Grands enjeux en management L’entreprise face aux nouveaux comportements

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Grands enjeux en management

L’entreprise face aux nouveaux comportements

Séance du 3 décembre 2010

Lionel Honoré

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I: L’ENTREPRISE FACE AUX NOUVEAUX COMPORTEMENTSI: L’ENTREPRISE FACE AUX NOUVEAUX COMPORTEMENTS

II : NOUVEAUX COMPORTEMENTS, NOUVELLES FORMES II : NOUVEAUX COMPORTEMENTS, NOUVELLES FORMES D’IMPLICATION, NOUVEAU MANAGEMENT ?D’IMPLICATION, NOUVEAU MANAGEMENT ?

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I: L’entreprise face aux nouveaux comportementsI: L’entreprise face aux nouveaux comportements

Pourquoi poser la question des nouveaux comportements ?

Des raisons théoriques

Des raisons sociologiques

Des raisons empiriques

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1/ Des raisons théoriques

-La nécessité de fondements anthropologiques solides

-Quelle rationalité? Quel modèle de rationalité?

Maximisatrice

Limitée

Procédurale


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1/ Des raisons théoriques

-Donc une impasse de la modélisation de l’homme et de sa rationalité a priori

-Recentrer l’analyse sur les comportements et sur la rationalisation

-La légitimité du manager et du chercheur : psychologie, psychanalyse, management

-Et pourtant sur le terrain…


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2 / Des raisons sociologiques

-De nouveau l’image de l’oignon et de la cerise

-Un processus en pente douce de recentrage sur l’individu


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3/ Des raisons empiriques (liées bien sûr avec la question sociologique)

-l’émergence effective de nouvelles formes de comportements : les exemples de la désobéissance et de la citoyenneté organisationnelle

- L’émergence (dans l’analyse) de nouvelles catégories d’acteur sensés avoir des comportements différents : la génération Y et les seniors

- Autour de la question des comportements : la question du stress et de la santé au travail


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La désobéissance

« Le devoir de civilité impose d’accepter les défauts des institutions, dans une mesure raisonnable, et de ne pas chercher à en profiter… ainsi dans une situation presque juste, il y a normalement un devoir (une obligation) d’obéir à des lois injustes à condition qu’elles ne dépassent pas un certain degré d’injustice » Rawls, « Théorie de la justice »


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La désobéissance

« Pour justifier la désobéisance civile on recourt à la conception nc ommune de la justice qui sous-tend l’ordre politique. Dans un régime démocratique relativement juste, il y a une conception publique de la justice qui permet aux citoyens de régler leurs affaires politiques et d’interpréter la constitution »

Rawls, « Théorie de la justice »


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La désobéissance

En s’appuyant sur ce cadre on voit bien se définir la différence entre un comportement de désobéissance et un comportement de contestation révolutionnaire

On retrouve ici une nuance proche de celle qui fonde la différence entre déviance et transgression


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La désobéissance

83 % des salariés se disent prêt à désobéir à leur supérieur (source opinionway 25/11/2010

L’encouragement à lé désobéissance (par exemple chez Toyota)


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Les comportements de citoyenneté organisationnelle (organizational citizenship behaviours)

Les comportements de citoyenneté organisationnelle se définissent généralement comme des actes individuels laissés à la discrétion des employés et qui contribuent significativement à l’efficacité organisationnelle.

Leur intérêt pour l’organisation s’explique par le fait qu’ils relèvent de conduites volontaires et qu’ils ne font l’objet d’aucune récompense institutionnalisée


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Les comportements de citoyenneté organisationnelle (organizational citizenship behaviours)

Le comportement d’entraide (courtoisie, conciliation, altruisme, réconfort)

Les vertus civiques qui se caractérisent chez un employé par la manifestation d’un intérêt soutenu envers l’ensemble des actions réalisées par son organisation

L’esprit d’équipe fait référence chez une personne au fait de tolérer les inconvénients et les abus liés au travail sans se plaindre

Tournés vers la personne, les collègues ou l’organisation


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La génération YCATEGORIES CARACTERISTIQUES

Recherche de sens au travail Sens moral et civique, besoin d’un travail avec signification

Besoin d’accomplissement Intérêt pour le travail et les défis proposés, attentes en matière d’éducation continuée, attitude positive à l’égard du travail

Recherche de feedback Besoin de gratification rapide en termes monétaires ou de promotion, une fois les objectifs atteints, recherche de feedback par rapport à l’engagement professionnel

Intégration vie privée/ vie professionnelle

Indifférenciation temps de travail/ temps de loisir, forte importance accordée au loisir, au divertissement, aux amis, à la famille, recherche du plaisir et de l’épanouissement au travail, capacité d’être multitâche

Opportunisme Poursuite d’un agenda personnel, opportunisme, agissements de freelancers, individualisme, estime de soi, besoin de s’affirmer

Esprit de groupe Intérêt pour le travail en équipe et les collaborations

Faible loyalisme institutionnel Peu de sentiment d’appartenance à l’entreprise, méfiance envers l’autorité et les institutions,

Difficulté à se projeter dans le long terme

Incertitude sur l’avenir, difficulté à se projeter dans le futur, difficulté à s’engager et à faire des choix, primat de l’instantané

Technophilie Haut degré de familiarisation aux technologies de l’information

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3/ Des raisons empiriques (liées bien sûr avec la question sociologique) La génération Y

CATEGORIES REPONSES MANAGERIALES SUGGEREES

Recherche de sens au travail Expliciter la signification et l’importance des tâches à accomplir ainsi que de la position occupée pour la performance de l’entreprise

Besoin d’accomplissement Offrir des opportunités d’avancement et/ou de gain liées à la réalisation d’objectifs ambitieux, à l’aide de critères précis

Recherche de feedback Récompenser et mettre régulièrement en évidence les meilleurs éléments via des revues de performances à court terme; stimuler, par le biais de discussions collectives, la recherche de pistes d’amélioration pour les autres

Intégration vie privée/ vie professionnelle

Accroître la flexibilité des horaires de travail et veiller à entretenir le plaisir au travail (fêtes, etc.) tout en rappelant régulièrement la « norme » à propos de ce qui est ou non toléré dans le cadre du travail

Opportunisme Emettre régulièrement des commentaires critiques constructifs et développer la capacité des employés à les recevoir

Esprit de groupe Favoriser le team-building et encourager les modes de travail collaboratifs

Faible loyalisme institutionnel Abandonner le mythe de l’intégration et de la fidélité organisationnelle ainsi que les modes de gestion des carrières exclusivement basés sur la progression interne

Difficulté à se projeter dans le long terme

Multiplier les possibilités de s’impliquer dans des projets

Technophilie Encourager l’utilisation intensive des technologies de l’information dans le travail et hors travail

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3/ Des raisons empiriques (liées bien sûr avec la question sociologique) La génération Y

Les résultats de l’enquête de Pichault et Pleyers (2010) :

« Les principales spécificités que nous avons notées pour la génération Y concernent le besoin de changer régulièrement d’environnement (ce qui ne veut pas nécessairement dire d’entreprise), le besoin de développer ses compétences, les valeurs que devrait poursuivre l’entreprise (respect de la créativité, loin devant le respect des règles de déontologie) et les préoccupations face à l’emploi (crainte de ne pas trouver un emploi qui plaît). »

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Les seniors

-Sentiment de fin de vie professionnelle

-Regain de créativité et d’entrepreneuriat

-Volonté de transmettre


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Le stress et la santé au travail

-Burn out

-Suicides au travail

-Retrait, exit et voice

-Des raisons plus organisationnelles que comportementales


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Synthèse :

-des éléments d’ordre théorique, sociologique et empirique qui posent la question de l’émergence de nouveaux comportements et de leur prise en compte

-Une problématique mal définie qui prend en étau le management : le beurre et l’argent du beurre ? Citoyens et salariés : mêmes attentes ?


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II.1: Les formes de l’implication et l’implication à rebours

II.2: Déviance et transgression des règles

II.3: Nouveaux comportements : nouveau management?

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A: La question de l’implication dans la littérature socio-managériale : ses objets, ses processus, ses formes

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A : La question de l’implication dans la littérature socio-managériale : ses objets, ses processus, ses formes

Les premières approches (et les plus répandues) de la question de l’implication sont centrées sur les objets de l’implication

L’implication y est définie comme :

« une force générale conduisant l’individu à s’identifier et à s’engager envers l’organisation dans laquelle il travaille »

(Monday 1998)

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Donc l’organisation comme principal objet de l’implication et des moteurs tournés vers elle:

Allen et Meyer (1991) distinguent trois dimensions de l’implication:

-Implication affective (émotions, identification)

-Implication calculée (raison, intérêt)

-Implication normative (loyauté, devoir moral, domination/soumission)

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Il découle de ces approches une vision contractualiste de la relation entre l’individu et l’organisation

Ce qui renvoi bien sûr aux champs de l’économie contractualiste (et les notions de contrat en extension et en compréhension) et du juridique

La grille d’analyse est celle du rapport contribution/rétribution

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Avec pour prolongement la notion de contrat psychologique (Rousseau 1989) qui correspond aux :

« croyances d’un individu concernant les termes et les conditions d’un accord d’échange réciproque entre lui-même et l’entreprise… il naît lorsqu’une partie croit qu’une promesse en un retour futur a été faites par l’autre partie, et donc que si elle lui apporte une contribution, l’elle oblige en retour pour un bénéfice futur »

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Ces approches contractualistes des comportements au travail éclairent la question managériale : loyauté calculée, temporalité, interprétation

Avec une portée toutefois limitée : individualisme, processus calculatoire et finalité matérielle du comportement, implication compartimentée (travail, organisation/groupe, entreprise, carrière, etc.)

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Deux questions se posent :

-Peut-on comprendre le comportement sans le contextualiser, sans prendre en compte l’interaction entre la situation et l’individu ?

-Peut-on le comprendre le comportement indépendamment de l’individu ?

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Trois approches alternatives :

-Par les trajectoires socio-professionnelles (Bourdieu) et les ancrages

-Par la logique du don/contre-don et du fait social total (Mauss)

-Par la sociologie interactionniste (École de Chicago, Becker, Goffman)

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Par la logique du don/contre-don et du fait social total (Mauss)

-de donner-rendre à donner-recevoir-rendre : lien social et confiance, relation d’échange dans le temps

-Le comportement de l’homme lorsqu’il donne est régit par des considérations intéressées (reconnaissance, salaire), obligées (remplir des missions) mais aussi désintéressées (spontanéités, altruisme, sacrifice) et libre (faire plus ou non, décider de ne pas faire)

-Une dynamique de dimensions affectives, identitaires, symboliques, relationnelles, sociales… inséparables

-Le recevoir est évincé, l’entreprise refuse de recevoir, de s’engager et oblige le salarié à rationaliser ses attentes

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La sociologie interactionniste (École de Chicago, Becker, Goffman)

-Sous-culture

-Trajectoire et carrière

-Rôle et identité multi-facettes

-Cadrage, stigmantisation et prise de distance

Comprendre les processus d’interaction (et leurs enjeux) dans lesquels sont encastrés l’acteur et sa trajectoire pour comprendre la problématique de son comportement

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B : L’implication à rebours

Lorsque l’implication est davantage le signe d’un dysfonctionnement que d’une dynamique positive

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Proposition d’une typologie des modes d’implication à rebours :

-Notion d’implication défensive : cf. FT Marine

-Notion d’implication transgressive : cf. BPBA

-Notion d’implication « malgré tout » : cf. Conservatoire de musique

-Notion d’implication contrainte : cf. France Champignons

-Notion d’implication inertielle

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Exemple de phénomène implication défensive : Les réactions des officiers de marine marchande chez France Telecom Marine lors de la mise en place d’entretien de progrès

S’impliquer au-delà des contours du rôle professionnelle pour en montrer la richesse en termes de ressources et en défendre la place et l’identité

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Exemple de phénomène implication trangressive : Les chargés d’affaires entreprises à la Banque Populaire

Transgresser les règles pour défendre les intérêts de la banque et rechercher une plus grande efficacité professionnelle

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Exemple de phénomène implication « malgré tout » : Les professeurs de musique au conservatoire

S’impliquer malgré les obstacles à l’implication mise en place par le management

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Dans tous ces cas l’implication est un signe de dysfonctionnement… tout comme le sont l’hétérogénéité des comportements ou leur irrégulatité

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La déviance comme la transgression sont des démarches rationnelles

La déviance peut s’assimiler à une prise de distance : elle peut être ponctuelle ou correspondre à une dérive du fonctionnement de l’organisation et des comportements

La transgression correspond à une rationalisation du comportement détachée de la logique portée par le fonctionnement « officiel » de l’organisation

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Les situations de déviance et de transgression lorsque des logiques autres entre en opposition avec la logique organisationnelle

Il y a alors un moteur de déviance

Lorsque la prise de distance n’est pas possible apparaît le risque de transgression

Le comportement de l’acteur devient alors une source de risque (risque comportemental) voir d’incertitude

Il échappe à l’action managériale

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Finalisation de l’action managériale par le fonctionnement de l’organisation:Normaliser le comportement de chacun et veiller au respect des règles

Fonctionnement auto-référant du système d’organisation

Finalisation de l’action individuelle par le fonctionnement de l’organisation:Conformer son comportement aux prescriptions des règles et des consignes

Dynamique disciplinaire (par le contrôle) et disciplinante (par les conventions, normes et routines)

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Contrôle par les pairs et rappel à la règle

Espace d’action des règles

Espace d’action réel / de prise de distance

Espace de transgression

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II.3: Les ficelles de la prise en compte des comportements

Une première ficelleUne première ficelle : l’individu est rationnel et a de bonnes raisons de faire ce qu’il fait … même si c’est irrationnel et déraisonnable!

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Un individu qui se donne de bonnes raisons

Pour plus d’efficacité

Pour ne pas prendre de risque personnel

Parce que je suis en désaccord avec l’ordre ou la consigne

Parce que l’on ne fait pas comme cela d’habitude et/ou dans mon groupe

Pour faire plaisir ou ne pas nuire à une relation

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Des logiques d’action diverses et potentiellement contradictoires

Phénomène encouragé par les nouvelles formes de carrières et de relations d’emploi et de rapports au travail

Encouragé également par les nouvelles formes d’organisation

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Une deuxième ficelle d’analyse des comportements au travail consiste à considérer l’individu est en situation de travail et il est mis en situation par le fonctionnement organisationnel

Un défi pour le management est de cerner les enjeux de la Un défi pour le management est de cerner les enjeux de la situation de travailsituation de travail pour l’individu pour comprendre ses comportements (implication, résistance au changement, résistance à l’autorité, etc.)

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II.3: Les ficelles de la prise en compte des comportementsTroisième ficelle :Troisième ficelle : considérer l’individu comme risquophobe et chercher son risque lié à la situation de travail et à l’interaction avec le management

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Quatrième ficelleQuatrième ficelle : Ne pas sous-estimer les effets de groupe : Ne pas sous-estimer les effets de groupe

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