Gestion et management des achats - · PDF fileLa fonction achats, initialement limitée à la gestion des approvisionnements et à la négociation en face-à-face avec le fournisseur,

Thierry MonteilSébastien Vella

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Le métier d’acheteur est probablement l’un des plus riches et des plus variés qui existent actuellement. L’exercer requiert le sens de la négociation, l’art de la vente, mais aussi la maîtrise des fondamentaux de la gestion des risques et du contrôle de gestion… Vaste programme.

La fonction achats, initialement limitée à la gestion des approvisionnements et à la négociation en face-à-face avec le fournisseur, a beaucoup évolué au cours des vingt dernières années. Un acheteur actuel ne s’occupe quasiment plus d’approvisionnements, ces tâches étant maintenant plutôt rattachées à la logistique. En revanche, on lui demande de plus en plus souvent, outre la réalisation d’économies qui reste sa mission principale, d’anticiper un risque de défaillance fi nancière d’un fournisseur clé, par exemple, ou de prévoir des solutions de repli en cas d’incapacité du fournisseur de matières premières situé dans un pays lointain à livrer.

Au-delà, les entreprises sont attentives à recruter des acheteurs qui allient un bon diplôme (master 2) à des qualités relationnelles certaines. Dans un monde qui fonctionne davantage en « matriciel », l’acheteur ne peut pas revendiquer une autorité naturelle pour amener ses clients internes à collaborer. Il doit expliquer et convaincre pour les faire adhérer à sa démarche, puis, tout au long de ses missions, trouver l’équilibre permettant d’intégrer leurs attentes sans perdre de vue son propre objectif, ce qui n’est pas toujours simple.

AVANT-PROPOS

JUST INTIME

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Enfin, manager des acheteurs présente un défi complémentaire : de plus en plus de collaborateurs considèrent un « passage » aux achats comme intéressant et valorisant pour leur parcours personnel, sans pour autant désirer y faire carrière. Vous devez donc intégrer, avant même d’accueillir un nouveau collaborateur, son départ futur et prévoir le « coup d’après ». Cela demande des efforts, mais présente deux avantages : d’une part, accompagner des personnes dans leur progression est sûrement la plus belle fonction d’un manager ; d’autre part, le renouvellement des équipes est régulier. Dans un métier qui évolue beaucoup, cet avantage n’est pas négligeable.

Cet ouvrage propose de vous aider à appréhender toutes ces facettes qui rendent ce métier compliqué si passionnant.

Nous remercions :

Caroline Roucayrol, pour sa patience attentive.

Sophie Bravard, pour ses propositions constructives qui nous ont fait progresser et sa réactivité.

Nos épouses, pour leur soutien sans faille lors de week-ends studieux…

TABLEDESMATIÈRES

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JUST IN TIME Gestion et management des Achats

Organiser la fonction achats ..................................................................... 8

•Plan d’action n°1 : Définir la politique achats et les missions ...................................10

•Plan d’action n°2 : Définir le rôle et les missions du directeur achats .......................14

•Plan d’action n°3 : Délimiter un périmètre d’intervention : quelles familles traiter ? .18

•Plan d’action n°4 : Arrêter et mettre en place des stratégies achats ........................22

•Plan d’action n°5 : Structurer l’organisation ............................................................26

Connaître son environnement .................................................................. 30

•Plan d’action n°6 : Connaître le marché : le sourcing fournisseurs ...........................32

•Plan d’action n°7 : Connaître les fournisseurs : l’analyse financière ..........................36

•Plan d’action n°8 : Se comparer : le benchmark .......................................................40

•Plan d’action n°9 : Organiser le benchmark ............................................................44

•Plan d’action n°10 : Corriger : interpréter le benchmark ............................................48

Gérer le risque de contrepartie ................................................................ 52

•Plan d’action n°11 : Réunir les conditions nécessaires à la gestion des risques ...........54

•Plan d’action n°12 : Identifier les risques et les repérer ..............................................58

•Plan d’action n°13 : Prioriser les risques : critères et mesures correctrices ...................62

•Plan d’action n°14 : Déployer les actions retenues ....................................................66

•Plan d’action n°15 : Pérenniser le système de gestion des risques .............................70

Élaborer le tableau de bord achats ........................................................ 74

•Plan d’action n°16 : Identifier les indicateurs .............................................................76

•Plan d’action n°17 : Réaliser le tableau de bord.........................................................80

•Plan d’action n°18 : Intégrer les économies sur les achats récurrents .........................84

•Plan d’action n°19 : Intégrer les notions d’investissements et de projets ....................88

•Plan d’action n°20 : S’assurer de l’adhésion des destinataires....................................92

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Piloter une consultation ............................................................................... 96

•Plan d’action n°21 : Réaliser l’expression de besoins .................................................98

•Plan d’action n°22 : Rédiger le cahier des charges .....................................................102

•Plan d’action n°23 : Composer la grille de dépouillement .........................................106

•Plan d’action n°24 : Mener la négociation ................................................................110

•Plan d’action n°25 : Conclure le contrat ....................................................................114

Réussir une négociation fournisseur..................................................... 118

•Plan d’action n°26 : Définir les objectifs ....................................................................120

•Plan d’action n°27 : Choisir sa tactique en fonction de l’interlocuteur .......................124

•Plan d’action n°28 : Préparer l’entretien : quelles données, quels scénarios ? .............128

•Plan d’action n°29 : Savoir s’adapter aux interlocuteurs ............................................132

•Plan d’action n°30 : Faire des bilans et en tirer les enseignements .............................136

Piloter une direction achats ....................................................................... 140

•Plan d’action n°31 : Se positionner face aux prescripteurs .........................................142

•Plan d’action n°32 : Définir l’organisation achats ......................................................146

•Plan d’action n°33 : Mettre en place l’organisation achats ........................................150•Plan d’action n°34 : Gérer les ressources humaines : profils et évolution des acheteurs ..............................................154

•Plan d’action n°35 : Faire évoluer l’organisation ........................................................158

Mettre en place une gestion de la relation fournisseurs (GRF) ..... 162

•Plan d’action n°36 : Définir les principes : pour quoi faire, dans quels buts ? ..............164

•Plan d’action n°37: Segmenter la base fournisseurs en portefeuilles ........................168

•Plan d’action n°38 : Définir les règles de gestion .......................................................172

•Plan d’action n°39 : Mettre en place des partenariats clairs et partagés ....................176

•Plan d’action n°40 : Mettre en place l’outil de gestion GRF .......................................180

Suivre l’application des marchés ............................................................. 184

•Plan d’action n°41 : Mettre en place la démarche : quand et comment ? ..................186

•Plan d’action n°42 : Choisir les indicateurs de contrôle : éléments et périodicité ........190

•Plan d’action n°43 : Définir les mesures correctrices ..................................................194

•Plan d’action n°44 : Mettre en place les mesures et s’adapter au contexte ................198

•Plan d’action n°45 : Être en mesure de réagir en cas de crise ....................................202

Consolider la relation fournisseur dans la durée ........................... 206

•Plan d’action n°46 : Pratiquer l’analyse de la valeur ...................................................208

•Plan d’action n°47 : Challenger en interne les évolutions « produits » possibles .........212

•Plan d’action n°48 : Envisager les pistes identifiées avec les fournisseurs ...................216

•Plan d’action n°49 : Répartir la valeur avec le fournisseur ..........................................220

•Plan d’action n°50 : Piloter des plans pluriannuels d’évolution qualitative des produits ..224

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➜ O B J E C T I F 0 1Organiser la fonction achats

Cette première étape de la création d’une direction des achats est peut-être également la plus diffi cile. L’exercice est redoutable : il nécessite d’abord de bien comprendre en amont la stratégie globale de l’entreprise, ses axes de développement et son « style » : est-elle ouverte sur son environnement ou, au contraire, protège-t-elle jalousement ses savoir-faire ? La culture interne est-elle participative, avec de nombreuses réunions et commissions de travail, ou chacun travaille-t-il plutôt en solitaire dans son bureau ?

Ces questions peuvent paraître éloignées du sujet, mais elles dépeignent bien un style d’entreprise qui infl uencera forcément la politique achats. Selon les réponses à ces questions, vous devrez soit travailler beaucoup sur des benchmarks et associer vos clients internes au choix des fournisseurs ; soit travailler par séquence (le client interne vous remet son expression de besoins sans échanger, vous la traduisez en cahier des charges de votre côté, etc.)

Une fois cette étape franchie, vous devrez vous imprégner des valeurs de l’entreprise, comprendre si elle est sensible et impliquée dans les démarches de type RSE (responsabilité sociétale des entreprises), si elle a une forte sensibilité sociale ou pas, si elle privilégie les résultats court terme ou, au contraire, si elle mise sur le long terme.

Tous ces éléments vous permettront de proposer une politique achats et des stratégies adaptées au style de votre entreprise et donc aux attentes de vos dirigeants. Concevoir et présenter la politique achats doit être traité prioritairement lors de la prise de fonction. Pour fi nir, vous ne devez pas vous contenter de la présenter, mais il faut aussi vous assurer qu’elle est comprise et acceptée. Faute de quoi, vous risquez de prêcher dans le désert.

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01PLAND’ACTION

Définir la politique achats et les missions ...................................................p 10Une politique achats s’écrit avant tout en fonction de la compréhension de ce qu’est l’entreprise : tout est affaire de contexte. Une erreur com-mune consiste à partir d’ouvrages techniques ou de conseils extérieurs et à les appliquer à l’entreprise. Il faut faire l’inverse : commencer par prendre le pouls et comprendre les mécanismes.

02PLAND’ACTION

Définir le rôle et les missions du directeur achats ..........................................p 14Il existe une grande variété de fiches de missions pour des directeurs achats, selon la taille de l’entreprise, sa dimension internationale, son secteur d’activité, les valeurs qu’elle porte… On demande à certains une implication dans les processus d’approvisionnement, voire une immer-sion quasi complète dans la supply chain, alors que d’autres exercent des fonctions plus politiques autour de la gestion du risque.

03PLAND’ACTION

Délimiter un périmètre d’intervention : quelles familles traiter ? ................................p 18Un certain sens du discernement est nécessaire pour définir un péri-mètre : faut-il définir un champ des possibles le plus large en courant le risque de devoir traiter des sujets que l’on ne maîtrise pas (dont, le plus souvent, les achats de production) ? Ou, au contraire, vaut-il mieux se concentrer, dans un premier temps du moins, sur les achats les mieux maîtrisés, par exemple les frais généraux ? Nous vous proposerons des options selon vos priorités.

04PLAND’ACTION

Arrêter et mettre en place des stratégies d’achats ..................................p 22Une fois la politique définie, vous devez arrêter des stratégies, généra-lement mises en place pour une période d’un an. Elles se conçoivent et s’écrivent par famille et consistent à fixer les méthodes et moyens qu’adoptera la direction achats pour atteindre ses objectifs par famille : quel est le contexte, comment choisir les fournisseurs en fonction des objectifs, comment organiser les consultations… ?

05PLAND’ACTION

Structurer l’organisation ...............................p 26La dernière étape de cette phase de constitution consiste à fixer les grandes règles de l’organisation de votre équipe. Vous devez analyser quelques critères structurants avant de définir les profils de postes et vous poser les bonnes questions en amont pour obtenir une organisation adaptée à vos objectifs.

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Une politique achats n’a de sens que si elle est alignée sur la stratégie de l’entreprise et sur ses valeurs, faute de quoi elle sera inopérante.

Le but➜ Faire en sorte qu’une personne qui dispose de trente secondes comprenne comment la politique achats est au service de la stratégie de l’entreprise.

Vous ne pourrez défi nir une politique achats et des missions que si vous avez bien compris au départ la stratégie globale de l’entreprise.

Selon que l’entreprise se situe dans une phase de développement agressif et de conquête de marché, ou bien dans une période plus défensive de préservation de ses marges, votre politique achats sera radicalement différente.

Cette première étape est fondamentale car elle vous évitera, par exemple, de réaliser des négociations de prix agressives avec des fournisseurs sur lesquels l’entreprise compte pour se développer à l’étranger…

01PLAND’ACTION

Défi nirla politique achats et les missions

Pour cerner au mieux la stratégie et les va-leurs de l’entreprise, le meilleur moyen est l’immersion dans les services opéra-tionnels. Commencez par passer deux ou trois mois aux côtés de ceux qui deviendront vos clients internes. Choisissez de préférence ceux qui auront besoin de vous.

CONSEILDéfi nir une politique achats, c’est fi xer le cap à trois ans d’une direction achats en décri-vant ses objectifs et ses priorités, et en s’assurant qu’ils sont reliés aux valeurs et à la stratégie de l’entreprise.

Une direction achats étant, comme toute organisation, soumise au phénomène de maturation, la politique d’une direction naissante ne sera pas la même que celle d’une direction mature.

Il faudra donc défi nir pour chaque année des étapes à franchir et indiquer des outils de mesure afi n que chacun comprenne comment se font les avancées et vers quel but fi nal elles convergent.

CE QUI FAIT LA DIFFÉRENCE

OBJECTIF 01 / ORGANISER LA FONCTION ACHATS

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Les ressources, en interne ou en externe ● EN INTERNE

Investissez dans la concertation préalable.

En particulier si vous intervenez dans un groupe qui possède des fi liales, cas de plus en plus fréquent, vous devrez vous insérer dans un environnement achats qui existe déjà, avec un niveau de structuration métier variable. Certaines fi liales seront peut-être dotées d’un directeur achats ayant déjà ses propres missions et ses propres objectifs à atteindre. Votre fonction étant transversale, vous ne pourrez pas vous imposer et devrez trouver votre place progressivement.

● EN EXTERNE

Si vous connaissez déjà le monde des achats, vous pouvez vous lancer seul. Dans le cas contraire, faites-vous accompagner par un cabinet spécialisé.

Le principal avantage d’un accompagnement externe est de bénéfi cier de l’expérience d’une personne ayant déjà traité par le passé les points que vous avez à traiter, au minimum une fois, voire plusieurs. Vous « achetez » de l’expérience, ce qui vous permettra d’éviter de nom-breux écueils de débutant.

La meilleure formule, si vous le pouvez, reste l’accompagnement personnalisé dans la durée (coaching). Cette formule, certes onéreuse, vous offre une prestation à la carte. Elle vous assure de ne pas passer à côté des fondamentaux, mais surtout s’adapte à votre entreprise et à vos attentes au fur et à mesure.

Si vous le pouvez, alternez les séances théoriques (par exemple, décrire une politique achats en termes théoriques) et les séances d’application (l’écriture de votre politique achats) : le fait de passer de l’un à l’autre vous enrichira tout en vous donnant des idées concrètes.

Best practice A VA N TA G E S L E S + C O N S E I L S I N C O N V É N I E N T S

Convaincre,ne pas imposer,ni revendiquer

• Permet de créer au fi l du temps une légitimité naturelle.

+ N’assenez pas votre expertise métier, partez toujours du besoin du client.

• Fort investissement en « énergie » nécessaire.

Parfois, savoir s’imposer

• Permet d’obtenir, dès le départ, un respect sur les points « durs » de votre mission.

+ Ne transigez jamais sur certains sujets, par exemple le leadership dans les négociations fournisseurs.

• Parfois compliqué de manier les deux attitudes au même moment.

Partird’une structure éprouvée (les

incontournables)et personnaliser

• Évite de prendre des risques sur le fond, tout en permettant une personnalisation utile pour vous démarquer.

+ Inspirez-vous de politiques achats déjà écrites, par exemple en les demandant aux membres d’un club achats, puis adaptez-les à votre situation.

• Aucun, si vous trouvez le bon dosage.

Les best practices

01 / DÉFINIR LA POLIT IQUE ACHATS ET LES MISSIONS

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Soyez pragmatique, posez des capteurs. Votre réussite se jouera en quelques mois à l’issue des-quels le cap sera fi xé. D’ici là, vous devez donc im-pérativement éviter l’effet tunnel, qui consiste à ne pas communiquer sur l’état d’avancement du projet, faute de points d’étapes intermédiaires…

Pour y parvenir, vous devez rapidement identifi er des sujets simples à traiter qui vous permettront d’envoyer des signaux de réussite à vos clients internes, les fameux « quick wins ».

Privilégiez des sujets permettant de réaliser des économies car ils sont les plus visibles en termes de reconnaissance.

Organisez une consultation sur un sujet que vous connaissez bien afi n de montrer rapide ment que vous êtes effi cace.

CRITÈRES DE MESURE DE LA RÉUSSITE

Les outilsÀ ce stade, vous devez acquérir la culture générale achats, vous sentir à l’aise avec la termi-nologie et vite maîtriser un certain nombre de concepts.

Abonnez-vous à des revues (Décision Achats, la Lettre des Achats…) et lisez-les assidûment pendant six mois afi n de bien assimiler, par exemple, ce que signifi ent SRM (Supplier Rela-tionship Management), CGA (conditions générales d’achat) ou ce qu’impliquent les délais de paiement de la LME (loi de modernisation de l’économie).

Complétez par des recherches sur Internet, en privilégiant les sites pour les acheteurs du domaine public qui sont en général très portés sur la pédagogie.

Le budgetLa formule la plus effi cace consiste à répartir deux séances de coaching d’une demi-journée par mois pendant douze mois. Vous disposez ainsi de périodes vous permettant d’appliquer vos acquis et de préparer les séances suivantes. Si vous allez plus vite, vous n’aurez pas le temps de « sédimenter » ; moins vite, vous ne pourrez pas appliquer rapidement les notions théoriques et perdrez alors en effi cacité.

Pour ce type de coaching, comptez un budget de 20 à 30 k€.

L’idéal est de compléter par une « immersion opérationnelle » en participant à des consulta-tions soit dans un cabinet, soit au sein de votre équipe si elle existe déjà.

Les limitesIl faut vite trouver le dosage entre ce que vous pouvez apporter à l’entreprise à travers vos expériences antérieures et ce qu’elle attend de vous. Si vous prenez un poste dans une nouvelle entreprise et que vous venez du monde de l’industrie, vous allez apporter votre pratique des process, la rigueur de la gestion des approvisionnements et des valeurs centrées autour de la production. Si cette nouvelle entreprise appartient au monde des services, vous devrez adapter cette culture à un environnement qui a des cycles plus courts, dans lequel les stratégies sont adaptées chaque année au vu d’un marché qui bouge très vite.

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LE PLANNING

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MO

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● DÉFINIR LES INCONTOURNABLES

• Faites une liste des valeurs que vous voulez absolument retrouver dans votre future organisation : style de management, ouverture vers l’extérieur…

• Commencez à traduire ces valeurs en éléments d’organisation : matricielle ou pas, participative ou directive…

● ÉCHANGER ET ÉCOUTER

• Avec des clients internes qui vous paraissent bienveillants.

• Avec des fournisseurs clés, de préférence ceux que vous connaissez déjà.

• Avec d’autres organisations achats, aux principes différents des vôtres. Que ce soit au sein du groupe, à travers des clubs achats ou encore suite à des benchmarks organisés, brassez le maximum d’idées et d’expériences afi n de vous faire une religion.

● PRENDRE CONSEIL

• Faites-vous accompagner par un cabinet expérimenté. Utilisez-le comme « punching-ball », testez vos idées, faites-le réagir, rebondissez sur ses propres remarques.

• Lisez, documentez-vous.

● RÉDIGER UNE PREMIÈRE VERSION COURTE ET LA TESTER

• Faites-la circuler auprès d’un auditoire bienveillant afi n de mesurer les réactions.

● MODIFIER LE DOCUMENT ET FAIRE UNE VERSION PLUS ROBUSTE

• Tenez compte des avis recueillis et faites un deuxième test auprès d’un public dont vous savez qu’il ne vous est pas acquis.

• Profi tez-en pour tester les premiers éléments concrets : propositions d’objectifs pour l’année à venir, estimation de taux d’économies… Faites une synthèse.

● UTILISER LE CABINET DE CONSEIL POUR UNE VERSION DÉFINITIVE À BLANC

• Rédigez le futur document fi nal en prenant soin de partir des valeurs de l’entreprise pour décliner votre politique achats et de fi xer des axes pour les trois à cinq ans à venir, avec des indicateurs de mesure et en défi nissant des seuils.

• Faites-le challenger par votre cabinet conseil en lui demandant de bien argumenter sur les points d’amélioration.

• Rédigez la version défi nitive.

J+10

EN A

VA

L ● ORGANISER LA COMMUNICATION

• Préparez un document court que vous diffuserez aux principales directions.

• Partez à leur rencontre afi n de porter la bonne parole.

LE J

OU

R J ● PRÉSENTER LA POLITIQUE ACHATS À UNE INSTANCE DE VALIDATION

• Selon votre entreprise, cette instance peut aller de votre manager au comité de direc-tion générale ou au PDG seul.

• Insistez, si nécessaire, pour obtenir cette présentation qui sera fondatrice de votre organisation.

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La fonction achats peut être très différente entre deux entreprises qui paraissent comparables.

Le but➜ Défi nir le poste de directeur achats par rapport à l’entreprise dans laquelle il évolue et à sa stratégie (cf. plan d’action 1), mais aussi en fonction d’un certain nombre de critères dont les principaux sont :

• La taille de l’entreprise : une PME ou un groupe mondial.

• Sa couverture géographique : une région, un pays, le monde entier.

• Son secteur d’activité : la coloration technique du poste varie en fonction de la culture de l’entreprise ; par exemple, Michelin ou Renault ont des directions achats très « mar-quées industrie ».

• La position de l’entreprise dans l’organigramme juridique du groupe (si tel est le cas) : les missions varient selon que vous avez un directeur achats groupe « au-dessus » ou, au contraire, des directeurs achats fi liales « en dessous » ou « à côté ».

• Le périmètre englobé : du plus restrictif (les achats au sens expression de besoins, consul-tation, négociation, suivi du portefeuille fournisseurs) à des postes beaucoup plus larges pouvant inclure les approvisionnements, la logistique, la supply chain complète, le pilotage des actions comme la RSE…

02PLAND’ACTION

Défi nir le rôleet les missionsdu directeur achats

Si vous devez défi nir les missions d’un direc-teur achats ou, cas très fréquent, si vous êtes embauché comme directeur achats et devez défi nir votre mission, soyez très attentif à l’adéquation profi l/maturité.

Un directeur achats est rarement « bon » ou « mauvais » dans l’absolu, il est souvent plus ou moins adapté aux attentes de l’entre-prise dans son contexte de maturité.

CONSEILUne direction achats est comme un être vi-vant, elle passe par des phases de matura-tion successives.

La bonne solution est donc d’avoir un direc-teur achats adapté à la phase de matu-rité dans laquelle se trouve la direction qu’on lui confi e.


OBJECTIF 01 / ORGANISER LA FONCTION ACHATS

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La principale « ressource interne » à ce stade sera forcément la direction des ressources humaines. N’hésitez pas à passer du temps avec ce service afi n de bien défi nir votre mission pour commencer : il est le plus apte à vous aider à décrire des missions qui correspondent au « style de votre entreprise ». Sa connaissance des modes de fonctionnement en vigueur vous permettra, par exemple, de comprendre si vous pouvez dès le départ jouer la carte de la col-laboration avec la direction industrielle ou si vous devez d’abord la « séduire » en démontrant vos apports. Selon les cas, vos missions pour la première année seront différentes.

Vous pouvez utilement rencontrer, voire faire un « stage » dans une direction transversale dont les modes de fonctionnement sont comparables aux vôtres. Le point clé consiste à identifi er les déclencheurs d’une direction qui doit convaincre ses « clients internes » de tra-vailler avec elle sans avoir le pouvoir hiérarchique de s’imposer. Les services les plus concer-nés sont la qualité et le contrôle de gestion.

● EN EXTERNE

L’intégration d’un club de directeurs achats peut se révéler très utile dès le départ pour plusieurs raisons. Tout d’abord, même si la fonction achats se développe depuis une quin-zaine d’années, ce milieu reste petit ; aussi, comme dans tout microcosme, la solidarité et l’entraide sont des valeurs partagées.

Vous apprendrez beaucoup au contact de vos homologues, à commencer par leur défi nition de fonction, dont vous pourrez vous inspirer pour rédiger la vôtre.


Proposerde défi nir

ses missionssoi-même

• Vous permet de prendre l’initiative. + Ne cherchez pas l’originalité, commencez par une défi nition classique.

• Nécessité de bien mesurer ce qui est attendu et de ne pas trop s’en éloigner.

Donner de la perspective

en proposant des évolutions sur trois ans

minimum

• Offre de la visibilité à vos interlocuteurs.

+ Proposez des paliers d’évolution par tranches d’un à deux ans selon les marches à franchir.

• Diffi cile au départ de savoir où vous pouvez raisonnablement vous situer à trois ans.

Prendre en compte

dès le départ les ressources

nécessaires

• Permet de disposer des moyens de vos ambitions en proposant un mélange de ressources fi xes (internes) et variables (externes).

+ Ne vous engagez sur des missions qu’après avoir prévu des ressources.

• Nécessité de convaincre dès le départ sans avoir de projet réussi à montrer.

Les best practices

02 / DÉFINIR LE RÔLE ET LES MISSIONS DU DIRECTEUR ACHATS

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Au risque de faire un peu de provocation, le pre-mier critère sera votre longévité ! Nombre de directeurs achats techniquement compétents n’ont pas passé le cap de la première année parce qu’ils ne s’étaient pas adaptés au style de l’entreprise. La fonction achats a vu ses missions renforcées ces dernières années avec la crise économique.

Elle a gagné en visibilité et en reconnaissance et, par voie de conséquence, son directeur, ayant un rôle moins technique et plus « de partage », doit être reconnu par ses clients internes qui se situent maintenant dans quasiment toute l’entre-prise.


Les outilsLa démarche décrite ici est avant tout comportementale.

Les seuls outils utiles sont ceux utilisés par la direction des ressources humaines. Pour vous situer ainsi que votre équipe dans la dimension RH, il faut d’abord calibrer les missions, puis prévoir des profi ls d’acheteurs correspondant à la grille des métiers de votre entreprise. Faites l’exercice consistant à écrire la fi che de poste type d’un acheteur et placez-la avec la DRH dans la grille des métiers. Vous verrez ainsi quel niveau de rémunération vous pouvez raisonnablement offrir, quels sont les compétences et les savoir-faire clés, de quelles direc-tions internes peuvent venir vos futurs acheteurs et vers quelles directions ils peuvent à terme prétendre évoluer.

Le budgetLes clubs d’acheteurs sont généralement d’un coût raisonnable (de l’ordre de 1 000 € par an). En revanche, si vous voulez recevoir, il faut être prêt à donner, tout le système reposant sur le principe de l’échange.

Concrètement, prévoyez un budget temps pour participer, voire pour animer au moins une commission de travail (environ un jour par mois). Sachant que vous recevrez beaucoup en retour, cet investissement est très rentable. Pour fi nir, ces clubs organisent souvent un à deux voyages d’étude par an (salon professionnel, visite d’un centre de production d’un des membres…). Selon votre appétence pour ce genre de manifestations, comptez environ 1 000 à 2 000 € par an, sachant que, là aussi, votre participation active aidera forcément votre intégration dans le groupe.

Les limitesC’est avant tout le juste milieu à trouver entre la tentation de reproduire servilement ce que vous aurez observé chez les autres puisque cela fonctionne, et l’autre tentation qui consiste à faire tout seul car votre cas est « forcément » particulier. La vérité se situe au milieu. Vous devez prendre le meilleur de ce que vous observez, sans perdre de vue que votre entreprise a des attentes particulières qui ne sont pas celles des autres. De nouveau, la direction des ressources humaines peut être une bonne aide pour pratiquer ces ajustements successifs vous permettant d’arriver à votre cible.

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LE PLANNING

J–90

J–120

J–30

J–20

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J+10

EN A

MO

NT

EN A

VA

L

● PARTICIPER À UN CLUB DE DIRECTEURS ACHATS

• Choisissez celui dont les membres peuvent vous apporter le plus.

• Inscrivez-vous dans un groupe de travail.

● TRAVAILLER AVEC LA DIRECTION DES RESSOURCES HUMAINES

• Apprenez à bien connaître son système de carte des métiers : fi ches de poste, ré-munération correspondante, savoir-être et savoir-faire requis, possibilités d’évolution interne.

● RENCONTRER LES CLIENTS INTERNES ET LES AUTRES DIRECTIONS ACHATS

• Prenez le temps de faire la « tournée » de vos clients internes afi n de bien comprendre leurs attentes et leurs priorités.

• Trouvez la bonne distance avec les autres directions achats du groupe, le plus facile pour commencer étant d’identifi er des sujets qui ne sont pas communs ou bien pour lesquels vous êtes sûr d’avoir la main.

● RÉDIGER UNE PREMIÈRE VERSION « THÉORIQUE » DE LA FICHE DE MISSION

• Commencez seul, c’est important afi n d’apporter dès le départ votre « coloration ».

• Partagez-la avec votre coach afi n d’aboutir à une version théorique de départ.

● REVENIR VERS LES AUTRES DIRECTIONS ACHATS

• Commencez à négocier avec elles un calage, une répartition des missions ; confi ez-leur des sujets transversaux en pilotage.

• Vous devez régler ce point rapidement afi n d’installer un sentiment de confi ance.

● PRÉSENTER LA FICHE DE MISSION À SON MANAGER

• Faites-le réagir, en fonction de sa propre perception de vos missions.

• Assurez-vous de la cohérence des ambitions avec les autres directeurs que votre mana-ger a en responsabilité hiérarchique.

● AGIR EN FONCTION DES RETOURS

• Si nécessaire, ajustez le tir.

• Sinon, bienvenue dans la vie opérationnelle : commencez à produire !

LE J

OU

R J

● FAIRE VALIDER LA FICHE DE MISSION EN COMITÉ DE DIRECTION GÉNÉRALE

• Obtenez un créneau en comité de direction générale afi n de présenter vos missions en liaison avec des objectifs et des moyens (en terme de budget).

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➜ O B J E C T I F 0 2Connaîtreson environnement

L es achats consituent un écosystème dans lequel l’acheteur débutant doit apprendre à évoluer. Il comporte des éléments hostiles, des situations favorables et évolue en permanence en fonction d’événements qui, s’ils sont parfois prévisibles, peuvent à d’autres occasions surprendre. Dans ce contexte, l’acheteur doit avoir comme première qualité une capacité d’écoute et d’adaptation qui se renouvelle à chaque instant. Entre le retard de livraison d’un nouveau fournisseur et le dépôt de bilan d’un partenaire historique, la vie de l’acheteur n’est pas un long fl euve tranquille.

Au demeurant, ce besoin permanent d’adaptation n’empêche pas qu’évoluer dans ce monde nécessite d’en connaître les règles (sourcing, benchmark et autres joyeux anglicismes) et les pratiques des intervenants (attentes exprimées ou non des clients internes et des fournisseurs…).

La meilleure manière de découvrir le contexte est sans doute de procéder à une immersion complète de plusieurs semaines auprès des équipes de vos principaux clients, afi n de découvrir les différentes facettes de ce monde passionnant.

3 1

06PLAND’ACTION

Connaître le marché : le sourcing fournisseurs........................................................p 32Le sourcing fournisseurs est un exercice redoutable car il revient à trouver les meilleurs partenaires possibles dans un monde complexe. Une fois arrêtés les bons critères de sélection, il faut donc explorer son environne-ment afin d’identifier ceux qui correspondent le mieux aux attentes de l’entreprise.

07PLAND’ACTION

Connaître les fournisseurs : l’analyse financière..........................................p 36L’analyse financière est aux achats ce que le scalpel est à la chirurgie : un instrument de précision. Si vous apprenez les codes de l’exercice, vous comprendrez exactement d’où vient l’entreprise, où elle va et quels sont les arguments à utiliser lors d’une négociation. C’est un outil précieux pour l’acheteur qui sait s’en servir.

08PLAND’ACTION

Se comparer : le benchmark .........................p 40La direction achats a besoin de situer sa performance dans un contexte grâce à différentes méthodes dont la plus efficace reste le benchmark.Se comparer est avant tout un état d’esprit. Écoute et humilité sont né-cessaires pour identifier les points d’amélioration de votre organisation achats. Ici aussi, l’exercice est codé : comment se comparer, sur les bases de quels critères et surtout pour quoi faire ? Vous devrez choisir avec attention l’échantillon pour éviter de vous comparer à des organisations très différentes des vôtres et de ne pouvoir en tirer les bénéfices.

09PLAND’ACTION

Organiser le benchmark ................................p 44Le benchmark, consistant à comparer les performances de différentes organisations achats, doit être organisé avec soin et méthode. Vous de-vrez préparer le terrain, recueillir l’adhésion des participants, garantir les techniques employées et partager certaines données avec divers partici-pants. Cette opération peut être, sous certains aspects, comparée à un sondage, avec ses techniques d’échantillonnage et ses traitements méti-culeux des données recueillies. On peut faire dire beaucoup de choses différentes à un benchmark selon la lecture que l’on en a.

10PLAND’ACTION

Corriger : interpréter le benchmark...........p 48Les résultats d’un benchmark ne sont que le commencement de l’action : une fois les données analysées, il faut en tirer les conclusions et identi-fier les actions correctrices avant de les mettre en place. Tout ceci doit s’organiser dans un environnement collaboratif : d’abord en interne au sein de l’équipe achats, qui est la première concernée et doit « porter le changement » ; ensuite avec les participants au benchmark, qui doivent enrichir la réflexion.

3 2

Dans un souci d’effi cacité et de gain de temps, l’acheteur cherchera à cibler les fournisseurs du marché à consulter.

Le but➜ Connaître au mieux le marché fournisseurs capable de répondre à ses besoins grâce au sourcing, une méthode d’analyse du marché appliquée à la fonction achats.

Il est habituel de consulter un nombre limité de fournisseurs, capables de répondre aux besoins exprimés tout au long du marché (capacité de production, qualité du produit pro-posé, santé fi nancière). Bien s’organiser en début de recherche est essentiel pour optimiser le temps passé et maximiser l’effi cacité des recherches. Le choix des canaux dépend avant tout de l’objectif : plutôt Internet et les réseaux sociaux pour trouver un spécialiste de l’e-commerce, plutôt un salon professionnel pour une entreprise spécialisée dans les machines outils.

06PLAND’ACTION

Connaître lemarché : le sourcing fournisseurs

Suivez les trois étapes qui structurent les fon-dements du sourcing :

• Identifi ez les fournisseurs selon des critères simples (proximité, capacité à répondre aux besoins).

• Concentrez la réfl exion sur un panel ré-duit pour préciser les premières convic-tions en utilisant le questionnaire RFI.

• Référencez les fournisseurs à l’aide de critères objectifs de sélection (qua-lité des produits, positionnement tarifaire, réactivité).

Après une première sélection, auditez ces fournisseurs. Au-delà d’une visite des ins-tallations, vous pourrez découvrir d’autres produits, mais aussi les projets internes poten-tiellement utiles aux besoins de demain.

CONSEILL’acheteur doit viser l’effi cacité. Il ne doit pas se limiter à une recherche Internet pour découvrir un marché fournisseurs, mais se déplacer, rencontrer, écouter.

L’acheteur doit structurer sa démarche. Il consulte sur la base de RFI et RFQ pour ap-prendre à connaître un fournisseur et faciliter ses choix futurs :

• Le RFI (Request for Information) per-met de découvrir les capacités d’un four-nisseur grâce à un questionnaire général dans lequel il se décrit (taille, capacité de production, savoir-faire…).

• Le RFQ (Request for Quotation) com-porte en outre un volet fi nancier qui permet de se faire une idée sur la politique tarifaire du fournisseur.


OBJECTIF 02 / CONNAÎTRE SON ENVIRONNEMENT

3 3


Le sourcing est de la responsabilité de l’acheteur. Il convient cependant de collaborer avec les utilisateurs fi naux (les clients internes) pour identifi er les besoins, notamment dans la visite de site de production de fournisseurs potentiels (audit) ou lors de salons professionnels.

Par ailleurs, les clients internes connaissent généralement bien les fournisseurs actuels. Leurs avis pourront vous éclairer afi n de bien comprendre les principaux critères à retenir lors d’une sélection. Dans ce cas, cependant, faites preuve de discernement car vos clients internes au-ront naturellement tendance à vous présenter sous le meilleur jour leurs fournisseurs favoris.

La consultation des bases internes peut également donner des idées, notamment de four-nisseurs écartés dans le passé qui méritent peut-être de revenir.

● EN EXTERNE

Les fournisseurs en place, mais surtout les fournisseurs souhaitant être référencés au sein de votre entreprise vous démarchent souvent. Soyez à l’écoute de leurs particularités et de leurs savoir-faire spécifi ques, tout en restant sélectif car vous risquez vite d’y consacrer trop de temps.

N’hésitez pas à consulter des cabinets de sourcing ou d’optimisation, souvent rompus à l’exercice et capables de vous accompagner. Sachez que les cabinets de conseil achats ont, comme les autres, des spécialités. Choisissez-en un qui réalise de nombreuses missions opé-rationnelles afi n de vous donner un éclairage réutilisable au-delà des éléments théoriques.


Établir un RFIet un RFQ

• Permet de « découvrir » sur des critères objectifs de nouveaux fournisseurs.

+ Faites en sorte que votre RFI soit simple à analyser et à comparer en choisissant des critères homogènes.

• Cette méthode ne suffi t pas à sélectionner un fournisseur, ni à connaître toute sa valeur ajoutée.

Faire un stage opérationnel

chez les principaux

clients internes

• Est la meilleure façon de comprendre ce que vous devez acheter.

+ Passez du temps avec les personnes au contact des fournisseurs au quotidien et efforcez-vous de comprendre leurs critères de choix : quelle place tient le prix dans leur décision, les délais sont-ils un critère important ?

• C’est un investissement qui réclame du temps et de l’énergie.

Visiterles fournisseurs

• Permet de comprendre le fonctionnement interne, de se faire une opinion sur la qualité et l’âge de l’outil de production…

+ Interrogez sur les projets, les marchés actuels du fournisseur et sur vos propres concurrents.

• La visite fournisseur est souvent interprétée comme du tourisme professionnel.

Les best practices

06 / CONNAÎTRE LE MARCHÉ : LE SOURCING FOURNISSEURS

3 4

Vous mesurerez l’effi cacité de votre sourcing lors de l’étape suivante qui est la consultation du marché. Si, sur dix fournisseurs consultés, huit ou neuf répondent, dont six ou sept de manière satisfaisante au regard du cahier des charges, votre sourcing est réussi.

Si, à l’inverse, vous devez déclarer votre appel d’offres infructueux faute de réponses qualifi ées suffi santes, vous devrez forcément remettre en cause la qualité de votre sourcing.


Les outilsIl existe des bases de données payantes consultables sur Internet. Nous vous conseillons cependant de bâtir au départ votre propre approche : vous seul connaissez vos attentes internes.

Dans un second temps, lorsque votre sujet est bien défi ni, vous pouvez consulter des bases spécialisées comme Xerfi . Elles peuvent être utiles sur des domaines ou dans des familles que vous ne connaissez pas. Elles présentent d’abord le secteur, les évolutions sur plusieurs années, puis les tendances et les leaders par « sous-marché ».

Les salons, fédérations, syndicats professionnels constituent une source de compréhension et de rencontres. N’hésitez pas à en visiter tous les ans, sans tomber dans les travers de l’acheteur toujours en déplacement. En effet, si vous êtes intéressé par la technique, vous y découvrirez toujours des solutions auxquelles vous n’auriez pas pensé seul. Si vous n’êtes pas intéressé par la technique, vous pourrez y acquérir un vernis minimum sans lequel vous aurez du mal à être crédible lors de négociations.

Le budgetLe budget est très variable en fonction du type d’achats et des zones géographiques à visiter. Comptez malgré tout les coûts de voyages (voiture, train, avion court, moyen ou long courrier) et l’hébergement. Un déplacement en France coûte en moyenne de 400 à 600 €.

Les limitesCe sont celles de la pertinence de la recherche. Vous pouvez passer des semaines entières à sillonner la France et à consulter des sources documentaires très riches sans ramener un seul fournisseur intéressant si vos critères de recherche de départ ne sont pas correctement déterminés.

Si vous envisagez une consultation sur le transport en messagerie, commencez par chercher les candidats potentiels dans un rayon de vingt kilomètres du point de départ, vous limiterez les frais d’approche qui coûtent cher au transporteur.

Si vous devez transporter des personnes en situation de handicap, consultez la liste des sociétés agréées par l’ARS (Agence régionale de santé) ou le conseil régional, vous économi-serez des recherches qui n’aboutiront pas, au fi nal, faute d’agrément du prestataire.

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LE PLANNINGEN

AM

ON

TEN

AV

AL

● IDENTIFIER LES BESOINS

• Déterminez le positionnement achats de la famille au sein du portefeuille.

• Estimez les enjeux fi nanciers de la famille achats.

• Évaluez le niveau de satisfaction interne des produits proposés et du marché en cours d’exécution.

● IDENTIFIER LES FOURNISSEURS EN PLACE

• Classez-les par ordre décroissant de poids en termes de dépenses annuelles.

• Faites une échelle de satisfaction (qualité et prix).

• Prenez en compte l’ancienneté de ces fournisseurs dans votre société, qui peut être un avantage (fi délité) ou un inconvénient (lassitude).

● IDENTIFIER LES FOURNISSEURS POTENTIELLEMENT CAPABLES DE RÉPONDRE AUX ATTENTES

• Visitez les salons, recherchez sur Internet.

• Faites un benchmark interne et/ou concurrentiel et/ou opérationnel.

● RÉALISER LES SUPPORTS DE CONSULTATION

• Établissez un RFI (Request for Information) ciblé.

• Établissez un RFQ (Request for Quotation). Selon les cas, vous devrez utiliser les deux approches (RFI, puis RFQ pour préciser) ou vous contenter de l’une des deux, en fonc-tion de l’importance du prix dans vos critères de recherche.

● RENCONTRER LES FOURNISSEURS CIBLES

• Le minimum est un contact téléphonique afi n de les prévenir de la démarche, de leur expliquer le sens.

• Si possible, allez à leur rencontre : cela ne peut que les motiver à répondre.

● RELANCER LES RETARDATAIRES

● RÉALISER UNE SYNTHÈSE ET FAIRE DES CHOIX

• Une vision synthétique à votre direction, vos utilisateurs, simple et factuelle, facilitera la poursuite de votre action.

● PRÉPARER LA CONSULTATION

• Procédez à une validation fi nancière de l’intérêt d’une collaboration.

• Procédez à une validation technique et qualitative de l’intérêt d’une collaboration.

J–20

J–30

J–45

J–60

J–90

J+15

J+30

J+45

LE J

OU

R J

● LANCER LES DEMANDES

• Envoyez vos questionnaires en prévoyant un planning de relance : la plupart des four-nisseurs sont débordés et ne vous répondront pas si vous ne les relancez pas.

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➜ O B J E C T I F 0 3Gérer le risquede contrepartie

La notion de risque de contrepartie, dans le contexte de l’entreprise, est à la fois facile à comprendre et diffi cile à défi nir. Toute entreprise évolue dans un système écologique et doit trouver son équilibre entre des menaces et des opportunités. Le risque est donc inhérent à son activité : tout manager est, dans sa fonction, amené à prendre des décisions pour son entreprise et se trouve ainsi en situation de gérer des risques. Faut-il acheter des matières premières et les stocker lorsque le prix paraît bas ? Le prix ne risque-t-il pas de baisser encore et ne vaut-il pas mieux attendre encore ?

Si vous cherchez les bonnes questions à vous poser avant de mettre en place une gestion des risques effi cace, vous allez vite vous retrouver avec une liste à la Prévert…

Il convient dans un premier temps de bien situer votre entreprise dans le contexte qui lui est propre : êtes-vous dans le secteur industriel et donc exposé à un risque de matières premières ? Avez-vous de nombreux sous-traitants, ce qui vous expose à des risques spécifi ques liés au droit du travail ?

Cet objectif va vous aider à mettre en place une gestion des risques organisée, en commençant par vous poser les bonnes questions, avant de vous proposer des pistes de solutions, sachant que le plan abouti ne peut être écrit que par vous car chaque cas est particulier.

Et surtout, n’oubliez pas, comme le disait Benjamin Franklin : « Il y a bien des manières de ne pas réussir, mais la plus sûre est de ne jamais prendre de risques. »

5 3

11PLAND’ACTION

Réunir les conditions nécessaires à la gestion des risques .................................p 54Nombre d’entreprises pensent connaître « instinctivement » leurs risques et les maîtriser jusqu’au jour où un accident vient les déstabiliser. Il faut donc, avant d’entreprendre la démarche, s’assurer que l’entreprise est sensible au sujet, vérifier le soutien actif des instances dirigeantes, sans oublier d’estimer un budget permettant de constituer et de gérer dans le temps un groupe de travail performant et motivé.

12PLAND’ACTION

Identifier les risques et les repérer ............p 58La première action concernant la mise en place d’une gestion des risques consiste à s’interroger sur les événements auxquels vous êtes confronté dans votre environnement quotidien et pouvant venir perturber votre production. C’est un travail qui requiert à la fois du bon sens et de la méthode. Vous devrez travailler en groupe et partager les connaissances afin d’être pertinent, ce qui sous-entend au départ d’identifier les bonnes expertises.

13PLAND’ACTION

Prioriser les risques : critères et mesures correctrices ..................................p 62Une fois les situations à risques auxquelles vous êtes confronté identifiées, il faut commencer à trier, classer, regrouper les éléments afin d’obtenir une esquisse d’organisation. Il convient ensuite d’identifier les mesures correctrices et préventives à mettre en place et d’en estimer le coût.

14PLAND’ACTION

Déployer les actions retenues .....................p 66Lorsque le plan d’action est validé, il faut déployer les mesures retenues sur le plan opérationnel. Soyez prudent et modeste, commencez par une famille, cherchez les résultats à court terme, corrigez les erreurs, recom-mencez…Les seuls plans d’action efficaces sont ceux qui sont acceptés par les inter-venants, qu’ils soient internes ou externes.

15PLAND’ACTION

Pérenniser le système de gestion des risques ..........................................................p 70Une démarche de gestion des risques peut être qualifiée de démarche apprenante car elle permet de s’améliorer en permanence. Une fois les mesures appliquées, il faut s’assurer des résultats obtenus auprès des in-tervenants concernés, les inciter à corriger le tir lorsque nécessaire, suivre l’efficacité des actions et faire le bilan. Arrivé à cette étape, vous gagnez le droit de recommencer afin d’améliorer encore l’existant.

5 4

Il est essentiel de poser la réfl exion et de s’assurer de la motivation de l’entreprise avant de commencer.

Le but➜ Éviter l’« effet tunnel » et les projets interrompus en cours de route.

Un projet de gestion des risques engage l’entreprise qui doit y consacrer des ressources humaines et fi nancières. Vous vous assurerez donc, avant de démarrer, que tous les préa-lables sont réunis.

11PLAND’ACTION

Réunir les conditions nécessaires à la gestion des risques

Avant de démarrer, vérifi ez que l’entre-prise adhère au projet et, au-delà des déclarations d’intention, que vous aurez les moyens de mener le projet à son terme.

Rencontrez les dirigeants, réalisez une série d’interviews pour identifi er les deux ou trois leaders d’opinion qui seront vos référents dans l’entreprise. Cela vous don-nera de la visibilité et légitimera la démarche.

Réalisez une cartographie décrivant les compétences réunies dans le groupe projet et présentez-la à un cadre dirigeant sensible au sujet, qui sera le sponsor du projet dans un second temps.

Recommandez des experts, mais ne les choisissez pas vous-même : faites-les coopter pour renforcer le sentiment d’adhé-sion indispensable à une démarche de ce type.

Le groupe projet doit être représentatif des compétences techniques nécessaires (avoir les bons experts) tout en étant homo-gène et composé de personnes ouvertes aux travaux de groupe. Il n’est pas tou-jours simple de réunir ces caractéristiques…

CONSEILRépartir clairement les rôles avant de commencer :

• Le sponsor (maître d’ouvrage) est res-ponsable de l’aboutissement du projet dans l’entreprise. Il doit être représentatif, impliqué et avoir le pouvoir de décision nécessaire pour faire avancer les aspects pratiques.

• Le maître d’œuvre (a priori vous-même) est le porteur opérationnel du projet. Il pi-lote les travaux au quotidien, est investi de la légitimité nécessaire pour faire contribuer tous les membres du groupe projet et rend compte régulièrement au sponsor qui valide les étapes au fi l de l’eau.

• Le comité de pilotage, composé des représentants des principales directions concernées, entérine les décisions à prendre lors des principales étapes, selon les travaux pilotés par le maître d’œuvre et validés au préalable par le maître d’ouvrage (sponsor).


OBJECTIF 03 / GÉRER LE RISQUE DE CONTREPARTIE

5 5


Selon la taille de votre entreprise, un groupe de travail effi cace sera constitué de 5 à 10 per-sonnes. En dessous, l’équipe projet ne serait pas représentative des domaines à couvrir ; au-dessus, le risque de dilution est fort.

Les fonctions qui doivent être obligatoirement représentées (en partant du principe que vous représentez les achats) sont : la production (ou la fonction industrielle selon les cas), le juridique, les fi nances et les ressources humaines. Selon les cas, vous pouvez avoir besoin d’un responsable du bureau d’études, du responsable de la logistique ou d’autres postes techniques comme la fonction export si vous travaillez avec l’étranger. En fait, il faut que vous maîtrisiez bien, dès le démarrage, les métiers présents dans l’entreprise afi n de vous assurer une bonne représentativité.

Au-delà des compétences, les personnes qui vont participer doivent être volontaires et sen-sibles au sujet « risque », mais aussi disposer d’un « crédit temps » suffi sant à affecter au projet.

Ne réinventez pas la roue : il existe forcément des éléments, des plans d’action déjà en place, des projets qui vous permettront de capitaliser sur l’existant.

● EN EXTERNE

Il n’existe que peu d’ouvrages traitant ce thème. Cherchez plutôt du côté des thèses univer-sitaires ou des essais de recherche.

Vous pouvez utilement vous faire accompagner par un cabinet de conseil en achats connais-sant ce type d’approche.

Si votre entreprise ne dispose pas d’un service qualité, faites-vous aider par un cabinet spé-cialisé en animation de démarche participative, habitué à ce type de démarche qui nécessite de se poser les bonnes questions au démarrage.


Partagerles objectifs

• Permet d’impliquer tous les acteurs concernés essentiels, car la démarche est forcément transversale.

+ Soignez la communication en organisant des réunions préparatoires.

• Nécessité de convaincre avant de démarrer, donc sans preuves de l’effi cacité de l’approche.

Faire choisir les experts par

les opérationnels

• Permet d’identifi er des experts qui seront à la fois compétents et reconnus par les autres.

+ Orientez les choix en recommandant une liste dans laquelle les opérationnels choisiront.

• Liste fermée, d’où l’absence d’éventuels experts que vous n’aurez pas identifi és.

Pratiquerla pédagogiepar l’exemple

• Permet de faire comprendre aux participants, dès le départ, ce qu’est un risque.

+ Préparez une liste de risques avérés, que vous savez avoir eu lieu dans d’autres entreprises.

• Consommateur en temps.

Reconnaîtreles compétences

de chacun

• Légitime la démarche. + Demandez à chaque participant d’arriver avec une liste de trois risques qu’il a identifi és.

• Nécessite de savoir motiver avant même le démarrage.

Les best practices

1 1 / RÉUNIR LES CONDITIONS NÉCESSAIRES

5 6

• Un tableau de bord, avec des indicateurs clairement exprimés dès le départ et parta-gés par l’ensemble des intervenants, permettra de mesurer l’avancement du projet.

• Pour chacune des catégories de risques identi-fi és, vous aurez prévu des indicateurs mesu-

rables et non contestables (par exemple, une baisse du taux des accidents de travail).

• N’oubliez pas que, les actions étant collectives, il faut associer les bons acteurs et prévoir des retours positifs sur les progrès réalisés pour tous les intervenants.


Les outilsLa dimension outil n’est pas essentielle dans une démarche de ce type. La valeur ajoutée provient plutôt de la contribution des participants et de votre capacité à extraire les bonnes informations, les bonnes données, et à les mettre en perspective.

Concrètement, il suffi t que vous maîtrisiez un outil de gestion de projet existant sur le mar-ché, comme Microsoft MS Project.

Le budgetIl dépend fortement de la taille de votre entreprise et de son ambition à maîtriser rapide-ment tous les risques identifi és.

Afi n de donner quelques repères, on peut estimer que, pour une entreprise dont le chiffre d’affaires est de 100 M€ pour 200 collaborateurs, il faut compter une charge de travail d’environ 20 jours répartis sur 3 mois pour identifi er les risques, et autant pour mettre en place un plan de gestion.

En outre, si vous vous faites accompagner par un cabinet, prévoyez un budget d’environ 20 000 € pour une démarche complète.

Enfi n, il est indispensable de disposer d’un budget, composé a minima du temps des collabo-rateurs qui participent, sans oublier les déplacements chez les fournisseurs ; sur la base de 500 € par déplacement, comptez de 2 000 à 3 000 €.

Les limitesL’une des diffi cultés de la démarche en constitue aussi la limite : pour obtenir des résultats signifi catifs, il faut du temps ; prévoyez un an entre le démarrage et la production de résul-tats probants. Durant cette période, vous devrez piloter les avancées en expliquant à l’équipe que ce délai est nécessaire et que de bons résultats ne s’obtiennent pas rapidement.

Une autre limite réside dans la diffi culté à « positiver » les résultats. Autant, dans une dé-marche commerciale, il est possible de démontrer des gains de parts de marché, autant ici vous devrez communiquer sur des risques, et donc des coûts évités si ces risques ne sur-viennent pas. Il faudra soigner votre communication et apprendre à vendre des coûts évités.

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LE PLANNINGEN

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ON

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AV

AL

● ÉTUDIER L’EXISTANT

• Recherchez les documents existants (guides de procédures…), échangez avec vos col-lègues impliqués dans la gestion des risques.

• Étudiez l’organisation et l’organigramme de l’entreprise afi n de savoir précisément qui agit sur les risques et qui les subit.

• Consultez les tableaux de bord existants pour y trouver les indicateurs liés au risque.

• Pensez, dès le départ, à intégrer à chaque étape les experts dont les avis sont par défi nition précieux.

● IDENTIFIER LES INTERVENANTS POTENTIELS

• Trouvez les acteurs principaux qui formeront l’équipe projet, c’est-à-dire des personnes qui seront à la fois compétentes, motivées, disponibles et reconnues par les autres !

• Commencez à défi nir les grandes lignes du projet et faites challenger vos idées par des critiques bienveillants, par exemple la direction logistique si vous travaillez sur un risque lié aux transports.

● INTERVIEWER, ÉCHANGER, ÉCOUTER, BUDGÉTER

• Prenez le temps, par le biais de questionnaires bien préparés, d’interviewer les per-sonnes au contact des risques au quotidien.

• Faites-en une synthèse : une interview doit, au fi nal, tenir sur une page A4.

• Chiffrez les coûts de la démarche et, même s’ils sont encore diffi ciles à évaluer, les avantages qu’en retirera l’entreprise.

● PRÉSENTER LE PROJET AU COMITÉ DE PILOTAGE

• Faites une présentation d’une heure et demie maximum, très centrée sur les résultats et les bénéfi ces pour l’entreprise.

• Prévoyez de répondre aux objections du type « je vois ce que ça coûte mais pas ce que ça rapporte » (notion de « cost avoidance »).

• Le comité de pilotage ne doit qu’entériner des décisions prises au préalable : vous aurez pris soin de rencontrer auparavant les leaders d’opinion pour les faire adhérer.

● IDENTIFIER LES RISQUES

J–30

J–40

J–60

J+20

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LE J

OU

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● FAIRE UNE PREMIÈRE PRÉSENTATION DU PROJET AU SPONSOR

• Utilisez le sponsor pour challenger votre première version du projet et n’hésitez pas à aborder avec lui les sujets complexes lors de cette « répétition ».

• Reprenez ensuite votre document et modifi ez-le en fonction des remarques recueillies.

1 8 4

➜ O B J E C T I F 0 9Suivre l’applicationdes marchés

Beaucoup de jeunes acheteurs pensent qu’une fois le contrat avec le fournisseur signé, le dossier est terminé et qu’ils peuvent enchaîner avec une nouvelle mission ou consultation. C’est une erreur fondamentale. La signature du contrat marque le début de l’aventure qu’est la relation client/fournisseur dans la durée. Il s’agit bien d’inscrire les actions et la collaboration dans le temps, avec des périodes à respecter, une progression dans la relation qui peut aller jusqu’à un partenariat, des écueils à éviter, des rapports parfois tendus. Bref, la relation client/fournisseur est tout sauf un long fl euve tranquille.

Dans ce contexte, le suivi de l’application des marchés s ert à la fois de « règles du jeu », de mesure de l’effi cacité et de « road book » permettant de poursuivre ensemble un but commun.

Ce suivi nécessite des approches et, parfois, des stratégies de négociation différentes de celles utilisées lors d’une consultation par exemple. Il faut être ferme mais souple, savoir faire preuve d’empathie sans prendre la place du fournisseur, apprendre à comparer des mesures ayant, selon les cas, des conséquences sur le court terme et sur le long terme : par exemple, refuser une hausse de prix non contractuelle (réaction court terme) peut amener votre fournisseur en matières premières stratégiques à vous quitter (conséquences à long terme).

C’est la partie la moins valorisée du cycle d’achat et, pourtant, la plus complexe et la plus intéressante.

1 8 5

41PLAND’ACTION

Mettre en place la démarche : quand et comment ? ....................................p 186Certains disent : « La confiance n’exclut pas le contrôle », d’autres ré-pondent : « Et réciproquement ». Une relation client/fournisseur qui s’ins-crit dans la durée doit trouver ce difficile équilibre : ne rien contrôler peut vous coûter cher si le fournisseur dérape ; inversement, des contrôles trop sévères et trop fréquents nuiront à l’efficacité de l’action qui nécessite forcément de l’initiative et une marge de manœuvre opérationnelle. Tout est affaire de balance.

42PLAND’ACTION

Choisir les indicateurs de contrôle : éléments et périodicité ...............................p 190Une relation client/fournisseur passe avant tout par des relations hu-maines qui sont par nature subjectives. L’équilibre consiste à encadrer ces rapports par des mesures équilibrées entre les attentes des deux parties, sans angélisme ni mauvaise foi. Les éléments sont bien sûr en rapport direct avec le contrat ou le marché et concernent le respect des enga-gements pour l’essentiel. La périodicité dépend d’abord des éléments à mesurer (le respect des délais de livraison se mesure au quotidien ; l’ap-port en innovation sur plusieurs années), puis de la « respiration » dont a besoin le fournisseur.

43PLAND’ACTION

Définir les mesures correctrices ...............p 194Le contrôle dans l’absolu n’a pas d’intérêt. Sa seule utilité est de per-mettre de s’améliorer afin d’aller vers une relation efficace. Pour tracer ce chemin, il faut déterminer ensemble les mesures correctrices permettant de s’améliorer. Ces mesures doivent être reliées afin de ne pas se contra-rier les unes les autres. Améliorer les délais de fabrication ne doit pas détériorer la qualité. Ensuite, il faut les inscrire dans la durée en dosant leur fréquence.

44PLAND’ACTION

Mettre en place les mesures et s’adapter au contexte ............................p 198Une fois des mesures de contrôle mises en place, il faut faire preuve d’humilité, tester l’efficacité des mesures mises en place, les faire évoluer, en remplacer certaines, et surtout dialoguer avec les intervenants.Ensuite, il faut recommencer, car c’est un parcours sans cesse renouvelé que ceux qui connaissent les démarches qualité reconnaîtront.

45PLAND’ACTION

Être en mesure de réagir en cas de crise.................................................p 202Le suivi de l’application des marchés est plus efficace que la météo de votre week-end, sans pour autant être une science exacte. Même si vous êtes attentif, impliqué, proche de vos fournisseurs, vous n’éviterez pas des situations où vous devrez improviser car des événements imprévus surviennent.

1 8 6

Le déploiement d’un accord est une phase délicate lors de laquelle client et fournisseur doivent se faire confi ance et mettre en place les moyens d’un contrôle pertinent.

Le but➜ Choisir les bons indicateurs afi n que la démarche soit effi cace et transparente.

Si la négociation a été faite dans les règles de l’art, il n’existe pas de meilleure source pour lancer la réfl exion que le contrat : sa vocation étant de défi nir les rapports entre les deux parties, il contient les éléments permettant de mettre en place un suivi du marché concerné.

De même, le meilleur moment est celui du démarrage de la relation, qui passe quasi-systé-matiquement par une période de rodage : chacun découvre alors les contraintes opération-nelles que doit gérer l’autre.

41PLAND’ACTION

Mettre en placela démarche : quand et comment ?

Une lecture attentive du contrat vous per-met d’exiger des engagements pris dans un contexte théorique. Préférez l’observation pragmatique et l’adaptation à l’applica-tion rigoureuse de textes qui vous amènerait obligatoirement vers un rapport de force né-gatif pour tous.

Par exemple, en cas de retard répété d’un nouveau transporteur lors de sa livraison quo-tidienne à une grande surface, vous allez vous voir facturer des pénalités de retard par cette grande surface.

Deux attitudes possibles : répercuter, comme prévu dans le contrat, les indemnités auprès du transporteur ou engager le dialogue. Dans le second cas, vous constaterez souvent qu’il vous proposera de gérer lui-même la prise de rendez-vous avec la grande surface. Vous aurez alors gagné sur les deux tableaux : votre charge sera allégée et les horaires respectés.

CONSEILPar défi nition il n’existe pas de litige au dé-marrage. Il faut donc profi ter de cette période « pure » pour prendre le temps de bien décrire les prestations opérationnelles et mettre en place le suivi adapté aux deux parties.

Ne profi tez pas de votre statut de client et de votre « poids » pour imposer des procédures non équilibrées à votre fournisseur, même si vous êtes en mesure de le faire.


OBJECTIF 09 / SUIVRE L’APPLICATION DES MARCHÉS

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Toute l’entreprise peut être concernée, cela dépend du sujet traité. Cependant, ce type de démarche étant exigeante en termes de méthode et consommatrice en temps, il convient de la réserver aux fournisseurs stratégiques ou bien aux marchés représentant des montants conséquents (plus de 1 % du portefeuille total).

Une fois ce tri fait, identifi ez les correspondants internes concernés qui seront liés aux sujets traités, par exemple les assurances qui constituent un sujet sensible par nature.

Dans tous les cas, partagez votre analyse avant d’agir car un sujet peut être sensible selon vos critères, alors qu’il ne l’est pas pour d’autres.

● EN EXTERNE

En toute logique, cette approche repose principalement sur votre collaboration avec les fournisseurs stratégiques.

Limitez-vous aux 10 à 20 % de fournisseurs les plus importants. Pour les identifi er, nous vous conseillons d’utiliser la matrice de Kraljic, qui consiste à positionner les fournisseurs selon le type d’achat et leur impact fi nancier.

Cette matrice, utilisée dans la plupart des formations achats, est très robuste car elle convient à presque toutes les entreprises. Elle permet une bonne discrimination pour un premier tri et présente en outre l’avantage d’être facilement compréhensible par des personnes ne connaissant pas le milieu des achats. Commencez donc par elle, quitte à utiliser dans un second temps des outils plus sophistiqués permettant une segmentation plus fi ne.


Relire le passé et l’analyser afi n d’identifi er les fondamentaux

• Permet de comprendre les problèmes accumulés avec les précédents fournisseurs qui ont amené à la rupture.

+ Cherchez à comprendre pourquoi votre client a voulu changer de fournisseur : vous y trouverez sûrement de bons indicateurs.

• Risque de tomber dans le soupçon a priori.

Être opérationnel, chercher les

bons indicateurssur le terrain

• Permet de mettre en place un suivi qui correspond à la pratique.

+ Décidez du suivi avec les gens qui gèrent au quotidien ; ils connaissent les contraintes et les leviers d’effi cacité.

• Temps pour bien préparer.

Identifi er les responsabilités

de chacun

• Permet d’anticiper les sujets qui vous appartiennent afi n de les traiter en amont.

+ Sachez qu’une partie des problèmes trouve sa source en interne (retard de production, problèmes de qualité…).

• Diffi culté de faire reconnaître les erreurs internes : il est tentant de « charger » le fournisseur.

Les best practices

41 / METTRE EN PLACE LA DÉMARCHE : QUAND ET COMMENT ?

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Un critère utilisé peut s’avérer ambigu dans son interprétation : le nombre d’avenants signés à un contrat initial. D’un côté, il révèle votre capacité à suivre le respect des engagements, à améliorer les critères et à être actif dans le pilotage de la relation fournisseurs ; de l’autre, on peut aus-si vous dire qu’il met en lumière les faiblesses du contrat initial. À vous de convaincre votre public…

Le nombre de fournisseurs faisant l’objet d’un suivi régulier est lui aussi un critère clas-sique à utiliser avec mesure afi n de ne pas sombrer dans le « surcontrôle » qui coûte plus cher qu’il ne rapporte.


Les outilsLe poste est variable selon la nature des suivis à mettre en place et la prise en charge des dépenses.

Pour un marché sur lequel les fournisseurs s’engagent sur un niveau de service (par exemple, pour un centre d’appels, un taux de prise d’appels en moins de 20 secondes de 95 %), il suf-fi t de consulter le reporting que fournissent tous les automates dédiés pour avoir le contrôle de manière automatique.

D’un autre côté, si vous voulez contrôler le taux de restitution d’un produit de beauté (par exemple, afi n de vous assurer que 92 % du produit au moins est utilisable dans un pot), vous devrez mettre en place un système de contrôle direct sur la chaîne de production qui peut vite engendrer des coûts si vous demandez au fournisseur ces contrôles de manière spécifi que pour vous.

Enfi n, vous pouvez essayer de vous regrouper avec d’autres clients du même fournisseur exprimant un besoin identique, ou encore négocier dans le cadre de votre contrat le prix spécifi que de ce contrôle.

Le budgetPrévoyez deux rendez-vous par an avec les fournisseurs stratégiques, soit un par semestre. Le premier se tiendra chez vous pour faire le point sur les engagements pris au début de l’année ; le second chez lui pour vérifi er in situ le respect des mesures annoncées.

Calculez les coûts en fonction du nombre de fournisseurs et de leur localisation. En France, comptez environ 300 à 400 € par déplacement.

Les limitesComme toute démarche participative, la limite principale repose sur la bonne foi et l’envie des participants d’avancer ensemble. Ne confondez jamais bonne volonté et confi ance a priori avec naïveté.

Le meilleur moyen de rester dans une approche équilibré est de faire confi ance tout en contrôlant les fournisseurs sur des points négociés, avec des outils partagés et des fré-quences défi nies.

N’oubliez pas que le contrôle n’est pas là pour éliminer tous les incidents possibles, mais pour que vous soyez capable de réagir rapidement en cas de problème.

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LE PLANNINGEN

AM

ON

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● CHERCHER LES TRAVAUX EXISTANTS SUR LE SUJET

• Consultez des ouvrages techniques, des thèses universitaires.

• Approchez les clubs d’acheteurs (CDAF…).

• Informez-vous auprès des syndicats professionnels, des fédérations nationales (par exemple, sur le calcul de la taxe gazole, les indices utilisés…).

● FAIRE UN PREMIER SONDAGE AUPRÈS DES FOURNISSEURS

• Demandez aux fournisseurs en place quelles sont les pratiques habituelles.

• Appelez leurs concurrents afi n de comparer les réponses.

● ORGANISER UN GROUPE DE TRAVAIL INTERNE SUR LE SUJET

• Réunissez un panel d’experts et d’opérationnels concernés au quotidien, par exemple sur le transport : contrôle de gestion, responsable de la chaîne de production impac-tée, responsable de la logistique, responsable de la relation clients…

● INCLURE UNE PREMIÈRE SÉLECTION D’INDICATEURS DANS LA CONSULTATION DU MARCHÉ

• Soyez attentif, lors du dépouillement, à la qualité des réponses des fournisseurs. Par exemple, pour de la location longue durée de véhicules, regardez attentivement les conditions de restitution des véhicules : modalités, présence d’un expert neutre et des deux parties lors de la restitution…

● COMMENCER LA RÉFLEXION SUR LA NATURE DES INDICATEURS À RETENIR

• Ces indicateurs doivent eux-mêmes refl éter les principaux points du suivi de l‘accord : que mesure-t-on et pourquoi ? Par exemple, pour de la restauration collective, il est naturel de contrôler régulièrement la satisfaction des clients du restaurant.

J–60

J–90

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J+30

LE J

OU

R J ● FINALISER LA PREMIÈRE APPROCHE LORS DU BOUCLAGE DE LA NÉGOCIATION

CONTRACTUELLE

• Le contrat doit défi nir les points clés de la prestation attendue dont vous extrairez ensuite les indicateurs.

• Prévoyez des points de rencontre à intervalle régulier (en général, deux par an) afi n de faire le point sur l’application du marché.

2 0 6

➜ O B J E C T I F 1 0Consolider la relation fournisseur dans la durée

Une majorité des directions achats considère actuellement que leur priorité est désormais la santé de leurs fournisseurs, via une meilleure gestion des partenariats. Un constat qui détonne avec les tendances du début des années 2000, où la réduction des coûts caracolait en tête de leurs préoccupations.

Cette démarche de sauvegarde des relations partenariales n’est pas que pur angélisme. Les directions achats doivent aujourd’hui aller plus loin dans l’optimisation des dépenses.

Si les objectifs de réduction des postes achats sont basés sur la décomposition des coûts, la négociation et les relations longue durée, l’acheteur déploie également un arsenal qui vise à analyser le besoin pour en tirer une juste qualité.

Pas de surqualité ou sous-qualité, toutes deux trop coûteuses, mais bien la juste qualité. Pour ce faire, l’analyse de la valeur est déterminante.

Une relation de partenariat favorise la mise en place d’une telle démarche dans la durée et permet de fi xer des objectifs, tout en travaillant sur les produits existants et les produits d’avenir.

2 0 7

46PLAND’ACTION

Pratiquer l’analyse de la valeur ...............p 208L’analyse de la valeur est une technique utilisée de longue date dans l’industrie que les acheteurs ont adaptée à leurs besoins. Elle consiste à décomposer les éléments d’un produit fini en se demandant à chaque étape en quoi l’élément contribue à créer de la valeur dans le produit fini.

47PLAND’ACTION

Challenger en interne les évolutions « produits » possibles ...................................p 212Pour pouvoir appliquer cette méthode d’analyse de la valeur, il faut au préalable savoir à quoi l’appliquer. Pour ce faire, la première étape consiste à échanger avec les clients internes afin de détecter les produits susceptibles d’être étudiés, en particulier ceux qui « méritent » d’évoluer car leurs fonctionnalités sont perfectibles.

48PLAND’ACTION

Envisager les pistes identifiées avec les fournisseurs ...................................p 216Une fois l’analyse interne faite et les produits cibles choisis, il faut échan-ger avec les fournisseurs concernés afin de savoir quelles sont les évolu-tions que l’on va réellement réaliser et les conditions à réunir au préalable.

49PLAND’ACTION

Répartir la valeur avec le fournisseur .......................................p 220Une démarche de partenariat entre un client et un fournisseur demande beaucoup de temps et d’énergie chez les deux parties, notamment chez votre fournisseur pour trouver des solutions à votre démarche. Il est, à cet effet, normal de partager les risques, mais aussi les gains.

50PLAND’ACTION

Piloter des plans pluriannuels d’évolution qualitative des produits .....p 224Une direction achats manage sa relation avec ses fournisseurs/partenaires en pilotant des objectifs qualitatifs d’évolution des produits. Parmi ces objectifs, le respect des délais de production, la diminution du taux de défauts, le service après-vente, la capacité à absorber un volume plus important, sont autant de critères qui s’inscrivent dans un plan plurian-nuel de pilotage d’un fournisseur.

2 0 8

L’analyse de la valeur vise à s’assurer qu’un produit est fabriqué à son « bon prix » et donc sans surcoûts.

Le but➜ Détecter des zones d’amélioration et identifi er les moyens permettant de les mettre en œuvre.

La méthode est, en général, réservée aux ingénieurs, mais elle est très souvent utilisée par les acheteurs dans le cadre de négociations commerciales.

46PLAND’ACTION Pratiquer l’analyse

de la valeur

• Usez et abusez du « pourquoi » et du « comment » : pourquoi j’utilise cette matière et comment la remplacer ? Pour-quoi j’utilise cette épaisseur et comment se comporte mon produit si je la réduis ? Pour-quoi ce process est-il en place et comment le raccourcir ?

• Attendez, pour l’appliquer, d’être lé-gitimé : il faut avoir engrangé des missions réussies « classiques » avant d’appliquer cette méthode qui remet en cause les acquis.

CONSEILL’analyse de la valeur permet d’améliorer la qualité d’un produit ou service sans en augmenter le coût ou de diminuer le coût du produit sans réduire le niveau des services attendu.

Elle nécessite deux qualités :

• La curiosité d’esprit : il faut remettre en cause les acquis.

• L’opiniâtreté : il faut remettre en cause des méthodes de travail de personnes plus compétentes que vous sur les aspects tech-niques et qui sont certaines de bien faire depuis des années.

Une analyse de la valeur passe par une re-mise en question de vos fondamentaux des produits. Chaque étape du process, chaque matériau utilisé doit être passé au crible, tout en challengeant le fournisseur, son propre outil de production et sa connaissance du réel besoin.


OBJECTIF 10 / CONSOLIDER LA RELATION FOURNISSEUR

2 0 9


Même si l’analyse de la valeur concerne une multitude de services au sein d’une entreprise, les deux acteurs principaux sont les acheteurs et la direction de la production.

Les acheteurs, d’abord, car ils représentent la meilleure source possible pour réaliser des économies, ce qui reste leur principal objectif. Une négociation avec un fournisseur en place, surtout dans les achats de production, permet de réaliser entre 5 % et 10 % d’économies. En revanche, sur le même produit, une bonne analyse de la valeur permet souvent d’atteindre 20 % d’économies en traitant, par exemple, la surqualité accumulée depuis des années par habitude.

Quant à la direction en charge de la fabrication du produit étudié, il est indispensable de travailler main dans la main avec ses représentants : d’une part, parce qu’ils ont la connais-sance du produit que vous n’avez pas ; d’autre part, parce qu’ils savent jusqu’où enlever de la matière dans un produit pour l’alléger afi n de faire des économies.

● EN EXTERNE

Pour des raisons évidentes, le fournisseur est votre principal interlocuteur ! Qui mieux que lui connaît ses propres produits, leurs caractéristiques techniques et leur potentiel d’évolution. Vous devrez prendre garde, dès le début de votre démarche, à bien associer le fournisseur concerné et, surtout, à lui expliquer son intérêt car il ne sera jamais naturel pour lui de par-tager avec un client ses secrets de fabrication.

Si vous manquez d’expérience, n’hésitez pas à vous faire accompagner par un cabinet conseil. Vous êtes dans un domaine technique où l’on ne s’invente pas une crédibilité : on sait analyser les composants et le juste prix pour « un boulon de quinze » ou pas.


Solliciter ses utilisateurs

internes

• Constitue une source de bonnes idées d’évolution du produit.

+ Utilisez le « pourquoi » et le « comment ».

• Contre-arguments techniques diffi ciles à contredire pour un acheteur sans connaissances techniques.

Solliciter ses fournisseurs

• Permet d’utiliser leur connaissance du produit et des produits de substitution.

+ Prévoyez un échantillon de produit, qui permettra de prouver qu’une optimisation est possible.

• Non-prise en compte de vos obligations internes (stockage, exigence clients…).

Intégrer à la démarche

son service commercial

• Offre une bonne connaissance du retour client.

+ Utilisez les avis du service commercial comme une cible à atteindre.

• Risque de refuser les évolutions pour ne pas perdre de marché.

Les best practices

46 / PRATIQUER L’ANALYSE DE LA VALEUR

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Dans ce domaine, la réussite se mesure surtout en euros.

Vous pouvez déterminer des critères de trois natures :

• Par composant : une fois l’ensemble des pièces décomposées, chaque pièce a une valeur de départ (avant l’analyse) et une valeur d’arri-vée (après).

• Au global : si vous regroupez l’analyse décrite ci-dessus de l’ensemble des pièces, vous recons-

tituez l’analyse de la valeur globale. La réussite se mesure alors en comparant le prix d’avant et le prix d’après l’analyse.

• La qualité : vous projet ne sera réussi que si la qualité ne se dégrade pas sur le produit ciblé (sauf si c’est un choix de départ). Vous devez donc intégrer un critère, comme la non-dégra-dation du taux de rebut.


Les outilsEn toute logique, vous aurez besoin de deux outils :

• L’analyse de la valeur étant une méthode provenant de l’industrie et souvent pratiquée par des contrôleurs de gestion, elle « est » elle-même un outil au sens d’un ensemble de méthodes concourant au même but. Il faut décomposer un objet en éléments primaires, analyser la valeur de chaque composant, se demander comment réduire le coût sans dé-grader la qualité ou en fi xant un nouveau standard de qualité, chercher les solutions alter-natives, chiffrer les nouveaux coûts, s’assurer de leur disponibilité et vérifi er la faisabilité du nouveau process. En l’occurrence, la méthode est l’outil.

• L’outil de production : c’est lui qui permet de fabriquer les produits actuels et les produits futurs revus selon les nouveaux standards. En l’occurrence, il est situé chez votre fournis-seur ; il vous faudra travailler avec lui afi n de vous assurer que les spécifi cations retenues sont respectées.

Le budgetVous devez avoir un certain niveau technique pour vous lancer dans cette démarche et être crédible. Soit vous avez un acheteur avec une double formation (dont ingénieur) et il sera reconnu, soit il faut vous faire accompagner. Selon la complexité du produit et la sophisti-cation de l’approche, le budget peut vite dépasser 30 000 €. Soyez sûr que le jeu en vaut la chandelle.

Il existe en complément des séminaires de formation à ces techniques qui permettent en quelques jours d’en cerner les grands contours. Comptez entre 1 000 et 2 000 €.

Les limitesLa principale limite serait de se lancer dans une démarche d’analyse de la valeur sans com-pétences internes ni externes. Le sujet est technique et vous touchez au cœur de métier de vos clients internes et de vos principaux fournisseurs.

Soyez donc sûr de vous avant de démarrer et prudent pendant le déroulement car on vous pardonnera rarement vos erreurs.

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● IDENTIFIER LES PRODUITS À OPTIMISER

• Où sont les postes de dépenses importants ?

• Quels sont les achats où la « simple » négociation ne porte plus ses fruits dans l’opti-misation fi nancière ?

● INTÉGRER À LA DÉMARCHE LES UTILISATEURS INTERNES

• Quelles sont les pistes de réajustement de la qualité produits ou de son process ?

• Quelle est l’utilité de chaque produit acheté ?

● CHALLENGER LES FOURNISSEURS

• Quelles sont les solutions de substitution ?

• Quelles sont les pratiques chez vos concurrents ?

● TESTER LES ÉCHANTILLONS

• Validez les substitutions.

• Mesurez l’intérêt économique pour votre société.

• Déterminez l’impact sur votre produit fi ni.

● RÉAJUSTER OU VALIDER LA DÉMARCHE ENTREPRISE

• Mettez en production sur un client test.

• Déployez progressivement sur l’ensemble de la production.

● FAIRE UN PREMIER BILAN DES SOLUTIONS TROUVÉES

• Mesurez les économies dégagées.

• Assurez-vous de la non-dégradation de la qualité et du ressenti client.

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10 objectifs et 50 plans d’action

1. Organiser la fonction achats

2. Connaître son environnement

3. Gérer le risque de contrepartie

4. Élaborer un tableau de bord achats

5. Piloter une consultation

6. Réussir une négociation fournisseurs

7. Piloter une direction achats

8. Mettre en place une gestion de la relation fournisseurs (GRF)

9. Suivre l’application des marchés

10. Consolider la relation fournisseurs dans la durée

Gestion et management des Achats

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Après avoir mis en place plusieurs directions achats, dont celle de LaSer Cofinoga et du groupe Galeries Lafayette, Thierry Monteil a créé en 2010 le cabinet Ginkgo Conseils, spécialisé dans le conseil en achats. Il accompagne dirigeants et managers désirant mettre en place ou faire évoluer leur direction achats. Il est par ailleurs intervenant au sein du mastère Achats de l’école de management Kedge à Bordeaux.

Après une formation achats « classique », Sébastien Vella a contribué à structurer la démarche achats du Centre hospitalier de Bordeaux avant de rejoindre le premier groupement d’achats de Santé en France, UniHA. Fort de cette expérience, il a rejoint Ginkgo Conseils début 2013 où il développe différentes expertises métier autour de la supply chain. Il est également intervenant au sein du mastère Achats de l’ESAAL, École supérieure d’achats, approvisionnements et logistique.

9:HSMDLB=[WUZUY:ISBN : 978-2-311-62050-4

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Gestion et management des achats - · PDF fileLa fonction achats, initialement limitée à la gestion des approvisionnements et à la négociation en face-à-face avec le fournisseur,