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Gestion de projet GÉRARD CASANOVA - DENIS ABÉCASSIS

Gestion de Projet - Partie 3

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Gestion de Projet - Partie 3

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  • Gestion de projet

    GRARD CASANOVA - DENIS ABCASSIS

  • Table des matires

    Introduction 5

    I - Gestion de projet - partie 3 - financement d'un projet 7

    A. Besoins de l'entreprise, avant-projets et choix d'investissement.........................7 1. Recensement des besoins et avant-projets...........................................................................7 2. Les modes de financement d'un projet.................................................................................8 3. chancier des financements..............................................................................................9 4. Exercice rdactionnel.......................................................................................................10

    B. Critres de dcision....................................................................................10 1. L'actualisation.................................................................................................................11 2. La Valeur Actuelle des cash flows......................................................................................11 3. Le taux interne de rentabilit ou taux de rentabilit interne..................................................13 4. L'indice de profitabilit.....................................................................................................13

    C. Analyse conomique du projet.....................................................................13 1. Analyse conomique du projet..........................................................................................13 2. Valeur actuelle nette et taux de rentabilit interne...............................................................14 3. Calcul de temps de retour sur investissement.....................................................................14

    D. Analyse financire du projet........................................................................15 1. Analyse financire du projet.............................................................................................15 2. Quel projet financer ?......................................................................................................15

    E. Calculs des cots.......................................................................................16 1. Calculs des cots............................................................................................................16 2. Matrise des cots...........................................................................................................16 3. Cot total d'une tche......................................................................................................17 4. Cot fixes, cots variables................................................................................................18 5. valuation des cots variables..........................................................................................18 6. Cots des quipements....................................................................................................19

    F. Suivi budgtaire du projet...........................................................................21 1. Trsorerie et engagements financiers.................................................................................21 2. La gestion financire du projet..........................................................................................21 3. Gestion conomique et pilotage conomique du projet.........................................................22 4. Estimation du budget.......................................................................................................22 5. Exercice rdactionnel.......................................................................................................23 6. Exercice rdactionnel.......................................................................................................23

    G. Suivi conomique et financier par la mthode des encours...............................24 1. Mthode des encours.......................................................................................................24 2. Gestion des recettes et des cots......................................................................................24 3. Exercice rdactionnel.......................................................................................................25 4. Exercice rdactionnel.......................................................................................................26 5. Suivi dans le temps et budgtisation..................................................................................28 6. Exercice rdactionnel.......................................................................................................28 7. Projection l'achvement.................................................................................................28 8. Exercice rdactionnel.......................................................................................................28 9. Exercice rdactionnel.......................................................................................................29

    3

  • 10. Suivi des carts et revues d'avancement..........................................................................29

    H. Etude de cas.............................................................................................30 1. Etude de cas...................................................................................................................30 2. Corrig de l'tude de cas..................................................................................................31 3. Exercice rdactionnel.......................................................................................................31 4. Exercice rdactionnel.......................................................................................................32 5. Exercice rdactionnel.......................................................................................................32 6. Exercice rdactionnel.......................................................................................................32 7. Exercice rdactionnel.......................................................................................................32 8. Exercice rdactionnel.......................................................................................................32 9. Exercice rdactionnel.......................................................................................................32

    Solution des exercices rdactionnels 33

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  • Introduction

    5

  • I - Gestion de projet- partie 3 -financement d'unprojet

    I

    Besoins de l'entreprise, avant-projets et choix d'investissement7

    Critres de dcision 10

    Analyse conomique du projet 13

    Analyse financire du projet 15

    Calculs des cots 16

    Suivi budgtaire du projet 22

    Suivi conomique et financier par la mthode des encours 25

    Etude de cas 32

    Tout projet est avant tout un choix pour l'avenir et constitue ce titre un investissement. L'entreprise peut choisir entre plusieurs projets ou choisir de ne rien faire et d'attendre. Dans la plupart des cas la dcision de commencer un projet sera partiellement irrversible car certaines dpenses ne seront pas rcuprables si le projet est interrompu. La dcision de lancer le projet est donc lourde de consquences et fera l'objet d'une analyse formelle.Ds la dcision de lancer l'avant projet prise, la matrise des cots constitue un enjeu essentiel et c'est l'une des responsabilits principales du chef de projet, certainement celle qui occupe la plus grande partie de son temps.

    A. Besoins de l'entreprise, avant-projets et choix d'investissement

    1. Recensement des besoins et avant-projets

    Toute entreprise dispose en permanence d'un large ventail de projets qui constituent le portefeuille de projets. Une entreprise sans projets est appele

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  • disparatre plus ou moins brve chance. Certains projets concernent des amliorations de produits existants, d'autres sont d'importance majeure et certains peuvent concerner le devenir de l'entreprise et dterminer ses orientations stratgiques.L'entreprise commence par identifier des besoins, son portefeuille de projets, puis choisira parmi ces besoins ceux qu'elle dcide de satisfaire et ceux qui seront diffrs. Il s'agit d'une dmarche d'ensemble, pas d'une simple juxtaposition d'oprations de toutes natures. Ces projets doivent tre en cohrence avec la stratgie de l'entreprise, le niveau des ressources disponibles (internes et externes) et le calendrier des projets.

    Exemple1. Modification d'un porte-gobelet dans un modle de voiture l'exportation vers les pays asiatiques, dure estime 4 mois, cot estim 40 K 2. Adaptation d'une bote de vitesse un 4x4, dure 10 mois, cot 300 K 3. Proposition d'une nouvelle version d'un modle de voiture existant, dure 3 ans, cot 60 M 4. Rachat d'une usine en Roumanie et amnagement de cette usine en vue de fabriquer des vhicules lectriques : dure 2 ans et cot 950 M5.......

    2. Les modes de financement d'un projet

    Pour une prsentation complte et dtaille des modes de financement, on pourra se reporter au cours de finances d'entreprise.

    L'autofinancementL'autofinancement est le financement d'un investissement par des moyens internes l'entreprise. La capacit d'autofinancement est gale au montant que l'entreprise peut dgager, pour financer des investissements. Une entreprise qui dispose d'une forte capacit d'autofinancement peut rapidement dgager des moyens lorsqu'une opportunit d'investissement se prsente (rachat d'une entreprise concurrente, ...).L'entreprise peut augmenter sa capacit d'autofinancement en faisant appel de nouveaux actionnaires qui entreront dans le capital de l'entreprise. Cette opration conduira une dilution du pouvoir des actionnaires actuels et, si elle se renouvelle, la prise de contrle de l'entreprise par ces nouveaux acteurs. De plus, une augmentation de capital n'est envisageable que pour une entreprise en bonne sant, trs peu d'actionnaires (sauf pour des raisons stratgiques) n'entreront dans le capital d'une entreprise en difficult.L'entreprise peut aussi demander ses actionnaires de contribuer au financement de ses investissements en apportant de nouveaux capitaux. Ces apports peuvent tre raliss en compte courant ou en augmentation de capital. Cette solution, qui a des consquences sur la rentabilit des fonds propres, se heurte frquemment l'incapacit (ou au refus) de certains actionnaires.

    Le recours l'empruntIl consiste trouver des capitaux auprs de tiers, pour une dure dtermine. L'emprunt peut tre souscrit auprs d'un organisme financier (banque, organisme de crdit, ...) et peut tre soumis des conditions (garanties, ...).L'emprunt peut galement tre souscrit auprs d'autres agents conomiques (emprunt obligataire), il consistera alors proposer au public, des obligations rendement dtermin, pour une dure dtermine. Les obligations sont gnralement mises par des grandes entreprises qui prsentent des garanties suffisantes pour obtenir la confiance du public.

    Gestion de projet - partie 3 - financement d'un projet

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  • La capacit d'endettement d'une entreprise est cependant limite, le taux d'endettement tant un critre important de la sant et de la stabilit d'une entreprise. Une entreprise trop endette deviendra fragile si le march se rtrcit.

    Le crdit-bail (aussi appel leasing en anglais)C'est un crdit permettant l'acquisition d'un bien en change de redevances (loyer) et avec option d'un droit de proprit l'chance (option de rachat).Le systme est particulirement utilis pour l'achat de vhicules, le matriel informatique et industriel, notamment parce que ce type de contrat permet d'inclure des garanties de maintenance et le financement de la TVA. Le crdit-bail permet aux entreprises et aux particuliers de disposer de biens, sans s'endetter, en prsentant un bilan quilibr.

    Les aides publiquesEn France, comme dans tous les pays, il existe une multitude d'aides publiques susceptibles d'accompagner un projet d'investissement. Ces aides voluent dans le temps et l'espace ; une veille rglementaire est donc ncessaire.Ces aides peuvent tre dclines selon leurs origines :- Les aides locales (communes, dpartements, rgions) sont souvent accessibles pour des projets de cration ou de dveloppement d'activits, telles que la cration d'une usine, l'extension d'une entreprise... mais peuvent galement concerner la reprise d'une entreprise (en difficult) ou le maintien d'une activit. Elle peuvent prendre des formes varies, subventions, exonrations...- Les aides de l'tat prennent des formes voisines de celles des collectivits territoriales, mais comportent des aides spcifiques notamment pour les projets innovants (crdit d'impt recherche, aides l'innovation...) ainsi que pour le recrutement de certaines catgories de personnels.- Les aides de l'Union Europenne, peuvent complter les aides prcdentes dans des circonstances prcises. Les financements possibles sont accessibles par le lien suivant :http://ec.europa.eu/enterprise/policies/finance/index_fr.htm

    3. chancier des financements

    Selon la dure du projet (et son importance), le niveau de dcision des financements peut varier. Pour les projets les plus importants, la dcision relve de la direction gnrale de l'entreprise. Pour des projets modestes, la direction d'ouvrage peut tre confie des responsables intermdiaires.De plus la faisabilit d'un projet dpend souvent de l'chancier de financement, l'entreprise tant susceptible d'taler le financement sur une priode.

    ExempleLa cration d'un nouveau modle de voiture (cot estim1 500 millions d'euros) ne peut tre envisag l'anne prochaine car l'entreprise ne dispose pas de financements suffisants. Cependant, le projet ayant une dure de ralisation de 5 ans, l'entreprise pourra envisager un financement tal sur plusieurs annes (200 millions l'anne prochaine, 400 l'anne suivante et 300 par an les trois annes suivantes).La dcision de lancement vaut accord de principe sur la totalit du financement, sauf changement d'orientation ou dcision de suspendre le projet, mais l'entreprise talera son financement, ce qui rend le projet ralisable.

    Gestion de projet - partie 3 - financement d'un projet

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  • L'entreprise doit dterminer avec prcision le calendrier des dpenses et des recettes prvues pour le projet. Les documents concerns permettront le suivi du projet.

    4. Exercice rdactionnel

    Q u e s t i o n [Solution n1 p 33]

    Calculez les besoins financiers pour chaque anne d'une entreprise qui s'engage dans un trs gros projet, sachant que le cot de la ressource X est de 20 K par mois et celui de la ressource Y de 30 K par mois et que les tches sont programmes au plus tt.

    Tableau 1 Tableau

    B. Critres de dcision

    Investir revient engager de l'argent dans un projet maintenant en acceptant un certain risque afin d'accrotre ses revenus, de rduire ses dpenses ou de conserver ses parts de march plus tard.L'entreprise doit comparer ses diffrents projets car elle ne peut les mener tous simultanment. Ses capacits d'investissements seront limites par plusieurs critres tels que : sa capacit d'endettement, ses choix stratgiques, le niveau de risque accept...- Afin d'tre considr comme rentable, un investissement doit rapporter plus qu'il ne cote, c'est--dire gnrer des bnfices actualiss (voir plus loin) suprieurs au montant investi.- Le temps coul entre la dpense et les recettes est neutralis par l'actualisation des donnes (1000 aujourd'hui n'ont pas la mme valeur que dans 5 ans).- Le taux d'actualisation de l'entreprise peut varier selon le type de projet (stratgique, de remplacement, de capacit...), il correspond de fait au taux de rendement minimum attendu d'un investissement pour la priode en question.- Si la diffrence entre les montants investis et le retour attendu s'avre positif, alors le projet est considr comme rentable, dans le cas contraire il est moins rentable que le minimum attendu.Un investissement doit crer de la VALEUR pour l'entreprise

    Gestion de projet - partie 3 - financement d'un projet

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    Tches Antcdents Dure en mois Cots fixes K Quantit de ressource X Quantit de ressource YA / 12 8000 10 5B A 8 5000 0 8C A 4 7000 12 6D B 4 8000 5 1E C,D 4 7000 14 2F E,G 4 5000 2 8G C 4 3000 5 4

  • 1. L'actualisation

    FondamentalL'actualisation a pour objectif de rendre comparables des sommes verses ou perues des dates diffrentes. Elle est calcule l'aide d'un taux d'actualisation.

    Le principe que nous retiendrons est celui d'un taux d'actualisation constant sur la priode, avec un calcul d'intrts composs. Le taux d'actualisation utilis peut tre : le Cot moyen du Capital, le rendement minimum escompt de projets alternatifs ou un taux arbitraire considr par l'entreprise comme un minimum.

    ExempleAvec un taux d'actualisation de 10 %, 1000 aujourd'hui sont quivalents 1100 dans un an et 1210 dans deux ans.La formule utilise est la suivante : S aujourd'hui est quivalent S (1+i)n, dans n annes (i tant le taux d'actualisation)Inversement :Une somme de 2000 perue dans un an est quivalente 2000/(1,1), soit 1818 aujourd'hui.Si elle est perue dans deux ans, elle est quivalente 2000/1,21, soit 1653 aujourd'hui.On dira que 2000 dans deux ans valent 1653 aujourd'hui.(au taux d'actualisation de 10%)

    2. La Valeur Actuelle des cash flows

    DfinitionUn flux de trsorerie (cash flow au sens original anglosaxon) est la diffrence des encaissements (recettes) et des dcaissements (dpenses) gnrs par l'activit d'une organisation.

    L'actualisation permet de comparer des cash-flows gnrs par l'investissement, on parlera de la valeur actuelle nette.

    Exemple : projet 1Pour un investissement dure de vie courte.Valeur rsiduelle = 0 , c'est--dire que l'investissement n'a plus aucune valeur la fin de l'anne 2013Le taux d'actualisation retenu est de 5 %

    Tableau 2 Tableau

    Somme des valeurs actuelles des flux de trsorerie : = - 100 000 19 048 + 72 562 + 103 661 = 57 175 57175 est la valeur actuelle nette du projet au taux de 5 % = Van (5%) Aujourd'hui si l'entreprise dpense 100 000 sur ce projet, il cotera encore 20 000 nets l'anne prochaine (19048 actualiss) et rapportera 80 000 dans deux

    Gestion de projet - partie 3 - financement d'un projet

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    Anne 2010 2011 2012 2013Dpenses 100000 50000 0 0Recettes 0 30000 80000 120000Valeur actuelle des flux de trsorerie -100000 -19048 72562 103661

    Calculs - 20000 / 1,05 80000/ (1,05)2 120000/ (1,05)3

  • ans (72562 actualiss) et 120 000 dans trois ans (103 661 actualiss).L'entreprise obtiendra donc plus que l'investissement initial :103 661 + 72 562 - 19 048 100 000 = 57 175

    La rentabilit du projet dpend du taux d'actualisation

    Exemple : Au taux d'actualisation de 10 %, pour le mme projet 1 :

    Tableau 3 Tableau

    Somme des valeurs actuelles : 38 092 = valeur actuelle nette au taux de 10 % (Van(10%))

    RemarqueLa valeur actuelle nette est une fonction dcroissante du taux d'actualisation pour ce projet :la VAN au taux de 20 % = 8333 la VAN au taux de 23,41 % = 0

    Schma

    Un projet est considr comme rentable si la Valeur Actuelle Nette (VAN) est positive.Si la VAN est positive on considre que le taux de rentabilit du projet est suprieur au taux d'actualisation.

    Gestion de projet - partie 3 - financement d'un projet

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    Valeur actuelle -100000 -18182 66116 90158

    Calculs - 20000 / 1,1 120000/ (1,1)80000/ (1,1)2

  • 3. Le taux interne de rentabilit ou taux de rentabilit interne

    Le choix entre plusieurs projets repose sur plusieurs critres. L'un des critres est la rentabilit du projet.La rentabilit d'un projet peut tre mesure par le taux interne de rentabilit (Tir) ou taux de rentabilit interne (Tri). Plus le Tir est lev, plus le projet est rentable.

    DfinitionLe Tir est gal au taux d'actualisation qui annule la VAN.

    RemarqueLe Tir n'est pas le seul critre de choix, d'autres critres financiers peuvent tre retenus.Le retour sur investissement peut prsenter un caractre prioritaire dans une conjoncture incertaine (on retiendra les projets pour lesquels on rcupre le capital investi rapidement)

    4. L'indice de profitabilit

    L'indice de profitabilit est une mesure du taux de rendement du capital investi. C'est le rapport entre le cumul actualis des flux de trsorerie (cash flows) et le capital investi. En fait c'est le rapport entre la valeur actuelle nette des cash flows futurs et le capital investi

    ExempleExemple projet 1 prcdent : Somme des valeurs actuelles : 38 092 valeur actuelle nette au taux de 10 % (Van(10%)) Capital investi : 100 000 Indice de profitabilit = 38 % ou encore rentabilit gale 38 %, avec un taux d'actualisation de 10 %.Dans un projet 2 : Somme des valeurs actuelles : 58 092 valeur actuelle nette au taux de 10 % (Van(10%)) Capital investi : 200 000 Indice de profitabilit = 29 % ou encore rentabilit gale 29 %, avec un taux d'actualisation de 10 %.

    C. Analyse conomique du projet

    1. Analyse conomique du projet

    - La rentabilit est un critre dcisif pour choisir l'investissement, elle est mesurable l'aide de certains paramtres tels que la valeur actuelle nette, l'indice de profitabilit, le dlai de rcupration du capital investi et l'avantage relatif.- Les diffrents critres ne sont pas toujours convergents. Le critre du taux Interne de rentabilit peut parfois tre en contradiction avec le critre de la valeur actuelle nette. On peut trouver deux investissements A et B tels TRIAA > TRIBB et VANB > VANA pour certains taux d'actualisation.- Temps de retour sur investissement, le dlai au bout duquel on rcupre le capital investi, peut se trouver en opposition avec la VAN pour certaines valeurs du taux d'actualisation.

    Exemple : Comparaison de deux projetsLe projet 1 (le prcdent) a un taux interne de rentabilit suprieur, cependant, si le taux d'actualisation est infrieur 11 %, le bnfice du projet 2 est suprieur.

    Gestion de projet - partie 3 - financement d'un projet

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  • 2. Valeur actuelle nette et taux de rentabilit interne

    Schma

    3. Calcul de temps de retour sur investissement

    Tableau 4 Projet 1 au taux d'actualisation de 10 %

    Le retour sur investissement pour ce projet sera ralis au cours de la troisime anne.

    Temps de retour sur investissements diffrent pour deux projets

    Si le capital investi a une dure de vie la fin de laquelle il peut encore prsenter une valeur rsiduelle. Cette valeur rsiduelle sera comptabilise en recette.

    Gestion de projet - partie 3 - financement d'un projet

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    anne 0 1 2 3Mouvements actualiss de l'anne -100000 -18182 66116 90158Solde actualis la fin de l'anne -100000 -118182 -52066 38092

  • De mme, si la fin d'un projet, une machine en tat de fonctionnement est conserve par l'entreprise, cette machine entrera en inventaire et sa valeur rsiduelle sera comptabilise, comme ce serait le cas si la machine avait t vendue un tiers.

    ExempleAmortissement linaire dans le but de simplifier les calculs.Une machine achete 200 000 a une dure de vie de 5 ans. Le projet se termine en deux ans et l'entreprise dcide de conserver la machine.Sur le cot total, seuls 80 000 seront imputs au projet, le solde (120 000 ) sera inclus dans les investissements de l'entreprise.

    D. Analyse financire du projet

    1. Analyse financire du projet

    Dans sa dcision d'investir, l'entrepreneur compare le cot de l'investissement (I) et la somme des valeurs actualises des rentres de trsorerie obtenues grce l'investissement (R).L'entreprise choisira d'investir dans des projets rentables, en slectionnant des projets selon ses priorits.Le projet d'investissement ne sera jamais ralis si R < I, c'est--dire si les rentres financires (actualises) sont infrieures aux sorties, dans ce cas le projet n'est pas rentable.Certains projets non rentables seront quelques fois retenus, s'ils prsentent un intrt particulier sur d'autres plans : prsenter une gamme complte, amliorer l'image de l'entreprise...Souvent l'effort de l'entreprise sera rparti entre des projets d'importance trs diffrente, des grands projets et des projets plus modestes.

    ExempleProjet de voiture haut de gamme ou sportive, non directement rentable mais dont l'objectif est d'offrir une gamme complte et d'afficher une image et un savoir-faire qui permettront d'amliorer les ventes d'autres modles.

    2. Quel projet financer ?

    Pralablement tout investissement l'entreprise doit s'interroger sur ses priorits et sur le financement de ses investissements. En effet, une entreprise ne peut jamais raliser tous ses projets simultanment, elle doit choisir et retenir les projets quelle considre comme prioritaires, soit du point de vue de la rentabilit, soit du point de vue stratgique. Elle sera limite par sa capacit financer les projets, par ses choix stratgiques ainsi que par des priorits telles que : garder le contrle de son capital, maintenir une certaine capacit d'endettement, ne pas dpasser un niveau d'endettement maximum souhait, ne pas s'engager dans des projets trop incertains ou trop risqus, le caractre urgent

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  • ou non de certains investissements, ..Pour un projet donn, diffrentes sources de financement interviendront sparment ou simultanment. L'entreprise devra s'assurer, ds la phase d'avant projet, qu'elle dispose des ressources financires suffisantes, en utilisant les diffrentes possibilits : l'autofinancement, le recours l'emprunt, les aides publiques (en particulier pour la recherche), l'augmentation de capital ou en fonds propres, en ayant recours au crdit bail (ou leasing). Elle pourra aussi dcider de ne pas investir (dans un projet industriel) ou de diffrer son programme d'investissements.

    E. Calculs des cots

    1. Calculs des cots

    Le calcul des cots consiste en un exercice exigeant et dlicat qui sera affin pendant toute la phase prparatoire du projet. La principale source de difficults est lie l'estimation d'un produit nouveau, encore mal dfini et qu'il faudra pourtant chiffrer. Le matre d'uvre doit connatre le cot du projet avant d'tre trop engag dans sa ralisation, de manire pouvoir rorienter ses choix, ou renoncer son projet.Dans la phase de faisabilit du projet, il s'agira de donner des fourchettes de cots plus que des cots prcis. Ces fourchettes devront cependant viter d'tre sous-values ou sur-values. En effet, si le cot est trop lev, l'entreprise peut renoncer au projet, alors que celui-ci est effectivement rentable, l'inverse, avec un cot sous-valu, le chef de projet risque d'tre amen demander des rallonges budgtaires importantes, pendant la phase de ralisation du projet, qui le mettront en difficult.

    2. Matrise des cots

    La matrise des cots suppose une grande discipline et commence ds :1. La phase de faisabilit du projet.Dans un premier temps, la technique utilise est une estimation analogique, c'est--dire une estimation partir de projets analogues (combien cote la construction d'une maison de 150 m habitables ? Entre 150 K et 300 K, soit 1000 2000 le m).2. Dans la phase d'avant-projet, le projet est dtaill, des choix techniques sont arrts ou proposs, la mthode paramtrique sera utilise (maison de deux niveaux, avec sous sol, deux salles de bain, matriaux nobles, isolation renforce, six pices, trois salles de bain, deux WC... Le cot sera affin avec un degr de prcision plus grand (la maison cotera entre 240 et 280 K). A la fin de la phase d'avant-projet, les derniers choix techniques doivent tre confirms (types d'quipements de la salle de bain et de la cuisine, nature des revtements...).3. Avant de dmarrer le projet, le chef de projet construira le budget initial dtaill, mthode analytique, en s'appuyant sur des devis ou sur des estimations argumentes et prcises. Ce budget servira de rfrence pour valuer ultrieurement les drives ventuelles lors du suivi du projet. Il s'agit d'une estimation contractuelle qui lie le chef de projet et le donneur d'ordre.4.Tout au long de la ralisation, le niveau des dpenses sera compar au niveau prvu et quelques fois des actions correctives seront proposes (voir plus loin le suivi conomique et financier).

    Gestion de projet - partie 3 - financement d'un projet

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  • Exemple : Sur les diffrentes phasesUn grand constructeur automobile envisage la cration d'un nouveau modle de voiture familiale moteur bi-nergie : lectricit et essence, consommant moins de trois litres pour cent kilomtres. Plusieurs options s'offrent lui pour la mise au point du moteur, pour lequel il n'a pas encore d'exprience industrielle : fabriquer un moteur original, acheter un moteur existant et l'adapter, conclure un partenariat avec un autre constructeur et mettre au point un moteur commun.1. Dans la phase de faisabilit, le projet est estim entre 100 et 200 M (chiffres non contractuels). L'entreprise donne son accord sur la base de 150 M.2. Dans la phase d'avant-projet, les cots valus sont les suivants : chssis (20 M), carrosserie (30 M), intrieur (30 M), accessoires et divers (20 M) soit 100 M, sans le moteur. Le moteur original cotera 110 M, l'achat d'un moteur (20 M), un moteur en partenariat (60 M). L'entreprise se trouve devant un portail, selon la direction choisie, le projet reviendra entre 120 M et 210 M.3. Aprs avoir choisi l'option moteur original, le chef de projet construit alors l'estimation dtaille qui constituera le budget de rfrence (ou budget initial, 212 M).4. En cours de ralisation du projet, le chef de projet, aid par le contrleur de gestion, assurera un contrle des cots (voir plus loin la mthode des encours). Il comparera les cots raliss aux cots prvus. Il informera le matre d'oeuvre de la situation et en cas d'carts, proposera des actions correctives. Il fera les calculs du cot des actions restantes et du cot total. Ainsi, si la ralisation du moteur original prsente des incertitudes en terme de cot ou de fiabilit, on sera amen augmenter le budget ou modifier le projet en recourant un moteur existant.

    3. Cot total d'une tche

    Le calcul des cots de chaque tche est ralis par le responsable de projet, avec l'aide du responsable de la tche ou sur la base d'un devis.

    RemarqueIl convient de comptabiliser les dpenses ralises en interne par l'entreprise.

    Dfinition : Cot totalOn appellera cot total (CT) la somme des cots de tous les facteurs de production utiliss.CT = pi fi

    Avec : pi = prix d'une unit de facteur ifi = quantit de facteur i.Toutes les dpenses de l'entreprise sont considres comme servant produire et sont donc des facteurs de production. = somme pour tous les facteurs utiliss

    ExempleUne tche A dure 4 jours. Elle est ralise par 3 maons, 2 manuvres et 2 plombiers et ncessitera des fournitures pour un montant de 800 .Quel est le cot de cette tche ?Sachant que :Le cot journalier d'un maon est de 130 (dans une socit d'intrim)Le cot journalier d'un manuvre est de 100 (dans une socit d'intrim)

    Gestion de projet - partie 3 - financement d'un projet

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  • Le cot journalier d'un plombier est de 180 (dans une socit d'intrim)Rponse :800 + 4 ( 3*130 + 2*100 + 2*180 ) = 4720 Cots fixes plus 4 fois (4 jours) les cots quotidiens pour les personnels.

    4. Cot fixes, cots variables

    La distinction entre les cots fixes et les cots variables est principalement lie au terme envisag.

    Dfinition : Les Cots Fixes (CF)Les Cots Fixes (CF) sont des cots indpendants des quantits produites

    Les cots fixes sont les cots des facteurs fixes court terme, tels que les loyers, les charges locatives, les assurances, les frais lis aux remboursements d'emprunts, certains salaires, ....Dans l'exemple, les cots fixes sont : CF = 10 000 Euros.A long terme les cots fixes deviennent variables :- on peut dmnager, choisir un local plus grand ou plus petit,- modifier les contrats d'assurance, ....

    Dfinition : Les Cots Variables (CV)Les Cots Variables (CV) sont les cots des facteurs variables, c'est--dire des facteurs de production dont les quantits varient avec la quantit produite.

    Les cots variables sont fonction des quantits produites.

    5. valuation des cots variables

    Les cots sont rarement fixes ou proportionnels. Pour la plupart des facteurs utiliss dans la production, les cots devront tre valus avec prcision.

    Cots de facteurs variablesa) Cots proportionnels (douze vis par table), prix constants

    Schma

    b) Cots dgressifs (lectricit pour les machines, chauffage, matires premires...) : les prix varient selon la quantit totale utilise

    Gestion de projet - partie 3 - financement d'un projet

    18

  • Schma

    c) Cots dgressifs puis progressifs : les prix diminuent puis augmentent, si la quantit utilise dpasse un certain niveau (exemple photocopieur...)

    6. Cots des quipements

    Les cots des facteurs fixes posent un problme d'valuation sur une priode, car gnralement leur dure de vie (ou les engagements correspondants ce facteur) sont suprieurs la dure tudie (mois, anne, ...). Il faudra donc valuer le cot de chaque facteur fixe sur la priode.

    a) AmortissementL'amortissement est une mthode comptable qui consiste taler le cot d'un bien sur sa dure de vie ou sur sa priode d'utilisation.Deux modes de calculs sont proposs en comptabilit :L'amortissement linaire qui consiste calculer le cot annuel en divisant la valeur du bien par sa dure de vie :- exemple une machine qui cote 100 K fonctionnera pendant 5 ans elle cote 20 K par an.L'amortissement dgressif qui consiste amortir une part plus importante au dbut, puis plus faible ensuite, sur la mme dure. Le calcul est modifi car il s'agit d'appliquer un taux double sur la valeur rsiduelle et en appliquant un taux proportionnel en fin de priode (lorsque le taux proportionnel sur la priode

    Gestion de projet - partie 3 - financement d'un projet

    19

  • restante devient suprieur au taux dgressif).- Dans l'exemple, une machine au cot de 100 K, l'amortissement sera respectivement de : 40 24 14,4 10,8 10,8.

    Tableau 5 Tableau

    D'un point de vue comptable et fiscal la seconde solution est prfrable, elle l'est d'un point de vue conomique galement car le bien perd gnralement plus de valeur en dbut de vie, et ses cots d'entretien augmentent avec son ge. Le cot total du bien (amortissement et entretien) sera donc plus stable avec un amortissement dgressif.

    Exemple : Cot annuel d'un matriel pour un cot d'achat de 100

    Tableau 6 Amortissement dgressif et cot d'entretien

    Schma

    b) Loyer fictifLe cot d'utilisation d'un matriel proprit de l'entreprise ne peut tre considr comme nul, sous peine de conduire des gaspillages ou des abus. Pour rduire ce risque, les entreprises ( l'exception des toutes petites), utilisent souvent le principe du loyer fictif, galement employ en comptabilit analytique.Le tarif du loyer fictif est tabli en rfrence au cot extrieur l'entreprise ou au nombre de journes d'utilisation du matriel au cours de l'anne.

    Gestion de projet - partie 3 - financement d'un projet

    20

    Anne Amortissement de l'anne (40% de la valeur rsiduelle de l'anne prcdente) Valeur rsiduelle la fin de l'anne 1 40 % de 100 K = 40 K 60 K (100 - 40)2 40 % de 60 K = 24 K 36 K ( 60 - 24)3 40 % de 36 K = 14,4 K 21,6 K (36 14,4)

    4 10,8 K5 10,8 K 0

    10,8 K 50 % de 21,6 sur les deux dernires annes

    anne Amortissement Entretien Cot Total1 40 2 422 24 19 433 14,4 26 40,44 10,8 31 41,85 10,8 32 42,8

  • ExempleUn bulldozer qui cote 50 000 par an (amortissement + entretien) est utilis 100 jours par an. L'entreprise peut valuer le loyer fictif 500 par jour.Si le cot de location, chez un loueur de matriel, est infrieur, l'entreprise aura intrt louer plutt qu' acheter.Si le cot de location, chez un loueur de matriel, est plus lev, par exemple suprieur 700 , l'entreprise peut fixer un loyer fictif intermdiaire (de l'ordre de 600 ).

    RemarqueD'autres paramtres sont considrer, tels que : la saisonnalit, la disponibilit, les difficults d'acheminement, ...

    c) Cot d'opportunitL'achat d'une machine, d'un local ou d'un matriel entre en conflit avec d'autres projets de l'entreprise qui devra arbitrer.Ainsi, faut-il acheter une machine 500 000 ou placer cet argent au taux de 4% ? L'entreprise considrera qu'au cot direct d'usage de cette machine il faut ajouter le manque gagner d l'immobilisation des fonds.Dans l'exemple prcdent, il faut ajouter 20 000 par an.Si l'entreprise peut louer la mme machine 110 000 par an (frais d'entretien inclus), elle a intrt louer car son cot d'opportunit est de 120 000 par an.Bien videmment, si l'achat de la machine suppose un emprunt bancaire, le cot de cet emprunt sera ajout au prix de la machine pour dterminer le cot pour l'entreprise.

    F. Suivi budgtaire du projet

    1. Trsorerie et engagements financiers

    Il existe de grandes diffrences et souvent des calendriers trs loigns entre engagement de dpenses et sortie de trsorerie.Une entreprise est engage ds qu'elle passe une commande. Cela signifie qu'un contrat qui prcise que lorsque la commande sera excute, l'entreprise aura une dette.Lorsque la commande est livre, l'entreprise doit une certaine somme, mais la sortie de trsorerie peut se raliser plusieurs mois aprs, souvent 60 jours en France. La sortie de trsorerie est le moment o la somme est verse au fournisseur.Il y a donc des dcalages importants entre engagements et payements (les mmes carts sont constats entre la vente et l'encaissement).L'existence d'un solde financier important sur le compte du projet peut signifier que le niveau de dpenses est plus faible qu'il n'avait t prvu ou que les recettes sont arrives plus tt, ou encore que les rglements sont retards.

    2. La gestion financire du projet

    Consiste suivre les recettes et les dpenses du projet partir des informations

    Gestion de projet - partie 3 - financement d'un projet

    21

  • enregistres dans les systmes comptables.Elle est obligatoire et indispensable pour suivre les engagements, les rglements et pour dclencher des appels de fonds.Elle est dconnecte de la vie du projet (avancement physique) et ne permet pas de reprer les drives positives ou ngatives en termes de cots ou de dlais.Est inadapte pour valuer la situation la fin du projet

    3. Gestion conomique et pilotage conomique du projet

    La gestion conomique a pour objectif de matriser les dpenses et d'anticiper les drives.Quel est le cot constat (tat des dpenses engages compte tenu de l'avancement physique) ?Quels sont les risques de drives ? A quoi sont dus les carts ? Comment les combler ?

    Fondamental : La gestion conomique consiste :- valuer les dpenses et les comparer ce qu'elles auraient d tre, si le projet s'tait droul conformment aux prvisions. - analyser les carts et mesurer les drives : cause des carts, consquences, ncessit de modifier le projet ? - projeter ces carts sur la suite du projet.

    4. Estimation du budget

    Cots par tche et cots par projetLe calcul des cots par tche peut majorer les cots, car certaines conomies potentielles, telles que l'utilisation de certaines ressources sur de longues priodes, seront masques.

    ExemplePlusieurs tches conscutives utilisent le mme engin de chantier :la tche A, qui dure 4 jours, la tche B qui dure 3 jours, la tche C qui dure 3 jours.Le tarif de location de l'engin est de 300 par jour ou de 2500 pour une priode de 10 jours.Dans le calcul du cot par tche, l'engin cotera 1200 pour A, 900 pour B et 900 pour C, soit un total de 3000 alors que le cot sur l'ensemble du projet peut tre limit 2500

    Gestion de projet - partie 3 - financement d'un projet

    22

  • 5. Exercice rdactionnel

    Une entreprise envisage le projet suivant :

    Tableau 7 Tableau

    Q u e s t i o n 1[Solution n2 p 34]

    1. Calculez la dure du projet, les marges et le chemin critique.

    Q u e s t i o n 2[Solution n3 p 34]

    2. Quel est le cot initial du projet au plus tt, sachant qu'un maon de l'entreprise cote 120 par jour et un camion lou, avec chauffeur, cote 300 par jour. On calculera le cot par tche.

    Q u e s t i o n 3[Solution n4 p 34]

    3. Un camion lou 10 jours conscutifs cote 2500 . Calculez le cot minimal des camions et expliquez les diffrentes conomies ralises.

    6. Exercice rdactionnel

    A partir de l'exemple prcdent :

    Tableau 8 Tableau

    Q u e s t i o n 1[Solution n5 p 35]

    1. Reprendre la dure du projet, les marges et le chemin critique calculs prcdemment.

    Gestion de projet - partie 3 - financement d'un projet

    23

    Tches Antcdents Dure en jours Cots fixes K Nombre de camions Quantit de maonsA / 5 1000 3 5B A 8 5000 2 8C B 3 7000 2 6D A 2 8000 4 1E B,D 2 7000 3 2F D 5 5000 3 8G C 5 3000 2 4H E,G 8 1000 3 2I G,H 4 2000 4 2J F,H 5 2000 1 6K I 2 1000 0 1

    Tches Antcdents Dure en jours Cots fixes K Nombre de camions Quantit de maonsA / 5 1000 3 5B A 8 5000 2 8C B 3 7000 2 6D A 2 8000 4 1E B,D 2 7000 3 2F D 5 5000 3 8G C 5 3000 2 4H E,G 8 1000 3 2I G,H 4 2000 4 2J F,H 5 2000 1 6K I 2 1000 0 1

  • Q u e s t i o n 2[Solution n6 p 35]

    2. L'entreprise a recours une socit d'intrim. Le cot qu'un maon n'est plus de 120 par jour mais de 130 par jour. Calculez le nouveau cot du projet et la drive financire qui en dcoule.

    Q u e s t i o n 3[Solution n7 p 35]

    3. En outre, les maons, tous extrieurs l'entreprise, sont plus lents, par manque de connaissance du fonctionnement et chaque tche dure un jour de plus. Quelles sont les consquences sur la dure du projet et sur son cot ?

    G. Suivi conomique et financier par la mthode des encours

    1. Mthode des encours

    La mthode des encours constitue une approche complmentaire pour permettre le pilotage conomique du projet.Elle consiste mettre les moyens dpenss en regard de l'avancement du projet afin de reprer les drives. En d'autres termes, de comparer la planification des dpenses au planning des travaux afin d'anticiper les drives et de proposer des actions correctives.La mthode des encours repose sur cinq indicateurs (que l'on retrouve dans la plupart des logiciels de gestion de projets).1. Le Budget Planifi (ou budget initial) : Cot Budgt des travaux prvus (CBTP). Il est calcul l'origine du projet par l'estimation du cot des tches. Il permet de programmer les appels de fonds.2. Le cot budgt des travaux raliss (CBTR) combien reviendrait ce qui a t ralis au prix utilis pour construire le budget planifi.3. Le Cot Rel des travaux raliss (CRTR), c'est--dire le montant des dpenses engages pour les travaux dj raliss.4. Le Reste Faire (RAF) : combien reviendront les travaux restants en intgrant les modifications connues.5. Le Cot Estim Terminaison (CEAT) : il s'agit du cumul du Cot rel Constat et du Reste Faire.

    AttentionCompte tenu du point de situation et des analyses prvisionnelles, quelle sera la situation de fin du projet ?

    2. Gestion des recettes et des cots

    Lorsque l'on parle des courbes de cots, prvus, au plus tt, au plus tard ou des cots rels, on utilise souvent l'image de courbes en S.En effet dans la plupart des projets, les dpenses sont assez faibles au dbut, la premire priode tant consacre aux tudes, puis elles s'acclrent, la seconde priode tant consacre la ralisation proprement dite, et connaissent un ralentissement la fin du projet, la dernire priode permettant de raliser les finitions du projet.

    Gestion de projet - partie 3 - financement d'un projet

    24

  • On trouve donc une courbe ayant l'allure d'un S.

    Tableau 9 Exemple de courbe en S

    Schma

    3. Exercice rdactionnel

    Cet exercice sera le fil conducteur de ce chapitre

    Q u e s t i o n [Solution n8 p 35]

    Calculez le cot total de chaque tche et du projet dans son ensemble

    Schma

    Gestion de projet - partie 3 - financement d'un projet

    25

    dpenses totales (K)0 01 202 503 2004 5005 5806 5907 600

    Au bout de n annes

  • 4. Exercice rdactionnel

    Calcul des dpenses au plus ttDbut au plus tt des tches :

    Schma

    Hypothse 1 :dpenses proportionnelles sur la priode

    Hypothse 2 : dpenses en trois tranches (une au dbut, une au milieu, une la fin)

    Schma

    Gestion de projet - partie 3 - financement d'un projet

    26

  • Diagramme de Gantt au plus tt et cots prvus

    Schma

    Cot total au plus tt

    Schma

    Cot total au plus tt et au plus tard

    Schma

    Gestion de projet - partie 3 - financement d'un projet

    27

  • Q u e s t i o n Suite de l'exercice de courbe des cots :Question 2 : Tracez le CBTP au plus tt du projet,Question 3 : Tracez le CBTP au plus tard

    5. Suivi dans le temps et budgtisation

    Le Cot Budgt des travaux prvus (CBTP) constitue le budget initial, c'est dire le montant budgtaire qui permettra le suivi financier de l'ensemble du projet.A tout moment : si le montant total engag est suprieur, il y a un dpassement financier. Si le montant total est infrieur, le budget n'est pas dpass.

    Cot budgt et cot rel des travaux ralissLes carts entre cot budgt et cot constat un certain moment doivent tre analyss au regard des travaux effectivement raliss.En effet les cots sont lis un tat d'avancement du projet et donc un ensemble de tches ralises.C'est en comparant le cot des tches ralises au cot prvu de ces mmes tches que l'on dterminera les drives ventuelles.

    6. Exercice rdactionnel

    Q u e s t i o n [Solution n9 p 36]

    Question 3 : Au bout de 12 mois, le Cot Rel des Travaux Raliss (CRTR) est de 76,6 K.Que pensez vous de la situation financire ?Que pensez-vous de la situation conomique ?

    7. Projection l'achvement

    Les carts prcdents doivent tre analyss de manire anticiper la suite des drives financires ventuelles du projet. Il est essentiel de s'intresser la traabilit des drives, c'est--dire identifier les causes de ces dpassements et leurs consquences en terme de cot, de calendrier et ventuellement sur les spcifications techniques du projet.- Si ces drives sont accidentelles, elles ne devraient pas avoir de consquences sur la suite du projet.- Si les drives sont dues une mauvaise estimation d'un facteur, les budgets allous toutes les tches utilisant ce facteur doivent tre corrigs.- Si les drives concernent toutes les tches, une nouvelle tendance sera calcule.- Si les informations sur l'tat d'avancement des tches ne permettent pas une traabilit satisfaisante, il est possible de faire une projection budgtaire sur la priode.

    8. Exercice rdactionnel

    Q u e s t i o n [Solution n10 p 38]

    Question 4 : Calculez la projection budgtaire linaire des dpenses

    Gestion de projet - partie 3 - financement d'un projet

    28

  • 9. Exercice rdactionnel

    Q u e s t i o n [Solution n11 p 38]

    Question 5 : Calculez le reste faire et le cot estim terminaison partir de la projection budgtaire linaire des dpenses

    10. Suivi des carts et revues d'avancement

    Actualisation des prvisions, tat d'avancement, cartsRgulirement, des dates prdfinies, il faut prvoir les revues d'avancement, notamment des moments importants (dates butoirs, jalons, portails...) :Connatre l'tat d'avancement du projet, c'est--dire disposer d'informations fiables sur chacune des tches.Actualiser les prvisions (tenir compte des retards ventuels et reprer les lots d'incertitude et les risques).Corriger le projet afin de respecter les objectifs en dure et en moyens (propositions de modifications de spcifications techniques).Les revues d'avancement- Prvoir : le contenu (objet), les participants, les critres d'valuation (check-list).- Enregistrer :Les informations techniques expliquant les carts (anomalies, accidents, difficults...).Les vnements calendaires (dates).Les ressources rellement affectes chaque tche.L'tat des dpenses comptables (engagements).Situation de trsorerie (payements).

    Traabilit des carts, causes et consquencesS'assurer que la ralisation est conforme aux prvisions (techniques, financires, calendaires).S'il y a des carts, dterminer les causes et les consquences quantitatives de ces carts.Traabilit (identification des causes)Consquences sur les cots et les calendriers.S'appuyer sur des informations fiables, (chaque intermdiaire doit collecter, mettre en forme et transmettre des informations), mais ne pas consacrer plus de 10 % du temps de gestion.Interprter les informations sur les carts raliss pour amliorer les prvisions et projeter les rsultats l'achvement pour dterminer les carts de calendrier, les carts de cots et d'ventuelles corrections sur les spcifications techniques du projet.

    Rapport final et analyse financire et conomique du projetLe projet constitue un tout, mais c'est aussi une exprience de l'quipe projet qu'il convient de capitaliser.Avant de clore le projet, dans ses aspects financiers, il faudra : clore les contrats avec les fournisseurs et sous-traitants, le cas chant prvoir des provisions pour la fin de contrat (exemple payement d'une machine sur trois ans) ou pour la gestion des contentieux ventuels (dsaccord sur une facture, produit dfectueux...).

    Gestion de projet - partie 3 - financement d'un projet

    29

  • Au moment de la clture :1. Recenser l'ensemble des vnements ayant eu des consquences conomiques ou financires.2. Comparer le budget initial et le budget final, au regard de la ralisation effective.3. Calculer la rentabilit du projet termin.

    H. Etude de cas

    1. Etude de cas

    Tableau 10 Tableau

    1. Tracez la courbe de cot total au plus tt correspondant ce graphe ; le cot mensuel d'une unit de la charge X est de 300 , et celui de la charge Y est de 500 2. L'entreprise envisage de consacrer un budget total infrieur 60 K au bout de la premire anne et 90 K au bout de la deuxime anne. Quelles sont les consquences de cette dcision sur le droulement du projet ?3. Une possibilit de sous-traitance est envisage, dans ces conditions les cots fixes sont diviss par 2, pour toutes les tches, mais le cot unitaire de X est de 800 par mois.Que pensez-vous de cette solution ?Quelles sont les consquences sur la dure du projet, avec les contraintes du 2.

    Aprs ngociations, l'entreprise obtient du sous-traitant de ramener le cot de X 500 par mois.4. Calculez les nouveaux cots 5. L'entreprise a fait appel au sous traitant, elle a constat au bout d'un an une dpense de 60 000 , qu'en dduisez-vous ?6. Les tches ralises au bout d'un an taient A et la moiti de B, qu'en pensez-vous ?

    7. L'analyse de la situation montre que les tches utilisant X ont une dure double, et que le cot de Y est de 1000 par mois. Ralisez la projection l'achvement du projet, compte tenu de ces constats.

    Gestion de projet - partie 3 - financement d'un projet

    30

    TCHES Antcdent Cots fixes Charge X Charge YA / 4 5000 4 2B A 8 8000 0 6C A 12 4000 4 4D B 12 4000 0 3E C, D 8 6000 4 4F E, G 4 6000 0 5G C 4 1800 0 2

    Dure (en mois)

  • 2. Corrig de l'tude de cas

    Calcul du cot total

    Tableau 11 Tableau

    Schma

    Tableau 12 Tableau

    3. Exercice rdactionnel

    Q u e s t i o n [Solution n12 p 38]

    Courbe de cot total au plus tt

    Gestion de projet - partie 3 - financement d'un projet

    31

    Tches Antcdent Dure Fixe X (300E) Y (500E) Cot Fixe/2, X 800A / 4 5000 4 2 13800 19300B A 8 8000 6 32000 28000C A 12 4000 4 4 42400 64400D B 12 4000 3 22000 20000E C, D 8 6000 4 4 31600 44600F E, G 4 6000 5 16000 13000G 4 1800 2 5800 4900

    163600 194200

    C

    Cot total au plus tt (cots proportionnels) 0 04 13800

    12 74066,6716 95533,3320 108666,6724 11600032 14760036 163600

    date

  • 4. Exercice rdactionnel

    Q u e s t i o n [Solution n13 p 39]

    L'entreprise envisage de consacrer un budget total infrieur 60 K au bout de la premire anne et 90 K au bout de la deuxime anne. Quelles sont les consquences de cette dcision sur le droulement du projet ?

    5. Exercice rdactionnel

    Q u e s t i o n [Solution n14 p 39]

    Une possibilit de sous-traitance est envisage, dans ces conditions les cots fixes sont diviss par 2, pour toutes les tches, mais le cot unitaire de X est de 800 par mois.Que pensez-vous de cette solution ?Quelles sont les consquences sur la dure du projet, avec les contraintes du 2.

    6. Exercice rdactionnel

    Q u e s t i o n [Solution n15 p 41]

    Aprs ngociations, l'entreprise obtient du sous-traitant de ramener le cot de X 500 par mois.Calculez les nouveaux cots

    7. Exercice rdactionnel

    Q u e s t i o n [Solution n16 p 41]

    L'entreprise a fait appel au sous traitant, elle a constat au bout d'un an une dpense de 60 000 , qu'en dduisez-vous ?

    8. Exercice rdactionnel

    Q u e s t i o n [Solution n17 p 41]

    Les tches ralises au bout d'un an taient A et la moiti de B, qu'en pensez-vous ?

    9. Exercice rdactionnel

    Q u e s t i o n [Solution n18 p 41]

    L'analyse de la situation montre que les tches utilisant X ont une dure double, et que le cot de Y est de 1000 par mois. Calculez le reste faire et ralisez la projection l'achvement du projet, compte tenu de ces constats.

    Gestion de projet - partie 3 - financement d'un projet

    32

  • Solution des exercices rdactionnels

    > Solution n1 (exercice p. 10)

    Le cot de chaque tche sera gal aux cots fixes plus les cots variables (voir plus loin). Ainsi pour la tche A le cot sera (en K) = 8000 + 12 ((20 * 10)+ (30 * 5)) = 12 200 K

    Tableau 13 Tableau

    Le cot total est donc de 54,68 millions d'Euros, mais pour connatre l'chancier il faut construire le graphe du projet.Au plus tt :La premire anne seule la tche A sera ralise : besoin de financement = 12,2 millionsLa deuxime anne, les tches B, C, D et G seront ralises = 28 millionsLa troisime anne E et F seront raliss = 14,48 millions

    RemarqueEn choisissant les dates au plus tard pour la ralisation des tches, il tait possible de retarder les besoins de financement.

    33

    Tches Antcdents Dure en mois Cots fixes K Quantit de ressource X Quantit de ressource Y cot par tcheA / 12 8000 10 5 12200B A 8 5000 0 8 6920C A 4 7000 12 6 8680D B 4 8000 5 1 8520E C,D 4 7000 14 2 8360F E,G 4 5000 2 8 6120G C 4 3000 5 4 3880Cot total 54680

  • > Solution n2 (exercice p. 23)

    Schma

    Le projet dure 30 jours

    > Solution n3 (exercice p. 23)

    Tableau 14 Tableau

    Le cot total est de 108 180 Le cot des camions s'lve 38 700

    > Solution n4 (exercice p. 23)

    En ralisant l'histogramme on constate :1. que l'on a besoin de 2 camions pendant toute la dure du projet (30 jours), ce qui reprsente un cot de 2*3*2500 = 15 000 2. En plus, 1 camion pour 10 jours avec H et I3. Que si l'on commence la tche D le 6me jour et la tche F le 8 me jour, elles seront suivies de la tche E, ce qui reprsente 3 camions pendant 9 jours, que l'on a intrt louer pour 10 jours (gain net de 200 )4. Qu'en dplaant G (dbut en 19), le mme camion pourra servir pour I et K, soit des plages de 10 jours.

    Solution des exercices rdactionnels

    34

    Tches Antcdents Dure en jours Cots fixes K Nombre de camions Quantit de ressource Y Cot Cot des camions par tcheA / 5 1000 3 5 8500 4500B A 8 5000 2 8 17480 4800C B 3 7000 2 6 10960 1800D A 2 8000 4 1 10640 2400E B,D 2 7000 3 2 9280 1800F D 5 5000 3 8 14300 4500G C 5 3000 2 4 8400 3000H E,G 8 1000 3 2 10120 7200I G,H 4 2000 4 2 7760 4800J F,H 5 2000 1 6 7100 1500K I 2 1000 4 1 3640 2400

    108180 38700

  • 5. Il faudra complter ces locations longue dure par des locations journalires pour couvrir l'ensemble des besoins (13 * 300 ).Le cot total des camions s'tablira alors : 12 * 2500 + 13 * 300 = 33 900

    La gestion financire ne rpond que partiellement aux questions poses par le pilotage conomique.- Quel est le cot constat (consommation des engags compte tenu de l'avancement physique) ?- A quoi sont dus les carts ? Comment les combler ?- Quels sont les risques de drives ?- Peut-on redistribuer certaines ressources ?- Compte tenu du point de situation, et des prvisions, quelle sera la situation de fin du projet ?

    > Solution n5 (exercice p. 23)

    Voir prcdemment.

    > Solution n6 (exercice p. 24)

    Tableau 15 Tableau

    Le cot augmente 110 470, soit environ 3 %

    > Solution n7 (exercice p. 24)

    Le projet durera 6 jours de plus (36 au lieu de 30) et son cot sera de 125 620 , soit plus de 16 % d'augmentation

    > Solution n8 (exercice p. 25)

    Cot total = 131 600

    Schma

    Solution des exercices rdactionnels

    35

    Tches Antcdents Dure en jours Cots fixes K Nombre de camions Quantit de maons Cot initialA / 5 1000 3 5 8500 8750B A 8 5000 2 8 17480 18120C B 3 7000 2 6 10960 11140D A 2 8000 4 1 10640 10660E B,D 2 7000 3 2 9280 9320F D 5 5000 3 8 14300 14700G C 5 3000 2 4 8400 8600H E,G 8 1000 3 2 10120 10280I G,H 4 2000 4 2 7760 7840J F,H 5 2000 1 6 7100 7400K I 2 1000 4 1 3640 3660

    108180 110470

    Maons 130

  • > Solution n9 (exercice p. 28)

    L'cart financier s'lve 76,6 51,4 = 25,2 KLa situation financire est dgrade, car les dpenses sont suprieures aux prvisions.Sans informations sur les travaux raliss au cours des douze mois, il n'est pas possible d'apprcier la situation conomique.

    Schma

    Analyse des carts partir de l'exemple :cart entre les travaux prvus et les travaux raliss :Travaux prvus au bout de 12 mois :La tche A doit tre totalement ralise, la tche B totalement ralise et la tche C doit tre ralise aux deux tiers (CBTP = 51,4 K).

    Schma

    Travaux raliss au bout de 12 mois : la tche A est totalement ralise, la tche B totalement ralise, la tche C n'est pas commence, aucune autre tche n'a t commence.

    Solution des exercices rdactionnels

    36

  • Les cots budgts des travaux raliss : CBTR = le cot de A + le cot de B = 23 800

    Schma

    Les dpassements de cots apparaissent extrmement importants.Les carts de cots peuvent alors tre dcomposs en deux parties : un cart par rapport aux prvisions financires et un cart caus par des retards dans la ralisation des tches.

    Schma

    51 400 = Cots budgts des travaux prvus ( a )76 600 = Cots rels des travaux raliss ( b )23 800 = Cots budgts des travaux raliss ( c )Ecarts des cots :Cots rels des travaux raliss - cots budgts des travaux raliss : ( b c ) = 76 600 23 800 = 52 800 = [ b a ] (Ecart sur le budget) + [ a c ] (Ecart sur le planning) (76 600 51 400) + (51 400 - 23 800) = 52 800 cart budgtaire + cart d des retards = cart total

    Solution des exercices rdactionnels

    37

  • > Solution n10 (exercice p. 28)

    76,6 K au bout d'un an, cela fera 229,8 K en trois ans. Selon cette projection le budget est accru de 75 %. Un accord du matre d'ouvrage est indispensable. Projection des dpenses :

    Schma

    > Solution n11 (exercice p. 29)

    Le Reste Faire (RAF) ( combien reviendront les travaux restants en intgrant les modifications connues) est ici de 229 800 76 600, soit 152 200 . Dans l'exercice propos en fin de chapitre, d'autres RAF seront calculs.Le Cot Estim Terminaison (CEAT) : il s'agit du cumul du Cot rel Constat et du Reste Faire; Dans l'exemple prcdent, il est gal 229 800 .

    > Solution n12 (exercice p. 31)

    Solution des exercices rdactionnels

    38

  • > Solution n13 (exercice p. 32)

    Schma

    Il manque 14 K la premire anne (au bout de 12 mois) et 26 K au bout de 24 mois.74 + 60 = 14 K116 - 90 = 26Pour le premier point il suffit de dcaler C de 4 mois (C a une marge) , on dplacera 14 K de la premire anne sur la deuxime annePour la deuxime anne il n'y a pas de solution sans retarder la fin du projet.Il faudra dcaler G de 8 mois (5,8 K)Il faut encore conomiser 20,2 K sur les deux premires annes.Le plus satisfaisant est de dcaler C et D sur la troisime anne. De combien de mois ?C et D cotent : 42,4 et 22 = 64,2 K , soit 5,35 K par mois. Il faut raliser 4 mois de C et de D pendant la troisime anne.On dcale C de 12 mois et D de 4 mois. Le projet sera retard de 4 mois.

    > Solution n14 (exercice p. 32)

    Tableau 16 Tableau

    Solution des exercices rdactionnels

    39

    Cot total au plus tt (cots proportionnels) budget maximum0 0 04 19300

    12 90233,33 6000016 118366,6720 129933,3324 136600 9000032 18120036 194200 163600

    date

  • Schma

    Au cours de la premire anne on peut raliser A + B + une partie de Con dispose de 60 K, A + B cotent 47,3 K (19,3 + 28), il reste 12,7 K consacrer C.C cote 64,4, il dure 12 mois, soit 64,4/12 = 5,4 par mois.On ne pourra raliser que 2 mois de C au cours de la premire anne. C sera donc retard de 10 mois.Au bout de la deuxime anne, on aura ralis A et B, mais il faudra retarder C et D et G90 47,3 = 42,7 KC et D cotent 84,4 (64,4 + 20).Il faut raliser 6 mois de C et D au cours de la troisime anne.Le projet est retard de six mois.

    Solution des exercices rdactionnels

    40

  • > Solution n15 (exercice p. 32)

    Tableau 17 Tableau

    le cot total est de 165 400

    > Solution n16 (exercice p. 32)

    Il est difficile de se faire une ide sans savoir ce qui a t ralis.

    > Solution n17 (exercice p. 32)

    Le cot budgt tait de 28 500 (14 500 + 28 000/2)La situation est extrmement alarmante, on a dpens 60 000 au lieu de 28 500.

    > Solution n18 (exercice p. 32)

    Tableau 18 Tableau

    Le reste faire est de 340 900Le cot total l'achvement est de 401 400et en plus on aura des annes de retard.

    Solution des exercices rdactionnels

    41

    Tches Antcdent Dure Fixe X (300E) Y (500E)A / 8 5000 4 2 0 34500B A 8 8000 6 26000 52000C A 24 4000 4 4 146000 146000D B 12 4000 3 38000 38000E C, D 16 6000 4 4 99000 99000F E, G 4 6000 5 23000 23000G 4 1800 2 8900 8900

    340900 401400

    Reste faire Fixe/2, X 500, Y =1000

    C

    Tches Antcdent Dure Fixe X (300E) Y (500E) Cot Fixe/2, X 500A / 4 5000 4 2 13800 14500B A 8 8000 6 32000 28000C A 12 4000 4 4 42400 50000D B 12 4000 3 22000 20000E C, D 8 6000 4 4 31600 35000F E, G 4 6000 5 16000 13000G 4 1800 2 5800 4900

    163600 165400

    C