Embed Size (px)
Citation preview
GESTION DE PROJETS
DORRA GUERMAZI
AMMOUS
2
CHAPITRE 2
CONCEPTION ET ORGANISATION
DES PROJETS
Le processus d’initiation
Plan
1. Eléments fondamentaux
2. L’environnement de projet
3. Organisation des projets au sein des
entreprises
4. Appréhender le projet: outils
5. Fixer l’objectif du projet: méthode SMART
6. Les documents business du projet
7. Etablir La charte du projet
8. Identifier les parties prenantes
9. Récapitulation: Le Processus d’initialisation
Raison d’être des projets: les projets induisent le changement
4
Raison d’être des projets: les projets créent de la valeur
Les projets, les programmes
et les portefeuilles de projets
On appelle programme le regroupement de
plusieurs projets en raison de leurs dépendances ou de contraintesexistant entre eux.
Un portefeuille de projets est simplement une
vue consolidée de certains projets qui ne sont pas nécessairement reliés entre eux.
La complexité des projets
La complexité est une perception d’une
personne fondée sur l’expérience, l’observation
et les compétences personnelles.
Un projet n’est pas complexe, mais est
davantage décrit comme comportant de la
complexité.
La complexité des projets
Certains projets peuvent être qualifiés de
complexes et difficiles à manager. Complexe
et compliqué sont des concepts souvent
utilisés pour décrire ce qui est considéré
comme élaboré ou difficile.
La complexité des projets est généralement
définie selon 3 dimensions:
interdépendances système, interactions
humaines et ambiguïté.
ces trois dimensions de complexité sont définies
comme :
- Le Comportement du système. Les
interdépendances des composants et des
systèmes.
- Le Comportement humain. L’interaction entre
les personnes et les groupes.
- L’ Ambiguïté. L’incertitude quant à l’émergence
de problèmes et le manque de compréhension ou
la confusion.
La trois dimensions de la complexité
Croisements projets/Opérations
Les opérations courantes se situent en
dehors du périmètre d’un projet ;
toutefois, il existe des points d’intersection
là où deux domaines se croisent.
Des changements des opérations de
l’organisation peuvent faire l’objet d’un
projet, en particulier, s’il y a des
changements importants au niveau des
opérations dus à l’introduction d’un
nouveau produit ou d’un nouveau service.
Exemples de Croisements projets/Opérations
Au cours du cycle de vie du produit, les projets
et les opérations peuvent se croiser en certains
points, comme :
- lors du développement d’un nouveau produit,
de l’amélioration d’un produit ou de l’extension
du périmètre opérationnel ;
- lors de l’amélioration des opérations ou du
processus de développement de produit ;
- à la fin du cycle de vie du produit ;
- à chaque phase de clôture.
Récap. des éléments fondamentaux
- les projets induisent le changement
- les projets créent de la valeur
- programme, portefeuille et projet
- la complexité des projets
- le croisement Projets/ opérations
2. L’environnement de projet
Les facteurs environnementaux internes
- Culture, structure et gouvernance organisationnelles.
- Répartition géographique des installations et des
ressources. (les sites de production, les équipes virtuelles, les
systèmes partagés et le cloud computing)
- Infrastructure/ (installations, moyens de télécommunication,
matériel informatique, disponibilité, capacité).
- Logiciels informatiques: outils logiciels de planification, les
systèmes de gestion de la configuration, les interfaces Web
avec d’autres systèmes automatisés en ligne et les systèmes
d’autorisation de travail.
- Disponibilité des ressources: les contraintes en matière de
contrats ou d’achats, les fournisseurs et les sous-traitants
approuvés et les accords de collaboration.
- Aptitudes du personnel: expertise, compétences
Les facteurs environnementaux externes
- Conditions du marché: concurrents, les parts de marché, la
notoriété de la marque et les marques commerciales.
- Questions sociales et culturelles: climat politique, éthique
et perceptions
- Restrictions légales: lois et réglementations nationales ou
locales relatives à la sécurité, à la protection des données, à
la conduite professionnelle, à l’emploi et aux
approvisionnements.
- Bases de données commerciales: résultats du
benchmarking, données normalisées d’estimation des coûts,
informations provenant d’études de risque dans l’industrie et
bases de données des risques.
Les facteurs environnementaux externes
- Recherche académique: études et publications du secteur
- Standards gouvernementaux ou industriels: les standards
et les réglementations des organismes de normalisation
relatives aux produits, à la production, à l’environnement, à la
qualité et à la fabrication.
- Considérations financières: taux de change, taux d’intérêt,
taux d’inflation, tarifs.
- Éléments environnementaux matériels: les conditions de
travail, la météo et les contraintes.
2. Organisation des projets au sein des entreprises
19
- La structure organisationnelle est un facteur
environnemental de l’entreprise, qui peut affecter la
disponibilité des ressources et avoir une influence
sur la conduite des projets.
- Les types de structures organisationnelles vont du
type d’organisation fonctionnelle au type
d’organisation par projets, en passant par diverses
structures matricielles.
20
ORGANISATION FONCTIONNELLE
- repose sur la hiérarchie, où chaque employé a
un supérieur bien identifié
- organisée autour de grandes fonctions telles que
bureau d'études, production, marketing, finance.
- Il n' y a pas de communication transversale.
- le chef de projet est affecté à temps partiel
- le personnel administratif de gestion de projet
affecté aussi à temps partiel
- le chef de projet a peu ou pas d’autorité
- les ressources sont peu disponibles
- le responsable fonctionnel gère le budget
22
L’ORGANISATION PAR PROJET
- Les organisations gérées par projets
correspondent aux entreprises ayant adopté le
management par projets ou celles dont
l'activité consiste essentiellement à réaliser des
projets pour d'autres entités comme des
cabinets d'architectes, des sociétés d'ingénierie..
- le chef de projet est affecté à plein temps, a
une forte autorité, gère le budget.
- Le personnel administratif de gestion de projet
est affecté aussi à plein temps.
- les ressources sont disponibles.
24
L’ORGANISATION MATRICIELLE
- Dans une structure matricielle, la structure par
fonctions est conservée mais la coordination du
projet peut se faire en partie transversalement via
un coordonnateur ou chef de projet sans passer
par toute la structure hiérarchique.
- l’organisation matricielle peut être faible, équilibrée
ou forte.
- Les différences entre les types de structure
matricielle (faible à forte) viennent principalement
du rôle du chef de projet, de la part de personnel
affecté au projets ainsi que la part de l'équipe de
gestion affectée aux projets
Matricielle Faible: pas de chef de
projet
mais un coordinateur ou facilitateur.
Matricielle équilibrée: il y a un
chef de projet, mais sous
l’autorité d’un responsable
fonctionnel.
Matricielle forte: un
chef de projet sous
l’autorité d’un responsable
des chefs de projets
4. Appréhender le projet
28
- Commencer à réfléchir à propos de
l’ouvrage du projet: l’objet physique ou
intellectuel du projet
- L’ouvrage peut être: un logiciel, un site
web, une application pour smart phone, un
plan de réorganisation, un plan pour une
nouvelle architecture d’entreprise, une
journée de formation, un cycle de
formations, etc.
4. Appréhender le projet
29
Il s’agit de réfléchir à propos de
l’objectif du projet c’est à dire viser
à produire le livrable principal (avec
quel périmètre?) ou les livrables
principaux du projet ( dans quel
délai, avec quel coût ? )
4. Appréhender le projet
30
Avant de fixer l’objectif du projet, il faut maîtriser
- les acteurs du projet (toutes les parties prenantes) Il est possible de les présenter dans un tableau des acteurs
- les opportunités et les menaces externes ainsi
que les forces et faiblesse internes, Il est possible
de les présenter dans une matrice SWOT
- les principales contraintes du projet: réfléchir à
l’aide du triangle coût, délai, périmètre
- Le cycle d’action PDCA en tant que fondement
dans toutes les étapes du projet
4. Appréhender le projet
31
Acteur Activité
MOA Client, commanditaire, bailleur,
celui qui demande, celui qui paie
MOE Celui qui exécute le projet
Chef de projet Celui qui pilote le projet
Exécutants du projet L’équipe projet, les prestataires,
les consultants
Autres parties
prenantes
Ceux qui soutiennent (parrains)
Ceux qui sont concernés
Ceux qui s’opposent
Tableau des acteurs
4. Appréhender le projet
32
Matrice SWOT
Positif pour
réaliser le
projet
Négatif pour
réaliser le
projet
Interne, lié à
l’organisationS
Strengths
Forces
WWeeknesses
Faiblesses
Externe lié à
l’environnement O
Opportunities
Opportunités
TThreatnesses
Menaces
4. Appréhender le projet
33
Triangle Périmètre coût délai
qualité- Coût : il faut commencer à raisonner en termes
de budget: salaires, achats, matériel, services
extérieurs, etc.
- Délai : vérifier s’il y a une date de fin ferme, s’il ya
des pénalités de retard, etc.
- Périmètre: il faut commencer à raisonner en
termes de spécifications du ou des livrables du
projet: fonctionnalités particulières à inclure,
exigences de sécurité, de facilité d’utilisation, etc.
4. Appréhender le projet
34
Cycle d’action PDCA pour le
livrable du projet
- Planifier
- Développer
- contrôler
- Ajuster
4. Appréhender le projet
35
Après avoir appréhendé le
projet à travers le tableau des
acteurs, la matrice SWOT, le
triangle d’or, le cycle PDCA du
livrable du projet, il est
possible d’organiser une
réunion de lancement du projet
Kick off meeting
5. Fixer l’objectif d’un projet
36
Avec une bonne
appréhension du projet, il est
possible de fixer à ce stade
plus ou moins précisément
l’objectif du projet
5. Fixation de l’objectif d’un projet
37
La notion d’objectif SMART
- Spécifique: simple, précis et clair,
- Mesurable: à tout moment on sait où on se situe par rapport à l’objectif
- Accepté: Atteignable: qui donne envie de l’atteindre, peut être proposé par celui qui doit l’atteindre, ou bien Axé sur les actions
- Réaliste: et ambitieux: ni trop dur ni trop facile
- Temporellement défini: avec date de fin et éventuellement des points intermédiaires
6. Les documents business du projet
38
- Ce sont des documents établis en dehors de l’équipe projet
- en général en avant- projet
- constituent des intrants pour les processus de management de projet
- le chef de projet ne les modifie pas mais en cas de besoin peut faire une requête dans ce sens.
- deux documents: le business case et le plan de gestion des bénéfices
Après le travail d’appréhension du
projet ainsi que la réception des
documents business et
Éventuellement des accords (contrats
avec partie externe),
Le démarrage du projet doit être
formalisé dans un document qui
s’appelle LA CHARTE du projet
7. Elaborer la CHARTE du projet
42
- Il s’agit du premier processus dans le
groupe de processus d’initialisation
- Ses entrées sont: les documents
business, les accords, certains facteurs
environnementaux et certains actifs
organisationnels
- Ses sorties sont la charte de projet et le
journal des hypothèses
La charte est un document émis par
l’initiateur du projet, ou par son
sponsor qui
- autorise formellement l’existence
d’un projet
- donne autorité au chef de projet
pour allouer des ressources de
l’organisation aux activités de ce
projet.
- crée une identification formelle du
projet
L’intérêt de ce processus
- offre un lien direct entre le projet et
les objectifs stratégiques de
l’organisation,
- montre l’engagement de
l’organisation dans le cadre du
projet.
Ce processus est exécuté au moins
une fois ou à plusieurs moments
prédéfinis durant le projet
La charte
- Le cadrage du projet
- Objet du projet et Objectifs mesurables
- exigences de haut niveau
- Description, limites et principaux livrables
- La liste des parties prenantes
- les exigences d’acceptation du projet
- les critères de sortie du projet
- Estimation de l’effort, des coûts et de la durée (déroulement)
- un échéancier à jalons récapitulatif
- les ressources financières pré-approuvées
- Hypothèses et risques du projet
- risque global et hypothèses principales
- Organisation du projet
- Commanditaire exécutif (le cas échéant)
- Commanditaire (sponsor) nom et niveau d’autorité
- Membres du comité de pilotage du projet
- Le chef de projet, sa responsabilité et son niveau d’autorité
Dans la charte, il y a un premier travail
d’identification et d’estimation de
l’ordre de grandeur
- du coût,
- des risques
- des contraintes
- des hypothèses
Qui sera affiné par la suite par
l’application d’autres processus de
management de projet
Définitions importantes
- Contrainte / Constraint. Facteur
existant qui limite les options de
réalisation du projet, ou d’un
processus.
- Hypothèse / Assumption. un
facteur qui est considéré comme
vrai, réel ou certain, afin de pouvoir
avancer dans la planification (en
général ayant une forte probabilité de se produire)
Définitions importantes
- Risque: Événement ou condition
possible dont la concrétisation
aurait un impact positif ou négatif
sur un ou plusieurs objectifs du
projet.
- Risque global du projet / Overall
Project Risk. Effet de l’incertitude
sur l’ensemble du projet, provenant
de toutes les sources possibles
Remarque importante
- Au niveau de l’estimation de l’ordre de
grandeur, on doit définir la marge de
précision de cette estimation
- Au début de l’élaboration de la charte,
la marge de précision préconisée est de
-25% à + 75%
- Cette marge de précision sera par la
suite affinée dans d’autres processus
de mangement de projet
51
La charte :
- L’équipe projet se sert de la charte du projet
comme point de départ pour la planification
initiale (plan de management de projet)
- Le type et la quantité d’informations
contenues dans la charte du projet dépendent
de la complexité du projet et de l’information
connue au moment de sa création.
- La charte du projet doit au moins définir les
informations de haut niveau concernant le
projet qui seront développées dans les
différents éléments du PMP.
52
La charte :
- Établit un partenariat entre l’organisation
réalisatrice et celle qui a initié la demande
- Dans le cas de projets externalisés, un
contrat formalise habituellement la
demande; dans ce cas, une charte peut
toujours être utilisée pour établir les accords
internes au sein des organisations
impliquées afin d’assurer une livraison
conforme aux termes du contrat.
- La charte n’est pas un contrat.
54
Il est recommandé de faire participer le
chef de projet à l’élaboration de la
charte du projet, également en
collaboration avec l’organisation
initiatrice (projets externalisés)
pour lui permettre de comprendre les
fondements des exigences du projet.
Cette compréhension permettra une
affectation efficiente des ressources
aux activités du projet.
55
Outils et techniques pour
l’élaboration de la charte
1 Jugement d’expert
2 Collecte des données
3 Compétences interpersonnelles et d’équipe
4 Réunions
56
1 Jugement d’expert: en
- stratégies organisationnelles,
- gestion des bénéfices,
- domaine technique spécifique du projet,
- estimation de durée et budgétaire
- et identification des risques
57
2 Collecte des données
• Brainstorming (répertorier une liste d’idées en peu de temps dans un environnement de groupe avec animateur), utilisé afin de collecter données, solutions et idées auprès des PP et spécialistes
• Groupes de discussion: réunissent parties prenantes et spécialistes à propos de la perception des risques, critères de réussite, etc.
• Entretiens: directs avec les parties prenantes pour obtenir des informations sur les exigences de haut niveau, les hypothèses les contraintes, les approbations
58
3 Compétences interpersonnelles et d’équipe
• Gestion des conflits: aider les pp à s’orienter vers les objectifs, les critères de réussite, les exigences de haut niveau, les jalons, etc.
• Facilitation: capacité à diriger un évènement de groupe vers une décision efficace. Un animateur veille à la bonne participation, compréhension mutuelle et à l’adhésion à la conclusion finale.
• Gestion des réunions: préparer l’ordre du jour,
s’assurer qu’un représentant de chaque groupe de
pp est invité, établir et envoyer des comptes rendus
de réunions et des actions de suivi.
59
4 Réunions:
Organisées avec les parties prenantes afin
d’identifier les objectifs du projet, les critères
de réussite, les principaux livrables, les
exigences de haut niveau, les jalons
récapitulatifs et tout autre élément à inclure
dans la charte
Source : PmBOK 5ème édition
les 5 Processus du cycle de vie
7. Identifier les parties prenantes du projet
62
C’est le processus qui consiste à
- identifier régulièrement les parties
prenantes du projet
- mais aussi à analyser et à documenter des
informations pertinentes concernant leurs
intérêts, leur participation, leurs
interdépendances, leur influence et leur
impact potentiel sur la réussite du projet.
- sa sortie principale est le registre des
parties prenantes
63
- Chaque projet comporte des parties
prenantes susceptibles d’affecter le projet,
ou d’être affectées par celui-ci de façon
positive ou négative
- Les recherches et analyses universitaires
réalisées sur divers échecs de projets
soulignent l’importance d’une approche
structurée de l’identification, de la
priorisation et de l’engagement de toutes
les parties prenantes
64
- Pour augmenter les chances de succès, le
processus d’identification et d’engagement des
parties prenantes doit commencer le plus tôt
possible après l’approbation de la charte du projet,
la désignation du chef de projet et la création de
l’équipe.
- En pratique, ce processus intervient souvent avant
ou parallèlement à la rédaction de la charte
- les processus liés au domaine de la gestion des
parties prenantes commencent en initialisation
(identification des pp) mais continuent dans les
autres groupes de processus de planification,
d’exécution et de maîtrise (planifier, gérer et
maitriser l’engagement des pp)
66
La satisfaction des parties prenantes doit être
identifiée et gérée comme un objectif du projet.
La clé d’un engagement efficace des parties
prenantes réside dans une communication
continue avec ces dernières, notamment les membres de l’équipe, pour:
- comprendre leurs besoins et leurs attentes,
- pour traiter les problèmes au fur et à mesure qu’ils se
présentent,
- pour gérer les intérêts contradictoires
- et pour promouvoir un engagement adéquat des
parties prenantes dans les décisions et les activités
du projet.
67
Le processus d’identification et d’engagement
des parties prenantes au bénéfice du projet est
itératif, mis à jour lorsque
- le projet passe à une autre phase de son cycle
de vie
- les parties prenantes actuelles ne sont plus
impliquées dans le travail du projet ou de
nouvelles parties prenantes prennent part au
projet
- l’organisation ou la communauté élargie des
parties prenantes est soumise à des
changements importants
68
Outils et techniques pour
L’identification des pp
1 Jugement d’expert
2 Collecte des données
3 Analyse
4 Représentation des données
5 Réunions
69
Outils et techniques pour
L’identification des pp
1 Jugement d’expert
2 Collecte des données
3 Analyse des données
4 représentation des données
5 Réunions
1 Jugement d’expert: en
- compréhension des politiques et des structures de pouvoir de l’organisation
- connaissance de l’environnement et de la culture de l’organisation et des autres organisations concernées, y compris les clients et le contexte étendu
- connaissance du secteur ou du type de livrables du projet
- connaissance de l’expertise et des contributions des membres de l’équipe
2 Collecte des données à l’aide de:
• Questionnaires et enquêtes: peuvent inclure des évaluations individuelles ou de groupes ou autres technique de collecte de données de masse
• Brainstorming avec les membres de l’équipe ou experts
• Brainwriting: forme élargie du brainstorming qui accorde plus temps aux participant afin d’examiner les questions, peut être recueilli à l’aide d’environnements virtuels.
71
3 Analyse des données
• Analyse des pp: permet d’obtenir une liste des pp et des informations pertinentes, comme leur poste dans l’organisation, leurs rôles par rapport au projet, leurs « enjeux », leurs attentes, leurs comportements (niveaux de support au projet) et leur intérêt pour les informations liées au projet.
• Analyse des documents: Il s’agit de l’évaluation de la documentation disponible du projet et des retours d’expérience de projets antérieurs dans le but d’identifier les pp et autres informations de support du projet.
72
4 Représentation des données
- Matrice pouvoir/intérêt, matrice pouvoir/influence ou matrice impact/influence
- Cube des parties prenantes
- Modèle de prédominance
- Orientation de l’influence
- Priorisation
4 Réunions
permettent de mieux comprendre les pp clés du
projet, sous la forme d’ateliers, de discussions
dirigées en petits groupes et de groupes virtuels afin
de partager les idées et d’analyser les données
Récapitulation: Les Processus d’initialisation
- Le groupe de processus d’initialisation inclut
les processus qui permettent de définir un
nouveau projet, ou une nouvelle phase d’un
projet existant, avec l’obtention de l’autorisation
de démarrer le projet ou la phase.
- Ce groupe de processus d’initialisation a pour
objectif d’harmoniser les attentes des parties
prenantes et l’objet du projet, de leur donner un
aperçu du périmètre et des objectifs, et de
montrer comment leur participation au projet et
aux phases qui lui sont associées peut assurer
la satisfaction de leurs attentes
- C’est dans les processus d’initialisation que le
périmètre initial est défini et que les ressources
financières initiales sont engagées.
- Les parties prenantes qui vont interagir et
influencer le résultat d’ensemble du projet sont
identifiées. Le chef de projet est alors
sélectionné, s’il n’est pas encore désigné.
- Ces informations sont incluses dans la charte du
projet et dans le registre des parties prenantes.
- Une fois la charte du projet approuvée, le projet
est officiellement autorisé et le chef de projet est
habilité à affecter les ressources
organisationnelles aux activités du projet.
- Ce groupe de processus a pour avantages
principaux que seuls les projets conformes
aux objectifs stratégiques de l’organisation
sont autorisés et que le business case, les
bénéfices et les parties prenantes sont pris en
considération dès le début du projet.
- Dans certaines organisations, le travail
préalable au projet est effectué par le sponsor
du projet, le bureau des projets (Project
Management Office, PMO), le comité de
pilotage du portefeuille ou d’autres groupes
de parties prenantes.
Plan
1. Eléments fondamentaux
2. L’environnement de projet
3. Organisation des projets au sein des
entreprises
4. Appréhender le projet: outils
5. Fixer l’objectif du projet: méthode SMART
6. Les documents business du projet
7. Etablir La charte du projet
8. Identifier les parties prenantes
9. Récapitulation: Le Processus d’initialisation
