Gestion Qualite Pilotage Travaux

8/10/2019 Gestion Qualite Pilotage Travaux

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La gestion de la Qualitdans le Pilotage des

TravauxApplication de la norme ISO 9001 :2008 aux

structures OPC

Organisme dAccueil : ENTREPRISE DE TRAVAUX

PUBLICS KILAN (ETPK)

Elabor par : JEBALI ZIED

Encadr par : Mr IHEB RAYEN / Mr KARIM CHAGRA

(responsable HSEQ de lETPK)

Anne universitaire 2012-2013


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Remerciements

Tout dabord, jadresse mes plus sincres remerciements M r HASSEN

KILANI; Grant de lentreprise, pour mavoir accueillie au sien de lETPK.

Je remercie ensuite tout particulirement Mr MONDER KILANI; le directeur

central technico commercial, pour son accueil chaleureux et pour mavoir confi des

missions varies et enrichissantes tout au long de mon stage.

Enfin, je tiens remercier trs chaleureusement Mr IHEB RAYEN, professeur

universitaire et Mr CHAGRA KARIM, responsable HSEQ, mes encadreurs durant ce

stage, pour mavoir suivi tout au long de cettepriode, pour ses conseils, ses

implications, ainsi que pour ses disponibilits.

Travailler dans ce domaine fut une exprience intressante et panouissante

pour moi. Un grand merci tous les membres de lETPK, leur ouverture et dynamisme.


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Table des matires

Introduction .............................................................................................................................................................. 4

PREMIERE PARTIE : LES NOTIONS............................................................................................................................ 5

1-La Qualit ............................................................................................................................................................... 6

1-1 Introduction la Qualit ...................................................................................................................... 61-2 Notion damlioration permanente ...................................................................................................... 71-3 Dmarche Qualit ................................................................................................................................ 71-4 Assurance Qualit ................................................................................................................................ 81-5 Management par la Qualit total .......................................................................................................... 8

2-Normalisation et standardisation ........................................................................................................................ 10

3-ISO 900, ISO 9001 et ISO 9004 ............................................................................................................................ 12

4-ISO 9001 version 2008 ......................................................................................................................................... 14

DEUXIEME PARTIE : ORGANISME DACCUEIL(ETPK)............................................................................................ 16

1-Prsentation de lentreprise ................................................................................................................................ 17

1-1 Historique ....................................................................................................................................................... 17

1-2 Organisation ........................................................................................................................................... 18

1-3 Politique .................................................................................................................................................. 18

1-3-1 Dveloppement ............................................................................................................................ 18

1-3-2Une entreprise familiale ................................................................................................................19

1-3-3 Certification................................................................................................................................... 19

1-4 Organigramme .......................................................................................................................................20

1-5 Filiales ....................................................................................................................................................21

2- Systme de Management Qualit de lentreprise ............................................................................................ 24

2-1Exigences gnrales .............................................................................................................................. 24

2-1-1 SMQ ............................................................................................................................................... 24

2-1-2 les processus ................................................................................................................................. 25

2-1-3 les interactions ............................................................................................................................. 27

2-1-4 le pilotage des processus ............................................................................................................... 28

2-2 Structure du SMQ ................................................................................................................................... 28

2-2-1 le manuel de management de la qualit ....................................................................................... 28

2-2-2 les procdures, instructions manuels ............................................................................................. 29

2-2-3 les enregistrements ........................................................................................................................ 29

2-2-4 les documents dorigine externe et les normes ............................................................................. 29


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2-3 indicateurs de performances ................................................................................................................. 29

TROISIEME PARTIE : LA GESTION DE LA QUALITE DANS LE PILOTAGE DES CHANTIERS....................................... 32

1-La mission OPC chantier tudie ......................................................................................................................... 33

1-1 Base CHOUECHESSAIDA (POLE DETUDE) ................................................................................. 33

2- Les outils disposition de mission OPC dans lETPK..................................................................................... 36

2-1 Rappel de la fonction OPC ....................................................................................................................... 36

2-1-1 Positionnement de lOPC dans lETPK .......................................................................................... 36

2-1-2 Dfinition dOPC .......................................................................................................................... 36

2-1-3 Notion de la maitrise des dlais ...................................................................................................... 37

2-2 Les notes mthodes ................................................................................................................................ 38

2-3 Le Retour dexprience ........................................................................................................................... 39

3- Analyse et Retour dexprience des misions OPC .......................................................................................... 40

3-1 Prambule ................................................................................................................................................. 40

3-2 Mthodologie de mise en place de collecte des informations .................................................................. 41

3-3 Travail effectu .......................................................................................................................................... 42

3-4 Synthse de la note mthode ..................................................................................................................... 42

4- Mthodologie de ralisation des missions OPC ................................................................................................. 43

4-1Mthodologie gnrale de ralisation des missions OPC ........................................................................... 43

4-1-1 Organisations gnrales des activits au niveau de la communication .......................................... 43

4-1-2 Planification des tudes et des travaux .......................................................................................... 44

4-1-3 Suivi des tudes et des travaux ...................................................................................................... 47

4-2 Mthodologie dtaille de ralisation des missions OPC sous forme de Matrice .................................. 49

Conclusion ............................................................................................................................................................. 59Lexique ................................................................................................................................................................ 60

Bibliographie ......................................................................................................................................................... 61

Annexes ................................................................................................................................................................. 62


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PREMIERE PARTIE : LES NOTIONS


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1-La Qualit :

Le mot Qualit est de plus en plus utilis dans les entreprises, que ce soit dans le secteuralimentaire ou industriel, en particulier dans le secteur des services.

Dans l'ensemble de cette partie le terme entreprise dsigne indpendamment toute entreprise,

organisation ou association du secteur public ou priv. De la mme faon le terme Client doit tre prisau sens large de bnficiaire et le terme Produit en tant que fourniture d'un livrable matriel ouimmatriel (service). De nombreux concepts se cachent derrire la notion de Qualit, cette partie a

pour but de dfinir les principaux termes et de comprendre les objectifs et les mthodes de mise en placed'une dmarche qualit.

1-1 Introduction la Qualit

La Qualit peut se dfinir comme la capacit atteindre les objectifs oprationnels viss. La

norme ISO 8402-94 dfinit la qualit comme suit :Ensemble des caractristiques d'une entit qui lui confrentLaptitude satisfaire des besoins exprims et implicites.La norme ISO 9000:2000 la dfinit comme ceci :Aptitude d'un ensemble de caractristiques intrinsques satisfaire des exigences [11].Dans la pratique la qualit se dcline sous deux formes : La qualit externe, correspondant la satisfaction des clients. Il s'agit de fournir un produit ou desservices conformes aux attentes des clients afin de les fidliser et ainsi amliorer sa part de march. Les

bnficiaires de la qualit externe sont les clients d'une entreprise et ses partenaires extrieurs. Ce typede dmarche passe ainsi par une ncessaire coute des clients mais doit permettre galement de prendre

en compte des besoins implicites, non exprims par les bnficiaires. La qualit interne, correspondant l'amlioration du fonctionnement interne de l'entreprise. L'objetde la qualit interne est de mettre en uvre des moyens permettant de dcrire au mieux l'organisation,

de reprer et de limiter les dysfonctionnements. Les bnficiaires de la qualit interne sont la direction etles personnels de l'entreprise. La qualit interne passe gnralement par une tape d'identification et deformalisation des processus internes raliss grce une dmarche participative.

L'objet de la qualit est donc de fournir une offre adapte aux Clients, avec des processusmatriss tout en s'assurant que l'amlioration ne se traduit pas par un surcot gnral, auquel cas on

parle de sur-qualit. Il est possible d'amliorer un grand nombre de dysfonctionnements moindrecot, mais, l'inverse, plus on souhaite approcher la perfection plus les cots grimpent !

Dans l'absolu, pour les entreprises du secteur priv, il ne s'agit pas tant de rpondre de manireexhaustive aux attentes des Clients (Zro dfaut) que d'y rpondre mieux que les concurrents. Dans lesecteur public la qualit permet notamment de rendre compte d'un usage matris des fonds publics pourfournir un service adapt aux attentes des citoyens.

L'oppos de la qualit, nomm non-qualit, possde galement un cot. En effet il s'avregnralement plus coteux de corriger les dfauts ou les erreurs que de faire bien ds le dpart.D'autre part, le cot de la non-qualit est d'autant plus important qu'elle est dtecte tardivement. A titred'illustration, raliser nouveau un Produit dfectueux cotera au final plus du double du prix de

production du Produit initial s'il avait t ralis correctement. Qui plus est, la diffrence de prix seramoins grande si le dfaut est dtect en cours de production que s'il est dtect par le client final(insatisfaction du client, traitement de l'incident, suivi du client, frais de port, etc.).


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Il s'agit donc de trouver le juste quilibre permettant d'liminer au maximum la non-qualit, afind'obtenir un bon degr de satisfaction de la clientle, de les fidliser et de faire des bnfices, tout en yconsacrant un budget raisonnable.

1-2 Notion d'amlioration permanente :

L'un des principes de base de la qualit est la prvention et l'amlioration permanente. Celasignifie que la qualit est un projet sans fin dont le but est de prendre en compte les dysfonctionnementsle plus en amont possible. Ainsi la qualit peut tre reprsente par un cycle d'actions correctives et

prventives, appel roue de Deming :

Ce cycle, reprsent dans la roue de Deming, est nomm modle PDCA, afin de dsigner les quatretemps suivants :Plan (Planifier) : il s'agit de dfinir les objectifs atteindre et de planifier la mise en uvred'actions,

Do (Mettre en place) : il s'agit de la mise en uvre des actions correctives,Check (Contrler) : cette phase consiste vrifier l'atteinte des objectifs fixs,Act (Agir) : en fonction des rsultats de la phase prcdente il convient de prendre des mesures

prventives.

1-3 Dmarche Qualit :

L'amlioration de la qualit, interne et externe, permet l'entreprise de travailler dans demeilleures conditions avec ses bnficiaires, ce qui se traduit par une relation de confiance et des gainssur le plan financier (augmentation des bnfices) ou humain (clarification des rles, des besoins et de

l'offre, motivation du personnel).


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Il s'agit toutefois d'un effort impliquant l'ensemble de l'entreprise et conduisant la plupart dutemps des modifications des habitudes de travail, voire des changements organisationnels. Ainsi onappelle dmarche qualit l'approche organisationnelle permettant un progrs permanent dans larsolution des non-qualits. Il s'agit d'une dmarche participative, c'est--dire laquelle doitncessairement participer l'ensemble de l'entreprise et par consquent ncessairement porte au plushaut niveau hirarchique.

1-4 Assurance qualit :

On appelle assurance qualit la garantie du maintien d'un certain niveau de qualit, fonctiondes objectifs viss. Elle se dcline ainsi sous la forme d'un rfrentiel documentaire formalisant lesmthodes mises en uvre cet effet. La norme 8402-94 donne la dfinition suivante :Ensemble des activits prtablies et systmatiques mises en uvre dans le cadre du systme qualit, et

dmontres en tant que de besoin, pour donner la confiance approprie en ce qu'une entit satisfera auxexigences pour la qualit.

L'assurance qualit a ainsi pour but de rassurer le client sur la qualit de la prestation de

l'entreprise. Elle se dcline sous la forme d'un document crit, appel manuel d'assurance qualit,rcapitulant l'ensemble de la politique qualit de l'entreprise.La certificationou accrditation [11] est ainsi une reconnaissance crite, d'un tiers indpendant,

de la conformit d'un service, d'un produit ou d'un systme un niveau de qualit. La certification se faitgnralement par rapport une norme, prfrentiellement internationale. Parmi les principalescertifications citons notamment :

La familleISO 9000 (ISO 9000, ISO 9001, IS0 9004, ISO 10011); EFQM (European Foundation for Quality Management).

Depuis quelques annes la qualit adresse galement les problmes rglementaires de scurit,d'hygine ou de protection de l'environnement, c'est la raison pour laquelle de nombreuses certifications

spcifiques ont vu le jour1-5 Management par la qualit totale :

Le concept de management par la qualit totale (en anglais Total Quality Management,not TQM) dsigne la mise en uvre d'un projet d'entreprise reposant sur une dmarche qualitmobilisant tout le personnel, c'est--dire une stratgie globale par laquelle l'entreprise tout entire mettout en uvre pour satisfaire ses bnficiaires et qualit, cot et dlai. L'objet du management par la

qualit totale passe ainsi ncessairement par le dveloppement d'un esprit qualit partager par tous.Principes de management par la qualit

Les principes de management par la qualit introduits dans la norme ISO 9004:2000 dfinissent

un cadre de rfrence (en anglaisframework) permettant aux organisations d'amliorer leursperformances. Ces principes sont issus des meilleures pratiques et de l'exprience d'un grand nombred'entreprises et d'institutions au niveau international.

La norme ISO 9004:2000 dfinit 8 principes fondateurs constituant des rgles et conseilsdestins les organisations amliorer de faon continue leur performance en se focalisant sur lasatisfaction de leurs clients (bnficiaires au sens large), tout en prenant en compte les besoins desdiffrentes parties prenantes.
http://www.commentcamarche.net/contents/qualite/iso-9001.php3http://www.commentcamarche.net/contents/qualite/efqm.php3http://www.commentcamarche.net/contents/qualite/efqm.php3http://www.commentcamarche.net/contents/qualite/iso-9001.php3


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Les 8 principes de management par la qualit sont les suivants :

1. Organisme l'coute du client(Customer focus) :Les organismes dpendent de leurs clients, il convient donc qu'ils comprennent leurs besoins

prsents et futurs, qu'ils rpondent aux exigences des clients[11]et qu'ils s'efforcent de dpasser leursattentes.

L'objectif est de considrer le client non seulement comme un consommateur mais surtoutcomme utilisateur des produits ou services raliss par l'organisation et de s'assurer de l'adquation avecles objectifs de l'entreprise. Il s'agit donc de mettre en uvreun mcanisme d'coute client pour avoirune meilleure vision des besoins et des attentes du bnficiaire, afin d'tre toujours en mesure d'yrpondre au mieux. Par ailleurs, il est galement conseill de faire en sorte d'valuer rgulirement leniveau de satisfaction du client afin d'tre en mesure de dtecter au plus tt les opportunits ou lesrisques.

2. Leadership:Les dirigeants de l'organisation dfinissent de manire cohrente une finalit et les orientations

de l'organisme. Il serait souhaitable qu'ils crent et maintiennent l'environnement interne ncessaire

pour que le personnel se sente pleinement impliqu dans la ralisation des objectifs de l'organisme.L'objectif de ce principe est de faire en sorte de prendre en compte les besoins de toutes les

parties prenantes pour dfinir et formaliser une vision prospective claire de l'organisation en dfinissantdes objectifs motivants. Il s'agit de crer des valeurs partages par tous afin de remplacer les craintesventuelles par une relation de confiance.

3. Implication du personnel(Involvement of people) :Le personnel tous les niveaux constitue l'essence mme d'une organisation et leur implication

permet de mettre leurs comptences au service de l'organisation.

Il s'agit de faire comprendre tous les personnels de l'organisme leur rle et leur importance

dans l'organisation et de fixer avec eux des objectifs motivants tout en les responsabilisant. Il estnotamment important de faire rgulirement un bilan de comptence et de proposer un plan deformation afin de faire voluer chacun dans son mtier. A l'inverse, il peut tre utile de proposer auxemploys de faire un retour leur suprieur sur leur manire de manager et sur leur relation de travail.Dans un tel contexte, chaque personnel sera ainsi plus enclin amliorer ses comptences sur la base de

buts personnels atteindre et donc changer avec les autres, son exprience et ses connaissances.

4. Approche processus(Process approach) :Un rsultat escompt est atteint plus efficacement lorsque les actions et les ressources

correspondantes sont gres comme des processus.

Il s'agit donc d'identifier clairement, en tant que processus, les activits ncessaires permettantd'aboutir un rsultat et de nommer un responsable pour chacune d'entres-elles. L'identification desactivits peut tre avantageusement ralise avec les acteurs concerns. Sur cette base, il sera possiblede mesurer la performance de chaque processus et d'analyser la manire de laquelle il peut tre amliorafin de mieux rpondre aux objectifs stratgiques de l'entreprise.

5. Management par approche systme(System approach to Management) :Identifier, comprendre et grer un systme de processus interdpendants pour un objectif donn

permet d'amliorer l'efficacit et l'efficience de l'organisation.

L'ide de ce principe est de considrer que le fait de structurer et de documenter clairement lesactions concourant aux objectifs de l'organisation permet d'amliorer l'efficacit et l'efficience. Pour cefaire, il est ncessaire d'identifier dans un premier temps les dpendances existantes afin de rduire les


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conflits interprocessus et la duplication des activits. Ceci devant conduire la formalisation d'unsystme de management par la qualit clairement document. Une formation ou une information desacteurs ncessaires pourra tre ncessaire afin de s'assurer que chacun s'approprie la dmarche.

6. Amlioration continue(Continual improvement) :L'amlioration continue devrait tre un objectif permanent de l'organisation.

Il s'agit donc de mettre sous contrle les diffrents processus, puis, de faon cyclique, d'analyserleurs performances, de faire des propositions d'amlioration et de les mettre en uvre. Cela peut

notamment se faire par le biais d'une revue rgulire avec les responsables et avec des audits interne ouexternes. Il est important en particulier de savoir reprer les amliorations et de les faire connatreauprs de tous.

7. Approche factuelle pour la prise de dcision(Factual approach to decision making) :Les dcisions efficaces sont bases sur l'analyse de donnes et d'informations tangibles.

Ce principe consiste ainsi prendre des dcisions sur la base d'une analyse factuelle del'information, corrobore par l'exprience et l'intuition. Selon cette approche, il sera plus facile a

posteriori d'argumenter sur le bien fond d'une dcision en faisant rfrence des documents rendusaccessibles. Cela permet notamment de donner les moyens l'ensemble des parties prenantes decomprendre la manire dont les dcisions sont prises.

8. Relations mutuellement bnfiques avec les fournisseurs(Mutually benecial supplierrelationships) :

Une organisation et ses fournisseurs sont interdpendants et une relation mutuellement

bnfique amliore leur capacit crer de la valeur.

Les relations avec les fournisseurs doivent ainsi tre penses de manire concilier des victoires

faciles court terme avec des considrations plus prospectives. Pour ceci, il est ncessaire decomprendre les intrts des partenaires, de dfinir clairement dans un contrat leurs obligations etd'valuer rgulirement leurs performances. Un tel principe permet lorsqu'il est correctement appliqud'amliorer les relations avec les fournisseurs, notamment le temps de rponse et donc le cot global

2-Normalisation et standardisation

Une littrature abondante tudie aujourd'hui les questions lies la qualit, la certification etplus gnralement la normalisation. Toutefois, le caractre polymorphe des normes ainsi que la varit

des domaines scientifiques qui abordent le phnomne, conduisent l'utilisation d'une terminologie quin'est pas unifie dans les tudes. Pour traiter d'un mme objet ou pour rendre compte d'un phnomne

particulier, il est fait rfrence de multiples notions pourtant distinctes. Ainsi, les termes denormalisation, standardisation, qualification ou certification sont trop souvent employs en tant quesynonymes. L'objet de cette partie de mmoire consiste donc ordonner et clarifier cette mosaque deconcepts, source d'une certaine confusion analytique.

Pour ce faire, nous apprhendons le phnomne de la normalisation partir de sa dfinitiongnrique. Il s'agit d'un processus d'laboration et de production de documents de rfrence c'est--direde normes. De la mme manire, nous abordons la certification comme tant l'attestation de conformit

d'une entit des normes, par un organisme tiers. Sur la base de ces dfinitions, des distinctions fortesmergent entre diffrents principes. S'ils peuvent se conjuguer et se transformer dans le temps, ils


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rpondent chacun des enjeux distincts et spcifiques. Il convient de les diffrencier si l'on souhaite nepas confondre les problmatiques qu'ils soulvent, lies notamment l'innovation, la concurrence ouaux liaisons inter-firmes.

Normalisation et Standardisation?

Cest une document destin une application rptitive, approuv par un organisme reconnu denormalisation et mis la disposition du public. D'aprs l'Afnor, il s'agit d'une donne de rfrencersultant d'un choix collectif raisonn en vue de servir de base d'action pour la solution de problmesrptitifs. Sur la base de ces dfinitions, certaines des proprits essentielles de la normalisation sontmises en vidence. Il ressort, en effet, que :

la norme est une spcification technique, se prsentant sous la forme d'un document, qui dfinitet dtermine les caractristiques de biens, services ou processus ;

elle est accessible au public et fait l'objet de publications officielles ; elle rsulte d'un choix collectif : elle est tablie avec le consensus et l'approbation de toutes les

parties intresses participant sa cration ; la norme sert de base d'action pour la solution de problmes rptitifs : elle est destine des

usages communs et rpts et doit comporter des solutions des problmes techniques oucommerciaux qui se posent entre partenaires conomiques, scientifiques, techniques et sociaux.

La norme apparat donc comme une donne de rfrence, publique, tablie avec la cooprationde tous les intresss et mise au service des diffrents agents conomiques. Au-del de ces prcisionsterminologiques, nous pouvons galement mettre en lumire certaines caractristiques complmentairesdes normes, en les opposants d'autres formes de spcifications. Il est ainsi possible d'apporter unedistinction spcifique entre deux notions pourtant voisines, que sont la normalisation et lastandardisation. En effet, bien que ces concepts soient trs souvent utiliss en tant que synonymes dansla littrature conomique, ils recouvrent des ralits diffrentes. Le standard (par imitation du termeanglais) renvoie aux notions de mesure et d'talon. Il constitue un modle unique de rfrence pourchaque produit. En revanche, la norme, bien que s'appuyant sur la description de caractristiquestechniques, ne supprime ni les particularismes, ni les spcificits des biens. Les fonctions de lanormalisation sont donc plus larges que celles de la standardisation. En effet, en spcifiant les

performances atteindre en matire de fiabilit, de durabilit, d'information, de scurit,d'environnement ou encore d'hygine, la normalisation fixe les critres de qualit des produits. Cettedimension qualitative porte fondamentalement sur les caractristiques du produit afin d'assurer les

proprits de reproductibilit, d'quivalence et de stabilit, adquates aux conditions de production etd'change d'un systme industriel [16]. Par ailleurs, dans un contexte o la complexit ainsi que ladiversit des produits rendent difficiles la compatibilit et l'interchangeabilit de leurs composants, lanormalisation a pour objet Y optimisation des varits et la coordination des interfaces entre produits.Finalement, les normes techniques peuvent tre envisages dans une double dimension de qualit et decompatibilit, qui dpasse le cadre strict du standard tel que dfini antrieurement.

On peut galement souligner le caractre non obligatoire des normes. En effet, d'applicationvolontaire, la norme possde la proprit d'tre facultative. De par ce principe non contraignant, elle sediffrencie de la rglementation qui est, au contraire, d'application obligatoire. Les normes constituent,

de ce fait, des recommandations auxquelles producteurs et consommateurs ont intrt se conformer. Ils


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restent cependant libres d'en dvier. Normaliser ne signifie pas donc rglementer puisque lanormalisation est exempte de toute interdiction et qu'elle n'appartient pas au champ des contraintesobligatoires et des sanctions, propres aux rglements. L'absence de contrainte inhrente lanormalisation soulve cependant quelques questions. Cette caractristique peut, en effet, conforter l'ideselon laquelle la normalisation favorise l'innovation et le progrs technique car comme l'indiquent J.

Igalens et H. Penan [1], la normalisation moderne vite de proposer des moyens pour raliser lesproduits mais fixe des objectifs atteindre, laissant les entreprises innover et raliser les solutionstechniques adquates.

La certification dAssurance de la Qualit?

La certification est une procdure par laquelle une tierce partie donne une assurance crite qu'unproduit, un processus ou un service est conforme des exigences spcifies. La certification faitintervenir systmatiquement un organisme tiers et indpendant, distinct du fournisseur et du client, elleajoute ainsi la confiance retire des rsultats d'essai et de contrle. Plusieurs types de certificationcoexistent, si les entreprises peuvent les cumuler, ces procdures ont toutes des objets distincts.

On distingue en particulier, la certification de personne qui atteste de la comptence d'unepersonne pour accomplir des tches dtermines ; la certification de service, encore peu dveloppe, quicertifie qu'un service possde certaines caractristiques ayant fait l'objet d'un contrle ; la certificationde produit qui se traduit par l'apposition d'une marque ; enfin, la certification d'entreprise qui vise attester de la conformit des systmes d'assurance-qualit des entreprises aux normes internationales dela srie ISO 9000.Les normes ISO 9000 renferment un ensemble complet de notions et de directives intressant la gestionde la qualit ainsi que trois modles de prescriptions relatives l'assurance de la qualit.ISO 9000 Modles pour l'Assurance de la Qualit en :ISO 9001 Conception-Dveloppement-Production-Installation-Prestations associes (21%)ISO 9002 Production-Installation-Prestations associes (75%) ISO 9003 Contrles et essais finals (4%)

ISO 9004 Gestion de la qualit et lments du systme-qualit.

3-ISO 900, ISO 9001 et ISO 9004 : Introduction la certification ISO :

La certificationest le moyen d'attester, par l'intermdiaire d'un tiers certificateur, de l'aptituded'un organisme fournir un service, un produit ou un systme conformes aux exigences des clients etaux exigences rglementaires. L'ISO/CEI donne la dfinition suivante :

Procdure par laquelle une tierce partie donne une assurance crite qu'un produit, un processusou un service est conforme aux exigences spcifies dans un rfrentiel.

La famille des normes ISO 9000 correspond un ensemble de rfrentiels de bonnes pratiquesde management en matire de qualit, ports par l'organisme international de standardisation (ISO,International Organisation for Standardization).

Les normes ISO 9000 ont t originalement crites en 1987, puis elles ont t rvises en 1994 et nouveau en 2000. Ainsi, la norme ISO 9001 version 2000, faisant partie de la famille ISO 9000, s'critISO 9001:2000. La norme ISO 9001:2000 porte essentiellement sur les processus permettant de raliserun service ou un produit alors que la norme ISO 9001:1994 tait essentiellement centre sur le produitlui-mme. Voici une prsentation synthtique des diffrentes normes de la famille ISO 9000 :

ISO 9000: "Systmes de management de la qualit - Principes essentiels et vocabulaire". La normeISO 9000 dcrit les principes d'un systme de management de la qualit et en dfinit la terminologie.ISO 9001: "Systmes de management de la qualit - Exigences". La norme ISO 9001 dcrit lesexigences relatives un systme de management de la qualit pour une utilisation soit interne, soit des


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fins contractuelles ou de certification. Il s'agit ainsi d'un ensemble d'obligations que l'entreprise doitsuivre.ISO 9004: "Systmes de management de la qualit - Lignes directricespour l'amlioration des

performances". Cette norme, prvue pour un usage en interne et non des fins contractuelles, portenotamment sur l'amlioration continue des performances.ISO 10011: "Lignes directrices pour l'audit des systmes de management de la qualit et/ou demanagement environnemental".

Certification ISO :

L'ISO n'a pas vocation dlivrer elle-mme les certifications. Cette tche est laisse la charged'un organisme certificateur tiers [7], lui-mme accrdit par le COFRAC (en France).

La certification ainsi obtenue est valable 3 ans et renouvelable suite un audit qualit. Enamont de l'audit, certaines entreprises effectuent parfois un audit blanc(ou pr-audit ISO 9000), queles dispositions mises en place sont conformes au rfrentiel ISO.

Il est essentiel de garder en tte que la certification est base sur les processus permettantd'obtenir un produit ou un service et non sur le produit/service lui-mme.

Plan de la norme ISO 9001 :

La norme ISO 9001 est payante et vendue sur le site de l'ISO. Voici toutefois son plan :

1. Domaine dapplication1. Gnralits2. Primtre dapplication2. Rfrence normative

3. Termes et dfinitions4. Systme de management de la qualit1. Exigences gnrales2. Exigences gnrales relatives la

documentation5. Responsabilit de la direction1. Engagement de la direction2. coute client3. Politique qualit4. Planification

5. Responsabilit, autorit et communication6. Revue de direction6. Management des ressources1. Mise disposition des ressources2. Ressources humaines3. Infrastructures4. Environnement de travail7. Ralisation du produit8. Planification de la ralisation du produit9. Processus relatifs aux clients

10. Conception et dveloppement

11. Achats12. Production et prparation du service13. Matrise des dispositifs de surveillance et

de mesure

- Mesures, analyse et amlioration1. Gnralits2. Surveillance et mesures3. Matrise du produit non conforme4. Analyses des donnes5. Amlioration


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4-ISO 9001 Version 2008 (Post le 07/02/2009) : Objectifs de cette nouvelle dition:

LISO 9001 Version 2008 a t amende afin :Damliorer la lecture et la comprhension de la version 2000.De limiter les interprtations de texte.Damliorer la comptabilit avec lISO 14001 Version 2004.De remplacer lexigence Conformit du produit aux exigences .Processus (chapi tre 4.1)Les notions defficacit, de performance et de rsultat des processus sont intgres.Lexigence Processus Externaliss devient plus importante.Documentation (chapitr e 4.2)Des clarifications sont apportes au niveau des procdures et des documents dorigine externe.Lexigence concernant les enregistrements relatifs la Qualit est renforce.Ressour ces Humaines (chapi tre 6.2) Lexigence sur lacquisition des comptences est renforce. I nf rastructures (chapitr e 6.3) Laspect Systmes dInformation apparat dans ce paragraphe.Environnement de Travail (chapitr e 6.4)Ce paragraphe fait rfrence aux conditions physiques, environnementales et aux autresfacteurs (bruit, humidit, clairage, temprature, ).Processus relati fs aux Cli ents (chapitr e 7.2)La revue de contrat doit prendre en compte les activits aprs livraison (dispositions degarantie, maintenance, recyclage, limination).Conception et Dveloppement (chapitre 7.3)La Norme fait une distinction entre la revue, la vrification et la validation de la conception etdu dveloppement.I dentif ication et Traabil i t(paragraphe 7.5.3)

Lexigence tat des Contrles et Essais de la Version ISO 9001 Version 1994 rapparat.Prservation du Produit (paragraphe 7.5.5)Ce paragraphe insiste sur la Qualit Produit et sa prservation.quipements de Survei ll ance et de Mesur e (chapitre 7.6)Le terme Dispositifs est remplac par le terme quipements Les quipements doivent tre talonns et/ou vrifis.Nota : ltalonnage nest pas obligatoire mais la pertinence du choix est dmontrer.Satisfaction Cl ient (paragraphe 8.2.1)Ce paragraphe prcise divers types de mesure de la satisfaction client (enqutes dopinion desutilisateurs, analyses des marchs perdus, compliments, rclamations au titre de la garantie, ).Surveil lance et Mesur e des Processus (paragraphe 8.2.3)

Une clarification est apporte sur la surveillance de chaque processus.Produi t Non Conforme (chapitr e 8.3)Lexigence Matrise du produit non-conforme est renforce notamment au niveau du

produit non-conforme dtect aprs livraison ou aprs que son utilisation a commenc.

Chapitres de lISO 9001 version 2008 non modifis

5.1. Engagement5.2. coute Client5.3. Politique Qualit5.4. Planification5.6. Revue de Direction

7.4. Achats8.5. Amlioration


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On peut conclure donc, que la structure de la norme ISO 9001 est inchange. Lesmodifications apportes la Version 2008 sont :

Une reformalisation des textes.Lintgration dexigences additionnelles apportant des clarifications.Des modifications ne remettant pas en cause les Systmes de Management Qualit

actuellement Certifis ISO 9001 Version 2000.

Audits :

Les Audits [11] de Certification Initiale ou de Renouvellement sont maintenant effectussur la base de la Norme ISO 9001 Version 2008, avec dlivrance dun Certificat correspondant

ISO 9001 Version 2008.Les Audits de Suivi, pour les Entreprises Certifies ISO 9001 Version 2000, sont

effectus selon ldition 2008 avec maintien du Certificat ISO 9001 Version 2000, si les rsultats

sont conformes et ce conformment au contrat de Certification.Cependant, les Entreprises Certifies ISO 9001 Version 2000 qui souhaite lobtention

dun nouveau Certificat ISO 9001 Version 2008, feront lobjet dun avenant au contrat de

certification, notamment pour la dlivrance du nouveau Certificat et si les rsultats de lAudit

sont conformes


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DEUXIEME PARTIE : ORGANISME DACCUEIL

(ETPK)

Entreprise de travaux publics KILANI


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1-Prsentation de lentreprise:

1-1Historique :LOrganisme considr ici est une entreprise du secteur priv des travaux publics[8]. Ds

sa cration en Fvrier 1947 sous le numro 84/603 par un jeune ingnieur, lEntreprise KILANIa perc depuis elle ne cesse dvoluer, cest la raison pour laquelle elle reste bien assise parmi

llite des entreprises de travaux publics en Tunisie et ce grce au srieux, la comptence et au

dvouement de tous.

La mission de lentreprise (ETPK) est de fournir des services de haute qualit dans lesdomaines suivants :

Ralisation de travaux de gnie civil pour le compte de socits ptrolires(plates-formes, gnie civil, )

Assistance des compagnies ptrolires durant leurs travaux dexploration et deproduction du ptrole

Cration doasis (pose de conduite) Sauvegarde des oasis (pose de conduites et drainage) Construction de rservoirs

Adduction deau potable Terrassement routier et V.R.D Location dengins et de main duvre spcialise, dans son domaine dactivit

Dune faon gnrale, ETPK intervient dans tous les domaines qui touchent aux travaux

publics et aux services annexes. Pour raliser tous ces services, ETPK sest donn pour objectifdoprer strictement dans des conditions dhygine et de scurit qui rpondent aux standardsetaux normes internationales.

En effet ETPK a inclus dans sa politique gnrale, une forte implication Hygine,Scurit et Environnement.

Forte de ses 65 ans dexistence, ETPK a su jouir de la confiance de clients aussi

prestigieux que diversifis, tels que :

la socit ENI BV TUNISIA,

la SITEP,

la STEG,

WINSTAR,

TRAPSA,

ANADRAKO,

LE GROUPE CHIMIQUE,

CGG,

SRGAZ,

SODEPS

plusieurs Commissariats Rgionaux

de Dveloppement Agricole CRDA

)

Actionnaires: LEntreprise est forme par 10 actionnaires famille KILANI.Cest une Socit Responsabilit Limit(SARL)

Registre de Commerce: D22964396N du Registre: B194741996Matricule Fiscal: 003613/N/A/M/000Publication au J.O.R.T. : 19/02/1993 N 16Code en Douane: 520017 E

N Caisse S. SOC. : 119 706 - 08 C. N. S. SBanque: ARAB TUNISIEN BANK AGENCE DE GABES COMPTE N : 2429/42

BANQUE NATIONALE AGRICOLE AGENCE DE GABES COMPTE N : 4251/Y


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1-3-2 Une entreprise familiale :

La politique sociale dETPK est base sur lgalit des chances, le dialogue et lcoute. Cette

vritable culture de laspect social permet une fidlisation des compagnons. Cette fidlisation est monsens une bonne chose. En effet, les gens se ctoyant depuis longtemps, connaissent les habitudes dechacun et ainsi, chacun sait ce que son voisin fait et comment. Cette politique favorise galementlvolution dans lentreprise puisque les dirigeants sont lcoute de leurs collaborateurs et de leurs

demandes.

Sur le chantier sur lequel je travaille, plusieurs compagnons possdent un contrat dinsertion.Lquipe est compose de personnes venant des quatre coins de la Tunisie. Ce brassage social constitue mon sens une des forces de lentreprise.

Au sein de lentreprise, la formation est omniprsente. En plus des formations continues,lentreprise emploie plusieurs personnes en alternance et des stagiaires sont prsents sur presque tous leschantiers. Cette vritable stratgie de formation est l aussi un avantage pour lETPK et pour les

personnes formes puisque chacun est gagnant : lentreprise, car elle peut directement conditionner tel quelle le souhaite les gens forms, et les jeunes car ils peuvent approfondir leurs connaissances etainsi parachever leur formation.

1-3-3 Certification :

Aprs un long chemin parcouru avec lensemble de son personnel et de ses partenaires,

lEntreprise a russi atteindre ses objectifs de mise en place dun systme de management de la

qualit, et cest grce une mobilisation de tous les instants, vers la satisfaction permanente de ses

clients et vers le dveloppement des comptences de ces ressources humaines, que lEntreprise deTravaux Publics KILANI a pu se hisser au niveau de llite du tissus industriel tunisien qui, comme

elle, a pari sur la qualit de ses services et de ses produits pour rpondre aux besoins et aux exigencesde sa clientle locale et internationale.

Cette certification obtenue le 20 Juillet 2009, lissue dun audit ralis par lorganisme de

certification allemand (DQS-IQNET), couvre lensemble des activits de lEntreprise.(Annexe 1)

IQUNET Certificat Number : DE-430434 QM08Date de Certification : 07 Juillet 2009.Standard : ISO 90012008

Partner / Organisme de certification : DQS (Allemagne).


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1-4 Organigramme de lETPK:

le Grant

Directeur

DCAF

chef de parc

Respmaintenance

Ateliers

Caterpillar McaniqueGneral

Resp APPROResp.

Financier etcomptable

Resp. RHResponsablecommercial

Assistance dela DG

Resp HSEQ

Resp .HSE

Oued Ezar

Direcetur

DCTC

Chef de projet

chefs chantier

chefsd'quipes

CorrdinateurOPC


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22

Projet canaux secondaires

Projet de construction de lac


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2-Systme de management Qualit de lETPK:

2-1 Exigences Gnrales

2-1-1 SMQ

Le SMQ dvelopp et mis en uvre par ETPK[10], rpond aux exigences de la norme ISO9001-2008, conformment au tableau de corrlation suivant:

Chapitre de la norme ISO 9001 - 2008 Dispositions du SMQ

4 Systme de management de la qualit Cartographie gnrale des processus

Liste des processus4.1- Exigences gnrales

4.2 Exigences relatives la documentation

MMQPOG 01 : matrise des documents et des

donnesPOG 05: matrise des enregistrements

INS05 : Gestions des Donnes et du parc

Informatique

5 Responsabilit de la direction 5.1 du MMQPRC01 : Processus DIRECTION

5.1 Engagement de la direction

5.2 Ecoute client5.2 du MMQ PRC02 : ProcessusCLIENTS

5.3 Politique qualit 5.3 du MMQ

5.4 Planification5.4 du MMQ objectifs qualit -dploiement de la politique qualit au niveaudes Processus

5.5 Responsabilit, autorit et communication5.5 du MMQ Fascicule des Fiches de

postes organigramme - Plan decommunication

5.6 Revue de direction5.6 du MMQ PRCO1 : ProcessusDIRECTION

6 Management des ressources 6.1 du MMQ INS05 : Instruction Gestiondes Donnes et du parc Informatique INS10 : Instruction Gestion des stocks6.1 Mise disposition des ressources

6.2 Ressources humaines

6.2 du MMQ PRC04 : processus Gestiondes Ressources Humaines INS01 :Instruction RecrutementINS09 : instructionFormationINS08 : Instruction Gestion de la

paie

6.3 Infrastructures 6.3 du MMQ INS07 : Instruction HSE PRC07 : Processus Maintenance - INS13 :Rparation et Maintenance.

6.4 Environnement de travail 6.4 du MMQINS07 : Instruction HSE


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Chapitre de la norme ISO 9001 - 2008 Dispositions du SMQ

7 Ralisation du produit 7.1 du MMQ

7.1 Planification de la ralisation du produit

7.2 Processus relatifs aux clients 7.2 du MMQ PRC02 : Processus CLIENT

INS04 : Instruction facturation INS03Instruction traitement des rclamations clients

7.3 Conception et dveloppement Non Applicable

7.4 Achats

7.4 du MMQ PRC03 : processusACHATS INS05 : Instruction slection,suivi et valuation des fournisseursINS02 :Instruction rglement fournisseurs INS10 :Instruction Gestion des stocks

INS11 : Achats

7.5 Production et prparation du service 7.5/ 7.5.1/ 7.5.2/ 7.5.3/ 7.5.4 du MMQPRC02 : processus clientsPRC04 : processus Ralisation

7.6 Matrise des dispositifs de surveillance etde mesure

7.6 du MMQ

8 Mesures, analyse et amlioration 8.1 du MMQ

8.1 Gnralits

8.2 Surveillance et mesures 8.2.1 / 8.2.2 / 8.2.3 / 8.2.4 du MMQ

POG04 : procdure audits qualit internes

8.3 Matrise du produit non conforme 8.3 du MMQPOG02 : procdure matrisedes non conformitsINS03 : Instructiontraitement des rclamations clients

8.4 Analyse des donnes 8.4 du MMQtableaux de bord processusrapports de fonctionnement des processus

8.5 Amlioration 8.5 du MMQPOG03 : procdure Actions

Correctives / Actions Prventives

2-1-2 les processus :

Lapproche dploye par ETPK se base sur une rpartition de ses activits par processus

selon une cartographie structure comme suit


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Surveiller et Mesurer / ralisation du service

/ Rglementation / Exigences HSE Clients

Processus ManagementProcessus de Direction HSE et Amlioration

continue

Tableau affectation des ressources

Reporting

Processus de Ralisation

Processus Clients Processus Ralisation

Besoins Besoins

R.H E

Processus

Gestions des R.HProcessus Achats Processus

Maintenance

SATISFACTION

CLIEN

TS

Ecoute Clients Enqutes Satisfaction

Candidats

Exigences

spcifiques clients,

Exigences lgalesFournisseur

Fournisseur


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2-1-3 les interactions :

Les interactions entre les processus sont dcrites dans la cartographie gnrale dETPK et les documents descriptifs individuels desdiffrents processus reprennent les dtails des interactions du processus concern

PROCESSUS DIRECTION ACHATS CLIENTS REALISATION HSE GRH MAINTENANCE

DIRECTION

Rapport de

Fonctionnement de

processus /

Propositions

d'amliorations

Rapport de

Fonctionnement de

processus / Propositions

d'amliorations

Rapport de

Fonctionnement de


d'amliorations

Rapport de

Fonctionnement de


d'amliorations

Rapport de

Fonctionnement de

processus /

Propositions

d'amliorations

Rapport de

Fonctionnement de


d'amliorations

ACHATS

Objectifs / Politiquequalit / Stratgies /

Ressources /

questionnaire qualit

Besoins en produits,

Services et matriels



Besoins en quipements

/ Exigences HSE /

Politiques HSE


Services et Ressources

Humaines



CLIENTS

Objectifs / Politique

qualit / Stratgies /

Ressources

Produits, Services et

matriels

Reporting / Enqute de

satisfaction clients

Enqute de Satisfaction

Clients / RC

Besoins en RH et

FormationReporting

REALISATION



Ressources



Tableau d'affectation des

Ressources / Copie

contrat / Bon de

Commande Clients

/Exigences Clients / RC

Instruction

Oprationnelles HSE /

Formation et

Sensibilisation en HSE /

Exigences

rglementaires et

exigences clients HSE

Ressources Humaines /

Actions de Formation

Planning de maintenance

Liste des matriels et des

quipements

HSE



Ressources



Exigences rglementaires

/ Exigences Clients en

HSE / RC

Planning de ralisation /

Matriels et DSM

conformes / Exigences

Clients HSE


Actions de Formation /

Statistiques des ATMP

Exigences rglementaires

/ matriels conforme

GRH



Ressources



RC / Besoins en

comptences / Besoins en

Formation

Besoins en comptences

/ Besoins en Formation





MAINTENANCE



Ressources



RC / Exigences

rglementaires

Matriels en bon tat de

conformit

Exigences

rglementaires et

Exigences clients HSE


Actions de Formation


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2-1-4 Pilotage de processus :

Des pilotes de processus, dsigns par la Direction Gnrale, sont chargs de veiller

au bon fonctionnement des processus, den suivre les indicateurs, den valuer les

ressources, den assurer lamlioration continue et den tablir les rapports priodiques de

fonctionnement prsenter en revues de direction.

2-2 Structure de systme Qualit

Le systme Qualit dETPK est structur selon la hirarchie documentaire suivante :

2-2-1 Le Manuel de Management de la Qualit (MMQ)

Cest un document qui constitue un outil de gestion du systme qualit dETPK,

conformment aux exigences du rfrentiel ISO 9001-2008.

La rdaction du MMQ et la mise jour sont ralises par le Responsab le HSEQ dETPK, savrification par le Directeur Central Administratif et Financier et son approbation par le Grant.

Les modifications et les mises jour sont dcides en fonction des volutions, simultanesou non, de lorganisation dETPK, de ses objectifs et des extensions des domaines dapplication du

prsent MMQ dautres activits et/ou dautres sites que ceux auxquels il sapplique. Les mises

jour suivent les mmes rgles que celles dfinies pour son tablissement.les rvisions successives engendrent le passage lindice suprieur.

Le MMQ modifi est alors diffus normalement par le RESPONSABLE HSEQ avec lenouvel indice, conformment aux dispositions de matrise des documents et donnes.Rf : POG01 : Matrise des documents et des donnesLe MMQ est en diffusion contrle.

1er niveau Manuel de Management Qualit

2meniveau Les Processus

3meniveau Procdures, instructions, fascicules

4meniveauDocuments de traabilit(enregistrements)

5meniveau

Documents et donnes externes

(Normes, textes rglementaires, revues,...)

MMQ

Processus

Procdures, instructions, ...

Enregistrements, ...

Donnes externes


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Des exemplaires non numrots, portant la mention DIFFUSION NON-CONTROLEE peuvent tre remis aux clients, aux sous contractants ou au personnel dETPK.

Larchivage de loriginal de chaque version du MMQ est assur par le RESPONSABLEHSEQ et les versions originales primes sont conserves durant 3 ans.

2-2-2Les POG, INS, fascicules :

Des procdures dorganisation gnrale[13], des instructions et des modes opratoires [14]peuvent tre annexes aux processus pour dcrire, dtailler ou prciser certaines tches.

Des manuels opratoires et des fascicules peuvent tre galement mis en uvre pour

rassembler des sries de dispositions dont la prsentation en mode group est destine en faciliterlutilisation pour une meilleure efficacit du systme, linstar du Fascicule des Fiches de Postes(F.F.P) [12].

Tous ces documents dcrivent les dispositions prises pour le bon fonctionnement etlamlioration continue du systme de management de la qualit mis en place.

La rdaction, la vrification, lapprobation, lvolution et la diffusion de lensemble

documentaire sont dfinies dans la procdure gnrale de matrise des documents et des donnes.rfrence POG01 [13].

La cohrence de cet ensemble documentaire, sa mise en uvre et sa surveillance sont sous la

responsabilit du Responsable HSEQ.

2-2-3 Les enregistrements :

Les enregistrements relatifs au fonctionnement du systme qualit dETPK, reprsentent les

preuves matrielles de lefficacit du systme et constituent galement un maillon important de la

structure documentaire mise en place.

Rf : POG05 : procdure de matrise des enregistrements[13].

2-2-4 Les documents dorigine externe, les normes

Les normes [11], textes rglementaires, revues, cahiers des charges des clients, fiches

techniques de spcifications, reprsentent les documents relatifs la veille technologique et de

qualit.

2-3 les indices de performances :

Ce sont les mesures de performances du systme de management de qualit dont

chaque processus ces indices de performance (voir Tableau) et le pilote de processus doit

surveiller ces indices.


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PROCESSUS N INDICATEURFrquence

De mesure

Valeur

cibleMthode de mesure

Direction

1Taux d'atteinte les objectifs

qualitsSemestrielle 80 %

Nombre des objectifs atteints par rapportau nombre global des objectifs fixs

2Taux de ralisation du plan de

communicationSemestrielle 80 %

Nombre des oprations ralises dans lesdlais par rapport au nombre total des

oprations planifies

3Taux de ralisation du plan annuel

des audits internesAnnuelle 80 %

Nombre des oprations ralises par rapportau nombre total des oprations planifies

Clients

4Evolution mensuelle moyenne du

chiffre d'affairesMensuelle 10 %

CA mois N de lanne NCA mois N de lanne N -1 X100CA mois N de lanne N

5 Nombre de rclamations clients Mensuelle 3 Nombre simple figurant sur ltat des rclamations clients

6 Dlai moyen de recouvrement Mensuelle 51 joursSomme des dlais de payement par client et par facture

encaisses au mois N, divise par le nombre total defactures encaisses

7 Taux de satisfaction clients Semestrielle 85 %Le paramtre dapprciation est bas sur la question D

du questionnaire enqute de satisfaction client

Achats

8Dlai de satisfaction des demandes

d'achatsTrimestrielle 3 jours

Moyenne des (dates dtablissement de la demande dachat datesdtablissement du bon de commande)

9 Dlai moyen de livraison Trimestrielle 3 joursMoyenne des dates de livraison (par article)Moyenne des datesdes bons de commandes / Nombre des bons de commandes (par

article).

10Taux de conformit par

fournisseursTrimestrielle 100% des bons de commandes / des bons de livraison

Ralisation

11Taux de respect du planning de

ralisationTrimestrielle 90 %

Nombre des oprations ralisesdans les dlais par rapport au

nombre total des oprations planifies

12 Nombre de rclamations clients Mensuelle 2Nombre simple figurant sur ltat

des rclamations clients

Ressources

Humaines

13Taux de ralisation du plan de

formationAnnuelle 80 %

Nombre des oprations ralisesdans les dlais par rapport

au nombre total des oprations planifies

14 Taux d'absentisme Trimestrielle 0,5 %Nombre de jours dabsence par rapport au

nombre de jours de prsence lgal


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HSE

15Nombre des rclamations clients

HSEMensuelle 1

Nombre simple figurant sur ltatdes rclamations clients

16 LTIF (Lost Time Ingery Frequency) Trimestrielle 15% Nombre AT avec arret / Nombre d'heures travailles X 1000000

17 Nombre dheures de Formation HSE Semestrielle 1000H Nombre d'heures de la session X nombre des participants

18 Taux de gravit Trimestrielle 2% Nombre des jours perdu / Nombre d'heures travailles X 1000

Maintenance19 Taux de panne des voitures Trimestrielle 11% Nombre des pannes par voitures / Nombre total des voitures

20 Evolution des couts de rparation Trimestrielle 1602 DT Couts de maintenance par voiture / Nombre des voitures en pannes


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PARTIE 3 :

LA GESTION DE LA QUALITE DANS LE PILOTAGE DES

CHANTIERS.


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1- La mission OPC chantier tudie :

1-1 Base CHOUECHESSAIDA : Pilot par Mr BELAYADI NAUREDINE.Prsentation :

Il sagit de la construct ion de fondation du bac (Rservoi rs), des pompes et sl ippers du

suppor tage de la tuyauterie comprenant :

- Ferraillage radier station de pompage- Fondation de slippers de supportage de la tuyauterie- Fondation de rservoir.

Chef de projet : Mr NAJAH ABDERAHIM

Chef chantier : Mr LARBACH MAKREM

Coordinateur OPC : Mr CHBICHIB SAMI.Les travaux de construction sont dcoups en trois (3) lots ; chaque lot est sous le responsabilit

dun chef dquipe dont la dure dexcution de projet estime est de deux (2) mois (8 semaines) avec

une date de livraison prvue : le 30 Avril 2013.

Le plan dexcution constitue six (6) taches principales:

1- Mobilisation2- Terrassement3- Travaux de Remblais

4- Coffrage et Ferraillage5- Travaux de Betton6- Finition et Nettoyage.

Panneaux de prsentation :

Lentreprise ETPK estcharge d une construction de fondation de rservoir, des pompes etslippers du supportage de la tuyauterie en 2013 pour la compagnie ptrolire canadienne Winstar,exploitant les champs de ChouechEssaida(Tataouine) [15].

Plan de masse de Projet (Pole

dtude)


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35

Plan dexcution des sallesde pompages

Phase de Ferraillge des stations de pompage


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DIRECTEUR

DCTC

CHEF PROJET

CHEF CHANTIER1

CHEF D'EQUIPE 1 CHEF D'EQUIPE 2 CHEF D'EQUIPE ..

CHEF CHANTIER2

CHEF CHANTIER...

COORDINATEUR

OPC

2- les outils disposition de mission OPC dans lETPK:

2-1 Rappel de la fonction OPC :

2-1-1 Positionnement de lOPC:

Le coordinateur OPC est un homme de terrain et ses activits varient beaucoup selon la taille dechantier et la structure de lentreprise. Il dpend directement du chef de lentreprise ou directeur detravaux et pour notre cas lOPC dpend de Directeur Central Technico Commercial (DCTC) [12].

2-1-2 Dfinition dOPC:

Le sigle OPC signifie Ordonnancement, Pilotage et Coordination [6].

Avant danalyser le rle de cette fonction dans le projet de construction, il convient de dfinir ces

trois notions.

Il faut entendre par Ordonnancementprincipalement les missions suivantes :

Analyser et dcouper lopration en taches lmentaires.

Dterminer les contraintes qui existent entre ces taches.

Matrialiser ces deux dmarches sur un document appel graphe, schma logique,antrieur linsertion des dates.

Le Pilotageindique la mise en application au stade des travaux, des diverses mesuresdorganisation labores lors de lordonnancement et de la planification. Le pilotage est ainsi limit aux

actions de chantiers.

La Coordination couvre deux natures dactivits diffrentes:

La coordination technique des chantiers et des lots, assurant la compatibilit des lmentsdes chantiers, dont est responsable concepteur.

La coordination temporelle ayant pour objet, aussi bien pour les dmarches et tudes quepour les travaux et compte tenu de la prsence de nombreux intervenants runis le plussouvent occasionnellement :

de faire circuler linformation. de grer le temps dharmoniser les actions en conomisant les efforts.


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Pourquoi fait-on appel un pilote ?

Il est admis mme en dehors du milieu du btiment, que les projets de construction sontrarement livrs selon les objectifs de dpart.

De manire gnrale les tudes davant projet et dexcution voir mmebien avant au niveau duprogramme sont souvent ralises de manires incompltes soit par manque de temps soit par manquede coordination. Il arrive par exemple que lentreprise soit lorigine dune ngligence lors de la

reconnaissance du terrain avant le lancement des tudes ou alors le chef projet fasse un oubli lors deltablissement du projet.

Ce dfaut de coordination se retranscrit ensuite irrmdiablement sur le terrain, chaque entreprisetravaillant suivant son plan de charge, selon ses propres intrts, sans se proccuper mme du chantier.

Le rle dun pilote est de prvenir autant que peut se faire ces ngligences ou tout au moinsdamoindrir leurs consquences en coordonnant les divers intervenants du projet et en surveillant

lavancementdu projet.A la vue de la quantit de travail (en terme technique) qui est de plus en plus importante lors

dun projet, les normes devenant plus strictes, le nombre de dtails et des mises au point prvoir dansle cadre des tudes, on peut considrer quun Architecte ou bureau dtudes serait contraint de dlguercertaines missions comme le suivi des travaux, plus gnralement lOPC une autre entit.Endlguant certaines missions de base, comme la direction de lexcution des travaux DET, lacoordination OPC et mme jusqu la mission de visa, un chef de projet de conception pourra se

consacrer plus efficacement sur son projet au moins jusqu la phase PRO [6].On comprend donc ici toute lutilit de privilgier lintervention dune quipeprfrentiellement une personne unique pour concevoir et raliser un projet.

2-1-3 Notion de la maitrise des dlais :

Dans le cadre dun projet de construction, la maitrise des dlais devient indispensable et est lorigine de la maitrise des couts, etde la maitrise des ressources [2].

Maitriser les dlais dun projet de construction est un lment chef dun systme efficace de

management de la qualit.


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2-3 le retour dexprience:

Ltudeportera sur le projet de CHOUECHESSAIDA. Elle consistera en llaboration dunretour dexprience de ce projet. Ce retour dexprience [5] sera loccasion pour le pilote de sexprimersur sa mthode de travail.

Le retour dexprience touche la fois le pilote, chef projet et lETPK, plus gnralement lecollaborateur, lquipe et lentreprise. Le perfectionnement dune activit ou dune action, ne se fera que

par linstauration de phase de retour dexprience rgulier.

Le retour dexprience est le moteur du progrs continu au sens organisationnel, collectif et

individuel du terme. Il est llment indispensable lapprentissage, au changement et la croissance de

la responsabilit humaine.

Toutefois, lapprhension de la sanction lannonce dune erreur, vcue comme un dboire, au

lieu de la considrer comme une occasion de progresser, reste une barrire culturelle franchir.

Ce quil est, son importance

Le retour dexprience est dabord et avant tout une pause, une cessation de toute action ouactivit. Ce nest que lorsque laction sarrte que lon a le plus de recul et donc que lon peut se porter

soit mme un jugement plus objectif et plus pertinent. On est constamment obsd par le rsultat atteindre, au dtriment de comment on mne lactivit: cest le bton et la carotte.

Ceci est le principe du retour dexprience.

Si aucun moment on ne stoppe lactivit, on ne pourra en amliorer les conditions de

fonctionnement. Si lactivit nest pas rgulirement interrompue, on est condamn corriger toujoursles mmes anomalies, teindre les incendies sans pouvoir agir sur les causes qui les ont cres.

Cest cette partie du cycle de lexprience qui marque un temps darrt, donnant dailleu rslimpression de perdre du temps . Cest en fait en gagner, puisque laction qui suivra se fera dans desnouvelles conditions, intgrant les enseignements du pass. Ce temps darrt est en fait constitu de

deux phases, lune consacre faire le bilan, lvaluation de laction passe et lautre ddie concevoir

et corriger lactivit venir: Une action bien prpare est moiti termine.

Intgrer, capitaliser lexprience

Le retour dexprience permet didentifier les mthodes qui conduisent au succs, dvaluer lechemin parcouru, de mesurer lefficacit de son action, daccder la capitalisation dexprience en

favorisant le dveloppement et le partage des pratiques gagnantes . Pour progresser, toute personne abesoin de discerner ses savoir-faire, dvaluer ses comptences afin de les renforcer.

Connaissant mieux les acquis qui sont les siens, connaissant mieux ses comptences, lesengagements auprs des clients se trouvent conforts crdibiliss.

Le mettre en place, le faire vivre

Trois dimensions principales sont concernes par le retour dexprience, celle de lindividu, cellede lquipe et celle de lentreprise. Mettre en uvre le retour dexprience revient lorganiser, le


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Pour chaque lment de mission, le pilote doit indiquer :

Les donnes quil doit rassembler les donnes dentresComment il traite cet lment de mission interventions OPC et contrlesEt finalement le document quil doit produire les donnes de sortie

Evidement, nous ne nous contentions pas que de reprendre les dires tel un greffier, mais ilsagissait de pousser les rflexions beaucoup plus loin. En effet, il se trouve que jai nanmoins un

minimum dexprience en OPC et cela mas permis davoir un point de vue critique sur leur mthode.

3-3 Travail effectu :

Mon rle dans cette tude tait central . En effet, jassurais le lien entre tes pilotes deprocessus de lETPK et le pilote OPC de projet de CHOUECH- ESSAIDA pour participer cette notemthode. Jtais en quelque sorte le pilote de cette note mthode, javais toute la libert dorganiserce projet ma guise.

En plus de mon rle de pilote, jtais en charge dans un premier temps dassurer la collecte des

informations auprs depilote OPC de projet tudi puis dans un second temps den raliser leur analyse.

La collecte des documents se faisait par change de mail aprs de nombreuses relances. Il a tconvenu compte tenu de lexhaustivit du document de base,que je leur ai envoy et sur le quel il devaitme rpondre, que lon ferait plusieurs retours pour arriver une cadence denviron deux (2) mail par

semaine. Cela permettait dans un premier temps, de procder un rythme danalyse relativement

correcte pour lui comme pour moi et dans un second temps darriver une qualit dinformationraisonnable.

A mon arrive, la prparation du projet avait t effectue 10% juste dans la phase de Revue etvalidation du projet (APSAPD - PRO), qui est la phase davant projet. Cettephase renferme lesrunions de validation et les conseils [15].

Donc on peut dire que jai de la chance pour bien suivre les missions de lOPC ds le dpart.

Pour cela jai visit le site (projet de CHOUECH- ESSAIDA) trois (3) fois durant le priode de stage etbien sur avec les documents collects par mail et avec mes connaissances personnelles sur le sujet, noussommes arrivs treplus exhaustif possible anticiper le retour dexpriencesur ce projet. En dautreterme, lOPC expliquait comment il allait aborder les lments de mission venir.

Une fois le travail danalyse de projet ralis, il restait de raliser un travail de synthse pour nefaire quune note mthode (check-lists).

3-4 Synthse de la note mthode :

Nous rappelons quand mme que lobjet de cette tude consiste en llaboration dune note

mthode suivant le systme qualit.

Adaptation de note mthode au systme de management qualit (ISO 9001 : 2008).


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Par consquent, il reste raliser un travail de synthse sur la base des analyses tablisconjointement entre le pilote OPC (Mr CHBICHIB SAMI) et moi-mme, pour navoir au finale quunseul document synthtique.

Alors les principaux points sur lesquels il y avait lieu de se pencher, sont les divergences desavis de pilote OPC, des chefs dquipes et de chef du projet concernant les lments de mission. Ainsi

que le travail de synthse consistait donc trancher et slectionner la mthode pour chaque lment demission OPC la plus juste.

Lide de cette synthse est de fournir un support capable dexpliquer concrtement une

mission OPC, par exemple, un jeune collaborateur. Cette note aura pour vocation dtre en premier

lieu explicite et surtout synthtique.

4- Mthodologie de ralisation des missions OPC :

4-1 Mthodologie gnrale de ralisation des missions OPC :

4-1-1 Organisations gnrales des activits au niveau de la communication :

Un OPCjoue un rle central dans un projet. Il est donc important quil instaure une bonnecommunication avec tous les intervenants. Cest ainsi que lOPC se doit ds son arrive de mettre en

place une liste dintervenants. Cela parait vident mais bon nombre depilote on tendance ngligercette lment de mission vitale au projet.

LOPC se doit de maintenir une liaison dynamique avec les diffrents intervenants, en faisant en

sorte dtre moteur du projet, cest--dire danticiper les points bloquants tous niveaux du projet etden alerter les intervenants directement ou indirectement concerns.

Pour cela, ce qui est recommand cest de provoquer autant de runion que possible avec les

intervenants concerns par lobjet de la runion et sil y a lieu de produire un compte-rendu. Il sagit nonpas de jouer le rle de greffer mais danticiper certainspoints pouvant nuire au projet.

Il apparait souvent qu lissue de runions, on soulve un bon nombre de points bloquant

notamment d des vides de prestations.

Bien sr, en vitant de se surcharger de runions et par consquent de dlaisser la mission debase. Il est trs important pour un pilote de suivre et de surveiller le projet et son organisation.

Pour ce qui est des rencontres interentreprises, elles ont un impact trs positif sur le droulementdu chantier. Cela na pas de caractre obligatoire, mais permet une familiarisation entre les entreprises.

En ce qui concerne la phase dtude le circuit dapprobation des plans peut se rvler long et

complexe et loutil de gestion peu adapter.Ce qui peut permettre de faciliter cette phase et de la rendremoins lourde pour chacun des intervenants, cest de proposer ds le dbut du projet, un systme de suivi

par intranet propre au projet. Cette mthode peut considrablement optimiser le dlai de visa(optimisation de 30 40 % par rapport un circuit classique). Ce type de systme permet aussi unesimplicit et une traabilit dans la gestion des documents du projet.


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4-1-2 Planification des tudes et travaux :

Les diffrents types de plannings

Il plusieurs types de plannings appropris la phase du projet. On parle alors de planningenveloppe, de planning prvisionnel ou de planning grosse maille.

Nanmoins, ceux-ci peuvent tre classs en trois (3) familles :

- Les calendriers dtudes de conception (de lesquisse la dsignation des entreprises)

- Les calendriers des tudes de synthse et dexcution- Les calendriers de travaux

La planification des tudes de conception

Le calendrier des tudes de conception matrialise les diffrentes phases du projet (esquisse,APS, APD, PRO, DCE et ACT), la date de dpt du permis de construire, les dlais propres auxdmarches administratives mener en parallle des tudes de conception, la date de dmarrage destravaux

Ce planning est amen voluer et tre dtaill ds la dfinition des prestations raliser.

Durant cette phase trois (3) documents majeurs sont produits par lOPC :

- Calendrier prvisionnel des tudes grosses mailles- Calendrier prvisionnel des tudes APD/PRO/ DCE- Calendrier prvisionnel de dsignation des entreprises

Pendant les tudes de conception, le planning des travaux est tabli de manire indiquer lesdlais des principales taches cls par lot et ventuellement par zone (en fonction du projet)

Exemple pour une construction neuve :

- Terrassements- Fondations- Elvations et planchers en infrastructure,- Elvations et planchers en superstructure,

- Couverture,- Faades

Les dlais particuliers des travaux sont estims sur la base de ratios dexcution constats sur desoprations similaires. Nanmoins, il convient dutiliser les ratios dexcution les plus adapts

lopration en tenant copte de divers critres (moyens de levage, travaux de grande hauteur, accessibilitaux zones de travaux...)

Le calendrier prvisionnel des travaux est joint au dossier de consultation des entreprises.


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La planification des tudes de synthses et dexcution

En vue du respect des objectifs des travaux dfinis dans le calendrier prvisionnel (voiredirecteur), il est essentiel dtablir le calendrier des tudes de synthse et dexcution afin didentifierles priodes dtudes, de validation et de fabrication des divers matriaux qui seront mis en uvre sur

lopration.

Afin de se prmunir des dlais importants dapprovisionnement et/ou de fabrication de certainesmatriaux, il est essentiel danticiper dans la mesure du possible les tudes dexcution correspondantes,

pour viter tout retard dans leur mise en uvre.

Il en va de mme pour la prsentation des chantillons et des prototypes. Pour les prototypes (outmoins), il est dusage dtablir un calendrier particulier dtaillant les prestations raliser par chaque

entreprise ainsi que les objectifs de validation.

Le calendrier des tudes de synthse et dexcution est donc indissociable du calendrier des

travaux. Calendrier directeur des tudes dexcution et de synthse.

La planification des travaux :

Ds la dsignation des entreprises, le calendrier des travaux est concert entre les entreprises etle pilote sur la base du calendrier prvisionnel joint au DCE. Les variantes proposes par les entreprises,

portant sur la mthodologie des travaux peuvent tre prises en compte, nanmoins le dlai des travaux

reste inchang.Les entreprises communiquent leurs ratios dexcution qui sont comparer ceux appliqus lors

de la planification initiale.

Attention : les entreprises optent unilatralement pour des cadences faibles qui gnrent desdlais dexcution plus longs souvent incompatibles avec la planification gnrale et le respect desobjectifs planifis. Il est donc important de connaitre quelques ratios dexcution pour viter des laisser

trop de libert aux entreprises.

Le calendrier directeur (ou dtaill) des travaux se substituent au calendrier communiqu

lappel doffres.

Dans la plupart des cas, ce calendrier est notifi par un ordre de service aux entreprises avantlexcution de la priode de prparation de travaux, et devient donc un document contractuel.

Calendrier directeur des travaux :

Outre les travaux dcrits dans les pices crites, il est indispensable dintgrer rapidement toutesles dmarches faire auprs des diffrents concessionnaires et autres services publics. Les dlaiscorrespondants sont parfois trs important et peu maitrisables.


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Le calendrier directeur des travaux peut tre complt de calendriers particuliers une zone ou une entit douvrage. Ces plannings sont tablis au cours de lexcution de travaux et apportent une

planification plus dtaille des prestations raliser ou des travaux complmentaires.

Le cahier de phasage :

Le rle du pilote est danticiper les vnements, afin davoir la maitrise totale de lopration. Dsle dbut mme dune tache, il sagit didentifier lensemble des taches venir.Cette anticipationsobtient en dcoupant le projet en phases. Ce sont les tapes majeures dans le droulement du projet, etdont la succession entraine une modification de louvrage, et lenclenchement de nouvelles taches. La

fin de certaines taches de structure, permet le dbut des taches de rseaux.

Ces phases sont matrialises sur les plans des zones concernes, permettant didentifier les

zones doccupation, dans le temps, du chantier

Le phasage du projet en donne une visibilit trs concrte de lorganisation des oprations, et

aide contrler le respect de non superposition de taches, comme par exemple, la ralisation dunedalle, pendant la mise en uvre de la couverture.

Les fiches dinstructions:

Ces fiches font apparaitre les taches ne figurant pas dans le calendrier directeur, du fait de leurponctualit, et de leur localisation. Il peut sagir de travaux raliser, ou dispositions correctives prendre de la part de lentreprise.

Il sagit dun moyen de rappel de dbut et de fin dexcution des taches, quil compare avec les

dates effectives de ralisation.

La planification des oprations pralables la rception, des essais techniques et de

scurit :

Tout en veillant au bon respect dobjectifs planifis de travaux, il est indispensable de prparer

de manire anticipe les dernires tapes de lopration. Pour cela, il convient dtablir un planning desoprations pralables la rception, des essais techniques et de scurit.

Cette phase du projet ne peut se drouler sans le concours de la totalit des intervenants lactede construire, donneurs dordre, chef projet,...

Les principales taches cls planifier sont :

- Les visites relatives aux oprations pralables la rception,- La leve des observations formules par la maitrise douvrage et la maitrise duvre lors

des OPR.- Les visites de vrification technique par lorganisme de contrle, - La transmission du rapport final de contrle technique (RCFT)- La finalisation et les compilations des documents prsenter la commission de scurit

lors de son passage,

- Le passage de la commission de scurit,- La leve des rserves formules par la commission de scurit


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- La rception des travaux- La livraison de louvrage- La leve de rserves formules la rception de travaux Calendrier des vrifications et essais techniques pralables au passage de la commission

de scurit.

4-1-3 Suivi des tudes et des travaux :

Le suivi de lavancement des tudes et des travaux

Une fois lexercice de planification termin, il convient de veiller ce que le droulementdestudes et/ou des travaux respecte les objectifs planifis.

De manire hebdomadaire, il convient de visualiser par tracs graphiques sur le planning destudes et/ou des travaux davancement rel.

Pointage du calendrier des travaux

Pendant le chantier, les dates relles de ralisation des travaux doivent tre consignes dans lescomptes-rendus hebdomadaires. Ces informations pourront ainsi tre utilises en cours en fin dechantier pour dfinir la ou les entreprises responsables des retards dexcution.

Les relances

Le planning directeur des travaux ainsi que les instructions donnes aux entreprises neconstituent pas la garantie absolue du respect par les entreprises de la date de rception des travaux.

Ds constats de drapage ou de carence, il est dusage de rappeler lentreprise ses engagementscontractuels par le biais de runions de chantier qui constituent la plate forme dchanges entre les

diffrents intervenants.

La relance doit tre adapte la gravit de la situation, une dfaillance ayant de fortes incidencessur la planification et/ou lorganisation des travaux ncessitera une relance appuye et immdiate.

Les moyens de relance sont les suivants :

- La correspondance adresse lentreprise (tlcopie, courriel, courrier, lettre

recommande)

- La lettre de mise en demeure adresse par lentreprise (responsable de projet)lintervenant sur la base des lments communiqus par le chefde projet et/ou le piloteOPC. Cette procdure est utilise lorsque lentreprise ne se conforme pas aux dispositionsdu march, un dlai est alors notifi lentreprise afin de satisfaire la demande.

Les retards dexcution

Tout cart entre la planification prvisionnelle et lavancement rel des travaux constat sur site

constitue un retard. Il convient donc danalyser lincidence ventuelle de ce retard sur le droulementdes travaux venir, deux de figure :

- Le retard nest pas critique et nimporte pas le droulement des travaux venir


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- Le retard est critique et ncessite des mesures de rattrapage (renforts de moyens,..) pourgarantir la rception de louvrage dans les dlais impartis.

En cas de retard critique, lentreprise (exemple ETPK) peut dcider dappliquer des retenues

provisions (ou dfinitives) lentreprise responsable sur la base dun dcompte prcisant les jourscalendaires de retard imputables lentreprise.

Les mesures de rattrapage en cas de retard

Il est indispensable que les informations concernant les dcalages constats soientcommuniques au chef projet, en lui indiquant les mesures envisages pour rattraper ces retards.

Les mesures de rattrapage en cas de retard dexcution des travaux consistent en:

- Le renfort des moyens humains et matriels- Le renfort de moyens humains et matriels de la part des entreprises intervenants ayant

subi le retard, sachant que des provisions pour retard pouvant tre retenues lentrepriseresponsable, afin de payer les moyens supplmentaires mis en place par ces entreprises,

- La substitution par une tierce entreprise aprs mise en demeure notifie par lentreprise(exemple ETPK) lentreprise dfaillante.

Une modification de lordonnancement et de la planification des prestations aboutissant au

recalage du calendrier directeur des travaux avec ou sans incidences sur la date de rception delouvrage.

Le recalage du planning

Il est rare que les travaux se droulent conformment la planification initiale compte tenu desmodifications apports au projet. Ces retards dexcution constats, des alas et des imprvus, il faut

donc procder au recalage du calendrier directeur avec pour objectif le maintien de la date de rceptionde louvrage.

Comme le planning directeur initial, le calendrier recal doit tre notifi par un ordre de serviceaux entreprises pour revtir un caractre contractuel.


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4-3 Mthodologie dtaille de ralisation des missions OPC sous forme de Matrice :

Donnes d'entrePhase: LANCEMENT DE L'AFFAIRE

Donnes de sortieIntervention OPC et Contrles

*/Planning de charge, comptences

requises*/Dsignation de l'quipe oprationnelle

*/Nom des intervenants : DP, Pilote, Sous-traitants

*/Contrat, lettre l'entreprise */Dsignation de l'interlocuteur principal

vrifier l'adquation comptences

requises/disponibles

*/ lettre l'entreprise

*/Contrat ou Offre */Ouverture du dossier oprationnel */Dossier oprationnel

*/Cration des pr-imprims de l'affaire */Pr-imprims renseigns pour l'affaire*/Montant des travaux */Dclaration pralable l'assureur */Lettre de dclaration

pour les oprations

*/Offre, devis couts horaires, dlai */Etablissement et planification du budget

de l'affaire

*/ Dossier d'tudes en cours */Note de lecture du dossier remis */Note de lecture

(APS, APD, DCE) Vrifier la prsence des documents souhaits

*/Exigences particulires du march */Achat de logiciel adapt (standard; dveloppe) */logiciel

*/Prestations innovantes */Plan Qualit */Plan Qualit

*/ Liste des intervenants : */ vrification de la tenue de la runion de */Convocations (si organ