GRH et création de valeur

GRH et création de valeur

• La valorisation des RH comme fondement de la GSRH• Le discours des dirigeants sur la valorisation des RH• Les écarts entre le discours et la pratique• Pause réflexion• Les théories qui apportent des éclairages• Messages de Gosselin• Messages de Pfeffer• Faire vivre la stratégie• Questions de réflexion Victor Y. Haines III

Victor Y. Haines III 2

La valorisation des RH comme fondement de la GSRH SHRM is predicated on two fundamental

assertions. First is the idea that an organization’s human resources are of critical strategic importance—that the skills, behaviors, and interactions of employees have the potential to provide both the foundation for strategy formulation and the means for strategy implementation.

Colbert, B.A. (2004). The complex resource-based view: Implications for theory and practice in strategic human resource management. Academy of Management Review, 29, 341-358.


Le discours des dirigeants sur la valorisation des RH

Une décennie centrée sur la valeur est déjà commencée, avec une compétition globale sur les prix comme on en a jamais vu. Ça va faire mal… Seules les entreprises les plus productives seront gagnantes… Le seul moyen de gagner en productivité consiste à mobiliser les employés face à leur travail… S’il y a une chose don’t je sois certain, c’est que c’est la voie à suivre.Jack Welch (1993), PDG de General Electric


Le discours des dirigeants sur la valorisation des RH (suite)

Ce que j’admire le plus chez les gens, c’est leur capacité d’évoluer comme individu. Car ton talent et ta passion peuvent te conduire jusqu’à un certain niveau; ce qui fait la différence, c’est l’humain.

Louis Vachon, qui vient d’être nommé numéro deux à la Banque Nationale. Entrevue publiée dans La Presse, le 14 septembre, 2006.

http://www.bnc.ca/bnc/cda/productfamily/0,1010,divId-2_langId-2_navCode-10732,00.html



«Toutes les banques offrent les mêmes produits. Les employés font la différence en donnant aux clients des services de haute qualité», selon Réjean Robitaille.La Presse Affaires, 14 décembre 2006.



Lors d’une récente entrevue, le Président de Microsoft Canada affirmait:As a rule, good employee satisfaction is a better indicator of performance than customer satisfaction, simply because comfortable, engaged employees are the key to good customer satisfaction and therefore bottom-line success.

If your employees are not happy your customers are not going to be happy.

Our business is about intellectual property, so we could lose all of our intellectual property at any minute because it could just walk out the door.

http://www.microsoft.com/canada/employment/default.mspx



Our people strategies are central towards Hewlett-Packard's success.Paul Tsaparis, Président et chef des opérations chez Hewlett-Packard Canada


Le discours des dirigeants sur la valorisation des RH (suite) Ce sont toujours les

employés qui font la différence dans la performance d’une entreprise. Alors, on a favorisé une approche un peu philosophique du respect de ceux-ci et du partage des profits.

Alain Lemaire, président et chef de la direction, Cascades



Nos gens de talent font la différence. Le service à la clientèle est notre passion. La compétence de nos professionnels est notre force.

http://www.deloitte.com/dtt/press_release/0,1014,sid%253D3756%2526cid%253D140654,00.html

http://www.deloitte.com/dtt/article/0,1002,sid%253D3732%2526cid%253D152311,00.html

http://www.deloitte.com/dtt/press_release/0,1014,sid%253D3756%2526cid%253D174904,00.html

http://www.deloitte.com/dtt/home/0,1044,stc%253DHOME%2526lid%253D9,00.html



Wainwright Industries has been making components for the automotive and eareospaceindustries for almost 50 years. When we realized in the early 1980s that the world wouldnever be the same again for us or our customers, we began a long journey of discoverythat eventually led us to one inescapable conclusion:

the strategies that get implemented most effectively are those that make theprotection and development of people the overriding consideration inevery decision that is made.

Wainwright, A.D. 1997. People must be the central core of the strategic planning process.Strategy & Leadership, January/February, 12-17.



Headquarters at GE doesn’t run companies.It runs a school that teaches how to run companies,and does this so well that GE maintains a huge tradesurplus in talent. “That’s my job,” Welch says. “We spendall our time on people. The day we screw up the peoplething, this company is over.”



Prise en compte du Capital Intellectuel dans sa mesurede performance organisationnelle.

CI = Capital Humain (compétences des employés)CI = Capital Structurel (innovations)



Endroit où travailler•supervision•organisation du travail•milieu de travail (climat)

Endroit où magasiner•réactions des clients•fidélisation

Endroit où investir•croissance des revenus•profits•ventes par pied2

•roulement de l’inventaire

Sears a constaté qu’une amélioration de 5 points dans son indice de satisfaction desemployés se traduit par une améliorationde 2 points dans son indice de satisfactiondes clients au prochain quart, ce quiaméliore ses revenus de 1,6 %.



PVA

CVA

EVA



Above all, Employees will be provided the same concern, respect, and caring attitude within the organization that they are expected to share externally with every Southwest Customer.



Getting it right with our people, will allow us to get it right with our customers, therefore getting it right with our stockholders.


Les écarts entre le discours et la pratique Quelques symptômes d’un malaise

Stress et épuisement Insatisfactions Érosion de l’engagement Supervision inadéquate Faibles investissements en formation Faible intégration « stratégique » des considérations

ressources humaines Réductions d’effectifs (downsizing)

Retraites anticipées Sous-traitance Harcèlement psychologique et santé mentale


Les écarts entre le discours et la pratique (suite) Stress et épuisement

Au Québec, hausse importante du nombre de cas indemnisés liés au stress, à l'épuisement professionnel ou à d'autres facteurs d'ordre psychologique : ils ont doublé en dix ans, passant de 530 en 1990 à 1059 en 2000.


Les écarts entre le discours et la pratique (suite) Insatisfactions

Baisse du nombre de travailleurs éprouvant une satisfaction professionnelle élevée : 45 % en 2001 comparativement à 62 % en 1991.


Les écarts entre le discours et la pratique (suite) Érosion de l’engagement

Érosion de l'engagement envers l'organisation : 66 % des travailleurs se sentaient fortement liés à leur milieu de travail en 1991 contrairement à seulement 50 % en 2001.


Les écarts entre le discours et la pratique (suite) L’écart d’engagement

Selon Towers Perrin, bien que les salariés désirent fortement être «engagés» dans leur travail, à peine 21% (23% au Canada) font la preuve d’engagement au travail. Le sondage montre que 38% (32% au Canada) sont partiellement ou totalement désengagés.

Sondage auprès de 90 000 employés dans 18 pays. Le Devoir, mardi 23 octobre 2007.


Les écarts entre le discours et la pratique (suite) Supervision inadéquate

Les experts-conseils en gestion et en RH Towers Perrin ont mesuré les attentes et attitudes de 6000 travailleurs des États-Unis et du Canada face à leur travail et à leur patron.

Moins d’un employé sur cinq (entre 15% et 20 %) pense que leur «boss» sait ce qu’il fait en matière de gestion du personnel.

Arcand, D. (2001, 31 août). Les employés sont très critiques envers leurs patrons. La Presse, D4.


Les écarts entre le discours et la pratique (suite) Faibles investissements en formation

La nécessité d’investir davantage dans les compétences de la main-d’œuvre actuelle n’a jamais été aussi importante. Pourtant, un tiers des travailleurs canadiens affirment qu’ils ne reçoivent pas la formation dont ils ont besoin.

Réseaux canadiens de recherche en politiques publiques

E-network, 14 septembre 2006


Les écarts entre le discours et la pratique (suite) Faible intégration « stratégique » des

considérations ressources humaines

Of the responding 540 human resources practitioners, only one-third stated they have a major role in strategic business planning.

Canadian HR Reporter, February 11, 2002


Les écarts entre le discours et la pratique (suite) Sondage auprès de plus de 300

professionnels en RH de diverses entreprises situées au Canada.

Seulement 50% des répondants ont une stratégie RH au sein de leur entreprise.

The 1998 Survey of Human Resource Trends Report


Les écarts entre le discours et la pratique (suite) After close to 20 years of hopeful

rhetoric about becoming “strategic partners” with a “seat at the table” where the business decisions that matter are made, most human resources professionals aren’t nearly there. Hammonds (2005) Fast Company.


Les écarts entre le discours et la pratique (suite)MBA students generally rank human resource management courses last in terms of perceptions of importance to the business school curriculum. Yet MBAs who have been out of school five years frequently say they wish they had taken fewer finance courses and more people- oriented courses.

HR Division News 2006 [[email protected]]


Pause réflexion Ces écarts entre le discours

et la pratique existent-ils réellement? Avez-vous d’autres exemples?

Comment expliquez-vous ces écarts?

Le professionnel en RH devrait-il se sentir concerné?


Les théories qui apportent des éclairages La théorie des ressources

L’approche des ressources présente une alternative expliquant l’importance des ressources internes comme source d’avantage compétitif.


Les théories qui apportent des éclairages (suite) La théorie des ressources (suite)

Ces ressources internes sont Financières Physiques Humaines Organisationnelles

Les ressources humaines incluent l’expérience les savoirs le jugement la propension au risque la sagesse



Emphase sur l’interne The basic precepts of SHRM have a natural

affinity with the resource-based view (RBV) of competitive advantage in the strategy field.

RBV draws attention to the internal workings of the organization.

Colbert, B.A. (2004). The complex resource-based view: Implications for theory and practice in strategic human resource management. Academy of Management Review, 29, 341-358.



Emphase sur l’interne «Je me souviens d’un joueur de tennis qui vivait

une phase difficile depuis plusieurs mois. Nous avons essayé de voir ce qui avait changé dans son attitude et, rapidement, il est apparu qu’il s’attardait trop sur les forces de ses adversaires et sous-estimait les siennes. Il a beaucoup travaillé là-dessus et obtenu des résultats encourageants.»

Christiane Trottier



Une ressource va contribuer au développement d’un avantage concurrentiel durable si elle

a une valeur est rare est inimitable ne possède pas de substitut

Barney, J.B. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, 17, 99-120.


Les théories qui apportent des éclairages (suite) Une ressource va contribuer au développement d’un

avantage concurrentiel durable si…

Un développement basé sur l’expertise de nos ressources humaines


Les théories qui apportent des éclairages (suite)

Cette idée a attiré l’attention sur la nature particulière des connaissances et il en est ressorti la conviction, si ce n’est la démonstration, que les ressources plus «molles», bâties sur l’expérience et le savoir-faire accumulés, sont beaucoup plus difficiles à imiter et, en conséquence, sont la vraie source d’avantage concurrentiels durables.

Hafsi et Martinet (2007)


Les théories qui apportent des éclairages (suite)

La composition unique du capital humain ?(human resource advantage)Le système unique de pratiques de GRH ?(organizational process advantage)

Un avantage concurrentiel par…


Les théories qui apportent des éclairages (suite) La théorie du capital humain

Investir dans le capital humain Investir en formation et développement

International differences in living standards and productivity are mainly due to differences in human capital.

[Grant, R. M. (1996). Prospering in dynamically-competitive environments: Organizational capability as knowledge integration. Organization Science, 7, 375-387.¸]

Mais, l’employeur risque de perdre cet investissement avec le départ de l’employé

Solutions Investir en formation spécifique Utiliser des pratiques qui favorisent la rétention

Becker, G. (1964). Human capital: A theoretical and empirical analysis with special reference to education. New York: National Bureau of Economic Research.


Les théories qui apportent des éclairages (suite) Les systèmes à haute

performance

When senior managers formulate and implement strategies, their values and philosophies are communicated to members of the organization through human resource policies and practices.

Greer, C.R. (2001). Strategic human resource management: A general managerial approach. Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall.


Les théories qui apportent des éclairages (suite) Les systèmes à haute performance (suite)

There is a substantial relationship between HRM and firm performance.

Gerhart, B. (1999). Human resource management and firm performance: Measurement issues and their effect on causal and policy inferences. Dans G.R. Ferris (éditeur). Research in personnel and human resources management, pages 31 à 52. Stamford, CT: JAI Press.


Messages de Gosselin

Lecture du texte de Gosselin

Discussion


Messages de Pfeffer Comment expliquer leur succès ?


Faire vivre la stratégie Les tablettes sont garnies de Les tablettes sont garnies de

projets magnifiques qui ne se projets magnifiques qui ne se réaliseront jamais parce que réaliseront jamais parce que personne n’a réussi à créer, personne n’a réussi à créer, dans l’entreprise, dans l’entreprise, l’engagement nécessaire à leur l’engagement nécessaire à leur concrétisation.concrétisation. Martin Forest (Groupe CFC)Martin Forest (Groupe CFC)


Faire vivre la stratégie (suite)

Tous les objectifs financiers établis pour l’exercice ont été atteints ou dépassés grâce à la mise en oeuvre disciplinée des stratégies, et ce à tous les échelons.

Propos de M. Réal Raymond, président et chef de la direction, Banque Nationale. La Presse Affaires, 1er décembre 2006, page 1.


«Dans le monde bancaire, déclarait récemment sir John Bond, président de HSBC Holdings PLC, les stratégies originales sont peu nombreuses. Tout n’est qu’affaire d’exécution.»Les cadres supérieurs de beaucoup de grandes firmes – voir la plupart – ne cessent de dire et redire que ce n’est pas l’absence de stratégie qui mine leur sommeil, mais plutôt l’incapacité de l’organisation à se plier à une stratégie donnée, (…).L’Expansion Management Review (Mars 2001)


http://www.hsbc.com/;jsessionid=EBYQJQTGJGLWRQFIYNLCGWQ




Faire vivre la stratégie (suite) De la parole aux actes

Passer de la parole aux actes est la formule qu’a adoptée la direction de Desjardins Groupe d’assurances générales. Une stratégie gagnante puisque l’entreprise de Lévis a tellement progressé dans les palmarès des Employeurs de choix qu’elle est aujourd’hui bonne première parmi les entreprises québécoises.


Faire vivre la stratégie (suite) “The best strategy in the world will

lay an egg if the employees, one, don’t understand it; two, don’t buy in; and three, don’t have a passion for it, and have fun implementing it.”

John Mayberry, CEO Dofasco until 2003 June 2004, Report on Business

http://www.dofasco.ca/bins/index.asp


Faire vivre la stratégie (suite) Dofacso

L’action est passée de $23 à $36 de 1999 à 2004

Le producteur d’acier le plus profitable en Amérique du Nord

Stelco L’action est

passée de $12 à $0,65 de 1999 à 2004

Menace de faillite



Faire vivre la stratégie (suite) Dofacso

Fête de Noël sur le plancher de production Proximité des dirigeants Même équipe

Partage des profits Promotions à l’interne Organisation du travail en équipe Rémunération variable (jusqu’à 20% du salaire) Peu de paliers hiérarchiques (7) Chorale Centre de loisirs et de formation Centre de santé Qualité du leadership




Employee engagement• Do you understand the company’s strategy?• Do you see the connection between the company’s strategy and your job?• Are you proud to tell people about where you work?• Etc.

Business results• Customer survey• Monthly sales data• Brand-awareness

Employee engagement accounts forbetween 1 % and 10 % of earnings.

Based on work by Anthony J. Rucci at Cardinal Health Inc. As reported in Fast Company (August, 2005).


Questions de réflexion La direction valorise-t-elle ses RH? Si oui, pourquoi? Quels écarts constatez-vous entre le discours des

dirigeants et la pratique? Dans quelle mesure les RH contribuent-elles au

développement d’un avantage concurrentiel durable? L’investissement en formation sera-t-il rentable? Quelles sont les conditions de rentabilité de

l’investissement en formation? Les pratiques de RH forment-elles un système de travail

à haute performance? Les RH comprennent-elles la stratégie? Les RH sont-elles engagées à faire vivre la stratégie? Les RH sont-elles passionnées par la stratégie? Les RH ont-elles du plaisir à faire vivre la stratégie?

Documents

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