Global Pricing Study - Résultats

Bureau de Paris128 rue du Faubourg Saint-Honoré75008 Paris - FranceTel: (33) 1 56 69 23 90 Fax: (33) 1 56 69 23 99E-Mail: [email protected]: www.simon-kucher.com

Global Pricing Study 2011

« Les entreprises ne réalisent que 50% de leurs objectifs de hausse de prix »

Paris, le 3 octobre 2011

Contenu

1. Enseignements clés

2. Méthodologie et échantillon

3. Sélection de résultats

4. A propos de Simon-Kucher & Partners

- 1 -

Enseignements clés

- 2 -

Un « pricingpower »

insuffisant

65% des entreprises estiment que leurs prix sont inférieurs à ce qu’ils devraient être Seulement 35% des entreprises estiment avoir un « pricing power » suffisant pour atteindre le “bon" prix pour leurs produits et services L’absence de « pricing power » coûte cher : parmi les entreprises interrogées, les profits des entreprises estimant avoir un « pricing

power » faible sont 25% moins élevés que ceux des entreprises ayant un « pricing power » élevé D’un point de vue sectoriel, l’industrie chimique (14%) et les transports/logistiques (19%) ont le « pricing power » le plus faible La force de la marque et la valeur des produits et services sont les principaux facteurs explicatifs d’un « pricing power » élevé, d’après

les répondants

1

Des guerres de prix qui se

poursuivent

46% des entreprises considèrent qu’elles sont en situation de guerre des prix 46% des participants considèrent que leur entreprise est en situation de guerre de prix, un chiffre équivalent à ce qui avait été évalué

dans une étude similaire en 2009, année de récession pour une majorité d’économies L’étude révèle par ailleurs que pour 83% des répondants estimant que leur entreprise est en guerre de prix, c’est la concurrence qui

est responsable L’importance des guerres de prix diffère beaucoup par pays et par secteur. Le marché japonais est de loin le plus concerné (84%),

suivi par l'Italie (69%) et l'Espagne (65%).

2

La menace de l’inflation sous-

estimée

Les entreprises ne réalisent en moyenne que 50% de leurs objectifs de hausse de prix Seulement un tiers des répondants considèrent que leur entreprise est capable d’atteindre 75% ou plus des hausses de prix budgétées Dans le contexte inflationniste actuel, 68% des entreprises programment d’augmenter leurs prix à un taux inférieur ou égal à celui de

l’inflation; ce qui, au vu de l’incapacité à réaliser intégralement ces hausses, ne sera pas suffisant pour compenser les hausses de coûts

Les secteurs de la construction, des biens industriels et le secteur Transports/Logistique planifient néanmoins d’augmenter leurs prix à des taux plus élevés que celui de l’inflation dans leurs industries respectives

3

Quelques mesures clés

pour augmenter le « pricing

power »

Renforcer son savoir-faire pricing, pour développer son « pricing power » et ses profits1. La culture de la rentabilité doit être renforcée, et préférée à la culture de la part de marché, dominante dans la plupart des secteurs.

Dans cette optique, le « pricing power » doit être piloté comme indicateur clé de la performance de l’entreprise par le management2. Une attention particulière doit être accordée au pricing des nouveaux produits et services, qui créent un positionnement difficile à

corriger par la suite, et déterminent le futur « pricing power » de l’entreprise3. Enfin, un des facteurs clés de la rentabilité future sera d’immuniser l’entreprise contre l’inflation, en améliorant les processus de mise

en œuvre et de négociation des hausses de prix…et en fixant des augmentations de prix élevées

4

Contenu





- 3 -

Organisation et méthodologieLa Global Pricing Study 2011 est la première édition d’une étude qui sera reconduite tous les ans*

*En 2009, Simon-Kucher & Partners a conduit une étude similaire au niveau européen (SKP European Pricing Study 2009)

Méthodologie

Durée

Participants

Taille de l’échantillon

Questionnaire en ligne 15 questions réparties en quatre thématiques « pricing » :

Culture de la rentabilité, « pricing power », inflation, perspectives de rentabilité

Du 7 mai au 28 juin 2011

3,904 répondants

Principalement en Europe, aux Etats-Unis et en Asie Clients de Simon-Kucher & Partners Membres de la Professional Pricing Society Alumni de l’école de management IE

- 4 -

Etats-Unis

France

Espagne

Royaume-Uni

Allemagne

Italie

Suisse

BelgiquePologne Japon

Distribution géographique et sectorielle des participants

Répartition sectorielleRépartition géographique*

+ Autres pays: 1,272*

(n=643)

(n=450)

(n=361)(n=330)

(n=320)

(n=200)

(n=114)

(n=102)(n=63) (n=49)

Total: 3,904 répondants

Services Financiers (Banques, Assurances, PrivateEquity) 19%

Pharma, Bio-technologies, Equipements médicaux 15%

Tourisme 7%

Transports/Logistique 6%

Automobile (Fonstructeurs, Fournisseurs) 6%

Medias 5%

Distribution 4%

Biens et services industriels 4%

Construction 4%

Industrie Chimique 4%

Télécommunications 3%

Biens de consommation 3%

Énergie/Services publiques 2%

Autres (services) 10%

Autres 8%

* Les pays avec moins de 49 répondants ne sont pas représentés sur le graphique (Pays-Bas, Suède, Autriche, Danemark, Norvège, Finlande, Chine, Irlande, Russie, Canada, Mexique, Porto Rico, Australie, Nouvelle Zélande et Maroc)

- 5 -

Profil des participantsUn tiers des répondants sont des dirigeants d’entreprise ; 41% des répondants sont issus d’entreprises réalisant plus d’1 milliard d’euros de chiffre d’affaires

* Evalué par les répondants

Taille de l’entreprise(CA p.a. en milliards d’€)

1,000

500 to <1,000

200 to <500

50 to <200

<50 18%

17%

13%

11%

41%

Position

Dirigeants

Marketing

Commerciaux

Product management

Finance/controlling

Autres (Achats, Direction Régionale…)

31%

20%

15%

8%

6%

20%

Répartition par fonction

Répartition par taille d’ entreprise

55%45%

Entreprises"leader" sur leurmarché

Entreprises"challenger" surleur marché

Répartition par positionnement « Leader » / « Challenger »*

Répartition par type d’activité

62%38% B2BB2C

- 6 -

Contenu





- 7 -

46% des entreprises considèrent qu’elles sont en situation de guerre de prixPour 83% des répondants estimant que leur entreprise est en guerre de prix, c’est avant tout la concurrence qui est responsable de la situation

Source: Simon-Kucher & Partners Global Pricing Study 2011

Secteurs les plus largement touchés par les guerres de prix: construction, énergie/utilities, industrie chimique, produits industriels, automobile

Le Japon est le pays le plus touché par les guerres de prix (84%)

Non54%

Oui46%

8%9%

83% Les concurrents

Nous – VolontairementNous – Involontairement

Votre entreprise est-elle actuellement en

guerre de prix?

- 8 -

Qui a démarré la guerre de prix?

La majorité des répondants considèrent que leur secteur est dominé par une culture de la part de marché…


Les secteurs de l’automobile, du tourisme et des transports/logistique sont particulièrement orientés « volume »

Comment qualifieriez-vous l’orientation stratégique principale de votre secteur ?

(Profit vs. Part de marché)

35% 41%

24%

Culture de la rentabilité

Culture de la part de marché

Les 2

Une majorité d’entreprises considèrent qu’elles sont avant tout orientées vers l’amélioration des profits plus que des volumes

Quel est le principal objectif de la stratégie prix de votre entreprise ?

42%

8%

50%Objectif Marge

Objectif Volume

Autre

- 9 -

…alors qu’au niveau de leur entreprise, la culture de la rentabilité serait plus forte

Total

Pharma, biotech/medtech

Biens de consomation

Services Financiers

Automobile

Transport/logistiques

65%

47%

53%

70%

73%

81%

35%

53%

47%

30%

27%

19%

65% des entreprises estiment avoir un faible « pricing power »…ce qui en d’autres termes signifie que ces entreprises considèrent qu’elles ne peuvent pas augmenter leurs prix pour refléter la valeur des produits ou services qu’elles produisent


Deux-tiers des répondants considèrent que leur entreprise n’a pas le « pricing power » suffisant pour atteindre le « bon » prix pour leurs produits ou services

Des différences considérables sont toutefois à signaler entre les différents secteurs consultés

« Pricing power » élevé*« Pricing power » faible

Evaluation du « pricing power »

- 10 -

L’absence de « pricing power » coûte cherParmi les entreprises interrogées, les profits des entreprises estimant avoir un « pricing power » faible sont 25% moins élevés que ceux des entreprises ayant un « pricing power » élevé

- 11 -

*Marge EBITDA (Earnings before interest, taxes, depreciation and amortization)Source: Simon-Kucher & Partners Global Pricing Study 2011,

100

75

Entreprises ayant un "pricing power" élevé Entreprises ayant un "pricing power" faible

Marge EBITDA* au cours des trois dernières années(index, %)

-25%(16%)

(12%)

20%

28%

71%

36%

La valeur de la marque et des produits ou services sont les principaux facteurs de « pricing power »A contrario, les entreprises qui estiment avoir un « pricing power » faible l’expliquent avant tout par l’environnement concurrentiel et le pouvoir de négociation de leurs clients


75%

49%

17%

10%

Un « pricing power » faible

% des répondants

Un « pricing power » élevé

La valeur de notre marque est forte, elle jouit d’un positionnement attractif

Nous vendons des produits haut de gamme

Nous opérons au sein d’un environnement concurrentiel où la culture de la rentabilité est forte

Nos clients sont fragmentés/ ont un faible pouvoir de negociation

La valeur de notre marque est faible

Nous vendons des produits de base

Nous opérons au sein d’un environnement concurrentiel avec une politique de prix agressive

Nos clients sont concentrés / leur pouvoir de négociation est élevé

Raisons pour

- 12 -

Les entreprises ayant un pricing power élevé ont aussi une meilleure connaissance des effets prix/volumeLe niveau de « pricing power » n’est pas le fruit du hasard et s’explique aussi par l’existence d’une compétence pricing au sein de l’organisation


Une meilleure compréhension du lien entre prix et volumes permet de prendre des meilleures décisions sur les prix, et de mieux contrôler ses niveaux de prix

- 13 -

26%

17%

Entreprises ayant un "pricing power"élevé

Entreprises ayant un "pricing power"faible

Qu’est ce qui arrive/arriverait à vos volumes de ventes si votre entreprise augmentait/réduisait ses prix de 5%?

Ne sait pas

Ne sait pas

Investir dans l’innovation

Développer l’offre de services

Cibler de nouveaux marchés/segments de clients

Former les commerciaux à la négociation de prix

Améliorer la réputation de la marque

Améliorer le contrôle des prix

Inclure le pricing dans l’agenda du management

Créer / Réorganiser le processus de prix

Simplifier la structure de l’offre

Optimiser les conditions contractuelles

Acquérir des concurrents / établir des joint ventures

Imposer des suppléments (ou surcharges tarifaires)

Achat de systèmes d’optimisation du pricing

52%

47%

39%

23%

22%

21%

16%

14%

13%

12%

4%

4%

3%

Innovation et services, leviers clés d’augmentation du « pricing power »Les participants à l’étude estiment que le développement du « pricing power » dépend donc avant tout d’une amélioration de la valeur offerte à leurs clients


% des répondants indiquant que ce critère augmenterait le plus efficacement leur « pricing power »*

* Les répondants pouvaient selectionner jusqu’à 3 critères

- 14 -

Les entreprises ne réalisent en moyenne que 50% de leurs objectifs de hausse de prix……et la capacité à effectivement passer des hausses de prix à leurs clients dépend avant tout de leur niveau de « pricing power »

*Pricing power moyen indiqué par les répondants pour chaque niveau de réalisation des hausses de prix (« pricing power » moyen: 3.0)Source: Simon-Kucher & Partners Global Pricing Study 2011

7%

19%

38%

26%

10%

1

1.5

2

2.5

3

3.5

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

Nonréalisée

Realisée à25%

Realisée à50%

Realisée à75%

Realisée à100%

“Pricing power”*

% d

es ré

pond

ants

Pric

ing

pow

er

Augmentation de prix effectivement passée au client(comparée à l’augmentation cible)

64% des entreprises ne parviennent à réaliser que 50% ou moins de leurs augmentations de prix cibles (budgétées)

Plus le pricing power est élevé, plus les entreprises sont capables de faire passer leurs augmentations de prix efficacement

- 15 -

Aucune

Inférieureà l’inflation

En ligneavec l’inflation

Supérieureà l’inflation

Considérablement supérieureà l’inflation

68% des entreprises programment des augmentations de prix à un taux inférieur ou égal à celui de l’inflation


Augmentations de prix cibles par rapport au taux d’inflation

“Les concurrents n’augmentent pas leur prix, nous devons rester en dessous du taux d’inflation”

“Nos clients n’accepteront pas des prix plus élevés” “Nos contrats et engagements à des prix stables

bloquent toute augmentation”

“Nos clients peuvent comprendre une augmentation de prix due à l’inflation, mais pas plus.”

“Nous sommes dans l’obligation de faire passer le coût de l’inflation à nos clients pour maintenir nos profits”

“Nos augmentations de coûts dépassent l’inflation, et doivent être couverts”

% des répondants

19%

16%

33%

26%

6%

Pharma, biotech/medtech Télécommunications Services Financiers

Biens de consommation Distribution

Bâtiment Produits Industriels Transport/logistiques

Raisons principales

- 16 -

34% des répondants considèrent que l’inflation constitue un risque majeur pour leur industrie


De grandes disparités sont à observer entre les différents secteurs

Certains secteurs tel que les ‘Biens et Services Industriels’ et l’’Industrie chimique’ voient une augmentation de l’inflation comme une opportunité d’augmenter leurs bénéfices

Total

Énergie/ Services publiques

Tourisme

Automobile

Biens et services industriels

34%

53%

43%

35%

25%

- 17 -

Considérez-vous que l’inflation constitueun risque majeur pour votre secteur ?

Augmentation des volumes de vente

Meilleurs produits : plus de valeur et prix plus élevés

Réduction des coûts

Prix plus élevés pour les produits actuels

Moins de concurrence sur les prix

Marché moins concurrentiel

Taux d’inflation plus bas

Facteurs d’amélioration de la rentabilité : Volumes et augmentation des prix grâce à l’innovation


69%

60%

47%

39%

7%

6%

2%

Le pricing est considéré comme un facteur clé d’amélioration de la rentabilité, mais plus à travers des prix plus élevés pour les nouveaux produits, qu’à travers une augmentation des prix des produits actuels

L’augmentation des volumes est considérée comme le principal facteur d’amélioration de la rentabilité à moyen terme

Evolution des mentalités : les réductions de coûts sont considérées comme moins importantes que les augmentations de volumes et de prix

% des répondants indiquent que ce levier est une raison de l’augmentation des profits

Selon vous, parmi les facteurs suivants, lesquels sont le plus à même de contribuer à une augmentation des

profits dans votre industrie ?

- 18 -

* Les répondants pouvaient selectionner jusqu’à 3 leviers

Contenu

1. Enseignements Clés


3. Sélection des résultats


- 19 -

Simon-Kucher & Partners : Un cabinet spécialisé dans la Stratégie Prix

- 20 -

Leader mondial en pricing

Présence mondiale

TokyoSan

FranciscoNewYork

Boston

MadridMilan

Vienne

VarsovieLondonLuxemburg

ParisZürich

FrancfortBonnMunich

CologneAmsterdamBruxelles

Singapour

Sydney

Pékin

Copenhague

23 bureaux –560 employésdont 50 à Paris

No. 1 en marketing et ventes*

> 2000 projets sur les 3 dernières années

Stratégies de prix

Stratégies de croissance

Centricité client (marketing / process / prix / produit)

Implémentation des politiques commerciales / Sales excellence

Strategy>400

Marketing>500

Sales>500

Pricing>1000

"World leader in giving advice to companies on how

to price their products"

"Pricing strategy specialists"

"The world’s leading pricing consultancy"

Peter Drucker"In pricing you offer some-thing nobody else does."

Rang Cabinet de Conseil Score

1 Simon-Kucher & Partners

2 Boston Consulting Group

3 McKinsey & Company

4 Bain & Company

5 Roland Berger

389

387

372

349

346

No. 12007 et

2011

* Maximum 500 Source: manager magazin August 2007/IMB (Institute for Management & Consulting); survey of 264 top managers; manager magazin August 2011/IMB (Institute for Management & Consulting); enquête auprès de 452 top managers

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