S’ouvre alors pour elle une porte



vers l’éternité. La marque mythique est universelle, invariable

et démiurgique, en ce sens qu’elle fonde ou redimensionne sa

catégorie de produits

L’extension de marque peut être mise en œuvre lors de la

deuxième étape de la marque à savoir la sagesse.

b- Comment peut on mettre en œuvre uneb- Comment peut on mettre en œuvre une

extension de marqueextension de marque ??

La mise en œuvre d’une extension de marque suppose

d’une part, des enquêtes quantitatives pour pouvoir identifier

l’image et mesurer sa popularité, d’autre part des enquêtes

qualitatives auprès des publics cibles. La simple énumération à

plat des traits d’image ne donne pas la dynamique de la

marque, sa source d’inspiration. Le repérage de son prisme

d’identité et de son ressort nécessite une investigation

qualitative.

Ces enquêtes permettront de répondre à plusieurs questions :

Quels sont les attributs de la marque ?

Quelle est sa personnalité ?

De quel contrat est-elle porteuse vis à vis des

acheteurs et utilisateurs ?

Quelles sont ses potentialités latentes ?

E.E. Les avantages d’une extension de laLes avantages d’une extension de la

marquemarque ::

L’extension permet à la marque de vivre et de prouver sa

mission. C’est par l’innovation que la marque reste



actuelle et démontre son souci permanent de détecter et

répondre aux évolutions profondes des goûts et attentes

des acheteurs. C’est aussi à travers l’extension que la

marque défend sa pérennité surtout si elle est menacée.

L’extension permet la diminution du coût de la publicité

et de communication produit. Elle permet aussi d’amortir

les coûts d’investissement

L’extension permet de tirer parti d’un capital image

accumulé. Une partie des prix élevés atteints lors des OPA

sur des entreprises à marque, s’explique par le fait que

l’acheteur potentiel pensait pouvoir immédiatement tirer

des profits de cette marque en la concédant dans d’autres

secteurs et en touchant des royalties. Il est vrai que les

attributs de maintes marques sont pertinents dans

d’autres catégories de produit que celle d’origine. Une

indication précieuse du potentiel d’une marque à

s’étendre se trouve dans les études de notoriété.

Beaucoup de marques apparaissent en notoriété

spontanée dans des catégories de produit dont elles sont

absentes.

F.F. Les différents types d’extension deLes différents types d’extension de

marquemarque

La finalité de l’extension de marque est, en bénéficiant de

la notoriété et du capital de la marque, d’assurer une plus

grande visibilité de la marque. Pour étendre son territoire, une

marque dispose de nombreuses solutions, à adapter en

fonction de sa notoriété, de son positionnement, de sa gamme



actuelle… L’extension de marque peut se retrouver sous quatre

formes différentes :

Les extensions par voisinage ou extensions de

continuité : il s’agit ici du développement de

nouveaux univers de produits. L’extension de produit

signifie que la marque élargit son offre produit ou

service. Une marque de bougies automobiles peut

s’étendre par voisinage aux autres accessoires

automobiles. Une marque maîtrisant l’optique peut

s’étendre à la photocopie : c’est le cas de Canon,

Minolta, Kodak, Alfa.

Les extensions discontinues : elles suppriment les

synergies technologiques, les ponts physiques entre

les produits, ce sont de réelles diversifications. Par

exemple Yamaha signe des motos et des pianos

réputés.

L’extension géographique ; l’internationalisation de

la marque : C’est l’élargissement de la présence de

la marque dans le monde, la conquête de nouveaux

marchés étrangers. C’est l’occasion pour la marque

de renforcer sa présence, son identité, d’acquérir de

nouveaux éléments de légitimité, de crédibilité. Dans

la grande distribution, Auchan a suivi les traces de

Carrefour au Mexique. La marque s’internationalise

depuis plus d’une dizaine d’années, et ouvre

périodiquement des hypermarchés en Espagne et en

Amérique du Sud, sous l’enseigne Al Campo. Le

consommateur voyage et il aime retrouver des



repères partout et accorde du crédit à la marque

pouvant le sécuriser ici et ailleurs. Cette forme

d’extension permet à la marque d’accroître sa

présence, sa distribution numérique sur un marché

étranger.

L’extension de cible : elle consiste à élargir le public

de la marque, à l’aide d’un produit ou d’un service

destiné à séduire une cible plus étendue. Devenir

une grande marque nécessite de toucher non

seulement plusieurs classes d’âge, mais aussi

plusieurs catégories sociales.

Néanmoins, l’internationalisation et l’extension de marque

peuvent représenter un danger pour la marque si elle en

abuse. Elles peuvent en effet mener à une perte de sens, à une

perte de repère pour le public et à une perte de cible réelle. La

marque doit toujours se souvenir qu’elle a un cœur de cible,

une activité et un rôle précis. Elle n’est pas extensible à l’infini.

La marque construit son histoire jour après jour. Le capital

sens de la marque se construit donc, continuellement, tout au

long de son cycle de vie. La marque, pour plaire, doit se

différencier de la concurrence, mais attention aux égarements.

G.G. Les erreurs classiques à éviterLes erreurs classiques à éviter ::

L’extension de marque est un acte générique. Il engage

l’avenir et le capital marque. Il existe un certain nombre de

craintes tout le long du chemin de l’extension, dont les



appels sont aussi forts que périlleux ; Voici les plus

importants ;

Une vision limitative de la marque : Maintes

entreprises ont une vision réduite de leur marque.

Elles prennent celle-ci pour des noms descriptifs. Le

programme génétique de la marque se limite à

quelques variantes du produit ainsi désigné. On se

rappelle que c’est cette conception qui avait

empêché Lesieur de recouvrir de son nom

immédiatement, la vague montante du tournesol.

Attachée à une conception nominaliste ou

arachide=Lesieur donc Lesieur=arachide, la marque

s’enferma dans une logique de graine et ne put pas

nourrir son capital image de toutes les vertus de

l’imaginaire de l’huile Tournesol. Elle en souffre

toujours.

L’enfermement de la marque : Il ne faut jamais

enfermer la marque et lui attribuer une image figée.

L’exemple le plus illustrant est celui de Magi qui a

cultivé une image vieillotte. Pour sauver alors la

marque, on compte sur la publicité et l’adoption des

codes à la mode.

Quand le passé décide du futur : Une autre source de

limitation excessive de la marque est la focalisation

sur des décisions passées. Or on ne conduit pas la

marque en regardant dans un rétroviseur. Il est vrai



que la marque est la mémoire des produits : Au fil du

temps, elle acquiert et développe un sens propre :

elle a son identité. Cela ne signifie pas que le futur

doit être l’extrapolation du passé. La marque se

conduit : elle a son énergie propre et son inertie,

mais sa direction à long terme est une décision

stratégique.

L’extension destructive : Certaines tendances du

marché poussent l’entreprise à étendre son activité

dans des domaines qui peuvent nuire à leur image de

marque.

La complémentarité n’est pas une garantie : Le

cimetière des extensions de marque est plein de faux

amis. En fait, ce ne sont pas les produits qui

déterminent la possibilité d’extension mais le respect

du principe central de la marque.

H.H. Les limites de l’extension de laLes limites de l’extension de la

marquemarque ::

Les extensions de marque sont devenus une mode ; par

conséquent il arrive souvent que l’on choisisse l’extension par

conformisme ou paresse. En réalité, il eut mieux valu lancer

une autre marque. Certes, cela est plus risqué, plus coûteux,

demande plus d’efforts, de travail et d’énergie. Mais l’avenir de

l’entreprise repose sur son portefeuille de marques fortes. Il y

a un coût d’opportunité non mesuré, non chiffré dans

l’extension de la marque ? C’est celui de la marque forte que

l’on n’a pas lancée et qui eut permis de mieux couvrir le



marché ou de pénétrer plus facilement des marchés nouveaux,

jeunes, émergents, porteurs de croissance pour l’entreprise.

Ainsi on peut se demander si le fait de faire passer Gervais

sous la marque Danone est une bonne décision à long terme.

En nichant Gervais sous Danone on perd d’un seul coup une

carte essentielle, à l’actif de marque encore vivace, dans le

rapport à la distribution. A l’ère du trade marketing, pour aider

les enseignes à se différencier, on imagine tout ce que Gervais

aurait permis de faire, tout en ne touchant pas à Danone.

III- III- Stratégie de marque multipleStratégie de marque multiple ::Les besoins des consommateurs sont totalement différents

et très liés à la personnalité de chaque un, un seul produit ne

peut prétendre, à lui seul, satisfaire cette demande très

diversifiée. Pour ce, certaines entreprises recourent à la

stratégie des marques multiples. C’est le cas de plusieurs

multinationales, piliers de l’économie mondiale : Procter &

Gamble, L'Oréal, Unilever, Nestlé, Johnson & Johnson, Danone,

Cadburry et bien d’autres.

A.A. DéfinitionDéfinition

Cette stratégie a la particularité de mettre en

concurrence deux ou plusieurs marques du même fabricant,

ceci fait bénéficier ce dernier de plusieurs avantages :

Le profit d’un linéaire plus important au détriment de la

concurrence et donc d’une grande chance que l’un de ses

produits finisse dans le caddie d’un consommateur.



La protection de la marque phare de l’entreprise, dans la

mesure où elle constitue, grâce aux autres marques du même

segment, une sorte de barrières à l’entrée. En effet c’est le cas

de Danone dont les marques phares pour les produits

laitiers : Activia, Actimel et Vitalinea représentent 15 % des

ventes et assurent la moitié de la progression.

Les marques développées au niveau des autres segments

permettent, à leur tour, de limiter l’extension des concurrents

qui se trouvent sur le périmètre de la marque phare.

Des marques différentes permettent aussi de préserver le

capital marque de l’entreprise et d’écarter le risque de

cannibalisation des marques. Ce fut le cas de Philips qui, pour

grader son positionnement intact, a créé la marque Radiola

visant le segment du bas de gamme.

Dans un but d’optimisation des différents circuits de

distribution, l’entreprise peut adapter ses marques selon les

caractéristiques et exigences de ces derniers ; ainsi L’Oréal

dispose de vichy et la roche posay vendus en pharmacie ,

l’oréal professionnel pour les professionnels et Garnier

disponible un peu partout.

Finalement, Marriott offre un bon exemple de marques

multiples : Fairfield Inn, Courtyard, Residence Inn, Marriott,

Ritz-Carlton, etc. Chacune de ces marques vise une clientèle

précise et segmentée. Les marques couvrent non seulement

toutes les gammes de prix, mais aussi tous les segments

démographiques discernables : les jeunes, les personnes âgées,

les gens d’affaires, les voyageurs d’agrément, les adeptes de



courts ou de longs séjours et toutes les combinaisons possibles

de ces segments.

Certes, jusqu'à présent on a cité que les éléments

positives se rapportant à cette stratégie, mais on se rend

compte que plusieurs entreprises aux marques multiples

diminuent le nombre de ces dernières, en conséquence, les

groupes n'exercent plus qu'un ou deux métiers : les marques

les plus faibles sont éliminées ; Unilever est ainsi passé de 1

600 à 400 marques en quatre ans.

Toutefois, pour la réussite de cette stratégie, il faut que

chaque marque soit rentable et ait son propre territoire, mais

le plus important est qu’elle doive répondre à un besoin

spécifique d’un segment donné de la population visée.



IVIV Stratégie de marque nouvelleStratégie de marque nouvelle ::Cette approche consiste à créer de nouvelles marques

pour les nouveaux produits.

Lorsqu’une société investit une nouvelle catégorie de

produit, elle peut estimer qu’aucune de ses marques actuelles

n’est adaptée .Par exemple si Timex se lançait dans les brosses

à dents,elle ne les appellerait pas les brosses à dents Timex.

Cela pourrait affecter son image sans aider aucunement le

nouveau produit. De même lorsque Toyota ou Nissan ont voulu

pénétrer le marché des voitures de luxe,ils l’ont fait à travers

de nouvelles marques (Lexus et Infiniti respectivement).

En termes de création de marques,la leçon à tirer est

simple et unique :si la nouvelle marque n’est pas porteuse de

valeurs dés sa création ,dés son lancement,il est peu probable

qu’elle réussira rapidement à s’établir comme une grande

marque .

Lancer une nouvelle marque oblige à se comporter dés le

départ comme une vrai marque, et non comme le nom du

produit dont la publicité parle.

Lancer une nouvelle marque conduit à ne pas attendre qu’avec

le temps, dans le long terme le nom de produit devienne –peut

être signe de marque, doté d’un sens qui va bien au-delà des

produits.

Le management moderne doit produire des résultats plutôt. La

nouvelle marque doit être pensée dès le départ dans sa



totalité, c’est-à-dire dans les valeurs fonctionnelles et non

fonctionnelles qu’elle porte en elle.

La création d’une marque commence donc par l’écriture de la

plate forme de la marque, base invisible de son identité à long

terme, tremplin de son énergie.

La plate forme de marqueLa plate forme de marque : définition du: définition du

programme de la marqueprogramme de la marque

1-Pourquoi cette marque doit-elle exister ?

Que manquerait –il aux consommateurs si la marque n’existait

pas ?

2- Point de vue

Quel est le point de vue d’où la marque s’exprime ?

3-Vision

Quelle vision la marque a -t-elle sur la catégorie de produit ?

4-Valeurs

Quelles valeurs nous animent ?

5-Mission

Quelle mission la marque se donne-t-elle dans son marché ?

6-Savoir-faire

Quel est le Know-how spécifique de la marque ?

7-Territoire



Où la marque est-elle légitime pour accomplir cette

mission,dans quelles catégories de produits ?

8-Produits ou actes typiques

Quels produits ou quels actes incarnent le mieux ces valeurs et

cette vision ,en sont les meilleurs exemples ?

9-Style et langage

Quels éléments de style sont typiques de la marque ?

10-Reflet

A quel destinataire nous adressons –nous ?

Quelle image veut-on donner du client lui-même ?

La définition préalable de l’identité de marque ne se pose

pas dans les mêmes termes pour les marques entreprises et les

marques déconnectées de l’entreprise.

Aujourd’hui en effet maintes entreprises font marque .Alcatel

est entreprise et marque. Siemens aussi,comme

Schneider,Legrand, ELF,IBM…

En revanche,Technal est une des marques d’Alcan,Mir est une

des marques d’Henkel,Ariel de Procter et Gamble…

Sur le plan opérationnel,la création d’une marque disjointe de

l’entreprise offre plus de degrés de liberté :tout est possible,ce

qui ne veut pas dire que tout est pertinent,ou plus facile pour

autant. Mais on peut créer de toutes pièces l’identité de la

marque.

Dans le cas de marques-entreprises, la marque devient le

porte-parole public le plus visible de l’entreprise. Il doit donc y

avoir une relation entre l’identité de marque et l’identité



d’entreprise. Cette relation est que les marques-entreprises

ont la même culture que les entreprises dont elles émanent.

Après avoir définie le programme de la marque, une démarche

s’impose consistant à produire trois ou quatre projets ou

scénarios, et pouvant être source de la démarche volontariste.

Ces scénarios seront évalués tant en interne qu’en externe.

Le lancement d’un produit nouveau sous un nouveau nom a

pour conséquence immédiate un élargissement du portefeuille

de marques de l’entreprise.

Il est primordial, dans le cadre de la gestion d’un portefeuille,

de définir au préalable la structure d’identité du produit qui

pourra être :

Soit de forme simple (nom unique) auquel cas le

nouveau nom portera seul l’ensemble des valeurs

que l’on souhaite associer au produit.

Soit de forme complexe (nom + caution). Cette

solution présente un double avantage. Tout d’abord,

elle permet de faire bénéficier le produit du capital

de la marque – caution et elle permet également de

préjuger et de préparer les décisions futures

relatives aux nouvelles identités crées (la figure en

présente les possibilités d’évolution), ainsi que

d’appellation le degré de souplesse du système

d’appellation mis en place par l’entreprise.

Les possibilités d’évolution des nouvellesLes possibilités d’évolution des nouvelles

identitésidentités



Dans le cas d’une identité de forme simple, c’est-à-dire

composée de la seule marque-produit, les évolutions

ultérieures envisageables sont les suivantes :

Modifier le nom du produit

Cautionner le produit

Procéder à une extension de la marque

Lorsque la structure choisie est de forme complexe (marque-

produit + marque-caution) les possibilités sont les suivantes :

modifier l’un des éléments de l’identité. Il peut s’agir

du remplacement de la marque-produit ou de celui

de la marque-caution.

Réaliser une extension de l’identité .

Procéder à une simplification, en supprimant l’un des

éléments de l’identité : soit la marque-produit, soit la

marque-caution.

L’utilisation d’identités de forme complexe pour la

commercialisation de produits nouveaux présente davantage

de souplesse que toute autre forme de dénomination. Elle

nécessite cependant une approche spécifique et rigoureuse de

la gestion des marques qui doit être effectuée sous la forme

d’une analyse du portefeuille d’identités.



V- Stratégie de repositionnement deV- Stratégie de repositionnement de

la marquela marqueUn bon positionnement affilie clairement la marque à une

catégorie de produits que le consommateur identifie

immédiatement, tout en la différenciant des autres produits à

l'intérieur de cette même catégorie. Mais, pour que son succès

ne s'arrête pas là, la marque doit également être clairement

rattachée aux objectifs de l'acheteur. Quatre règles doivent

être respectées pour trouver le bon positionnement : définir

clairement ce qu'est la marque ; la différencier nettement des

produits similaires de la même catégorie ; développer

intelligemment sa relation avec les objectifs du consommateur

et défendre avec méthode son positionnement face aux

réactions de la concurrence et à l'évolution des exigences des

clients. Ce sont les « 4 D » du positionnement.

Cependant, une marque vit, et évolue, tout comme

l’entreprise qu’elle représente et parfois il peut être nécessaire

de repositionner une marque.

Tel un bel exemple, celui du repositionnement d’Audi,

marque très allemande et de moyenne de gamme, sur le

créneau du haut de gamme "sportif & innovant". Au fil des ans,

cette marque auparavant synonyme d'une gamme étroite avec

peu de variantes et un style "très carré", et peu présente en

hors d'Europe a étoffé sa gamme produits et réussi sa mutation

au point d'être désormais très prisée aux Etats-Unis et en



Chine. Une mutation d'autant plus remarquable que ce

repositionnement concerne l'ensemble de la marque et non une

partie de sa gamme seulement. Ce qui aurait troublé les

consommateurs.

Les occasions d’un repositionnement de la marque sont

présentes lorsque :

Il y a un changement de stratégie de l’entreprise :

nouvelles opportunités à saisir, ciblage de nouveaux

clients, nouveaux atouts à mettre en valeur,

nouveaux marchés à conquérir.

Une nouvelle dynamique concurrentielle se met en

place sur le marché ou une partie du marché que

dessert l’entreprise.

Une nouvelle personnalité se dégage de l’entreprise

par un changement de la haute direction, une fusion,

un redéploiement stratégique, etc.

L’image et le positionnement de la marque sont

devenus moins clairs et que leur signification est

floue.

Il y a une redécouverte de certaines valeurs qui

étaient au cœur de l’entreprise et qui se sont

estompées avec le temps.

L’image actuelle de la marque est dépassée ou

devenue terne avec le temps.

Cas MarsCas Mars ::

Renouant, au cours des années 1990, avec son célèbre

slogan"Un coup de barre ? Mars, et ça repart", Mars le



raccourcit en "Mars et ça repart". Mars, ce n’est plus

seulement l’énergie au sens physique du terme mais l’énergie

pour la vie.

Changement de discours en 2002 : les nouvelles tendances de

consommation fondées sur la recherche du plaisir,

d’authenticité et de goût conduisent Mars, jusqu’alors barre

énergétique, à se repositionner sur le produit plaisir

assimilable à un remontant émotionnel.

Doté d’un nouveau logo - une typographie plus ronde, un rouge

plus lumineux et le doré plus présent toujours sur un fond

noir-, Mars adopte le slogan "Que du bonheur". Avec pour cible

prioritaire les 15-34 ans, Mars abandonne le tout télé pour une

stratégie multimedia : à chaque magazine et lieu de

consommation, un type de message spécifique.

Cas BadoitCas Badoit :

Il manquait à Danone une eau minérale à grosses bulles,

l’équivalent du Perrier de son concurrent Nestlé. Une eau

susceptible d’être bue à table ou en rafraîchissement hors des

repas. C’était au printemps 2004, période choisie par Coca-

Cola pour lancer son eau globale Dasani en France.

L’histoire ne dit pas si Danone a voulu frapper fort pour

ne pas laisser l’eau de Coca occuper seule le devant de la

scène. Coca-Cola a finalement renoncé à lancer Dasani alors

que Danone a bien créé à la surprise générale, la première eau

minérale en bouteille rouge, la couleur emblématique du Coca.

La raison officielle de cet écart notable avec le code couleur



habituel des eaux minérales est la volonté d’être visible et de

donner une image plus énergique d’une marque assez

ancienne.

Cela faisait plus de cinquante ans que les couleurs

officielles des eaux en bouteille étaient le bleu, le vert, voire le

rose. Le packaging constituait aussi une véritable innovation

en soi, très résistant et très étanche ce matériau a été mis au

point pour assurer la teneur en gaz carbonique.

Mais pour frapper un grand coup et rajeunir au passage

l’image vieillissante de Badoit, décision est prise au plus haut

niveau de la branche boisson du groupe de lancer Badoit

Rouge. Une véritable rupture des codes couleurs qui rappelle

celle opérée en son temps par les yaourts de la marque Bio, les

premiers à oser la couleur verte sur leur emballage.

Victoire symbolique derrière la victoire commerciale :

Badoit Rouge est passée devant l’Eau de Perrier, l’innovation à

petites bulles de Nestlé.



VI- la stratégie du Co-brandingVI- la stratégie du Co-branding

A.A. PrésentationPrésentation

Récemment, cette stratégie a pris de l ’importance.Il

s’agit de l’alliance de marques, ou co-branding, qui consiste en

l’association de deux ou plusieurs marques dans un contexte

commercial. Les alliances pour le lancement d’un nouveau

produit sont particulièrement intéressantes, car elles peuvent

avoir des implications importantes pour les marques

partenaires. Bien que moins fréquents que les alliances de

promotion, qui sont plus faciles à mettre en oeuvre, les co-

brandings de produits sont nombreux. Coca-Cola fut L’une des

premières marques à créer une alliance, avec la marque

NutraSweet au milieu des années 80, afin de lancer le « Diet

Coke » et répondre ainsi au besoin d’un segment spécifique de

consommateurs.

De son coté, le fabricant de crèmes glaces Haagen Dasz

s’est allié avec différents partenaires tels que Bailey ’s et

Malibu pour créer de nouvelles saveurs. Parmi les nombreux

co-brandings sur le marché des voitures, nous pouvons citer

Renault Clio et MTV, ou Peugeot et K-Way. Dernier exemple,

Philips et Nivea ont conclu un partenariat Pour commercialiser

conjointement le rasoir électrique « Coolshave ».

D’une façon générale, le co-branding est supposé faciliter

l’acceptation d’un produit sur le marché et le doter d’une

image spécifique, tout en améliorant l’image des marques

partenaires. Mais les objectifs, différents selon les partenaires,



peuvent aussi être de développer la notoriété de la marque

ou, plus simplement, de rentabiliser la Marque en la

« prêtant » à une entreprise partenaire, moyennant une

compensation financière. En outre, une alliance pour la

commercialisation d’un nouveau produit permet de réduire les

investissements, p uisque les partenaires se partagent les

coûts liés au lancement du produit.

Une alliance est rarement équilibrée, l’une des marques est

perçue généralement comme principale l’autre comme

secondaire

NutraSweet n’est qu’un ingredient du Diet Coke (Coca-Cola

Étant la marque principale), tandis que MTV n’apporte qu’une

image particulière à la voiture Renault Clio. La mise en oeuvre

d’une alliance s’avère difficile, puisque deux marques

partenaires doivent s’entendre et être convaincues du bien-

fondé d’une collaboration. Les résultats des études semblent

indiquer qu’une alliance de marque pour le lancement d’un

produit n’offre que des avantages limités. Il s’agit en outre

d’une stratégie complexe et difficile à mettre en oeuvre, qui

décourage certainement souvent les responsables de marques.

Sauf cas particuliers, ceux-ci lui préféreront plutôt l’extension

de marque, ou se limiteront à des alliances promotionnelles

occasionnelles, moins risquées et plus simples à réaliser.

B.B. Les risques du Co-brandingLes risques du Co-branding ::

1-La dilution de l'image de marque1-La dilution de l'image de marque

A travers une opération de co-branding, une marque

s'associe non seulement avec une autre marque mais épouse



également ses valeurs et son image : le consommateur voit

donc une nouvelle dimension se dessiner autour des

marques en question et risque de perdre ses repères.

C'est la raison pour laquelle l'alliance doit impérativement

être mûrement réfléchie et le partenaire soigneusement

choisi pour éviter de polluer les identités des marques.

En bref, il faudra veiller à ce que le consommateur

comprenne le mariage de sa marque avec une autre.

Pire encore, le co-branding peut remettre en question la

cohésion d'une gamme de produits. Il est donc indispensable

de penser aux risques de cannibalisation d'un produit co-

brandé avec une autre référence de son portefeuille de

marques.

Ce risque de confusion dans l'esprit du consommateur semé

par une action de co-branding, Bacardi en a fait

l'expérience. Cette marque de rhum est la seule au monde à

avoir acquis le droit de se marier au géant Coca-Cola.

Bacardi a financé à 100% ce partenariat publicitaire qui

incitait à consommer ensemble les deux boissons. Mais

beaucoup ont cru que Coca-Cola lançait une nouvelle

boisson et n'ont pas vu le mariage entre les marques.

2- La frustration du personnel2- La frustration du personnel

Il arrive fréquemment que l'alliance paraisse

déséquilibrée aux yeux des employés de l'une des parties. Si

l'une des marques a un poids décisionnaire plus grand, les

salariés peuvent vivre le co-branding avec un sentiment de

frustration et d'injustice, ce qui bien sûr ne favorisera pas le

travail avec l'équipe partenaire.



De telles tensions peuvent aussi apparaître lorsqu'une des

marques est en charge de la fabrication d'un produit co-

brandé. Les employés peuvent avoir l'impression que leur

entreprise participe financièrement plus que leur partenaire,

en clair que l'associé bénéficie beaucoup trop de l'alliance

par rapport aux fonds engagés.

3- La restriction de la liberté des parties3- La restriction de la liberté des parties ::

Le troisième handicap stratégique généré par le co-

branding est la restriction de la liberté d'action des parties.

Avant de décider d'une campagne de publicité par exemple,

les marques devront tomber d'accord sur le slogan,

l'utilisation des logos respectifs, le choix des créatifs, etc.…

Une machine souvent lourde à gérer.

4- Les risques de secrets professionnels4- Les risques de secrets professionnels

Les clés d'un partenariat réussi résident en partie dans

le dialogue entre les deux associés et la confiance mutuelle.

Ce qui sous-entend que les parties seront probablement

amenées à dévoiler des informations stratégiques relatives à

leurs ententes avec d'autres partenaires, à leur

fonctionnement, à leurs méthodes de production, à leurs

tarifs négociés avec les différents organes de presse, à leur

politique d'innovation produit, etc…

Donc le co-branding entraîne un risque de perte de

confidentialité qui pourra à long terme nuire à l'entreprise

une fois le contrat d'union expiré. Comment prévoir



l'attitude de son partenaire lorsqu'il sera redevenu

concurrent ou quand il nouera un contrat avec un de vos

concurrents ?

5- Problème d’adaptation5- Problème d’adaptation ::

S'associer avec une autre marque pour monter

conjointement une opération promotionnelle ou élaborer un

produit signifie aussi travailler avec des équipes issues d'une

autre entreprise, avec une mentalité et des méthodes de

travail différentes. Or s'adapter à la culture d'entreprise du

partenaire est l'une des principales difficultés auxquelles se

heurtent les salariés des deux entreprises.



VII - Stratégie VII - Stratégie du multibrandingdu multibranding ::

A. PrésentationA. Présentation

Le multibranding C’est l’action de création d’une marque

ombrelle servant les attentes d’une communauté identifiée et

qui fait l’objet de créations de produits sur mesure par de

nombreuses marques déjà reconnues dans leur domaine. La clé

du multibranding est de ne penser la marque qu’au service

d’une communauté. Sa modernité, c’est sa posture

communautaire.

Entre ce phénomène de multibranding et la concentration

grandissante des marques, tout indique qu’à terme nul ne

pourra se payer le luxe de continuer à tout vouloir faire tout

seul. C’est le principe vertueux de ces nouveaux jeux

d’alliances provisoires. Jeux dans lesquels Internet tient le rôle

de propagateur et d’accélérateur. Après la phase où le

fabricant maîtrisait son client, puis celle où le distributeur

maîtrisait le lieu, donc était maître du jeu, voici peut-être venu

le temps où le maître du jeu est le “ maître du lien ”.

B. Les principes de la communautéB. Les principes de la communauté

Ce sont pratiquement les mêmes principes que le

cobranding, mais poussés simplement beaucoup plus loin.

1. Une création de marque.1. Une création de marque.



A la différence du simple cobranding, les partenaires de la

communauté décident ici de créer une marque. Et de la créer à

plusieurs, en ayant l’humilité de reconnaître que chacun

d’entre eux n’a pas la compétence de le faire tout seul.

De ce point de vue, Smart est le premier exemple lourd et

visible de multibranding. Mercedes et Swatch se sont associées

pour mettre au point la marque Smart: le produit issu de ce

mariage est véritablement nouveau, et chaque marque se voit

enrichie de valeurs complémentaires. La créativité accessibilité

de Swatch a modernisé Mercedes, qui a apporté sa haute

technologie et sa puissance financière. Le fait que Swatch se

soit par la suite désengagée s’explique par la rupture avec

certains principes auxquels Nicolas Hayek, inventeur du

concept, tenait, notamment un prix plus accessible et un

moteur non polluant. Cela n’entame en rien le fait qu’il s’agisse

bel et bien de multibranding puisque ni la marque Mercedes ni

Swatch n’apparaissent sur le véhicule.

2. Une posture d’humilité. 2. Une posture d’humilité.

Le principe du multibranding suppose d’accepter de ne

donner à sa marque – pour la renforcer – qu’un rôle de caution,

“ soumis ” au label ombrelle de la marque nouvellement créée.

Ainsi, la marque Panasonic n’apparaît pas en façade de

l’ordinateur qu’elle a mis au point pour WiLL. Il en est de

même pour la VI, l’automobile fabriquée par Toyota pour WiLL

ou encore pour Asahi et sa bière WiLL

3. Des produits spécifiques.3. Des produits spécifiques.



Pour “ toucher ” non plus des marchés, mais des

communautés ciblées, un groupe de marques constitué accepte

de partager des savoir-faire complémentaires et d’effectuer un

exercice imposé de création de produits spécifiques, qu’aucun

des partenaires ne commercialisait en tant que tel dans sa

gamme auparavant. Pour qu’il s’agisse de multibranding, il

convient de lancer d’emblée toute une gamme de produits et

d’initiatives.

4. Un “ pool ” de partenaires en évolution4. Un “ pool ” de partenaires en évolution

permanente.permanente. Afin de fédérer progressivement de nouvelles entreprises

autour de la philosophie commune et d’élargir ainsi la visibilité

du multibranding, chaque partenaire devient en quelque sorte

un apôtre de la propagation et du devenir de l’ensemble. Dans

un rapport donnant-donnant/gagnant-gagnant enrichissant la

communauté.

5. Une marque temporaire.5. Une marque temporaire.

Inimaginable à cette époque de fonctionnalité et de

rentabilité à tous crins : l’expérience est limitée dans le temps.

Quoi qu’il arrive, que le succès dépasse les prévisions les plus

optimistes ou que l’échec atteigne certains des produits,

l’initiative ne durera que trois ans pour WiLL. Les partenaires

la “ résilieront ” (même racine que le terme résilience) pour en

inventer une autre et surprendre encore leur communauté.



Cas pratiqueCas pratique : La marque WiLL des leaders: La marque WiLL des leaders

japonaisjaponaisHumilité, partage, gagnant/gagnant : le meilleur exemple que

nous connaissions est japonais, il s’appelle WiLL.

Les fondamentaux de WiLL reposent sur un constat plutôt

difficile à accepter pour cinq marques leaders : Asahi, sur le

marché de la bière, Toyota, dans l’automobile,

Panasonic/National, dans l’électronique grand public, Kao,

dans la distribution… toutes rencontrent, sur leurs marchés

respectifs, une réelle difficulté à séduire la cible des jeunes

Japonais. Plutôt que de réagir chacune de son côté, ces

mégamarques se sont regroupées. Elles ont créé une nouvelle

marque dédiée exclusivement aux jeunes, avec un nom qui

exprime une philosophie en affinité avec leurs envies et leurs

comportements : “ WiLL ”, pour “ volonté ”, avec un i

minuscule, pour “ moi ”. Une espèce de “ Just do it ” façon

troisième millénaire. Avec une charte graphique dépouillée et

forte qui rappelle celle d’Orange dans la téléphonie.

Dans le cas de WiLL, le système “ multibrandé ” dispose d’un

lieu vitrine réel, situé sur Omotesando, une rue du quartier

commerçant de Tokyo, dont la présence est amplifiée par un

site – équivalent virtuel – en ligne

Les nouveaux produits sont réservés exclusivement à la gamme

WiLL : Toyota a développé la VI, une automobile en aluminium

au “ look ” acéré, Asahi a mis au point deux nouvelles bières

dont une brune, Panasonic, un nouveau PC, une gamme de

minidisques et un petit vélo urbain, National un réfrigérateur



au design rétro arrondi, et Kao, une gamme de produits

ménagers et de parfums d’ambiance… Les produits sont

réellement très innovants, en particulier le vélo et le

minidisque de Panasonic, et la VI de Toyota.

Ils sont tous commercialisés sous la marque WiLL dans les

réseaux traditionnels des différents partenaires : les

concessions Toyota et le Toyota Show d’Odaïba, le réseau des

konbinis – ces petits drugstores ouverts 24 heures sur 24,

7 jours sur 7 qui pullulent au Japon – pour les produits

alimentaires, ou les magasins de Kao.

Six mois ont suffi pour que la volonté des premiers

partenaires à l’origine de WiLL prenne une forme concrète. Et

depuis, premier signe que l’association est sur la bonne voie,

plusieurs nouveaux partenaires ont rejoint l’alliance WiLL :

Glico (chocolatier), Nippon Tour (un tour-opérateur), Kokuyo

(leader de la papeterie et des fournitures de bureau)…

Dans les mesures d’impact publicitaires, la marque WiLL

bénéficie déjà d’un niveau de 79 % de notoriété assistée auprès

des jeunes Japonais, et 69 % aimeraient voir son principe

élargi à d’autres catégories. Enfin un concept car a été lancé

par WiLL, visible sur willconceptcar.com.

C. À quelles conditions faire duC. À quelles conditions faire du

multibranding ?multibranding ? Le multibranding ne doit pas être envisagé comme une

simple juxtaposition opportuniste de marques. C’était le défaut

principal du cobranding mal compris. A titre d’exemple, on

peut se demander si l’association de Peugeot, Fiat, Lancia et



Citroën pour mettre au point un concurrent de l’Espace a été

suffisamment créative. Les véhicules se ressemblaient trop

pour que l’on parle d’une offre véritablement différenciée et, à

ce jour, seule la 806 a vraiment tiré son épingle du jeu en

France.

Le multibranding prend le problème à rebours. Si, par

exemple, il s’avère que viser la communauté-gay-à-fort-pouvoir-

d’achat a un sens, alors le multibranding construit une marque

“ à partir de zéro ” avec sa vision, sa mission et ses valeurs

propres. Puis, sur cette base, le multibranding sélectionne les

marques les plus aptes à concevoir, grâce à leur savoir-faire,

un produit innovant et exclusif.

Le principe de multibranding fonctionne de façon optimale :

a) si, ces marques n’ont pas d’intérêt à offrir le produit ou le

service concerné sous leur marque directe (Asahi ajoute deux

produits à sa gamme de bière grâce à WiLL);

b) si leur marque ne peut pas être aussi séduisante que la

marque créée par le multibranding. Une marque trop

généraliste comme Toyota – qui couvre la moitié du marché

automobile japonais – est incapable de se singulariser

suffisamment pour séduire la communauté des jeunes. Elle

conçoit son WiLL VI et le tour est joué :

4 500 véhicules vendus en janvier 2000 pour un objectif de 1

500 ;

c) si les partenaires de l’alliance “ multibrandée ” ont le souci

de renouveler très régulièrement leurs offres pour animer et

étonner en permanence. Condition essentielle pour tenir en



haleine la cible particulièrement “ zappeuse ” que représentent

les jeunes.

D. Eléments d’une recette innovanteD. Eléments d’une recette innovante

Un préalable essentiel : trouver une vraie vision, une vraie

mission qui parle à une communauté de clients cible constituée

relativement homogène.

Déterminer ensuite le groupe de clients qui partagent les

mêmes problèmes (et qui acceptent d’en parler, ce qui est loin

d’être évident dans cette époque paranoïaque !) ou les mêmes

envies. Au minimum, les mêmes valeurs. Multibranding et

compatibilité renvoient au même concept : ce qui est vrai pour

deux technologies – qu’il faut combiner, fusionner – l’est

également pour deux entreprises – dont les cultures doivent

s’interpénétrer pour “ accoucher ” d’un bébé cohérent.

Exemple : le super audio compact disc (SACD), fruit de

l’association entre Sony et Philips. Il utilise un système de

codage numérique inédit qui permet le stockage d’un plus

grand nombre d’informations sur le disque et une meilleure

définition sonore. Chacun des partenaires aurait pu avoir la

tentation de le développer seul. Et le succès de la démarche ne

réside pas tant dans l’aspect technologique que dans la

compatibilité des deux entreprises.

Puis définir le contenu – la sacro-sainte valeur ajoutée

indispensable. Sinon, à quoi bon s’associer ? C’est sur ce point

que le multibranding montre son intérêt principal : il est plus



facile de mettre au point une offre vraiment nouvelle et

différente en associant plusieurs compétences plutôt qu’en

tentant de la développer seul.

Envisager de créer une marque sur mesure : ce n’est pas

une obligation, étant donné en particulier le nombre

gigantesque de marques existant déjà. Mais cela peut faciliter

l’appropriation par la cible et créer davantage l’étonnement.

L‘exemple de WiLL évoqué précédemment en est la meilleure

démonstration.

Enfin, mettre au point une charte de multibranding

extrêmement fine, qui précisera non seulement la charte

graphique (garante de la cohérence de l’ensemble), mais

surtout les caractéristiques des partenaires (profil qualitatif,

champs d’expertise respectif…) et les règles de fonctionnement

et de bonne entente. Exemple : le programme Fréquence Plus

piloté par Air France fait l’objet de ce type de charte, qui

permet à l’ensemble des filiales du transporteur aérien de

diagnostiquer de façon simple et autonome si le partenariat

qu’elle s’apprête à lancer est fidèle à l’esprit général ou s’il

dérape.

Le multibranding représente la forme la plus avancée du

marketing de l’innovation. Il ne cherche pas à se substituer aux

grandes marques, il les fait prospérer, les réveille et les

respecte ; il les mutualise. Le multibranding est un nouvel

instrument de marketing viral : à la façon d’un virus, il ne se

reproduit qu’en “ parasitant ” au sens positif du terme des

marques généralistes prestigieuses. Il est, en quelque sorte, la

réplique off-line du principe de portail on-line.



Exemple off-line : Sony et NTT DoCoMo se sont alliées pour

mettre la Playstation 2 du premier sur les téléphones i-Mode

du second. Leurs utilisateurs peuvent ainsi accéder à l’Internet

mobile via une console Playstation, et aux jeux de la console

via un mobile. Belle illustration de la quasi parfaite

complémentarité des deux métiers des partenaires, qui se

feront accompagner sur ce développement par KPN Mobile,

Telecom Italia, ATT Wireless, Hutchinson Company UK et KG

Telephone, tous partenaires de DoCoMo pour son invasion

européenne. Pour ne pas être en reste, Vodaphone a également

annoncé une alliance avec le même Sony qui permettra aux 70

millions d’abonnés du premier d’accéder aux jeux du second.

On parle même de

codéveloppement de jeux lors de l’arrivée de l’UMTS et de ses

écrans larges.

Exemple on-line : Online Portal Travel, agence de voyages

virtuelle “ multibrandée ” issue de l’alliance de United Airlines,

Continental Airlines et Delta Airlines, qui permettra au client

de réserver en un seul lieu virtuel des billets d’avion, des

chambres d’hôtel ou des voitures de location.

Qui possède la marque multibrandée ? Elle peut naturellement

appartenir à des distributeurs ou à des sociétés comme la

Segece, créateurs et gestionnaires de centre commerciaux.

Elle pourrait appartenir à AIDS dans le cas de la communauté

gay. Plus généralement, elle pourrait être propriété de fonds

de pension américains.

Dans le cas de WiLL, c’est le VVC, un “ think tank ” de

Toyota, qui en a eu l’initiative, laquelle a été relayée par le



tout-puissant groupe de communication et de presse Dentsu.

Dans tous les cas, il est opportun de songer à un intermédiaire

qui tienne le rôle de gardien du temple, garant de l’esprit et de

la lettre de la marque.

E. Les avantages du Multibranding:E. Les avantages du Multibranding:

Tout d’abord, le multibranding ouvre la voie à une

extension du domaine de l’expertise : porter la vision-mission

des marques partenaires sur de nouveaux territoires. Ainsi,

plus encore que le cobranding “ classique ”, le multibranding

doit être véritablement un acte de création, et répondre à des

objectifs complémentaires pour les partenaires. Il doit par

ailleurs impérativement être simple à mettre en œuvre et à

promouvoir auprès du consommateur, et être mesuré

spécifiquement sur son apport supplémentaire à l’identité des

marques. Enfin, un verrouillage juridique et financier est

essentiel pour que chaque partenaire y trouve son compte, ce

qui est d’ailleurs souvent assez long à mettre au point. En

revanche, l’avantage de ce nouveau type d’association est qu’il

permet de réduire le temps de pénétration d’un nouveau

produit ou du nouveau service – du fait du partage des

compétences techniques en matière de conceptualisation, de

fabrication, et de commercialisation – et, par conséquent,

procure un avantage concurrentiel déterminant – les

concurrents mettront a priori du temps à élaborer une “

réponse ” isolée. L’important, ici, est d’être le premier sur un

créneau de marché.

Le multibranding peut également permettre de réduire les



coûts de mise au point d’un nouveau produit, avantage qui

s’avère déterminant notamment dans le cas de PME aux

moyens de recherche et développement plus limités que ceux

des multinationales.

Par ailleurs, et c’est un avantage incalculable à l’aube du “

one to one ” et du marketing sur mesure de masse, le

multibranding préfigure peut-être une autre voie pour la

customisation : en se regroupant, il est plus facile à la fois de

répondre aux envies de personnalisation des clients et de

partager les coûts colossaux que cela représente.

Enfin, ultime avantage à l’ère de la montée en puissance

du service : le multibranding permet à plusieurs partenaires de

mieux maîtriser l’ensemble des maillons de la chaîne “ hi-fi ”

que représente la relation avec le client final, depuis la

conception d’un produit/service jusqu’au service après-vente,

véritable talon d’Achille actuellement, en passant par la

logistique, nerf de la guerre de l’e-commerce.

Bref, nous sommes passés d’une segmentation par

expertise, où chaque acteur intervient successivement, à une

fédération neuronale, où les différents acteurs mutualisent le

résultat final, pour arriver à ce que nous pourrions appeler une

marguerite communautaire (voir figure ci-dessous). Dans cette

dernière, plusieurs acteurs acceptent de ne plus être “

propriétaires ” de l’idée, partagent des valeurs communes

qu’ils décident d’incarner dans la création d’une marque ex

nihilo qui amènera chaque marque partenaire sur de nouveaux

territoires en s’appuyant sur les autres. Un univers expansé en

quelque sorte.



Deuxième

partie :



Gestion de

portefeuille

de marques

I- GénéralitéI- Généralité : Le portefeuille de: Le portefeuille de

marquesmarquesLes typologies classiques d’architecture de marque ne

distinguent pas explicitement le cas de figure de la relation

non subordonnée des marques entre elles. Cet aspect essentiel

de la relation de marque demande à être approfondi : c’est

celui de l’organisation de la relation des marques entre elles au

sein d’une même entreprise non pas sous l’angle d’une relation

hiérarchique déterminant un degré de subordination mais sous



l’angle de l’organisation des territoires respectifs des marques.

Cette problématique pose la question d’une méta-dimension de

la marque: le portefeuille de marques.

Jusqu’à présent de nombreux travaux ont analysé la

relation de marque à marque mais celle-ci est étudiée

principalement soit sous l’angle concurrentiel, c’est-à-dire

deux marques appartenant à deux entreprises différentes et

s’opposant, ou s’alliant soit sous l’angle de l’architecture de

marque, c'est-à-dire d’une relation hiérarchique d’une marque

à l’autre au sein d’une même entreprise. Et, même dans ce cas,

les différences résident essentiellement dans le nombre de

niveaux d’éloignement de la marque au produit, et la relation

inter-marques lorsqu’elle est abordée n’est analysée que sous

l’angle de relations de subordination (cas de la marque-

caution).

Or, aujourd’hui, les entreprises ne se préoccupent plus

seulement de la gestion de la marque en soi mais aussi de la

définition des rapports entre marques au sein de l’entreprise et

l’organisation de ces rapports. Cette évolution conduit au

développement de portefeuilles de marques et à la gestion de

la relation entre ces marques, ainsi qu’à la recherche de

l’équilibre du portefeuille de marques.

La relation entre les marques au sein d’une même entreprise

s’affranchit et dépasse les modèles classiques pour s’orienter

au sein des grandes compagnies vers la coexistence, au sein de

portefeuilles, de marques puissantes dont les relations doivent

ou devront être régulées.



Une définition opérationnelle du concept s’impose: « Un

portefeuille de marques représente la phase supérieure de

l’agrégation de marques au sein d’une firme, et correspond à

une gestion active des relations de marque à marque au sein

de cette firme ».

Ce concept de portefeuille de marques est au coeur de la

réflexion actuelle des plus grands dirigeants mondiaux

d’entreprises. Lindsay Owen-Jones, PDG de L’Oréal indique :

«Nous avons un portefeuille de marques assez complet,

équilibré. Les éventuelles acquisitions seront plutôt

des sociétés qui compléteront notre portefeuille sur

des niches ou qui compléteront notre dispositif

international ».

De nombreuses entreprises comprennent l’importance de

l’exploitation de plusieurs marques dans une même catégorie

de produits, et c’est de cette exploitation raisonnée et

organisée qu’elles retirent un avantage compétitif.

L’organisation de ces agrégations de marques peut donc

représenter un avantage compétitif durable et soutenable

orienté sur les ressources et compétences de l’entreprise.

En effet, le management de la marque déplace l’objet du

marketing vers le niveau stratégique de la décision, et il est

possible de suggérer que la gestion d’agrégations de marques

relève également d’une double dimension à la fois marketing

mais aussi stratégique, car le portefeuille de marques implique

implicitement que la gestion organisée du tout soit supérieure

à la gestion autonome des unités individuelles que sont les

marques. Dimension marketing puisqu’il s’agit de déterminer



les variables de différenciation des marques entre elles au sein

d’une même entreprise et également face au consommateur.

Dimension stratégique car il s’agit d’allouer des moyens

humains et financiers,des ressources et des compétences entre

les différentes marques mais surtout de déterminer des aires

d’influence respective des marques, avec des arbitrages. Pour

de nombreuses entreprises la combinaison de marques au sein

d’un portefeuille de marques représente un facteur essentiel

de leur développement ou de leur croissance. Il s’agit d’une

étape clé dans la compréhension de l’avantage concurrentiel

de nombreuses entreprises et du marketing stratégique.

Le portefeuille de marques permet ainsi de dépasser la

question concurrentielle au niveau de la marque et d’y

substituer une méta-dimension susceptible de créer un

avantage concurrentiel durable et soutenable. C’est en

déplaçant les sources d’avantage concurrentiel à un niveau

supérieur que cet avantage devient plus difficile à comprendre

et à imiter.

II- La gestion du portefeuille deII- La gestion du portefeuille de

marquesmarques ::

Combien faut-il de marques pour porter l’offreCombien faut-il de marques pour porter l’offre

aux consommateursaux consommateurs dans une catégorie dedans une catégorie de

produits donnéeproduits donnée ??



Ainsi peut se résumer la problématique actuelle du

portefeuille de marques dans les entreprises. Cette question

est au centre de toutes les réflexions actuelles des entreprises

confrontées à l’internationalisation de leurs activités,donc à la

concurrence totale provenant d’autres entreprises

internationales,mais aussi d’acteurs locaux bien

implantés,d’importations asiatiques à bas prix et des marques

de distributeurs.

Régulièrement,les grands groupes font des effets

d’annonce tel Unilever qui clama en septembre 1999 son désir

de supprimer 1000 de ses marques pour ne plus en garder que

400.La pression est assurément à la baisse,actionnaires et

distribution obligent .

Dans le cas d’Unilever, lorsque l’on sait que ces 1000

noms représentaient 8% du CA, on imagine les coûts de

complexité inutiles liés à l’entretien à tout prix de ces

marques ! Ces effets d’annonce ont le mérite de donner un cap

précis à l’ensemble de l’entreprise et de fixer des échéances.

L’optimisation du portefeuille de marques est une question

stratégique car la réponse donnée aura des effets durables et

profonds. De plus, l’organisation des marques concerne

plusieurs fonctions de l’entreprise hors du marketing : la

production, la finance,l’organisation. Elle est stratégique enfin

en ce sens que la réponse donnée permet ou non d’acquérir un

avantage concurrentiel durable. Elle devient complexe dés lors

que l’on cherche à obtenir une réponse homogène pour

l’ensemble des pays dans tous les continents, ce qui devient la

norme aujourd’hui.



En fait,l a question du nombre de marques n’est que la

conséquence des rôles dévolus à chaque marque dans la

couverture des besoins des consommateurs et de la capacité

du portefeuille,dans son ensemble,à mieux répondre aux

attentes des circuits de distribution que les offres globales

concurrentes .

Combien de marques retenir donc dans unCombien de marques retenir donc dans un

portefeuilleportefeuille ??

A ce stade il est évident qu’il n’existe pas de formule

magique ni de nombre miracle. En effet, la question du nombre

de marques est indissociable de celle du rôle stratégique et du

statut de ces marques. Ne garder qu’une seule marque c’est de

facto considérer qu’une politique de marque ombrelle est

possible voire pertinente dans le marché considéré .Or la

marque Philips qui couvrit pendant des décennies les produits

bruns et les produits blancs s’est dessaisie de ces derniers en

les vendant à l’américain Whirlpool en 1989. Au contraire

multiplier les marques c’est privilégier une stratégie de

marques –produits voire de marques-gammes .Le nombre de

marques à retenir est donc en partie la conséquence d’une

analyse des fonctions de la marque dans le marché étudié. Car

tout marché donne lieu à segmentation : par produit, par

bénéfice ou qualité recherchée par les acheteurs,par type de

clientèle. Néanmoins, la division du marché, par exemple en 6

segments,ne signifie pas pour autant qu’il faille 6 marques (a-t-

on besoin de marques –cautions,ombrelles,mères ou de

marques-produits ?)



Cela dépend aussi des objectifs à long terme de la société

et du degré d’intensité de la concurrence .La définition du

nombre de marques ne peut que suivre une procédure multi-

étapes et multi-critères, dans laquelle plusieurs scénarios sont

simulés et évalués.

III- Logiques globales de portefeuilleIII- Logiques globales de portefeuille

de marquesde marques ::

Depuis quelques années, en même temps qu’ils étendent

le périmètre des produits de certaines de leurs marques,les

grands groupes mènent une politique dynamique d’étoffement

de leur portefeuille de marques,par le biais d’alliances. Nestlé

est devenue l’entreprise n°1 dans le monde en ce qui concerne

les produits alimentaires grâce entre autres à l’acquisition de

carnation et Stouffer aux Etats-Unis, de Rowntree en Grande-

Bretagne, de Buitoni-Perugina en Italie, de Perrier en France,

Philip Morris n’est pas en reste : sa division alimentaire

comporte Kraft (les fromages), General Foods (café, corn

flakes, confiserie, chocolat), Jacobs-Suchard (café, chocolat).

Au niveau d’un même marché,celui de l’eau

minérale,outre Evian et Badoit, feu BSN possède désormais

Volvic, a racheté une source d’eau minérale gazeuse (La

Salvetat) et développera sa présence en eaux dites de



source .Kraft General Foods possède trois marques clés de

chocolat :Milka, Suchard et Côte d’Or. L’entreprise Aoste

(Justin Bridou) est le numéro 1 de la salaison sèche, grâce au

rachat des marques Cochonou et Calixte.

Cette course à la taille vise à tirer parti des leviers liés aux

synergies entre activités : Recherche et développement,

Logistique, fabrication, distribution, vente. La concurrence

étant devenue mondiale, le niveau des moyens financiers et

humains à mobiliser explique aussi cela .Enfin, il s’agit

d’acquérir des positions dominantes et ainsi verrouiller les

marchés, en duopoles ou oligopoles. Face à la grande

distribution qui elle-même se concentre pour peser encore plus

sur les fabricants, cela permet enfin de résister.

Au –delà de cet aspect quantitatif, la notion de portefeuille

implique une idée de vision globale de la concurrence dans un

marché ou une catégorie. De plus, il conduit à envisager le rôle

d’une marque en relation avec les autres marques du

portefeuille. L’idée force étant que la valeur d’une marque

peut être accrue si elle fait partie d’un portefeuille plus large.

Ceci conduit à analyser le portefeuille selon le type de mission

allouée à chaque marque. Plusieurs grilles de lecture y

concourent. L’une désormais est celle du Boston Consulting

Group .Ainsi, le groupe Pernod-Ricard distingue les relais de

croissance (Clan Campbell,par exemple),les contributeurs

(Ricard,Pastis 51,Orangina)et les fameuses « vaches à lait ».A

cela s’ajoute le concept de marque stratégique :ainsi Pacific

n’est peut être pas financièrement intéressant mais est vital

dans une prospective à long terme car,non alcoolisé,il habitue



au goût de l’anis. Unisabi(Mars)contrôle la moitié du marché

des aliments pour chats grâce à un portefeuille de plusieurs

marques :Ronron, KitKat,Whiskas,et Sheba.On peut classer

celle-ci en marques stratégiques,valeur ou tactiques.Whiskas

est stratégique :son but est d’être la marque incontournable du

marché,grâce à une gamme la plus large,un bénéfice lui-même

large,central(la meilleure nutrition)et les plus forts

investissements publicitaires .

Sheba est une marque-valeur : sa part de marché en

valeur est trois fois supérieure à sa part de marché en volume.

Produit très qualitatif, Sheba vise les possesseurs les plus

impliqués .Ronron est une marque tampon,tactique visant à

protéger les contributeurs en répondant aux attaques des

marques de distributeur ,par un prix bas et un soutien minimal

en publicité.Chez Heineken Brasseries,on distingue aussi les

marques stratégiques des marques niches ou tactiques.

IV-Les Marques De DistributeurIV-Les Marques De Distributeur

(MDD)(MDD)La notion de portefeuille de marque prend chez le

distributeur un sens spécifique qui justifie un traitement

particulier. Aujourd’hui la question n’est plus d’avoir ou non

une marque de distributeur, mais quelle importance lui

donner.

Pour le distributeur la marque est un moyen, ce n’est pas une

fin. C’est pourquoi il serait impensable d’analyser les

configurations de marques de distributeurs observées chez



différentes enseignes, sans au préalable comprendre la

fonction des marques de distributeurs. Or suivant les

enseignes et suivants les types de distributeurs ces fonctions

ne sont pas les mêmes, d’où une approche très différenciée du

phénomène MDD à l’intérieur d’un même secteur.

A.A. La politique de marque duLa politique de marque du

distributeurdistributeur ::

a- les MDD portant le nom de l’enseigne a- les MDD portant le nom de l’enseigne

Le nom de l’enseigne est très fréquemment utilisé en

distribution spécialisée. Ce nom permet de renforcer la

crédibilité du produit en lui donnant la garantie de l’enseigne.

Le nom de la marque enseigne permet de réaliser des

économies sur les coûts de marketing. Le produit bénéficie

alors de la communication globale de l’enseigne. Les enseignes

qui privilégient cette stratégie sont celles qui ont un concept

homogène est une image forte

b-les MDD optant pour une marque non liéeb-les MDD optant pour une marque non liée

à l’enseigneà l’enseigne ::

Une autre stratégie consiste à adopter une marque non

liée à l’enseigne. Cette option permet de limiter le risque

d’image pour l‘enseigne (assimiliation du produit défaillant et

de l’enseigne).

c-c-la marque ombrelle pour les MDDla marque ombrelle pour les MDD ::



Face au choix entre marque ombrelle et marque

spécifique par catégorie de produit, les enseignes optent le

plus souvent pour une marque ombrelle. Comme pour la

marque enseigne, cette stratégie permet de limiter les coûts

marketing. Là aussi, le succès de cette stratégie repose

essentiellement sur l’homogénéité de la gamme de produits

proposés et des valeurs transmises par l’enseigne.

La marque par catégorie de produits permet, elle, de

spécialiser le discours et de segmenter efficacement une offre

de produits hétérogènes.

Des stratégies mixtes permettent à la fois d’utiliser une

marque ombrelle au nom de l’enseigne, et une marque

spécifique pour spécialiser le discours marketing.

Définissant bien les MDD et les marques enseignes et les

différentes raisons et moyens qu’ils choisissent pour gérer

leurs marques et produits et faire face à la concurrence des

marques de fabricants.

I.I. Les marques de distributeur Les marques de distributeur



Les marques de distributeur (MDD), ou marques propres,

sont les marques appartenant aux détaillants. La plupart des

chaînes de magasins possèdent différents niveaux de marque.

Elles se distinguent des marques génériques, qui désignent

des produits sans nom, présentés souvent dans des emballages

quelconques en noir et blanc. Lancées au début des années 70,

ces marques génériques n'ont jamais constitué une véritable

menace pour les marques nationales car elles étaient perçues

par les consommateurs comme des produits de qualité

inférieure avec un emballage médiocre. En revanche, les MDD

ont remporté beaucoup plus de succès.

En règle générale, les MDD sont plus rentables pour le

distributeur car leur taux de marge excède de 20 à 30 % celui

des marques nationales. De plus, elles contribuent à fidéliser

les clients : tout le monde peut commercialiser des produits

Procter & Gamble, mais seul A&P peut vendre ses propres

marques. Enfin, les MDD sont les seules que l'on retrouve

partout dans le magasin sur de multiples catégories de

produits. Elles bénéficient souvent d'un emplacement privilégié

en linéaire, et la distribution dans tous les points de vente de la

chaîne est garantie.

Les marques de distributeur sont de plus en plus

populaires aux Etats-Unis, où elles ont généré 14 % du chiffre

d'affaires total des supermarchés sur ces dix dernières années

et 18 % des ventes unitaires. En Europe, elles ont parcouru

encore plus de chemin : elles représentent aujourd'hui 32 %



des ventes en supermarché en Grande-Bretagne et 24 % en

France. De la même façon, elles atteignent 25 % des ventes au

Canada.

Si la part de marché des marques de distributeur est plus

élevée en Europe et au Canada qu'aux états Unis, c'est

notamment en raison du caractère national des grandes

chaînes de supermarchés européennes et canadiennes.

Plusieurs études ont essayé d'identifier les facteurs

contribuant au succès des marques de distributeur dans une

catégorie de produits. L'une d'elles, basée sur des données

magasins agrégées pour 180 catégories, montre que leur

réussite est toujours liée à deux facteurs :

le niveau de qualité attribué à ces marques par les

consommateurs

le niveau d'activité des distributeurs et des

fabricants.

Les marques de distributeur semblent plus performantes

dans les catégories où leur qualité est objectivement meilleure

et relativement constante.

Cette étude aboutit à une autre conclusion intéressante :

Le prix avantageux des marques de distributeur

par rapport aux marques nationales n'est pas un

élément significatif pour le consommateur, pas plus

que l'intensité de l'activité promotionnelle.

Le succès des marques de distributeur est

également lié aux aspects logistiques. En effet, les



distributeurs devant assurer la promotion,

l'étiquetage et la production de ces marques, il est

évident qu'ils seront moins tentés de prendre en

charge ces coûts supplémentaires dans les

catégories de produits où les prévisions de

rentabilité sont plus faibles. Ils auront tendance à

développer leurs marques uniquement dans les

grandes catégories de produits offrant un fort

potentiel de profit.

La présence des fabricants de marque nationale

entre aussi en ligne de compte : dans les

catégories de produits où ceux-ci soutiennent

leurs marques à grands renforts de publicité et où

il existe une forte compétition sur les prix, les

chances de succès pour les marques de

distributeur sont faibles. Par contre, en cas de

rivalité sur les prix entre marques nationales et

marques de distributeur, ces dernières auront

probablement l'avantage.

Une expérience réalisée auprès de 1.500 consommateurs

a permis de mettre en évidence l'une des raisons pour

lesquelles les marques nationales conservent leur supériorité

sur les MDD :

Le consommateur a tendance à évaluer la marque sur des

signes externes (tels que le prix, le nom et l'emballage) et non

sur ses caractéristiques intrinsèques (comme les ingrédients

ou le goût). Dans cette expérience, les consommateurs



devaient tester différents produits identifiés comme des

articles de marque nationale ou de marque de distributeur. Ce

qu'ils ignoraient, c'est que la moitié des produits de marque de

distributeur avaient été étiquetés comme des marques

nationales et vice versa. Les résultats ont montré sans

équivoque que les consommateurs attribuaient une qualité

inférieure aux produits de marque de distributeur, même

lorsqu'il s'agissait en réalité de produits de marque nationale

déguisés et inversement.

Il résulte de cette expérience que les choix sont effectués

sur la base de critères externes. Parce que les marques de

distributeur ont des prix plus bas et n'ont pas le statut de

marques nationales, les consommateurs en déduisent qu'elles

sont de qualité inférieure. Cette étude révèle en outre que les

consommateurs sont globalement plus intéressés par la

qualité que par le rapport qualité-prix.

Par conséquent, les marques de distributeur pourraient

renforcer leurs performances si elles se positionnaient sur la

qualité plutôt que sur le prix, et elles sont aujourd'hui en

mesure de le faire. Les MDD sont de qualité comparable, si ce

n'est supérieure de celle des fabricants. Et de nombreux

supermarchés tentent aujourd'hui de capitaliser sur la haute

qualité de certaines de leurs marques.

J.J. la marque enseignela marque enseigne ::



De toutes les marques de distributeur, la marque-

enseigne est la plus typique. En elle se conjuguent trois valeurs

: celle du lieu, du bien et du lien.

Une des fonctions clés des marques-enseignes est de

mettre en avant le nom de l'enseigne sur la plus vaste palette

de produits. Elle est une réponse transversale aux attentes des

consommateurs alors que le monde industriel, lui, est organisé

par filières et spécialisations verticales. Même Nestlé, qui, en

tant que marque, signe du lait en poudre à l'eau purifiée, n'a

pas la même transversalité que la marque Auchan ou

Carrefour. Il est vrai que le client qui promène son Caddie d'un

rayon à l'autre est aussi en partie transverse dans ses

attentes : par exemple celles de santé, de sécurité, de forme,

de praticité, de simplification de la vie quotidienne. La

présence d'une marque transversale a donc le bénéfice de

clarifier l'offre et de fournir un repère bien pratique à un client

cherchant à simplifier sa démarche de choix.

Par la confiance dont elle a éventuellement réussi à se

doter à travers le temps, la marque-enseigne encourage le

client à se déprogrammer, et à explorer des zones de prix plus

basses. En cela la marque-enseigne aide à démocratiser les

marchés et les familles de produits. Toutes les marques-

enseignes n'ont pas le statut requis pour cela, mais, à force de

constance et de volonté, certaines y sont parvenues. D'une

certaine façon, Décathlon libère le désir de sport ou d'une vie

qu'on imagine sportive : il fournit la qualité et le prix via des



produits à son nom, défiant toute concurrence en rapport

qualité-prix.

Dans de nombreuses catégories de produits, la confiance

et l'aiguillon du prix bas qui relâche les contraintes du porte-

monnaie sont donc les points forts des marques de distributeur

persévérantes. Dans certaines catégories de produits, le fait de

remplacer une marque propre par le nom Carrefour double la

demande des consommateurs, face à un leader pourtant

reconnu.

Comme il y a des menaces, les MDD apportent des

solutions et présentent des avantages pour elles autant pour

les marques des fabricants :

a- Les avantages de développer sa marque poura- Les avantages de développer sa marque pour

le distributeurle distributeur ::

L'enseigne fidélise le consommateur client de sa marque

(ou de ses marques)

La marque de distributeurs permet d'instaurer

une relation de confiance avec la clientèle.

La marque de distributeurs est une sorte de porte-

parole de l'enseigne et de son engagement auprès

des consommateurs, en termes de qualité,

d'hygiène, de respect de l'environnement...

Certains produits sous marques de distributeurs

montrent un engagement qualité qui plaît au

client, notamment grâce à des associations avec



de grands chefs cuisiniers (Carrefour avec le chef

Senderens, par exemple).

Augmentation des débouchés, des opportunités

Produire sous MDD permet donc de vendre sans

investir commercialement.

Un contrat avec une enseigne permet de préparer

son plan de charge pour les trois années à venir

(c'est en général la durée des contrats).

L'écoulement de la production se fait de façon

régulière, ce qui entraîne a priori une

augmentation de l'utilisation de l'outil de

production, donc sa rentabilisation.

Produire pour les marques d'enseignes permet de

faire des tests et de bien positionner ses propres

produits.

b- Avantages des distributeursb- Avantages des distributeurs ::

Rechercher des approvisionnements réguliers, maintenir

la qualité, gérer des stocks, investir en promotion et surtout

rentrer dans une guerre de prix avec les marques des

fabricants. Quel avantage pour les détaillants ?

Le profit réalisé : le fait que les produits à

marques de distributeurs augmentent les marges

des enseignes est réfuté par de nombreux

analystes, avancé par d'autres. Elles

dégageraient en moyenne une marge brute de

23%... alors que leurs concurrentes marques



nationales ne leur en apporteraient que moitié

moins (12 %). Puisque le distributeur peut

acheter et vendre ses produits à des prix

inférieurs aux marques de fabricant, du fait qu'il

n'a pas à supporter les mêmes dépenses

promotionnelles. Il a donc la possibilité de

répercuter une partie des économies ainsi

réalisées auprès du consommateur, tout en

gardant une marge bénéficiaire confortable.

Le fait de disposer de sa marque donne

également au distributeur un plus grand contrôle

sur ses prix et une certaine emprise sur le

producteur, qu'il peut menacer d'abandonner.

Les enseignes considèrent les PME comme plus

souples - notamment pour les négociations

commerciales - que les grands groupes. Ces

négociations semblent mieux se passer avec elles

qu'avec des marques nationales.

Le linéaire est limité

les marques de distributeurs sont offertes à un

prix inférieur aux marques de fabricant, ce qui

est apprécié par les ménagères soucieuses

d'économie. Mais les distributeurs s'attachent

également à maintenir la qualité des produits

vendus sous leur marque, suscitant ainsi la

confiance du consommateur.



Les distributeurs accordent enfin une meilleure

présentation à leurs marques sur le lieu de vente et s'assurent

d'avoir des stocks en quantité suffisante.

K.K. Les MDD, menace pour les marquesLes MDD, menace pour les marques

nationalesnationales : :

A l'origine, les clients achetaient les marques de

distributeur pour des raisons économiques. Les grands

distributeurs ont néanmoins constaté qu'ils achètent désormais

ces produits parce qu'ils estiment que leur qualité est

comparable à celle des marques nationales. En outre, les prix

des MDD sont généralement inférieurs de 10 à 30 % à ceux des

marques nationales.

a- Quelle stratégie les marques nationalesa- Quelle stratégie les marques nationales

peuvent-elles adopter pour leur résister ?peuvent-elles adopter pour leur résister ?

Par le passé, les marques nationales avaient tendance à se

focaliser sur le consommateur et à négliger le distributeur.

Leurs responsables ont désormais compris que le succès d'un

produit dépend non seulement du fabricant, mais aussi du

consommateur et du distributeur. Les distributeurs et les

fabricants de produits de marque nationale s'efforcent

désormais de travailler en collaboration tout en se faisant

concurrence.

b- Qualité et prix b- Qualité et prix



C'est la combinaison du prix et de la qualité qui fait la

différence entre les marques de distributeur et les marques

nationales.

Les marques nationales ont toujours fait de la qualité leur

cheval de bataille. La qualité comprend deux composantes :

1- le niveau moyen de qualité d'un produit comparé à un autre

2-la constance de la qualité d'un produit dans le temps.

Les méthodes de fabrication jouent un rôle déterminant dans la

qualité d'un produit.

Initialement, les marques nationales étaient légèrement

supérieures sur le plan de la constance de la qualité des

produits dans le temps. Or, de plus en plus, les fabricants de

marques de distributeur peuvent égaler voire dépasser la

qualité des produits des marques nationales et garantir une

qualité constante pour l'ensemble de leur gamme. De ce fait,

les MDD deviennent une réelle menace pour les marques

nationales dont elles deviennent les véritables rivales.

c- Un nécessaire partenariatc- Un nécessaire partenariat

Un des problèmes majeurs, pour les distributeurs, se pose

lorsqu'ils doivent accorder une place restreinte en rayon aux

produits de leur enseigne. Les marques nationales fournissent

aux distributeurs le matériel publicitaire et des opérations de

marketing sous la forme de bons de réduction ou d'autres

promotions, alors que les distributeurs doivent assurer eux-

mêmes la promotion de leur marque. Lorsque ces derniers

disposent de programmes efficaces de commercialisation de

leurs produits, ils se servent souvent de cet argument pour



obtenir des marques nationales de meilleures conditions, de

meilleurs prix ou un meilleur approvisionnement. Les MDD

permettant aux distributeurs de dégager des marges brutes

plus importantes, les marques nationales doivent offrir d'autres

avantages pour garder leur place en rayon.

Les marques nationales ont leurs propres moyens de

pression. Elles fournissent généralement une aide et

contribuent à l'expansion du marché, deux choses que les

distributeurs ne peuvent pas se permettre de faire pour leurs

propres produits. Les distributeurs qui ont leurs propres

marques doivent assumer des responsabilités qui sont

généralement prises en charge par les fabricants de marques

nationales. Ils doivent ainsi investir dans des stocks, des

emballages, des présentoirs, des opérations de promotion

spéciales, et en publicité.

Les magasins d'alimentation commercialisent des

dizaines de milliers d'articles différents ; de ce fait, il leur est

impossible de gérer un programme de commercialisation pour

chaque produit ou pour chaque catégorie de produits de MDD.

Ils doivent, par conséquent, concentrer leurs efforts sur les

produits qui leur garantissent à la fois un chiffre d'affaires et

des marges brutes conséquents. Les fabricants de marques

nationales peuvent rivaliser de manière agressive en

renforçant leurs efforts publicitaires et promotionnels et en

améliorant la qualité de leurs produits.



Les marques de distributeur ont tendance à avoir moins

de succès lorsqu'elles sont en concurrence avec beaucoup

d'autres marques. Plus la variété est grande et plus il est

difficile pour une marque de distributeur de s'emparer d'une

part importante de marché.

Les distributeurs consacrent beaucoup de temps et

d'argent à fidéliser les clients de leur magasin. Les fabricants

de produits de marques peuvent non seulement apporter une

aide précieuse au distributeur en matière de marketing en

projetant une image de qualité, mais aussi s'assurer que leurs

produits sont vendus à des prix compétitifs, ce qui permet au

distributeur de dégager une marge honorable.

Les distributeurs peuvent tirer profit des promotions

organisées par des marques nationales pour pousser leur

propre marque. Ils ont aussi un contrôle total sur la mise en

rayon et la promotion des produits.

Les distributeurs utilisent fréquemment les marques

nationales dans leur publicité pour attirer les clients dans leurs

magasins.

les distributeurs qui emploient ce genre de stratégie

commercialisent davantage de produits de marques nationales,

offrent un plus grand assortiment et vendent généralement

moins cher que leurs concurrents. Ces stratégies, bien

évidemment, portent préjudice aux MDD. Ceci montre à quel

point il est difficile pour un distributeur de trouver un juste

équilibre pour maximiser ses recettes et sa marge brute sur

chaque catégorie de produits.



Tant qu'il sera possible d'externaliser, les marques de

distributeur continueront de progresser au détriment des

marques nationales. Le consommateur n'est pas toujours fidèle

à une marque et la tentation est forte d'en essayer d'autres.

Les fabricants de produits de marques nationales

semblent, toutefois, disposer des ressources nécessaires pour

créer de nouveaux produits ou améliorer ceux qui existent

beaucoup plus rapidement que ne peuvent le faire les

fabricants de produits sous marques de distributeur. La

plupart des marques nationales disposent de grands

départements de recherche, très sophistiqués, ainsi que

d'importants services de publicité et de marketing, ce qui

constitue un avantage considérable.

Le prix n'est pas l'élément déterminant du succès - ou de

l'échec - des marques de distributeur. La force de la marque

est le principal obstacle à surmonter. Les marques nationales

s'efforcent de démontrer leur qualité aux consommateurs ; les

MDD n'ont jamais eu cette possibilité. Un sondage Gallup

effectué en 1990 a révélé que 85 % des consommateurs

considéraient la qualité comme « très importante » dans leurs

décisions d'achat, tandis que 73 % considéraient le prix comme

« très important ». Il ressort de ce sondage que la qualité est le

seul critère d'achat vraiment déterminant pour la majorité des

acheteurs. Les marques nationales doivent donc concentrer

leurs efforts sur leur image de qualité, même si leurs prix

deviennent plus compétitifs.



La meilleure stratégie de prix pour les distributeurs est de

maintenir un écart de prix moyen entre les marques nationales

et les marques de distributeur. Si l'écart est trop important, les

ventes de produits de marques nationales à marge élevée en

souffrent et le distributeur renonce à dégager trop de marge

sur les marques de distributeur, sans parvenir à en augmenter

suffisamment les ventes pour compenser le déséquilibre. En

outre, le distributeur ne gagne pas grand-chose en termes de

meilleure image de prix puisque celle-ci est véhiculée

davantage par les marques nationales que par les marques de

distributeur.

Si l'écart est trop petit, les ventes de produits de marques

nationales augmentent, tandis que celles des marques de

distributeur diminuent au point de ne plus dégager aucune

marge.

Donc, en guise de conclusion, on pourrait dire que :

les fabricants et les distributeurs : doivent

dépenser moins d’énergie à rivaliser sur les prix.

Les marques nationales : devraient mettre en

place une stratégie reposant sur l’innovation à

grand renfort de campagnes publicitaires et

d'opérations de marketing afin de soutenir leurs

produits

Les distributeurs : devraient s'efforcer de mieux

gérer leurs magasins et de conserver leurs clients

fidèles.



L.L. Quelle nouvelle mission ? Quelle nouvelle mission ?

L'analyse fonctionnelle révèle comment les marques créent

de la valeur. Mais désormais cette valeur peut aussi être

apportée par des marques de distributeur performantes, en

particulier les marques de distributeur dites du troisième type.

Les fonctions où les marques de distributeur se posent en

challenger de la suprématie des marques de fabricant. Les

trois premières fonctions de base de la marque ne suffisent

plus à défendre les marques de fabricant. Face aux marques de

distributeur innovantes qui s'imposent désormais sur les

rayons, le risque est que les marques de fabricant se voient

confinées dans le segment du seul haut de gamme, c'est-à-dire

celui dont on n'a pas besoin tous les jours. Ce serait très grave

pour leur survie économique.

Au-delà de la consommation, l'individu-citoyen puise dans

la marque à la fois des satisfactions tangibles et des bénéfices

plus immatériels. Par rapport à la marque-enseigne qui

massifie (il suffit de voir l'omniprésence de la marque

Décathlon dans tous les terrains de sport pour sentir les limites

de la marque-enseigne devenue dominante), la marque en

segmentant les marchés est un instrument d'identité : elle

démassifie la masse. D'où l'importance de renforçer toujours



plus le lien émotionnel qui relie les marques aux clients grâce

à l'arme exclusive qu'est la communication.

La mission devra désormais aussi être en permanence

rappelé voire redéfini pour les marques leaders elles-mêmes.

Car elles sont devenues challengers des marques de

distributeurs ou ont intérêt à se mentaliser ainsi et à ne

recruter que des managers ayant l'esprit de combat. Car le

pouvoir des consommateurs allant croissant grâce à l'Internet,

comme celui des distributeurs, il faudra plus pour exister que

la simple ré-assurance.

V- Changement de noms et fusion deV- Changement de noms et fusion de marquesmarques ::

Une des facettes les plus spectaculaires du management

des marques, mais aussi une des plus risquées est le

changement de marque. On peut citer quelques expériences :

le cas de Philips & whirlpool, AXA & UAP, Raider & Twix,

Dastun & Nissan, Chrysler & Talbot, Arthur Martin &

Electrolux, CGE & Vivendi,…

La réorganisation et la réduction des portefeuilles de marque

crée l’obligation d’affecter les produits des marques qui vont

disparaître aux marques sur lesquelles l’entreprise va

capitaliser. Il en va de même des sociétés. Cette démarche est

naturellement risquée : l’abandon d’une marque signifie que le

marché va perdre un de ses repères, si ce n’est un de ses choix



quand ce n’est pas un chois préférentiel pour les clients

fidèles. Les risques de perte de part de marché sont élevés.

C’est pourquoi le transfert de marque est une décision

stratégique, longuement mûrie et préparée.

Les types de transferts de marquesLes types de transferts de marques ::

La marque est un multi - signe que l’on ne saurait réduire

à la seule composante nominale. Lorsque l’on sait que la

couleur est le premier repère d’une marque pour un

consommateur en libre service, on mesure les dangers

encourus lors de telles modifications. La forme de packaging

est le second facteur de reconnaissance visuelle. Enfin, les

transferts de marques peuvent s’accompagner ou non de

changements du logotype ou bloc - marque, et des symboles

visuels. Remplacer Groquik par un lapin pour des raisons de

coordination internationale, c’est toucher à la relation des

enfants à Nesquik. La question peut être étendue à toute

modification forte de personnages de marque. Il faut gérer

l’après personnage pour ne pas perdre le lien affectif.

Enfin depuis que les slogans et phrases musicales sont

déposables, on a pris conscience de l’importance de ces

mémoires sonores.

Les raisons des transferts de marquesLes raisons des transferts de marques ::

Les raisons à l’origine de ces changements sont multiples :



1- faire disparaître et de conférer leur activité à une autre

marque

2- la conséquence des cessions d’activités : le rachat de

Wirlpool de l’activité blanc de Philips impliquait un usage

du nom Philips qui ne pouvait être que provisoire.

Cherchant à se recentrer sur les seuls produits bruns et le

petit électroménager, Philips ne concéda que de façon

temporaire l’usage de sa marque à Wirlpool. Cette société

acheta l’activité blanc pour la part de marché européenne

immédiate que cela lui conférait, ainsi que le statut du

numéro 1 mondial de l’électroménager.

3- La recherche de la taille critique, le Groupe Mars, par

exemple, a abandonné ses deux marques européennes :

Treets et Bonitos pour les fusionner sous la marque

mondiale M&M’s. pour lutter contre Mc Donald’s, Quik

acquit Free Time et réalisa un transfert d’enseignes.

4- Une stratégie d’implantation à l’étranger de type « cheval

de Troie » (acs l’oréal)

5- L’homogénéisation internationale, les sociétés favorables

aux marques globales remplacement toutes leurs marques

locales par la marque mondiale.

6- Pour capitaliser sur quelques marques fortes et cesser

d’investir sur une kyrielle de petites marques les sociétés

ont tendance à supprimer ces dernières et à regrouper

leurs produits sous une ou deux marques fortes.

7- Le recul de l’hyper – segmentation, handicapée par

l’absence d’économies d’échelles ? c’est ainsi que le



Groupe Accor supprima sa marque d’hôtels de 2 étoiles

Urbis pour la fondre en Ibis.

8- Dans le même ordre d’idées, la défense ou la

consolidation de marques stratégiques les conduit à

entrer dans des marchés dont elles étaient absentes et sur

lesquels on avait développé une marque spécialisée.

9- Avec le temps, un nom peut devenir un handicap pour

l’activité de la marque, soit que celle-ci veuille s’étendre à

de nouvelles activités. Soit qu’elle souhaite

s’internationaliser, soit qu’elle cherche à se rajeunir. Ainsi

le Groupe Général des Eaux décida de s’appeler Vivendi

en 1998. son nom étant peu compatible avec l’activité

multimédia et télécommunication du Groupe. Pour

faciliter le relancement du parc, Eurodisney décida de

s’appeler Disney Land Paris à partir de 1994.

10- Les transferts de marques sont parfois, tout

simplement, le résultat de combats juridiques perdus.

Yves Saint Laurent dû remplacer son nom de parfum

Champagne par celui d’Ivresse.

Quelle marque retenir en cas de fusionQuelle marque retenir en cas de fusion ::

Les réductions de portefeuille de marques sont souvent à

l’origine de programme de transferts de marques. Dès lors

qu’on a diagnostiqué qu’une marque est faible il va de soi que

ses produits phares seront transférés aux marques fortes du

portefeuille. Lorsqu’une entreprise cède une partie de ses

activités à une autre, c’est naturellement la marque de cette



dernière qui hérite des produits de la première. On l’a vu dans

le cas de Philips & Whirlpool.

Une illustration de la démarche méthodologique à suivre

dans de tels cas nous est fournie par le rachat de Pullman par

le Groupe Accor. S’inscrivant dans une logique de recherche

de la taille critique, ce Groupe se trouva alors disposer de deux

chaînes d’hôtels de prestige internationales : Sofitel et

Pullman. Capitalisation oblige, il fallait ne retenir qu’une

enseigne, mais laquelle ? pour choisir, on compara les deux

enseignes sur douze critères jugés importants pour la décision.

Ces critères étaient :

le degré de notoriété spontanée de chaque marque,

auprès d’un public de cadres supérieurs en Europe

et aux Etats-Unis.

La préférence des clients de chaque marque. Pour la

connaître on demanda aux clients de l’une ou l’autre

chaîne, s’ils préféraient que l’ensemble s’appelât

Sofitel ou bien Pullman.

Le niveau de satisfaction du client par rapport à la

prestation de chaque hôtel. Cela fût mesuré par une

question de type « au total, Pullman (Sofitel) est une

marque qui correspond bien à mes besoins ».

La tolérance des clients par rapport à l’autre marque

en cas de changement. Or interrogés sur leurs

préférences hôtelières en cas de disparition de leur

enseigne, après le Hilton, les clients Pullman



préféreraient Sofitel, alors que les clients Sofitel

préféreraient aller au Novotel.

La préférence des clients par rapport au niveau de

prestation associé à une marque. Celle-ci fût cernée

par la question « souhaitez-vous que la marque issue

des deux chaînes soit du même niveau que Pullman

ou de même niveau que Sofitel ?

Le décalage entre le nom et la réalité du produit.

Le positionnement perçu de chaque marque par

rapport à la notion de luxe.

La dimension plaisir perçue par le client.

L’attachement des équipes à leurs marques.

Le diagnostic des investissements découlant du choix

de l’une ou de l’autre marque et de la nécessité de

construire un réseau homogène au niveau requis par

le positionnement.

Les contraintes contractuelles selon les enseignes,

où l’on prévoit une renégociation difficile.

Les risques que le changement ferait courir au profit,

certains hôtels étant plus sensibles que d’autres au

changement de leur enseignes.

Cette analyse conduisit à l’abandon de l’enseigne Pullman,

ses hôtels étant, suivant les villes et leur niveau de prestation,

transférés soit à Sofitel, soit à Mercure, soit cédés.

Gérer les résistancesGérer les résistances ::



C’est un fait, les changements de marque suscitent des

résistances qui font courir un réel danger à la part de marché.

Les sources de résistance se trouvent chez les consommateurs,

les distributeurs et aussi en interne. Pour les clients, le

changement de marque n’est pas un acte superficiel : on

touche à l’identité même du produit. Il y a donc un risque

perçu d’altération du contrat implicite. Cela est

particulièrement ressenti dans le domaine des services. Faute

d’éléments tangibles la marque est un des pivots de la relation

contractuelle. On a vu par ailleurs que l’extension d’une

marque à une nouvelle catégorie de produits devait être

perçue comme légitime.

Le simple exposé des raisons stratégiques conduisant

l’entreprise à remplacer la marque X par la marque Y ne suffit

guère, même si les produits sont équivalents. Il faut apporter

une compensation. Il en va tout autrement de la grande

distribution beaucoup moins investie dans les marques, sauf

quand il s’agit de ses marques propres.

Pour finir, certains changements de noms sont en réalité des

changements de produit perçu, donc de prix perçu par le

consommateur. Les risques de perte de clientèle sont donc

élevés.

Il faut ajouter que l’une des difficultés liées aux entreprises

est le fait qu’elles ont souvent des usines locales. Celles-ci sont

enracinées et donnent une assise locale. Une changement de

nom le plus souvent au profit d’une marque globale est vécu

comme un abandon de la force nationale de la marque et

comme un risque de fermeture de l’usine.



VI- Déclin, vieillissement etVI- Déclin, vieillissement et

revitalisationrevitalisation

Aucune marque n'est à l'abri du déclin et du

vieillissement ! Mal identifié, négligé, mal géré, ce

vieillissement peut aisément et rapidement causer la mort de

la marque. Pourtant cette marque est aujourd'hui devenue

l'atout le plus précieux du marketing. Celui qui permet, de

manière incontestable et incomparable, d'être connu, reconnu

et de se différencier objectivement des concurrents. La marque

mérite donc une protection efficace contre les assauts du

temps, et la mise en place de stratégies de rajeunissement et

de revitalisation pour compenser ses attaques permanentes.

Pour arriver à cette fin, rien de plus important que de définir

les facteurs de déclin ainsi qu’une bonne précision des

symptômes de vieillissement.

A.A. Les facteurs de déclinLes facteurs de déclin ::



Le premier et le plus sur chemin du déclin

est l’altération dans le mauvais sens de qualité des

produits. La marque cesse d’être de qualité.

Economies obligent, l’entreprise rogne de façon

chaque fois mineure, mais hélas de façon répétitive

sur la qualité. C’est ainsi que lorsque L’Oréal racheta

Lanvin, Arpège ,son parfum vedette, n’était que

l’ombre de lui même. Le jus d’autrefois à base

d’essences naturelles faisait désormais la part belle

aux essences artificielles. Le flacon avait même

perdu sa rotondité. Partout dans le monde les

consommateurs avaient conscience qu’on ne les

respectait plus tant Arpège avait été maltraité.

D’ailleurs, le premier travail entrepris par l’Oréal fut

de redonner à ce parfum l’écrin, le flacon et le jus du

niveau de qualité qui était le sien. Ce travail, non

spectaculaire et coûteux est indispensable. Il permet

de recréer le lien avec les consommateurs délaissés

et de rebâtir les fondations acceptables pour la

marque.

Le deuxième facteur de déclin est de refuser de

suivre immédiatement une vague durable.

La politique de prix peut accélérer le chemin de

déclin d’une marque. Certes en lui faisant quitter le

cœur du marché, mais aussi en provoquant d’une



façon prématurée l’arrivée des marques de

distributeurs.

La relation au canal de distribution peut être

facteur de déclin si la marque ne parvient pas à

s’adapter à ses nouvelles attentes. Ce qui va de soi

dès lors qu’il s’agit de grande distribution est aussi

vrai pour le circuit pharmaceutique par exemple.

Dans la mesure ou des sociétés comme l’Oréal

développent des marques performantes en grande

distribution telles sue Plénitude et Vichy.

La communication peut enfin accélérer le déclin

des marques. Au delà de l’évidence liée au fait que

cesser de communiquer c’est cesser d’exister sur le

marché, d’en être un acteur clé, la saine gestion de

la communication consiste à moderniser les signes

mais à conserver le fond.

L’excès de vedettarisation des marques filles peut

aussi faire écran à la marque-mère et donner

l’impression que cette dernière est sur une pente

déclinante.

M.M. Le vieillissement des marquesLe vieillissement des marques ::

Il est fréquent d’entendre dire qu’une marque vieillit ou

donne des signes de vieillissement, ou paraît vieillie. Ce



sentiment peut émaner des clients, des non-clients, des

fournisseurs, des distributeurs ou des employés eux même

constatant un décalage par rapport à la concurrence.

Le concept de vieillissement revoie en réalité à deux

acceptations différentes :

Un premier sens large évoque en fait un syndrome

de déclin lent mais systématique sur une longue

période. La marque n’est pas soumise à une fin

rapide mais semble devoir s’effacer à terme. Le

symptôme en est l’écart grandissant entre la

notoriété spontanée et la notoriété assistée. Elle

évoque certes une résonance en nous mais n’est

plus de celles qui animent le marché.

Le deuxième sens revoie au reflet de la marque.

Tout laisse penser que son client type est de plus

en plus âgé. Or même si l’on est une entreprise

ayant délibérément choisi comme cible marketing

les seniors, les enfants du baby room, il n’est

jamais souhaitable que l’image de la marque, elle,

soit trop associée à une clientèle âgée.

Quels facteurs produisent ces impressions de

vieillissement, le plus souvent fondées ? D’une part, la marque

ne semble plus de son temps, d’autre part, elle ne paraît plus

mue par une énergie intérieure.

Bien des marques se laissent associer à des produits d’une

autre époque. Avec l’accélération du temps, la notion d’autre

époque renvoie désormais à un hier proche. Dans tous les



marchés ou la technologie mène la danse, l’obsolescence peut

venir très vite.

On peut avoir 18 ans et être une marque menacée de

vieillissement . Le challenge de l’eau de toilette eau jeune ,

lancée en 1977 par l’Oréal dans la grande distribution est

précisément d’apparaître toujours bien comme l’eau jeune, aux

générations de 15-25 ans qui se suivent mais ne se

ressemblent pas. Si cette marque était restée mono produit,

elle aurait disparu. Ce qui était symbole de jeune en 1977 ne

l’est plus en 2000 .

La non-évolution des signes extérieurs de la marque

témoigne de son désintérêt pour la séduction du client, pour la

période présente. La marque paraît arrêtée. Ainsi, fort de son

succès imprévu avec la fabuleuse 205 sur toute la gamme des

voitures futures, jusqu’à la 605. Le problème est qu’entre

temps, la 205 avait décliné et symbolisait les années 80 .

Manquant le nouveau modèle porteur, Peugeot semblait arrêté

net dans son dynamisme. Au moment ou Renault multipliait les

innovations de forme( la twingo, la safrane …), la répétition

monotone du même design chez Peugeot semblait signer un

retour aux valeurs passées de la marque( voiture sur pour

notable sans joie).

Sur le plan de la clientèle, la perte de contact avec les

jeunes est le plus sur symptôme du vieillissement. C’est donc

désormais aux marques elles même de veiller à ce que ce lien

s’opère. Elles doivent retrouver légitimité auprès de chaque

nouvelle génération, la tradition étant devenue une marque

repoussoir. Cette reconquête permanente des consommateurs



de demain est difficile car elle va bien au delà de la simple mis

au goût du jour des publicités. Il faut s’adapter aux nouveaux

usages de jeunes, à leur mode de consommation, à leurs lieux.

Sans aller jusqu’à devoir plaire aux jeunes de 20-25 ans, la

marque doit être toujours attractive pour ses consommateurs

de demain. Les quadras d’aujourd’hui modifieront leurs

attentes fonctionnelles en accédant à la cinquantaine. En

revanche, ils voudront signer que rien ne change en

conservant leurs marques. Ils refuseront les marques ghettos

qui signalent l’entrée dans le troisième âge.

N.N. Stratégies de revitalisationStratégies de revitalisation ::

La prise de conscience de la valeur d’un capital de marque

a conduit les entreprises à réexaminer leur portefeuille de

marques faibles, nom plus pour les faire disparaître mais pour

leur donner une seconde vie. Les coûts de lancement

d’une marque nouvelle sont tels que les économies apportées

par une vielle marque certes faible, voire parfois disparue,

mais encore en mémoire et surtout déposée juridiquement

justifient cette démarche. C’est ainsi que l’on vu renaître des

marques ayant disparu du marché telles que Bugatti et

Sunsilk. Néanmoins le concept de revitalisation va au delà de

ces cas ou par opportunisme tactique, et souci gestionnaire on

prélève des noms déjà propriété de l’entreprise pour lancer

une nouvelle activité ou nouvelle marque.



La notion de revitalisation recouvre un spectre très large de

cas sont les principaux sont les suivants ;

L’arrêt de la chute brutale des ventes d’une

marque-leader et la remise sur pied d’une

entreprise au bord de la faillite.

L’arrêt de la baisse lente mais systématique des

vente d’une marque leader dans son marché .

L’arrêt de la baisse des ventes d’une marque

vieillissante, ayant peu à peu perdu le contact

avec les couches leader d’opinion et les jeunes

générations.

Le relancement de marques devenues marginales

en part de marché mais disposent d’un « good

will » dans le public.

Le relancement de marques marginales ayant

encore une notoriété mais dont le « good will » a

disparu voire même a été remplacé par un bad will

auprès des distributeurs des leaders d’opinion, des

médias.

A ces cas on doit ajouter la possibilité pour le détenteur

de marques disparues de les concéder sous licence.

Peut-on énoncer des règles émanant de situations aussi

variées, qui ne soient pas trop générales pour avoir un réel

intérêt opérationnel ? Le fait est que l’on ne saurait envisager

avec le même optimisme les problèmes de revitalisation selon

selon que l’on est ou no en présence des paramètres suivants :



La marque dispose-elle encore d’un good will

auprès de la distribution ou du public ?

Les facteurs de déclin sont-ils dus à la marque elle

même ou à l’entreprise ?

Le produit de la marque correspond-il aux attentes

du marché ?

Existe-il des freins au changement de la société

elle même ?

Existe-il encore une cohorte d’acheteurs fidèles,

offrant des potentialités de croissance pour

demain ?

L’entreprise a-t-elle une volonté à long terme ou

attend-elle des résultats rapides ?

O.O. Les facteurs de succèsLes facteurs de succès ::

Malgré la diversité des situations et des paramètres, il

ressort plusieurs facteurs directeurs des revitalisations

couronnées de succès. Nous les analyserons tour à tour.

1- Malgré le vocable employé, une revitalisation de marque

s’accompagne le plus souvent d’un changement d’un produit.

Elle est un lancement d’un produit nouveau, répondant aux

attentes d’un segment de clientèle et apportant un vrai plus

par rapport à la concurrence. La marque doit d’une part

redevenir un modèle de qualité mais aussi témoigner

concrètement d’un changement significatif à la rencontre des

clientèles d’aujourd’hui, déjà largement sollicitées par une

pléthore de marques très satisfaisantes.



2- Même très ancienne la marque laisse en mémoire un

humus dont il ne faut pas s’écarter pour la relancer ? Cet

humus limite le territoire de légitimité et d’évolution maximale

acceptable. A fortiori lorsque la marque est encore vivante, le

changement nécessaire doit respecter l’identité de marque.

L’analyse des potentialités latentes, non exploités à ce jour est

une étape préalable indispensable à toute démarche de

relancement.

3- La revitalisation d’une marque commande parfois de

changer de marché.

4- Il existe une grande différence entre respecter ses racines

et cultiver le passé. La revitalisation suppose une remise à jour

de l’offre globale de la marque, au sein de son territoire

identitaire.

VI- Internationalisation duVI- Internationalisation du

portefeuilleportefeuille :: Certaines marques se prêtent plus facilement à une

mondialisation que d'autres. En Europe, l'unification de

marques locales acquises à l'occasion de rachats d'entreprises

est la méthode d'internationalisation le plus couramment

utilisée.

C'est dans les années 80 qu'a été lancé le débat théorique

entre partisans de la mondialisation des marques et avocats de



leur adaptation aux marchés locaux.

Jamais plus on ne pourra construire des empires comme

ceux de Marlboro ou de Coca-cola ; ces entreprises ont

bénéficié de facteurs historiques bien particuliers. L'expansion

internationale de Coca-cola trouve en grande partie son origine

dans la Seconde Guerre mondiale. Il a fallu trente-cinq ans à

Marlboro pour conquérir le monde et vingt-deux ans à

MacDonald’S.

Or ces modèles ne sont pas d'une grande utilité pour un

géant de l'agroalimentaire comme Danone. Danone n'est pas

une marque-produit (comme le sont Marlboro ou Coca-cola),

mais une marque ombrelle, voire une marque mère. L'image de

sa marque varie d'un pays à l'autre parce que ses produits les

plus typiques n'y sont pas les mêmes : desserts crémeux en

Allemagne, yaourts nature en France, yaourts aux fruits

ailleurs... Quand on sait que les produits typiques d'une

marque sont le premier vecteur de son image, on mesure la

difficulté de la globalisation des marques ombrelles.

Comment créer une image homogène reposant, par

exemple, sur le concept de la santé quand la marque n'est pas

présente dans tous les pays avec le même produit ? Or c'est

justement la réalité des marques européennes aujourd'hui.

Danone est porté par l'ultra frais en Europe, par la biscuiterie

en Asie, et sera porté demain par l'eau minérale en Chine.

Dix ans après le début des débats théoriques, les

entreprises ont tiré les enseignements de leurs tâtonnements.



Elles reconnaissent désormais autant les difficultés que la

nécessité de poser le problème avec pragmatisme : la

mondialisation des marques va-t-elle augmenter leur

rentabilité ?

Nul ne conteste la nécessité économique de viser

l'expansion géographique d'un produit : c'est une source

d'économies d'échelle, d'amortissement des coûts croissants de

la recherche-développement et d'avantage concurrentiel sur

les marchés locaux. Mais jusqu'où aller dans la

mondialisation ? Faut-il mondialiser le positionnement, les

concepts créatifs, voire les produits eux-mêmes ? En premier

lieu, il s'agit d'être précis quant aux termes utilisés.

Mars, par exemple, n'est pas une marque mondiale à 100

%. La fameuse barre chocolatée est présentée comme snack

nutritif complet en Grande-Bretagne et comme une barre

énergétique dans le reste de l'Europe (deux concepts et deux

positionnements différents pour le même produit). Nestlé

adapte le goût de ses marques aux attentes des

consommateurs locaux. La composition de Nescafé n'est pas la

même partout.

Le concept de marketing global renvoie à une volonté

d'étendre un marketing mix unique à une région (Europe ou

Asie par exemple), voire au monde entier. Il exprime aussi une

situation dans laquelle la position concurrentielle d'une firme

dans un pays peut être affectée de façon significative par sa



position dans d'autres pays. Dans le cadre d'une stratégie

mondiale, le rôle des pays pris individuellement ne constitue

qu'une partie d'une stratégie concurrentielle plus vaste.

La maximisation des ventes n'est pas le but ultime pour

l'entreprise : la globalisation du marketing doit être source de

profitabilité.

En premier lieu, elle supprime la duplication des efforts.

Par exemple, au lieu de faire réaliser des films publicitaires

dans chaque pays, l'entreprise adopte un film unique pour la

région considérée. L'agence McCann-Erickson s'enorgueillit

d'avoir fait économiser 90 millions de dollars en frais de

production à Coca-Cola au cours des vingt dernières années

grâce à la réalisation de films mondiaux.

En pratiquant le lancement d'un produit dans plusieurs

pays de façon simultanée, on supprime le problème des

lancements différés et décalés dans le temps d'un pays à

l'autre. Ce décalage a l'inconvénient de laisser le temps à la

concurrence de préempter localement certaines idées vues

ailleurs. Vu que la mondialisation permet d'exploiter les

bonnes idées d'où qu'elles viennent.

Certaines situations rendent plus aisée une politique de

marque et de communication mondiales. Elles sont liées au

produit, aux marchés, à la force de l'identité de la marque et à

l'organisation des entreprises.



Les changements sociaux et culturels fournissent un terrain

propice aux marques mondiales. Dans ces circonstances, une

partie du marché ne se reconnaît plus dans les valeurs héritées

et locales et cherche de nouveaux modèles pour affirmer son

identité. Ce segment est ouvert aux influences de l'étranger.

A travers Coca-Cola, on consomme du mythe américain, c'est-

à-dire une représentation collective d'une Amérique fraîche,

ouverte, pétillante, jeune et dynamique.

Les jeunes constituent une cible particulière en recherche

d'identité. Cherchant à se démarquer, ils puisent dans les

modèles culturels médiatisés, leurs sources d'identification.

Les jeans Levis sont liés à une mythologie de rupture, de

solitaire sur la route, mi-Dean, mi-Kerouac, teintée d'eldorado

nord-américain. Nike invite les jeunes à se surpasser, à

transcender les limites nationales de race et de culture.

Les secteurs vierges, neufs, n'héritent pas, par définition,

de systèmes de valeurs. Tout est à créer, et c'est à la marque

de le faire. Rien ne s'oppose au marketing mondial des

marques hi-tech, dans les secteurs de l'informatique, de la

photographie, des télécommunications ou des services. La

culture technique standardise le monde. Ses produits ne sont

plus issus de cultures locales, mais appartiennent à notre

époque. Ils sont le fruit de la science et du temps. Ils

échappent donc aux contingences culturelles locales, qui

freinent la communication mondiale.



La mondialisation concerne aussi les services. Hertz,

Avis et Europcar ont mondialisé leurs campagnes en

représentant des stéréotypes d'hommes d'affaires pressés. De

toute façon, un homme d'affaires italien veut avant tout

s'identifier à un homme d'affaires plutôt qu'à un Italien.

D'une façon générale, la mondialisation est possible,

voire même souhaitable, dans tous les marchés tournant

autour de la valeur de mobilité. C'est le cas des

télécommunications, de l'hôtellerie, de la location de voitures,

des compagnies aériennes, mais aussi du transfert d'images et

de sons. Quand une marque est perçue comme internationale,

son autorité et sa compétence sont automatiquement

acceptées.

Paradoxalement, la mondialisation d'une marque est plus

facile quand elle s'inscrit totalement dans un stéréotype

culturel. AEG, Bosch, Siemens, Mercedes et BMW se sentent

dans le « made in Germany », qui leur ouvre le marché mondial

parce que ce stéréotype dépasse les frontières du pays.

Partout, il signifie solidité et performance. Le nom de Barilla

évoque un autre stéréotype : il décline les codes classiques de

l'italianité, un stéréotype fait de sauces à la tomate, de pâtes,

d'amour de la vie, de chansons et de soleil. Volvo, Ericsson et

Saab incarnent la Suède, certaines marques incarnent des

archétypes : Marlboro concentre en lui l'archétype

rousseauiste de l'homme seul et préservé que les westerns ont

modernisé et popularisé dans le monde entier. Comme



Lancôme exprime la femme française.

Un autre facteur lié à l'organisation est celui du mode

d'expansion choisi dès le départ par les entreprises

américaines en Europe. Beaucoup ont établi des sièges

européens, le plus souvent à Bruxelles ou à Londres. Les

structures des différents pays devaient rendre compte de leurs

performances financières à ces centres. Vus des Etats-Unis, ils

ont très tôt constitué des centres pour les « opérations

européennes ». L'Europe était considérée comme une zone

unique et homogène.

Enfin, l'existence d'un centre unique de production en

Europe constitue également un facteur puissant de

mondialisation, du moins pour les produits. Procter & Gamble

centralise sa production de lessives pour l'Europe dans son

usine d'Amiens. Ce qui maximise la normalisation du produit et

permet de diffuser immédiatement les innovations sur tous les

marchés de la région.

VII- Portefeuille de marques: QuelleVII- Portefeuille de marques: Quelle

globalisationglobalisation ??

Les entreprises comprennent désormais que, au sein de

leur portefeuille, certaines de leurs marques sont susceptibles



de séduire des consommateurs ou des entreprises au-delà de

leurs frontières et que les facteurs de réussite locaux peuvent

être étendus à d'autres pays ou régions, même si cela doit

passer par des acquisitions, des alliances ou des accords de

licence.

Le retour d'information induit par l'internationalisation de

la marque la renforce. Elle entre dans le club exclusif des

acteurs mondiaux présents sur les linéaires des grands

distributeurs, qui eux-mêmes ont une stature mondiale. Au

niveau des échanges interentreprises, les marques mondiales

sont les seules à pouvoir figurer sur les listes prises en compte

par les services chargés de l'approvisionnement.

Quelles sont les principales stratégies deQuelles sont les principales stratégies de

mondialisation d'une marque ?mondialisation d'une marque ?

La première stratégie de mondialisation consiste à

reproduire progressivement et dans tous les pays les

facteurs qui ont fait la réussite d'une stratégie locale.

Une telle approche est nécessairement prudente et procède

pays par pays, région par région. On apporte quelques

adaptations mineures quand c'est nécessaire, mais

globalement c'est une grande homogénéité qui prévaut.

Il va de soi qu'il faut prendre des précautions juridiques

pour empêcher les concurrents locaux de devancer la marque



avant son arrivée et pour garantir sa validité. Pour

contraignantes qu'elles soient, ces mesures permettent de

gagner un temps précieux. Paradoxalement, cette stratégie

s'énonce « think local, act global»!

C'est la stratégie adoptée par Coca-Cola, par Orangina ou

par McDonald's.

la deuxième stratégie de mondialisation consiste à

lancer la marque dans plusieurs pays simultanément.

C'est la stratégie des grandes multinationales qui créent des

marques entièrement nouvelles en ciblant d'emblée un marché

international. Toute adaptation locale du produit ou de la

stratégie publicitaire est prise en compte au moment du

développement du produit, pour réduire au minimum les coûts

inutiles de la complexité.

Les lancements de Gillette G2, de Sensor ou de la Ford

Mondeo ont suivi ce schéma. C'est également la stratégie

généralement adoptée par les produits de luxe. C'est une

stratégie de type « think global, act global as much as possible

».

La troisième stratégie de mondialisation est la plus

couramment utilisée en Europe. Elle consiste à unifier des

marques locales acquises à l'occasion de rachats d'entreprises.

L'histoire montre que les grands groupes choisissent souvent

une stratégie de croissance externe au travers du rachat de

marques locales fortes. En achetant ces marques à la



réputation bien établie, ils acquièrent une connaissance et une

influence locale significatives. C'est une pratique

particulièrement répandue dans les secteurs industriels, ainsi

que dans les produits de grande consommation.

Face à une situation disparate due à un portefeuille de

marques peu homogène, les entreprises regroupent les

marques autour d'un même positionnement. Cette approche

peut revêtir deux formes :

Dans la première, l'entreprise change le nom de la

marque locale en lui substituant celui de sa propre

marque. Pour lancer Laboratoires Garnier en

Allemagne, L'Oréal a racheté une marque locale

renommée, Dralle, qui distribuait un produit appelé

Beauty. En 1995, cette gamme a été relancée sous le

nom d'Ultra-Beauty de Dralle, avec la signature des

Laboratoires Garnier en petits caractères sur

l'emballage. Il a ensuite été aisé de faire entrer « en

douce » sur ce marché Ultra-Doux ou Ultra-Rich,

célèbres produits Garnier, suivis ensuite de toute la

gamme des produits Ultra. A terme, Dralle était

appelé à disparaître complètement. De même,

actuellement, le groupe Bel transfère la marque

allemande Adler (symbolisée par un aigle) en Vache

qui Rit.

Avec la deuxième stratégie, l'entreprise conserve les

actifs de la marque locale liés à son nom. Ainsi les

unités de production de General Motors s'appellent-



elles Vauxhall en Grande-Bretagne et Opel dans le

reste de l'Europe.

Conclusion

Après avoir fait le tour des différentes stratégies

permettant de construire un portefeuille de marques par une

entreprise, et après avoir analysé comment cette dernière

pourra le gérer en fonction de sa nature,

Il faut dire que la gestion du portefeuille de marques

d’une entreprise doit être envisagée sous l’angle de l’analyse

du portefeuille d’identités. Seul cette dernière approche



permet d’apprécier simultanément et de manière globale et

cohérente :

Les modifications relatives aux identités des produits

existants.

Les décisions concernant l’identification des produits

nouveaux.

Indissociables, sont la question du nombre de marques et

celle du rôle stratégique et du statut de ces marques, ainsi que

leurs fonctions dans le marché ciblé.


Documents

Gestion de Portefeuille de Marques