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Gestion de Projet (Thomas Loilier) Gestion de Projet MAE - FI

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Gestion de Projet (Thomas Loilier)

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Gestion de Projet (Thomas Loilier)

Si vous deviez développer un nouveauvéhicule automobile …?

Petit exercice de théorie des organisations appliquée …… ou les solutions de 4 théories fondamentales de l’orga.

Et si cette activité devait être gérée en mode projet,qu’est-ce que cela donnerait ?

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1. L’école bureaucratique (Weber)1. L’école bureaucratique (Weber)

La règle est le guide de l’action. Elle supprime (enprincipe) l’action arbitraire

En particulier, ces règles permettent une divisionclaire et officielle du travail et précisent les modalitésde recrutement des membres de l’organisation

Les postes et les fonctions sont organisés selon une pyramide où les responsabilités et les pouvoirs sontprécisés.

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2. La théorie hiérarchique (Fayol) 2. La théorie hiérarchique (Fayol)

La variable centrale de l’organisation n’est plus unoutil comme la règle c’est un individu : le chef

C’est l’administrateur général qui effectue 5 missions:La prévision, l’organisation, le commandement, lacoordination et le contrôle

L’organisation est résumée en quatorze principes

Chaque employé n’a qu’un chef, qui lui même dépendd’un chef de rang supérieur etc. : l’organisation est avanttout une hiérarchie

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3. L’approche scientifique (Taylor)3. L’approche scientifique (Taylor)

Il y a séparation entre le cerveau et la main

Un homme a une fonction précise dans l’organisationet il ne doit pas en sortir (« the right man at the rightplace »)

Les tâches sont fractionnées, mesurées et leur tempsde réalisation chronométré. La tâche est ensuite stan--dardisée. C’est le rôle de l’expert

Le contrôle peut être effectué a priori ou a posteriori

Le principe d’unité de commandement est rejeté

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4. L’école des relations humaines (Mayo)4. L’école des relations humaines (Mayo)

Une série d’observation menée pendant les années vingtà Chicago à la Western Electric débouche sur des résultatssurprenants…

Ceux-ci montrent que la productivité d’un groupe estlargement fonction de l’intérêt que l’on porte au travailde ce groupe et de la cohésion de ce groupe

Le rôle de la structure formelle n’est donc pas fonda--mental (que ce soit le chef, la règle ou la standardisation).Le plus important, ce sont les relations entre égaux ou lastructure informelle de l’entreprise…

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Faut-il travailler en mode projet ?Faut-il travailler en mode projet ?

Faîtes votre total (Max 48 – Min 0)Si le total<17 : inutile de travailler avec une structure dédiéeSi 17<Total<32 : le choix est libre. Vous pouvez ou non travailler en mode projetSi le total est > 32 : il faut travailler en mode projet

1. L’activité à mener est techniquement et humainementcomplexe.

2. Elle fait intervenir des personnes travaillant dans desdomaines de compétences différents

3. Elle doit être conduite par une ou plusieurs personnespossédant des compétences multiples

4. L’ampleur de cette activité est telle qu’il faudra mettreen place un pilotage et des ressources propres

5. La DG tient à s’assurer tout particulièrement des rés.Obtenus et contrôler au fur et à mesure l’avancement

6. Un hiérarchique ou plusieurs souhaite(nt) un interlocu-teur unique sur cette activité

7. Il y a beaucoup de sous-traitants à prévoir8. Cette activité comporte de nombreux facteurs de risque

et nécessitera des ajustements (modifications à prévoir)9. Cette activité rentre dans le cadre d’un projet plus large10. Elle s’étend sur plus d’un an

Oui En partie Non

4 2 0

6 4 0

4 2 0

6 4 0

4 2 0

6 4 0

4 2 06 4 0

4 2 04 2 0

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1. Qu’est-ce que la logique projet ?

1.1. Définitions et représentations1.2. Diversité des projets1.3. Un outil pour caractériser son projet

2. Les outils de la gestion de projet

3. Management et pilotage des projets

4. Vers la performance des projets

Gestion de projetGestion de projet

11

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1.1. Quelques définitions et représentations

Projet

Gestionde projet

Managementde projet

Action/Démarche spécifique, nouvelle qui structureméthodiquement et progressivement une réalité àvenir (AFITEP / AFNOR)

Ensemble des tâches liées au choix, à la conduiteet à la gestion d'un projet

Ensemble des techniques, méthodes et outilspermettant le respect des objectifs du projeten termes de Coûts/Délais/Qualité

1. Le cadre de la logique projet

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Page 10: Gestion de Projet (Thomas Loilier) Gestion de Projet MAE - FI

L'activité "Projet"

Activité "OPERATION"

répétitive

réversible

incertitude faibleinfluence forte

des variables endogènes

stabilisée

cash-flow positifs

Activité "PROJET"

non répétitive

irréversible

incertitude forteinfluence forte

des variables exogènes

non stabilisée

cash-flow négatifs

(Declerck et al., 1983)

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Le "triangle vertueux" de la G° de Projet

Chaque projet est unique

Intégrant différentes logiques parfois divergentes,le projet évolue dans un contexte incertain

La cible visée se décompose en trois objectifs denatures différentes : technique, économique (coût,rentabilité) et temporelle

La variable temps est donc l'un des paramètresclés du projet

Qualité

Coûts Délais

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Le pilotage de l ’équipe : vision d’ensemble

Déroulem

ent p

révu

Déroulem

ent p

révu

Dér

oule

men

t pré

vu

TdBAction

corrective

réalité

Changement decible

Page 13: Gestion de Projet (Thomas Loilier) Gestion de Projet MAE - FI

Un objectifConformité

Coûts Délais

Situation dedépart

• Un responsable• Une équipe• Un système de G°propre• Planification

Représentationschématique d'un

projet

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La décomposition du projet"Des durées et des jalons"

Analysedu besoin

Etude desexigences

Conceptiondu produit

Industriali--sationLancement

Diffusion

Définir lesconditions du projet

Définir toutesles exigences duproduit et choisirla meilleure sol.

Développer la sol.produit-processretenue

Finaliser le pdtet l'introduire surle marché

Produire etvendre à grandeéchelle

D° d'étude D° de C° D° d'Indus. D° de Diffusion

Doit-on se lancerdans ce projet ?

Développe-t-oncette solution ?

Réalise-t-on cetteindustrialisation ?

Le pland'industrialisation

est-il toujours valable ?

(Source : Roquette - Bossard Consultants)

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1. La logique projet

1.2. Diversité des projets

Des tailles différentes

Des natures différentes

Des secteurs différents

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Des tailles différentes

Grand projet

Petit projet

Projet"poussière"

Nbre depersonnes

Budget Durée Exempleen euros

> 50

de 1 à 50

1

> 2 M

1Million

QuelquesKeuros

> 1 an

Quelquesmois

Quelquessemaines

Eurodisney,SdF,

Réseauxlocaux

Réponse àun appel d'o.

Classification de l'AFITEP

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Page 17: Gestion de Projet (Thomas Loilier) Gestion de Projet MAE - FI

Des natures différentes

• Les grands projets industriels

• Les petits projets

• Les projets de maintenance et d'intervention

• Les projets de R&D

• Les projets de développement et de mise en place

de produits nouveaux

• Les projets informatiques

• ...

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Page 18: Gestion de Projet (Thomas Loilier) Gestion de Projet MAE - FI

Le projet "Qualité"Les étapes de la certification ISO 9000

Décision delancement

Montage duprojet

Conception et miseen oeuvre des

dispositifs manquants

Réalisation dumanuel qualité

Audit del'organismecertificateur

Certification

Un découpage chronologique

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Le projet "Qualité"

Un exemple concret : la démarche de projet de mise enassurance qualité d'une unité d'ingénierie

1. Formulationdu projet

2. Structurationde la cellule

qualité

3. Présentationaux responsables

et aux CAQ

4. Planificationpar entité

5. Conceptiondes procédures

d'activité d'unité

(CAQ : Correspondant d'Assurance Qualité)

6. Com°au personnel

7. Conceptiondes procédures

d'activité des entités

8. Conceptiondes procédures

de pilotage de l'AQ

9. Mise en AQdes entités 11. Demande

de certification

10. Mise en AQde l'unité

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Page 20: Gestion de Projet (Thomas Loilier) Gestion de Projet MAE - FI

Le projet "Qualité"

ETAPES CONTENU NIVEAU RESPONSABLE

1. Formu. du projet

2. Structu. de la CQ

3. Présenta. aux respon.et aux CQ

4. Plan° par entité

5. Concept° des procéd.d'activité d'unité

6. C° au personnel

7. Concept° des procéd.d'activité des entités

8. Concept° des procéd.de pilotage AQ

9. Mise en AQ desentités

10. Mise en AQ de l'unité

11. Demande de certif.

• Objectifs, moyens, planif.,méthodo.• Ressources de la cellule, rôles

• Réunions

• Mise en priorité des procéd.Date de passage en AQ

• Selon les procéd.

• Rappel AQ, Démarche AQ

• Liste par entité

• Revue de direction, de contratActions correctives et préventivesAudits qualité internes• Application étape 8

• Application étape 8

Direction

Direction

Cellule qualité

Cellule qualité

Direction et Cellulequalité

Responsables

Chaque entité

Cellule qualité

Appui Cellule qualité

Appui Cellule qualité

Direction

Un découpage organisationnel

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Des secteurs différents

Les spécificités du secteur influent sur le rapportprojet-entreprise

Les spécificités du secteur influent sur l'organisationdu projet

• L'automobile : des centaines d'acteurs• La pharmacie : le poids de la réglementation

Projet

Entreprise

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Le projet de développement de la Twingo

Volume :

Variété :

Complexité :

Durée :

Invt :

P° de masse diversifiée (Twingo : 1250 véhicules/j)

Faible pour la TwingoFort en général dans l'automobile : réalisation d'un programme variéen carrosserie (2, 4 portes, haillon, etc.), en motorisation, en équipementsdivers, en spécif. pour l'exportation (> 100 modèles différents)

technique (assemblage d'un objet de plusieurs milliers de pièces),système (conception du couple Pdt/Service) et logistique (programmemultisites, réalisé en collaboration avec des centaines de fournisseurs)

Concep° (40 à 50 mois), Commercialisation variable (R4 : 30 ans,Supercinq : 6 ans), globalement tendance à la diminution autour de6 à 8 ans Ticket d'entrée de la Twingo : 3,7 milliards de Frs (560 millions d’euros)Invt industriel (50% du total), Coûts de C° (40%) et lancementcommercial (10%)80% des équipements, fournitures ou prestations externes

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Le projet de développement d'un nouveau médicament

Importance de la conception• Réussite incertaine : sur 10000 molécules au départ, 1 reste en étude clinique, 1 sur 6 réussit commercialement• Enjeux énormes : 12 ans de projet pour 15 ans de durée de vie du produit pour un investissement de l'ordre d'un milliard d’euros

La vitesse comme arme décisive• Concurrence mondiale• Seuls les deux premiers produits ont une chance de rentabiliser leurs efforts de recherche par des marges suffisantes

Pilotage contraint par la réglementation et l'AMM• A chaque étape le projet peut s'arrêter (Stop or Go)

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1.3. Un outil pour caractériser son projet

Le Profil morphologique du projet

Petite taille

Faible enjeu

Output immatériel

Faible complexité

Faible degré d ’inno.

Faible autonomie

Insertion du projetdans l ’organisation

Grande taille

Enjeu élevé

Output matériel

Complexité élevée

Degré d ’inno. élevé

Forte autonomie

Construction del’orga. autour du projet

(la liste des indicateurs n ’est pas exhaustive …)

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Petite tailleFaible enjeu

Output immatérielFaible complexité

Faible degré d ’inno.Faible autonomie

Insertion du projetdans l ’organisation

Grande tailleEnjeu élevéOutput matérielComplexité élevéeDegré d ’inno. élevéForte autonomieConstruction del’orga. autour du projet

Petite tailleFaible enjeu

Output immatérielFaible complexité

Faible degré d ’inno.Faible autonomie

Insertion du projetdans l ’organisation

Grande tailleEnjeu élevéOutput matérielComplexité élevéeDegré d ’inno. élevéForte autonomieConstruction del’orga. autour du projet

Cet outil permet de « visualiser »le profil d ’un projet

Un projetde certification qualitéchez un équipementier

automobile

Projet « Tunnel sous la Manche »

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Quatre façons d’utiliser une telle« visualisation »

Repérer les réelles spécificités d ’un projet (parexemple en comparant avec d ’autres profils)

Construire une représentation commune du projetpour l’équipe

Anticiper des dérives potentielles (liées à des repré--sentations différentes dans l ’équipe)

Piloter le projet : le profil morphologique du projeta-t-il évolué dans le temps? Pourquoi ?

C ’est avant tout un « outil prétexte » qui sert de base (nota. enamont) à une réflexion sur les enjeux du projet, son organisation, ...

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• Autonomie d’action ?• Autonomie de moyens ?• Autonomie de résultat ?• Autonomie d ’objectif ?

Qu ’est-ce qu’un projetcomplexe ?

Qu ’est-ce qu’une équipe-projetautonome ?

Un « outil prétexte » pour réfléchir à des questions......apparemment simples ...

• Complexité technique ?• Complexité géographi. ?

Certaines réponses à ces questions peuvent aussi être visuellescomme l ’illustre la cartographie des projets

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Qu’est-ce qu’un projet complexe ?

Chez Rhône-Poulenc on utilise le niveau d’hétérogénéitédes membres composant l’équipe

Chez X, leader français du petit outillage électroportatif,on utilise le degré d’innovation du projet sur le produit, leprocess et le marchéSont alors définis 4 niveaux de complexité : de 1 (faibleinnovation limitée à l’une des 3 dimensions) à 4 (inno. élevéetouchant simultanément les 3 dimensions)

La taille est définie par le budget du projet

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Cartographie des 134 projets en cours dans uneentreprise industrielle (1994)

1 2 3 4

100 MF

50 MF

20 MF

10 MF

3 MF

0,5 MFTaille

ProjetsR&D Projets

com. etMkg

Les chiffres en italiquecorrespondent au nbre de projetsde ce type dans cette entreprise

72

Petitsprojets

indus. avecévolution

de procédéPetits

projetslocaux

67

17

Projets de réorga.

Pdts et procédésinnovants

NveauxPdts/Marchés

Grosprojetsindus.

23

10

4

4

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Gestion de Projet (Thomas Loilier)

1. Qu’est-ce que la logique projet ?

2. Les outils de la gestion de projet

2.1. La maîtrise des délais2.2. La maîtrise des coûts2.3. La satisfaction du client

3. Management et pilotage des projets

4. Vers la performance des projets

Gestion de projetGestion de projet

22

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2. Les outils de la G° de projet

2.1. Les outils de maîtrise des délais

Il existe un ensemble d'outils techniques permettantde tendre vers l'optimisation des délais ; PERT, GANTTMais ils sont ésotériques et non évolutifs

Ce qu'il faut en retenir

• Essayer de lister les tâches de manière exhaustive• Ne pas hésiter à recommencer le planning• S'aider d'un logiciel de planification de projet• Le GANTT apporte une dimension "organisationnelle" au planning

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Page 32: Gestion de Projet (Thomas Loilier) Gestion de Projet MAE - FI

Exemple de tableau Gantt (en mois)

RechercheMarketingDesignBureau d'étudesIngénierieUsinesVentes

Comité de pilotageCharges (j./h.)Acteur 1Acteur 2...

Déroult du projet 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Total

1,5 1 2,5 4 9 7 1 4 12

O N O N O N O N O N

******* ******* ******* **** **** ***** *****

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Page 33: Gestion de Projet (Thomas Loilier) Gestion de Projet MAE - FI

Découpage et gestion du temps

1. Lister toutes les tâches

2. Repérer celles pouvant être menées simultanément, celles qui nécessitent que toute l ’équipe y participe, …

3. Repérer celles qui dépendent des autres, celles qui doivent être faites avant (ordre « caché » des tâches)

4. Repérer les dates incontournables (les « jalons »)

5. Pour réaliser votre planning, partez de la fin et remontez dans le temps

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Page 34: Gestion de Projet (Thomas Loilier) Gestion de Projet MAE - FI

Organisation d’un Forum « La Net Economie »

T1. Choix d’une date du ForumT2. Besoin/souhait des étudiants (professions représentées)T3. Prise de contact avec les professionnelsT4. Elaboration du planning (version 0) de la journéeT5. Détermination de l ’effectif de chaque table ronde (prévisionnel) et des souhaits définitifs de chaque étudiantT6. Planning « définitif » de la journéeT7. Allocation des salles pour les tables rondesT8. Envoi aux participants d’un courrier de confirmation (date, horaire, lieu, salle de l ’intervention)

T9. Animation des tables rondes (par un étudiant du projet « Forum »)

Liste

EXHAUSTIVE

destâches

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Page 35: Gestion de Projet (Thomas Loilier) Gestion de Projet MAE - FI

Déroulement du projet (semaine)Tâches

S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10

T1. Choix d’une date du ForumT2. Besoins/souhaits des étudiantsT3. Prise de contact avec les professionnelsT4. Elaboration du planning horaire (version 0) de la journée (prévisionnel)T5. Souhaits définitifs de chaque étudiant et détermination de l’effectif de chaque table ronde (prévisionnel)T6. Planning définitif de la journéeT7. Allocation des salles pour les tables rondesT8. Envoi du courrier de confirmationT9. Animation des tables rondesRéunion de suivi

Organisation d’un Forum « La Net Economie »Découpage temporel du projet

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Page 36: Gestion de Projet (Thomas Loilier) Gestion de Projet MAE - FI

Etat d'avancement

Temps

100%

50%

t

Avancements prévus

Avancementsréalisés

La courbe d'avancement cumulé

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Page 37: Gestion de Projet (Thomas Loilier) Gestion de Projet MAE - FI

Des outils pour "accélérer" le projet

Deux déroulements du projet

Gain de temps

Etudes de marchéSpécif. produitSpécif. processFabrication

Etudes de marchéSpécif. produitSpécif. processFabrication

Un déroulement linéaire

Un déroulement avec recouvrement ("fast-track")

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Page 38: Gestion de Projet (Thomas Loilier) Gestion de Projet MAE - FI

Deux organisations du projet

Service co.

Bu. d'Etudes

Bu. des Méthodes

Fabrication

Et. de Mar. Spéci. Pdt Spé. Process Fabrication

Organisation séquentielle

Service co.

Bu. d'Etudes

Bu. des Méthodes

Fabrication

Et. de Mar. Spéci. Pdt Spé. Process Fabrication

Organisation concourante

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Distribution des modifications à apporter

(Source: L.P. Sullivan American Supplier Institute)

1-3 mois 14-17 mois 20-24 mois + 3 mois

Date de livraisonau client

Méthodes d ’IC

Méthodestraditionnelles

Temps

Nombre demodifications

effectuées

Page 40: Gestion de Projet (Thomas Loilier) Gestion de Projet MAE - FI

Coût des modifications d ’un produitLe cas des logicielsCoût relatif

pour corrigerune erreur

TempsSpécificat° Codage Validat°

Concept° Intégrat° Utilisat°

100

10

5

50

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Décomposition du temps -durée dansles projets de l ’US Air Force

(phases amont de concept°/définition)

conception« classique »

Conceptionpar IC

3%

Gain (40%)

Faisabilité/Concept

Déf.prélimi.

Déf.détaillée

Déf.validée

27% 55% 15%

20% 13% 20% 5%

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La conception d'un véhicule automobile chez Renault

Durée

Intervenants

Modes decoordination

du temps

Etude enveloppe Etudes détaillées Industrialisation

1 an 1 an 2ans

Equipe réduite+ quelques

planificateurs

Equipe complète(Quelques dizaines ou

centaines de personnes)centrée sur la conceptionet incluant les partenaires+ réseau de planificateurs

Equipe complètecentrée sur

l'industrialisation

Planningsgénéraux

+ réunions decoordination

Plannings affinés par phase(zoom), par métier, par

sous-ensemble, par usine,par variante, ...

+ réunions de coordination

Plannings industrielset programmation desvéhicules avant série*

+ réunions de coordina.

* : par exemple, plan de charge (véhicules à fabriquer au mois, à la semaine, au jour), montée en cadence, ...

Graphiques de type Potentiel - Tâches et Gantt

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Page 43: Gestion de Projet (Thomas Loilier) Gestion de Projet MAE - FI

2. Les outils de la G° de projet2.2. Le respect des coûts

Utilisation des techniques classiques de contrôlede gestion• Comparaison entre les coûts budgétés, les coûtsréalisés• L'analyse des écarts permet de comprendre cesdifférences et de redresser, par des actions correctrices,les dérives jugées inacceptables

L'évaluation prévisionnelle du coût des tâches peut être• le fruit d'un calcul analytique (montant probable desressources consommées et de leurs coûts unitaires)• le résultat d'une estimation empirique s'appuyant surl'expérience

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Page 44: Gestion de Projet (Thomas Loilier) Gestion de Projet MAE - FI

Temps

CRTE

CBTP

CBTE

t

Coût (en unités d'oeuvre)

CRTE : Coût Réel duTravail Effectué

CBTP : Coût Budgétédu Travail Prévu

CBTE : Coût Budgétédu Travail Effectué

Retardconstaté en t

Retard finalprévisionnel (en t)

Budget à date

Coût prévisionnelréestimé en t

Ecart final prévisionnel (en t)

Ecart de productivité(de coût)variance

délai

L'analyse des écarts

Resteà

encourir

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Page 45: Gestion de Projet (Thomas Loilier) Gestion de Projet MAE - FI

Les CBTP et le CRTE sont les équivalents des coûtsprévisionnels et réels, le CBTE étant obtenu en affectantau travail réellement effectué les coûts unitaires qu'ont leuravait attribué en établissant le budget

La comparaison des courbes

• Ecart CBTE-CBTP = Différence entre l'avancementprévu et l'avancement réel. En ordonnée, c'est uncoût (variance-délai), en abscisse, c'est un délai, un retardsi l'écart est négatif

• Ecart CBTE-CRTE = Véritable différence de coût parrapport au budget (variance-coût)

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La gestion des écarts

Il devient possible de calculer des dérives (différence+ ou - entre les valeurs du coût prévisionnel constatéesà deux dates t et t')

Si ces dérives augmentent, c'est que les actions correctricesne sont pas efficacesSi la dérive est nulle, c'est que la situation est stabiliséeSi la dérive est négative, c'est que la situation s'améliore

Les causes des écarts- insuffisance des intervenants en qualité ou en quantité- multiplication des perturbations externes- erreurs dans les estimations budgétaires initiales

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Page 47: Gestion de Projet (Thomas Loilier) Gestion de Projet MAE - FI

2. Les outils de la G° de projet2.3. Le respect du cahier des chargesfonctionnel : la satisfaction du client

Le cahier des charges est le document grâce auquel ledemandeur exprime son besoin (en terme de fonctions deservices et de contraintes) : traitt d'info., méthodes et outilsde travail, etc.)

Les fonctions de service sont définies par :- des critères d'appréciation- leurs niveaux et leur flexibilité

Pour identifier les besoins à satisfaire, il faut identifier lesfonctions que le produit (le service) doit pouvoir remplir

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Page 48: Gestion de Projet (Thomas Loilier) Gestion de Projet MAE - FI

Quelques éléments pour améliorer ladéfinition des besoins

1. Comprendre le système existant et son contexte global

2. Identifier les différents clients et hiérarchiser leurs besoins

3. Constituer une équipe pour définir les besoins

4. Eduquer les clients

Enfin, savoir qu'il est NORMAL que les clients ne savent pasprécisément identifier leurs besoins et que ceux-ci EVOLUENT !

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Page 49: Gestion de Projet (Thomas Loilier) Gestion de Projet MAE - FI

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1. Qu’est-ce que la logique projet ?

2. Les outils de la gestion de projet

3. Management et pilotage des projets

3.1. L’insertion du projet dans l’organisation3.2. Le rôle du chef de projet3.3. L’équipe-projet : constitution et managt

4. Vers la performance des projets

Gestion de projetGestion de projet

33

Page 50: Gestion de Projet (Thomas Loilier) Gestion de Projet MAE - FI

3. Le management des projets3.1. Logique projet et logique de l'organisation

Que faut-il privilégier : les liens "habituels" de l'organisationpermanente ou ceux du projet ?

Quel est l'intérêt de chacun et celui du projet ?

Quelles sont les difficultés habituellement rencontrées ?

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Page 51: Gestion de Projet (Thomas Loilier) Gestion de Projet MAE - FI

L'antistructure

Directiongénérale

Chef deprojet A

Chef deprojet B

La réalité organisationnelle du projet n'est que virtuelle

consignes du chef de projet via les chefs de services

Dptd'expertise 2

Dptd'expertise 4

Dptd'expertise 3

Dptd'expertise 1

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Page 52: Gestion de Projet (Thomas Loilier) Gestion de Projet MAE - FI

Directiongénérale

Chef deprojet A

Chef deprojet B

La structure "commando"

Audit Audit Audit Audit

Une cellule détachée managée par un chef deprojet autonome

Dptd'expertise 1

Dptd'expertise 2

Dptd'expertise 3

Dptd'expertise

4

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Directiongénérale

Chef deprojet A

Chef deprojet B

Chef deprojet C

Dptd'expertise 1

Dptd'expertise 2

La structure matricielleUne organisation gouvernée par une double logique

Dptd'expertise 3

Dptd'expertise 4

Gestion de Projet (Thomas Loilier)

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Quelle structure choisir ?

1. Incertitude sur le projet2. Techniques en jeu3. Besoin en spécialistesen dehors de la hiérarchiedu chef de projet4. Organisation permanente5. Taille du projet6. Complexité du projet7. Ss-traitance d'une partiedu projet8. "Co-traitance"9. Respect des coûts10. Durée du projet11. Respect des délais12. Projets à mener de front

Antistructure

FaibleMaîtrisées

Faible

FormaliséeFaibleFaible

Faible ouinexistante

NonSecondaire

CourteSecondaire

Peu nombreux

Commando

FaibleMaîtrisées

Important

Peu formaliséeElevéeForte

Indifférente

Peu de co-traitantsSecondaire

Moyenne à longueTrès importantPeu nombreux

Matricielle

ElevéePeu maîtrisées

Important

IndifférenteMoyenne ou élevée

ForteImportante

Bcp de co-traitantsImportant

Toutes duréesImportantNombreux

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STRUCTURE FONCTIONNELLE"FUNCTIONAL ORGANIZATION"

Direction métier

Acteur métierssur le projet

Une autre représentation des équipes-projetsUne autre représentation des équipes-projetsl’apprentissagel’apprentissage

Etape 1 : l’artisanat-projet ou l’absence de formalisation de la coordination entre intervenants

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Gestion de Projet (Thomas Loilier)

LE COORDINATEUR DE PROJET"LIGHTWEIGHT PROJECT MANAGER"

Direction métier

Acteur métiers sur le projet

Coordinateurde projet

Chef de projet-métier

Liaison non hiérarchique

Etape 2 : la reconnaissance réelle du projet ou la naissance d’une coordination, d’une « régulation »-projet

Une autre représentation des équipes-projets : l’apprentissageUne autre représentation des équipes-projets : l’apprentissage

Gestion de Projet (Thomas Loilier)

Page 57: Gestion de Projet (Thomas Loilier) Gestion de Projet MAE - FI

LE DIRECTEUR DE PROJET"HEAVYWEIGHT PROJECT MANAGER"

Direction métier

Acteur métiers sur le projet

Directeur de projet

Chef de projet-métier

Capacité d'intervention du directeur de projet

Intervenants n'appartenant pas à l'entreprise (partenaires industriels, marchés)

Etape 3 : l’autonomie des projets ou la responsabilisation de l’acteur-projet

Une autre représentation des équipes-projets : l’apprentissageUne autre représentation des équipes-projets : l’apprentissage

Gestion de Projet (Thomas Loilier)

Page 58: Gestion de Projet (Thomas Loilier) Gestion de Projet MAE - FI

LE PROJET SORTI"TIGER TEAM ORGANIZATION"

Direction métier

Acteur métiersur le projet

Directeurde projet

Chef de projet-métier

Intervenants n'appartenant pas à l'entreprise (partenaires industriels, marchés)

Capacité d'intervention du directeur de projet

Etape 4 : le stade ultime (?) ou la conception intégrée

Une autre représentation des équipes-projets : l’apprentissageUne autre représentation des équipes-projets : l’apprentissage

Gestion de Projet (Thomas Loilier)

Page 59: Gestion de Projet (Thomas Loilier) Gestion de Projet MAE - FI

Vers plus de responsabilité des acteurs projets…Vers plus de responsabilité des acteurs projets…L’apprentissage du projet chez RenaultL’apprentissage du projet chez Renault

Intégration et responsabilisa

tion

des acteurs-projets

t

1980

Chef de projetindustrialisation

1985

CdeP usineComité de coordination

1987

CdeP étudeCdeP indus.

1992

Dir. De Pr.Eq. Projet réduite

Contrats projet/métiers

1998

Technocentre(Rass. des ress.)

(source : Midler, 1993 et compléments)

Mgt par Projets« pur »

Artisanatprojet

Conception intégrée

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3. Le management des projets3.2. Le rôle du chef de projet

Gestion de Projet (Thomas Loilier)

Pour aborder cette question importante (pour la GRHnotamment), Trois angles complémentaires : - 1. Quelles sont les spécificités de la fonction en termede pouvoir ?

- 2. Quelles sont ses missions, ses rôles ?

- 3. Quel(s) profil(s) pour cet individu ?

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Le chef de projet : un homme d’influenceLe chef de projet : un homme d’influence

Autrefois l’autorité du « chef » était directement assimilée à sa « force »hiérarchiqueAujourd’hui, elle est sans doute davantage assimilée à sa capacité ànégocier et à déléguer auprès des acteurs

Compréhension de l’autorité du chef de projetCompréhension de l’autorité du chef de projet

Autorité

Légale D’influence

Chefhiérarchique

Chef de P.

StatutDirectiveRelations verticales

Compétences techniquesCharisme/Délégation/RéseauRelations verticales et horizontales

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Le(s) pouvoir(s) du chef de projetLe(s) pouvoir(s) du chef de projet

Cela signifie que la légitimité du chef de projet va venir principalementdu projet lui-même (et de ce qu’il va en faire) et non de son statut hiérar--chique

C’est une différence fondamentale avec la théorie des organisations« classique ».

Les sources de pouvoir du chef de projet sont au nombre de quatre :

- liées à ses compétences techniques dans un métier : le pouvoir de l’expert- liées à sa maîtrise des informations et de la communication : le pouvoir de l’interface ou du « marginal sécant » - liées à ses caractéristiques personnelles : empathie, charisme, capacité à convaincre, faire adhérer… : le pouvoir « personnel »- liées au mode de fonctionnement de l’organisation : le pouvoir (ou l’autorité) « légale »

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Le chef de projet : sa mission, ses rôlesLe chef de projet : sa mission, ses rôles

1. Incarner l'identité du projet à l'intérieur de l'entrepriseet à l'extérieur : charisme, savoir-faire relationnel,capacité à communiquer

2. Coordonner l'ensemble des ressources du projet(humaines, financières, matérielles) afin de "tenir" lesobjectifs et donc de maintenir la cohérence

3. Gérer la dynamique du projet et de l’équipe

Il est garant de …1. La compréhension du projet2. L’appropriation par l’équipe3. L’adhésion au projet

Pour cela il doit :

Et …structurer le projet …

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Le chef de projet : quel profil ?Le chef de projet : quel profil ?

Capacité à gérer les situations incertaines

Connaissances techniques et générales sans obligationd’expertise dans un métier

• Les connaissances techniques sont « projet » : logiciels, gestion CDQ…• L’expertise métier est tout de même un plus car c’est une source de légitimité souvent reconnue

• Les capacités de (re)-négociation sont fondamentales tout comme les capacités de réaction (transformation du projet en fonction de nouveaux éléments)• La gestion de l’incertitude peut passer par la délégation. La capacité à déléguer passe alors par des objectifs clairs mesurés par des indicateurs connus.• La gestion de l’information (problem solving et contrôle) est un moyen efficace pour diminuer l’incertitude

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Capacités relationnelles

2.1. Le chef de projet : quel profil ?2.1. Le chef de projet : quel profil ?

• Les capacités d’adhésion au projet de l’équipe passent par l’engagementdu chef de projet (il a foi en son projet)• Il délègue en faisant confiance. Ce faisant, il génère aussi la motivation desacteurs (délégation = besoin de reconnaissance).• Cette motivation est renforcée par la consultation, la responsabilisation del’entourage

Capacités « psychologiques »

• Il est empathique (capacité à écouter, à saisir les attentes et les sentimentsde son équipe) • Il est émotionnellement mature (prise de recule et acceptation des critiques) • Il est « consistant » (dire ce que l’on fait et faire ce que l’on dit) et respecteses engagements• Il n’est pas averse au risque et sait donc prendre ses responsabilités

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Page 66: Gestion de Projet (Thomas Loilier) Gestion de Projet MAE - FI

"Etablir le contactavec les

parties prenantes"(Regarder vers le haut

et vers l'extérieur)

"Etablir le contactavec les

parties prenantes"(Regarder vers le haut

et vers l'extérieur)

"Se concentrersur les résultats"(Regarder vers

l'intérieur etvers le bas)

"Se concentrersur les résultats"(Regarder vers

l'intérieur etvers le bas)

"Garder la balledans son camp"(Regarder vers

l'avant etvers l'arrière)

"Garder la balledans son camp"(Regarder vers

l'avant etvers l'arrière)

Promouvoirle projet

Promouvoirle projet

Se construireune crédibilité

Se construireune crédibilité

Se constituer un réseau de relations

Se constituer un réseau de relations

AnticiperAnticiper Obtenir un retourd'information

Obtenir un retourd'information

Maintenir toutel'équipe informée

Maintenir toutel'équipe informée

Planifier et réviser en permanence

Planifier et réviser en permanence

Etre exigeantsur la qualité

Etre exigeantsur la qualité

Clarifier les critèresindividuels de réussite

Clarifier les critèresindividuels de réussite

Présenter l'objectif etles orientations

Présenter l'objectif etles orientations

Savoir fêter lesréussites

Savoir fêter lesréussites

Créer un espritd'entraide

Créer un espritd'entraide

RéflechirRéflechir

Obtenir l'accord des parties prenantes

Obtenir l'accord des parties prenantes

Le rôle du chef de projet

Le cas des CNET de France Telecom

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Page 67: Gestion de Projet (Thomas Loilier) Gestion de Projet MAE - FI

Un rôle dynamique

Niveau de connaissancesur le projet

Capacité d'actionsur le projet

Phase de créativité

Phase de verrouillage

Phase de réalisation,de mise en oeuvre

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Le chef de projet : un oiseau rare ?

En phase de créativité, c'est un stratège créatif(guide)

En phase de verrouillage, c'est un gestionnaireréaliste (chef d'orchestre)

En phase de réalisation, c'est un pompier

D'où la difficulté du travail !!!

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3. Le management des projets

3.3. L'équipe-projetconstitution et management

La constitution ou la réunion de trois pôles de compétences

Compétence de pilotage

Maîtrise destechniques

Compétence decompréhension et

d'adhésion au projet

SavoirSavoir-faireSavoir être

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3. Le management des projets

3.3. L'équipe-projetconstitution et management

La constitution de l'équipe - l'exemple de l'automobile

+ de 40 ans, expérience de projets précédents,passé professionnel dans plusieurs métiers clés de l'entreprise

Profil :

• Un noyau de généralistes expérimentés

"monoculture",grande expérience professionnelle; expériencesreconnues par les pairs techniques

Profil :

• Des experts métiers

jeune, potentiel élevé, rôle très opérationnel au plus près du terrainProfil :

• Des ingénieurs

Gestion de Projet (Thomas Loilier)

Page 71: Gestion de Projet (Thomas Loilier) Gestion de Projet MAE - FI

La dynamique du groupe : l ’exemple dela prise de décision en groupe

La théorie des champs versus l ’effet Janis (Lewin)

• Information• Créativité• Cohésion• Mise en œuvre plus aisée

• Lenteur• Risque d’enlisement• Conformisme• Dilution de la respon -sabilité

+ -

La constitution de l’équipe Gestion de Projet (Thomas Loilier)

3

Page 72: Gestion de Projet (Thomas Loilier) Gestion de Projet MAE - FI

La constitution de l’équipe Gestion de Projet (Thomas Loilier)

La constitution de l ’équipe«Team building »

• Utiliser des techniques s ’appuyant sur la révélationde comportements types liés aux préférences prof. Tests psychologiques : TMS, MBTI, ...

• L ’effet groupe accentue les tendances individuelleset freine les passages d ’un profil à un autre• L ’équipe devient un ensemble « harmonieux »de profils individuels

Par exemple,l ’Equipe = F (créatifs, pragmatiques, analystes, RH)

Page 73: Gestion de Projet (Thomas Loilier) Gestion de Projet MAE - FI

Gestion de Projet (Thomas Loilier)

Le team building comme outil

Ces techniques peuvent permettre une démarcheprévisionnelle en matière de dynamique de l ’équipe

Deux exemplesAccent mis surl ’ouverture, la promot°

Accentmis surl’action

et la Prod°

Accent mis surla concentrat°, la qualité

Accentmis sur

l’imaginat°,l ’informat°

Accent mis surl ’ouverture, la promot°

Accentmis surl’action

et la Prod°

Accent mis surla concentrat°, la qualité

Accentmis sur

l’imaginat°,l ’informat°

La constitution de l’équipe

Page 74: Gestion de Projet (Thomas Loilier) Gestion de Projet MAE - FI

Gestion de Projet (Thomas Loilier)

Ces techniques peuvent permettre une démarcheprévisionnelle en matière de dynamique de l ’équipe

Equipe Act°/P° Equipe « équilibrée »

• Points forts- groupe actif, qui avance « coûte que coûte »- groupe qui atteint ses obj.- groupe uni, sans conflit- à l ’aise dans le concret

• Points faibles- manque de recul, d ’imaginat°- horizon à CT- excès d’activisme- point de vue unique privilégié

• Points forts- diversité, complémentarité, richesse, potentialité- multiplicité des points de vue- modalités d ’action multiples

• Points faibles- éclatement, divergence, conflit- immobilisme- incohérence, efforts dispersés

L ’équipe idéale n’existe pas !

La constitution de l’équipe

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3. Le management des projets

Le management de l'équipe …Ou un retour sur les missions du CdP

• Assurer la cohérence de l'équipe en élaborant des solutions collectives aux problèmes

- Structurer le projet- Circulation très rapide des informations- Création d'un espace pour l'équipe (endroit réservé, localde rangement, etc.)- Promotion des résultats de l'équipe (Journal interne del'entreprise, bulletin propre du projet, etc.)

1

Gestion de Projet (Thomas Loilier)

Page 76: Gestion de Projet (Thomas Loilier) Gestion de Projet MAE - FI

3. Le management des projets

Le management de l'équipe

• Gérer les relations avec le reste de l'entreprise

- Promotion de l'appui technique des différents métiers- Communication des résultats de l'équipe (Journal internede l'entreprise, bulletin propre du projet, etc.)

2

• Gérer la dynamique / le pilotage du projet

- Organisation de réunions (coup d’envoi, points périodiques)Attention portée au "climat" général : prendre le temps de voirles gens, de leur parler pour être au courant, etc.- Collecte périodique d'information et communication de l'état-d'avancement- Utilisation de tableaux de bord du projet : suivi de l'effectif, compte-rendu d'affectation des effectifs, courbes de coûts cumulés,paramètres de base de la performance, Gantt, Pert, etc.

3

Gestion de Projet (Thomas Loilier)

Page 77: Gestion de Projet (Thomas Loilier) Gestion de Projet MAE - FI

Gestion de Projet (Thomas Loilier)

Assurer la cohérence en structurantle projet

1. Le projet/ La cible : Quoi ?C’est la définition du résultat par lePBS (organigramme du produit)

2. Le projet/ La cible : Comment ?C’est la définition de toutes les tâches parle WBS (OTP : organigramme du projet)

3. Le projet/ La cible : Qui ?C ’est l ’identification des rôles et des missionsdes différents intervenants du projet par l’OBS(Décomposition de l ’organisation du projet)

1. La cohérence du projet

Page 78: Gestion de Projet (Thomas Loilier) Gestion de Projet MAE - FI

Gestion de Projet (Thomas Loilier)

Etapes 1 et 2 : Quoi et comment ?

Ces étapes sont très liées : les tâches sont avanttout les moyens pour arriver aux résultats souhaités :les parties du projet permettent d’arriver au partiesdu produit (du résultat).

Les critères de regroupement sont multiples : par lesproduits, par les types de travaux, par les responsabilités,par les phases, ...

La technique utilisée est celle du lotissement. Il s’agit dedécomposer le résultat/ le projet en sous-ensembles distincts (« lots »). Ces représentations sont arborescentes.

1. La cohérence du projet

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Gestion de Projet (Thomas Loilier)

Quelques exemples de décompositiond’un projet

L ’organigramme technique du projet (OTP/WBS)

1 .1 . E tu d e b â tim en t 1 .2 . E tu d e m ach in e

1 . R é g ion N ord

2 .1 . C on s tru c tion b â tim en t 2 .2 . C on s tru c tion m ach in e

2 . R é g ion C reu se

P ro je t Im p lan ta tion d 'u n e u s in e d an s la c reu se

• Décomposition par site géographique• Spécialisation de chaque site• - :Logistique plus contraignante (déplacements)• -/+ : Nomination d ’un C de P pour chaque site

1. La cohérence du projet

Page 80: Gestion de Projet (Thomas Loilier) Gestion de Projet MAE - FI

Gestion de Projet (Thomas Loilier)

Quelques exemples de décompositiond ’un projet

L ’organigramme technique du projet (WBS/OTP)

1 .1 . E tu d e 1 .2 . C on s tru c tion

1 . B â tim en t

2 .1 . E tu d e 2 .2 . R é a lisa tion 2 .3 . In s ta lla tion

2 . M ach in e

P ro je t Im p lan ta tion d 'u n e u s in e d an s la c reu se

• Découpage Bâtiment/machine• + : Découpage par domaine de compétences• - : Pas de relations formelles dans les deux étapes « Etude »

1. La cohérence du projet

Page 81: Gestion de Projet (Thomas Loilier) Gestion de Projet MAE - FI

Gestion de Projet (Thomas Loilier)

Quelques exemples de décompositiond ’un projet

L ’organigramme technique du projet (WBS/OTP)

1 .1 . B â tim en t 1 .2 . M ach in e

1 . E tu d e

2 .1 . B â tim en t 2 .2 . M ach in e

2 . R é a lisa tion 3 . Im p lan ta tion m ach in e

P ro je t Im p lan ta tion d 'u n e u s in e d an s la c reu se

• Implantation des machines traitée à part• + : Bâtiment et machine partagent les informations• +/- : Mélange de deux corps de métiers très différents• + : Intégration performante Bâtiment/machine

1. La cohérence du projet

Page 82: Gestion de Projet (Thomas Loilier) Gestion de Projet MAE - FI

Gestion de Projet (Thomas Loilier)

Quelques exemples de décompositiond ’un projet - L ’OTP d’un véhicule automobile

Véhicule

MoteurLot 2

Transmis.Lot 3

Elec.Lot 4

Liaison auSol – L. 1

Sécu./ConfLot 5

Chassis/Coque – L. 6

HabillageLot 7

DisqueLot 333

LevierLot 334

PédalierLot 331

Assemb./Intégra.Lot 335

MoyensSpécif.Lot 336

ActivitésSupportLot 337

Mécani.Lot 332

EmbrayageLot 33

Boîte de vit.Lot 31

Arbre diff.Lot 32

1. La cohérence du projet

Page 83: Gestion de Projet (Thomas Loilier) Gestion de Projet MAE - FI

Gestion de Projet (Thomas Loilier)

Etape 3 : Qui ?

L ’OBS ou le découpage organisationneldu projet

Le principe est très simple : il s ’agit, en s ’appuyant surl ’OTP/WBS, de déterminer le rôle des acteurs pour chaquetâche.

Attention, plusieurs rôles types peuvent être mis en évidence :• P (Production) : a une charge de travail dans cette tâche• R (responsabilité) : valide la tâche (en déclarant quand• elle est terminée)• A (Approbation) : valide une partie de la tâche • S (Support) : est susceptible d ’être mobilisé(e) pour • cette tâche• I (Information) : doit être informé(e)

1. La cohérence du projet

Page 84: Gestion de Projet (Thomas Loilier) Gestion de Projet MAE - FI

Gestion de Projet (Thomas Loilier)

Etape 3 : Qui ?

Phase A/Tâche 1Phase B/Tâche 2Phase C/Tâche 3Phase D/Tâche 4………………….Phase …/Tâche ...

Jacques Paul Stéphane Jean

R et PA

R et P

P

RPP

S

S

PR

A

P

R

Un exemple d ’OBS ou de matrice des rôles/responsabilités

Ici, l ’OBS est assez sophistiqué dans la mesureoù il distingue 4 rôles différents. Parfois, il suffitsimplement de savoir qui participe à une tâche et/ouqui en est responsable.

1. La cohérence du projet

Page 85: Gestion de Projet (Thomas Loilier) Gestion de Projet MAE - FI

Gestion de Projet (Thomas Loilier)

3 modes d ’utilisation pour ces outilsde décomposition/structuration du projet

Avant

Pendant

Après

• Structure le projet• Etablit les domaines de responsabilité• Facilite la négociation à l’int. et à l’ext. du projet• Situe chaque acteur et permet un prise de conscience des rôles individuels

• Effectuer des synthèses (coûts, délais) par lots• Oriente les informations vers les responsables• Facilite les modifications (en isolant le lot concerné)

• Constitue une « histoire » du projet• Permet la comparaison avec d’autres projets (?)• Peut constituer des références (évaluation de charge)• Est un des éléments de base de la capitalisation d ’exp.

1. La cohérence du projet

Page 86: Gestion de Projet (Thomas Loilier) Gestion de Projet MAE - FI

Gestion de Projet (Thomas Loilier)

Le Comité de Pilotage : du contrôleà l ’arbitrage

Le Chef de projet peut vite devenir un homme seulqui doit prendre des décisions difficiles (par exemple« choisir entre les grands inconvénients »).

Il peut avoir besoin d ’être- « contrôlé » (au sens hiérarchique)- conforté (« validé » et soutenu)- et orienté (pour le Reste A Faire)

C ’est le rôle du C ’est le rôle du Comité de PilotageComité de Pilotage

2. Gérer les relations avec le reste de l’entreprise

Page 87: Gestion de Projet (Thomas Loilier) Gestion de Projet MAE - FI

Contrôle du déroulement du projet (validation du « déjà effectué ») grâce au reporting du projet Orientation des décisions futures (arbitrage, priorisation) si nécessaire.

Gestion de Projet (Thomas Loilier)Le Comité de Pilotage

COMPOSITION

COMPOSITION

F°F°

Collectif comprenant les responsables de l ’ensembledes fonctions/entités de l ’entreprise participant auprojet + un représentant de la direction (+ le client)

Souvent, dans les grandes entreprises industrielles, il comprendla DRH (aspects humains et rémunérations), la Dir. Fi et/ou le contrôle de gestion (aspects éco et impacts sur la trésorerie), la Dir.Technique (stratégie produit), la P° (faisabilité), le marketing (strat.Com. et point de vue client) et la qualité (expertise)

Page 88: Gestion de Projet (Thomas Loilier) Gestion de Projet MAE - FI

Gestion de Projet (Thomas Loilier)

Modalitésd ’infor--mation

Grâce au(x) document(s) « officiel(s) » de reportingde projet Lors des réunions de validation et de décision(revues techniques et réunions d’arbitrage et deréorientation)

Le Comité de Pilotage

Despilotages

types

Pilotage « Stop or Go »Pilotage « complet »

Pilotage séquentielPilotage concourant

Pilotage par le tempsPilotage par les coûtsPilotage par le CdC

Page 89: Gestion de Projet (Thomas Loilier) Gestion de Projet MAE - FI

Gestion de Projet (Thomas Loilier)

La dynamique du projet

Elle est rythmée par les différentes réunions du projetqui :- sont l ’occasion d ’échange entre les participants- jalonnent le projet- sont des moments clés du projet parfois assimilablesà des objectifs d’étape

On identifie différentes réunions types qui composentla dynamique d ’un projet à l ’aide de deuxdeux critères- la réunion concerne la gestion/le Mgt du projet ou sadimension technique ?- la réunion vise une production ou une validation/D° ?

3. Gérer la dynamique/le pilotage

Page 90: Gestion de Projet (Thomas Loilier) Gestion de Projet MAE - FI

Gestion de Projet (Thomas Loilier)

Réunion de P°

Réunion deValidation/D°

(comité de pilotage)

Domaine technique Domaine de G°/Mgt

Réunion technique(résolutions de Pbpar confrontation

des compétences del ’équipe)

Revue technique(validation des choix,jalons, points d’étape)

Reporting à la D°(arbitrages et

réorientations)

En principe, les D° prises sont irréversibles

Réunion d’avancement(Budgets et calendrier)

Des réunions différentes pour un projet

3. Gérer la dynamique/le pilotage

Page 91: Gestion de Projet (Thomas Loilier) Gestion de Projet MAE - FI

Gestion de Projet (Thomas Loilier)

La distinction peut être artificielle en particulier pour les petits projets

Ne pas tomber dans la « réunionite »

Le bon sens nous dicte que la P° précède la validation (on ne peut valider que ce qu’on a fait)

La dynamique, le pilotage d ’un projet peuvent être matérialisés par la dynamique des réunions

Réunion technique

Réunion d ’avanct

Revue technique

Réunion reporting

Quelques commentaires sur l’organisationde ces réunions

Page 92: Gestion de Projet (Thomas Loilier) Gestion de Projet MAE - FI

Gestion de Projet (Thomas Loilier)

1. Qu’est-ce que la logique projet ?

2. Les outils de la gestion de projet

3. Management et pilotage des projets

4. Vers la performance des projets

4.1. La mesure de la performance4.2. La non performance : les facteurs d’échec4.3. Les facteurs de réussite

Gestion de projetGestion de projet

44

Page 93: Gestion de Projet (Thomas Loilier) Gestion de Projet MAE - FI

Performancede l’équipe

Axe P°

Axe Processus

AxeAppren.collectif

AxeAppren./Devt

individuel

• Moyens mobilisés• Manières de faire• Méthodes utilisés

• Capacité à atteindre ou dépasser les objectifs• Satisfaction client

• Sentiment de progression perso. et prof.• Acquisition de compétences (techn. ou autres)

• Satisfaction de l ’équipe• Devt du pot. de l ’équipe• Devt de la capa. à travailler ensemble

Gestion de Projet (Thomas Loilier)

4.1. La mesure : une performance à 360°

4. Vers la performance du projet

Page 94: Gestion de Projet (Thomas Loilier) Gestion de Projet MAE - FI

4. Vers la performance du projet

4.2. Les facteurs d'échecce qu'il ne faut pas faire

Les projets aux contours mal définis• Le projet "rêve"• Le projet "dérivé"

Les projets "hypertrophiés" qui négligentcertaines dimensions• Le projet technocratique• Le projet coûteux• Les projet "délayé"

Gestion de Projet (Thomas Loilier)

Page 95: Gestion de Projet (Thomas Loilier) Gestion de Projet MAE - FI

4. Vers la performance du projet

Les erreurs à ne pas commettre !La définition

• Absence d'objectif défini, précis, solvable• Absence de "deadline" dès le début du projet

L'organisation

• Absence de félicitation, réprimande• Absence d'implication de la hiérarchie• Ignorance du client• Absence de chef de projet clairement identifié

La gestion

• Absence de découpage du projet, de présentationdétaillée des tâches• Absence de délégation du chef de projet

1

2

3

Gestion de Projet (Thomas Loilier)

Page 96: Gestion de Projet (Thomas Loilier) Gestion de Projet MAE - FI

4. Vers la performance du projet4.3. Les facteurs de réussite - Les enseignements

des projets militaires du Canada (1993)

Influence négative Influence positiveType de facteur

Mode d'orga.

Techniques globalesde gestion de projet

Outils de G° de projet

Tests et évaluation

Utilisation du GanttUtilisation d'un rapporttechnique périodiqueMatrice d'assignation desresponsabiltés

Simplicité des ligneshiérarchiquesStructure à logique dominanteprojetGestion du risqueGestion du changement

Techniques de décompositiondu projet (WBS)Contrôle informelRéunions avec feed-back

Gestion de Projet (Thomas Loilier)

Page 97: Gestion de Projet (Thomas Loilier) Gestion de Projet MAE - FI

Conclusion générale - Le mgt de projet : le pour et le contreConclusion générale - Le mgt de projet : le pour et le contre

Contre …Contre …

1. Il peut devenir difficile de s’inscrire dans la continuité (l’entreprise devientune succession d’organisations temporaires travaillant sur des activitéséphémères

2. La focalisation sur les coûts et les délais empêche parfois les anticipationsà moyen terme (« management par les indicateurs »)

3. Le risque de marginalisation d’un projet est réel4. L’autonomie accordée et parfois prise par les équipes engendre des relations

difficiles entre la gestion de projet et le contrôle stratégique5. Le volontarisme effréné des chefs de projet et des équipes ancrent les acteurs

sur des « certitudes »6. La méthode est parfois fortement privilégiée au dépend de l’analyse : la recette

devient centrale7. Enfin, la cohabitation structure permanente/structure projet est parfois difficile :

« les métiers contre les projets »…

Gestion de Projet (Thomas Loilier)

Page 98: Gestion de Projet (Thomas Loilier) Gestion de Projet MAE - FI

Le management de projet : le pour et le contreLe management de projet : le pour et le contre

Pour …Pour …

1. Incite à l’optimisation en donnant de la visibilité à l’atteinte d’objectifs(à leur dépassement) et fait partager l’idée de progrès

2. Renforce le pouvoir décideur de la hiérarchie qui devient plus courteet davantage concernée par les arbitrages

3. Constitue un facteur d’unité en rassemblant les membres d’une équipeautour d’une mission dont le sens est clair

4. Contribue à structurer un groupe (s’organiser, préparer, définir les tâches,prévoir les étapes, décider, négocier…)

5. Mobilise en mettant en valeur la réalisation, la progression et la finalisationd’une action bien identifiée (« donne du sens »)

6. Sollicite mieux les compétences (métier) et les affinités (désirs et goûts) desmembres de l’équipe en promouvant l’appel au choix et moins la désignationet l’obligation

7. Généralise les pratiques de suivi, de régulation et de responsabilisation8. Renforce l’autonomie

Gestion de Projet (Thomas Loilier)