Proposition de corrig sujet SIMC
Proposition de corrig sujet SIMC
Dossier 1: Gestion du rayon Jardin1.1. Evaluation des
performances du secteur Habitat et environnement.1.1.1. Analyse du
tableau statistique de lunivers CORNER de Manosque. Commentaire des
rsultats obtenus, globalement et en fonction des rayons.Analyse
globale:
A fin mars, aprs 3 mois dactivit, les objectifs du plan sont
presque raliss pour le CA (retard de 3,3 %) mais pas pour la
marge(retard de 8 %).
Tableau danalyse des carts
Analyse par secteur
SECTEURSREALISATIONPREVISION
CAmargeCAmarge
HE181 48956 240195 29469 084
HC814 264243 175834 449256 405
total univers995 753299 4151 029 743325 489
Tableau danalyse de la contribution des secteurs et de la
ralisation des objectifs
SECTEURSContributionRalisation des objectifs
au CA la margede CAde marge
HE18%19%93%81%
HC82%81%98%95%
TOTAL100 %100 %
Le secteur HE contribue trs faiblement au CA (18 %) et la marge
(19 %) de lunivers. Les objectifs de CA sont quasiment atteints (93
%), en revanche ceux concernant la marge (81 %) ne sont que
partiellement raliss. Le secteur HC permet la ralisation dune
grande partie des rsultats de lunivers (82 % du CA et 81 % de la
marge). Il ralise en quasi-totalit les prvisions de CA (98 %) et de
marge (95 %).On peut supposer que le secteur HC contribue de faon
trs importante au CA et la marge de lunivers car il est plutt
frquent par les professionnels (achats en grande quantit).
Analyse par rayon
Performance des rayons et analyse des carts
Voir tableau page suivante
Tableau danalyseRAYONSREELPREVISION% variation R /
PRespectClassementContribution
VentesMargesVentesMargesVentesMarges/prvision/ralisationau CA la
marge
Electricit Eclairage117 02647 747109 53647
4296,80%0,70%oui112%16%
Peinture Dcoration77 51426 74269 60731 25411,40%-14,40%marge
non28%9%
Jardin Environnement68 12720 50690 29028
712-24,50%-28,60%non27%7%
Ameublement Rangement23 1727 23026 1447
712-11,40%-6,30%non32%2%
Etanchit Isolation21 5106 43128 6089
240-24,80%-30,40%non32%2%
Carrelage250 22966 561312 78687 893-20,00%-24,30%non125%22%
Sanitaire Plomberie242 46479 286252 16275 396-3,80%5,20%ventes
non124%26%
Chauffage140 68730 10794 26024 13149,30%24,80%oui114%10%
Outillage42 34813 04337 09712 31614,20%5,90%oui34%4%
Divers12 6761 7629 2531 40637,00%25,30%oui31%1%
total univers995 753299 4151029 743325 490-3,3 %- 8 %non
Classement par ventes ralises1plus de 100 000
250 000 < B < 100 000
3moins de 50 000
Les ventes sont trs ingales selon les rayons: le CA du Carrelage
est 11 fois plus important que le CA de lAmeublement.
4 rayons font plus de 100 000 de CA(Electricit, Carrelage,
Sanitaire et Chauffage)
4 rayons font moins de 50 000 de CA(Ameublement, Etancht,
Outillage et Divers)
2 rayons font entre ces 2 bornes (Peinture et Jardin)
Deux rayons assurent eux seuls prs de la moiti du chiffre
daffaires et de la marge de lunivers (Carrelage et Sanitaire
Plomberie).
Deux autres rayons ralisent environ le quart du CA et de la
marge (Electricit Eclairage et Chauffage)
Au regard des prvisions, la situation varie selon les
rayons:
4 rayons performants dpassent les prvisions de ventes et de
marge: surtout Chauffage (+ 43 % de CA), Electricit, Outillage et
Divers.
2 rayons occupent une situation intermdiaire: Peinture (ventes
suprieures au plan mais marge en de) et Sanitaire (vente en de du
plan mais marge suprieure). Les 4 autres rayons sont en perte de
vitesse. Le retard est surtout important (-20 -25 % en ventes) pour
Etanchit, Jardin et Carrelage (le rayon leader du magasin). Le
retard est un peu moins grand pour Ameublement. Commentaire
Il y a lieu de sinterroger sur ces carts et de ragir. Ces
dsaffections sont-elles dues un plan trop ambitieux, la dsaffection
de la clientle attire par dautres enseignes (causes envisager:
offre inadapte, dveloppement de la concurrence directe ou
indirecte, priode creuse), un transfert des achats de ce type de
matriel sur un autre poste du budget de la clientle?
1.1.2. Slection des deux rayons qui participeront lvnement.
Justification (critres de slection).Tableau de slectionCritres de
slection possibles pour la prioritObjectifRayons
Rayons en perte de vitessepar rapport au plan (ventes et
marges)Rattraper le retardEtanchit, Jardin, Carrelage,
Ameublement
Saison favorable aux travauxProfiter de la saison
favorableJardin, Peinture, Chauffage
Thme de lvnementCohrence avec le thmeJardin, Peinture, Outillage
et Carrelage
Faible contribution au CA et la margeStimuler lactivitJardin,
Peinture, Ameublement, Etancht, Outillage
En choisissant ces critres, 2 rayons sortent du lot: Jardin
apparat 4 fois et Peinture 3 foisLe manageur devra retenir ces deux
rayons pour la participation Prparons les beaux jours.Tout critre
pertinent et justifi peut tre accept.
1.2. Etude du rayon Jardin.1.2.1. Calcul de la saisonnalit des
ventes de ce produit. Tableau de calcul des coefficients
saisonniers
AnneCA
annuel123456789
18 2402204658001 5408221 7531 010702928
28 0092124607521 5038101 7201 000650902
37 6672084627391 4097391 686924600900
46 7491624486701 2007001 447647574901
TOTAL30 6658021 8352 9615 6523 0716 6063 5812 5263 631
coeff
saisonniers1,000,02620,05980,09660,18430,10010,21540,11680,08240,1184
en %
des
ventes100%2,62%5,98%9,66%18,43%10,01%21,54%11,68%8,24%11,84%
1.2.2. Dtermination du chiffre daffaires mensuel prvisionnel de
ce produit pendant la dure de lvnement. Commentaire des rsultats.
Tableau de calcul du CA mensuel prvisionnelMOIS
AnneCA annuel123456789101112
56462,501191,04646,901392,02
La tendance du CA annuel suit la droite dquation y = - 481,5x +
8870 avec x qui prend pour valeur 5 (pour 2006).Tableau de calcul
du CA mensuel prvisionnel avec intgration du nouveau
vendeurMOIS
AnneCA annuel123456789101112
577551429,25776,281670,43
Commentaire
Les CA prvisionnels mensuels calculs partir de la droite de
tendance poursuivent le mouvement de baisse.
Lajout du vendeur lquipe permettrait de retrouver des CA dun
niveau proche de lanne 2003. Cette solution nest que transitoire,
mais pourrait permettre de fidliser une partie de la clientle et
ainsi de prenniser les rsultats.
1.2.3. Dtermination des crneaux horaires assurs par le vendeur
supplmentaire chaque semaine pendant lvnement.Le travail
prparatoire du candidat peut se faire sur lannexe. Le planning
prsent ci-dessus nest en aucune faon exig. Planning de
travailMercrediVendrediSamediTotal
89101112141516178910111214151617891011121415161718heures
91011121415161718910111214151617189101112141516171819collabo-
rateurs
Christian11111111111111111111135
Arthur11111111111111111111135
Delphine11111111111111111111135
Nouveau vendeur11111111111111115
Thomas1111111111111135
Alexandre111111111131
Total par crneau horaire2444444225556662155555551186
Total
heures
travailles par jour
283737186
Crneaux horaires attribus au nouveau vendeur: le mercredi
aprs-midi pour remplacer Alexandre (4 heures),
le samedi toute la journe pour remplacer Alexandre et assurer la
dernire heure (8 heures),
le vendredi (pour 3 heures) pour satisfaire la contrainte du
total dheures travailles (identique entre le samedi et le
vendredi),N.B.:le total des heures du nouveau vendeur doit tre de
15.
Dossier 2: Management de lquipe commerciale (Annexes 6 9)
2.1. Analyse du potentiel de lquipe
2.1.1. Dcisions prendre, en matire de formation et/ou de
dveloppement de carrire, pour chaque membre de lquipe.
Tableau danalyse du potentiel de lquipe commerciale du rayon
Jardin
NomsArthurDelphineAlexandreThomas
Evaluation11A, 7B16A, 2B13A, 5B7A, 10B, 1C
Points fortsSrieux et disponibleSes nombreuses qualitsBonne
volont et organisationTrs bonne matrise technique.
Axes damliorationGestion du temps et communicationConnaissances
techniquesTimidit et connaissances techniques et en gestion.Le
problme relve de la conscience professionnelle et pas de la
formation.
On peut proposer des formations correspondant aux axes
damlioration sauf pour Thomas.2.1.2. Vendeur(s) possdant le profil
adquat pour un poste de gestionnaire de rayon.A la lecture des
fiches, une vendeuse semble possder le profil adquat pour devenir
gestionnaire de rayon: Delphine.Alexandre possde le profil,
condition quil abandonne ses activits dentraneur.
2.1.3. Possibilits soffrant au manageur de lunivers CORNER et la
direction en ce qui concerne Thomas. Implications des dcisions pour
la SIMCConstat:Thomas est absentiste, retardataire et rcidiviste.
De ce fait, il perturbe le travail de lquipe et le bon
fonctionnement de lunit commerciale. En outre, il utilise sa
position dans lentreprise pour exercer une activit parallle.
Dcisions possibles :
En cas dabsentisme rpt, lemployeur peut utiliser son pouvoir
disciplinaire. Le rglement intrieur dtermine la nature et lchelle
des sanctions disciplinaires en vigueur dans lentreprise. Thomas a
dj fait lobjet dune sanction mineure, un avertissement verbal de
son chef de secteur.
En rcidivant, il sexpose une sanction plus importante (rappel
des sanctions existantes: avertissement crit, blme, mise pied,
mutation, rtrogradation, licenciement pour faute).
Implications des dcisions:Comme le manageur de lunivers connat
maintenant la raison de son absentisme (travail non dclar), un
entretien simpose pour mettre Thomas face ses responsabilits. Il
faut lui montrer que son attitude nest pas supportable au sein de
lquipe et lui demander de choisir puisque ses activits parallles
dtriorent la qualit de son travail la SIMC.Le manageur de lunivers
profitera de lentretien pour savoir pourquoi Thomas a cette double
activit.
Il pourra dcider dun avertissement crit ou dun blme lissue de
lentretien.
2.2. Recrutement externe dun vendeur.
2.2.1. Indiquez quelles candidatures correspondent au poste
propos. Justifiez votre choix.Justification des critres: Les
critres utiliss pour effectuer le tri des CV et lettres peuvent
tretirs des comptences ncessaires et aptitudes ncessaires contenues
dans lannexe 10: Connaissances produits et techniques,
Aptitudes commerciales, logistiques et administratives,
Matrise des procdures courantes de linformatique,
Sens du commerce, bon contact, ouverture desprit, capacit
dcoute.
La souplesse intellectuelle avec organisation rigoureuse est
difficilement valuable lors du dpouillement des CV et des lettres
de motivation. Il semble prfrable que les candidats retenus
possdent:
un diplme professionnel et de prfrence commercial,
une ou des expriences dans un poste similaire, dans le mme
secteur (bricolage),
des comptences informatiques,
des qualits commercialesdu type coute, bon contact, ouverture
desprit.
Pour la lettre de motivation, la qualit de largumentation (mise
en avant de qualits en sappuyant sur son exprience, pertinence)
devra tre prise en compte
Remarque: la justification des critres nest pas exige mais peut
tre valorise lors de la correction
Tableau de comparaison des
candidaturesCoralieAzzedineArnaudChristine
DiplmesBac Pro Commerce
BEP compta
BTS Action commerciale
Bac Pro Commerce
BEP VAMBTS Force de vente
Bac Pro CommerceBTS Action commerciale
ExprienceELS rayon bazarVendeur conseil, rayon outillage
Mr Bricolage
Employ en jardinerie donc connaissance produitsVendeur
en jardinerie mais 3 mois!
Plusieurs expriences mais trs courtes.Vendeuse et stage
jardinerie donc sensibilit aux produits.
Comptences informatiquesNon citesMatrise Word et ExcelNon
citesTexteurs, tableurs et systme de gestion (Conforama).
Qualits commerciales
citesDynamique, motive, srieux, aisance avec la clientle,
expression claire et efficace.Ecoute et conseil
Capacit travailler en quipeDynamique, motiv, sens relationnel,
envie davancer.Comptences dans le domaine de la relation
commerciale
Qualits dargumentation de la lettreMet en avant ses qualits de
vendeuse mais ne sappuie pas sur une exprience prcise.Met en avant
lagrandissement de Magpro ce qui montre sa connaissance de
lentreprise.
Valorise son exprience.Ne prend pas du tout appui sur son
exprience professionnelle.
Syntaxe incorrecte.Met en valeur lentreprise.
Argumentation construite.
Sappuie sur son exprience.
Arnaud semble instable. Coralie semble avoir plus un profil
demploye de G.S.A. que de vendeuse.
Il serait intressant de recevoir en entretien Azzedine et
Christine dont les profils conviennent pour un poste de vendeur
avec possibilit dvolution.
2.2.2. Guide dentretien A loccasion de chacune des tapes de
lentretien, des informations devront tre donnes ou collectes. En
outre, le manageur devra adopter une attitude adapte: tre souriant,
dtendu et lcoute;
prendre des notes;
laisser sexprimer le candidat.
Guide dentretien
tapescontenu
1- accueil se prsenter
rappeler le poste pouvoir
expliquer la raison du recrutement
indiquer lobjectif de lentretien et sa dure
2- dcouverte questionner le candidat sur: son exprience sa
motivation sa connaissance de lentreprise
valuer:
lattitude lexpression la communication verbale et non
verbale
3- prsentation de lentreprise et du poste pourvoir prsenter:
lhistorique
le positionnement
le mtier de lentreprise les spcificits du secteur, du rayon les
attentes, contraintes, difficults du poste
solliciter les questions du candidat
4- conclusion vrifier que le plan de lentretien a t respect
faire synthse
vrifier que toutes les questions du candidat ont reu une rponse
informer des tapes suivantes et des chances
remercier et saluer
Dossier 3: Gestion des risques client (Annexes 11 et 12)3.1.
Qualification dun client.
3.1.1. Calcul du fonds de roulement net global, du besoin en
fonds de roulement net global et de la trsorerie, du client
MANOSKRENOV, pour les deux annes. Commentaire de lvolution.
Tableau de calcul des indicateurs pour le client MANOSKRENOV
2 0042 005
FRNG5 8923 849
BFR6 0723 245
TN-180604
Commentaire:
Le FRNG diminue, ce qui peut sexpliquer par la politique
dinvestissement du client (informations prises dans lannexe 11). La
situation du client samliore puisque le FRNG devient suprieur au
BFR.Le BFR diminue galement sous laction de son pouvoir de
ngociation auprs des fournisseurs (augmentation du dlai de
rglement) et dune possible baisse des crances clients.
Lamlioration de la trsorerie nette est le rsultat des
amliorations prcdentes.
3.1.2. Avis motiv sur la qualit du client MANOSKRENOV et sa
solvabilit.La situation financire globale du client samliore et
dmontre une entreprise en croissance avec une situation saine. Il
est donc intressant de lui accorder un e ouverture de compte.3.2.
Evaluation du risque client.
3.2.1. Calcul de la note pondre obtenue par le client C
BFRnote pondrationNote pondre
dure moyenne du crdit fournisseur (en jours)122
concours bancaires courants133
BFR133
activit428
CA mensuel5315
panier moyen224
frquence mensuelle de visites414
Total pondr1639
Note obtenue par C = 39/16 = 2,44
3.2.2. Analyse des rsultats obtenus par les clients A, B et C.
Fonctionnement du tableau:
La qualit du client est tablie partir de donnes financires
fournies par le client et dinformations commerciales issues de sa
frquentation mensuelle de lagence.
Le total des pondrations est de 16. Il est rparti de manire gale
entre les deux grands blocs dinformations.Certains critres ont une
pondration forte (dure moyenne du crdit fournisseur, CA mensuel) et
ont une valeur discriminante.
La valeur est transforme en une note pour calculer une note
totale pondre qui permet dtablir une comparaison entre les
clients.
Plus la note est leve, moins le risque client est grand.Le
maximum possible de la note pondre est de 5.
Rsultat:
Les clients A et B ont une note suprieure la moyenne. Ils ne
prsentent donc pas de risque. Par contre, le client C est limit
(au-dessous de la moyenne) et peut tre un client risques.
3.2.3. Proposition de 2 critres dvaluation du risque client lis
aux informations de suivi des rglements du client. Justification
des choix.Le candidat doit proposer un ou deux critres
dvaluation.Il faut accepter tout critre pertinent justifi.
Critres dvaluation du risque client:
Nombre dincidents de paiement (retard),
Nombre dincidents de paiement (impay),
Dlai du rglement, Nombre de relances effectues,
Justification:
Le retard pnalise lagence, mais peut tre expliqu par un dcalage
de trsorerie chez le client.
Limpay est un signe de dfaillance du client et doit amener
lagence suivre plus particulirement ce compte.
Le dlai de rglement permet dvaluer laptitude du client rgler
dans le dlai accord.
Le nombre de relances mesure la dgradation de la fiabilit du
client.
Le candidat doit proposer deux critres. Tout critre pertinent
justifi doit tre accept.Management et Gestion des Units
Commerciales Corrig SIMC - Page 1 sur 11
_1195024709.xlsFeuil1
Chiffre d'affairesMarge en
CA en % var R/PMarge en Marge en %
Rel995,753299,41530.1%
Prvu1,029,743325,49031.6%
Retard-33,9903.30%-26,0758.01%
Ralisation97%92%
des objectifs
