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GESTION PARTICIPATIVE: DES
GAINS GARANTIS POUR TOUS!
XIXe Colloque des CII-CIR
Sophie Baillargeon, Adjointe à la DSI et Présidente du CII
Anaïck Briand, Chargée de projet TSAC/TCAB
8 mai 2014
PLAN
Projet G38
Contexte
Définitions
Situation actuelle et situation désirée/impact
Transformer les soins au chevet: un modèle pour le changement
Module 1: PDSA
Module 2: 5S (Méthode LEAN)
Module 3: Expérience de soins des patients
Module 4: Processus d’admission et de congé
Résultats
Leçons apprises et défis
Questions et activité
PROJET G38
« La transformation des rôles de
l’infirmière gestionnaire et de son équipe
afin d’améliorer les conditions de travail
et d’augmenter le temps de soins directs
aux patients »
PROJET G38
Projet (septembre 2012 – juin 2013)
Outiller les équipes de soins et les gestionnaires
pour qu’ils remodèlent l’environnement physique et
les processus de travail gestion participative/leadership partagé
4 modules
Rencontre d’équipe 1 fois/semaine
Transformation du programme: grand projet de 24 mois réduit à 9 mois pour sa
transférabilité
PROJET G38: Impact sur la gouverne
Impact du projet = leadership partagé = une
gouverne plus forte en soins infirmiers
1. Amélioration de la capacité des gestionnaires à
gérer les changements
2. Développement de la capacité des équipes de soins
à gérer des changements (empowerment/leadership
affirmé)
3. Augmentation du temps de soins directs au patient
4. Augmentation de la satisfaction au travail
CONTEXTE
Problématique
Une surcharge et une inefficacité qui se traduit par
une diminution du temps de soins directs aux
patients
Environnement de travail complexe et processus de
travail désuets
Transition/redéveloppement vers le campus Glen
LA GESTION PARTICIPATIVE AU CUSM
Définition pour le gestionnaire
• Gestion plus efficace des changements
• Gestion participative des équipes pour:
– Trouver la solution
– Implanter les changements
– Maintenir les changements (pérennité)
• Amélioration des conditions et de la gestion de travail
LA GESTION PARTICIPATIVE AU CUSM
Définition pour l’équipe
• Engagement dans la transformation des processus de
travail
• Gestion plus efficace des changements
• Temps de soins directs des infirmières auprès des
patients
SITUATION ACTUELLE
Infirmière gestionnaire
La difficulté des infirmières gestionnaires à gérer de façon
structurée des changements
Incapacité des équipes à opérationnaliser et à maintenir les
changements de processus de soins
Nombreuses demandes auprès des infirmières gestionnaires
quant à la planification et à l’harmonisation des pratiques
(Transition/redéveloppement vers le campus Glen)
SITUATION ACTUELLE
Équipe (infirmières)
Les infirmières passent :
seulement 15% de leur temps au chevet
69% de leur temps en dehors des chambres de patients,
à documenter, à coordonner les soins et à donner des
médicaments (Hendrich et al, 2008)
Peu d’opportunités pour les équipes d’opérationnaliser et de
maintenir les changements de processus de soins
Engagement restreint quant au fonctionnement de l’unité
SITUATION DÉSIRÉE/IMPACT
Infirmière gestionnaire
Cible: Amélioration de ses habiletés à gérer des changements
On vise une amélioration (tendance) de ses habiletés à gérer des changements.
Cible: Amélioration de sa satisfaction au travail
On vise une amélioration (tendance) de sa satisfaction au travail.
On vise une amélioration (tendance) de ses conditions de travail.
SITUATION DÉSIRÉE/IMPACT
Équipe
Cible: Amélioration des habiletés de l’équipe à
opérationnaliser les changements
On vise une amélioration (tendance) des habiletés de
l’équipe à opérationnaliser des changements.
Cible: Amélioration de sa satisfaction au travail
On vise une amélioration (tendance) de sa
satisfaction au travail.
SITUATION DÉSIRÉE/IMPACT
Temps
Situation désirée:
↑ % du temps de soins directs aux patients
↑ % du temps de soins à valeur ajoutée
↓ % de la perte de temps (activités de gaspillage)
SITUATION DÉSIRÉE/IMPACT
Patient
Cible: Amélioration de l’expérience de soins des
patients
Amélioration de l’évaluation globale de l’hôpital
Amélioration de la communication entre les patients
et a) les infirmières et b) les médecins
Amélioration de la réceptivité (responsiveness) du
personnel soignant
TRANSFORMER LES SOINS AU CHEVET
(TSAC): UN MODÈLE POUR LE
CHANGEMENT
• TRANSFORMING CARE AT THE BEDSIDE (TCAB)
• Développé en 2003 par l’Institute for Healthcare
Improvement (IHI) pour revitaliser les soins sur les unités
de médecine et de chirurgie et pour habiliter le personnel
de première ligne afin qu'il puisse faire des améliorations
au niveau des soins.
• Adapté pour le CUSM par Patty O’Connor (DSI du CUSM)
en collaboration avec IHI
TRANSFORMER LES SOINS AU CHEVET
(TSAC/TCAB): UN MODÈLE POUR LE
CHANGEMENT
Développer des compétences de leadership transformationnel
Améliorer
la qualité
et
la sécurité
Augmenter
la vitalité
et le travail
d’équipe
Améliorer
l’expérience
de soins des
patients et des
membres de la famille
Maintenir la
valeur ajoutée
des processus
de soins sans
gaspillage et
promouvoir un
flux continu
5 piliers de «TSAC/TCAB »
L’APPROCHE SOLUTION
(MÉTHODOLOGIE)
Objectif
# 1
Objectif
# 2
Objectif
# 3
Comprendre l’expérience du patient
hospitalisé « à travers les yeux des
patients et des familles »
Engager les patients et leur famille avec
le personnel dans le remodelage des
processus de soins qui répondent à
leurs besoins réels, améliorant ainsi la
sécurité, l'accès et l'environnement de
travail
Augmenter le temps consacré
aux soins directs aux patients
PLAN D’ACTION
Rapport de suivi du projet
T0 T1
T2
OUTILS UTILISÉS À CHAQUE
MODULE
Processus de remue-méninges (brainstorming) Matrice des idées de changement
Processus de vote démocratique
PDSA (1 par changement)
Analyse des parties prenantes
Plan de communication
Tableau des résultats accessible aux pts/familles et au personnel
Agenda des rencontres
Rôles et responsabilités des membres
Croix de sécurité, etc.
PDSA: CYCLE RAPIDE
D’AMÉLIORATION
Act Plan
Study Do
Act Plan
Study Do
Plan (planifier):
1. But du test de changement
2. Prédictions: Que va-t-il arriver?
3. Mesures: 1 mesure simple pour chaque
prédiction (indicateurs).*Temps (observer),
# de pas, # interruptions, satisfaction
Do (faire):
1. Procéder au test
2. Prendre les données / mesures
Study (étudier):
1. Décrire les résultats des mesures
2. Comparer les résultats avec les prédictions
3. Résumer les apprentissages
Act (agir):
1. Adopter, Ajuster, Abandonner;
2. Planifier pour le prochain cycle
Test à petite échelle:
1 patient, 1 quart de travail,
1 équipment, 1 processus
MODULE 1: PDSA
Appliquer le PDSA (cycles rapides d’amélioration)
pour tester, mesurer, ajuster et maintenir des
nouveaux processus tout en engageant les différentes
parties prenantes
Ex: Utilisation du SBAR pour
diminuer le temps du rapport
Pre : moy. 34 min
Post : moy. 17 min
Note: SBAR = situation
(situation), background
(contexte), assessment
(évaluation), recommendation
(recommandation)
MODULE 2: 5S (méthode LEAN)
Utiliser le 5S (Sélectionner, Situer, Scintiller, Standardiser,
Suivre) pour remodeler l’environnement de travail
Pré Post
Ex: Salle de
rangement où
l’équipement était
inaccessible, se
faisait endommager
et créait un danger
pour le personnel
MODULE 3: AMÉLIORATION DE
L’EXPÉRIENCE DE SOINS DES PATIENTS
Les équipes implantent des interventions groupées
ciblant l’amélioration de l’expérience de soins des
patients (ex: utilisation des tableaux blancs, tournées de
confort, questions thérapeutiques, etc.)
Ex: Les tableaux blancs avec des
informations de base et aussi plus
complexes incluant:
•Noms de l’équipe soignante
•Date, # de téléphone
•Questions et préoccupations
•Plan pour le congé
•Autres infos pertinentes
Utiliser la cartographie (process mapping) pour identifier les
pertes et les opportunités de standardisation et d’amélioration
Ex: Processus
d’admission et de
congé pour une unité
exposés sous forme
de cartographie
MODULE 4: AMÉLIORATION DES PROCESSUS
D’ADMISSION ET DE CONGÉ
MODULE 4: Couloirs de nage (Swim lane)
4,08
4
3,44
3,5
1 2 3 4 5
1
2
T0
T2
Conditions de travail AVANT PROJET
1. Questionnaire sur les conditions de travail2. 4 Item Global Measure of Work Satisfaction
Satisfaction au travail AVANT PROJET
Satisfaction au travail APRÈS PROJET
Conditions de travail APRÈS PROJET
Légende :
1 = Fortement
en désaccord
5 = Fortement
en accord
6,06
5,11
1 2 3 4 5 6 7
T0
T2
Habiletés à gérer des changements AVANT PROJET
Habiletés à gérer des changements APRÈS PROJET
Légende : 1 = Pas du toutconfiant 7 = Très confiant
Managerial Self Efficacy Scale
RÉSULTATS
INFIRMIÈRE GESTIONNAIRE
4,67
4,33
4
4
4
4
2,67
2
2,67
0 1 2 3 4 5
T0
T1
T2
Capacité à gérer le changement
Perception des conditions de travail
Perception de la capacité de leur équipe à améliorer les processus de soins
Légende :
1 = Fortement
en désaccord
5 = Fortement
en accord
Citations tirées des entrevues individuelles
« Ça, c’est vraiment extraordinaire là le changement qui s’est fait. Toute
la facilité à travailler, là, y le voient. Ah! L’efficacité. »
« Tu sais, bien déléguer… Ça fait que là, au moins, ça a mis en place des
processus, pour que tout le monde s’implique, puis ça je suis contente. »
RÉSULTATS
INFIRMIÈRE GESTIONNAIRE
* Valeur statistiquement significative
2,44
2,27
2,04
1,89
2,33
2,84
2,81
3,04
2,53
2,2
1 2 3 4 5
T0
T2
Team Effectiveness tool: habiletés axées sur 5 dimensions
A. Satisfaction des patientsB. Efficacité globale perçue de l'équipeC. Aptitudes perçues au travail d'équipeD. Participation perçue et convention d'objectifE. Soutien organisationnel perçu
A
B
C
D
E
*
*
*
RÉSULTATS
ÉQUIPE
Légende :
1 = Fortement en accord
5 = Fortement en désaccord
•La satisfaction au travail
est passée de 3,20 à 3,23.
•L’engagement au travail
est passé de 4,36 à 4,46
(moyenne).
•L’efficacité de l’équipe est
passée de 2,68 à 2,19.
RÉSULTATS
ÉQUIPE
Citations tirées des groupes de discussion « TCAB nous habilite à gérer le changement. Les outils et les processus acquis sont des apprentissages que l’on peut transférer à d’autres projets. » « La gestion du changement ne se fait plus seule, unilatéralement, mais ensemble, en groupe. » « TCAB apprend aux gestionnaires et aux équipes TCAB à faire des changements de manière plus structurée, réfléchie, analysée, mesurée, planifiée et moins de façon instinctive. Il en résulte une hausse de l’efficacité et de la satisfaction pour tous. »
*Calculs basés sur situation de départ. Ex: On est
passé de 52,1% à 55,3% ce qui équivaut à une
augmentation de 5,8% par rapport à la valeur de
départ (52,1%).
RÉSULTATS
TEMPS
RÉSULTATS
PATIENT
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 1
% o
f p
atie
nts
se
lect
ing
top
sco
re
Financial Periods
Overall Hospital Rating(n=138)
US Benchmark Aggregate 2 Units Linear (Aggregate 2 Units)
LEÇONS APPRISES (ORGANISATION)
Succès du modèle de transfert des connaissances d’un
grand projet de 24 mois réduit à 9 mois
Ce que nous avons appris:
L’importance d’avoir:
• un budget pour libérer le personnel de façon
hebdomadaire
• un facilitateur/unité
Impact dans l’organisation:
Unités qui ont fait certains modules par eux-mêmes
(sans budget)
PDSA de + en + utilisé (tests à petite échelle)
LEÇONS APPRISES (ÉQUIPES)
Équipe TSAC/TCAB incluant les gestionnaires
Réel « empowerment » des équipes TSAC/TCAB à
implanter les changements de façon structurée et de les
maintenir (46 PDSAs au total pour les 3 équipes)
Développement des habiletés à gérer la résistance et les
conflits dans leur équipe interdisciplinaire
Découverte de l’expérience de soins à travers les yeux
des patients
Changement de culture…
DÉFIS
Intégrer le projet TSAC/TCAB tout en menant à
terme les autres priorités de l’organisation
Trouver des représentants des patients aptes à
être présents aux rencontres
Assurer le maintien des changements apportés
(pérennité)
