GRH 342Séance 03 1 Évaluation et formation GRH 342 Session Automne 2008 Séance 3: Coaching et évaluations formatives

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Évaluation et formationGRH 342

Session Automne 2008

Séance 3:

Coaching et évaluations formatives

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Plan du contenu

1. La relation superviseur-employés…

2. Les habiletés de coaching du dirigeant…

3. Gérer le rendement au quotidien…

4. Gérer les employés problèmes, une habileté à développer.

5. Compléments sur le coaching.

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«Gestion de la performance : la relation «Gestion de la performance : la relation superviseur-employés et les liens avec les superviseur-employés et les liens avec les

systèmes de GRH.»systèmes de GRH.»

Synthèse de l’article de

Jacques Barrette et Jocelyn Bérard

Gérer les performances au travail, p. 141-156.

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IntroductionIntroduction

Tout système de GP doit satisfaire deux exigences : 1. Choix de bons objectifs, et 2. Que les personnes soient motivées et se mobilisent

pour les atteindre,…d'où l'importance de l'habileté du superviseur à utiliser la communication de soutien.

Quelles sont les pratiques de GRH qui favorisent l'émergence de comportements de supervision efficaces ?

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1. Sélectionner les pratiques de haute 1. Sélectionner les pratiques de haute performance.performance.

L'implication des employés, l'habilitation, la participation à l'établissement d'objectifs, le coaching, la communication et le partage d'informations sont des pratiques possédant un grand potentiel pour augmenter le rendement individuel et la performance organisationnelle.

Plusieurs de ces pratiques induisent chez le superviseur des comportements particuliers…

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Sélectionner les pratiques (suite)Sélectionner les pratiques (suite)

Plusieurs des pratiques dites de haute performance le sont parce qu'elles guident la relation superviseur-employés.

Mais pour que ces pratiques soient intégrées dans la relation superviseur-employés, il faut que le superviseur les connaisse, en comprenne l'importance et mesure l'écart entre ses propres comportements et ceux que prônent ces pratiques (ce que permet l'évaluation du rendement )

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2. La réingénierie du processus de 2. La réingénierie du processus de l'évaluation du rendement.l'évaluation du rendement.

L'évaluation du rendement souffre encore de son incapacité à satisfaire les superviseurs qui l'utilisent et les employés évalués. Cet article propose un modèle du processus relationnel superviseur-employé composé de trois étapes :

1. Établir la direction,

2. Encourager à l'engagement, et

3. Inciter au progrès par la discussion de l'évaluation

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2.1 : Établir la direction.2.1 : Établir la direction.

Le premier devoir du superviseur est d'informer l'employé sur la stratégie…

Le deuxième groupe de comportements à mettre en place concerne la participation à la prise de décisions…

La clarification des attentes de rendement constitue le troisième groupe de comportements

Il faut aussi déterminer le «comment» (parce que les objectifs ne suffisent pas).

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2.2 : Encourager l'engagement.2.2 : Encourager l'engagement. La gestion du rendement doit être un processus

continu qui encourage chacun à s'impliquer davantage dans la réalisation des buts.

Trois catégories de comportements : 1. Établir une relation de respect mutuel et de confiance2. Donner aux employés une rétroaction fréquente3. Faire en sorte que l'employé perçoive clairement les

conséquences de ses efforts et soit capable de se réajuster…

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2.3 : Inciter au progrès par la 2.3 : Inciter au progrès par la discussion de l'évaluation.discussion de l'évaluation.

Comportement recherchés concernent la résolution des problèmes.

Il faut amener une entente sur les moyens d'améliorer le rendement resté en deçà des attentes.


3. La cohérence avec les autres 3. La cohérence avec les autres systèmes de GRHsystèmes de GRH

L'impact positif de pratiques individuelles de GRH est limité si celles-ci ne sont pas complémentaires entre elles.

La cohérence entre elles des pratiques de GRH favorise la performance organisationnelle. Les systèmes de GRH doivent se consolider les uns avec les autres, tout en étant alignés ou intégrés verticalement avec les objectifs stratégiques…


Conclusion.Conclusion.

La gestion de la performance doit faire appel à plusieurs disciplines complémentaires visant toutes le même but : stratégie, comptabilité de contrôle, GRH, psychologie industrielle.

Trop souvent, les systèmes de GRH sont conçus en vases clos. Il faudrait des équipes multidisciplinaires.

Poste d'analyste de la performance : un investissement rentable.


«Les habiletés de coaching «Les habiletés de coaching du dirigeant»du dirigeant»

Texte de Alain Braconnier (1999),

Chapitre IX de

L'Âme de l'organisation ,

p. 207-221.


IntroductionIntroduction Coaching : «Issu du monde sportif, il s'agit

d'un accompagnement et d'un conseil qui s'apparentent au rôle d'un entraîneur avec un champion ou une équipe sportive.»

Plus récemment…un nouveau comportement de direction.

Aujourd'hui… 3 types : 1. coach extérieur,

2. dirigeant et son équipe,

3. un directeur "compétences".


Sens du coaching.Sens du coaching.

Une formation qui n'en est pas une : ne pas apporter la réponse, mais aider le coaché à trouver lui-même la solution.

Une activité porteuse de sens ? Un tuteur ou un gourou ? Ni l'un , ni l'autre. Un psychothérapeute ? Non, se centre sur

le présent et l'avenir…


Quelques techniques du coachingQuelques techniques du coaching

1. Ne pas brûler les étapes.

2. Rassurer, encourager.

3. Clarifier les objectifs.

4. Etc


Nouvelles exigences du monde économique Nouvelles exigences du monde économique pour les dirigeants ?pour les dirigeants ?

Accent mis sur la capacité des dirigeants à animer une équipe de direction.

Passage d'un pouvoir hiérarchique établi directement à un pouvoir dynamique d'entreprendre.

Nécessité d'une meilleure compréhension des relations humaines.

Réactions : trois symptômes possibles ( déni, évitement, paranoïa )


Conditions d'exercice du coachingConditions d'exercice du coaching

Être convaincu que l'organisation en a besoin.

Croire que le pouvoir n'est pas mauvais en soi. ( peut être partagé )

Respecter le principe de réalité.


Risques et résistances au coachingRisques et résistances au coaching

Du côté du coach : risque que l'organisation ne le permette pas, et difficulté de ne pas suffisamment prendre en compte l'émotivité de l'être humain.

Du côté du coaché : acceptation superficielle, risques de n'accepter que les solutions techniques. ( artistes et artisans, vs les technocrates ), problème de la réalité du pouvoir.


Nouvelles compétences.Nouvelles compétences.

Elles sont plus du registre de «l'être» que de celui de «l'avoir».


«Gérer des employés qui font «Gérer des employés qui font problème, une habileté à développer.»problème, une habileté à développer.»

Une synthèse de l’article de

Alain Rondeau et François Boulard,(2007), in

Gérer les performances au travail, pages 455 à 477.


IntroductionIntroduction Quatre situations particulières :

1. secrétaire qui a de la difficulté…

2. technicien qui s ’emporte…

3. professionnelle qui accepte mal l ’autorité

4. nouvel employé zélé…

Employés-problèmes : employés qui présentent un rendement inadéquat ou qui adoptent des attitudes et des comportements jugés inacceptables.


Introduction (suite)Introduction (suite)

Le gestionnaire est particulièrement mal à l ’aise devant les réactions émotives que risque de susciter son intervention dans de telles circonstances.

Objectifs de cet article : 1. Faire le point sur le rôle du gestionnaire dans le

traitement de telles situations, et

2. Dégager des pratiques de gestion utiles...


1. Rôle du gestionnaire.1. Rôle du gestionnaire.

Deux tendances insatisfaisantes: 1. Que le gestionnaire développe des habiletés pour

traiter de tels cas ;

2. Que le gestionnaire doit plutôt confier ces problèmes à des spécialistes.

Aucune de ces deux tendances n’est satisfaisante pour le gestionnaire. Son véritable rôle est de se préoccuper des effets que produit ce problème sur le plan organisationnel.


2. D ’abord comprendre la nature du 2. D ’abord comprendre la nature du problème.problème.

1. S ’agit-il d ’un problème chronique ou circonstanciel ?

2. L’employé concerné est-il capable de changer ?


3. Une typologie des problèmes3. Une typologie des problèmes

1. Rendement inadéquat au travail.

2. Exercice inadéquat de son rôle.

3. Conflits au sein des groupes de travail.

4. Contestation abusive de l’autorité


4. Quelques pièges à éviter.4. Quelques pièges à éviter.

1. S ’intéresser aux causes plutôt qu’aux effets (une intervention efficace doit porter sur les effets du problème)

2. Négliger de prendre en compte le contexte (conditions précipitantes).

3. Analyser les avantages de la situation pour l ’employé et les résistances des autres.


Pièges (suite)Pièges (suite)

4. S’étonner que l ’employé-problème orientera la discussion sur ses droits plutôt que sur ses obligations.

5. Ne pas se méfier de son agressivité (si perception de mauvaise volonté)

6. Ne pas être conscient des risques pour le gestionnaire qui intervient


5. Comment intervenir ?5. Comment intervenir ?

A) Planification de l ’intervention : 1. Documenter le problème

2. S’assurer de l ’appui de son organisation

3. Établir des scénarios possibles.

B) Conduite de l ’intervention : S’assurer de poser les gestes qui accroissent les chances de

succès ; entre autres, veiller particulièrement à…(p. 474)

C) Suivi de l ’intervention.


Conclusion.Conclusion.

Faire en sorte qu’ultimement, ce soit l ’employé qui soit le maître d ’œuvre de son propre changement.

Mais cette tâche sera semée d ’embûches et demandera beaucoup de tact et de ténacité. (p. 476 et 477)


Le coachingLe coaching

Objectifs du thème

Mes qualités de coach

Principes du coaching

Rôle mobilisateur du coach

Rôle aidant du coach


Objectifs du thèmeObjectifs du thème

Comprendre la place et l'utilité du coaching dans toute dynamique de supervision.

Comprendre comment le coaching peut contribuer à développer le potentiel humain dans une relation de supervision.

Acquérir certaines techniques pratiques de coaching à l'intention des gestionnaires.

Être en mesure de passer du rôle de gestionnaire à celui de coach.

Mes qualités de coachMes qualités de coachJe communique sur une base informelle avec mes collaborateurs (employés) concernant leur rendement au travail.Je fais des efforts pour transmettre à mes collaborateurs une rétroaction immédiate sur leur rendement au travail.Je prends le temps d'observer mes collaborateurs au travail en vue de détecter leurs comportements plus ou moins efficaces.Je prends le temps d'échanger (converser) informellement avec mes collaborateurs (employés).Je cherche à développer de bonnes relations interpersonnelles avec mes collaborateurs (employés).J'essaie de faire découvrir à mes collaborateurs (employés) leurs forces et faiblesses.J'écoute mes collaborateurs (employés) à propos de leurs sentiments, idées, ou appréhensions.

Mes qualités de coach Mes qualités de coach (suite)(suite)

J'assiste mes collaborateurs (employés) à trouver des moyens pour développer leurs compétences.

J'adapte mon style de supervision (coaching) selon les niveaux de compétences et les besoins de mes collaborateurs (employés).

Je mise sur la complémentarité des compétences de mes collaborateurs (employés) lors de la création d'équipes de travail.

Je connais les aspirations de carrière de mes collaborateurs.

Je suis assez au courant des vies privées de mes employés pour comprendre les conséquences sur le rendement au travail.

Je suis à l'aise avec l'idée de discipliner un collaborateur (employé) qui fournit un rendement médiocre au cours d'une longue période.

Je suis à l'aise avec l'idée de confronter un employé qui manifeste des comportements inacceptables ou contre-productifs.

Mes qualités de coach (suite)Mes qualités de coach (suite)Je connais les sources de fierté de mes collaborateurs

(employés).

Je me sens à l'aise avec l'idée d'écouter impartialement un collaborateur qui vit une situation personnelle difficile.

Mes collaborateurs (employés) perçoivent que j'agis dans leur meilleur intérêt.

J'encourage mes collaborateurs (employés) à devenir responsable de la réalisation du travail.

J'encourage mes collaborateurs (employés) à utiliser leurs forces pour contrebalancer leurs faiblesses.

Je fixe des objectifs réalistes pour mes collaborateurs (employés).


• Le coaching comme nouvelle vision de la relation de supervision

Supervisiontraditionnelle

Coaching(pyramide inversée)

Employés

Employés


Principes du coaching Principes du coaching (suite) (suite)

1. Principe de la mobilisationLe coach donne plein pouvoir aux employés pour qu'ils se

motivent eux-mêmes à la tâche.

2. Principe du soutienLe coach apporte son soutien aux employés pendant leur

progrès vers des niveaux supérieurs de performance et de maturité.

«Pour être compétitifs, nous devons apprendre à gérer le rendement non

seulement dans un cycle annuel de gestion du rendement, mais aussi et

surtout dans la relation de supervision à chaque jour de l'année.»


Rôle mobilisateur du coachRôle mobilisateur du coachGarder les commandes sans contrôler... Coach: "Jeannine, nous vivons une situation problématique et

j'apprécierais entendre tes idées sur comment la résoudre. Au cours des deux dernières semaines tu es arrivé en retard à 6 reprises."

Jeannine: "Oui, mais ma performance au travail est sans reproche; donc, il n'y a pas de perte de productivité.

Remarques : Jeannine tente d'amener son superviseur sur un autre terrain.

Si le coach ne fait pas attention, il risque de perdre de vue la situation problématique à résoudre - Par exemple: "Oui, à ce sujet, j'aimerais que tu m’aides à trouver des solutions à l'égard de la qualité de ton travail dernièrement."


Rôle mobilisateur du coach Rôle mobilisateur du coach (suite)(suite)

Être à la fois souple et ferme Souple

Laisser l'employé participer à la résolution du problème. Faire preuve d'ouverture à ses idées. Susciter l'expérimentation.

Ferme Maintenir des balises; des conditions à respecter. Il faut parfois être plus directif et transmettre une rétroaction

plus fréquente avec un employé qui a peu d'expérience de travail.



Fournir des renforcements Quels leviers ou stimulants vont motiver

efficacement mes collaborateurs?

Antécédent Comportement Conséquence

RenforcementRendement



Fournir des renforcements

Antécédent Comportement Conséquence

Un panneau de sécurité. L'employé porte seslunettes de protection.

Ses oreilles lui font malparce que les lunettes sonttrop serrées.

La direction décided'utiliser une boîte àsuggestions.

L'employé dépose unesuggestion.

L'employé reçoit un appeldu directeur général luidisant qu'il va mettre enapplication sa suggestion.


Rôle mobilisateur du coach (suite)

Représenter un modèle Les actions des employés sont influencées par celles de

leurs collègues de travail et de leur patron. Si les employés plus anciens se plaignent, les nouveaux peuvent

rapidement se mettre à en faire autant. Si le patron arrive au travail de bonne heure et quitte son bureau

tard le soir, les jeunes aspirants cadres auront tendance à faire la même chose.

Pour montrer l'exemple, il importe de manifester soi-même les comportements que l'on aimerait développer chez ses collaborateurs.



Corriger sans engendrer de ressentiment

Comprendre son rôle de coach Le travail du superviseur (coach) ne doit pas ressembler à

celui d'un policier ou d'une enseignante à la petite école (agent disciplinaire), mais plutôt à celui d'un représentant de la direction qui a comme responsabilité de résoudre des problèmes de performance.

Se centrer sur la résolution efficace du problème de performance

S'exprimer sans hostilité Expliquer son raisonnement (Par exemple, les

conséquences d'un retard ou d'une absence). Pratiquer l'écoute active



• Corriger sans engendrer de ressentiment

Exemple d'une approche inadéquate: "Jeannine, est-ce que tu pourrais faire preuve de plus d'autonomie

dans le traitement des comptes-clients?" Exemple d'une approche adéquate:

Jeannine, j'apprécierais entendre tes idées sur comment résoudre un problème que nous vivons. Depuis que tu assumes la responsabilité du traitement des comptes-clients, tu déranges souvent tes collègues de travail avec plusieurs questions. Ceci occasionne des retards dans le travail de tes collègues de même qu'un sentiment de mécontentement. Comment pourrions-nous résoudre cette situation?



• Corriger sans engendrer de ressentiment

Exemple d'une approche inadéquate: "Jeannine, je trouve que tu manques réellement d'implication au

travail depuis quelque temps!" Exemple d'une approche adéquate:

"Jeannine, depuis trois mois nous vivons une situation problématique et j'apprécierais entendre tes idées sur comment la résoudre. Premièrement, à dix occasions tu as demandé de quitter le travail avant la fin du quart de travail. Ceci occasionne des perturbations. Deuxièmement, tu n'as participé à aucune des activités spéciales de notre caisse dont le succès repose en partie sur l'engagement coopératif de tous ses membres. Comment pouvons-nous résoudre cette situation?"


Rôle aidant du coachRôle aidant du coach

Fixer des objectifs (cibles à atteindre)

Un bon coach fixe des objectifs (destination) et un plan d'action pour les atteindre (carte routière).

Le coach a une autre perspective que celle de l'employé. Le coach dit voir l'ensemble du jeu et garder à l'esprit les objectifs à atteindre.


Rôle aidant du coach Rôle aidant du coach (suite)(suite)

Établir un plan d'action

Comprend normalement entre 3 et 5 suggestions pour atteindre ses objectifs.

Exemple - retards dans la production des rapports Demander de l'aide aussitôt qu'une information est

manquante. Être plus ferme et plus exigeante auprès de tes collègues

qui te fournissent les renseignements requis.



Fournir une rétroaction

Pour faire réaliser aux employés qu'ils peuvent croire en eux-mêmes.

Pour maintenir l'élan et obtenir des performances supérieures.

Objectifs de la rétroaction

Reconnaissance

Appréciation

Satisfaction autravail,

Productivité



Très performantsRécompensesPromotions

Peu performantsRéprimandes

Performance moyenneFont bien leur travailRarement absents ou en retardBonnes relations avec leurs collègues

Reconnaissance?Rétroaction?



Fournir une rétroaction fréquente Un golfeur qui reçoit un cours d'une durée de 4 heures à

tous les ans n'améliorera peut-être pas de beaucoup sa performance.

Au baseball, les joueurs reçoivent une rétroaction de leur coach après chaque partie. Le coach n'attend pas la fin de la saison pour s'entretenir avec ses joueurs à propos de leur rendement.



Fournir une rétroaction explicite Sur un comportement ou un résultat spécifique. Décrire clairement ce que l'employé a fait qui

mérite une reconnaissance. Ne pas dire "Tu fais un bon travail" (trop général, en

couvre trop large, peut aussi encourager des actions inadéquates, peut augmenter le scepticisme des employés).



Fournir une rétroaction explicite

Rétroaction centrée surl'acteur

Rétroaction centrée surl'acte

Tu es paresseux! Tu ne respectes pas les délais dans lapréparation des rapports mensuels.

Tu n'as pas l'esprit d'équipe. Lorsque tu as du temps libre, tu n'offres pasune assistance à tes consoeurs de travaillorsqu'une contribution serait requise.

Ton attitude au travail est négative. Tu n'adhères pas aux décisions de ladirection avec lesquelles tu es endésaccord.



Fournir une rétroaction positive Éviter la critique pour éviter les réactions

défensives. La critique engendre la critique.

Démarche positive Miser sur la résolution de problèmes

Rechercher les contraintes à la performance. Enlever les obstacles du chemin. Favoriser la participation de l'employé.



Assurer le développement et la croissance Un bon coach se soucie du développement de son équipe. Un bon coach identifie le perfectionnement nécessaire et

donne à ses collaborateurs la chance d'en profiter. Un bon coach reconnaît les sources de développement et

de croissance: le travail lui-même ... apprendre dans l'action. échanges quotidiens avec coach (assistance, instructions,

suggestions, résolution de problèmes). cours de formation.



Résoudre des problèmes de performance au travail Comment, en mon rôle de gestionnaire (coach,

superviseur), je peux contribuer à résoudre des problèmes au travail?

Certains coachs pourraient hésiter à poser cette question de peur de se faire présenter une série de plaintes ou revendications (liste d'épicerie).

Cette peur, n'est pas réellement fondée. Le coach risque davantage de faire face à un état de surprise

chez son interlocuteur. Le collaborateur qui se fait poser cette question pour la

première fois va peut-être aussi exprimer sa gratitude.



Résoudre des problèmes de travail Laisser l'employé participer à la résolution du

problème de performance; mais le coach peut aussi offrir des pistes de solution.

Pour résoudre des problèmes au travail, le coach doit pratiquer l'écoute active:1. Pas de distractions (tél.).2. Ne pas critiquer ou juger la personne.3. Reformuler.4. Démontrer l'écoute (oui, tête).


Caractéristiques des coachs efficaces Caractéristiques des coachs efficaces selon les employésselon les employés

1. Il prend le temps de m'écouter.2. Elle me considère comme une personne et non seulement

comme un employé.3. Il se soucie de mon sort et m'apporte une aide lorsque je vis des

problèmes personnels.4. Elle représente pour moi un exemple à suivre.5. Il m'encourage.6. Elle s'implique directement lorsque la charge de travail est trop

lourde.7. Il m'informe régulièrement des activités de mon service et de

l'organisation où je travaille.8. Elle me félicite pour mes réalisations et m'informe franchement

de mes échecs.

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