Embed Size (px)
Citation preview
Gestion de projet
Quatrième partie : Planification et suivi
2005-2006
Gestion de projet La planification
La planification de projet Comment organiser le projet ? Comment informer pour réagir VITE ?
Réaliser avec des outils spécifiques par un acteur de l'équipe projet
Une des fonctions délicates du projet
Finalités de la planification
Maîtrise des délais Contrôle financier facilité Maîtrise de la complexité inhérente
au projet
Planifier
Le travail à réaliser Découpage en tâches et
ordonnancement Mise en place de jalons Définition de points de contrôles
Le personnel Affectation des tâches Situation de chacun dans le projet Définition des points de contrôle
Le processus de planification
Les bonnes questions à se poser : Quoi ? PBS Qui ? OBS Comment ? WBS Avec quels moyens ? RBS Quand ? Planning
Le quoi ?
PBS : Project / Product Breakdown Structure
OT : Organigramme technique
Le produit ou service technique à réaliser est décomposé en systèmes et sous-systèmes, jusqu’au composant le plus élémentaire
C’est la première structure arborescente à produire !
Le qui ?
OBS : Organization Breakdown Structure
Matrice des responsabilités Organisation des structures de
projets (par projets, fonctionnelles, matricielles…)
Cf. partie du cours consacrée au management
Le comment ?
WBS : Découpage en activités : Work Breakdown Structure Ensemble des activités (ou tâches) à
entreprendre pour réaliser le projet Deux approches : arborescente (à
partir des phases), ou matricielle (à partir du PBS)
Projet -> phases -> lots -> activités
Décomposition WBS matricielle
D’après Pierre Bonnal, Université de Lausanne, mai 2005
Le comment ?
Principe du découpage en activité
WBS : Logique du découpage en activité : Work Breakdown Structure Ensemble des activités (ou tâches) à entreprendre
pour réaliser le projet Pour chaque activité :
Un responsable Un objectif Un budget La DUREE en J/H Les RESSOURCES nécessaires La difficulté prévue de l'activité Les liens avec les autres activités Les jalons et points de contrôle Un apport significatif à la réalisation du projet
On introduit des JALONS : activité à durée =0 1! début et 1! fin des points de rencontre Ne consomme généralement pas de ressources
Notion de tâche d’attente Correspond à un intervalle de temps entre deux
activités liées Ne consomme généralement pas de ressources
On définit les contraintes d'antériorité et de lien pour chaque activité Fin / Début Fin / retard / Début Fin / Fin Début / Début Début / Fin
On met à jour le tableau global du projet Date au Deb + tôt et Date Fin + tôt
La planification Principe du découpage en activité
Début du projet = Début du jour 1 = 1D
La planification Exemple de découpage (1)
Activité
Début
A
B
C
D
E
Fin
Durée
0
15
8
25
7
12
0
Contrainte
A
B, C
B, C
D, E
d+tôt
1D
f+tôt d+tard f+tard
La planification Les méthodes de représentations
PERT (Planning Evaluation and Review Technique) 1959 Représentation graphique de la
méthode CPM (Critical Path Method) Activité = sommet / Antériorité = Arc
GANTT : Tableau à 2 dimensions Henri L. Gantt – 1915
La planification Le réseau PERT ou potentiel (1)
Début Fin
A 15
C 25
B 8
Jal
D 7
E 12
Dates au plus tôt
1D
1D / 15F 16D / 23F
1D / 25F
25F
26D / 32F
26D / 37F
37F
La planification Le réseau PERT ou potentiel (2)
Début Fin
A 15
C 25
B 8
Jal
D 7
E 12
Dates au plus tard
1D
1D / 15F 16D / 23F
1D / 25F
25F
26D / 32F
26D / 37F
37F
37F
26D / 37F
31D / 37F
25F
1D / 25F
18D / 25F3D / 17F
1D
La planification Le réseau PERT ou potentiel (3)
Début Fin
A 15 (2)
C 25
B 8 (2)
Jal
D 7 (5)
E 12
Chemin critique / marge
1D
1D / 15F 16D / 23F
1D / 25F
25F
26D / 32F
26D / 37F
37F
37F
26D / 37F
31D / 37F
25F
1D / 25F
18D / 25F3D / 17F
1D
•Chemin(s) critique(s) : Début - C - E – Fin
La planification Exemple de découpage (2)
Activité
Début
A
B
C
D
E
Fin
Durée
0
15
8
25
7
12
0
Contrainte
A
B, C
B, C
D, E
d+tôt
1D
1D
16D
1D
26D
26D
37F
f+tôt
1D
15F
23F
25F
32F
37F
37F
d+tard
1D
3D
18D
1D
31D
26D
37F
f+tard
1D
17F
25F
25F
37F
37F
37F
marge
0
2
2
0
5
0
0
La planification Forme du diagramme de Gant
Temps
Deb
A
B
C
D
E
Fin
La planification Calcul des dates de début et de fin
De gauche à droite, on calcule Déb+tôt = MAX (Fin+tôt des prédécesseurs) Fin+tôt = durée + Deb+tôt De l'activité Début à l'activité Fin Pour l'activité Fin : Deb+tard = Fin+tard
De droite à gauche, on calcule Déb+tard = fin+tard - durée Fin+tard = MIN (deb+tard des successeurs) De l'activité Fin à l'activité début
La planification Le chemin critique
La marge d'une activité : Deb+tard - Deb+tôt Marge totale = décalage possible d’une activité dans le
temps sans modification de la date de fin de projet Marge libre = décalage possible d’une activité dans le
temps sans décalage d’aucune autre activité Le chemin critique est l'ensemble d'activités dont la
somme des durées = durée du projet Ensemble d'activités où deb+tôt = deb+tard Ensemble d'activité à marge nulle
Plusieurs chemins critiques sont possibles La durée des activités du chemin critique doit
être la plus faible : parallélisme maximum affectation des ressources
Avec quels moyens ?
RBS : Ressources Breakdown Structure
RAM : Ressources Assignement Matrix
Tableau d’assignement et d’utilisation des ressources pour toutes les activités du projet
Graphe d’utilisation des ressources qui permet notamment de visualiser la surconsommation
La planification La gestion des ressources
Définition des ressources : Compétences / nombre / disponibilité Coût d'utilisation (coût J/H)
Affectation des ressources aux activités Activité d'une durée de 10 J/H Si on affecte 2 H ==> délai de 5 J/H (ATTENTION !)
Permet de définir et suivre le DELAI du projet et le coût de Développement
Le planning
Le diagramme de Gantt est la représentation de choix
Intègre les contraintes, l’utilisation possible des ressources, les jours fériés, les vacances, les indisponibilités diverses…
Gestion de projetLe suivi de la qualité(1)
Définition de base de la qualitéEnsemble des propriétés d ’un produit qui permet de satisfaire les besoins exprimés ou implicitesLa qualité du produit dépend de la qualité du processus de fabricationLes normes ISO 9000 à 9004 définissent l ’organisation et les procédures pour mettre en œuvre la gestion de la qualitéLe système qualité mis en place peut déboucher sur une certification
Pour l’informatiqueLa question centrale est la qualité du logicielQui dépend directement des méthodes de développementEn moyenne : 10 à 15 défauts par milliers de lignes de code source exécuté0,4 = objectif affiché pour un constructeur0,2 = moyenne japonaise
Le suivi de la qualitéLa qualité du produit: 6 propriétés (2)
Qualité du logiciel
Fonctionnalité
Les fonctions nécessaires sont
présentes
Facilité d ’utilisation
Faible effort pour utiliser
Fiabilité
Résultats OK dans des
conditions et un délai définis
Rendement
Bon rapport entre le service et les ressources
consommées
Maintenabilité
Facilité à maintenir en
fonctionnement
Portabilité
Transférable dans un environnement
différentNorme ISO 9126
Suivi de la qualitéLa qualité du Processus: 3 propriétés
Qualité du Processus
Estimer
Les besoins
Les délais
Les ressources
Utiliser
Techniques
Systèmes
Méthodes
Produire
Spécifications
Programmes
Le suivi de la qualitéLes actions à mettre en place (1)
Actions a prioriMise en place d ’un système qualité global qui définit :
Les responsabilité de chacun (fournisseur, interne)Les procédures et l ’audit qualité (ISO DIS 8402)Les ressources qualité (hommes et finances)
Mise en place d ’un plan qualité (ISO DIS 8402) par projet qui définit :
Le domaine du projet et les logicielsLes modèles et terminologies utilisésLa démarche de conduite de projetLa documentation (gestion de projet, analyse, conception)Les configurations matérielles et logicielles
Actions a posteriori (après réalisation du logiciel)
Tests de qualificationRéalisés sur la base du plan qualitéJeu d ’essai / résultats attendus / outilsProcédure de « recette » : acceptation du logiciel par le client
Maintenance corrective :Correction des erreurs détectées après utilisationÉviter la « régression »
Adaptation du système et du plan qualité :Pour améliorer la conduite de projet
Le suivi de la qualitéLes actions à mettre en place (2)
Gestion de projetSuivi budgétaire : principe
Ne pas confondre temps passé et réalisé Loi du 80 / 20
Contrôler souvent pour réagir vite aux dérives Réallocation de ressources (Danger) Ré-définition du domaine fonctionnelle
Ne pas contrôler TROP souvent Perte de temps Faire faire le contrôle par un "externe" au projet
Suivi budgétaire
Le Cost Control (1)
Un voyage de 300 km (charge) d'une durée de 3 h en consommant 30 litres d'essence (ressources)
Au bout d'une heure on a consommé 14 litres Contrôle : 4 litres de trop !
Et on a fait 120 Km Contrôle : 20 km de mieux !
Le Cost Control (2) Quelques définitions :
CBTP : coût budgété du travail prévu Total des coûts autorisés estimés (y compris les
suppléments) pour les activités (ou parties activités) qu'il avait été prévu d'effectuer pour le projet durant une période définie (habituellement, depuis le début du projet).
CBTE : coût budgété du travail effectué Total des coûts autorisés estimés pour les
activités effectuées pour le projet durant une période définie.
CRTE : coût réel du travail effectué Total des coûts encourus (directs et indirects) sur les
travaux pour le projet, durant une période définie CEA : coût estimé pour l’achèvement
Estimate to complete (ETC) Coût restant à dépenser pour achever une activité, un
groupe d'activité ou un projet
Suivi budgétaire Le Cost Control (2)
Au bout d'une heure : CBTP : 10 litres pour 100 km CBTE : 12 litres pour 120 km CRTE : 14 litres pour 120km
Indice de contrôle : (CRTE - CBTE) + (CBTE -CBTP) 4l = (14 - 12) + (12 -10) 4l = 2l de sur-consommation + 2l de sur-
réalisation Permet de réorienter le projet
Gestion de projetLe Bilan du projet
La mémorisation s'effectue tout au long du projet
En fin de projet : bilan Se re-raconter l'histoire du projet Ce qui a marché / Ce qui a échoué
Validation de la documentation Etre honnête ==> pour apprendre
