Gouvernement d'entreprise .docx

GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE Entre contexte international et évolution marocaine

DEDICACES

A nos très chers parents qui ont toujours été là pour nous tout au long de nos études

et qui nous ont donné un magnifique modèle de labeur et de persévérance et qui ont

toujours attendus le fruit de leur éducation. On espère qu'ils retrouveront dans ce

travail toute notre reconnaissance et tout notre amour.

1


REMERCIEMENTS

Au préambule de ce mémoire, on tient à remercier toutes les personnes ayant

contribués, de loin ou de près, à l’élaboration de ce modeste travail et auxquelles on

voudrait exprimer toute notre reconnaissance.

On témoigne, dans un premier temps, notre gratitude à notre aimable professeur,

Mme Asmaa Boukhima, pour sa disponibilité, son inspiration, son encadrement, sa

pédagogie, pour ses judicieux conseils et surtout pour la confiance qu’elle nous a

accordé au long de la réalisation de ce mémoire, et qui a eu la gentillesse de le lire et

de le corriger, et avec laquelle nous avons pu accomplir ce travail.

On souhaite remercier, dans un second temps, l’ensemble du corps universitaire avec

ses professeurs, son personnel et à sa tête, Mme la doyenne pour cette chance qu’elle

nous présente.

Sans oublier nos chers parents pour leur soutien et patience, qui ont facilité

grandement la réalisation de cette tâche.

Finalement, un Grand merci pour nos amis, nos collègues et proches pour leur support

moral et leur encouragement.

Merci à tous et à toutes.

SOMMAIRE

2


DEDICACES............................................................................................................................1

REMERCIEMENTS................................................................................................................2

SOMMAIRE............................................................................................................................3

INTRODUCTION....................................................................................................................3

PREMIERE PARTIE : LE RENFORCEMENT DU DROIT DE L’ACTIONNAIRE DANS LES SOCIETES ANONYMES................................................................................................8

CHAPITRE I : Le droit à l’information................................................................................9

Section I : Droit à l’information périodique....................................................................10

Section II : Droit à l’information permanent...................................................................12

CHAPITRE II : le droit à l’action.......................................................................................15

DEUXIEME PARTIE : UNE NOUVELLE CONCEPTION DE L’ADMINISTRATION ET DE LA DIRECTION DE LA SOCIETE ANONYME...........................................................19

CHAPITRE I : Clarification des fonctions et missions de l’organe de gouvernance..........20

Section I : le pouvoir du conseil d’administration...........................................................21

Section II : Les moyens pour un fonctionnement efficace du conseil d’administration. .23

CHAPITRE II : Choix de maintenir ou de dissocier le cumul des fonctions de président et de directeur général.............................................................................................................36

Section I : Cumul des fonctions du président et directeur général...................................36

Section II : Dissociation entre la fonction du président et du directeur général..............37

CONCLUSION......................................................................................................................39

GLOSSAIRE..........................................................................................................................41

BIBLIOGRAPHIE..................................................................................................................43

TABLE DES MATIERES......................................................................................................45

INTRODUCTION

3


Il n’existe pas de définition unique de la gouvernance d’entreprise. Au contraire,

de nombreuses définitions ont été proposées. « La définition qui domine aujourd’hui

la littérature financière est due à Shleifer & Vishny [1997], pour qui la gouvernance

recouvre l’ensemble des mécanismes qui garantissent aux différents bailleurs de

fonds un retour sur investissement, en évitant l’appropriation de valeurs excessives

par le dirigeant et les actionnaires dominants. Une telle définition met l’accent sur les

mécanismes d’incitation et de contrôle du dirigeant au profit des investisseurs, et,

notamment, des actionnaires. »1. De la manière la plus synthétisée, et selon le rapport

de Cadbury de 1992, la gouvernance d’entreprise se définit comme tout système par

lequel une société est dirigée et contrôlée.

L’origine du concept « gouvernance d’entreprise » ou « corporate governance »

remonte, selon certains, à la nuit des temps, tandis que d’autres placent sa genèse à la

dernière décennie. Quoi qu’il en soit, il est clair que la disjonction entre le pilotage

stratégique et la propriété est à la base du premier courant d’intérêt pour ce concept.

Historiquement, l’expression anglaise « corporate governance » est ancienne et s’est

développée avec la montée du capitalisme moderne dans les pays anglo-saxon. Mais

le débat sur le «gouvernement d’entreprise» n’a commencé à prendre une ampleur

qu’à partir des années 70-80, suite à plusieurs raisons.

Tout d’abord, la défaillance de mécanismes de contrôle suite à une série de scandales

et turbulences qui ont ébranlés les marchés financiers aux Etats Unis et au Royaume

Uni et qui ont déclenché la remise en cause de l’efficacité des conseils

d’administration2. Ensuite, le changement de la structure de l’actionnariat qui était

traditionnellement très dispersée et composée de petits porteurs, mais qui a été

substituée, avec le temps, par les organismes de gestion collective (Fonds de pension).

Ces organismes qui, suite à leur détention de participations importantes sur le marché,

ont décidé d’exercer leur droit d’actionnariat. Ce droit a eu un fort impact sur les

assemblées générales, les rémunérations des dirigeants et leur départ en cas de la non-

assurance de la rentabilité des investissements. Et finalement, la mondialisation dans

la mesure où, dans une optique d’investissement mondial, elle exige un niveau élevé

1 Peter Wirtz, Les meilleurs pratiques de gouvernance d’entreprise, la découverte, Paris, 2008, p. 8.2 Son rôle inopérant à pousser à le Qualifier de « Chambre dormante »

4


de stabilité financière. Ainsi les principes de gouvernance d’entreprise ont pu être

appliqués.

En France, la prise de conscience par les milieux patronaux n’a pas tardé à avoir lieu.

Après le fameux rapport Viénot, la réflexion s’était lancée avec la succession de

plusieurs rapports (Viénot II, Bouton, etc.) et de deux lois (loi n° 2001-420 du 15 mai

2001 sur les nouvelles régulations économiques et loi n° 2003-706 du 1 er août 2003

sur la sécurité financière).

S’inspirant du modèle français, le modèle marocain de gouvernance d’entreprise n’est

cependant pas imposé par la loi. Il s’agit en fait d’un code de bonne gouvernance

(Code marocain de bonnes pratiques de gouvernance d’entreprise). En outre de ce

code, la loi 17-95 de 1996 et sa modificative 20-05, relatives aux sociétés anonymes,

sont venus renforcer cette dynamique du développement de la bonne gouvernance

d’entreprise.

L’organisation, de par sa nature, est composée de ressources physiques et

humaines. L’existence d’un potentiel humain bien institué au sein d’une firme doit

conduire à la création de valeur et à la bonne performance. La question qui s’est

toujours posée est de savoir à qui revient le rôle de pilotage d’une organisation.

Identifier le sommet de la hiérarchie, où se trouvent les apporteurs de capitaux et les

dirigeants, permet d’apporter la réponse à cette question. En principe, c’est à travers la

répartition des responsabilités entre les actionnaires et les dirigeants qu’une

organisation est pilotée. Or, la divergence d’intérêts entre ces deux pivots de

l’organisation a poussé à mieux étudier ce phénomène de « gouvernance », devenu

aujourd’hui fondamental à cause de la succession des cas de fraudes et scandales,

notamment sa contribution au renforcement des droits de l’actionnaire au sein des

conseils d’administration - point de jonction entre les dirigeants et les actionnaires -

eux-mêmes remis en cause dans leur mode de fonctionnement.

L’analyse des différentes théories apportées à travers le développement du concept de

« gouvernance » a permis de mettre l’accent sur l’importance du contrôle des

dirigeants par l’ensemble des parties prenantes de l’entreprise et surtout par les

actionnaires qui étaient marginalisés et écartés du processus de prise de décision au

5


sein de l’organisation. Après s’être rendu compte de l’importance du financement par

les fonds propres, et du rôle important des actionnaires dans le processus

organisationnel, la conclusion que l’on a raisonnablement tirée est que le

gouvernement d’entreprise devait avant tout reposer sur la prise en compte des

intérêts des détenteurs du capital.

Plusieurs théories se sont développées dans ce sens. La théorie d’agence est l’une des

plus importantes. Développée à partir de 1976 par Jensen et Meckling, cette théorie

repose sur le fait que l’agent (le dirigeant) agit pour le compte du principal

(l’actionnaire), ces deux types d’intervenants n’ayant pas nécessairement les mêmes

objectifs. L’étude de cette théorie permet de réduire et à faire face aux « conflits

d’intérêts » et aux « asymétries d’information », à travers la mise en place des « coûts

d’agence ».

En effet, Jensen et Meckling disent que la firme est constituée d’un ensemble de

relations contractuelles dont l’entreprise constitue le centre contractant, ce qui évite la

multiplication d’accords bilatéraux. Dans ce cas, il est supposé que chaque partenaire

faisant partie de la relation poursuive son propre intérêt, quoique ce même intérêt soit

divergeant par rapport aux autres contractants, tout en faisant attention au risque de se

faire spolier son intérêt. Des dysfonctionnements peuvent se déclencher par la suite si,

en plus des conflits d’intérêts potentiels, vient s’ajouter une asymétrie d’information

forte entre les parties prenantes, c’est-à-dire que l’un des partenaires dispose

d’informations privilégiées qui font que les autres partenaires sont dans l’incapacité

d’observer avec précision son comportement3. Ces situations engendrent des coûts,

monétaires ou non, que les deux parties doivent supporter du fait de la nécessité de

mettre en place des systèmes d’obligation et de surveillance. Plus précisément, ces

« coûts d’agence » sont constitués des dépenses de surveillance et d’incitation

(engagées par le principal pour orienter le comportement de l’agent), des « coûts

d’obligation » (supportés par l’agent pour ne pas léser le principal) et de « la perte

résiduelle » (supportée par le principal en raison d’un comportement déviant de

l’agent ne maximisant pas le bien-être du principal).4 Le renforcement du droit de

3 Wirtz, 2008, Op. cit., p. 39.4 Alain Finet et Al., Gouvernement d’entreprise : enjeux managériaux, comptables et financiers, De Boeck, 2005.

6


l’actionnaire par les mécanismes de surveillance des dirigeants est au cœur de cette

théorie.

Aussi, les scandales qui se sont succédés et l’inefficience de l’organe dirigeant a

poussé les intervenants à remettre en cause le mode de fonctionnement de

l’administration des grandes entreprises.

Résultants de plusieurs analyses des frasques et scandales connus sur la scène

internationale, les rapports et mesures correctives proposés ont essentiellement tenu à

remédier au problème de mode de fonctionnement des administrations à travers le

concept de bonne gouvernance d’entreprise.

L’intérêt que représente ce sujet, qui est au cœur de l’actualité économique depuis des

années, dans un contexte international, est de promouvoir dans les années à venir un

esprit de bonne gouvernance s’étalant aussi bien sur les grandes et moyennes

organisations que sur les petites entreprises, minimisant ainsi le risque de voir de

nouveaux effondrements de structures organisationnelles pouvant provoquer des

crises économiques comme on l’avait vu précédemment sur des cas fortement

médiatisés, dont le plus fameux reste celui d’ENRON en 2001.5

Toutes les réflexions antérieures se penchant sur des mesures curatives, la perte de

confiance a permis de changer de raisonnement vis-à-vis du sujet de gouvernance

d’entreprise et de mettre en œuvre des plans et mesures préventifs, faisant ainsi du

concept de gouvernance d’entreprise une nécessité fondamentale.

Dans un contexte international, quelles sont les principales lois et rapports qui

ont renforcé la mise en place des systèmes de gouvernance ? Quels sont les principaux

apports de ces lois et rapports ? Quelles sont leurs effets sur le renforcement du rôle

de l’actionnaire au sein de l’organisation ? Ont-elles permis d’imposer un mode de

fonctionnement efficient de l’administration ?

5L’origine de la chute du géant énergétique ENRON revient principalement au poids du surendettement comme réponse au besoin de financement pour maintenir son développement et à la profitabilité apparente et non réelle. Or ce qui était trompant c’est que l’apparence du gouvernement d’entreprise chez ENRON avait tout pour assurer un investisseur.

7


Et puis, dans un cadre plus restreint, qu’en est-il de la position du Maroc vis-à-vis de

l’élaboration d’une loi qui oblige les entreprises à élaborer ou à s’adhérer aux

principes de bonne gouvernance ? Les lois existantes et le code marocain de bonne

gouvernance sont-ils suffisants pour pouvoir avancer un pas de plus vers l’obligation

de tenir des chartes de bonne gouvernance ?

Dans une première partie, on s’attachera à clarifier les différents droits accordés

aux actionnaires dans leur rôle d’intervention mais aussi de personnes bien

positionnées pour agir suivant l’intérêt de l’entreprise.

Et sera suivie par une partie consacrée aux nouvelles modalités et outils de

fonctionnement des organes de gouvernance et aussi à la faculté de dissocier la

fonction de présidence à celle de la direction générale.

PREMIERE PARTIE : LE RENFORCEMENT DU DROIT DE L’ACTIONNAIRE DANS LES SOCIETES ANONYMES

Les principes de gouvernement d’entreprise visent à rétablir le rôle et la position

de l’actionnaire au sein des entreprises.

8


Difficile à réguler, il revient uniquement au législateur de fixer le droit de

l’actionnaire. En effet, il est difficile pour les organismes professionnels et les

entreprises d’élaborer des règles assurant le droit à s’informer et d’agir à l’actionnaire.

Car même dans leur but d’améliorer sa position soit par modification des statuts ou

élaboration d’une charte et aussi par des outils de soutien, l’élaboration de ces règles

reste limitée. Les actionnaires détenant des parts importantes se trouvent au dessus

des statuts et ne sont pas intéressés, en raison de leur position particulière, par une

amélioration des droits des actionnaires minoritaires.

En ce sens, les lois existantes, en vertu des réflexions sur le gouvernement

d’entreprise, sont venues renforcer les droits des actionnaires leur garantissant une

atmosphère plus équitable afin de les aider à pouvoir mieux agir.

Les dirigeants et le conseil d’administration doivent se montrer transparents vis-à-vis

des actionnaires. Ils sont tenus de communiquer les informations dont ils auraient

besoin afin qu’ils puissent agir en connaissance de cause et porter un jugement instruit

sur la gestion et le déroulement des affaires de l’entité. Delà découle la répartition des

droits des actionnaires entre droit de l’information et droit à l’action.

CHAPITRE I : Le droit à l’information

« Les actionnaires ou associés doivent avoir accès sans coûts et en temps

opportun à des informations exactes, précises, fiables et complètes sur tous les

aspects significatifs concernant l’entreprise. Ces informations doivent être

9


accessibles et facilement interprétables pour aider les actionnaires et les investisseurs

dans leur processus de décision. »6

L’actionnaire procède à l’exercice de son droit selon deux situations :

-au préalable de la réunion d’assemblée : on parle ici du droit à l’information

périodique ;

-en dehors de l’assemblée : c’est le droit à l’information permanent.

Section I : Droit à l’information périodique

Au préalable de toute assemblée, l’actionnaire doit s’instruire sur la situation de

l’entreprise ou sur les sujets traités lors des assemblées pour pouvoir porter un

jugement propre à lui-même et que ce jugement émane d’une réelle compréhension

avant la prise de décision.

La loi marocaine sur les sociétés anonymes, après sa modification, apporte plusieurs

nouveautés concernant la réception d’information par les actionnaires.

En effet, l’actionnaire, et à partir des articles contenues dans la loi, a droit à prendre

connaissance de plusieurs documents précisés sur lesquels il pourra fonder un

jugement. Il bénéficiera aussi d’une facilité à recevoir ces informations et cela par

envoi à domicile. Outre la loi marocaine, le code marocain de bonnes pratiques de

gouvernance d’entreprise apporte à son tour des nouveautés pour la relation entre

l’entreprise et ses actionnaires. Il met l’accent sur la diffusion de l’information

financière des entreprises et les incite à respecter la règle d’équité entre tous les

actionnaires dont les minoritaires et les non-résidents et aussi à mettre les

informations sur la gestion à la disposition des actionnaires et associés de manière

systématique et rapide, notamment sur les sites internet pour accroitre la facilité

d’accès à l’information.

L’utilité de ces mesures pour l’environnement économique est d’accroître la

participation active des actionnaires au sein de leurs entreprises. Cela aura

automatiquement un effet positif en ce qui concerne le processus décisionnel des

6« Code marocain de bonnes pratiques de gouvernance d'entreprise », page 31.

10


organisations. L’actionnaire, connu en générale par son comportement méfiant, aura

intérêt à bien prendre connaissance des informations divulguées et à faire usage du

droit dont il bénéficie avant d’agir.

Les principes du gouvernement d’entreprise, et dans le sens d’optimisation des

procédures de prise de décision, ont facilité l’adoption de nouvelles technologies

permettant à tout actionnaire ne pouvant pas se présenter lors des assemblées, à

assister au réunion d’assemblées par visioconférence et aussi à pouvoir voter par

correspondance. Cette deuxième mesure a pour but de réduire la chance de voir

plusieurs actionnaires, ne se présentant pas lors des assemblées, donner leur droit de

vote en faveur des dirigeants par procuration sans indication du mandataire.

Soucieux d’élargir le sens du renforcement du rôle des actionnaires et prenant

en compte les manipulations trompeuses de certains dirigeants, les principes de

gouvernement d’entreprise ne se sont pas arrêtés là où les procédures de prises

d’informations se sont développés.

En effet, dans un contexte international, la véracité des informations données aux

actionnaires est de plus en plus remise en cause. De plus, ce serait une erreur de croire

que tous les types d’information sont bien communiqués. Il est important donc de

contrôler les informations présentées aux actionnaires. Les instruments de

gouvernance d’entreprise ne sont pas multiples dans ce sens.

Aux Etats Unis, les procès ayant pour motif la publication d’informations fausses ou

trompeuses et la non-divulgation d’information sont en croissance continue. Les

conséquences en matières financières seront de plus en plus graves pour les

entreprises. Plusieurs compagnies importantes ont vu leur montant de prime pour

assurance civile augmenter de manière déraisonnable.

La meilleure solution qui se présente pour ces entreprises, et qui est toujours dans le

cadre du développement de la bonne gouvernance, est de créer au sein des directions

financières ou de la communication des services gérant les relations avec les

actionnaires.

11


L’importance de ce service est majeure. Il ne se présente pas seulement comme une

solution au problème de la fiabilité des informations communiquées aux actionnaires,

mais est aussi devenue un facteur très important desdits investisseurs institutionnels

dans leurs choix d’investissement. Ne portant plus essentiellement sur le choix de la

devise et sur le secteur d’activité, le choix des investisseurs se portera sur l’entreprise

présentant la meilleure gouvernance.

Section II : Droit à l’information permanent

Quant au droit à l’information permanente, il consiste pour un actionnaire à

pouvoir prendre connaissance, au siège de la société, d’un certain nombre de

documents, tenus avant les assemblées, relatifs aux trois derniers exercices.

Comme l’indique l’article 146 de la loi 20-05 relative aux sociétés anonymes : « Tout

actionnaire a droit, à toute époque, d'obtenir communication des documents sociaux

visés à l'article 141 et concernant les trois derniers exercices ainsi que des procès-

verbaux et feuilles de présence des assemblées générales tenues au cours de ces

exercices. »

« Les bonnes pratiques de gouvernance d’entreprise recommandent la diffusion

d’informations relative, par exemple, aux risques significatifs ou prévisibles ou

encore à la politique de gouvernance de l’entreprise. L’information doit porter sur les

données importantes ou significatives de l’entreprise et doit être diffusée

simultanément à tous les actionnaires pour garantir leur traitement équitable. En

particulier, l’information financière et comptable doit être fiable, comparable,

suffisamment détaillée et répondre strictement aux normes comptables nationales ou

internationales. »7

L’accent est mis particulièrement sur l’information financière et comptable.

L’importance de ces types d’informations, pour les actionnaires, réside dans le fait

qu’ils représentent un facteur très déterminant dans leur option de placement ou de

retrait de leurs actions car cela est fonction de la sécurité que représente l’entreprise

par rapport à sa situation financière.

7 « Code marocain de bonnes pratiques de gouvernance d'entreprise », loc. cit.

12


Logiquement, une entreprise qui présente une situation financière saine et qui obtient

des indicateurs d’activité et de performance positifs représente un gage de sécurité

vis-à-vis de ses actionnaires. Cela lui assurant la poursuite de son activité.

Il apparait convenable donc de citer les outils d’information financière les plus

répandus.

Le rapport annuel : toutes les réflexions, théories et lois ont donné au

rapport annuel une position clé comme outil d’information. Il n’est plus

seulement un document de révélation des informations financières

obligatoires. « Il permet aux actionnaires de forger leur jugement sur la

stratégie et les opérations de la société ainsi que sur ses risques, sa place et

son action dans son environnement économique et social. »8 Autrement dit le

rapporte annuel apporte les éléments qui permettront aux actionnaires de se

faire une opinion sur la mise en place et la qualité de la gouvernance

d’entreprise. Les recommandations pour la manière de tenir ce rapport ont

été le sujet de plusieurs débats, l’entreprise devant communiquer son

comportement profond. La COB française, par exemple, a émis des

recommandations sur quatorze thèmes prioritaires, on en site quelques uns :

l’information financière pro forma, les engagements hors bilan, le

gouvernement d’entreprise, la structure du capital (évolution de

l’actionnariat des trois dernières années…) et autres…

Encore, faut-il dire que les rapports annuels sont ils imperfectibles. La réalité

démontre le contraire. Aux Etats Unis, la SEC a critiqué en 2003 les rapports

annuels des 500 premières entreprises cotées américaines. Aussi la COB, en

France, a constaté que 10 groupes sur 23 (du CAC 40) ayant publié leurs

résultats ont eu recours à des termes financiers à caractère non strictement

comptable et sans définition précise pour commenter leur rentabilité. Il est

donc important qu’à cotés de ces indicateurs, qu’ils soient bien explicités et

rapprochés des comptes ou non, viennent s’ajouter des informations

8 Hélène Ploix, le dirigeant et le gouvernement d’entreprise, Village Mondial, Paris, 2003, p. 106.

13


supplémentaires tel que la communication sur l’ensemble des soldes

intermédiaires de gestion.

Les sites web de communication financière comme un outil d’information

regroupant l’ensemble d’informations d’actualité et de fond. Les entreprises

peuvent y mettre leur assemblée générale en vidéo pour y être stockée et

consultée à tout moment par les actionnaires.

L’examen de la fiabilité des informations financières et comptables est à son

tour au cœur du développement des bonnes pratiques de gouvernance. Plusieurs

réflexions se sont développées autour des outils et moyens de contrôle de ces

informations.

La normalisation est en effet le premier instrument recommandé en vue de fiabiliser

l’information. Bien que la plupart des entreprises internationales adhèrent à certaines

normes reconnues mondialement, les entreprises marocaines sont encore hésitantes

vis-à-vis de l’adoption des normes internationales (dont les normes comptables et

financières), à l’exception des grandes firmes. Il est recommandé, mais non exigible,

aux entreprises dans le cadre du code marocain de bonnes pratiques de gouvernance

de se référer aux meilleures normes et pratiques internationales.

La juridiction marocaine devrait rendre obligatoire l’adhésion à ces normes car

comme il a été déjà cité, seul le législateur est capable de pouvoir imposer leur

application à l’échelle nationale. L’obligation de suivre ces normes aurait un impact

positif sur les performances et sur la compétitivité des entreprises nationales.

En effet plusieurs entreprises, connaissant une croissance au niveau de leur production

ou activité, sont loin d’ajuster leurs besoins organisationnels par rapport à leur niveau

de croissance, cela implique automatiquement une mauvaise allocation des ressources

et une mauvaise gestion globale. La normalisation intervient ici pour structurer les

flux d’informations et pour permettre de mieux les contrôler.

Outre la normalisation, le comité d’audit vient comme un deuxième mécanisme de

contrôle de la fiabilité de l’information. Faisant partie des nouveaux enjeux de

régulation, sa mise en place est fortement recommandée.

14


Parmi ses missions principales le suivi de l’efficacité des systèmes de contrôle interne

et de gestion des risques, et le suivi du processus d’élaboration de l’information

financière. Toutes ces missions représentant un facteur contribuant à la performance

et à la pérennité de l’entreprise, tout en étant source de confiance durable.

Et comme il a été défini sur le code marocain de bonnes pratiques de gouvernance

d’entreprise le comité d’audit joue un rôle central dans la transparence des comptes

des entreprises et dans leur capacité à informer les actionnaires, les associés et les

parties prenantes sur l’ensemble des risques économiques, financiers et opérationnels

auxquels elles sont confrontées.

Le troisième mécanisme qui est recommandé pour la vérification de la fiabilité de

l’information et du processus de contrôle interne est l’audit externe. En effet cette

fonction indépendante de l’entreprise a pour mission d’émettre un avis externe et

objectif sur l’image fidèle du patrimoine, de la situation financière et des résultats de

l’entreprise. Le commissaire aux comptes, personne habilité à exercer cette mission,

est responsable vis-à-vis des actionnaires et associés : mission d’information et de

protection des actionnaires.

Chaque année, le Commissaire aux Comptes présente aux actionnaires un rapport

général d'audit des comptes annuels, ainsi qu’aux autres parties prenantes.

CHAPITRE II : le droit à l’action

L’actionnaire dispose de plusieurs moyens d’action pour exercer leur droit de

contrôle. En effet, l’actionnaire qui n’est pas satisfait des informations fournies par la

15


société ou de certaines opérations de gestion dispose de différents moyens qui lui

permettent d’obtenir une information plus complète, ou d’intervenir dans le

fonctionnement de la société, ou encore d’exercer une action en responsabilité à

l’encontre des dirigeants.

- Droit du recours à des experts de gestion

S’agissant d’une irrégularité de gestion, conflits d’intérêts ou encore conflits

sociaux, le recours à un expert de gestion intervient pour le rétablissement de cette

situation en vertu des dispositions apportés par le législateur marocain.

A condition qu’il représente au moins 5% du capital, les actionnaires peuvent

demander en justice d’un ou plusieurs experts chargés de compléter l’information des

actionnaires sur les opérations de gestion.

Avant l’exécution de cet acte, ils doivent interroger par écrit le président du conseil

sur les éléments mal éclairés qui est censé répondre dans un délai ne dépassant pas un

mois.

Si les réponses présentées s’avèrent insatisfaisantes, les actionnaires peuvent saisir le

président du tribunal de commerce d’une demande de désignation d’un expert habilité

à porter jugement sur les opérations effectués par les organes sociaux. Or l’article 145

du nouveau code de procédure civile représente l’avantage, par rapport à la procédure

précédemment abordé, de s’ouvrir à tout actionnaire quel que soit le nombre d’action

qu’il détient.9

- Droit de récusation et de relèvement des commissaires aux comptes

La détention d’au moins 5% du capital, ouvre le droit aux actionnaires pour la

révocation, tout comme la récusation d’un ou plusieurs commissaires aux comptes

désignés par l’assemblée générale (Art .162).

La demande doit porter sur des éléments permettant effectivement la remise en cause

de la compétence, l’objectivité ou l’indépendance du ou des commissaires aux

comptes.

9 Jean-Jacques Caussain, Le gouvernement d’entreprise, le pouvoir rendu aux actionnaires, Litec, Paris, 2005, p. 149.

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- Droit de Convocation de l’assemblée générale

Les actionnaires détenteurs d’au moins le un dixième du capital social ont droit

d’un dépôt, auprès du président du tribunal de commerce, d’une demande de

convocation de l’assemblée générale.10

L’objet de ce droit rappel, en principe, la protection des actionnaires

minoritaires de la société dans la mesure où il leur permet d’exiger ce qui leur ait dû.

(Questions, vote…etc.)

- Droit d’accès aux assemblées et de l’exercice du droit de vote

En outre de leur droit de convocation de l’assemblée, les actionnaires titulaires

d’actions ont, par défaut, le droit de participer à l’assemblée générale et le droit d’y

voter, et ce, quel que soit le nombre d’actions qu’ils détiennent.

Le vote peut s’exercer à titre personnel, ou par un mandataire. Et dans

l’incapacité de son déplacement, l’actionnaire se fait présenter par son conjoint ou par

tout autre actionnaire.

En vue de limiter l’absentéisme des minoritaires, la participation aux

assemblées par visioconférence, ou par tout moyen de télécommunication tel que le

vote électronique ou la télécopie11, sont des techniques mis à leur disposition. (Voir

chapitre I)

Ce droit de vote est l’acte résultant du renforcement du processus de prise de

l’information par les actionnaires.

- Droit d’inscription d’un projet de résolution à l’ordre du jour

L’article 117 de la loi 17-95 prévoit, sous la même condition de détention de 5%

du capital, que un ou plusieurs actionnaires ont la faculté de requérir l'inscription d'un

ou de plusieurs projets de résolutions à l'ordre du jour.

10 « Il ne s’agit pas d’un droit de convocation directe, mais plutôt de l’aspect volontariste de s’adresser à la justice pour obtenir la convocation ». Asmaa Boukhima, 2004, Le contrôle de la société anonyme, Sujet de thèse, p. 217.11 J. J. Caussain, op. cit., p. 142.

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Toutefois, une résolution non inscrite à l’ordre du jour est considéré comme entrave à

la délibération de l’assemblée.

- Droit d’engager une procédure d’alerte

S’agissant d’une exclusivité du droit marocain, l’article 546 du code de

commerce Stipule que tout actionnaire peut engager une procédure d’alerte s’il

reconnaît que des actions nuisent à la bonne marche des affaires de la société.

- Droit de demander la désignation d’un administrateur provisoire

Le fonctionnement de la société peut être dangereusement bouleversé, voir

impossible d’assurer sa continuité soit par des conflits d’intérêts ou des blocages au

sein du conseil d’administration. Dans un tel souci, les actionnaires ont droit à

demander en justice la désignation d’un administrateur provisoire qualifié de

mandataire de justice. Celui-ci est chargé de remplacer provisoirement les dirigeants

en assurant la gestion de la société et en protégeant l’actif social.

- Droit de demander réparation des dommages subits

En vertu de l’article L.225-251 du code de commerce, les dirigeants répondent

des manquements aux dispositions légales, de la violation des statuts et des fautes de

gestion.

En réalité, la prise d’une décision sociale ne tranche pas du seul fait de la réunion de

la majorité requise. Il peut s’agir d’une interruption par les minoritaires. Car ceux-ci

ont tout le droit de mettre en avant, s’ils le découvrent, l’abus de majorité dans les

affaires de gestion de la société et en supplément, d’engager la responsabilité civile et

pénale des dirigeants.

Le préjudice s’entend par deux formes : celui subi à titre individuel et à titre sociétal.

Lorsque c’est la société qui endure l’atteinte, c’est aux dirigeants d’assurer la défense

de la société, ou bien, dans le cas échéant, c’est à l’action social d’agir en justice. Si la

démarche est réussie les dommages et intérêts sont versés au nom de la société. Or

dans l’autre cas de figure, lorsque c’est à l’actionnaire qui subit le préjudice, cela lui

confère, à titre de l’action individuel, de recevoir des réparations du dommage.

18


- Droit de contrôle des conventions règlementées

Qu’est ce qu’on entend par conventions réglementées ?

Toute convention non courante ou conclue à des conditions anormales entre la

société et son dirigeant, un actionnaire, ou une société qui les contrôle est considérée

comme une convention non réglementée.

L’article 56 de la loi 20-05 soumet toute convention intervenant entre une

société anonyme et l'un de ses administrateurs ou directeurs généraux ou directeurs

généraux délégués ou l'un de ses actionnaires détenant, directement ou indirectement,

plus de cinq pour cent du capital ou des droits de vote, à l'autorisation préalable du

conseil d'administration.

La procédure de contrôle des conventions réglementées s’étale en quatre étapes :

1-Autorisation préalable du conseil d’administration (article 58 alinéa1) ;

2-Rapport du commissaire aux comptes sur les conventions réglementées (article 58

alinéa 2) ;

3-Approbation de l’assemblée générale des actionnaires ;

4-information du commissaire aux comptes.

- Droit de demande de liquidation de la société

Les actionnaires ont droit de demander, sous l’autorisation préalable de justice, la

liquidation de la société conformément aux articles L. 237-14 du code de commerce.

DEUXIEME PARTIE : UNE NOUVELLE CONCEPTION DE L’ADMINISTRATION ET DE LA DIRECTION DE LA SOCIETE ANONYME

Les réflexions sur le gouvernement d’entreprise et les codes de bonne pratique

ont apporté plusieurs modifications sur le rôle, la composition et l’organisation de

l’administration. Il s’en est suivi, au Maroc, des innovations importantes dans la loi

20-05 portant modification de la loi 17-95. En effet, il y a eu une nouvelle

détermination des fonctions et missions de l’organe de gouvernance et une

19


introduction de la faculté de dissocier entre les fonctions du président du conseil

d’administration et celles du directeur général. Toutes ces mesures s’inscrivant dans la

dynamique de gouvernance d’entreprise, elles permettent de mieux évaluer les

performances de l’un des organes les plus importants au sein d’une structure

économique. L’importance de cette évaluation, en France par exemple, s’apprécie

dans les recommandations qui ont suscité le devoir de procéder à une évaluation de

l’activité de l’organe de gouvernance et en rendre compte dans son rapport annuel à

l’assemblée.

CHAPITRE I : Clarification des fonctions et missions de l’organe de gouvernance

Souvent confondus, les missions et les pouvoirs du conseil d’administration et

des dirigeants ont été clarifié après l’évolution et la modification des diverses

dispositions au cours du temps. En effet, il est devenu plus facile de déterminer de

quel pouvoir dispose le conseil d’administration, et aussi de déterminer les outils lui

permettant un fonctionnement efficace.

20


Cette section se présente sous forme d’une lecture de la loi et du code marocain

de bonnes pratiques de gouvernance d’entreprise complétée par quelques analyses sur

l’impact économique et organisationnel de l’adoption de certains outils permettant un

fonctionnement efficace de l’organe de gouvernance.

Section I : le pouvoir du conseil d’administration

Les missions du conseil d’administration sont à présent largement claires. La loi

marocaine relative aux sociétés anonymes après sa modification définit clairement les

missions du conseil dans l’article 69 : « Le conseil d'administration détermine les

orientations de l'activité de la société et veille à leur mise en œuvre. Sous réserve des

pouvoirs expressément attribués aux assemblées d'actionnaires et dans la limite de

l'objet social, il se saisit de toute question intéressant la bonne marche de la société et

règle par ses délibérations les affaires qui la concernent.

Le conseil d'administration procède aux contrôles et vérifications qu'il juge

opportuns. »

De cet article découle l’ensemble des pouvoirs attribués au conseil d’administration.

- Détermination des orientations de l’activité et veiller à leur mise en œuvre

Comme il a été cité dans le code marocain de bonnes pratiques de gouvernance

d’entreprise, l’organe de gouvernance est chargé du pilotage stratégique.

Il est responsable vis-à-vis de toutes les parties prenantes et doit de ce fait aider

l’entreprise à remplir sa mission de création de valeur.

En ce qui concerne la détermination des orientations de l’activité le conseil

d’administration devra agir pour : revoir, guider et évaluer la stratégie de l’entreprise,

ses plans d’actions, sa politique de risques, ses budgets annuels et programmes

d’activités. Quant à veiller à la mise en œuvre de ces orientations l’organe de

gouvernance, après la définition de ses objectifs de résultats, doit assurer la

surveillance de la mise en œuvre des objectifs et des résultats de l’entreprise et

contrôler ses principaux investissements et désinvestissements.

21


- Le conseil d’administration se saisit de toute question intéressant la bonne marche de la société et règle par ses délibérations les affaires qui la concernent

Durant sa vie, l’entreprise est exposée à plusieurs changements et doit faire face

aux éventuels risques dans son environnement qu’il soit interne ou externe.

Dans cet axe, l’organe de gouvernance sera chargé de recruter les principaux

dirigeants, de déterminer leurs rémunérations et veiller à ce qu’elles soient adaptées et

transparentes en vue d’être admissibles et acceptées par les actionnaires, suivre leurs

activités et leurs performances et si l’occasion se présente les remplacer et préparer

les plans de succession.

L’organe de gouvernance, dans cette mission, s’occupe aussi de surveiller et gérer les

conflits d’intérêts entre la direction, les membres du conseil et les actionnaires ou

associés, y compris les abus des biens sociaux ou les abus commis dans le cadre de

conventions réglementées.

- Le conseil d'administration procède aux contrôles et vérifications qu'il juge opportuns

L’exercice du contrôle par le conseil est aussi important que les deux axes

auparavant cités.

La vérification de la transparence de la gestion, des performances de l’entreprise, de

l’intégrité des ses systèmes de comptabilité et de communication financière ou non

financière viennent dans une première étape.

Ensuite il sera vérifié si les principes comptables sont respectés, et si les dispositifs de

contrôle interne et de maîtrise des risques existants sont adéquats. L’organe de

gouvernance se charge aussi de l’organisation de l’audit externe et les relations avec

les auditeurs externes.

Le processus de diffusion de l’information et de communication de l’entreprise, ayant

prit une position importante à la suite de sa valorisation par les codes de bonne

22


pratique, sera surveiller par le conseil d’administration et notamment en ce qui

concerne :

Les obligations légales et règlementaires en matière d’information

Les orientations stratégiques

La politique sociale

La politique d’endettement et de dividendes

Les conventions réglementées avec notamment les principaux dirigeants et les

holdings

La rémunération des dirigeants

Section II : Les moyens pour un fonctionnement efficace du conseil d’administration

Les missions de l’organe de gouvernance devant être bien structurées,

organisées et exécutées par des personnes qualifiées, des principes et outils doivent

être mis en œuvre afin de rendre l’exercice des pouvoirs de cet organe possible. Ces

moyens doivent être de nature imposable afin qu’ils garantissent un exercice de

pouvoir sans limitation et sans qu’il y est ainsi une possibilité de remettre en cause

l’activité du conseil d’administration.

- L’indépendance de l’organe de gouvernance et de ses membres

Dans ses missions d’évaluation des performances des dirigeants et de

surveillance des conflits d’intérêts le principe d’indépendance de l’organe de

gouvernance, tant vis-à-vis de l’équipe dirigeante que de ses actionnaires et associées,

est fortement imposé.

L’exigence de l’indépendance des membres de l’organe s’est vu

progressivement durcir au fil du temps. En effet si on observe les rapports, connus

mondialement, qui se sont succédés on verra bien que la proportion des

administrateurs est passé de la présence d’au moins deux administrateurs

indépendants jusqu’à exiger la moitié. Cette évolution peut traduire la forte

corrélation entre la capacité à gérer les conflits d’intérêts, réduisant ainsi les coûts

d’agence, avec le nombre d’administrateurs indépendants. Autrement dit, plus le

23


nombre d’administrateurs indépendants est important moins les conflits d’agence

seraient nombreux et, conséquence logique, plus il y aura création de valeur.

L’appréciation de l’indépendance se fait aussi bien au niveau de la composition

de l’organe de gouvernance qu’au niveau de sa structure. C’est-à-dire que

l’indépendance du conseil s’apprécie particulièrement à la position des

administrateurs non exécutifs ou externes et à l’existence de comités spécialisés, à

leur composition et au rôle qu’y jouent les membres non exécutifs ou externes.

Les membres du conseil d’administration doivent agir en toute circonstance

dans l’intérêt de l’entreprise. Leur indépendance de jugement est requise tant pour les

exécutifs ou les non exécutifs, et c’est même l’une des exigences clé des codes de

gouvernance. L’accent est mis sur les membres non exécutifs ou externes qui de part

leur position doivent porter un regard objectif sur l’entreprise et de part leur assiduité

et professionnalisme doivent contribuer à enrichir la réflexion et la prise de décision

au sein du conseil.

La question qui se pose ici est celle de définir le membre non exécutif ou

externe.

Au niveau national ni le code de bonne gouvernance ni la loi 17-95 après sa

modification ne donne une définition du membre non exécutif ou externe.

Généralement l’administrateur non exécutif ou externe est celui qui ne détient pas de

fonctions exécutives ou de management dans l’entreprise. Il est dit administrateur

indépendant. Pour pouvoir être qualifié d’indépendant, il doit réunir plusieurs critères

outre que d’être libre de fonctions exécutives ou de management. Sur ce point le

rapport Bouton revient en détails sur ces critères :

« Par souci de clarification, les critères que devraient examiner le comité et le conseil afin de qualifier un administrateur d’indépendant et de prévenir les risques de conflits d’intérêts […] devraient être les suivants :

- Ne pas être salarié ou mandataire social de la société, salarié ou administrateur de sa société mère ou d’une société qu’elle consolide et ne pas l’avoir été au cours des cinq années précédentes.

- Ne pas être mandataire social d’une société dans laquelle la société détient directement ou indirectement un mandat d’administrateur […].

24


- Ne pas être client, fournisseur, banquier d’affaires, banquier de financement : 1) significatif de la société ou de son groupe ; 2) ou pour lequel la société ou son groupe représente une part significative de l’activité.

- Ne pas avoir de lien familial proche avec un mandataire social.- Ne pas avoir été auditeur de l’entreprise depuis plus de douze ans.

S’agissant des administrateurs représentant des actionnaires importants de la société ou de sa société mère, le groupe de travail propose de les considérer comme indépendants dès lors qu’ils ne participent pas au contrôle de la société. »

Source : Bouton [2002, p. 10].12

Dans son but d’agir objectivement, l’administrateur non exécutif doit pouvoir

disposer de la part de l’entreprise de la formation, de l’information et des moyens

nécessaires lui permettant d’exercer efficacement sa mission. Ainsi il doit disposer de

plusieurs qualités lui facilitant l’exercice de sa fonction tel que l’intégrité, la

compétence, la capacité de comprendre le fonctionnement de l’entreprise, le souci de

l’intérêt de tous les actionnaires, l’implication dans la définition de la stratégie et dans

les délibérations du conseil. Aussi, ci-dessous un exemple des qualités recommandées

à un administrateur indépendant :

Les qualités demandées à un administrateur indépendant

L’administrateur indépendant doit être libre de tous conflits d’intérêts. On lui demande également d’avoir :

La volonté de challenger le management 96%

Une expertise particulièrement utile au conseil 68%

La disponibilité pour conseiller la direction générale en dehors des réunions du conseil 60%

Une expérience réussie de management 47%

La capacité d’apporter des contacts extérieurs 30%

Source : Korn/Ferry International, gouvernement d’entreprise en France, 2002. 13

Il appartient à l’organe de gouvernance, sur proposition du comité de nominations, de

déterminer les critères qu’il convient d’aligner pour la sélection des qualités des

membres non exécutifs ou externes.

12 P. Wirtz, op. cit., p. 56.13 H. ploix, op. cit., p. 50.

25


En dernier lieu, concernant les administrateurs non exécutifs ou externes, il

revient à dire qu’il est difficile de recruter des administrateurs impliqués.

L’émergence des administrateurs indépendants est encore trop récente et

l’environnement juridique ne s’y est encore pas adapté.

Aussi, deux facteurs sont importants et nécessitent une réflexion jurisprudentielle :

La rémunération est insuffisante. Pour attirer des personnes ayant la meilleure

contribution possible dans une mission demandant une forte implication personnelle il

faut nécessairement proposer une rémunération convenable pour l’exercice de cette

mission.

Le processus de rémunération des administrateurs est jugé compliqué et anormal ce

qui rend cet action de rémunération presqu’impossible, cette restriction provenant du

caractère supposé fictif du conseil d’administration. « Aujourd’hui, la fraction des

jetons de présence déductible pour le calcul de l’impôt sur les sociétés est limitée à

10% de la moyenne du salaire annuel des personnes les mieux rémunérées de la

société. Ce montant est globalement très insuffisant et conduit certains

administrateurs à faire payer leurs prestations sous formes d’honoraires, ce qui

nécessite la rédaction d’une convention annuelle et une approbation par l’assemblée

générale. […] La volonté de donner un rôle important à l’administrateur va de pair

avec une revalorisation très significative de la déductibilité des jetons de présence. »

L’exposition aux risques est trop forte. « Les administrateurs indépendants sont

également très sensibles aux risques encourus sur leur patrimoine personnel en

raison de leur fonction. […] Il est nécessaire de rationaliser et de codifier la nature et

l’ampleur des risques pris par l’administrateur. Actuellement, la notion de faute de

gestion, elle-même non juridiquement définie, dont le lien avec l’insuffisance d’actif

peut être marginal ou discutable, est parfois à l’origine des condamnations lourdes

en première instance. »14

Parmi les principales recommandations formulées en matière de gouvernement

d’entreprise figure la création des comités spécialisés. La loi marocaine relative aux

14 ibid., p. 55.

26


sociétés anonymes offre la possibilité de créer de tels organes au sein de l’entreprise

tel qu’il a été indiqué dans l’article 51 de la loi 17-95. Aussi, dans l’article 76 le

législateur définissant que l’une des tâches des administrateurs non dirigeants est le

contrôle de gestion et le suivi des audits externes et internes donne la possibilité à ces

membres de constituer entre eux un comité des investissements et un comité de

traitements et rémunérations. Le caractère de cet article n’est pourtant pas obligatoire.

L’article 76 dit que : « les administrateurs non dirigeants sont particulièrement

chargés au sein du conseil, du contrôle de la gestion et du suivi des audits internes et

externes. Ils peuvent constituer entre eux un comité des investissements et un comité

des traitements et rémunérations. »

Au niveau international, plusieurs comités ont été proposés dans le cadre des rapports

et réflexions sur le sujet de gouvernance d’entreprise. On peut en citer le comité

d’audit ou comité des comptes, le comité des nominations et le comité de

rémunérations. Certains conseils d’administration, surtout aux Etats Unis, créent aussi

un comité stratégique, un comité de surveillance de l’application des règles pour

mieux connaître et respecter les lois et un comité de divulgation.

Toutefois les comités spécialisés ne peuvent se substituer au conseil lui-même. Le

conseil d’administration est un organe collégial, il doit donc prendre ses décisions de

façon collective. Mais pour assurer la qualité de ses décisions, il les fait préparer par

ces comités qui lui soumettront leurs recommandations : Les comités apportent leur

expertise sur des sujets techniques et bien délimités. Ils peuvent servir de complément

précieux à l’organe de gouvernance, car ce qui est évident c’est qu’ils ont une utilité

en matière de fixation des rémunérations des dirigeants ou d’audit des comptes.

La question majeure sur ce sujet porte sur la composition de ces comités. Suite à

quelques scandales et au temps qu’il a fallu pour agir, la plupart des recommandations

au niveau international tendent vers l’imposition de constituer les comités sur la base

d’une majorité d’administrateurs indépendants et que soit évitée la présence d’un

dirigeant en leur sein à l’exception du comité de nomination. Ceci provient du fait que

certaines décisions nécessitent une analyse réalisée par des personnes libres de tout

conflit d’intérêts et qui disposent de plus de temps à consacrer pour cela. Aussi ces

27


comités, et pour être efficaces, doivent être composés de trois à cinq membres quoi

qu’il est préférable qu’ils ne contiennent que trois membres. Cela dépendant toutefois

de la taille de l’entreprise, de la structure de son actionnariat et des prérogatives des

comités.

Quant aux comités qui sont fortement recommandés au sein de toute structure

économique évolutive, le code marocain de bonnes pratiques de gouvernance

d’entreprise revient sur ce sujet en recommandant l’élaboration du comité d’audit et

du comité de rémunérations et de nominations.

Le comité d’audit (ou comité des comptes) : ce comité est jugé le plus important dans

les milieux patronaux ainsi que pour l’ensemble des rédacteurs de rapports et théories

sur la gouvernance d’entreprise. Cette importance vient du fait que ce comité détient

une double responsabilité que ça soit sur l’arrêté des comptes ou sur la connaissance

des risques.

En ce qui concerne sa composition, le code marocain de bonne pratique de

gouvernance d’entreprise revient sur ce point à l’instar des codes internationaux en

précisant que les administrateurs le formant doivent avoir une bonne connaissance des

spécificités comptables et financières de l’activité de l’entreprise et doivent être

capable d’évaluer les risques auxquels est exposée l’entreprise en fonction de ses

métiers et de son environnement. S’ils ne l’ont pas, ils doivent suivre une formation

leur permettant d’acquérir l’ensemble de ces connaissances.

L’accent est mis aussi sur les opérationnels pouvant participer aux réunions de ce

comité sans pour autant en être membre.

Quant à l’indépendance de ce comité le taux d’imposition des membres non exécutifs

ou externes varient selon les pays. Aux Etats Unis, la loi sarbanes-Oxley a imposé aux

sociétés cotées en bourses d’avoir la totalité de leur comité d’audit composé

d’administrateurs indépendants. En France la proportion est d’au moins un tiers

d’administrateurs indépendants. Tandis qu’au Maroc le code de bonne gouvernance

recommande la présence en part majoritaire des membres non exécutifs ou externes.

28


Le comité d’audit dispose de plusieurs moyens d’action. Le recours aux opérationnels

en dehors de la présence du management de l’entreprise tel que les responsables

financiers de l’entreprise, les auditeurs externes et les responsables en charge de

l’audit interne ainsi que solliciter pour ses travaux des expertises externes fait partie

des plus importantes recommandations des codes de bonne pratique de gouvernance

d’entreprise.

Il a aussi pour règles de fonctionnement en plus de ce qui a été cité : l’obligation de

transparence, et les rôles vis-à-vis de l’arrêté des comptes, des commissaires aux

comptes et des auditeurs internes.

Le rapport Bouton recommande à son tour : « - un règlement précisant les attributions

et les modalités de fonctionnement devrait être établi par le comité des comptes et

approuvé par le conseil.

-Ses comptes rendus d’activité au conseil d’administration devraient permettre au

conseil d’être pleinement informé.

-Le rapport annuel devrait comporter un exposé sur l’activité du comité des comptes

au cours de l’exercice écoulé. »15

Outre ces recommandations, les apports les plus importants sont ceux de la loi

Sabranes-Oxley de 2002. L’une des raisons qui a poussé à instaurer cette loi est le

fonctionnement du comité d’audit qui laissait à désirer dans la société Enron. Ces

principaux apports sont :

-Le comité d’audit est responsable direct du choix, de la désignation, de la

rémunération, et du contrôle des commissaires aux comptes de la société. (A la

différence de la solution du droit français selon lequel ce pouvoir revient à la seule

assemblée)16 ;

-Le comité d’audit est responsable de la recherche d’une solution en cas de différend

entre les commissaires aux comptes et la direction financière en matière d’information

financière destinée au public ;

15 Bertrand Richard, Dominique Miellet, la dynamique du gouvernement d’entreprise, Editions d’organisation, 2003, p. 170.16 J. J. Caussain, op. cit., p. 23.

29


-Le rapport des commissaires aux comptes doit être destiné directement au comité

d’audit et non à la direction générale ;

-Les membres du comité d’audit doivent être tous indépendants par rapport à la

société ;

-La présence au sein du comité d’audit d’au moins un expert financier.

Le comité des rémunérations et nominations :

Ce comité est chargé à la fois d’établir des règles de nomination ainsi qu’une politique

de rémunération. Le code marocain de bonnes pratiques de gouvernance d’entreprise

revient sur ces deux points : Concernant la politique de rémunération le comité

veillera au respect des principes suivants : « - équilibre entre rémunération et

performance, entre l’intérêt des dirigeants et celui des actionnaires, des associés et de

l’entreprise ;

-Exhaustivité, permanence et simplicité ;

-Cohérence avec la politique de rémunérations de l’entreprise et avec les pratiques

du marché ;

En ce qui concerne la politique de nominations, le comité aura à :

- Adopter des procédures de sélection et de renouvellement des membres de l’organe

de gouvernance ;

- Evaluer périodiquement la taille et la composition de l’organe de gouvernance et

faire toutes recommandations d’amélioration ;

- Identifier les candidats potentiels possédant des connaissances, compétences et

qualifications nécessaires et les proposer à l’approbation de l’organe de

gouvernance;

- Emettre un avis sur les propositions de nomination émanant d’actionnaires ;

- Etablir un plan de succession des membres de l’organe de gouvernance et des

autres dirigeants. »

Les rapports et lois internationales séparant entre le comité des rémunérations et le

comité des nominations, le code marocain de bonnes pratiques devrait s’aligner sur

cet option car même si certains auteurs soulignent que ses deux comités peuvent être

réunis il est préférable et recommandé qu’une séparation soit faite. Il y a lieu

30


d’expliquer en bref la raison privilégiant cette séparation : - les rapports

internationaux recommandent tous, au sein du comité de rémunération, la présence en

part majoritaire des membres indépendants voire que ce comité ne se compose que de

ces membres. Alors que dans le comité de nomination la présence de membres

exécutifs ne représente pas vraiment un obstacle à la transparence et à

l’accomplissement du travail de ce comité. Cette distinction est bien plus que

significative lorsqu’il s’agit de la composition de ces deux comités.

Ce tableau synthétise l’évolution de la proportion des membres indépendants au sein

des comités spécialisés :

Tableau : le durcissement progressif des recommandations portant sur les moyens de contrôle des conflits d’intérêts

Année 1995 1999 2002

Code de gouvernance Viénot I Viénot II Bouton

Nombre ou proportion recommandé d’indépendants au sein :

- Du conseil Au moins 2 administrateurs

Au moins un tiers La moitié

- Du comité des comptes

Au moins 1 administrateur ; pas de salariés

1/3 2/3

- Du comité des rémunérations

Eviter des mandats croisés

Majoritaires Majoritaires ; pas de mandataire social

- Du comité des nominations

Au moins 1 administrateur

1/3 1/3

Source : P. Wirtz, « les meilleures pratiques de gouvernance d’entreprise », Editions La Découverte, 2008. Op. Cit. p. 56.

Ce qu’il faut conclure c’est que la mise en place des comités est essentielle à

l’évolution du mode de gouvernement d’entreprise, car c’est par un renforcement des

compétences et de l’indépendance des conseils que sera assurée une meilleure

représentation des intérêts des actionnaires et une plus grande sécurité dans la

gestion, dont les dirigeants seront d’ailleurs les premiers bénéficiaires.17

17 B. Richard, D. Miellet, Op. cit., p. 180.

31


- Formation et professionnalisation des membres de l’organe de gouvernance

Avant la nomination des membres de comités, le conseil d’administration est

tenu de rechercher, entre les différents profils, la qualification nécessaire pour faciliter

la coopération et l’accomplissement objectif des missions confiées. Cela évoque

notamment la compétence financière ou comptable.18

Lors de leur nomination, les membres de l’organe de gouvernance auront droit à

s’informer sur les attributs comptables, financiers, organisationnels, ou encore de son

contrôle interne.

Ensuite, « Les membres de l’organe de gouvernance doivent actualiser en

permanence leur connaissances en matière de réglementation. Ils doivent également

mettre à jour régulièrement leurs compétences en terme de meilleures pratiques de

Gouvernance d’entreprise et leur connaissance de l’entreprise pour remplir

efficacement leur mission au sein de l’organe de gouvernance ou des comités. […] »19

La mission du développement, de la formation et de la professionnalisation de la

fonction d’administrateurs en générale, et des membres de comités plus précisément

est assurée par des instituts disposant des moyens nécessaires pour l’exercer. Au

Maroc, l’Institut Marocain des Administrateurs (IMA)20 créée en 2009 est chargé de

fournir la formation, l’information et l’expertise nécessaires aux administrateurs de

sociétés, ayant à son tour comme objectif de promouvoir les bonnes pratiques de

gouvernance d’entreprise au sein des conseils d’administrations.

- Les outils de fonctionnement de l’organe de gouvernance

Deux principaux outils encadrent le bon fonctionnement de l’organe de

gouvernance : le règlement intérieur et la charte. En effet, leur formalisation

contribue, pour le conseil d’administration, à remplir au mieux sa fonction.

18 Le comité de rémunérations et des nominations s’assure aussi que les nouveaux membres de l’organe de gouvernance ont reçu une formation adéquate, stipule le code marocain de bonnes pratiques de gouvernance d’entreprise.19 « Code marocain de bonnes pratiques de gouvernance d’entreprise », p. 23.20 Les formations de l’IMA sur la gouvernance d’entreprise s’adressent aux : administrateurs des sociétés ; membres actifs des comités spécialisés ; PDG et DG ; secrétaires de conseils d’administrations.

32


Un règlement intérieur peut, comme peut ne pas inclure la charte de

l’administrateur. Certaines sociétés préfèrent réunir les deux outils en un document

qualifié de « code de bonne gouvernance » ou plus simplement « règlement

intérieur ». Dès lors, il en découle que la valeur juridique attaché é chacun des outils

ne s’accordent pas.

Toutefois, il est recommandé que les sociétés adoptent un règlement intérieur soutenu

d’une charte du membre de l’organe de gouvernance.

Règlement intérieur

Moyen indispensable de la transparence, le règlement intérieur souligne le rôle du

conseil dans les décisions stratégiques, sous réserves des pouvoirs qui doivent lui être

expressément attribués, indique aussi les attributions de fonctionnement des différents

comités spécialisés et, enfin, le processus d’accès à l’information des administrateurs,

selon le rapport Bouton.

Les rubriques universellement admises, tels qu’elles ont été abordés par le code

marocain de bonnes pratiques de gouvernance d’entreprise, en matière de règlement

intérieur s’articulent autour de :

L’organisation des réunions du conseil d’administration ;

Les missions du conseil ;

La répartition des pouvoirs entre président, directeur général et gérants ;

Les délégations de pouvoir au PDG en matière d’investissement, de

désinvestissement, de financement et d’endettement ;

La définition des comités spécialisés, de leur composition, missions, moyens,

rapports et nombre minimum de réunions annuelles;

Le mode et la fréquence d’évaluation du conseil.

C’est ainsi que le non respect de son insertion où la violation de l’une des

informations prévues expose l’entreprise à une sanction pénale.

33


La charte

Par souci de raffinement, certaines sociétés se forcent à se doter à la fois d’un

règlement intérieur et d’une charte d’administrateur. Celle-ci prévoit les droits et les

devoirs des membres de l’organe de gouvernance et aborde notamment les aspects

suivant :

La connaissance et la compétence, la formation et l’information de

l’administrateur

Défense de l’intérêt social et loyauté ;

Déontologie : confidentialité, conflits d’intérêt transparence des transactions

sur les titres, éventuellement, les critères d’attributions de jetons de présence

Devoir de s’exprimer et l’indépendance d’esprit ;

La disponibilité et l’assiduité ;

Le manquement à l’une des dispositions de la charte ne fera l’objet d’aucune

sanction.

Au-delà de la contrainte légale, la conclusion du règlement intérieur répond à un

certains nombre de besoins. Il garantit et limite à la fois le pouvoir disciplinaire des

dirigeants.

En effet le protocole de « maître » ne garantit pas son respect par les autres membres,

et c’est justement pourquoi le législateur est venu renforcer ce statut à travers la

conclusion d’un règlement intérieur, unique et principal outil à la disposition de

l’organe de gouvernance lui permettant d’asseoir son autorité.

34


CHAPITRE II : Choix de maintenir ou de dissocier le cumul des fonctions de président et de directeur général

A l’instar du droit français, le droit marocain offre, pour les sociétés anonymes

la possibilité de choisir entre deux formules de direction d’une société anonyme : une

structure moniste dite administration par conseil d’administration, et une autre

dualiste administrée par un directoire et un conseil de surveillance.

Les sociétés optant pour le premier mode de gestion doivent nécessairement procéder

à une seconde décision. Il s’agit d’opter, notamment, soit pour l’unicité des fonctions

du président et directeur général, soit pour leur dissociation. Dans ce cadre la

législation ne privilégie aucune forme d’administration. Il revient, dés lors, au conseil

d’administration de procéder au choix entre les options possibles.

Section I : Cumul des fonctions du président et directeur général

S’agissant de la structure la plus fréquente des deux cotés de l’Atlantic,

l’approche traditionnelle française confond les fonctions de présidence et de direction

35


générale sous l’expression universellement admise « président- directeur général ».

Jusqu’à la loi NRE la dissociation des pouvoirs était peu claire dans le sens où les

lois antécédentes donnaient à tous les deux « les pouvoirs les plus étendus pour agir

en toutes circonstances ».

Dans cette situation, le PDG est habilité à assumer à la fois la conception de la

stratégie de l’entreprise qui est du ressort du président et Sa direction qui relève de la

compétence d’un directeur général sous l’assistance d’un ou plusieurs directeur(s)

général(aux) délégué(s), notamment en cas de silence des statuts (Art. 67 Al 1, 2 et 3)

Il prend en charge donc, en outre des pouvoirs du président du conseil, les pouvoirs et

les devoirs du directeur général.

Concrètement, et sur la base des derniers éclatements aux États-Unis (où 20%

seulement des sociétés appliquent la dissociation), l’optique cumulative s’est révélée

funeste et nuisible au pilotage stratégique de l’entreprise qui est assuré par une unique

personne sous titre de PDG.21

Section II : Dissociation entre la fonction du président et du directeur général

Par but d’assurer un bon équilibre des pouvoirs au sein du conseil

d’administration, les instances de réflexion sur le gouvernement d’entreprise ainsi que

la loi NRE recommandent de nommer un président chargé de présider le conseil, et

séparément, un directeur général qui va assurer la gestion de l’entreprise au jour le

jour.

L’instauration de cette dissociation s’est faite à deux stades : dans un premier temps,

le PDG est devenu président non exécutif, et dans un second temps le président non

exécutif a été choisi parmi les administrateurs indépendants (il sera perçue comme le

vecteur de l’information des administrateurs non dirigeants).22

21 Selon certains, cela démontre que les administrateurs indépendants n’ont pas rempli leurs devoirs. Et par cette préoccupation la conférence Board américan, a insisté en janvier 2003 sur le fait que la tâche est pénible pour une unique personne et que la séparation des fonctions, solution adéquate, devrait être plus largement adoptée. H. Ploix, op. cit., p. 66. 22 H. Ploix, op. cit., p.70

36


Dès lors il ya lieu de distinguer les différents pouvoirs appartenant d’une part au

président du conseil et, d’une autre part, ceux appartenant aux directeurs.

Pouvoir du Président :

Si c’est le conseil d’administration qui décide c’est au président que revient le rôle de

présider et diriger. Ainsi c’est lui qui se charge de l’action de convocation de ses

collègues, préparer les réunions, mettre au point l’ordre du jour et d’assurer le suivi

des réunions. Il a aussi le pouvoir d’agir au nom de la société (de même pour le DG

choisi à sa place).

Comme l’explique l’article 74 bis dans l’alinéa 1 de la loi 20-05, « Le président du

conseil d'administration représente le conseil d'administration. Il organise et dirige

les travaux de celui-ci, dont il rend compte à l'assemblée générale. Il veille au bon

fonctionnement des organes de la société et s'assure, en particulier, que les

administrateurs sont en mesure de remplir leur mission. »

Pouvoir du directeur général (DG) :

Le DG est doté de pouvoirs étroitement étendus pour agir au nom de la société:

le contenu de la fonction du conseil se limite à prendre les décisions stratégiques,

quant au rôle du président ou du DG (selon le choix des statuts), il relève de

l’exécution.

Pouvoir du directeur général délégué (DGD) :

Les DGD sont investis des pouvoirs dont le conseil d’administration détermine,

sur proposition du DG, l’étendue et la durée. À l’égard des tiers, les DGD disposent

des mêmes pouvoirs que le DG.

En effet, l’optique prévue par le droit français est l’une des raisons invoquées par le

premier rapport Viénot pour s’opposer à la séparation des fonctions de président et de

directeur général au sein d’un conseil unique. Quatre ans plus tard, le deuxième

rapport Viénot revient cependant sur cette position et recommande désormais au

législateur de permettre aux sociétés le souhaitant de séparer les fonctions, sans être

37


obligées d’adopter un système à conseil de surveillance et directoire.23 Une telle

démarché est jugée utile pour la mise en place d’un contre-pouvoir au dirigeants

opérationnels, et ce sans subir les brutalités administratives liées au modèle du conseil

de surveillance.

Ainsi, l’existence simultanée d’un président, d’un Président Directeur Général et de

plusieurs directeurs généraux à la tête d’une société se traduit par une subordination

des directeurs généraux au pouvoir du PDG ou à une spécialisation de ces derniers.

La séparation des fonctions du président et de directeur général s’impose, dès lors,

comme la solution permettant d’instaurer un véritable équilibre des pouvoirs.

CONCLUSION

Difficile à cerner, le sujet de gouvernement d’entreprise s’étend vers tous les aspects

managériaux de l’entreprise ainsi qu’au cadre légal. Les enjeux sont de plus en plus

grands dans un environnement qui ne cesse de croître et où les variables qui

influencent le comportement des sociétés se multiplient et gardent toujours la même

importance. L’aspect comptable et financier primait, à partir des années 80, sur les

autres aspects et les législateurs accordaient une importance à l’élaboration des règles

régissant ce domaine fondamental qui ne touche pas seulement l’environnement des

sociétés mais s’étend vers tous les intervenants qui participent à la vie sociale. La

régulation financière et comptable est arrivée aujourd’hui à un stade avancée et le

Maroc, comme pays qui vit au cœur du développement poursuit cette évolution à un

bon rythme et s’aligne dans l’application des règles et normes internationales.

Ensuite, et à partir des années 90, l’accent a été mi sur l’aspect organisationnel du fait

que la plupart des sociétés connus à l’échelle mondiale avaient du mal à adapter leurs

structures par rapport à leur niveau de développement et de croissance. Aussi, les

pratiques frauduleuses et les manipulations trompeuses au plus haut niveau de la

hiérarchie organisationnelle ont poussé la réflexion sur le sujet de gouvernance

d’entreprise comme une solution à l’organisation managériale. Les deux axes les plus

importants et qui se sont développés dans ce sens sont le renforcement du rôle des

23P. Wirtz, op cit., p. 59.

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détenteurs de capitaux ou actionnaires et l’amélioration du fonctionnement des

conseils d’administration, organes responsables du pilotage stratégique des

entreprises. Le Maroc, qui jouit d’un cadre motivant à l’investissement et à la

production se trouve un peu en difficulté dans cet aspect du fait de la non exigibilité

de quelques règles de bonnes pratiques mais est tout de même en voie de

développement voire qu’il est la source de quelques innovations qui prennent de

l’ampleur au niveau international.

Et puis, après la crise écologique et la mise en valeur du capital humain, un nouvel

aspect est devenu très déterminant pour les entreprises dans leur but de préserver une

image saine au sein de leur environnement et de pouvoir poursuivre leur exploitation

sans être dénoncées. Cet aspect n’est autre que celui du développement durable. En

effet, la responsabilité sociale des entreprises ne peut être mise à l’écart dans un

environnement où la pollution augmente et où le respect des droits de l’homme est

facilement doublé. Plusieurs outils ont été élaborés pour faire face aux risques

environnementaux comme la cotation des risques environnementaux, et pour respecter

les droits des individus comme la mise en place des associations de défense des droits

de l’homme et des consommateurs. Au Maroc, la CGEM dans son rôle actif

d’incitation au respect et à l’adhésion aux bonnes pratiques de gouvernance a élaboré

un label pour la Responsabilité Sociale de l’Entreprise. Ce label est une

reconnaissance solennelle du respect par les entreprises du Maroc de leur engagement

à observer, défendre et promouvoir les principes universels de responsabilité sociale

et de développement durable dans leurs activités économiques, leurs relations sociales

et plus généralement, dans leur contribution à la création de valeur. Cette

reconnaissance est le résultat du respect d’un certain nombre d’engagements bien

déterminés.

Le problème qui se pose toujours quant à l’existence de telles chartes est relatif à leur

caractère non exigible. Le gouvernement marocain devrait agir dans ce sens et

imposer des règles qui auront non seulement un effet positif sur la création de valeur

mais aussi la promotion d’un environnement social et écologique caractérisé par le

bien être.

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En dernier lieu il est convenable de se poser cette question : quel est le rôle des

entreprises ou plus précisément des organes de gouvernance dans le respect du

développement durable et la prise de responsabilité sociale ?

GLOSSAIRE

Audit externe : Fonction indépendante de l’entreprise dont la mission est de certifier

l’exactitude des comptes, résultats et états financiers, et plus précisément certifier la

régularité, la sincérité et l’image fidèle des comptes et états financiers.

CGEM : Confédération générale des entreprises du Maroc.

COB : « Commissions des Opérations Boursières ». Institution française de

réglementation et de contrôle disposant de la compétence sur l’activité de la gestion

de portefeuille pour le compte des tiers. Elle veille à la protection des intérêts de

l’actionnaire.

Comité des investissements : Comité chargé d'accepter ou de refuser un

projet d'investissement à financer.

Loi NRE : « Nouvelles Règlementations Economiques ». Instauré le 15 mai 2001,

elle réglemente la notion de dirigeant d’entreprise en limitant les dysfonctionnements

internes. Elle a pour but d’accroître la transparence par rapport aux actionnaires, en

dissociant les fonctions exécutives et de contrôle. Elle a eu pour effet de renforcer

l'indépendance des administrateurs par rapport au président.

Loi Sarbanes-Oxley (2002) : La loi Sarbanes-Oxley encadre sévèrement la

production des documents comptables et financiers. Les sanctions en cas de

falsification de bilans peuvent atteindre les 20 ans d'emprisonnement.

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Rapport Bouton (septembre 2002) : Ce rapport a mis l'accent sur l'éthique, la

transparence, et le code monétaire et financier.

Rapport Viénot I : Ce rapport insiste sur l'information des actionnaires, l'examen

périodique de la composition, de l'organisation et du fonctionnement du conseil

d'administration, la présence d'au moins deux administrateurs indépendants dans les

conseils, les droits et obligations du conseil, la création d'un comité des comptes et

d'un comité des rémunérations…

Rapport Viénot II : (juillet 1999), à l'initiative du MEDEF (Mouvement des

entreprises de France).

SEC: Securities and Exchange commissions. Principal organisme fédéral de

réglementation pour le secteur des valeurs mobilières, il a pour vocation de protéger

les investisseurs contre les pratiques frauduleuses et les fausses manipulations dans

les marchés des valeurs mobilières.

41


BIBLIOGRAPHIE

Ouvrages :

Alain Finet et Al. [2005], Gouvernement d’entreprise : enjeux managériaux,

comptables et financiers, De Boeck, Bruxelles.

Bertrand Richard, Dominique Miellet [2003], la dynamique du gouvernement

d’entreprise, Editions d’organisation, Paris.

Bertrand Moingeon [2001], Gouvernement d’entreprise : débats théoriques et

pratiques, Ellipses-marketing, Paris.

Jean-Jacques Caussain [2005], Le gouvernement d’entreprise, le pouvoir rendu aux

actionnaires, Litec, Paris.

Hélène Ploix [2003], le dirigeant et le gouvernement d’entreprise, Village Mondial,

Paris.

Peter Wirtz [2008], Les meilleurs pratiques de gouvernance d’entreprise, la

découverte, Paris.

Asmaa Boukhima, [2004], Le contrôle de la société anonyme, thèse de doctorat de

l’université Hassan II, faculté des sciences juridiques, économiques et sociales d’Ain

Chock.

Ouvrages collectifs :

42


Ministère des Affaires Economiques et Générales, Confédération Générales des

Entreprises du Maroc (CGEM) [2008], Code marocain de bonnes pratiques de

gouvernance d'entreprise, Maroc.

Sites internet :

http://gerard.charreaux.pagesperso-orange.fr

http://www.guberna.be

http://www.iev.be

http://lexinter.net/BOURSE/droitinformation.htm

http://www.netpme.fr/creation-entreprise/139-information-due-actionnaires-sa.html

http://www.cdvm.gov.ma/sites/default/files/CODE_MAROCAIN.pdf

http://www.jureka.fr/dico-francais-droit/

http://www.institut-administrateurs.ma

http://www.cgem.ma/

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TABLE DES MATIERESDEDICACES

REMERCIEMENTS

SOMMAIRE

INTRODUCTION

PREMIERE PARTIE : LE RENFORCEMENT DU DROIT DE L’ACTIONNAIRE DANS LES SOCIETES ANONYMES

CHAPITRE I : Le droit à l’information

Section I : Droit à l’information périodique

Section II : Droit à l’information permanent

CHAPITRE II : le droit à l’action

- Droit du recours à des experts de gestion

- Droit de récusation et de relèvement des commissaires aux comptes

- Droit de Convocation de l’assemblée générale

- Droit d’accès aux assemblées et de l’exercice du droit de vote

- Droit d’inscription d’un projet de résolution à l’ordre du jour

- Droit d’engager une procédure d’alerte

- Droit de demander la désignation d’un administrateur provisoire

- Droit de demander réparation des dommages subits

- Droit de contrôle des conventions règlementées-Droit de demande de liquidation de

la société

DEUXIEME PARTIE : UNE NOUVELLE CONCEPTION DE L’ADMINISTRATION ET DE LA DIRECTION DE LA SOCIETE ANONYME

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CHAPITRE I : Clarification des fonctions et missions de l’organe de gouvernance

Section I : le pouvoir du conseil d’administration

- Détermination des orientations de l’activité et veiller à leur mise en œuvre

- Le conseil d’administration se saisit de toute question intéressant la bonne marche de la société et règle par ses délibérations les affaires qui la concernent

- Le conseil d'administration procède aux contrôles et vérifications qu'il juge opportuns

Section II : Les moyens pour un fonctionnement efficace du conseil d’administration

- L’indépendance de l’organe de gouvernance et de ses membres

- Formation et professionnalisation des membres de l’organe de gouvernance

- Les outils de fonctionnement de l’organe de gouvernance

CHAPITRE II : Choix de maintenir ou de dissocier le cumul des fonctions de président et de directeur général

Section I : Cumul des fonctions du président et directeur général

Section II : Dissociation entre la fonction du président et du directeur généralCONCLUSION

GLOSSAIRE

BIBLIOGRAPHIETABLE DES MATIERES

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Documents

Gouvernement d'entreprise .docx