GRH Contingence Ou Universalisme

Préparé par:

• Melle. Amal EL KOUCHI

• Mme. Ilham MOUHRIZ

Encadré par:

M. BENTALEB

Introduction

ProblématiqueProblématique

La vision “ONE BEST WAY” en GRH est-elle vérifiée?

Existe-il une seule ou plusieurs GRH?

PLANPLAN

L’Universalisme dans la théorie

La Contingence dans la GRH

Cas illustratif

L’Universalisme dans la théorieL’Universalisme dans la théorie

- Les fondements théoriques de l’approche universalisteLes fondements théoriques de l’approche universaliste

- Les Best practicesLes Best practices

L’Universalisme dans la théorieL’Universalisme dans la théorie

- Peters et Waterman : indiquant des enseignements qui «se prêtent à une application universelle »

- Sekiou et ses collaborateurs : un « outil de GRH d’application

universelle »;

Les fondements théoriques de l’approche Les fondements théoriques de l’approche universalisteuniversaliste

Capital humain(Schultz, 1961 ;Becker, 1976)

Ressourcesstratégiques

(Barney, 1991;1995)

Certaines ressources organisationnelles peuvent constituer un avantage compétitif durable.

Le niveau des savoirs, d’aptitudes et de compétences du personnel peut être une source importante de création de valeur économique.

Les fondements théoriques de l’approche Les fondements théoriques de l’approche universalisteuniversaliste

L’approcheuniversaliste

accroître la valeurdu capital humain

doper la performancede l’organisation

Le principe de l’approche universalisteLe principe de l’approche universaliste

Les best practicesLes best practices

Le département américain du travail en 1993

On y trouve :

• un système de sélection, de recrutement et de formation minutieux et étendu

• des systèmes d’information formalisés et partagés

• une conception précise du poste de travail

• Un système de procédures pour l’amélioration de la participation des employés

• un système de contrôle et de suivi des attitudes et des comportements

• une évaluation des performances

• des schémas de promotion et de récompense pour la reconnaissance et la récompense financière des employés de haute performance

La Contingence dans la GRHLa Contingence dans la GRH

- Contingence en GRHContingence en GRH

- La typologie des configurations organisationnellesLa typologie des configurations organisationnelles

- Les différents modèles de GRHLes différents modèles de GRH

- La GRH au MarocLa GRH au Maroc

- La GRH dans les PMELa GRH dans les PME

Contingence en GRHContingence en GRH

« Le concept de contingence, introduit dans le domaine du management par Burns et Stakler puis Lawrence et Lorsch, postule qu’il n’y a pas d’absolu en science de gestion ».

« La motivation des cadres dans l’Ese marocaine »; M. Bentaleb

Les facteurs de la Contingence en GRHLes facteurs de la Contingence en GRH

Facteurs externes

Facteurs internes

Facteurs commerciaux

Facteurs Sociétaux

•Marché•Technologique•Economique

•Politique•Socio-culturel•Environnemental

Facteurs Humains

Facteurs Organisationnels

•Entrepreneur/Dirigeant•Employés

•Identification de l’Ese•Structure et fonctionnement

La typologie des configurations La typologie des configurations organisationnellesorganisationnelles

Entrepreneuriale Missionnaire

Adhocratique

Bureaucratique Professionnelle

La typologie des modèles de GRHLa typologie des modèles de GRHConfiguration Modèle de GRH Caractéristiques

Entrepreneuriale Arbitraire

- peu de planification des effectifs;- formation sur le tas;- évaluation sur le mode intuitif;- communication centralisée et informelle;- relations professionnelles inexistantes;…

Bureaucratique Objectivant

- planification quantitative des effectifs (priorité au recrutement);- formation fondée sur les savoir-faire;- évaluation sur des critères uniformisés;- communication centralisée et formelle;- relations professionnelles fondées sur la délégation;…

Adhocratique Individualisant

- gestion prévisionnelle des compétences (priorité à la sélection);- formation alternée, centrée sur le savoir-être;- évaluation fondée sur le bilan des compétences;- communication décentralisée et informelle;- relations professionnelles fondées sur l'expression directe;...

Professionnelle Conventionnaliste

- validation collégiale du recrutement et de la sélection;- formation maîtrisée par les professionnels;- communication décentralisée et collégiale;- relations professionnelles fondées sur l'éthique professionnelle;…

Missionnaire Valoriel

- sélection centrée sur l'identification à la mission;- formation axée sur le savoir-être, des savoirs et savoir-faire utiles à la mission;- communication collégiale et informelle à caractère persuasif;- relations professionnelles inexistantes;…

GRH au MarocGRH au Maroc

Les travaux d’A. Scouarnec et Z. Yanat (2002)

GRH embryonnaire

de nature administrative et en aucun casstratégique

GRH est instrumentalisée (sans alignement avecla stratégie)

la gestion du personnel prédomine par rapport à la GRH

M. Bentaleb (2002) et Baayoud (2005)

- Dirigée par un professionnel

participant à l’élaboration de

la stratégie de l’Ese;

- Sécurité en matière d’emploi

et de services sociaux.

- Pas de structures spécialisées

dans la gestion du personnel;

- Les activités de GRH sont prises

en charge par un cadre

administratif multifonction;

- Instabilité de l’emploi et

discriminations salariales.

Ese disposant d’une

structure chargée de la GRH

La GRH est peu ou pas intégrée à la stratégie de l’Ese

Modèle arbitraire

La GRH dans les PMELa GRH dans les PME


D’amboise et Garand

• Faible formalisation des politiques, procédures et pratiques de GRH• Les limites des ressources financières, matérielles et humaines• Manque global d’expertise dans les méthodes et techniques de GRH• Une forte centralisation autour du propriétaire - dirigeant et une difficulté de délégation

Les résultats de l’étude de Odile UZANLes résultats de l’étude de Odile UZAN


G.R.H. P.M.E. G.E.

Intérêt pour la GRH Faible En fort développement

Planification des besoinsFaible(moins d'un mois)

Développée en fonction de la taille et du degré d'internationalisation

RecrutementPeu créatives, limitées aux annonces dans la presse et aux candidatures spontanées

De plus en plus perfectionné: utilisant des méthodes variées et faisant appel à des experts

Intégration Dispositif informel, à faibles moyensMoyens matériels et budgets temps alloués pour faciliter l'intégration

FormationLimitée à la formation sur le tas (84% des cas)

Politique de formation en fort développement (quantitatif et qualitatif) utilisé comme un levier d'adaptation et de changement

Indicateur de satisfaction

Rotation du personnel et notamment rotation sur embauches nouvelles (entre 37 et 53% dans les deux premières années)Productivité: 63%Qualité: 38%

Absentéisme: plus faible dans la GE du fait de la difficulté d'évaluation.Qualité: plus qu'un indicateur, un véritable projet de mobilisation des RH

Evaluation des performancesRémunération

Grille de mesures objectives de productivitéFaible utilisation des pratiques réelles faiblement développées

Fiche d'appréciation globale des performancesImportance accordée au positionnement de la firme par rapport aux concurrents

Participation des salariés et communication interne

Une prise de conscience de l'importance de ces domaines mais des pratiques réelles faiblement développées

Des efforts permanents (groupes d'expression, cercles de qualité, création de postes spécifiques,..)

DES ENTREPRISES ET DES PRATIQUES …..

Cas illustratif

Chaîne ACCOR vs Chaîne KENZI HOTELSChaîne ACCOR vs Chaîne KENZI HOTELS

• Secteur Tourisme en pleine expansion (Marrakech double sa capacité hôtelière d’ici 2010)

• Des Touristes exigeants sur la qualité de service

• Une pénurie de la main d’œuvre qualifiée• Le personnel d’encadrement hôtelier est

presque « introuvable »

CONTEXT

Les Fondamentaux ACCOR / KENZI HOTELS

ACCOR MONDE

4000 Hôtels, 100pays , 160000employés

ACCOR MAROC

•2000 Collaborateurs

• 2875 Chambres actuellement et 3800 à fin 2008

•20 Hôtels actuellement et 26 à fin 2008

KENZI HOTELS

• Classée la 1ère chaîne hôtelière au niveau national

• 10 Hôtels (1500chambres) et le complexe PACHA Marrakech

• 1500 employés actuellement et 2500à fin 2007

• A fin 2007, 4 ouvertures d’hôtels et près de 900postes à pourvoir

LA PRATIQUE DE LA POLITIQUE SOCIALE ACCOR

• Objectifs: Objectifs: – Promouvoir l’image d’une «multinationale» qui

assume ses responsabilités sociales– Augmenter la satisfaction des employés


• COUT: COUT:

5 à 10% de la masse salariale totale


• PRATIQUES UTILISEES: PRATIQUES UTILISEES: – Système de couverture médicale performant– Régime de retraite– Système du meilleur employé– Fête annuelle du personnel– Carte verte à réduction sur les hôtels– Programme de pèlerinage (1pélerin par hôtel)– Prime de mouton

PRATIQUE SOCIALE KENZI HOTELS

• Objectifs: Objectifs: – Reconnaissance des employés– Augmenter l’esprit propre une chaîne « celui

d’une communauté professionnelle solidaire unie par de fortes valeurs »

– Faire un meilleur usage des fonds affectés à la rémunération (optimisation des coûts)


• COUTS: COUTS: – 10 à 20% DE LA MASSE SALARIALE


Politique sociale inspirée d’une large mesure des valeurs socioculturelles et religieuses

propres au MAROC


• Pratiques Utilisées: Pratiques Utilisées: • Prime de mouton

• Primes de scolarité

• Programme de pèlerinage (3pélerins par hôtel)

• Lots de jouets et fête pour les enfants à la fête d’ACHOURA

• Prime de panier à chaque fête religieuse

• Aides sociales ( Maladies, Décès, Naissances, circoncision,…)

PRATIQUE DU SYSTEME DE REMUNERATION ACCOR

Système de Rémunération dit « leadership » qui consiste à se positionner au premier plan par

rapport aux concurrents au niveau de la rémunération :

• Salaire de base Attractif

• Niveau de bonus annuel exprimé en % sur le salaire de base

PRATIQUE DU SYSTEME DE REMUNERATION ACCOR

Le Système de rémunération n’ est pas porteur de l’ idée de justice et d’équité entre les

collaborateurs….

PRATIQUE DU SYSTEME DE REMUNERATION KENZI HOTELS

Individualisation des salaires: Rémunération liée au poste et aux compétences de son titulaire, à la base d’ un système viable et acceptable qui repose sur le principe de l’équitél’équité

Démarche de marketing social : offre un grand éventail des avantages sociaux

Importance des dispositifs « variables » qui consiste à rémunérer les résultats d’un exercice sans engager les exercices suivants

PRATIQUE DES RECRUTEMENTS KENZI HOTELS

La cooptation est la technique de recrutement la plus courante chez KENZI(30%) , elle présente de nombreux avantages:

• Rapidité,

• Sans coûts ,

• Qualité des CV,

• Taux de réussite élevé

PRATIQUE DES RECRUTEMENTS ACCOR

•Le recrutement Interne ( 40%)

• Via les cabinets de chasseur de têtes

•L’insertion d’annonces dans la presse nationale

•Le recrutement par parrainage très peu utilisé

CES PRATIQUES SERONT ELLE VALABLES D’ICI 2010????

KENZI HOTELS DOIT INNOVER

DANS LE MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINESET ADOPTER DE NOUVELLES

PRATIQUES RH

Facteurs

Internes

•Augmentation de

l’effectif (1500 à 2000)

•Le CA va tripler

•Passage à un volume

d’activité supérieur

(Nouvelles ouvertures

d’unités hôtelières)

•Passage au niveau

« Luxe »

Facteurs

Externes

•Intensification de la

Concurrence (ouvertures

de nouvelles unités)

Apparition de nouvelles

enseignes

•Accueil de 10 millions

de touristes avec des

exigences qualité des TO

•Apparition de nouvelles

Technologies

Facteurs de contingenceInfluençant les pratiques RH de

KENZI HOTELS

•Système de rémunération attractif

•Programme de mise à niveau du personnel

•Mettre en place un système d’évaluation pour améliorer en continu les compétences

Conclusion

Merci pour votre attention

Documents

GRH Contingence Ou Universalisme