GGGGéééérrrreeerrr lllleeeessss

Formation « Responsable de Centre de Résultat »

Promotion 2008

Dominique GANAYE - page 1/148 - 22/07/2008

Mémoire gérer les Opérations Commerciales & de Production d’une petite unité

GGGGGGGGGGGGéééééééééééérrrrrrrrrrrreeeeeeeeeeeerrrrrrrrrrrr lllllllllllleeeeeeeeeeeessssssssssss ooooooooooooppppppppppppéééééééééééérrrrrrrrrrrraaaaaaaaaaaattttttttttttiiiiiiiiiiiioooooooooooonnnnnnnnnnnnssssssssssss ccccccccccccoooooooooooommmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmeeeeeeeeeeeerrrrrrrrrrrrcccccccccccciiiiiiiiiiiiaaaaaaaaaaaalllllllllllleeeeeeeeeeeessssssssssss eeeeeeeeeeeetttttttttttt ddddddddddddeeeeeeeeeeee

pppppppppppprrrrrrrrrrrroooooooooooodddddddddddduuuuuuuuuuuuccccccccccccttttttttttttiiiiiiiiiiiioooooooooooonnnnnnnnnnnn :::::::::::: SSSSSSSSSSSS............AAAAAAAAAAAA............RRRRRRRRRRRR............LLLLLLLLLLLL............ DDDDDDDDDDDDaaaaaaaaaaaannnnnnnnnnnniiiiiiiiiiiieeeeeeeeeeeellllllllllll oooooooooooollllllllllllaaaaaaaaaaaannnnnnnnnnnnddddddddddddaaaaaaaaaaaa

Postulant au Titre Professionnel :

Dominique GANAYE http://dominique.ganaye.free.fr/

Responsable Pédagogique : Pierre DUFOUR AFPA Quétigny

[email protected]

Entreprise d’accueil : S.A.R.L. OLANDA Daniel

9, rue Pierre Curie 21600 LONGVIC

Tèl : 03.80.66.69.21 Fax : 03.80.31.60.65

R.C.S. DIJON B 378 703 276

Fonds social européen



Sommaire (Une table des matières détaillée et paginée se trouve en fin du document)

Remerciements

Préambule

Introduction générale

Première partie : Gestion des Opérations Commerciales

Introduction : Généralités Chapitre I : Le marché

Chapitre II : Positionnement : le « 4 P » Chapitre III : Cohérence du Mix, préconisations et conclusions

première partie

Deuxième partie : Gestion des Opérations de Production

Introduction : Généralités Chapitre I : État des lieux de la problématique Gestion de Production au sein de l’entreprise Olanda

Chapitre II : Synthèse et conclusions deuxième partie

Conclusion générale Annexes Table des matières



Remerciements

A Monsieur Daniel OLANDA, Propriétaire Gérant de la S.A.R.L. Daniel Olanda, pour m’avoir accueilli dans son entreprise, m’avoir communiqué tous les éléments nécessaires à cette étude, et pour ce second travail particulièrement ceux relatifs à l’Organisation.

A Madame Sylvianne OLANDA, son épouse, pour sa collaboration également précieuse, et tout particulièrement en ce qui concerne les informations de la partie Gestion de Production.

A Monsieur Bernard BAILLET, Comptable de la société, pour l’appui qu’il m’a fourni sur les éléments relatifs à la qualité, dont il est le « RAQ » (Référant Qualité).

A Monsieur Pierre DUFOUR, Formateur de l’AFPA au Centre Tertiaire de Quétigny, sur le titre professionnel « Responsable de centre de Résultat ».

Et à tous ceux qui m’auront côtoyé pendant ce travail et qui se reconnaîtront…



Préambule

Ce mémoire fait suite à un premier travail sur les Ressources Financières et les Ressources

Humaines auquel il convient de se reporter quant à la présentation générale de l’entreprise1.

Rappelons juste que la méthode retenue était celle de l’approche systémique. Nous adopterons

bien évidemment cette même méthode pour ce second travail.

De plus, nous ferons référence aux éléments mis en exergue au cours de ce premier mémoire,

qui constituera en fait un tout axé autour de l’entreprise et son étude. L’étude globale étant

constituée de différents audits2.

Les cinq sous-systèmes d’une entreprise sont :

- Système d’Informations Comptables (SIC)

- Système de Gestion des Ressources Humaines (GRH)

- Système Marketing et Commercial (SMC)

- Système de Gestion de Production (SGP)

- Système de prise de décision stratégique

Nous avons précédemment détaillé les deux sous-systèmes d’Informations Comptables et

sous-système des Ressources Humaines.

Nous allons maintenant nous intéresser aux sous-systèmes Marketing et Commercial, ainsi

qu’à celui de Gestion de Production qui constitueront les deux parties de ce travail.

1 Pages 7 à 12 du Mémoire « Gérer les Ressources Financières & Humaines d’une petite unité » 2 Ressources Financières et Ressources Humaines dans le premier travail, Mercatique et Production dans le second et présent, et l’amélioration de la performance dans un troisième temps ultérieur.



Introduction générale

Nous aborderons deux grandes thématiques dans ce mémoire, à travers lesquelles nous

essaierons de mettre le mieux possible en application les acquis de la formation de

Responsable de Centre de Résultat pour les deux domaines suivants ceux des Ressources

Humaines, puis Financières :

La Gestion des Opérations Commerciales d’une PME

La Gestion des Opérations de Production d’une PME

Notre travail sera toujours réalisé à partir du terrain d’application pratique de la même

S.AR.L. de Peinture en bâtiments : la S.A.R.L. Daniel Olanda.

Les deux parties de ce travail porteront successivement sur la Mercatique, puis sur la

Production. L’articulation entre les deux, sont le produit et le prix : la production doit

fabriquer au prix accepté par le marché, et conforme aux exigences de qualité, dans les délais

adéquats. Quant à la production, il s’agira bien de parler de gestion de production, et non pas

de techniques de gestion.

Pour la Mercatique, après la présentation du sous-système « Marketing et Commercial »

(S.M.C.), nous commencerons par étudier le marché (extérieur), au sein duquel l’entreprise

évolue, puis la suite de cette partie sera consacré au « marketing mix », cœur de métier de

cette compétence.

Pour la Production, après la description de son sous-système, nous regarderons comment sont

calculés les prix, comment sont gérés les stocks, comment sont prises en compte les variations

de la demande. Bien qu’ayant déjà abordé la question de la qualité au travers de la

certification « Qualibat » dans la partie Ressources Humaines du premier travail, nous en

reparlerons avec une approche différente au travers de la gestion de production.



Sur le même modèle que le premier travail, la première partie sur la mercatique sera divisée

en chapitres qui débuteront chacun par des généralités en lien avec le thème, et se termineront

par des préconisations et des possibles indicateurs pour un tableau de bord, qui nous le

souhaitons, seront utiles au chef d’entreprise pour la prises de décisions.

La seconde partie sur la gestion de production sera abordée sous un angle un peu différent.

Nous établirons une liste de questions auxquelles nous apporterons des réponses dans un

premier temps en lien avec ce qui se déroule dans l’entreprise, puis dans un second temps,

nous tenterons de formuler des généralisations. Les préconisations seront également présenter

au fur et à mesure des questions ; le chapitre habituel préconisations et conclusions se

transformant en synthèse et conclusions.

Abordons donc sans plus attendre la première partie sur la Mercatique, et les contours du

sous-système qu’elle représente au sein de l’entreprise Olanda.



Première

partie :

Gestion des

Opérations

Commerciales



Introduction : Généralités

Dans cette première partie, nous allons traiter du sous Système Marketing et Commercial

(S.M.C.), encore appelé « mercatique ». C’est ce terme que nous choisirons d’utiliser

préférentiellement dans ce travail. Notre entreprise travaille uniquement sur la France, et avec

des clients et fournisseurs français, il ne nous apparaît donc pas utile d’employer les termes

anglicisés3 !

Sa finalité est de faire se rencontrer l’offre et la demande, c’est en quelque sorte une

interface entre l’entreprise et son environnement.

On peut donc dire que cette finalité se décline en un double objectif :

Faire que l’entreprise se développe

Baser cette démarche de développement, sur la recherche de satisfaction de la

clientèle

L’environnement du SMC est constitué des éléments suivants :

� Le marché : on distinguera le macro environnement : c’est un ensemble de

facteurs, de contraintes et d’influences sur lesquels il est impossible d’agir

(conjoncture, inflation, évolution du pouvoir d’achat, éléments

démographiques, environnement institutionnel, technologique, culturel,

naturel… ; et le micro environnement, qui lui est constitué des agents ayant

une influence directe sur l’entreprise : clients, fournisseurs, banques,

intermédiaires, concurrents, médias…

� Les autres sous-systèmes : GRH, SIC, SGP

Tous ces facteurs peuvent être source de menaces et/ou d’opportunités.

3 Mercatique est un néologisme créé en 1973 pour traduire le concept anglo-saxon « marketing ». Son usage est officialisé par l’arrêté du 18 février 1978 (publié au J.O. du 2 avril 1987). Le mot est tiré du latin mercatus qui signifie marché.



Ses activités consistent à :

� Étudier le marché

� Réaliser des sondages

� Étudier la motivation de la clientèle

Cette dernière activité d’étude de la motivation, est primordiale : l’adoption d’un

comportement (déclenché par un stimulus), c'est-à-dire qu’en échange des comportements

adoptés, les besoins de niveau supérieur4 à ceux d’hygiène et de sécurité (car ils sont d’ordre

satisfactionnel, soit avant la motivation). Dit autrement, c’est en fait la hiérarchisation de la

satisfaction des besoins.

Tous ces éléments reposent sur deux concepts qui caractérisent la démarche mercatique : la

cohérence des actions menées ou à mener par rapport à la finalité, et l’intégration de ces

actions dans le fonctionnement de l’entreprise.

Ses moyens sont d’ordre financier, humain et technique.

L’évolution résidera dans le fait d’adapter la politique de l’entreprise aux évolutions du

marché.

Avant d’observer le marché sur lequel l’entreprise Olanda exerce ses activités, il nous faut

passer quelques instants sur la définition et l’évolution historique de la mercatique.

Définition

Le marketing est l’art de faire converger les actions de l’entreprise en vue de satisfaire au

mieux les besoins de sa clientèle dans le cadre de politiques cohérentes visant à optimiser

l’efficacité globale de l’entreprise face à son marché.

4 De la pyramide de Maslow : mémoire Gérer les Ressources Humaines et Financières, page 79



Revenons en quelques mots sur les termes utilisés dans cette définition : :

L’art : parce que cela nécessite obligatoirement un élargissement de son champ culturel vers

d’autres branches de la gestion (évolution de la mercatique vers production, finances, RH).

Utilisation de nouveaux outils en permanence.

Faire converger : pour un même produit les consommateurs ont des comportements et des

motivations d’achat différents.

Les actions : l’entreprise en mène sur tous les éléments du mix : produit, prix, mode de

distribution et mode de communication. Mais elle n’en a pas sur le marché, d’où la difficulté.

Satisfaire au mieux les besoins : faire passer à l’acte d’achat, à la motivation d’achat.

Clientèle : individus, organismes, consommateurs, payeurs, prescripteurs.

Politiques cohérentes : étapes à respecter dans un ordre précis, enchaînements cohérents

dans le temps et dans la nature des opérations à mener.

Optimiser l’efficacité globale : cela touche à la finalité.

Face à son marché : cela suppose de connaître son marché, la réaction des comportements du

marché face à une action donnée. Élasticité du marché : variation de la demande en fonction

de la variation du prix.

Historique rapide

Économie de production : jusqu’aux années 1960 : caractéristique : demande supérieure à

l’offre, les marchés venaient à l’entreprise, et les efforts étaient concentrés sur la production,

le mercatique était plus une fonction de gestion des commandes.



Économie de distribution : caractéristique : offre égale à la demande : l’entreprise va vers le

marché pour lui vendre sa production, « l’écouler ». Apparition de l’action commerciale

(1968 à 1975 environ).

Économie de marché : offre supérieure à la demande. La concurrence se manifeste au niveau

des produits, mais également au niveau des fonctions des produits. Introduction des

problématiques de transports avec la mondialisation, la problématique des groupes de

pression (lobbying). Prise en compte du souhait du marché.

On parle aujourd’hui d’une économie d’environnement : apparition de facteurs politiques,

économiques, sociologiques, écologiques. L’incertitude liée à l’environnement compte

également : déstabilisation.

A cause de la complexité de la notion de la mercatique, on a aujourd’hui la notion de

stratégie.

Pour nous permettre d’atteindre la finalité du SMC, nous allons commencer par étudier le

marché où évolue l’entreprise Olanda (chapitre I). Nous pourrons ensuite observer de plus

près comment sur ce marché, elle s’est positionnée (chapitre II). Un troisième chapitre

étudiera, la cohérence de son « mix-produit (ou 4 P), et la dernière partie de ce travail sera

consacrée à une première série de préconisations et conclusions.



Chapitre I :

Le marché



Généralités

Le marché est le lieu de rencontre de l’offre et de la demande. D’une façon plus

opérationnelle, on peut dire que le marché représente les consommateurs ayant acheté, ou

étant susceptibles d’acheter un produit. Cela fait directement référence à la notion de

volume ou encore de nombre de produits (ou pour notre entreprise, de services ou encore

de prestations) potentiellement vendables.

Pour qu’un marché excite, en économie marchande, il faut quatre conditions :

• Un besoin clairement défini,

• Une demande solvable à la satisfaction de ce besoin,

• Une offre répondant d’une manière plus ou moins complète à ce besoin,

• Un prix correspondant à la valeur d’échange observée du produit

exprimée en unités monétaires.

Sur un marché, on distingue plusieurs sortes d’intervenants :

• Au niveau de l’offre :

o Les producteurs ou offreurs de services : sauf en cas de monopole, il

s’agit des producteurs et de ses concurrents. L’analyse de l’offre permet de

regarder comment l’entreprise se situe par rapport à ses concurrents.

o Les distributeurs : c’est tout le réseau des intermédiaires qui permet à

l’entreprise de vendre ses biens ou services le mieux possible. L’étude de

l’offre donnera des informations sur les circuits de distribution.



• Au niveau de la demande :

o Les prescripteurs : ils sont des conseilleurs, ils influencent le

consommateur.

o Les acheteurs et les consommateurs : on distingue à ce niveau deux

catégories, car dans certains cas, les consommateurs peuvent représenter un

échantillon plus large que les acheteurs, par exemple dans le cas de

produits destinés à une famille.

Venons-en maintenant aux différents niveaux du marché. On en distingue généralement

six :

• Le marché effectif : il correspond aux ventes effectives réalisées par l’ensemble

de la profession étudiée, donc l’entreprise et ses concurrents.

• Le marché potentiel : on ajoute au marché effectif, les consommateurs pouvant

être susceptibles d’acheter le produit ou les services en question.

• Le marché de référence : c’est le marché principal qui correspond aux produits

identiques ou proches du produit étudié. Autrement dit, c’est la concurrence

directe.

• Les marchés de substitution : ce sont les marchés qui entourent celui considéré,

tout en étant différent, mais pouvant se substituer au produit étudié.

• Le marché générique : c’est le marché constitué de tous les produits

satisfaisant le même type de besoin que le produit étudié.

• Les marchés d’appui ou supports : ce sont ceux qui permettent que le produit

étudié puisse être utilisé, conservé ou consommé.



La représentation graphique suivante permet de visualiser assez bien l’articulation des

marchés, tout en introduisant la notion de consommateurs, de non consommateurs relatifs

et absolus :

Marché théorique Non consommateurs absolus

Marché détenus Marché détenu Non consommateurs relatifs par mes concurrents par mon entreprise Marché actuel de la profession Dernière notion générale sur ces éléments du marché avant de passer à l’étude proprement

dite de celui au sein duquel évolue notre entreprise, c’est la ou les parts de marché.

Lorsque l’on parle de part de marché pour une entreprise, il s‘agit du pourcentage de ses

ventes (que cela soit en quantité ou en valeur), par rapport au total des ventes de la

profession.

Toute la difficulté, ou la finesse de l’analyse est liée au fait qu’en ce qui concerne les

concepts ci-dessus définis, il n’y a pas de vérité absolue, et que différentes approches sont

toujours possibles pour une même entreprise et un même marché.



Le marché de la construction

Pour ce qui suit, nous nous sommes basés les niveaux de la classification mis en place par

l’INSEE5.

Les termes en bleu sont ceux correspondants aux segments sur lesquels le marché de

l’entreprise Olanda intervient.

Le marché sur lequel l’entreprise Olanda évolue est celui de la construction. Lorsque

l’on dit construction, il s’agit aussi bien de construction neuve, que de rénovation, ou bien

d’entretien de constructions existantes. Le terme construction regroupe également

l’ensemble des bâtiments, qu’ils soient occupés à titre d’habitation, à titre de bureaux ou

industriels. A titre d’habitation, sont concernés, aussi bien les habitats individuels, que

collectifs, en locatif, en pleine propriété ou en copropriété. Le locatif peut être issu du parc

privé et du parc public ou semi-public social.

Le niveau 2 du marché de la construction, comprend :

• Les bâtiments et travaux de construction de bâtiments

• Les ouvrages et travaux de construction de génie civil

• Les travaux de construction spécialisés

Les travaux de construction spécialisés (niveau 3) sont subdivisés comme suit :

• Les travaux de démolition et de préparation de sites

• Les travaux d’installation électrique, plomberie et autres travaux d’installation

• Les travaux de finition

• Les autres travaux de construction spécialisés

Les travaux de finition, au niveau 4 se déclinent ainsi :

5 Nomenclature d’Activités Françaises, révision n° 2 de 2008. Site Internet INSEE : http://www.insee.fr/fr/methodes/



• Travaux de plâtrerie (1)

• Travaux de menuiserie

• Travaux de revêtement des sols et des murs (2)

• Travaux de peinture et de vitrerie (3)

• Autres travaux de finition

A partir de ce niveau, il y a plusieurs segments sur lesquels l’entreprise est présente, mais

de façon inégale, et même parfois marginale.

1- Les travaux de plâtrerie se définissent par l’INSEE comme tel :

« la mise en œuvre dans des bâtiments ou d'autres projets de construction de plâtre, de

staff ou de stuc pour enduits intérieurs et extérieurs, y compris les matériaux de lattage

associés. Cette sous classe comprend aussi le montage de cloisons à base de plâtre, et la

pose de plaques de plâtre. »

L’entreprise réalise à l’occasion des poses de plaques de plâtre, mais de façon peu

importante, et seulement lorsque ces travaux sont directement associés à d’autres travaux

de peinture (10 % du CA de 2007).

2- Les travaux de revêtements des sols et des murs se définissent par l’INSEE comme tel :

« la pose dans des bâtiments ou d'autres projets de construction des éléments suivants :

revêtements muraux ou carrelages en céramique, en béton ou en pierre de taille ;

installation de poêles en céramique, parquets et autres revêtements de sols en bois,

revêtements muraux en bois, moquettes et revêtements de sols en linoléum, y compris en

caoutchouc ou en matières plastiques, revêtements de sols et de murs en granito, en

marbre, en granit ou en ardoise, papiers peints. Cette sous catégorie comprend aussi :

l'installation de faux planchers sur structure métallique pour les installations

informatiques. »

Cette sous catégorie intervient pour l’entreprise pour la pose des revêtements de sols

souples (moquettes et plastiques), ainsi que pour les papiers peints. D’après Monsieur

Olanda on peut estimer que les sols souples représentent environ 15 % des travaux réalisés

par son entreprise, et ceux de pose de papiers peints 27,5 %. Toutefois ces chiffres ne sont



qu’une approche estimative, et il n’existe pas d’outil spécifique permettant d’en recenser

plus précisément le poids au sein de la globalité de son activité.

3- Les travaux de peinture et de vitrerie sont à ce stade, re-subdivisés encore en deux

autres sous catégories par l’INSEE :

• travaux de peinture en bâtiment (a)

• travaux de vitrerie (b)

L’entreprise est présente sur les deux segments. Ils sont définis comme suit :

a - « Cette sous catégorie comprend : travaux de peinture intérieure des bâtiments

(notamment décorative) et travaux similaires (application d'enduits, de vernis, etc.),

travaux de peinture extérieure des bâtiments (notamment de protection), travaux de

peinture sur grilles, grillages, fermetures de bâtiments, etc., travaux de peinture sur

ouvrages, divers travaux de décapage de peintures. Cette sous catégorie ne comprend

pas : travaux de marquage des chaussées, parcs de stationnement et revêtements

similaires, travaux d'étanchéification. »

b - « Cette sous catégorie comprend : travaux d'installation de miroiterie de bâtiment

(portes ou cloisons en glace, vitrines, etc.), travaux de finition, tels que travaux de pose de

vitres et de vitrage. Cette sous catégorie ne comprend pas : l’installation de fenêtres

préfabriquées. »

Lors de la présentation de notre premier travail au comptable de l’entreprise, celui-ci nous

a indiqué lorsque nous étions sur les coûts de revient6, que l’activité vitrerie était en perte

de vitesse depuis l’absorption par la S.A.R.L. Olanda de SPI Dijon-Peinture. A noter que

cette diminution est quelque chose de volontaire. L’entreprise n’intervient désormais que

sur demande spécifique, et plus spécialement de la part de sa clientèle régulière sur les

autres activités.

La raison principale de cet état de fait, est la spécialisation grandissante de la pose de

vitrage désormais en quasi-totalité en double vitrage. Cela entraîne la nécessité de faire

fabriquer les vitrages avant de les poser. Les procédés de pose sont complètement

6 Première partie, chapitre II, pages 45 à 51.



différents et ne correspondent plus aux formations dispensées au niveau de la préparation

du métier de peintre, et il n’existe plus de filière spécifique de vitrier. La plupart des

travaux en la matière sont réalisés en rénovation et donc par pose en « dormants

rénovation » de nouveaux cadres en même temps que les ouvrants (parties mobiles), il n’y

a donc plus lieu de pose de nouvelles vitres sauf en cas de bris de glace sur d’anciennes

fenêtres.

Une raison annexe est que cette activité nécessite un véhicule spécifique pour le transport

des vitrages de grande taille (vertical sur le côté de la camionnette), et l’aide du poseur par

une seconde personne, qui souvent était le comptable lui-même, l’obligeant à une

désorganisation dans ses tâches cœur de métier (comptabilité).

Enfin, et ce n’est pas là le moindre impact, le comptable nous a indiqué que bien souvent

la facturation théorique au temps passé n’était pas applicable, car les temps additionnés

passés en déplacements pour la prise des mesures, l’approvisionnement chez le

fournisseur verrier, la découpe à l’atelier de l’entreprise, et la pose chez le client, donnait

des montants trop élevés pour être acceptables par le client7.

Ce que nous venons de décrire au sujet de l’activité vitrerie de l’entreprise Olanda, rentre

dans ce que l’on appelle le cycle de vie du produit : le produit suit une courbe qui passe

par les étapes successives de lancement (ou introduction), puis de croissance, de maturité

et de déclin. La courbe représentative de ce cycle est proche d’une courbe de Gauss (en

cloche) :

7 Nous reviendrons plus loin sur le prix d’acceptabilité du marché et la notion d’élasticité qui en découle.



Notons pour terminer cette section sur les segments de marchés touchés par notre

entreprise, que la présentation que nous venons de réaliser ne recoupe pas exactement

celle retenue dans l’étude des coûts de revient, mais que les critères sont ici différents,

puisqu’il s’agit d’approcher le marché (nous parlons du marché de besoin générique tel

que défini dans les généralités ci-avant).

Avant de passer à la segmentation produit, disons quelques mots du marché de la

peinture, qui nous éclaireront lors du paragraphe qui suivra la segmentation produit : la

segmentation client.



Le marché de la peinture

Nous n’aborderons ce marché que parcellairement, sous l’angle d’attaque de la répartition

entre le marché professionnel, et celui des particuliers.

Le niveau professionnel général de la profession est celui de la F.I.P.E.C. (Fédération des

Industries des Peintures, Encres, Couleurs et Adhésifs). Dans son rapport d’activité 20068,

dans la partie activité économique, en page 16, nous pouvons lire plusieurs éléments

intéressants :

•••• filière peinture en bâtiment : combattre les idées reçues auprès d’un large public

•••• peintures grand public : lancement d’un site internet destiné à un large public : à

travers 3 grands thèmes, « la peinture c’est facile, c’est gai, c’est sain », le

groupement entend répondre à la nécessité de promouvoir la peinture et ses

multiples possibilités afin de lever les freins à son utilisation

•••• plan de communication : objectifs : inciter à peindre, cibles : prescripteurs et

consommateurs

La comparaison des tableaux des marchés des « peintures bâtiment » (destinées à être

appliqués par des professionnels) et des « peintures grand public » (destinées à être mises

en œuvre par les consommateurs pour leurs propres besoins) 20069, fait ressortir une

progression forte et constante (aussi bien en tonnage qu’en chiffre d’affaire) pour les

peintures appliquées par les professionnels, alors que celles appliquées par les

consommateurs eux-mêmes ont subi une chute de 2001 à 2005, pour reprendre leur

progression en 2006.

Le tonnage professionnel en 2006 est d’environ 110 000 tonnes, le tonnage particuliers

d’environ 100 000 tonnes. L’augmentation 2006 par rapport à 2005 est globalement de 2

% pour l’ensemble du marché dont 1,3 % pour les professionnels et 3,8 % pour les

particuliers. Il s’agit de la 2ème année consécutive d’augmentation après 4 ans de baisse.

8 Le dernier en ligne au jour ne nos recherches sur le site Internet de la FIPEC : http://www.fipec.org/NET/xslt.aspx 9 Annexes n° 1 à 3, pages 99 à 101.



L’augmentation des particuliers est 2,9 fois supérieure à celle des professionnels. Cela est

assez significatif surtout au regard du rapport presqu’à l’équilibre des marchés (110 000

par rapport à 100 000 tonnes ne représente qu’une faible avance du marché

professionnel) : 52,4 % pour les professionnels et 47,6 % pour les particuliers.



La segmentation produit

Généralités

La démarche de segmentation commence par une analyse de la structure afin d’expliquer

les comportements, elle se poursuit par la définition des critères de segmentation afin de

découper le marché en segments selon ces critères. Elle ne saurait être aboutie sans une

évaluation des résultats afin de vérifier la validité de la segmentation retenue, et

l’éventuelle adaptation si nécessaire en repassant par les deux premières étapes.

L’entreprise Olanda

Le marché effectif sur lequel elle est positionnée, est le marché des travaux de peinture,

revêtements muraux, peintures intérieurs et extérieurs, enduits, de revêtements de sols

souples, travaux de vitrerie, pose de cloisons intérieurs.

Pour l’année 2007, les chiffres en grandes masses qui peuvent être retenus sont les

suivants10 :

PRODUITS QUOTE PART CA HT POURCENTAGE

Revêtements muraux (papiers et textiles)

342 700 € 27,5 %

Peintures intérieurs (plafonds, sols et murs confondus)

342 700 € 27,5 %

Peintures extérieures (ravalement de façades)

249 250 € 20 %

Travaux de vitrerie 0 € //

Pause de cloisons 124 620 € 10 %

Revêtement de sols souples (plastiques et moquettes confondus)

186 910 € 15 %

Total 1 246 180 € 100 %

Le marché potentiel : on peut considérer que le marché potentiel peut être défini par

l’ensemble du secteur de la construction du département de la Côte d’Or et / ou de la

Bourgogne11. 10 Pourcentages estimatifs communiqués par Monsieur Olanda, à partir desquels nous avons recalculé les masses représentatives du chiffres d’affaire, car aucun outil (analytique ou basés sur la méthode des coûts directs – indirects – complets et partiels) n’existe.



Le marché de référence : il est constitué par l’ensemble des entreprises de vitrerie

peinture de l’agglomération dijonnaise.

Le marché de substitution : s’agissant d’étudier par quels moyens les consommateurs

pourraient combler les mêmes besoins que ceux auxquels l’entreprise Olanda subvient,

notre réflexion a cheminé un certain temps entre ne pas considérer qu’il y avait un marche

de substitution, et celui de définir comme marché de substitution, le bricolage par les

consommateurs eux-mêmes, ou autrement dit ce que l’on appel désormais le « do it

yourself ».

En effet, au-delà pour un certain nombre de personnes, d’une contrainte (non réductible

dans ce cas) budgétaire, il y a un véritable engouement pour le bricolage comme loisir,

comme réponse à un besoin par la satisfaction du « fait soi-même » (d’où le choix de

l’expression anglicisée dont la traduction est plus significative que l’utilisation du mot

bricolage français.

Nous pensons également que la racine de ce concept peut aussi être plus profonde et

prendra naissance dans une certaine opposition à l’ultra-consommation, et à la

marchandisation dominante pour l’ensemble des biens et services. Et c’est en cela qu’il

nous semble que cette façon de faire peut, pour ce qui est des travaux de peinture et de

papiers peints, être considérée comme un marché de substitution, même si d’usage, il n’est

sans doute pas habituel de se déterminer de la sorte.

Notre position est d’ailleurs directement à relier avec les chiffres présentés dans la rapide

approche du marché de la peinture, et du rapport quasi équilibré entre le marché des

particuliers et celui des entreprises, ces dernières ayant un court avantage de 4,8 %.

Le marché d’appui : il peut être constitué par les Syndics de Copropriétés et les Experts

d’Assurances. Nous les retrouverons aussi parmi les prescripteurs aux côtés de leurs

collègues Architectes.

11 Nous indiquons « et / ou » car la zone actuelle de chalandise de l’entreprise est plutôt la Côte d’Or, voire seulement l’agglomération dijonnaise, mais les potentialités d’extension avec les ouvertures en cours en Nièvre et Yonne, nous orientent plutôt vers une étude plus large, au niveau du territoire de la région économique. C’est d’ailleurs à ce niveau là que nous avons également un certain nombre de chiffres issus de présentations de la CAPEB (Confédération de l’Artisanat et des Petites Entreprises du Bâtiment), et qui nous permettront d’étayer les éléments que nous avancerons.



En effet, le passage par leur intermédiaire est obligatoire pour une partie des travaux :

- pour les Syndics12 : les ravalements de façades ou les réfections de cages

d’escalier

- pour les Experts d’Assurances13 : les sinistres divers, incendies ou autres, mais

plus particulièrement des dégâts des eaux très fréquemment à l’origine de

travaux de peinture.

12 La loi du 10 juillet 1965 sur la Copropriété et son décret d’application du mars 1967 impose en effet que les travaux sur les parties communes soient votés en Assemblée Générale avec des majorités adaptées à la nature des travaux. 13 Pour ces derniers, c’est encore une fois le côté « passage obligé » (par le biais de l’expertise et la « lettre d’acceptation ») qui est ici à retenir et non la facette prescripteur.



La segmentation client Comment l’entreprise Olanda découpe-t-elle ses catégories de clients ? C’est à cette question

que cette section tentera d’apporter une réponse.

Généralités

Rappelons tout d’abord quels sont les critères qui prévalent à la segmentation de la clientèle.

L’élément important est que les critères retenus doivent permettre un regroupement en

segments à l’intérieur desquels l’homogénéité soit la plus grande possible, et que la réunion

de tous ces segments représente la plus grande diversité possible. Ainsi le maximum de

clients sera potentiellement touché, et ce, selon des méthodes d’approche par segment les plus

cohérentes.

La création d’un segment doit permettre à une différentiation suffisamment importante des

autres catégories de clients pour rendre opportun la création de celui-ci.


Nous allons tout d’abord utiliser des données provenant du syndicat professionnel des petites

entreprises, la CAPEB, puis nous détaillerons ensuite comment les clients sont regroupés dans

l’entreprise Olanda.

Les éléments de la CAPEB

La CAPEB ne représente pas l’ensemble des entreprises du marché du bâtiment, mais est

l’organisme professionnel qui récence l’ensemble des entreprises agissants dans ce domaine

et dont fait partie l’entreprise Olanda : les petites entreprises et l’artisanat. Nous considérons

donc les chiffres qu’elle présente comme étant une base suffisamment représentative du

marché pour notre étude.



Le syndicat professionnel indique que14 :

• sur la conjoncture générale15 :

o au 1er trimestre 2008 la progression est de 2 % en volume pour le bâtiment

(contre 1,5 % au 4ème trimestre 2007) (+)

o la progression en construction neuve est de 2,5 % et de 1,5 % pour la

rénovation

o par type d’activité, c’est la décoration-plâtrerie (dont les peintres font partie)

qui progresse le moins à niveau égal avec les électriciens pour 2,5 % (-)

o l’activité des entreprises de moins de 10 salariés progresse de 1,5%, celle de 10

à 20 salariés de 2,5 % (+)

o les carnets de commandes affichent une réserve de 20 commandes en

moyennes pour les 10-20 salariés (+) (10 pour les moins de 10) avec une

répartition 55 % en neuf et 45 % en rénovation

o 33 % des entreprises possèdent des commandes pour les collectivités

territoriales (niveau non atteint depuis 2002) (+)

o L’indice du coût d’entretien des travaux d’amélioration-entretien est élevé et

s’établit à 3,7 % en glissement annuel (contre 3,5 % sur la même période

l’année précédente) (+) => impact sur CA mais (-) possibilité d’impact sur

commandes (baisse)

o Les créations d’entreprises du secteur sont à 12 %, les défaillances à 8,5 %,

soit un solde positif de 3,5 % en création => augmentation de la concurrence

• Sur la France16 :

o La ventilation par type de marché nous indique que les entreprises artisanales

réalisent 58 % de leur chiffre d’affaire en rénovation et 42 % avec le secteur de

la construction neuve

14 Au regard des éléments extraits des documents CAPEB les (+) et (-) en mentions complémentaires en bleu indiquent l’impact sur la marché par rapport à l’entreprise étudiée. Cette même convention sera retenue pour la segmentation de l’entreprise Olanda dans la section suivante, l’analyse proprement dite (cohérence) sera elle, étudiée dans notre chapitre III sur la cohérence du mix et les préconisations et conclusions. 15 Voir annexe n° 4 Note de conjoncture générale CAPEB 1er trimestre 2008 pages 102 à 110. 16 Voir annexe n° 8 Part du CA des artisans par type de marché page 117,

annexe n° 9 Répartition du CA des artisans par type de client page 118, annexe n° 10 Part du marché de la rénovation par taille d’entreprises page 119, annexe n° 11 Part de l’artisanat par type d’ouvrage page 120, annexe n° 13 Part de la peinture, vitrerie, et revêtements de sols dans le marché du bâtiment page 122.



o Celle par type de clientèle, fait ressortir que : les entreprises privées ont un

poids de 34 %, les particuliers de 51 % et le secteur public 15 %

o Le poids de l’artisanat dans le marché de l’entretien en France est réparti à

hauteur de 71 % sur les entreprises de moins de 20 salariés, et à 29 % sur celles

de plus

o La répartition par type d’ouvrage sur lesquels les entreprises de l’artisanat

interviennent est la suivante : 53 % sur des maisons individuelles, 28 % sur des

bâtiments non résidentiels et 17 % sur des immeubles collectifs. Ces chiffres

concernent le neuf et la rénovation confondus

o La part des travaux de vitrerie, peinture et revêtement de sols représente 55 %

du chiffre d’affaire dans le bâtiment, et sur cette part de 55 %, 73 % est réalisé

par des entreprises artisanales

• Sur la Bourgogne17 :

o La population est de 1 623 913 habitants soit 2,53 % de la France

o Le nombre de logements est de 860 451 soit 2,80 % de la France

o Le taux de chômage est de 6,9 % contre 8 % en France entière => meilleur

taux de revenus

o La part du BTP en emplois est de 9,1 % contre 8,6 % en France entière (+)

o La densité artisanale est la même que le niveau France et s’établit à 55

o Les immatriculations sont de 845 sur les 12 derniers mois, les radiations de

912 soit un solde négatif de – 67 => double impact : moindre concurrence et

tendance inversée par rapport à la France entière

o Le poids du chiffre d’affaire cumulé des PME et de l’artisanat est de 68 %

dans le marché global (+)

o Le chiffre d’affaire des entreprises artisanales de la Bourgogne représente pour

2007, 5,3 % du marché français (2 089 millions d’€uros par rapport à 11 071

millions d’€uros), la région est en 5ème position de toutes les régions françaises

(+)

17 Voir annexe n° 5 chiffres Bourgogne CAPEB pages 111 à 114,

annexe n° 6 Part de l’artisanat dans les CA par région page 115, annexe n° 7 Chiffres repères par région page 116, annexe n° 12 Chiffres clés : repères par profession page 121.



o La Bourgogne est au 2ème meilleur rang des régions (sur 21 découpage

CAPEB) pour sa part de marché artisanale et PME en chiffre d’affaire dans le

bâtiment avec 68 % (+)

• Sur les métiers de l’entreprise Olanda18 :

Deux fiches différentes du syndicat professionnel sont nécessaires pour couvrir les métiers de

l’entreprise Olanda : celle des métiers et techniques du plâtre, et la seconde sur les entreprises

artisanales de peinture, vitrerie et revêtements.

Toutes deux nous donnent des informations communes sur l’artisanat du bâtiment, puis

chacune d’elles nous spécifie un certain nombre de points. Nous retiendrons parmi tous ceux

présentés ceux qui ont un rapport direct avec notre entreprise, et qui sont les suivants :

1) Les éléments communs :

- 356 000 entreprises représentent 98 % du marché des entreprises du bâtiment

- Une forte majorité des entreprises du bâtiment sont des entreprises de moins de 20

salariés (61 %)

- 84 % des apprentis sont formés par des entreprises du bâtiment

- 9 000 conjoints sont collaborateurs des entreprises

- L’âge moyen du chef d’entreprise est de 44 ans

2) Les entreprises artisanales des métiers et techniques du plâtre :

- L’activité plâtrerie est en baisse régulière depuis le 2ème trimestre 2007

- Les travaux d’isolation ne représentent que 16 % du chiffre d’affaire des entreprises

pratiquant cette activité, alors que ceux de plâtrerie sont au niveau de 84 %

18 Voir annexe n° 14 Fiche CAPEB sur les entreprises artisanales des métiers et techniques du plâtre pages 123 & 124, annexe n° 15 Fiche CAPEB sur les entreprises de peinture, vitrerie et revêtements pages 125 & 126.



3) Les entreprises artisanales de peinture, vitrerie et revêtements :

- Toutes activités confondues (peinture, vitrerie et revêtements), la moyenne du poids

du chiffre d’affaire par rapport aux différents intervenants dans le bâtiment s’établie à

76,2 %

- L’évolution de l’emploi est positive et constante depuis 1996

- La part de l’entretien dans les travaux par rapport au neuf est de 71 %

- La part des particuliers représentent 50 %, celle des entreprises 31 %, et celle des

collectivités territoriales 19 %

- Les entreprises, au sein de ce regroupement de 3 activités sont pour 73 % axées sur la

peinture, 25 % sur les revêtements (sols et murs confondus) et seulement 2 % sur la

vitrerie

La segmentation de l’entreprise Olanda

Les éléments qui vont suivre découlent d’une comparaison des chiffres de la CAPEB

présentés juste avant, mis au regard des activités de notre entreprise d’accueil.

Son chiffre d’affaire 2007(soit 1 150 000 €) représente 1,15 % du chiffre d’affaire global des

entreprises bourguignonnes (1,15 million par rapport à 2 089 millions).

L’entreprise Olanda travaille principalement en rénovation, la part de son type d’entreprise

sur la marché français est au niveau de 58 % (+).

L’entreprise fait partie de celles dont la taille détient la partie très majoritaire sur le marché de

la rénovation (71 % pour les moins de 20 salariés) (+).

Par rapport à la répartition part type d’ouvrage, l’entreprise Olanda n’a pas positionné ses

parts de marché en correspondance avec les emprises relevées nationalement : alors que le

marché de l’habitat individuel est à 53 %, que celui de l’habitat collectif est à 17 % pour et à

28 % pour le non résidentiel industriel et les collectivités territoriales, notre entreprise elle a

d’abord une clientèle d’entreprises, puis ensuite une clientèle de syndics et de collectivités

territoriales en secondes positions quasi comparables (-).



L’activité de plâtrerie ne représente pour l’entreprise Olanda que 10 % de son chiffre d’affaire

et est uniquement centrée sur de l’isolation (pose de plaque de plâtre en isolation) de son

chiffre d’affaire, alors que pour l’ensemble des entreprises elle est de 16 %.

Pour ce qui est de la répartition par type de clientèle, la comparaison des chiffres de

l’entreprise avec ceux du secteur donne le tableau suivant :

TYPE DE

CLIENTELE

NOMBRE DE

CLIENTS OLANDA MARCHE

Particuliers (dont syndics 19 %)

5 (syndics)

20 à 30 (particuliers) 32 % 50 %

Entreprises 7 49 % 31 %

Collectivité territoriales 1 19 % 19 %

Total Non représentatif19 100 % 100 %

Dans les syndics représentants 19 %, les principaux cabinets immobiliers sont : le Cabinet

Labbé (désormais Labbé-Lorain), le Cabinet Soulard, le Toit Bourguignon, Lamy

(anciennement Gestrim), la Foncière Développement Logements (anciennement Sovakle).

Pour ce qui est des entreprises représentant 49 % (tertiaires et industrielles confondues), les

principales sont : La Poste, Le groupe des Banques Populaires (région Franche Comté

Bourgogne), la Lyonnaise des Eaux, Schneider, JPEKT (Peugeot), le Foyer Trémouille, le

Carmel de Flavignerot (communauté religieuse de femmes).

Un seul client est au rang de la catégorie collectivités territoriales (ou administrations), mais

les chantiers qu’il dégage représentent pour l’année 2006-2007 (exercice non civil), le

pourcentage de 19 %, il s’agit du Conseil Général de la Côte d’Or.

Quant aux particuliers, il est plus difficile de chiffrer avec précision, puisque le volant

d’activité généré par ces derniers est constitué d’après le comptable, d’un nombre variant

approximativement selon les années entre 20 et 30 clients différents. Pour 2006-2007, le taux

qu’ils représentent dans le chiffre d’affaire de l’exercice étant de 13 %. Par ailleurs et

concernant cette catégorie, nous pouvons encore dire que contrairement aux autres, il s’agit de 19 A cause de la variabilité des clients particuliers et de leur renouvellement (il ne s’agit pas des mêmes d’une année sur l’autre)



clients que l’on peut qualifier d’occasionnels car ils ne seront soit pas revus, soit revus une

fois au maximum, ce qui n’est pas le cas des autres segments de clients, dont les noms sont les

mêmes d’une année sur l’autre. Cela constitue un élément supplémentaire orientant la

segmentation.

L’entreprise nous a fourni les données suivantes, que nous avons ensuite retravaillées avec

Monsieur Olanda, afin d’opérer des regroupements pour les rendre comparables aux éléments

CAPEB.

TYPE DE TRAVAUX PART

Peinture extérieures (ravalements)

20 %

Revêtements muraux 27,5 %

Peintures intérieurs 27,5 %

Pose de cloisons 10 %

Revêtements de sols souples 15 %

Vitrerie 0 %

Total 100%

La répartition des entreprises par activités au sein du regroupement peinture, vitrerie et

revêtements, peut donc ensuite raisonnablement être à notre avis comparée à la répartition du

poids des activités dans l’entreprise Olanda, puisque cette dernière réalise des travaux dans les

3 directions :

TYPE DE

TRAVAUX OLANDA MARCHE

Peinture (intérieures et extérieures)

47,5 % 73 %

Revêtements (muraux et sols)

42,5 % 25 %

Vitrerie 0 % 2 %

Total 9020 % 100 %

20 Nous ne sommes effectivement pas à 100 % car il n’est pas tenu compte de l’activité pause de cloisons



L’entreprise Olanda a augmenté en 2007 ses effectifs d’une personne (+ 14 %), en cela, elle

suit l’évolution de l’emploi qui est constante et positive depuis 1996 dans son secteur.

Complémentairement, et pour faire le lien avec des éléments du travail sur les Ressources

Humaines, notons que 84 % des apprentis sont formés par des entreprises du bâtiment, notre

entreprise en accueille 2 sur ses 15 emplois : elle y consacre plus 13 % de ses ressources

humaines et participe activement à ce mouvement.

Toujours sur cette question des Ressources Humaines, 9 000 conjoints sont collaborateurs de

l’entreprise, ce qui est le cas de Madame Sylviane Olanda ; et enfin, Concernant Monsieur

Daniel Olanda, il est 9 ans au dessus de la moyenne d’âge des chefs d’entreprise du secteur, et

donc son désir naissant d’envisager à plus ou moins long terme l’arrêt ou le ralentissement de

son activité est complètement dans la norme.

Quels besoins sont satisfaits pour les clients de l’entreprise Olanda ?

Répondre à cette question nécessite de revenir d’abord sur le regroupement des clients, en

effet selon qu’il va s’agir de particuliers, de syndics de copropriété, ou d’entreprises, les

besoins, même s’ils sont au départ communs, vont ensuite se subdiviser, ou du moins se

particulariser, ou se spécifier.

Nous pouvons déjà dire que dans les étages de la pyramide de Maslow, les besoins satisfaits

se situent dans les étages supérieurs, ne s’agissant pas de besoins physiologiques ou de

sécurité. Toutefois, en ce qui concerne la vitrerie, il peut lorsqu’il s’agit de bris de glace,

s’agir de faire référence au niveau sécurité, bien que celui-ci ne soit pas à proprement parlé

physiologique. En tout cas, nous pouvons effectivement mettre un peu à part ce cas, en lui

donnant un caractère de relative urgence par rapport aux autres activités de l’entreprise. Vu la

part représentée par cette activité désormais, nous n’en dirons pas plus sur la question.

Les besoins comblés seront donc retenus comme appartenant au niveau que nous choisirons

d’appeler « confort », et ce, pour l’ensemble des clients. Mais l’appellation commune

s’arrêtera là, car ensuite il va falloir distinguer entre les différents types de clients. Dans le



travail sur les Ressources Financières21, nous avons opéré une subdivision des activités, et

par la même, des clients.

Dans ce chapitre, ce qui prévalait à la structuration, était d’abord l’activité, car il s’agissait

d’étudier comment les coûts étaient calculés, alors que dans le découpage dont nous avons

maintenant besoin, il s’agit d’abord de répondre à ce dont les clients ont besoin.

Examinons donc par catégorie quels sont ces besoins :

- pour la vitrerie : se protéger du froid, de la pluie, des agressions extérieures (vols),

niveau physiologique de la pyramide de Maslow, le prix accepté en paiement sera

donc plus élevé et plus élastique.

- pour les particuliers et syndics en ravalements de façades, et les syndics en

réfections de cages d’escaliers : le comblement du besoin est du niveau de la

satisfaction esthétique et d’entretien de son patrimoine, on trouve aussi une

composante d’obtention de déduction fiscale.

- pour les particuliers en travaux intérieurs (tous types confondus : peintures,

revêtements murs ou sols) : c’est un besoin dont l’amplitude peut varier du niveau de

propreté hygiène à celui de confort. En disant confort, et en restant relatif, il ne faut

pas oublier que celui-ci participe à l’équilibre psychologique de l’être humain, et que

pour se sentir bien, par exemple dans son travail, il est nécessaire que la personne vive

dans les temps familiaux, dans un environnement propice son épanouissement. C’est à

ce niveau, nous semble-t-il, que le besoin se situe pour cette catégorie de clientèle.

- Au niveau des entreprises, il est utile de distinguer d’une part Peugeot, et d’autre

part tous les clients pour lesquels il s’agit de bureaux. Par contre, ici, nous pouvons

adjoindre aux bureaux, les clients collectivités territoriales, le besoin comblé étant

identique pour les clients entreprises bureaux et les collectivités territoriales.

o Pour Peugeot, même si l’aspect confort n’est sans doute pas complètement à

négliger22, c’est en premier lieu la question hygiène et sécurité qui intervient :

21

1ère partie, chapitre II, pages 45 à 51.



il s’agit souvent de marquage de zones de danger dans le périmètre de

machines, de matérialisation d’allées de circulation.

o Pour les bureaux et collectivités territoriales, cette fois l’aspect hygiène et

sécurité n’est pas à négliger, mais le critère premier est cette fois centré autour

de question de la qualité23, de l’image de marque. En second lieu l’élément de

satisfaction des personnes travaillant dans les lieux objets des travaux est aussi

à prendre en compte.

Nous voyons donc que globalement, les niveaux de satisfactions des besoins sont variés, mais

assez facilement repérables.

Dans les clients, nous n’avons encore que très peu parlé des prescripteurs : ceux évoqués juste

avant relèvent des catégories d’acheteurs et consommateurs. Souvent les deux sont

confondus. Parfois, pour les entreprises et collectivités, la différentiation acheteurs,

prescripteur, peut être opérée lorsque l’entreprise est suffisamment importante pour qu’il

existe un service chargé du suivi des travaux, de la réalisation technique, et un autre

« ordonnant » et payant.

Par contre, là où les prescripteurs jouent un rôle plus distinct, c’est au niveau des syndics de

copropriété, et lorsqu’il s’agit de réfections suite à des sinistres :

- Pour les syndics : bien qu’intermédiaire obligé de part la Loi24, ils ont malgré tout

un rôle de conseillers auprès des copropriétaires, et donc à ce titre, ils peuvent être

amenés à recommander (ou non !) telle ou telle entreprise. La difficulté de leur

rôle étant que la Loi leur enjoint une mission de conseil (le Conseil Syndical

également d’ailleurs), mais leur interdit aussi d’orienter de façon trop significative,

les votes vers telle ou telle entreprise. Il n’en demeure pas moins que les

représentants de ces syndics sont des clients prescripteurs - et payeurs - et que la

mercatique de l’entreprise a à les considérer d’une façon spécifique à ce titre.

- Pour les réfections de sinistres : dans ce cas, le chaînage comporte un maillon

supplémentaire, puisque la compagnie d’assurances nome un expert qui détermine 22 Voir partie Ressources Humaines du premier travail avec les éléments satisfactionnels bien autres que le seul niveau de rémunération. 23 Nous reparlerons en détail de la qualité dans notre seconde partie sur la production. 24 Voir page 25 paragraphe « marché d’appui » et note de bas de page n° 11.



avec le client final, et suivant des éléments et un cadre légal précis25, les travaux à

exécuter. Nous sommes donc en présence d’un client final consommateur, précédé

d’un prescripteur en la personne de l’expert d’assurances, et d’un payeur qui est la

compagnie d’assurances. Il peut même parfois y avoir pour certains sinistres

importants, un contre expert26. Dans ce cas, nous pouvons considérer le « couple »

experts comme une entité prescriptrice globale.

Tous ces éléments de segmentation des produits (et en amont du marché) et des clients, nous

dessine de façon assez claire des couples « produits-marché » (ou encore « produits-clients »).

Après avoir réalisé ces différentes approches mercatiques, la segmentation clients de

l’entreprise, il va nous falloir maintenant examiner si ces dispositifs sont en cohérence, c’est

ce qui va faire l’objet de notre second chapitre : le positionnement.

25 Réglementation spécifique du Code des Assurances. 26 Diligenté par le client individuel lui-même, ou bien une autre compagnie d’Assurances (lorsqu’il y en a 2 ou plus en jeu dans des immeubles collectifs).



Chapitre II :

Le

positionnement



Généralités

Pour réaliser un positionnement, en mercatique, plusieurs approches sont possibles. Pour

notre part, nous retiendrons celle du « marketing-mix » ou « 4 P ».

Les quatre P signifiants quatre politiques :

- Politique produit

- Politique prix

- Politique mode de distribution

- Politique communication

Le tout constitue un ensemble qui doit être cohérent27, pour répondre aux segments choisis.

Une mesure régulière et un ajustement, étant les outils à utiliser pour cette vérification qui

doit être permanente. L’adaptation peut également déborder le niveau des segments et

s’étendre au marché lui-même, si les variations extérieures sont telles qu’une évolution

significative s’en suive.

La politique produit

Il y a différentes catégories de produits. La fréquence du renouvellement doit être est un

élément à prendre en compte. Les produits doivent présenter globalement un équilibre : les

produits d’hier, d’aujourd’hui, de demain, les produits dilemmes. Le tout constitue un

portefeuille. Le portefeuille peut comporter des gammes. Les gammes ont une profondeur

(nombre total de produits différents dans la gamme) et une largeur (nombre de produits

formés par les variantes de base), et une longueur (qui se définit en fonction des objectifs, des

opportunités et du potentiel de l’entreprise).

La politique prix

C’est là qu’intervient le coût (ou prix) de revient. Il est la base de fixation du prix de vente

qui doit évidement être supérieur28 afin de dégager une marge. Le prix devra être fixé aussi

par rapport au prix du marché, et donc du prix des concurrents. Cela nous donnera une

27 La vérification de cette cohérence fera l’objet du 3ème et dernier chapitre de cette première partie, avec les préconisations et conclusions. 28 De plus, la loi interdit la vente à perte, sauf pendant les périodes de soldes, en cas de cessation d’activité. La réglementation correspondante est notamment contenue dans les articles L 442-2 à 4 du Code Civil (Ordonnance nº 2000-916 du 19 septembre 2000 art. 3 Journal Officiel du 22 septembre 2000 en vigueur le 1er janvier 2002 et Loi nº 2005-882 du 2 août 2005 art. 47 I Journal Officiel du 3 août 2005).



fourchette possible appelée encore « élasticité ». Moins l’impact de l’augmentation du prix

entraîne un fléchissement de la demande, plus l’élasticité est grande. Sur la politique prix se

greffent, toutes les questions relatives à la production nécessaire pour faire face aux variations

de saisonnalités29. Le « jeu » rendu nécessaire pour conjuguer des deux éléments que sont la

politique prix et la production est l’une des composantes, qui fait qu’une entreprise ne se gère

pas mais se pilote, ce qui implique une notion bien plus grand de finesse30.

La question des prix pratiqués par la concurrence intervient aussi comme composante de la

politique prix d’une entreprise.

La politique distribution31

Ce niveau fait appel aux circuits de distribution. Citons-en quelques uns parmi les plus

fréquents : grossistes, détaillants, clients finaux, Internet, commerce de détail, magasins

spécialisés, centrales d’achat, grande distribution, hard discount, vente en réunion, vente par

correspondance, vente aux moyen d’un réseau de VRP32, franchises, ventes pyramidales…

La politique communication

Il s’agit d informer de l’existence. Il faut s’appuyer sur des techniques qui consistent à faire

remonter le plus haut possible les niveaux de manques33. La politique de communication fait

appel aux choix des supports : écrits, visuels, radios, plaquettes, films, vidéos…

Après avoir donné ces quelques éléments basiques sur les quatre niveaux de politiques

constituant le mix-marketing d’une façon générale, regardons ce que nous pouvons dire de

chaque niveau pour l’entreprise Olanda.

Les politiques de l’entreprise Olanda Comme présenté ci-dessus, nous allons examiner tour à tour chacune des politiques

composant le 4 P au sein de notre entreprise d’accueil.

29

Les questions productions seront abordées en deuxième partie. 30 Là encore, la notion a déjà été évoquée dans notre premier travail dans la partie sur les Ressources Financières. 31 Encore appelée « B to B », pour Bisness to Bisness. 32 VRP : Voyageur Représentant Placier plus communément appelé voyageur représentant de commerce ou technico-commercial. 33 En omettant jamais que les manques sont toujours préexistants - dans l’inconscient - , et qu’il s’agit bien de les rendre conscients, et de remonter leur niveau dans la pyramide de Maslow.



Préalablement, situons-nous dans l’entreprise, en remarquant, que comme dans la plupart des

PME de cette taille, il n’existe pas de service marketing à proprement parlé, et que c’est le

chef d’entreprise lui-même, Monsieur Daniel Olanda, qui fait office.

La politique produit

Nous avons détaillé précédemment les produits de l’entreprise, les clients également.

Essayons de définir quels sont ceux qui peuvent être considérés comme couples « produits

clients ».

Les produits sont les suivants :

- Peintures extérieures : déclinées en ravalements de façades, et peintures de grilles

et supports métalliques (persiennes par exemple), peinture de boiseries (fenêtres par

exemple), applications de vernis et lasures formant une largeur de 6 produits.

- Peintures intérieures : déclinées en boiseries, radiateurs, plafonds, murs, sols. Les

murs se décomposent à leur tour en applications de peintures à l’eau (laques

acryliques) pour les pièces sèches (séjours, chambres…), peintures

glycérophtaliques pour les pièces humides (cuisines, salles de bains…), applications

d’enduits d’intérieurs (projetés, roulés) formant une largeur 11 produits.

- Poses de revêtements muraux : déclinés en papiers peints traditionnels (normaux,

vinyles), papiers peints tissés (finis, à peindre), toiles de verre (ou fibres de verres

tissées) formant une largeur de 5 produits.

- Poses de sols souples : linoléums (en rouleaux, en dalles), moquettes formant une

largeur de 4 produits.

- Poses de cloisons : en carreaux et en plaques de plâtre (avec ou sans isolation)

formant une largeur de 3 produits.

- Pose de vitrerie : vitrages simples (différentes épaisseurs), doubles vitrages, vitrines

(de magasins) formant une largeur de 3 produits.

Cet ensemble constitue la gamme de produits de l’entreprise Olanda.

On peut dire que la profondeur de cette gamme est de 32 produits.



Les clients sont les particuliers, les syndics d’immeubles, les entreprises dites tertiaires,

les entreprises dites industrielles, les collectivités territoriales, soit 5 grandes catégories34.

Tous n’achètent pas tous les produits de l’entreprise. Associons donc maintenant les produits

et les clients pour obtenir des couples « produits-clients ».

Pour plus de lisibilité, présentons les choses sous forme de tableau :

Clients Produits N° de couple Syndics Ravalements de façades 1

Particuliers Ravalements de façades 2 Syndics Peintures de grilles 3

Particuliers Peinture de supports métalliques 4 Syndics Peintures de boiseries 5

Particuliers Peintures de grilles 6 Syndics Peinture de supports métalliques 7

Particuliers Peintures de boiseries 8 Syndics Application de vernis 9

Particuliers Application de lasures 10 Syndics Application de lasures 11

Particuliers Application de vernis 12 Entreprises tertiaires Pose de sols souples dalles 13

Particuliers Pose de sols souples rouleaux 14 Entreprises tertiaires Pose de moquettes dalles 15

Particuliers Pose de moquettes rouleaux 16 Entreprises tertiaires Pose de cloisons plaques de plâtre simples 17

Particuliers Pose de cloisons plaques de plâtre isolées 18 Entreprises tertiaires Pose de cloisons carreaux de plâtres 19

Particuliers Pose de cloisons plaques de plâtre simples 20 Entreprises tertiaires Pose de cloisons plaques de plâtre isolées 21

Particuliers Pose de cloisons carreaux de plâtres 22 Particuliers Pose de vitrages simples 23 Particuliers Pose de doubles vitrages 24

Entreprises tertiaires Pose de vitrines 25 Entreprises industrielles Peinture sols 26 Entreprises industrielles Peinture supports métalliques 27 Entreprises industrielles Peinture grilles 28

Particuliers Peinture boiseries 29 Particuliers Peinture radiateurs 30 Particuliers Peinture plafonds 31 Particuliers Peinture murs acrylique 32 Particuliers Peintures murs glycérophtalique 33

34 Bien sûr, nous parlons de catégories, car dans chacune d’elle on peut encore trouver des regroupements possibles, mais nous n’avons pas le temps de descendre jusqu’à cet échelon de la segmentation dans ce travail. Toutefois dans une étude de marché plus poussée, ce travail serait important et utile à réaliser.



Entreprises tertiaires Peinture boiseries 34 Entreprises tertiaires Peinture radiateurs 35 Entreprises tertiaires Peinture plafonds 36 Entreprises tertiaires Peinture murs acrylique 37 Entreprises tertiaires Peintures murs glycérophtalique 38

Syndics Peinture supports métalliques 39 Syndics Peinture grilles 40 Syndics Peinture boiseries 41 Syndics Peinture plafonds 42

Particuliers Application enduits projetés 43 Particuliers Application enduits roulés 44

Syndics Application enduits projetés 45 Syndics Application enduits roulés 46

Entreprises tertiaires Application enduits projetés 47 Entreprises tertiaires Application enduits roulés 48

Collectivités territoriales Pose de sols souples dalles 49 Collectivités territoriales Pose de sols souples rouleaux 50 Collectivités territoriales Peinture boiseries 51 Collectivités territoriales Peinture radiateurs 52 Collectivités territoriales Peinture plafonds 53 Collectivités territoriales Peinture murs acrylique 54 Collectivités territoriales Peintures murs glycérophtalique 55 Collectivités territoriales Application enduits projetés 56 Collectivités territoriales Application enduits roulés 57

Particuliers Pose de papiers peints traditionnels normaux 58 Particuliers Pose de papiers peints tissés 59 Particuliers Pose de toile de verre 60 Particuliers Pose de papiers peints traditionnels vinyles 61

Syndics Pose de papiers peints traditionnels normaux 62 Syndics Pose de papiers peints tissés 63 Syndics Pose de toile de verre 64

Entreprises tertiaires Pose de papiers peints traditionnels normaux 65 Entreprises tertiaires Pose de papiers peints tissés 66 Entreprises tertiaires Pose de toile de verre 67

Ce tableau n’est certainement pas exhaustif, mais donne une idée toutefois assez complète de

ce qu’est la longueur de la gamme des produits de l’entreprise Olanda. On peut dire que cette

longueur de couples produits-clients se situe entre 65 et 75.

Nous nous apercevons, que le nombre de couples produits-clients atteint vite un nombre

important. Certains produits (surlignés en jaune) sont spécifiques à certains clients : cela

justifie parfaitement l’existence même des couples produits-clients. Bien que certains produits

se retrouvent pour plusieurs types de clients, ils constituent des couples spécifiques à chaque

fois : l’établissement des prix de vente pour chacun de ces couples peut être différent en



fonction du client, même si le produit est le même : c’est la notion d’association du client au

produit qui en est à l’origine.

Certains produits comme par exemple la pose des vitrages, sont dans leur phase de déclin au

niveau de leur courbe de vie. Mais nous reviendrons plus en détail sur l’évolution des produits

dans la deuxième partie de notre présent travail sur la Gestion de Production.

Autre exemple : l’application de peinture pour sols, est un produit que l’on peut qualifier de

niche car réservé pour l’entreprise aux seuls clients entreprises industrielles (de plus la

segmentation clients nous fait ressortir que cette catégorie entreprises industrielles est réduite

à un seul client : Peugeot, il s’agit bien d’une véritable niche).

Le produit « ravalement de façades », peut lui, être considéré comme étant un produit en

phase de maturité, car représentant une part importante du chiffre d’affaire, et faisant l’objet

de plusieurs couples produits-clients.

On pourra aussi remarquer par exemple, que l’entreprise n’est pas présente sur certains

produits existants sur le marché, comme la pose de plafonds tendus.

Il en va de même, sur certains couples produits-clients : les ravalements de façades figurent au

rang de ces couples pour les particuliers et les syndics, mais le produit n’est pas associé aux

immeubles neufs, pour lesquels la plupart du temps les prix qu’accepte le marché sont en

dehors (en l’occurrence bien en deçà) de ceux que l’entreprise consent à appliquer.

Pour aborder la question de la concurrence35, on s’aperçoit qu’à taille d’entreprise et niveau

de prestations comparables, le nombre d’entreprises présentes sur le marché où travaille la

S.A.R.L. Olanda, est relativement faible. En effet, pour que la base de comparaison soit

correctement prise en compte, il est bien nécessaire de se situer sur ce niveau de comparaison.

La question de la concurrence, nous renvoie, pour la clientèle de particuliers, à ce que nous

présentions comme marché de substitution36, à savoir le «do it yourself ».

La question de l’élasticité du marché intervient à ce niveau. Certes il y a l’aspect de volonté

de réalisation par soi-même pour une partie de la clientèle, mais également le niveau

35 On pourra sur ce points se reporter à notre premier travail, partie Ressources Financières, section préconisations et conclusions première partie, en page 71, ainsi que l’annexe n° 11de ce même travail en page 186. 36 Section « segmentation produits » page 24.



d’acceptabilité du prix pour d’autres, et le fait que certaines prestations soient proposées par

notre entreprise à un niveau relativement élevé (mais de qualité supérieure par ailleurs), fait

que la segmentation clientèle particuliers est délimitée à ce niveau.

Tous ces éléments, constituent un positionnement concurrentiel sur lequel nous reviendrons

dans notre prochain chapitre sur la cohérence du mix.

Passons maintenant au second aspect de ce mix : la politique prix.

La politique prix

Nous avons vu dans les généralités sur la politique prix, comment se calculait un prix de vente

à partir du coût de revient, les prix pratiqués par la concurrence, le prix accepté par la

marché…

Pour l’entreprise Olanda, les prix sont calculés au moyen d’un devis établi à partir de données

(métrés) sur le chantier potentiel à réaliser. Soit Monsieur Daniel Olanda se rend lui-même

chez le client et procède directement lui-même au relevé, soit des données quantitatives lui

sont fournies. Dans le premier cas, il s’agit d’une majorité de clients particuliers. Pour les

métrés (données quantitatives) fournies directement : il peut s’agir de chantiers coordonnés

par des Architectes, des Coordonateurs de travaux, des Syndics d’Immeubles. Cela est aussi le

cas parfois, pour des réponses à des expertises d’Assurances suite à des sinistres.

Quoiqu’il en soit, la base, qu’elle soit directement relevée et calculée par l’entreprise, ou

fournie par une source externe, est une série de données exprimées en surfaces, à laquelle il

doit être appliquée un traitement37. La construction se fait ensuite en appliquant à ces données

quantitatives, des prix unitaires au mètre carré, dont les différents niveaux varient justement

en rapport direct avec le « traitement » à appliquer.

Ces prix unitaires sont issus de tarifs que l’entreprise s’est elle-même constitués dès le début

de son activité, et auxquels Monsieur Olanda applique des coefficients d’augmentation en

fonction de l’évolution des prix des matières premières et de son coût de main d’œuvre.

37 On entendra ici par traitement, les différentes possibilités de mise en œuvre des produits composants la gamme de l’entreprise : peintures diverses, revêtements divers.



Nous avons vu dans le premier travail, dans la présentation générale de l’entreprise en

approche systémique38, que parmi ses moyens, l’entreprise disposait d’un logiciel de gestion

de devis (incluant d’ailleurs également la transformation de ceux-ci en factures, et permettant

le suivi des règlements avec des relances). Ce logiciel est du même fournisseur que celui

utilisé par la comptabilité, à savoir « Ciel ». Comme tous les produits informatiques de cette

catégorie, outre le fait que les données basiques de prix peuvent l’alimenter, il permet de

paramétrer un certain nombre d’éléments qui peuvent être propre à chacune des entreprises

l’utilisant.

Habituellement, les entreprisses peuvent adhérer via leur syndicat professionnel, la Fédération

du Bâtiment, ou encore la marque de vente du logiciel lui-même, à la fourniture d’une base

tarifaire révisée régulièrement et à laquelle il est appliqué des coefficients qui sont

généralement les suivants : taux horaire moyen, coefficient de frais généraux, coefficient de

marge bénéficiaire, prix de vente par heure, coefficient de difficulté.

La base tarifaire, elle, n’étant que le tarif du coût des matériaux mise en œuvre. Ce n’est pas

ainsi que l’entreprise a choisi de travailler. Elle applique directement à chaque produit un prix

initial qui prend en compte l’ensemble de ces éléments.

Nous verrons dans le chapitre suivant sur les préconisations, ce que pourrait être le calcul

d’un prix de vente selon la méthode qui utiliserait le logiciel (découlant des approches de

calcul de coûts de plus en plus majoritairement en vigueur et répondant aux règles de

mercatique et de production).

Mais quoiqu’il en soit, nous pouvons d’ors et déjà dire que concernant les segments de

marché visés par l’entreprise Olanda, la méthode retenue par celle-ci fonctionne puisque la

société est parfaitement saine, progresse très bien, et dégage d’excellents profits : les prix

pratiqués sont acceptés par le marché.

Une question est à se poser lorsque l’on parle de politique prix : Quelles seraient les quantités

à vendre pour que le bénéfice soit supérieur ? Cette question doit être directement reliée à la

finalité de l’entreprise, c’est-à-dire qu’elle dépend directement du fait de savoir si l’entreprise

cherche d’abord à réaliser le chiffre d’affaire le plus élevé possible ou si elle cherche à

38 Paragraphe Moyens (un des 5 paramètres de ce mode d’approche), page 11.



dégager le bénéfice le plus important ? Ou bien encore d’autres finalités possibles, mais

contentons-nous de ces deux là.

En effet, dans le premier cas (CA maximum), il peut s’agir d’un désir de notoriété, de

positionnement en tant que leader sur un marché. Dans le second, c’est le profit qui est visé

prioritairement. Et le comportement qui va en découler (ou en tout cas celui qui devrait en

découler), sera alors différent.

Le bénéfice est obtenu de la façon suivante :

Bénéfice maxi = (quantités vendues X prix unitaire) – (quantités vendues X coûts unitaires)

La variable d’ajustement prioritaire est dans ce cas le prix, alors que dans l’objectif (finalité)

du chiffres d’affaire le plus élevé possible, la variable d’ajustement prioritaire est la quantité

vendue, quitte à ce que les prix unitaires aient un écart moindre avec les coûts unitaires.

Après échanges tant avec le comptable que Monsieur Daniel Olanda, il s’avère sans aucune

contestation possible que l’entreprise a opté pour le dégagement d’un bénéfice maximum, et

qu’elle ne cherche pas à réaliser un chiffre d’affaire forcément important. Cela est à

rapprocher de ce que j’affirmais dans mon premier travail, dans la partie Gestion des

Ressources Financières39, que l’entreprise « pouvait être considérée comme leader sur le

marché dijonnais de son créneau » : il s’agissait bien d’une affirmation venant de mon

analyse, et non pas d’un désir de l’entreprise, où pour le formuler autrement en termes de

gestion, il ne s’agissait pas de la finalité décidée par l’entreprise.

Pour corroborer cette affirmation, on peut citer l’exemple suivant : il y a quelques années,

l’entreprise avait atteint le nombre de 16-17 personnes en ayant recourt à des intérimaires.

Mais sa taille était devenue critique au niveau de l’échelon administratif (ou non directement

production), le travail nécessaire pour remplir le carnet de commande suffisant pour que tous

les compagnons (intérimaires compris) soit employés à un taux de rentabilité acceptable,

demandant l’embauche d’une personne supplémentaire tel qu’un métreur. Une phase de

baisse de résultat s’en est suivie alors que le chiffre d’affaire avait progressé40. Il n’a donc pas

39 Chapitre V, Constats, préconisations et conclusion première partie, section Préconisations et conclusions première partie, page 71. 40 Voir premier travail, partie Ressource Financières, pages 33 à 35 : en page 33, sur le tableau on remarque la baisse du résultat en 2003, la progression qui continue sur le graphique page 34 même la courbe se tasse, et en page 35, la baisse (de 23 à 18 %) par contre au niveau du pourcentage représentatif du résultat net par rapport au chiffre d’affaire.



été décidé de franchir ce pas, car il est vraisemblable que l’entreprise aurait du accepter cette

baisse sur plusieurs années consécutives avant de retrouver son niveau de bénéfice antérieur.

Intéressons-nous maintenant à la composante prix du Mix, après celle de la distribution.

La politique distribution

Pour parler distribution, il faut parler à la fois de la façon de vendre (devis, catalogue…), et à

la fois des moyens humains mis en œuvre pour promouvoir ces moyens techniques : c’est ce

qu’en mercatique, nous appelons « force de vente ». Il est donc à ce niveau question de

commerciaux, de technico-commerciaux, de leur fonctionnement, de leurs objectifs, et de

leurs secteurs…

Pour l’entreprise Olanda, la façon majoritaire de vendre est le devis. Nous avons déjà vu

précédemment (ci-dessus dans le paragraphe sur la politique prix), comment les devis étaient

établis. Pour certains autres travaux, assez minoritairement, ils sont tout simplement exécutés

sur ordre direct via un bon de commande (commandes fermées Peugeot et ordre d’exécution

direct de certains chantiers du client Banque Populaire). Dans ces cas là, il s’agit toujours de

clientèle habituelle qui connaît les ordres de grandeurs tarifaires de l’entreprise. Il ne s’agit

jamais ni de particuliers, ni de syndics. On peut juste ajouter à ce point, que lorsque

l’entreprise réalisait de la pose de vitrage, la façon de distribuer était aussi sans devis, « au

temps passé ».

L’entreprise dispose pour faire choisir ses clients, de supports différents tels que des nuanciers

de couleurs pour les peintures, et des catalogues de papiers peints, d’échantillons de sols

souples, de moquette, et de toiles pour les revêtements.

Pour les copropriétés (syndics), en plus du devis, on utilise souvent la liste de références en

complément, ce qui rentre à notre avis dans le mode de distribution. Il s’agit d’adresses

d’immeubles, dont on choisit la plupart du temps les critères de façon à ce qu’ils soient le plus

comparables aux chantiers à réaliser, et qui permettent à la fois aux syndics, et aux

copropriétaires (souvent des représentants de ceux-ci via le Conseil Syndical ou une

commission ad oc) de se rendre compte de ce que peut donner le travail une fois exécuté.

Nous sommes d’ailleurs ici aussi assez proches d’un élément qui pourrait tout autant être pris

en compte au niveau de la 4ème politique du Mix : la politique communication.



Quant à la force de vente, nous avons commencé ce paragraphe en indiquant que dans notre

entreprise, elle était tenue par le chef d’entreprise lui-même. C’est en effet lui qui réalise

l’ensemble des visites chez les clients potentiels (ou réguliers). Son épouse collabore à la

rédaction des devis proprement dits, et joue un rôle d’interface téléphonique en cas d’absence

de son époux, mais c’est bien Monsieur Daniel Olanda qui négocie quand cela s’avère

nécessaire pour arriver à la signature finale du devis.

La plupart du temps, la négociation n’est pas utile à la signature. Ce qui doit être le plus

souvent discuté, c’est le délai que l’entreprise va mettre pour passer à exécution (cette

question sera traitée plus longuement dans la partie deux du travail sur la Gestion de

Production).

La zone géographique est celle de l’agglomération dijonnaise. Elle est donc réduite et

concentrée, il n’y a pas beaucoup plus à en dire. On peut quand même ajouter que les secteurs

(mais cette fois en termes de regroupement par type de clientèle), sont ceux dont la

segmentation a été décrite dans le paragraphe sur la segmentation clients, et que le

fonctionnement dans l’approche des différentes catégories, répond à des usages et façons de

faire, qui sont en adéquation avec les habitudes professionnelles du secteur, et celles de

l’entreprise elle-même : c’est la construction du relationnel client.

Tant cette construction, que la formation du portefeuille de clients, repose sur l’habitude, la

connaissance réciproque des hommes travaillant dans les entreprises. C’est quelque chose qui

ne peut exister et porter ses fruits que dans la durée et la stabilité (rappelons nous que

l’entreprise a une antériorité de 30 ans puisque l’installation comme artisan de Monsieur

Olanda remonte à 197841).

L’objectif de l’entreprise en la matière est l’entretien de ce réseau. Il se fait principalement

par les rencontres régulières entre les personnes. Bien entendu, le tout n’est pas « fermé », et

l’ouverture est de mise, mais toujours sur la même base de travail du contact humain.

Il nous reste maintenant à aborder la 4ème politique du Mix, celle qui concerne la

communication.

41 Travail n° 1, présentation de l’entreprise par l’approche systémique, page 7.



La politique communication

Il s’agit cette fois de regarder comment l’entreprise informe les clients de son segment, de son

existence, comment elle est capable de satisfaire les besoins de ses clients.

Il nous faut donc examiner ce qui existe en termes de supports et de moyens de

communication : logos, charte graphique, marque, site Internet. Également, comme actions de

communication : publicité par mailing, radios, média, salons professionnels, mécénat,

sponsoring, tenues de travail, marquage des véhicules.

Là, comme dans la politique distribution, le cœur d’action de l’entreprise est son réseau, et la

culture qu’elle en fait. Cela peut peut-être paraître prétentieux ou excessif, mais nous pensons

pouvoir avancer que l’entreprise n’a pas besoin d’informer sur son existence. Tout tourne

effectivement autour de la culture et l’entretien de son réseau.

C’est donc ce que nous allons essayer de détailler maintenant.

Commençons par rappeler que Monsieur Olanda n’a jamais souhaité à adhérer à aucun

syndicat professionnel, ni à aucune fédération, considérant que cela n’apporterait rien à son

entreprise.

Il existe un logo représentant l’entreprise, il est utilisé uniquement sur le papier à en-tête

(devis, factures et courriers). Il s’agit en fait d’une simple déclinaison d’un objet

« WordArt© » de Microsoft Office©. C’est celui qui figure en page de couverture de nos

travaux, sous les coordonnées de l’entreprise. Il comporte les mots qui détaillent en fait la

segmentation produits de l’entreprise : « peinture, vitrerie, papiers peints, ravalements de

façades, revêtements de sols souples ». C’est aussi la déclinaison des activités contenus dans

le code APE correspondant. Nous pourrons aussi nous reporter en page 127, à l’annexe n° 16.

Ce logo est simple, il ne figure sur le papier que l’adresse du siège de la société à partir

duquel se déroule l’action commerciale. L’adresse de l’atelier et du bureau (gestion

comptable) n’y figure pas.

Par contre, à l’adresse de l’atelier, une indication du nom de l’entreprise et de ses activités

existe et est apposée sur le mur de clôture sous forme d’un panneau d’environ 2,50 X 0,80 m.



L’entreprise n’utilise pas de charte graphique spécifique, la police utilisée est courante :

« Time New Roman© ». Aucune marque spécifique n’est associée aux éléments, peu

nombreux, visuels de l’entreprise, même si l’on peut remarquer qu’elle utilise un nombre

restreint de composés de marques spécifiques par type de produit. Elle ne communique pas

sur cela, du moins de façon visible de l’extérieur. Ce n’est pas le cas vis à vis de ses contacts

(réseau), où là, au contraire elle met en avant l’utilisation de tel ou tel produit de telle ou telle

marque en fonction du travail… Cela lui sert à la fois de justification et d’explication du prix

pratiqué (souvent plus élevé que la moyenne) : cela est en relation directe avec le niveau

plutôt élevé de la qualité de ses prestations.

L’entreprise ne dispose pas de site Internet, elle a une adresse de courrier électronique qu’elle

fait figurer sur ses devis et factures.

Après ces éléments précisant comment l’entreprise informe ses clients, regardons ceux qui

tournent autour des actions de communications.

Aucun publicité ni mailing n’est mis en œuvre. Les supports médias radios, télévision ne font

pas partie non plus de ceux utilisés.

Au niveau de la presse papier, l’entreprise utilise un créneau restreint et ciblé : il s’agit de

celui des revues municipales des communes périphériques de l’agglomération dijonnaise (à

l’exclusion de Dijon même) : des encarts publicitaires sur l’entreprise sont achetés pour

figurer au rang des annuaires des associations de chaque ville considérée. On voit bien que la

cible qui est choisie et est restreinte : le but est de communiquer auprès d’un public où les

relations tournent autour de l’entraide, du bénévolat, et de façon presque confidentielle, car

les grands clubs ne sont pas visés. Le but n’est pas de se faire voir, mais bien d’aider : il s’agit

beaucoup plus de mécénat d’entreprise que de communication, ou du moins de

communication spécifique à travers le mécénat42.

42 En France, plusieurs lois depuis les années 1990 ont fait évoluer le cadre du mécénat et des fondations, la dernière en date

étant la loi Aillagon de 2003 qui permet 60 % de déductibilité fiscale des dons effectués pour le mécénat d'entreprise, voire de 90% dans le cas d'une aide à l'acquisition d'un "trésor national". De cinq fondations créées en 2003 sous l'égide de la Fondation de France, on est passé à 24 en 2005 et 77 en 2006. Cependant seule une partie a pour champ d'intervention le mécénat artistique et elles restent petites à l'échelle mondiale selon Yves Sabouret, président de la Fondation de France. La Loi TEPA a par ailleurs augmenté la déductibilité de l'ISF des dons à des fondations reconnues d'utilité publique. Pour les entreprises, le mécénat offre 60% de réduction d'impôt plafonnés à 0,5% du chiffre d’affaire, toutefois, si excédent il y a, il pourra être reporté au titre des cinq exercices suivants. Il existe également des règles spécifiques concernant la valorisation des différents types de mécénat (de compétence, en nature, en contreparties), définies par le Code général des impôts. Source Encyclopédie Libre Wikipédia, adresse de la page sur Internet : http://fr.wikipedia.org/wiki/M%C3%A9c%C3%A9nat



Toujours dans ce même ordre d’idée Monsieur Olanda a choisi de parrainer, ou sponsoriser43,

plusieurs formations sportives. Là encore elles sont situées dans des villes périphériques de la

communauté d’agglomération, et sont des clubs de petite importance.

Citons-les : le club de football de Sennecey-les-Dijon où les maillots portent le nom de

l’entreprise et où un panneau à son nom est implanté en bordure du terrain de jeu. Le

sponsoring du championnat de football minime est également parmi les actions, le club de

pétanque de Longvic lui aussi.

Dans un autre domaine, lorsqu’il est utilisé ses échafaudages pour des ravalements, il est

apposé un calicot d’environ 3 m de long sur 0,80 m de haut avec le nom de l’entreprise

(auquel est souvent adjoint un second panneau au nom du syndic de copropriété de

l’immeuble).

Le choix de réaliser une plaquette d’entreprise pour la présenter n’a pas non plus été retenu,

bien que la question ait été évoquée. Dans le même ordre d’idée, les véhicules sont totalement

banalisés.

Les tenues de travail : elles sont aussi un élément de communication. Nous avons déjà vu

dans le premier travail44, qu’elles étaient un élément motivationnel au rang de la valorisation

du personnel ; nous pouvons à nouveau les mentionner dans la politique de communication,

car elles ont cette double fonction. Le fait qu’elles soient portée avec fierté par les

Compagnons, dit (sans mot = communication non verbale) quelque chose de l’entreprise.

Pour clore ce tour d’horizon des moyens de communication, arrêtons-nous un instant sur les

cadeaux d’entreprise que la société fait à ses clients. C’est un choix clair de l’entreprise. Ils

sont de deux ordres et encore une fois très ciblés. Le premier est l’achat et la distribution de

places de matchs de football de l’équipe du DFCO45, et le second les cadeaux de fin d’année.

43 Un sponsor désigne une entreprise qui soutient une personne, un organisme ou une action d'intérêt général (culture, santé, social, etc...), non pas dans un but philanthropique comme pour le mécénat, mais commercial. En effet le sponsoring (ou parrainage) induit des contreparties au sponsor, à savoir notamment la promotion des produits et services de l'entreprise, ainsi que sa notoriété et son image de marque. Source Encyclopédie Libre Wikipédia, adresse de la page sur Internet : http://fr.wikipedia.org/wiki/Sponsor 44

Deuxième partie sur les Ressources Humaines, chapitre I, section État des lieux (ou mix-social pour utiliser le parallèle avec le présent mix-marketing), dans le paragraphe sur la valorisation du personnel, page 88. 45 Dijon Football Côte d’Or.



Pour ces derniers, il ne s’agit pas d’objets réalisés avec apposition du nom de l’entreprise,

mais de cartons de champagne et de boîtes de chocolat. Les éléments sont de qualité et non

marqués. Ils se situent tous au-delà du seuil de déductibilité possible de la TVA46. Le

caractère d’intérêt fiscal n’est donc pas le but premier recherché.

Avec la politique de communication, nous avons terminé le balayage des différentes facettes

qui constituent le Mix marketing d’une entreprise, où après avoir donné quelques éléments

basiques sur chacune, nous avons tenté de regarder comment elles étaient mises en œuvre par

l’entreprise Olanda. Cela va nous permettre d’aborder maintenant le dernier chapitre de cet

aspect mercatique, celui qui va dans un premier temps synthétiser tous les éléments du mix,

puis dans un second, nous servir à élaborer des préconisations.

46 Dont la règle en matière de cadeaux est la suivante : si la valeur de l’objet offert en cadeau ne dépasse pas 31 euros TTC (frais de distribution à la charge de l’entreprise compris) par année et par destinataire, la TVA sur cet objet sera déductible, et ce, même s’il n’a pas été conçu spécialement pour la publicité. Ce montant est porté à 60 euros TTC à compter du 1er Janvier 2006.Il sera révisé à compter du 1er janvier 2011 tous les 5 ans.



Chapitre III :

Cohérence

du Mix,

préconisations

et conclusions



Cohérence du Mix

Généralités

Deux concepts doivent toujours rester présents à l’esprit lorsque l’on aborde le mix-

marketing d’une entreprise : ce sont celui de la cohérence des actions menées où à mener

par rapport à la finalité de l’entreprise, et celui de l’intégration de ces actions dans son

fonctionnement.


Tout au long de la présentation de chacune des quatre politiques constituant le mix, nous

avons identifié par des (+) et des (-), nos constats, affirmations. Nous avons aussi à

plusieurs reprises formulé des idées en indiquant leur reprise dans ce chapitre.

Nous allons donc maintenant rassembler l’ensemble de ces éléments en tachant de les

hiérarchiser selon qu’ils apparaissent indispensables ou simplement souhaitables. Au fil de

leur classement, dans la mesure du possible, nous tâcherons de démontrer l’intérêt de

chacun d’eux, et dans quelle mesure ils participent à la finalité de l’entreprise : meilleure

cohérence, amélioration.

Pour ce faire, et pour faciliter la lisibilité, nous avons choisi d’exposer cette présentation

sous forme de tableau dans lequel nous trouverons successivement les rubriques suivantes

en colonnes :

- Numéro

- Libellé synthétique de l’élément

- À quelle politique, ou quel segment il est rattaché

- La référence à la page de ce travail où il en présenté en détail

- S’il constitue une menace ou une opportunité (en externe) – 2 colonnes

- S’il constitue un point fort, ou une amélioration à apporter en interne) – 2 colonnes

Le nombre de + ou – indique le poids plus ou moins important qu’il représente par rapport

à l’entreprise.



Externe Interne N° Libellé Politique ou segment Page n° Opportunité Menace Point fort Point à améliorer

0 Baisse du marché peinture vendue aux particuliers et augmentation du marché peinture vendue aux professionnels

(marché peinture) 21 +

1 Progression du marché bâtiment au 1er trimestre 2008 (+ 2 %)

Segmentation client 27 +

2 Moindre progression du secteur peinture Segmentation client 27 -

3 Moindre progression de la rénovation par rapport au neuf

Segmentation client 27 -

4 Progression des entreprises de 10 à 20 salariés + forte que celles de - de 10


5 Commandes en stock en carnet > pour les entreprises 10 à 20 pers


6 Commandes en stock plus fortes dans le neuf


7 33 % des entreprises possèdent des commandes pour les collectivités territoriales


8 Indice du coût d’aug. des travaux est haut Segmentation client 27 + -

9 Créations d’entreprises plus nombreuses que cessations


10 Ventilation des CA en neuf 42 % et rénovation 58 %


11 Poids dans les commandes : entreprises privées à 34 %


12 Poids dans les commandes : particuliers à 51 %




13 Poids dans les commandes : collectivités territoriales à 15 %


14 Les entreprises artisanales de – de 20 pers. détiennent 71 % du marché de la rénovation


15 Types d’ouvrages concernés : maisons individuelles 53 %


16 Bâtiments non résidentiels 28 % Segmentation client 28 +

17 73 % des 55 % des travaux du secteur peinture sont réalisés par l’arisant


18 Taux de chômage bourguignon plus faible que dans le reste de la France (6,9%)


19 Part du BTP en Bourgogne > à la France (+0,5 %)


20 En Bourgogne tendance inversée / France sur création d’entreprises

Segmentation client 28 + -

21 Poids artisanat bourguignon de 68 % dans le bâtiment


22 Chiffres d’affaire artisanat bourguignon = 5,3 % du marché français soit 5ème région française


23 Bourgogne = 2ème meilleur rang des régions en part de marché bâtiment


24 Âge moyen du chef d’entreprise 44 ans 29 -

25 L’entreprise Olanda détient 1,15 % du marché bourguignon

Segmentation client 30 ++

26 Olanda est majoritaire en rénovation : part sur le marché de son type d’entreprise = 58 %

Segmentation produit 30 +



27 Positionnement de ses parts de marchés par produits de façon différentes du marché

Segmentation produit 30 ++ -

28 Comparaison part de marché secteur par rapport à l’entreprise : particuliers


29 Comparaison part de marché secteur par rapport à l’entreprise : entreprises


30 Comparaison part de marché secteur par rapport à l’entreprise : collectivités territoriales


31 Comparaison part de marché produit par rapport à l’entreprise : peinture

Segmentation produit 32 -

32 Comparaison part de marché produit par rapport à l’entreprise : revêtements


33 Comparaison part de marché produit par rapport à l’entreprise : vitrerie


34 Profondeur de la gamme de produits Politique produit 40 + 35 Nombre clients faible Segmentation client 40 - 36 Nombre de catégorie de clients faible Segmentation client 40 +

37 Nombre de couples produits-clients relativement relevés

Politique produit 42 -

38 Présence sur certains couples produits-clients spécifiques

Politique produit 42 +

39 1 seul produit en phase de déclin (en concordance avec le marché)


40 L’entreprise détient une niche : peinture de sols chez Peugeot


41 Mode de calcul des devis particulier Politique prix 45 + -- 42 Prix plus élevés que la concurrence Politique prix 45 ++ -



43 Une seule (très majoritaire) façon de vendre : le devis

Politique prix 46 ++ -

44 Moyens humains mis en œuvre pour vendre réduits à une personne, le chef d’entreprise

Politique prix 46 ++ -

45 Négociations sur les prix peu fréquentes Politique prix 46 ++ 46 Discussion sur les délais d’exécution Politique distribution 48 - 47 Zone géographique d’influence resserrée Politique distribution 48 ++ -

48 Distribution centrée sur un mode principal : le devis

Politique distribution 47 +

49 Réseau solide et ancien Politique distribution 48 ++ -

50 Peu de frais de communication en matière de support, mais peu d’utilisation des supports actuels

Politique communication 49 ++ -

51 Indépendant par rapport à tout organisme professionnel ou syndicat

Politique communication 49 ++ -

52 Aucune publicité Politique communication 50 + -- 53 Mécénat associatif Politique communication 50 ++ 54 Sponsoring sportif Politique communication 51 ++ 55 Politique en matière de cadeaux Politique communication 52 ++ -



Nous allons maintenant repréciser un certain nombre de points pour en montrer leur

intérêt, et leur rôle dans l’atteinte de la finalité de l’entreprise. Tous ne seront pas repris

car certains ne nécessitent à notre sens aucune précision supplémentaire.

• Point n° 0 : baisse du marché de la peinture vendue aux particuliers et augmentation

de celui de la peinture vendue aux professionnels : potentialité de chantiers plus

nombreux pour l’entreprise47

• Point n° 1 : confirmation de la tendance de redressement et progression du bâtiment

• Point n° 2 : faiblesse du segment peinture au sein du bâtiment

• Point n°3 : l’entreprise Olanda est positionnée majoritairement sur la rénovation, et

c’est dans le neuf que la progression est la plus forte

• Point n° 4 : la taille de l’entreprise se situe dans celle où la progression des entreprises

est meilleure

• Point n° 5 : les carnets de commande sont mieux remplis au niveau des travaux dans

le neuf, l’entreprise est majoritairement positionnée sur la rénovation

• Point n° 6 : même élément que ci-dessus

• Point n° 7 : l’entreprise fait partie de la tranche dans laquelle les entreprises ont un

carnet de commande, des chantiers pour les collectivités territoriales. Cela présente un

caractère de certitude supérieur aux commandes du secteur privé. Les critères

draconiens des marchés publics montrent le caractère sérieux et référencé comme tel

de l’entreprise, également sa capacité à se positionner en termes de prix au-delà de sa

cherté déclarée comme volontaire

• Point n° 8 : l’indice du coût d’augmentation des travaux haut est positif en ce qu’il

influe directement sur les prix de vente de l’entreprise, mais il peut aussi être un frein

par rapport à la signature de certaines commandes de la part des clients 47

Il est possible à ce sujet que l’impact du bénéfice de la TVA réduite à 5,5 % sur les travaux réalisés par des entreprises, alors que lorsque les particuliers achètent leurs matériaux et les mettent en œuvre eux-mêmes le taux est à 19,6 %, soit un élément non négligeable dans cet élément constitutif du marché de la peinture en France. Sur la question de la TVA réduite sur les travaux dans le bâtiment, on pourra pour la partie réglementation, se reporter à notre premier travail, partie Ressources Financières, paragraphe Note sur la TVA, page 24.



• Point n° 12 : l’entreprise Olanda est très en deçà du pourcentage de commandes avec

des clients privés par rapport au marché : cela peut s’expliquer par le fait que le

marché est orienté vers le neuf et que l’entreprise intervient majoritairement sur la

rénovation

• Point n° 13 : l’entreprise dépasse le pourcentage du marché des commandes des

collectivités territoriales

• Points n° 14 et 15 : l’entreprise est, de par sa taille dans le créneau du marché de la

rénovation (qui a un pourcentage très fort), positionnée également majoritairement sur

ce type des travaux. Mais dans celui-ci, ses clients majoritaires sont différents du

segment prépondérant (maisons individuelles)

• Points n° 22 – 23 et 25 : L’entreprise évolue dans une région qui au regard de sa

population (faible 16ème rang48) est très bien située (5ème rang sur 26 régions).

L’entreprise Olanda détient 1,15 % du marché bourguignon

• Point n° 27 : le positionnement de ses parts de marchés souvent en décalage par

rapports aux marchés tant français que régional, est un choix délibéré. Elle s’analyse

en points forts majoritairement, mais ne peut exclure la prise en compte d’une petite

part (certes plus faible) de fragilité (amélioration possible)

• Points n° 28 à 30 : la segmentation client est analysée en 2 points forts, et une zone

d’amélioration possible (le segment peinture est beaucoup plus forts que sur le marché

global)

• Points n° 31 à 33 : la segmentation produits fait ressortir le même rapport de points

forts / points à améliorer

• Points n° 35 et 36 : un autre équilibre ressort au niveau de la segmentation clients. Le

faible nombre global peut être une menace en cas de disparition de certains. Surtout

pour ceux dont le poids est fort. Par contre le petit nombre de catégories facilite

grandement les politiques à mettre en œuvre au niveau distribution et communication

auprès d’elles

48 Source INSEE Bourgogne dimensions, numéro Hors série février 2005. http://www.insee.fr/fr/insee_regions/bourgogne/rfc/docs/portrait_stat_bourgogne_2005.pdf



• Points n° 34 et 37 à 40 : la politique produit fait ressortir une profondeur de gamme

suffisamment diversifiée, sans être pléthorique pour autant. Cela n’empêche pas une

résultante de couples produits-clients assez grande, et peut être un peu trop :

complication des combinaisons de prix de vente sur les devis. Un produit est en déclin,

il est conforme au marché en la matière. Il existe une niche. La plus grande partie des

autres produits se situe en phase de croissance (nouveaux revêtements), ou de maturité

• Points n° 41 à 43 : ces trois éléments sont en rapport avec la politique prix, et la façon

de les calculer. Nous totalisons 4 faiblesses et 5 points forts. Le mode de calcul nous

paraît le point où il ressort le plus de risque, car y figure une composante aléatoire de

part l’ajustement opéré sur des critères de ressenti. Le fait d’ajuster est positif, mais la

façon est plus discutable. Vendre très majoritairement sur devis est indéniablement

positif en ce que cela participe à la clarté et constitue un contrat écrit préalable évitant

au maximum les conflits. Reste le prix plus élevé, où nous estimons, mais bien

uniquement parce que cela est en lien avec le type de clientèle et les prestations de

qualité recherchées, que cela est aussi un atout. La part de fragilité toutefois indiquée

se relit au marché global et au positionnement par rapport à la concurrence dont on ne

peut pas complètement s’extraire

• Point n° 44 : le fait qu’une seule et même personne, et qui plus est que ce soit le chef

d’entreprise, s’occupe de la politique prix, est un atout indéniable, car il réunit toutes

les composantes de l’entreprise, a le pouvoir total de négociation. L’élément

modérateur est que personne ne peut le remplacer en cas d’empêchement

• Point n° 45 : Bien que les prix soient d’un niveau élevé, ils n’engendrent que peu de

négociations, ils sont adaptés aux segments auxquels ils s’adressent

• Point n° 46 : ce point constitue une des choses les plus significatives comme devant

être un point à améliorer

• Point n° 47 : la zone géographique de faible grandeur est positive car elle facilite

grandement les démarches, elle réduit les coûts additionnels relatifs aux déplacements

du personnel pour l’exécution des chantiers, mais elle est quand même également une

limite à l’agrandissement de la clientèle, le segment étant occupé localement par



suffisamment d’entreprises. La globalisation est au demeurant et au final plus positive

à notre sens

• Point n° 48 : pour ce point se reporter à la page précédente et au développement des

points n° 41 à 43 : les atouts et faiblesses du devis à travers la politique prix et

distribution sont les mêmes

• Point n° 49 : Le réseau est un atout majeur dans le cadre de l’entreprise. Cela en

constitue, en règle général, toujours un. Mais ici, au regard des autres éléments du

paramètre environnement du sous système marketing et commercial, il prend encore

plus de force. Sa culture (entre autre) par la politique communication nous fera revenir

dessus plus loin

• Point n° 50 : le niveau de frais peu élevé en matière de communication est positif,

mais la quasi non utilisation des moyens modernes, peut risquer de devenir à terme un

handicap

• Point n° 51 : l’indépendance est toujours positive, mais il faut veiller à ce que ce

niveau ne devienne pas une source de coupure par rapport à la composante

professionnelle du paramètre environnement

• Point n° 52 : l’entreprise ne fait pas de publicité, mais elle n’en a pas besoin pour

trouver sa clientèle, ni remplir son carnet de commande, cela constitue donc un atout

au premier abord, mais il nous semble qu’un niveau même assez bas (en tout cas au

dessus de l’existant), serait de nature à participer à la culture du réseau. Au total

l’amélioration souhaitable semble supérieure sur ce point

• Points n° 53 et 54 : Sur ces deux questions de la communication, le point dominant

est, au-delà du fait communicatif incontournable, que le caractère aidant et aidant vis-

à-vis de catégories habituellement moins favorisées, prédomine. Donc oui à une

communication, mais une communication discrète et orientée, soutien plutôt que

visibilité en premier. Notons en plus, que le comptable nous a indiqué que les

montants cumulés de ces actions sur une année étaient au regard du chiffre d’affaire

faibles



• Point n° 55 : Pour faire le raccord avec le point précédent sur le mécénat et le

sponsoring, notons ici par contre, la remarque du coût élevé des cadeaux de fin

d’année faite pas ce même collaborateur. Il faut compléter en disant que c’est le seul

poste à avoir une importance significative en terme budgétaire, il est donc justifié qu’il

se situe à un niveau non négligeable. Il est en parfaite adéquation avec la culture du

réseau, et les autres éléments de la politique communication, à savoir qu’il ne

privilégie pas d’abord la visibilité, mais la culture du réseau, des clients. Les produits

objets des cadeaux ne font pas appel au côté référence nominative à l’entreprise, mais

à la satisfaction des personnes qui les reçoivent, c’est le côté qualitatif et quantitatif

qui rappellera l’entreprise à celui qui le consommera

Le passage en revue des points à développer est maintenant terminé, et il ressort

certainement après la lecture des commentaires, une attente en matières de préconisations

et de compléments d’analyse : c’est ce que nous allons aborder maintenant.



Préconisations et conclusions première partie

Comme pour le premier travail, commençons par rappeler la délicatesse de ces parties

préconisations. Nous l’aborderons donc avec le même état d’esprit de prudence et d’humilité.

Les éléments que je vais proposer s’appuieront certes sur les diverses analyses réalisées, et

sur les constats qui en découlent, mais pour autant, ils ne sauraient être pris pour vérité

absolue. C’est plus en termes de pistes de réflexions encore inexplorées, en idées peut être

nouvelles, que nous les livrons au chef d’entreprise.

Commençons par comptabiliser le nombre de points de faiblesses et améliorations, ainsi que

celui de points forts et opportunités analysés précédemment. En confondant le mix externe et

interne, nous arrivons à un total de 57 points en atouts et 27 en fragilités. Le diagnostic

externe s’établit à 18 points d’opportunités et 9 de menaces, l’interne à 39 points forts et 18

points à améliorer. Le bilan est, aussi bien en externe qu’en interne, totalement et

largement positif.

Il faut tout d’abord mettre en avant, à partir des différentes références et renvois entre les

points et les quatre politiques du mix, qu’il nous apparaît que ces renvois et liens, sont

des indicateurs d’une excellente cohérence du mix. Même un certain nombre de points

considérés en eux-mêmes comme faiblesses ou points d’amélioration possible, rentrent

dans la globalité comme participants à la cohérence. C’est-à-dire qu’ils peuvent être

stratégiquement positionnés comme tels.

Le développement ci-dessous va justifier ce que nous avançons :

Le marché du bâtiment au sein duquel l’entreprise évolue est plutôt porteur et en

évolution favorable pour le moment. Il semble toutefois poindre un ralentissement.

L’analyse au niveau Bourgogne montre des critères complémentaires de meilleure tenue

que le niveau France entière. L’entreprise bénéficie d’un secteur solide et s’inscrit

dedans avec un positionnement précis, choisi et non subi.



La segmentation.

Celle sur les produits, indique un positionnement assez majoritairement en décalage

avec les ordres de grandeur du marché : il nous a été précisé le caractère volontaire de

cette stratégie, en cela, il ne peut en être tiré comme conclusion qu’une force. La

répartition par type de niveau de vie dans la courbe est majoritaire en produits au

niveau maturité, un produit est en déclin (vitrerie) ; le niveau introduction – croissance

est peut être à développer un peu (bien qu’étant tributaire pour cette catégorie du

lancement des produits eux-mêmes par le secteur du marché de la peinture).

Celle sur les clients, répond pour partie aux mêmes caractéristiques. On relèvera toutefois

un point d’attention à avoir sur l’importance d’un seul client professionnel (type

industriel) : Peugeot.

Les politiques.

La politique produit : les éléments qui ressortent en synthèse sont d’une part, ceux

indiqués dans la segmentation ci-dessus, et d’autre part, le décalage par rapport aux

marchés est volontaire et non subi, et respecte les mêmes décalages sur les autres

niveaux du mix (encore une fois cohérence).

La politique prix : les prix sont plus élevés que la moyenne, mais c’est volontaire. Par

contre leur calcul répond à un système très spécifique et surtout il contient une

composante d’approximation dont la manipulation bien que maîtrisée puisque donnant

de bons résultats, est aléatoire et présente un certain danger. Nous allons proposer

juste après une alternative.

La politique distribution : Centrée sur la culture d’un réseau restreint, reposant sur des

devis pour une très large majorité, elle relève d’une stratégie pensée et suivie. Bien que

donnant elle aussi des bons résultats, elle manque certainement d’un côté de modernité

qui pourrait être facilement être mis en œuvre à coût assez faible. Nous ferons aussi une

préconisation à la suite de celle sur la politique prix.



La politique communication : restreinte, ciblée, elle est adaptée aux clients et à la

santé de l’entreprise. Cette dernière étant bonne, même excellente, la culture de son

réseau peut être sa seule cible, et une partie consacrée à des aides primant sur le côté

communication lui-même, est tout à l’honneur de son dirigeant.

Préconisations.

Sur la politique prix : Nous avons vu en page 45 comment l’entreprise calculait ses prix

à partir de tarifs élaborés par Monsieur Olanda lui-même. Cela abouti à un document que

l’on retrouve en annexe n°1749. La difficulté est que les tarifs des produits mis en place

par l’entreprise, s’ils tiennent effectivement compte du coût des fournitures et de

l’évolution du coût de la main d’œuvre, ne sont pas constitués d’éléments qui permettent

la comparaison avec les coûts réels des chantiers qui peuvent être récupérés à l’aide

des fiches de travaux50. La prise en compte des temps de non productivité, les charges

indirectes ne sont pas non plus au rang des éléments constitutifs51. Il serait souhaitable de

pouvoir reconstituer le coût d’un compagnon suivant le schéma présenté en annexe n°

1852. Ainsi le comparatif avec les fiches de travaux serait facile et rapide. La construction

d’un outil automatique dans un tableur type Excel©, permettrait d’obtenir dès la saisie des

données de la fiche de travaux du Compagnon, l’alimentation d’un tableau affichant les

données en termes d’écart constaté ; la partie données factures-devis étant elle-même

directement alimentée par liaisons depuis cet élément.

Sur la politique distribution : Nous avons vu que, tant la distribution que la

communication, étaient réalisés sur la base d’un réseau précis et bien entretenu. Il n’y a

donc pas nécessité d’un affichage très visible à un niveau grand public. Toutefois il nous

semble que le côté modernité, et surtout facilitant, que le vecteur Internet peut offrir,

pourrait être exploité de la manière suivante : la création d’un petit site que l’on

qualifierait « d’utilisateurs », c'est-à-dire à dominante réservée ou clients – abonnés. Sur

ce site, la fonctionnalité principale serait la possibilité de récupérer en version

électronique son devis à partir du moment où une demande préalable a été réalisée et le

49

En pages 128 à 130. Cette facture est exactement le même document que le document devis. Ce dernier est transformé en facture par le logiciel qui reprend tous les éléments le constituant. 50 Voir annexe n° 10 mémoire n° 1, page 152. 51 Même si la prise en compte de ceux-ci existe dans les tarifs de Monsieur Olanda, leur répercussion ne se fait qu’en termes d’approximation, et surtout ne permettant pas la comparaison avec le réel ensuite. 52 En page 131.



métré correspondant également. Le client recevrait automatiquement un courriel dès que

son devis serait prêt, et qui contiendrait un lien sécurisé de téléchargement53. Ce système

nous semblerait particulièrement adapté aux professionnels (Syndics, entreprises) qui

utilisent grandement ce moyen de communication désormais accessible à tous, sûr, et

sécurisé. En complément une présentation rapide et synthétique54 sur des pages

complètement publiques pourrait exister.

Voyons pour terminer, comment les éléments les plus significatifs de la Mercatique de

l’entreprise Olanda, pourraient être suivi dan un tableau de bord.

Proposition de tableau de bord

Basées sur le modèle de la proposition de tableau de bord financier de notre premier travail55,

et venant compléter le même document, les rubriques suivantes pourraient compléter ledit

tableau :

- suivi des rapports par types de clients

- suivi du nombre de clients

- suivi par type de produits

- suivi du budget communication

Les lignes suivantes figureraient dans chaque rubrique : N-1, réalisé N, objectif, écart. Les

colonnes par trimestre avec une supplémentaire « total ».

Pour les produits, le rappel des indicateurs généraux du marché du bâtiment seraient

également présents (suivi de l’écart).

Pour la communication, trois sous-rubriques : cadeaux, sponsoring et mécénat.

Comme pour les finances, l’alimentation serait automatique depuis le logiciel de

comptabilité, et celui des devis-factures (même marque, même format à alimenter). La nature

des données étant préalablement rendue compatible à condition d’adopter la proposition

d’établissements des devis présentée.

53 Au format non modifiable type image avec extension de fichier « pdf ». 54 Par exemple : historique rapide, présentation des activités et références à quelques réalisations majeures. 55 En page 73, dans les préconisations et conclusions de la première partie.



Pour conclure, redisons une nouvelle fois, après l’avoir, nous semble-t-il démontré, que les

différentes politiques constituant le Mix-marketing de l’entreprise Olanda est

parfaitement cohérent, et ses dominantes générales sont :

- un positionnement décentré volontaire du marché sur les types de clientèles

- des prix au dessus de la moyenne avec une qualité de travail correspondante

- une distribution et une communication basées sur un réseau fort et restreint

Cette première partie prend fin ici, une partie de ces éléments de préconisations et conclusifs

sera reprise dans une conclusion générale en fin de travail.

Abordons maintenant la seconde partie de notre travail sur la Gestion de Production de

l’entreprise.



Deuxième

partie :

Gestion des

Opérations de

Production



Introduction : Généralités Dans cette seconde partie, nous allons traiter du sous Système de Gestion (des Opérations)

de Production (S.G.P.).

Sa finalité est de fournir au système entreprise, les moyens nécessaires afin d’assurer la

gestion de la production soit de biens, soit de services (voire les deux). Mais cette production

devra :

� Satisfaire la demande du client

� Se mettre en œuvre au moindre coût

� Respecter les délais

� Respecter un niveau de qualité choisi (c’est-à-dire, ni trop haut, ni trop bas)

L’environnement du sous-système S.G.P.est constitué par :

� Les autres sous-systèmes du système entreprise

� Les fournisseurs

� Les clients

� Les autres entreprises du secteur (même activités)

� Le secteur lui-même (de façon plus large56)

Ses activités consistent à :

� Mettre en place des gammes de fabrication (nomenclatures, gammes

opératoires)

� Déterminer des charges de travail

� Construire des profils de charges

� Faire s’enchaîner les étapes suivantes : ordonnancement, lancement, fabrication,

approvisionnement, maintenance

� Gérer les stocks

Suivant les cas et les entreprises, toutes les étapes ne sont pas forcément présentes.

Les moyens du sous-système S.G.P. sont :

� Les matières premières

� Les hommes

56 Pour nous ici, le marché du bâtiment.



� L’outillage

� Les logiciels

� Les moyens financiers

� L’organisation et les méthodes

La gestion de production doit mettre en œuvre ces moyens de la manière la plus efficace afin

d’atteindre les objectifs fixés. Une mise en œuvre optimisée permettra d’éviter les aléas

habituels associés à une mauvaise gestion, et de réaliser souvent des gains considérables.

L’évolution est à envisager sous l’angle de la mise en œuvre de gains de productivité

quantitatifs et qualitatifs. Les effets peuvent être ensuite mesurés.

Les gains réalisables sont de plusieurs natures :

•••• amélioration indirectes de la productivité

- Diminution des stocks de matières premières

- Diminution des en-cours de fabrication

- Diminution du coût global des achats

- Amélioration de la productivité administrative

•••• améliorations directes de la productivité gains

- disparition des manquants

- des temps d’attente quantitatifs

- réduction des dépassements de temps

•••• gains en dehors de la production

- diminution de stocks de produits finis réduction des coûts de distribution

- meilleure trésorerie par une facturation avancée

- réduction des frais financiers grâce à la facturation avancée

•••• amélioration du taux de service au client

•••• amélioration de l’image de marque

•••• obtention rapide de données fiables

•••• élimination des stocks morts gains qualitatifs

•••• connaissance et maîtrise des coûts de production

•••• amélioration des prévisions

•••• amélioration du climat général de l’entreprise



Après ces éléments de présentation générale de la Gestion de Production, regardons sur la

même approche que pour les analyses précédentes, ce qui se passe au sein de notre entreprise.

Pour cette partie, il est vraisemblable que les développements soient relativement moins

longs, car la S.A.R.L. Olanda est une entreprise de services, et un ou plusieurs outils souvent

utilisés en production industrielle, ne sont pas présents. Nous nous attacherons à étudier ceux

présents, et également ceux transposables en matière de production de (prestations de)

services, avec l’objectif premier de regarder le côté gestion de la production avant la

production elle-même du point de vue technique.

Cette seconde partie, outre les préconisations et conclusions, ne comportera en fait qu’un seul

chapitre, qui sera consacré à l’état des lieux de la problématique Gestion de Production au

sein de l’entreprise.



Chapitre I : Etat des lieux de la

problématique Gestion

de Production au sein

de l’entreprise Olanda



Introduction

La construction du travail dans cette partie du travail se fera de façon un peu différente de

la première partie, et du premier travail également.

Au lieu d’envisager successivement pour chacune des rubriques traitées, une approche

généraliste, puis l’applicatif à l’entreprise, nous travaillerons ici à partir d’une série de

questions successives.

Elles seront directement énoncées et nous tenterons de comprendre comment l’entreprise

y répond. C’est au cours de ces développements eux-mêmes que les références aux

généralités seront construites.

Les préconisations éventuelles seront énoncées dans chacune des réponses aux questions,

tandis que la dernière partie (chapitre II) « conclusions » les reprendra sous forme de

synthèse.

Nous allons tout d’abord poser l’ensemble des questions afin de partir avec une vision

globale de l’éventail à balayer, puis nous les envisagerons successivement.



Les questions

Présentées sous forme de liste numérotée, la référence à la numérotation permettra le

suivi et la reprise dans l’état des lieux lui-même.

1) Les moyens humains, techniques et financiers : avec ceux dont l’entreprise

dispose, est ce qu’elle a une idée de sa capacité de production ?

2) Pour suivre cette production, comment l’entreprise compare-t-elle son carnet de

commande, avec ses moyens de production ?

3) Existe-t-il dans l’entreprise des gammes opératoires, des nomenclatures, des

plannings du personnel ? Comment les calculs, s’ils existent, sont-ils réalisés ?

4) Y a-t-il une gestion des stocks ? Une surveillance de ceux-ci ? A-t-on une idée du

coût de ces stocks ?

5) Comment les prix sont-ils fixés ? A l’habitude ? Basés sur une méthode de fixation

des prix à partir des coûts de revient ? Connait-on l’élasticité ?

6) Au niveau de la qualité requise : est-elle un souci ? Comment la mettre en place si

elle n’existe pas ? Évolue-t-elle si elle existe ? Comment l’améliorer si elle est une

démarche déjà présente ? Est-ce compliqué ? Cela prend-t-il trop de temps ?

7) Depuis quand le produit n’a-t-il pas évolué ? Est-t-il en capacité d’évoluer en

prenant en compte l’évolution des besoins du segment ?

8) Y a-t-il des procédures ? Des enquêtes de satisfaction ?

9) Existe-t-il une politique en matière de fournisseurs ? Si oui, quelle est-elle en

termes de sélection, de cotation ?

10) Les coûts matières, coûts main d’œuvre : comment sont-ils réalisés s’ils existent ?



L’état des lieux proprement dit Les zones sur fond jaune constituent les préconisations.

1) Les moyens humains, techniques et financiers : avec ceux dont l’entreprise

dispose, est ce qu’elle a une idée de sa capacité de production ?

Formuler autrement, la question peut devenir : l’entreprise, pour gérer sa capacité de

production, comment fait-elle face aux variations de la demande ?

Monsieur Olanda, dans ses tables de prix qu’il a lui-même établies57, nous a indiqué qu’il

possédait également des tableaux lui permettant de déterminer les temps nécessaires à la

réalisation de chacun des travaux pratiqués par son entreprise. Toutefois, la construction

de ces tableaux procède de la même méthodologie que son calcul de prix (ou coûts) de

revient : c’est-à-dire qu’elle est basée sur des temps habituellement constatés, et non à

partir de temps construits suivant une approche plus précise. Nous allons tâcher de

présenter une approche de ce que cela pourrait être.

Mais avant, observons déjà, que concernant les moyens humains, certaines fois, il peut

être fait recours à de la sous-traitance afin de pouvoir donner satisfaction au client. Le

carnet de commande étant en règle générale rempli pour une période d’environ six mois, il

arrive que pour certains chantiers58, le client souhaite un délai très précis que l’entreprise

ne peut pas toujours respecter avec ses propres équipes. Monsieur Olanda a donc choisi

d’avoir recours à de la sous-traitance dans un cadre bien particulier qui est le suivant : la

sous-traitance est mis en place sur les activités qui ne correspondent pas pour l’entreprise,

à celle considérées comme « cœur de métier » pour elle. En l’occurrence, sur le type de

chantiers du client Banque Populaire, la partie pose de cloisons en placo-plâtre.

Approche de ce que pourrait être la construction d’une gamme opératoire d’un chantier de

peinture :

La nomenclature = la liste des opérations successives nécessaires à la réalisation du

chantier, avec en face des colonnes renseignant sur les quantités requises au regard des

57 Dont nous avons parlé en première partie de ce travail aux pages 44 et 45 dans la section « Politique prix ». 58 Particulièrement ceux des agences bancaires des Banques Populaires.



surfaces à traiter, et une colonne avec les unités à commander en fonction de leur

conditionnement. Une présentation en tableau en partant de l’installation du chantier,

protection, etc… serait plus appropriée qu’une présentation en « râteau » plutôt mieux

adaptée à une nomenclature de type fabrication industrielle.

La série économique = le chantier sis x, rue de Y à Z.

La gamme opératoire = un autre tableau reprenant les opérations issues de la

nomenclature, mais cette fois en partant à partir du moment où l’entreprise effectue sa

première visite chez le client pour métré : en effet cette opération engendre un coût,

comme celle de l’établissement du devis d’ailleurs, et pour être exact, les calculs doivent

prendre en compte des phases et les temps au moins hommes qu’elles engendrent59. En

face de ces libellés, ont trouvent les colonnes renseignées suivantes : outils-matériels60,

hommes, temps opératoires hommes, externe (ou sous-traitance).

2) Pour suivre cette production, comment l’entreprise compare-t-elle son carnet

de commande, avec ses moyens de production ?

La production est suivie dans l’entreprise Olanda par le biais du planning des chantiers :

Monsieur Olanda classe ses chantiers par types de clients, et il affecte les Compagnons sur

les chantiers ainsi classés en fonction des compétences particulières (ou non) des

Compagnons et de leurs disponibilités. Cela fonctionne bien, mais c’est parfois difficile à

mettre en œuvre, car les critères restent relativement approximatifs.

Un autre élément pris en compte par le chef d’entreprise, est celui de la saisonnalité : ici ce

ne sont pas les variations des commandes en fonction des saisons, mais le côté possibilité

d’exécution des chantiers suivant le moment de l’année où l’on se trouve61. Mais il

59 Pour ce qui est des coûts machine, en l’occurrence ici les ordinateurs et logiciels, ils rentrent dans les coûts indirects. De même, les coûts des devis non signés devraient être estimés sur la base de l’année précédente, et mis en charges indirectes, une quote-part étant ensuite reventilée à travers la contribution de chaque chantier à la couverture des charges indirectes. 60 Il ne serait pas ici nécessaire à notre sens, de prévoir une colonne temps machine, celle utilisées sur le chantiers étant des machines plus considérée comme du petit outillage, et n’entraînant la nécessité de calculer des coûts de revient annuels. Les dépenses générées par cet outillage étant tout de même prises en compte par le biais des charges indirectes comme indiquée ci-dessus (note de bas de page n° 59). 61 Par exemple, des façades ne se réalisent pas en hiver quand il gel ou par trop fort taux d’humidité. Cette période est plus propice aux réfections de cages d’escalier. Certains travaux chez Peugeot nécessitent des réalisations le weekend quand les machines sont à l’arrêt ou pendant les congés de l’usine, etc.…. Nous avons déjà fait appel à cette notion de réalisation de chantiers en fonction des saisons, mais il s’agissait dans notre premier travail d’envisager la question à partir des critères sactisfactionnels (partie Ressources Humaines, chapitre I, Section État des lieux, mix-social, page 90).



n’existe pas de lien entre le suivi d’exécution des chantiers, et les hommes disponibles

pour y faire face.

La difficulté de la mettre en place en l’état actuel se heurterait au fait que les comparaisons

ne seraient pas réalisables car le suivi de la production et les moyens humains disponibles

ne sont pas évalués en unités comparables.

La mise en place progressive d’établissement des coûts selon la construction des coûts des

chantiers avec les coûts matières, machines, hommes et les temps correspondants, serait de

nature à rendre cette comparaison possible.

3) Existe-t-il dans l’entreprise des gammes opératoires, des nomenclatures, des

plannings du personnel ? Comment les calculs, s’ils existent, sont-ils réalisés ?

Nous avons vu en traitant la question n° 1, qu’il n’existait pas à proprement parlé de

gammes opératoires, de nomenclatures, et comment il pourrait être envisagé d’en établir.

La question des plannings sera envisagée en fin de traitement de cette question n° 2.

La problématique de la prise en compte des heures travaillées versus le temps réellement

opérationnel intervient ici au niveau du calcul des coûts. Nous avons déjà fait une

première allusion à cette question dans notre partie précédente sur la Mercatique, en

abordant la manière dont étaient construits les devis62. Nous allons y revenir à l’occasion

de la question n° 5 ci-après.

Les plannings : il me semble que la question peut être abordée soit sous l’angle de la

planification à partir des hommes, soit sur la planification à partir des chantiers auxquels

sont ensuite affectés des hommes.

La logique au regard de l’activité de l’entreprise est de partir de la planification des

chantiers, puisque c’est celle-ci qui est l’élément structurant du fonctionnement de

l’entreprise. C’est d’ailleurs de cette façon que Monsieur Olanda s’organise. Comme nous

l’avons détaillé dans la question n°2, c’est en fonction des compétences Compagnons et de

leurs disponibilités qu’ils sont affectés aux différents chantiers. Rappelons que dans

62 Chapitre II Positionnement, Politique prix page 145, Chapitre III Préconisations page 66, et Annexe n° 18 page 131.



l’entreprise, la base de travail est la petite équipe autonome responsable de son chantier63

suivant les tâches à réaliser, il peut très bien y avoir plusieurs chantiers parallèles en cours

pour la même équipe.

L’approche revêt un caractère en partie aléatoire, et s’il n’y a rien à redire au niveau de la

planification des chantiers eux-mêmes (bien au contraire avec par exemple avec la prise en

compte du temps - météorologique - pour le « confort » des Compagnons), il semble qu’en

amont de l’organisation des chantiers, ce soit dans la construction du déroulement de

chaque chantier qu’il puisse y avoir une amélioration.

Nous avons vu comment la construction des coûts d’un chantier pourrait être envisagée

(question n° 1) : c’est à partir du prolongement de cette méthode que la construction de la

planification par étape au sein d’un même chantier pourrait apporter un élément de

contrôle plus fin de l’activité de l’entreprise. A partir de la gamme opératoire, les temps

hommes ressortent clairement et précisément. On peut donc ensuite assez facilement les

positionner sur un graphique dit « de Gantt »64.

Nous avons à cet effet réalisé nous-mêmes à l’aide du tableur Excel©, un outil qui permet

de positionner directement les tâches sur le graphique à partir de l’alimentation d’un petit

tableau de données. Celui-ci contient les tâches, les durées de chacune d’elles et la

conversion en jours pour que le positionnement sur le graphique soit exprimé dans la

même unité. La récupération des données se faisant en provenance directe de la gamme

opératoire comme indiqué ci-avant. Un exemple du résultat obtenu se trouve en annexe n°

1965.

On peut ensuite imaginer, une fois l’ensemble des chantiers programmés de cette façon,

que le même diagramme puisse être réutilisé pour le planning global des chantiers eux-

mêmes. Le résultat étant alors plus précis.

4) Y a-t-il une gestion des stocks ? Une surveillance de ceux-ci ? A-t-on une idée

du coût de ces stocks ? 63 Se reporter au premier travail, partie Ressources Humaines, chapitre I, Section État des lieux, mix-social, page 89. 64 Il s’agit en fait d’un diagramme à barres où sont positionnées les différentes tâches à réalisées. L’abscisse est exprimée en durée (jours), l’ordonnée en tâches, et les barres figurent les tâches qui s’enchaînent exprimées en heures. 65 Page 132.



Les éléments de surface, assurance, financement sont à envisager ici. La problématique de

la façon dont est prise la décision de vente et / ou de stockage relève également de cette

question : est-ce une décision reposant sur des éléments construits basés sur des calculs de

production, ou bien est-ce plus à l’habitude ou au ressenti ?

Envisager la question des stocks au sein de l’entreprise Olanda nécessite de préciser avant

tout que la grande majorité des produits (matières premières) qu’elle utilise ne sont pas en

stock dans l’entreprise. Ils sont commandés au fur et à mesure chez les différents

fournisseurs.

Par contre une particularité existe et mérite d’être mentionnée ici : c’est qu’une partie des

produits les plus fréquemment utilisés66, est achetée par palettes entières, et laissée en

dépôt chez le fournisseur. Ainsi, l’entreprise peut bénéficier d’un tarif moins élevé du fait

de l’achat en grande quantité, n’a pas à transporter la peinture dans son propre entrepôt, et

cela permet encore qu’elle soit teintée (si nécessaire) à la demande, pour chacun des

chantiers. Le transport est réalisé par les Compagnons pour alimenter directement les

chantiers.

Pour ce qui est de l’entrepôt de l’entreprise elle-même, nous avons vu dans le premier

travail, dans l’introduction à travers l’approche systémique67, qu’il était d’une surface de

220 m2. Les produits qui y sont entreposés sont ceux dont l’entreprise a toujours besoin

pour tous les chantiers : les différentes colles, les enduits de rebouchage, de lissage, les

produits de ragréage, les bases de protections des chantiers. C’est-à-dire le minimum. Les

éléments de l’échafaudage sont également stockés dans la cour, lorsqu’ils ne sont pas

utilisés sur les chantiers.

Nous sommes donc en présence d’un stockage minimum, et d’un ingénieux procédé (le

stockage chez le fournisseur) complémentaire. Les stocks coûtent de l’argent (entre autre),

et l’entreprise en est consciente et a mis en place un système destiné à limiter au

maximum ce poste de charge.

Disons seulement quelques mots sur les généralités des stocks : ils doivent être abordés

sous deux aspects : celui de la quantification et celui de la valorisation. 66 Comme part exemple la peinture glycérophtalique blanche en sceaux de 20 kgs. 67 Paragraphe Moyens page 10.



La quantification fait appel aux notions de fixation d’un stock de sécurité68. La méthode la

plus souvent utilisée combine les quantités variables à des délais variables. C’est la

Planification des Besoins en Composants (P.B.C.). Le calcul indique un seuil de

commande en tenant compte des variations et de la marge de sécurité.

La valorisation : c’est le coût engendré par le stock. Il y a la partie du coût de passation du

stock, et celui de la possession. Le coût total est l’addition des deux. A partir de là, nous

obtenons un taux de maintien de stock dont la représentation est une parabole. La méthode

est dite « méthode (ou formule) de Wilson »69.

Coût de passation de commande Coût de possession Coût total La quantité économique à commander est le croisement de la courbe de possession avec la

courbe de passation de commande abaissée au niveau le plus bas de la courbe totale (à

l’asymptote).

La valorisation des stocks, peut quant à elle s’opérer selon trois méthodes possibles : FIFO

(1er entré, 1er sorti), LIFO (dernier entré, 1er sorti) et CMUP (Coût Moyen Unitaire

Pondéré). Seule la dernière méthode est fiscalement admise sauf dérogation à justifier et

dont les raisons doivent figurer dan l’annexe du bilan.

5) Comment les prix sont-ils fixés ? A l’habitude ? Basés sur une méthode de

fixation des prix à partir des coûts de revient ? Connait-on l’élasticité ?

Sur cette question, le lien avec la partie mercatique est très ténu. Nous l’avons déjà

envisagé dans la première partie (se reporter ci-avant à la note de bas de page n° 62).

L’annexe n°18 présente comment le prix de vente à l’heure pouvait être calculé - comment

68 Il peut être abordé avec la méthode des moindres carrés et la courbe de Gauss (comme déjà vu dans le premier travail au sujet de la fixation d’un chiffre d’affaire prévisionnel – première partie Ressources Financières, chapitre I Analyses, pages 36 à 38). 69 Du nom de son inventeur (1934). On dit aussi formule du lot économique.



ses composantes pouvaient être optimisées au plus juste de la réalité -, attardons-nous

maintenant à une de ses composante qu’est le coût main d’œuvre.

L’entreprise connaît les durées nécessaires pour exécuter les différentes tâches composants

un chantier, mais lorsqu’elle prépare ses devis elle applique un coût calculé à partir de

l’application d’un pourcentage, qui, s’il n’est pas forcément très éloigné de la réalité, n’en

reste pas moins assez empirique.

La méthode prenant en compte tous les paramètres permettant d’aboutir aux seuls coûts

réels exacts, serait de prendre en compte tous les paramètres qui constituent le coût effectif

des hommes : un exemple de cette méthode est présenté en annexe n° 2070. Il peut être

calculé dans un tableau Excel© directement alimenté par le logiciel de comptabilité et

paies et sa mise à jour est ainsi permanente et automatique. La réalisation du tableau n’a

lieu qu’une seule fois, et le coût est effectif et actualisé en permanence.

Prenons la précaution de dire que la méthode n’est pas d’abord faite pour mettre en

exergue les temps non productifs en vue de s’en servir pour pénaliser les hommes71, mais

bien de promouvoir l’application d’un coût le plus proche possible de la réalité.

L’élasticité : c’est celle du prix. Le taux d’élasticité s’obtient en divisant le différentiel du

prix par le différentiel de la demande. Moins l’impact de l’augmentation du prix entraine

un fléchissement de la demande, plus l’élasticité est grande. Plus l’impact de

l’augmentation du prix entraine un fléchissement de la demande, moins l’élasticité est

grande.

L’entreprise Olanda ne calcule pas cette élasticité de manière arithmétique, mais la notion

est prise en compte par l’adaptation des prix horaires appliqués dans les devis en fonction

des différentes catégories de clients par Monsieur Olanda.

6) Au niveau de la qualité requise : est-elle un souci ? Comment la mettre en

place si elle n’existe pas ? Évolue-t-elle si elle existe ? Comment l’améliorer si

elle est une démarche déjà présente ? Est-ce compliqué ? Cela prend-t-il trop

de temps ? 70 Pages 133 & 134. 71 Nous avons d’ailleurs bien mis en avant que l’entreprise Olanda n’avait pas du tout cette politique vis-à-vis de ses Ressources Humaines dans la deuxième partie de notre premier travail, et c’est donc sans risque que nous présentons ce procédé.



Sans doute avec anticipation, nous avions dans notre premier travail déjà parlé assez

largement de la qualité à travers la certification « Qualibat » de l’entreprise72. Nous

n’allons pas ici redévelopper les mêmes éléments, mais tâcher d’une part d’envisager les

aspects qui ne l’avaient pas encore été, et également de voir comment la qualification vit

(ou non), et comment elle pourrait évoluer.

Plusieurs aspects avaient été abordés via l’approche Ressources Humaines, mais nous ne

possédions pas les bases théoriques d’une approche de la qualité au moment de notre

premier travail. En voici ici quelques éléments synthétiques :

La qualité totale : ensemble de principes et de méthodes, organisés en stratégie globale

visant à mobiliser toute l’entreprise pour obtenir une meilleure satisfaction du client au

moindre coût

La qualité : norme NFX 50 120. C’est l’ensemble des propriétés et caractéristiques d’un

produit ou service qui lui confère l’aptitude à satisfaire des besoins exprimés ou

implicites. C’est la mise en application de l’analyse fonctionnelle

L’assurance qualité : c’est l’ensemble des actions préétablies et systématiques,

nécessaires pour donner la confiance appropriée en ce qu’un produit ou service satisfera

aux exigences données relatives à la Qualité

Logique PDCA (Prévious Do Check Adjust)

� Prévoir = écrire ce que l’on va faire

� Exécuter = faire ce que l’on a écrit

� Garder la trace = écrire ce que l’on a fait

On obtient la qualité par l’assurance qualité (ou moyens d’obtenir les caractéristiques du

produit)

La certification d’entreprise :

Objectif : vérifier et attester que l’entreprise est capable de réaliser les prestations prévues

en respectant les performances de façon régulière et sûre

72 Toute la seconde partie sur les Ressources Humaines, et plus particulièrement dans le chapitre I État des lieux, la section La SARL Olanda à travers « Qualibat »v pages 82 à 85, ainsi que les annexes n° 12 à 24 pages 187 à 203.



Besoins :

Conformité : par rapport aux normes et documents techniques

Service : notions de conseil, assistance, mise à disposition de moyens

Accueil : relationnel entreprise / client – image – notoriété

Prix : prix du marché – conforme au budget

Sous qualité sur qualité

Le coût de la non qualité : c’est la différence entre le prix de revient actuel de votre

prestation et son coût réduit, s’il n’y avait aucune erreur et aucun défaut durant :

� La conception

� La réalisation

� L commercialisation

� Et l’utilisation

Il a été clairement établi que la qualité était un souci de l’entreprise. Dès avant la demande

de certification réclamée par le client Peugeot en son temps, le positionnement sur des

prestations de niveau supérieur à la moyenne était déjà à l’ordre du jour. La certification

mise en place, et obtenue en 2000, a part contre permis à l’entreprise de prendre

conscience de l’existence de méthodes clarifiantes et structurantes pour arriver plus

rationnellement à la qualité. Elles ont également fait prendre conscience qu’en utilisant

des indicateurs, la mesure de cette qualité devenait possible, et du même coup, son

évaluation, et son évolution.

Dans l’engagement de la direction, on peut lire entre autre les éléments suivants :

• En termes d’évaluation de satisfaction clientèle :

JUSTE BESOIN

PRESTATION



- engagement à interroger les principaux clients par enquêtes, au moins une fois

par an

- objectif d’obtenir 85 % de clients satisfaits

• En termes de réclamations clients :

- mettre en place un contrôle préliminaire des travaux permettant de traiter toutes

les réclamations clients, afin d’obtenir 0 réserve lors de la réception du

chantier.

- L’objectif étant d’obtenir la satisfaction du client ainsi que le règlement de la

facture à l’échéance.

Outre le cadre lui-même de la qualité, c’est-à-dire toute la démarche de certification, il

existe 4 fiches de procédures spécifiques ayant directement trait à la qualité. On peut

rajouter les enquêtes de satisfaction clientèle dont nous parlerons plus loin73.

Regardons ici les fiches « Revue de direction », « Non-conformité interne », « Non-

conformité sur les chantiers clients », et « Statistiques entreprise S.P.I. ». Tout d’abord

notons au sujet de chacune de ces procédures (comme des autres étudiées dans le premier

travail et celles non étudiées), qu’elles sont toutes écrites, et que les mesures, l’évaluation,

et les actions correctrices qui en découlent, doivent l’être aussi : nous sommes bien dans

« écrire ce que l’on a fait » => relecture, et « écrire ce que l’on va faire » => formuler les

actions correctrices à apporter (éléments constitutifs de la logique P.D.C.A.).

• Revue de direction74 : elle est destinée à la mise en œuvre de l’évaluation de

l’application (ou non) des autre procédures formant globalement le cadre de la

qualité dans l’entreprise. Elle est basée sur ce que l’on appelle en production la

logique P.D.C.A. (que nous avons présentée ci-avant), qui permet un bouclage

permanent destiné à un ajustement continu.

• Non conformité interne75 : elle est l’élément qui permet de corriger le fait

générateur d’un manque ou d’une baisse de qualité envers le client. Son origine est

forcément en provenance de l’entreprise, c’est donc en son sein qu’il faut

rechercher et corriger la ou les actions qui ont provoqué cette baisse ou ce manque.

73 Question n° 8 pages 88 & 89. 74 Voir la fiche procédure Référence 31 en annexe n° 24 page 140. 75 Voir la fiche procédure Référence 32 en annexe n° 25 page 141.



• Non-conformité sur les chantiers clients76 : c’est ici la constatation (éventuelle)

de ce qui ne convient pas en termes de qualité, et qui engendre une demande

d’action correctrice de la part des clients. Le mieux est la non existence de ces

demandes, mais le plus important est la réponse par la mise en place de l’action

correctrice lorsqu’elle existe (la demande client). La non-conformité interne ci-

avant étant directement liée, puisque constituant en quelque sorte la cause de la

non-conformité client.

• Statistiques entreprise S.P.I.77 : elles constituent la centralisation des non

conformités qu’elles soient internes ou externes (clients). Elles permettent la

mesure de l’ampleur au regard de la masse totale (en termes de clients, chantiers,

pourcentage représentatif du chiffre d’affaire). La fiche se termine par la mention

« Une analyse sera faite quand leur nombre sera significatif ». L’entreprise par la

voix de son comptable - qui est aussi rappelons-le, le Responsable Qualité -, nous

a indiqué que les non conformités, et tout spécialement clients, étaient quasiment

négligeables. Cela nous amène directement à parler de l’évaluation et du suivi de

ces procédures (non conformités mais aussi l’ensemble), pour indiquer que celui-ci

a été opéré la première année à la suite de la certification, mais pas au-delà.

Analyse de cet état de fait : On peut y voir un effet du petit nombre de non conformités

constatées et donc de l’application même de la phrase ne prévoyant l’analyse que lorsque

le nombre est significatif. Mais nous pensons également, que cela provient pour une part

plus importante78, du cadre particulièrement rigide de la version de certification antérieure

à l’année 2000 et utilisée en son temps par l’entreprise. La lecture du référentiel de

l’époque précisait par exemple que l’objectif était l’atteinte du « zéro défaut » (ici aucune

retouche ou reprise chez les clients).

76 Voir la fiche procédure Référence 12 en annexe n° 26 page 142. 77 Voir la fiche procédure Référence 25 en annexe n° 26 page 143. Rappelons-nous bien que la dénomination S.P.I. est celle que portait précédemment l’entreprise qu’avait rachetée Monsieur Olanda avant qu’elle ne soit fusionnée avec la S.A.R.L. Olanda. 78 Cette affirmation nous est donnée par ce que nous analysons de l’ensemble des éléments transmis par le Responsable Qualité de l’entreprise au cours des différents moments de discussion avec lui afin de rassembler les informations utiles à la rédaction de notre travail. Il s’agit plus d’un état d’esprit que d’éléments marquants particuliers en eux-mêmes. Cela ne va pas forcément dans le sens du cadre de nos travaux qui doivent s’appuyer sur des constats, et nous souhaitions le préciser par honnêteté intellectuelle.



Nous avons déjà précisé que cela nous semblait irréaliste. Par essence, ce qui est irréaliste,

n’est pas atteignable. Il est donc ensuite vain de demander à des hommes d’appliquer

cela : ne dit-on pas : « à l’impossible, nul n’est tenu79 !» ? En d’autre termes, un objectif

devant être atteignable (c’est une de ces quatre caractéristiques), son atteinte était trop

aléatoire, et génératrice de démotivation.

Depuis 2000, et la réforme de la certification, les procédures ont beaucoup été simplifiées,

et surtout on cherche à améliorer et atteindre un objectif de minimum de problèmes, mais

plus de zéro défaut. De plus, les contrôles sont désormais à réaliser au fur et à mesure du

déroulement des processus, et non plus uniquement en fin. Cela permet une meilleure

implication des équipes, et des corrections moins importantes car détectées dès leur

naissance.

Nous préconiserions donc, que la qualité dont la mesure où elle avait été abandonnée à

cause d’une trop grande rigidité, soit de nouveau abordée sous l’angle du nouveau cadre

de certification. Il n’est d’ailleurs pas obligé de viser une nouvelle certification au sens

ISO, la nécessité n’existant plus avec la société qui est venue aux droits de Peugeot. Mais

la démarche et la visée en termes d’objectif nous semble intéressante, et relativement

facile à remettre en œuvre, compte tenu de l’important travail réalisé plus tôt. Il serait

dommage d’en perdre le bénéfice !

7) Depuis quand le produit n’a-t-il pas évolué ? Est-t-il en capacité d’évoluer en

prenant en compte l’évolution des besoins du segment ?

Comme pour la question n° 5 ci-dessus, la Mercatique et la Gestion de Production pour

cette interrogation, se chevauchent. Ici encore plus que précédemment à notre sens au

point de se confondre totalement. Nous nous contenterons donc de nous reporter aux

chapitres correspondants : chapitre II, Positionnement, section Politique Produit80 ; et

chapitre III, Préconisations et conclusions première partie, paragraphe sur la

segmentation81.

79 Proverbe d’origine française du XVème siècle. Dictionnaire Larousse des citations françaises et étrangères, 1976. 80 Page 43. 81 Page 64.



Ajoutons peut-être qu’au niveau des produits que l’on pourrait considérer comme « de

demain », ou en phase de lancement et croissance, on peut citer les toiles à peindre. Elles

sont différentes des toiles de verre qui servent beaucoup en rénovation sur des supports de

qualité médiocre afin d’en masquer les défauts. La toile à peindre est plutôt un produit

dont la mise en œuvre est envisagée dans la durée, car si elle nécessite au départ sa pose,

plus la peinture, elle peut ensuite être repeinte rapidement et aisément. Elle est en cela

particulièrement adaptée par exemple à des agences bancaires au moment de leur

remaniement, puis ensuite à intervalles réguliers la remise en peinture avec un ton

différent permet de l’adapter pour satisfaire le besoin de changement des clients.

Un autre produit nous a été cité en phase de lancement - croissance, ce sont les intissés

toiles prépeintes82. Nous voyons donc que la répartition des produits est équilibrés : un en

phase de déclin, la grande majorité en maturité et deux en lancement – croissance.

Complétons en précisant qu’il nous paraît difficile d’envisager une évolution distincte de

celle venant des sorties de nouveaux produits par les fournisseurs. Il y a juste une attention

à avoir, afin de les inclure dans les propositions de types de revêtements proposées.

Éventuellement, en cas de besoin, prévoir un temps de formation pour les Compagnons

pour la mise en œuvre si elle requière une méthode spécifique83.

Les peintures sont des produits constants et c’est plus sur les coloris que l’évolution de

fait. La mise en œuvre de peintures ne renfermant plus, ou moins, de composants polluants

et / ou toxique, peu être une problématique à envisager à ce niveau. La demande peut venir

du client, mais d’une façon plus large, par l’angle d’attention au bien être de ses

ressources humaines, Monsieur Olanda, y est de toute façon attentif.

8) Y a-t-il des procédures ? Des enquêtes de satisfaction ?

La réponse est oui, pour les deux parties de la question.

82

Il s’agit de papiers lourds mi papier, mi toiles, et dont la pose de fait avec un encollage du mur et non du papier. La largeur est souvent supérieure à la largeur traditionnelle d’un papier peint classique (90 cm contre 53 cm). 83 Souvent cela est également proposé par le fournisseur lui-même d’ailleurs à la sortie du produit.



Pour les procédures, leur existence a été formalisée par la certification Qualibat. Nous en

avons présenté la liste dans notre premier travail84. Sur les 32 différentes existantes, toutes

ne sont pas aussi importantes les unes que les autres, certaines sont employées presqu’en

permanence, d’autres moins. Pour partie, et comme souvent pour les procédures, elles sont

tellement connues de ceux qui les mettent en œuvre, qu’elles le sont de façon automatique

et sans penser que le processus que déroule telle ou telle personne est une procédure. C’est

peut être là, la difficulté de se situer juste au bon niveau d’attention, pour que la lourdeur

n’empêche pas l’existence de la procédure et l’envie de l’utiliser pour simplifier et

rationaliser le travail.

Les enquêtes de satisfaction existent aussi : elles découlent de l’application de

l’engagement de la direction85. Le questionnaire86 a été élaboré dans le cadre de la

certification, et appliqué dans le temps qui a suivi cette certification, afin d’en garantir la

pérennité. Toutefois, comme nous le disions en répondant à la question en plusieurs

branche sur la qualité elle-même dans l’entreprise, le cadre applicatif de la certification

(dans sa version utilisée) est lourd, et les enquêtes ont assez vite été presque totalement

abandonnées.

Mais, et c’est là le plus important nous semble-t-il, le résultat est que le nombre

d’insatisfactions (et donc de reprise nécessaires), à la fin des chantiers, est quasi

inexistant. C’est au maintien de cet indicateur que doit se cantonner l’entreprise !

9) Existe-t-il une politique en matière de fournisseurs ? Si oui, quelle est-elle en

termes de sélection, de cotation ?

La notion qui est à prendre en compte lorsque l’on parle de fournisseurs, est celle du coût

engendré par la passation de commande, du prix des matières premières, de la livraison

(problématique transport).

84

En rapport avec la seconde partie Ressources Humaines, chapitre I État des lieux, section la SARL Olanda à travers « Qualibat », page 83 et annexe n° 13 pages 187 & 188. 85 Question n° 5 (bas de page 84 ci-dessus). 86 Voir annexe n° 23 page 139.



L’entreprise Olanda ne travaille qu’avec un nombre restreint de fournisseurs. En phase

avec une des finalités de l’entreprise87, le choix est déterminé par le prix, à produits de

qualité équivalente (la qualité étant bien le critère n° 1). Les conditions financières (délais

de paiement possible en particulier) ne sont pas une question posant difficulté, puisque la

trésorerie est plus que confortable88.

Citons pour information les trois principaux fournisseurs : La Seigneurie (anciens

établissements Gauthier), Midi Couleurs, et le comptoir des Matériaux Doras. Chacun

d’entre eux étant fournisseur pour des produits spécifiques. Les trois enseignes ont des

implantations locales dijonnaises. Une fiche de présentation synthétique de chacun d’eux

se trouve en annexe n° 2289.

Contrairement à d’autres entreprises, la S.A.R.L. Olanda, n’a pas choisi de faire figurer

dans ces éléments de communication le logo de telle ou telle marque de ses fournisseurs,

bien que la qualité qui en découle soit un élément important pour elle. La cohérence en

matière de communication est encore ici corroborée.

10) Les coûts matières, coûts main d’œuvre : comment sont-ils réalisés s’ils

existent ?

Nous avons déjà à plusieurs reprises évoqué la question des coûts des matières premières

que de la main d’œuvre, en parlant de la constitution des devis. Nous avons aussi proposé

comme préconisation des méthodes de calcul permettant une approche plus construite, et

par conséquent plus exacte. Nous avons indiqué comment ces mises en application

pouvaient ne pas générer trop de calculs longs et surtout répétitifs, en proposant des outils

de type tableurs autoalimentés à partir des logiciels utilisés par l’entreprise (paies,

comptabilité et devis-factures).

87

Se reporter au premier travail, partie Ressource Humaines, chapitre II Préconisation, paragraphe sur les contours d’une cartographie des compétences, où nous avons tenté de proposer une mission pour l’entreprise. L’item n° 3 est celui qui fait référence au niveau élevé des prestations proposées. Page 96. 88 Nous l’avions d’ailleurs préconisé dans les préconisations de la première partie, page 69. A ce sujet, et en revoyant le comptable pour lui présenter ce premier travail, il nous a indiqué que cela était fait, mais qu’il avait omis de nous en parler ! Le taux obtenu est même très intéressant puisqu’il est de 3 % d’escompte. Ajoutons encore ici à cette occasion, qu’il nous a aussi été indiqué que l’entreprise est désormais quottée Banque de France au niveau le plus élevé qui puisse être, soit « H 3 ++ ». Voir à ce sujet la lettre de cet organisme en annexe n° 21, page 135. 89 Pages 136 à 138.



Actuellement, le comptable nous a indiqué réaliser de temps à autre part soudage à partir

des fiches travaux90, des comparaisons entre les devis et les coûts réels engendrés par

l’exécution des chantiers. Le même travail, mais avec une finesse plus grande pourrait

continuer d’être réalisé. La fréquence pourrait également en être augmentée, car le point

de fragilité indiqué par le collaborateur à ce niveau, a été le temps trop important que le

comparatif lui prenait. Tous les éléments sont présents et répertoriés au sein de

l’entreprise, et plus particulièrement en comptabilité, le travail à réaliser est une

rationalisation de leur présentation, une centralisation au moyen d’outils simples et

automatiques (proposés).

Nous avons terminé de l’exploration des différentes directions de ce que représente la

Gestion de Production au sein de l’entreprise Olanda. J’espère que cette approche un peu

différente de la structuration des autres parties, n’aura pas trop déroutée le lecteur.

Abordons sans plus attendre, notre second chapitre consacré à la synthèse de cette partie

production, et aux conclusions correspondantes.

90 Annexe n° 10 premier travail, page 185.



Chapitre II : Synthèse et

conclusions

deuxième partie



Les conclusions de cette partie Gestion de Production seront plus courtes que dans les

autres sous-systèmes étudiés de l’entreprise, mais les préconisations étant présentées au

fur et à mesure dans le chapitre précédent, il ne s’agit ici que de faire une synthèse et

conclure.

L’approche et la présentation différentes utilisés dans cette dernière partie sur la Gestion

de Production, nous a permis d’aborder de front des éléments propres à l’entreprise, en

même temps que des généralités. Les unes faisant écho aux autres et réciproquement.

Les préconisations qui en ressortent sont peut-être d’un abord moins pragmatique, mais

pour autant, il nous semble que l’entreprise pourra y trouver matière à réflexion, et

pourquoi pas si elle le souhaite, plus.

La mise en place progressive, par étape, d’une approche d’élaboration des prix

reposant plus sur des éléments permettant à terme des comparaisons aisées, rapides et

irréfutables, est certainement ce que nous pourrions le plus recommander.

Des quatre domaines déjà étudiés (les trois autres étant les Ressources Financières, les

Ressources Humaines et la Mercatique), la Gestion de Production est certainement celui

sur lequel une attention nous semblerait la plus opportune à apporter. Ne perdons pas

de vue que le travail peut se faire par étapes, pas à pas. Mais surtout, ce n’est pas parce

que nous faisons ressortir avec un peu plus de force les fragilités (concentrées en interne -

il ne nous semble pas qu’il y ait en la matière de menaces externes -), qu’il faut pour

autant considérer que sur ce domaine, l’entreprise dysfonctionne ! Certainement pas. Elle

a une approche qui lui permet un fonctionnement efficace, et c’est là l’important.

Nous disons seulement que nous avons pointé des possibilités en termes d’améliorations

possibles un peu plus que sur les autres aspects. Aucun péril, loin de là, n’est en vue.

L’écart est un peu plus significatif avec les contours du souhaitable : tout écart est

réductible (sinon il s’agit d’une contrainte), le chef d’entreprise jugera s’il est opportun

ou non de travailler à cette réduction, avec les outils suggérés… ou d’autres !



Notre travail est presque achevé, une dernière et courte partie de conclusion générale sur

les deux volets Mercatique et Gestion de Production reste à présenter pour faire ressortir

au final ce qui nous a semblé être le plus important sur l’ensemble.



Conclusion

générale



Conclure, c’est répondre à la problématique exposée en commençant un travail. La nôtre

était d’étudier les deux sous systèmes Mercatique et Gestion de Production de l’entreprise

Olanda, en nous appuyant ses des constats. Formuler des préconisations pouvant être

utiles à la progression de l’entreprise d’accueil si elle souhaite, également. Avons-nous

atteint cet objectif ?

Il nous semble que nous pouvons nous permettre de répondre positivement à ce double

questionnement. Certainement, comme tout travail, l’ensemble reste en de nombreux

points perfectible, mais du moins pouvons-nous nous prévaloir d’avoir analyser les

domaines prévus, d’avoir mis en exergue des constats, et de nous être appuyés dessus,

pour préconiser des évolutions possibles en renforçant nos propositions d’éléments

que nous avons qualifiés de « généralités », mais que l’on pourrait tout aussi bien

nommées « théorie ».

A plusieurs reprises, nous l’avons déjà écrit, mais une fois de plus cela ressort, et nous ne

pouvons nous exonérer de le formuler à nouveau, la S.A.R.L. Olanda est une société en

parfaite santé, la cohérence de son positionnement Mercatique est totale et bonne.

Sa Gestion de Production donne des résultats satisfaisants mais perfectibles. L’écart

est dans ce domaine légèrement plus significatif que sur les autres domaines. De plus, et

concernant cette fois notre propre travail, il y a dans cette facette de l’entreprise, moins

d’applicatifs possibles des éléments acquis en formation. Cela s’explique par le fait que

plusieurs d’entre eux sont assez spécifiques aux entreprises industrielles. Mais cela n’a pas

empêché une vision plus rationalisée de l’entreprise d’accueil.

Globalement, c’est-à-dire à travers l’ensemble Mercatique et Gestion de Production

(domaines très liés par le couple produit-client et la satisfaction qu’ils doivent chercher à

engendrer de la part de l’entreprise), ce qui ressort le plus pour la S.A.R.L. Olanda, c’est

le besoin de baser ses calculs sur une approche plus construite. Tout existe au sein

même de l’entreprise pour y parvenir, c’est la prise de conscience de cette nécessité (ou

non !), et le temps de le mettre en place, qui sont à regarder.



Pour prendre encore un peu plus de recul, et nous situer en prenant en compte les deux

travails réalisés sur l’entreprise Olanda (Ressources Financières, Ressources Humaines,

Mercatique et Gestion de Production), nous pouvons dire qu’elle est une entreprise qui

fonctionne très correctement, et est bien gérée. Nous avons désormais une vision de

ses sous-systèmes, et de leurs interactivités permanentes. Nous l’avons tout

particulièrement remarqué dans ce second travail en faisant très souvent référence aux

éléments (constats aussi bien qu’analyses) du premier travail Ressources Financières et

Ressources Humaines.

Il nous reste à aborder le cinquième sous-système d’une entreprise qu’est celui de Prise

de Décisions Stratégiques. C’est alors que nous verrons les possibilités - qui sont autant

de potentialités - offertes par la mise en place de nouveaux outils dont

l’opérationnalisation nous permettra d’envisager le passage de la gestion au pilotage,

avec la plus grande finesse que ce dernier requiert.

Terminons en remerciant à nouveau Monsieur Daniel Olanda pour son accueil au sein de

son entreprise et le temps qu’il nous a consacré.

J’espère que ce travail sera porteur de lisibilité pour contribuer à l’obtention du titre

professionnel de Responsable de Centre de Résultat et je remercie le jury du temps qu’il

aura consacré à sa lecture.



Annexes Liste des annexes (On trouvera la pagination des annexes dans la table des matières en pages 144 à 146)

Annexe n° 1 : Marché global de la peinture en 2006 en France Annexe n° 2 : Marché de la peinture professionnels en 2006 en France Annexe n° 3 : Marché de la peinture particuliers en 2006 en France Annexe n° 4 : Note de conjoncture générale CAPEB 1er trimestre 2008 Annexe n° 5 : Fiche Régionale Bourgogne 2008 CAPEB Annexe n° 6 : Fiche CAPEB part de l’artisanat par région Annexe n° 7 : Fiche CAPEB chiffres repères par région Annexe n° 8 : Fiche CAPEB part de CA des artisans par type de marché Annexe n° 9 : Fiche CAPEB part de CA des artisans par type de client Annexe n° 10 : Fiche CAPEB part de l’artisanat dans le marché de la rénovation par taille d’entreprise Annexe n° 11 : Fiche CAPEB part de l’artisanat par type d’ouvrage Annexe n° 12 : Fiche CAPEB chiffres clés : repères par profession Annexe n° 13 : Fiche CAPEB : part de la peinture, vitrerie et revêtements de sols dans le bâtiment Annexe n° 14 : Fiche CAPEB : les entreprises artisanales des métiers et techniques du plâtre Annexe n° 15 : Fiche CAPEB : les entreprises artisanales de peinture, vitrerie et revêtements Annexe n° 16 : Papier en-tête de l’entreprise avec son logo Annexe n° 17 : Exemple de facture -devis Annexe n° 18 : Schéma de constitution de coût de la main d’œuvre Annexe n° 19 : Proposition d’un outil de visualisation des tâches d’un chantier Annexe n° 20 : Exemple de construction d’un coût effectif de main d’œuvre Annexe n° 21 : Lettre de cotation Banque de France Annexe n° 22 : Présentation rapide des trois principaux fournisseurs Annexe n° 23 : Enquête de satisfaction clientèle Annexe n° 24 : Procédure référence 31 « Revue de direction » Annexe n° 25 : Procédure référence 32 « Non-conformité interne » Annexe n° 26 : Procédure référence 12 « Non-conformité sur les chantiers clients » Annexe n° 27 : Procédure référence 25 « Statistiques entreprise S.P.I. »



Annexe n° 1 :

Marché global de la peinture en 2006 en France

Les marchés des peintures 2006



Annexe n° 2 :

Marché de la peinture professionnels en France en 2006

Définition du marché "Peintures Bâtiment"

"Peintures et produits connexes destinés à être appliqués par des professionnels, sur chantier et sur des subjectiles fixes, dans la construction ou la rénovation de bâtiments". Par extension : peintures pour la serrurerie des bâtiments (croisées, persiennes, garde-corps, clôtures, etc.) et produits pour le marquage des chaussées (parkings, etc.) Ces produits sont vendus par des distributeurs (indépendants ou intégrés) ou des négociants en matériaux, ou vendus directement par le fabricant à l’entrepreneur qui applique la peinture. Remarque : Le terme "Peintures décoratives" est utilisé parfois pour désigner l'ensemble "Peintures Bâtiment" (mises en œuvre par les professionnels) et "Peintures Grand Public" (appliquées par les consommateurs pour leurs besoins propres). Cliquez ici sur "Peintures Grand Public".



Annexe n° 3 :

Marché de la peinture particuliers en France en 2006

Définition du marché "Peintures Grand Public"

Produits destinés à être mis en œuvre par les consommateurs particuliers pour leurs besoins propres. Ces produits sont distribués par différents circuits :

• Grande distribution "Alimentaire" (Hypermarchés, Supermarchés) • Grandes surfaces de Bricolage et Distribution traditionnelle

(Quincailleries - Drogueries, etc.) • Grands Magasins • Spécialistes en décoration • Grossistes • Négoce de matériaux

Remarque : Le terme "Peintures décoratives" est utilisé parfois pour désigner l'ensemble "Peintures Grand Public" (appliquées par les consommateurs pour leurs besoins propres) et "Peintures Bâtiment" (mises en œuvre par les professionnels). Cliquez ici sur "Peintures Bâtiment".



Annexe n° 4 :

Note de conjoncture générale CAPEB 1er trimestre 2008 marché

bâtiment



















Annexe n° 5 :

Fiche Régionale Bougogne 2008 CAPEB









Annexe n° 6 : Part de l’artisanat par région,

CAPEB



Annexe n° 7 : Fiche CAPEB chiffres repères par région



Annexe n° 8 :

Part du CA des artisans par type de marché



Annexe n° 9 :

Part du CA des artisans par type de client



Annexe n° 10 :

Part de l’artisanat dans le marché de la rénovation par taille

d’entreprise



Annexe n° 11 : Part de l’artisanat par type

d’ouvrage



Annexe n° 12 :

Chiffres clés : repères par profession



Annexe n° 13 :

Part de l’artisanat dans le chiffre d’afaire du

bâtiment



Annexe n° 14 :

Fiche CAPEB entreprises artisanales platrerie





Annexe n° 15 :

Fiche CAPEB entreprises artisanales peinture, vitrerie, revêtements





Annexe n° 16 : Papier à en-tête de l’entreprise



Annexe n° 17 : Exemple de devis-facture







Annexe n° 18 :

Schéma de constitution d’un coût horaire de main d’œuvre



Annexe n° 19 : Proposition d’un outil de visualisation des tâches d’un chantie



Annexe n° 20 :

Exemple de construction d’un coût effectif de main d’œuvre

Transformation des heures en coût : 35 h hebdomadaires Salaire 10 € / h Payés sur 12 mois Prime de vacances en juillet 1 000 € (pas de 13ème mois) Vendredi de l’Ascension est donné en pont Horaire de travail 7 h / Jour du lundi au vendredi Effectifs entre 10 et 20 salariés Entreprise située à Dijon 5 semaines de congés payés légaux Pas de mutuelle prise en charge par l’entreprise En moyenne sur les 4 dernières années 4 jours d’arrêt maladie pris en charge par l’entreprise par an et par salarié Heures non productives 4 % du temps payé en heures non productives (réunions, pauses pipi, etc.…) Taux de cotisation accident du travail 3 % Charges sociales patronales : Sur salaire total 28,25 % : URSAFF 20,10 % Accident du travail 3 % Versement transport 1 % ASSEDIC 4 % Fonds de garantie solidarité 0,15 % Sur salaire plafonné à 2 773 € 14,10 % : Vieillesse 8,30 % FNAL 0,10 % Retraite complémentaire 4,50 % AGF 1,20 % Total charges (sachant que le salaire est inférieur au plafond) : 42,35 % Réduction Fillion sur les bas salaires (1,6 fois le SMIC) R = ((0,281 / 0,6) X 1,6) X ((SMIC / rémunération brute) – 1) 8,63 X 151,67 = 1 308,88 10 X 151,67 = 1516,70 R = ((0,281 / 0,6) X 1,6) X ((1 308,88 / 1 516,70) – 1) = 0,177 = 17,7 % => réduction de cotisations sur les montants de cotisation URSAFF (en vert) Taux additionnés URSAFF 32,5 X (100 – 17,7) = 26,74 % Taux pleins (les autres) 9,85 % Soit un taux global de charges de 26,74 + 9,85 = 36,59 %



Coût annuel : Brut 35 h X 52 semaines X 10 € = 18 200 € Prime de vacances 1 000 € Charges sociales 36,59 % soit (18 200 + 1 000) X 36,59 % = 19 200 + 7 025,28 = 26 225,28 € Temps de travail réel : Temps payé 35 h X 52 semaines = 1 820 heures A déduire : Congés payés 5 semaines X 35 h = 175 h Pont Ascension 7 h Jours fériés légaux en moyenne 10 moins un statistiquement qui tombe un samedi ou dimanche soit 9 jours soit 9 X 7 h = 63 h Arrêts maladies (statistique) 4 X 7 h = 28 h Heures non productives 1 820 X 4 % = 72,8 h Soit un temps de travail de 1 474,2 heures Coût horaire effectif : 28 225,28 / 1 474,20 = 17,79 € / h



Annexe n° 21 :

Lettre de cotation Banque de France de l’entreprise

(Le surligneur jaune masque le niveau de cotation, mais il s’agit bien de h 3 ++ !)

La cotation H 3 ++



Annexe n° 22 :

Présentation rapide des 3 principaux fournisseurs

Peintures Gauthier

Toutes les tendances de la déco 2006/2007 s'affichent au Comptoir Seigneurie Gauthier

Premier réseau de distribution de peinture en France avec ses 160 points de vente, le Comptoir Seigneurie Gauthier se positionne également en Éditeur dans le monde de la décoration avec sa nouvelle sélection Studio 2006/2007 qui ne regroupe pas moins de 900 papiers peints et revêtements muraux. Présentée dans l'espace « show-room » » situé à l'entrée de chaque Comptoir qui s'avère un véritable lieu d'échanges avec les professionnels et les particuliers, la nouvelle sélection Studio 2006/2007 illustre avec brio l'offre décoration intérieure du Comptoir Seigneurie Gauthier. Site Internet : http://www.batipole.com/comptoir-seigneurie-gauthier-bois-gamme-exclusive-parquets-revetements-sols-stratifies-professionnels-actualite-1696.html Comptoir Doras

Entreprise familiale et régionale, DORAS s'est continuellement développée en axant sa politique sur la recherche de cohésion, soit de territoires soit de métiers. L'exigence est au cœur de la philosophie du groupe afin d'apporter un service de qualité adapté à chaque type de clientèle :

L'exigence morale : fortement influencé par son fondateur, le groupe s'est appuyé sur des valeurs sûres, cohérentes et solides. Une éthique sans faille, une forte délégation, une réelle transparence forment la base de la morale du groupe. Chacun y adhère totalement, l'implication et l'engagement personnel sont garants de l'efficacité au service de ses clients.

L'exigence professionnelle : au service des professionnels depuis sa création, le groupe a sans cesse perfectionné les services apportés et les moyens mis à disposition des clients. Une innovation constante et la volonté partagée par tous d'être toujours en avance sur les



concurrents, ont conduit le groupe à mettre sur le marché les équipements et les matériels les plus performants.

L'exigence humaine : les femmes et les hommes qui travaillent dans le groupe sont exigeants pour eux-mêmes comme ils le sont pour leurs clients et pour leurs partenaires. Ils ont le goût du travail bien fait et mettent en œuvre toute l'énergie nécessaire pour atteindre les objectifs du groupe.

Site Internet : http://www.doras.fr/index.php?page=groupe Midi Couleurs Présentation

Notre entreprise est spécialisée dans la décoration, une équipe de professionnels est à votre disposition pour vous donner tous les conseils nécessaires à vos choix. Du sol au plafond nous disposons d'une capacité de stockage de 3000m² et couvrons des zones telles que Dijon 21, Bourg en Bresse 01, Lyon 69, Lons le Saunier 39, Ferney Voltaire 01, et Dracy 71. Nous servons également les particuliers.

Activités

• fournitures pour entreprises de peinture • peinture, vernis, produits assimilés (fabrication, gros) • vente, pose de moquettes, de revêtements de sols et de murs

• papiers peints (détail) • revêtements pour sols et murs (gros)

Produits et services • Papier peint • Corniche • Plastique • Parquet stratifié • Peinture bâtiment d'intérieur • Brosserie • Colle murale • Peinture bâtiment d'extérieur

• Tissu • Peinture décorative • Textile • Parquet bois • Matériel • Outillage • Colle sol

Services • Aide au choix • Conseils personnalisés

• Suivi des commandes • Devis gratuit

Marques

• Blancolor • Tarkett • Forbo

• Plasdox • Tecsom • Balsan



• Montecolino • Lutece • Romus • Terhurn

• Casadeco • Tiffanie • Ocai

Horaires Ouverture Toute l'année du lundi au vendredi de 8h à 12h et de 14h à 18h le samedi de 9h à 12h Fermeture

le samedi après-midi et les dimanche et jours fériés toute la journée

Moyens de paiement • Chèques bancaires • Espèces

• Carte Bleue

Moyens d'accès

• Parking privé

Site Internet : http://www.midicouleurs.net/index.htm



Annexe n° 23 : Enquête de satisfaction clientèle



Annexe n° 24 :

Procédure référence 31 « Revue de direction »



Annexe n° 25 :

Procédure référence 32 « Non-conformité interne »



Annexe n° 26 :

Procédure référence 12 « Non-conformité sur les chantiers clients »



Annexe n° 27 :

Procédure référence 25 « Statistiques entreprise S.P.I. »



Table des matières SOMMAIRE........................................................................................................... 2

REMERCIEMENTS ............................................................................................... 3

PRÉAMBULE........................................................................................................ 4

INTRODUCTION GÉNÉRALE .............................................................................. 5

PREMIÈRE PARTIE : GESTION DES OPÉRATIONS COMMERCIALES ........... 7

Introduction : Généralités ........................................................................................................................................... 8 Définition.....................................................................................................................................................9 Historique rapide......................................................................................................................................10

Chapitre I : Le marché ............................................................................................................................................ 12 Généralités ................................................................................................................................................13 Le marché de la construction ..................................................................................................................16 Le marché de la peinture .........................................................................................................................21 La segmentation produit..........................................................................................................................23

Généralités ...........................................................................................................................................23 L’entreprise Olanda ............................................................................................................................23

La segmentation client .............................................................................................................................26 Généralités ...........................................................................................................................................26 L’entreprise Olanda ............................................................................................................................26

Les éléments de la CAPEB .............................................................................................................26 La segmentation de l’entreprise Olanda .......................................................................................30

Chapitre II : Le positionnement ............................................................................................................................. 37 Généralités ................................................................................................................................................38

La politique produit ............................................................................................................................38 La politique prix ..................................................................................................................................38 La politique distribution .....................................................................................................................39 La politique communication ...............................................................................................................39

Les politiques de l’entreprise Olanda .....................................................................................................39 La politique produit ............................................................................................................................40 La politique prix ..................................................................................................................................44 La politique distribution .....................................................................................................................47 La politique communication ...............................................................................................................49

Chapitre III : Cohérence du Mix, préconisations et conclusions ........................................................................ 53 Cohérence du Mix ....................................................................................................................................54

Généralités ...........................................................................................................................................54 L’entreprise Olanda ............................................................................................................................54

Préconisations et conclusions première partie .......................................................................................64

DEUXIÈME PARTIE : GESTION DES OPÉRATIONS DE PRODUCTION........ 69

Introduction : Généralités ......................................................................................................................................... 70



Chapitre I : Etat des lieux de la problématique Gestion de Production au sein de l’entreprise Olanda........... 73 Introduction ..............................................................................................................................................74 Les questions .............................................................................................................................................75 L’état des lieux proprement dit...............................................................................................................76

1) Les moyens humains, techniques et financiers : avec ceux dont l’entreprise dispose, est ce qu’elle a une idée de sa capacité de production ? .............................................................................76 2) Pour suivre cette production, comment l’entreprise compare-t-elle son carnet de commande, avec ses moyens de production ?....................................................................................77 3) Existe-t-il dans l’entreprise des gammes opératoires, des nomenclatures, des plannings du personnel ? Comment les calculs, s’ils existent, sont-ils réalisés ?...................................................78 4) Y a-t-il une gestion des stocks ? Une surveillance de ceux-ci ? A-t-on une idée du coût de ces stocks ? ...........................................................................................................................................79 5) Comment les prix sont-ils fixés ? A l’habitude ? Basés sur une méthode de fixation des prix à partir des coûts de revient ? Connait-on l’élasticité ? ...................................................................81 6) Au niveau de la qualité requise : est-elle un souci ? Comment la mettre en place si elle n’existe pas ? Évolue-t-elle si elle existe ? Comment l’améliorer si elle est une démarche déjà présente ? Est-ce compliqué ? Cela prend-t-il trop de temps ? .......................................................82 7) Depuis quand le produit n’a-t-il pas évolué ? Est-t-il en capacité d’évoluer en prenant en compte l’évolution des besoins du segment ? ....................................................................................87 8) Y a-t-il des procédures ? Des enquêtes de satisfaction ? .........................................................88 9) Existe-t-il une politique en matière de fournisseurs ? Si oui, quelle est-elle en termes de sélection, de cotation ?.........................................................................................................................89 10) Les coûts matières, coûts main d’œuvre : comment sont-ils réalisés s’ils existent ?........90

Chapitre II : Synthèse et conclusions deuxième partie ........................................................................................... 92

CONCLUSION GÉNÉRALE.............................................................................. 95

ANNEXES ........................................................................................................... 98

Liste des annexes ........................................................................................................................................................ 98 Annexe n° 1 : Marché global de la peinture en 2006 en France ........................................................99 Annexe n° 2 : Marché de la peinture professionnels en France en 2006 ........................................100 Annexe n° 3 : Marché de la peinture particuliers en France en 2006 .............................................101 Annexe n° 4 : Note de conjoncture générale CAPEB 1er trimestre 2008 marché bâtiment ..........102 Annexe n° 5 : Fiche Régionale Bougogne 2008 CAPEB...................................................................111 Annexe n° 6 : Part de l’artisanat par région, CAPEB......................................................................115 Annexe n° 7 : Fiche CAPEB chiffres repères par région .................................................................116 Annexe n° 8 : Part du CA des artisans par type de marché ............................................................117 Annexe n° 9 : Part du CA des artisans par type de client ................................................................118 Annexe n° 10 : Part de l’artisanat dans le marché de la rénovation par taille d’entreprise...........119 Annexe n° 11 : Part de l’artisanat par type d’ouvrage ......................................................................120 Annexe n° 12 : Chiffres clés : repères par profession.........................................................................121 Annexe n° 13 : Part de l’artisanat dans le chiffre d’afaire du bâtiment...........................................122 Annexe n° 14 : Fiche CAPEB entreprises artisanales platrerie ........................................................123 Annexe n° 15 : Fiche CAPEB entreprises artisanales peinture, vitrerie, revêtements....................125 Annexe n° 16 : Papier à en-tête de l’entreprise....................................................................................127 Annexe n° 17 : Exemple de devis-facture .............................................................................................128 Annexe n° 18 : Schéma de constitution d’un coût horaire de main d’œuvre ...................................131 Annexe n° 19 : Proposition d’un outil de visualisation des tâches d’un chantie ...............................132 Annexe n° 20 : Exemple de construction d’un coût effectif de main d’œuvre .................................133 Annexe n° 21 : Lettre de cotation Banque de France de l’entreprise ...............................................135 Annexe n° 22 : Présentation rapide des 3 principaux fournisseurs ..................................................136 Annexe n° 23 : Enquête de satisfaction clientèle..................................................................................139 Annexe n° 24 : Procédure référence 31 « Revue de direction ».........................................................140 Annexe n° 25 : Procédure référence 32 « Non-conformité interne » ................................................141 Annexe n° 26 : Procédure référence 12 « Non-conformité sur les chantiers clients » .....................142 Annexe n° 27 : Procédure référence 25 « Statistiques entreprise S.P.I. » ........................................143



TABLE DES MATIÈRES................................................................................... 144

NOTES DE LECTURE ...................................................................................... 147



Notes de lecture



Documents

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