GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

PREMIERE PARTIE LES OUTILS FONDAMENTAUX DE LA GRH

SECTION 1: LIDENTIFICATION DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES

I. LEMERGENCE HISTORIQUE DE LA FONCTION

A. du Moyen-Age au 19me sicle

1) origine 16me sicle

Question dorganisation, de recrutement, formation des personnes, contrle de la production des salaris. Avant la rvolution industrielle, la fonction rh nexiste pas. Cest le contrematre qui recrute le personnel dont il a besoin. Rle de la direction: soccupe des cadres et du service de la paie et de la comptabilit

2) fin 17me sicle (1687 apparition de la machine vapeur)

Dveloppement de la technologie de la machine Regroupement des salaris dans les usines Apparition des 1re villes industrielles Avec la rvolution industrielle, on fabrique en plus grande quantit un cot plus faible. La nature du travail va se modifier: tches rptitives, elles ncessitent peu de comptences, et de capacits

3) seconde moiti du 19me sicle

Les employeurs prennent conscience des problmes sociaux engendrs par lindustrialisation objectif: proposer aux salaris une assistance pour rgler leurs problmes = poste de secrtaire au bien-treobjectif= dcourager la formation des syndicats cration du 1er service spcialis en Rh

B. Dbut 20me la seconde guerre mondiale

Fonction du personnel fait son apparition dans les organismes Les secrtariats au bien-tre vont se transformer en secrtariat RH et les activits slargissent: rmunration, recrutement, slection, valuation, amlioration de lenvironnement de travail, satisfaction des besoins du salari (apparition de lcole des relations humaines dElton Mayo)

C. Fin seconde guerre mondiale aux annes 60

Syndicalisation massive des salaris dans les annes 40-50 Emergence des relation industrielles (relation drh / syndicats) Dveloppement des associations de professionnels en rh Priorit la formation des salaris et aux avantages sociaux

Facteurs explicatifs volution service RH

Industrialisation plus grande avec administration plus complexe Amlioration conditions de travail Spcialisation de travail Dveloppement de la lgislation sociale Action des syndicats Progrs technologique

D. 1960-1980

Maturit plus grande de la fonction RH (a plus de pouvoirs)

les raisons:

accroissement de la demande pour de nouveaux types de salaris, savoir des techniciens accroissement de la lgislation obligeant les entreprises recueillir des donnes sur leur personnel notamment des accidents de travail dveloppement de linformatique et du traitement de la paie importance de lapproche systmique des organisations considre les rh comme un systme compos de parties interdpendantes avec des rtroactions et ouvert sur lextrieur

E. Aujourdhui

La fonction RH a le mme statut quune autre organisation de lentreprise.Lgitimit de la fonction RH.Gestion de nouveaux problmes: gestion des carrires, gestion de la motivation au travail, sant et scurit au travail, intgration des NTIC

Facteurs dvolutions:

nouveaux besoins lis la globalisation et la drglementation des marchs intensification de la concurrence implantation croissante de nouvelles technologies augmentation de la scolarisation vieillissement et fminisation de la main duvre volution rapide des valeurs et des comportements sociaux (les attentes ne sont plus les mmes)

la GRH une discipline qui progresse

DAPRES J LE POUANNAVANT GRH TRADITIONNELLEAPRES GRH STRATEGIQUE

Vision de la rh-homme = fin en soi facteur de production substituable- rh= cot ( diminuer ) ou contrainte ( juguler)-ressources optimisables (il nest de richesses que dhommes)-atout concurrentiel majeur prserver ou dvelopper = notion de comptences

Mission de la drhRponses des demandes ponctuelles (sanctionner, payer, recruter, amuser, dcruter)-rle dans le succs global de lentreprise (efficacit et efficience)-mise en uvre de la stratgie de la firme-efficacit, efficience (rsultats, moyens pour y parvenir)

Mode daction-raction gurison urgence (pompier)-facteur dinertie

-prvisions, anticipations-participations des salaris

Mesures du succsCritres propres au rh, satisfaction, absentisme (faible porte conomique)-indicateurs mesurant lefficacit des investissements raliss par rapport la productivit et la qualit

Activits de grh -collecte dactivit-dveloppement social-noncs vagues-budgets grer, dossiers-stratgie globales et cohrente de la grh-portefeuille de la politique

Attribution du drh-absence (pas titulaire en poste) ou 5me roue-excuteur de basse uvre ou demandetampon (fusible)organisateur (mdaille)-membre actif de la direction gnrale -force de proposition-investissement a long terme-dossier rle stratgique confi au drh

LA GRH: DEFINITION ET OBJECTIFS

A. Dfinition

Fonction dentreprise qui vise obtenir une adquation efficace et maintenue dans le temps entre les salaris et ses emplois, en terme deffectif et de qualification. Elle a pour optimisation continue des comptences au service de la stratgie de lentreprise dans la dfinition de laquelle elle intervient JM Le Gall

B. Objectifs de la GRH

Si on veut tudier les objectifs de la GRH, il faut distinguer 4 axes

1. objectifs long terme intgre la stratgie dentreprise, projection dans le futur

2. objectif court terme gre au prsent politique oprationnel

3. grer des individus

4. gestion de processus de recrutement identification des besoins, intgration du salari

1996 modle dUlrich 1996

Futur

Mise en uvre de la stratgie

Favoriser le changement

Personnes Processus

Administrer efficacementDveloppement de la motivation= Volont de faire des efforts pour le compte de lentreprise

Prsent

si on veut rsumer les objectifs dune GRH: 5 grands ensembles dobjectifs

attirer suffisamment de salaris pour produire des comptences, capacits, expriences conserver les RH dont on dispose = fidliser les salaris les plus productifs dvelopper les RH (formation, gestion des comptences) motiver et satisfaire les salaris tre efficace = trouver les outils permettant datteindre les objectifs explicites la direction gnrale

III. DIMENSIONS RH

On considre en gnral que la GRH est multidisciplinaire.Une matire au sein de la gestion qui empreinte a 4 autres disciplines

comptabilit et conomietablissement bulletins de paye dtermination seuil de rentabilit de la formation, calcul du cot dun recrutement

droit du travail constitue le minimum vital de la GRH. DRH ne peut pas faire nimporte quoi

ergonomiescience de lactivit de lhomme au travail sciences qui sintresse aux conditions de travail des salaris, intgration des NTIC

psychologie et sociologiepsychologie tudie un individu, sociologie tudie un groupe

Pour arriver grer des matires comptables, ergonomie, psychologique, 5 qualits du DRH:

connatre et comprendre les enjeux financiers qui affectent lentreprise

connatre et comprendre les moments opportuns pour contrler le budget dont il dispose pour son service les mcanismes psychologiques des relations humaines (courant des coles des relations humaines Elton Mayo) les autres domaines de la fonction de lorganisation (fonction financire, marketing ) doit avoir un minimum de connaissances

tre capable de dvelopper des politiques des professions des actions oprationnelles tre capable de rsoudre des problmes courants de GRH tre capable dintervenir auprs de la dg (donner des conseils) tre capable de matriser les connaissances lies aux changements de technologie deffectuer des prvisions qualitatives et quantitatives (gestion deffectif) (avoir un certain sens de lcoute )

avoir un certain sens de lcoute et de leadership

tre interlocuteur auprs des salaris, des syndicatstre un intermdiaire, un reprsentant de la direction (doit tre capable dappliquer les principales onctions de la gestion)

tre capable dappliquer les principales fonctions de la gestion (planifier et anticiper, organiser, diriger et contrler)

IV. ROLES ET RESPONSABILITES ACTEURS DE LA FONCTION RH

Planifier, anticiper, organiser, diriger et contrler

Pour comprendre les responsabilits, il faut comprendre les environnements de la fonction

FACTEURS DE CONTINGENCES AFFECTANT LA GRH

Environnement interneGRHEnvironnement externe

Stratgie-cot ou diffrenciation-diversification ou spcialisationLa fonction RH -statut du DRH-profil-missions-structures de la fonctionEconomie-march du travail-taux dinflation

Organisation-taille-structureLa GRH -visions-mode daction-activits-partages entre hirarchie et fonction rh

Technologie-rythme des innovations-intensit de la recherche et dveloppement

Identit-profil des dirigeants-reprsentations partagesSocial-systmes culturels-appareil ducatif

Ressources humaines-qualification-statutsInstrumentations-outils-mthode-technique-dispositif-contrleLgislatif-lois et rglements-systmes daide du gouvernement

Ltude du lien oprationnel entre les stratgies dorganisation et de GRH, suppose dtudier et comprendre lintgration du responsable RH la Direction gnrale. Pour cela on considre que larticulation du service RH avec les autres fonctions de lentreprise doit tre analys en terme systmique (=ensemble de phnomnes qui doivent tre tudi en mme temps et en adquation avec les autres, dans leur interaction).

MODELE SYSTEMIQUE DE GRH

Environnements externes - conomique: taux dinflation, taux de chmage, taux dintrts, mesures fiscales, concurrence,

- socio-culturels: participation fminine au march du travail, systme de valeurs attitude face au travail

- polito lgal: lgislation du travail, rglementation aides publiques

- technologique: changements technologiques, NTIC, acquisition du savoir

organisation

INTRANTSRessources

-objectif de lorganisation

-salaris (attentes, motivation, capacit)

-tches ou missions (exigences, rmunration)

-ligne hirarchique(style de management)

PROCESSUS DE TRANSFORMATION

Principales activits de GRH

-activits oprationnellesanalyse des emploisrecrutementvaluationrmunrationformation

-relations socialesrelations salaris et reprsentantsgestion des conflitsgestion des ngociations

-climat socialabsentismemotivation

EXTRANTSRsultats

-ralisation des objectifs organisationnels

-motivation et satisfaction des salaris

-excution des tches

-style de leadership cohrent

rtroaction

rajustement

LES DOMAINES DE LA GRH

FormationRecrutementDfinition des emplois

PromotionMutationMobilit

Apprciation du personnelHirarchisation des emplois

Rmunration

Licenciement

On peut interprter ce tableau dans deux cadres possibles:

la gestion prvisionnelle (anticipations) la flexibilit (coup par coup)

Ces diffrentes mission peuvent tre prvisionnelles, soit il na pas prvu ou na pas le temps alors il fait de la flexibilisation ( long terme question de survie de lentreprise)

A. Les acteurs

Pour identifier les acteurs, deux lments doivent tre pris en compte:

1) la cration du service RH

Le nombre dacteurs concerns par la fonction RH et le type dacteurs vont dpendre de la taille de lentreprise. Au fur et mesure que le CA augmente, que les effectifs augmentent on va voir 4 phases diffrentes (=cycle de vie de lentreprise)

- Phase de lancement employeur tout seul qui dirige ses salaris

- Phase de dveloppementemployeur obtient laide dautres personnes pour diriger les salaris. Pour tout ce qui concerne la paye il va embaucher un juriste et un comptable

- Phase dexpansion au fur et mesure que le CA augmente, lemployeur confie la responsabilit de la GRH quelquun.Avec la diversification des produits lentreprise va avoir besoin didentifier chaque fonction et chaque responsabilit.Vont apparatre les fonctions finance, comptabilit, productivit, marketing, RHLe recrutement des salaris peut se faire en interne ou en externe pour pourvoir certains postes.

- Phase de MaturitLentreprise possde un service RH, la mission des membres de ce service va consister conseiller les responsables oprationnels, hirarchiques, mais aussi la DG sur toutes les activits de la RH devenues plus complexes.Lentreprise va chercher fusionner ou racheter une autre entreprise (politique de communication, formation)

Dans le cas dune petite entreprise (moins de 500 salaris), la GRH doit sadapter chaque phase de la vie de lentreprise. = Avec la hausse du nombre de salaris, la modification du droit du travail va avoir des consquences, entraner des nouvelles obligations pour lemployeur.

11 salaris: DP 50 salaris: CE et dlgu syndical

La question du seuil a aussi une influence sur la politique de formation de lentreprise (accs au CIF, au DIF, cong parental)

2) La diversit des acteurs de la fonction RH

Entre le 1% et 2% de leffectif de lentreprise la GRH doit tre stratgique mais na pas de pouvoir dans la stratgie de lentreprise.On peut identifier un certain nombre de poste cls, ce nombre de postes peut varier dune entreprise une autre, ainsi que les intituls de postes.

Directeur des RH

Dpend directement du directeur gnral et appartient au comit de direction de lentreprise

Dtient 4 missions laborer une politique de GRH en collaboration avec la direction gnrale dfinir les conditions dapplications de cette politique ex: population concerne par une dcision conseiller et contrler la hirarchie pour la mise en application de cette politique assurer les relations avec les irp

Ces responsabilits stendent sur plusieurs domaines: formation, hygine, scurit, et conditions de travail, communication interne et les relations sociales (relations entre le DRH et IRP)

Chef du personnel

Existe soit dans les PME, soit au sein des grandes entreprisesTravail en collaboration avec le DRHDpend du responsable dtablissement

3 missions responsable de lapplication de la politique rh dfinit par la DRH (recrutement, mutation interne ltablissement, recense les besoins en formation) assure ladministration du personnel (suivi des effectifs, paie, application de la lgislation sociale) organise les relations avec les IRP

Responsable de ladministration du personnel

Rattach au chef du personnel. 5 points laboration et suivi des fichiers personnels observation du rglement intrieur observation de la lgislation du travail soccupe de ltablissement et du suivi de tous les documents statistiques internes (bilan social) soccupe des lments concernant la paie, lvolution de la paie ainsi que la gestion des congs

Responsable de recrutement

Rattach au DRH Gre lapplication du plan de recrutement labor par la DRH

3 missions tablit les prvisions en recrutement dfinit les procdures de recherche des candidats ainsi que les mthodes de slection soccupe de laccueil des candidats et de la rdaction des contrats de travail

Responsable de formation rattach au DRH

Rattach au DRH, recense les besoins en formation, supervise les recensements fait par les suprieurs hirarchiques.

encadre les formateurs contacte les organismes prestataires de formation contrle les interventions des consultants externes gre le budget formation assure toutes les obligations administratives notamment en terme de consultations IRP

Assistant RH

Rattach lun des responsables de la fonction pour lequel il assure la gestion quotidienne. Rle varie selon la taille de lentreprise, peut administrer la gestion de la paie, peut avoir tablir des dclarations lgales (droit de travail, dclaration URSSAF) charg dinformer les salaris de lvolution de la lgislation sociale.

REMARQUES:

Les missions des acteurs dpendent de la nature de lactivit de lentreprise, de sa culture et du contexte conomique dans laquelle elle volue.A partir de la fin des annes 90, des postes nouveaux ont t crs pour rpondre certains besoins Exemple: charg de mobilit interne, responsable du dveloppement RH (anticiper), responsable du systme dinformation RH SRH, responsable du dveloppement RH

La GRH est une responsabilit partage en interne.(La ligne hirarchique fait elle aussi des RH)Exemple en matire salariale, le service RH va calculer les augmentations possibles. charge pour le suprieur hirarchique de rpartir les augmentations au sein de son quipe

La GRH est une responsabilit partage en externe Partag avec les partenaires extrieurs (prestataires qui peuvent appartenir diffrents secteurs professionnels)Exemple: cabinet de recrutement, (moyen permanent, bonne connaissance du march de lemploi, bonne technique de slection)ANPE, agences dintrim, cabinet avocat, organisme de formation, socit dassurance et de rinsertion professionnelle

V. DEFIS DE LA GRH AUJOURDHUI

Etudier lvolution rcente de la GRH Pour caractriser les volutions rcentes, on va parler de Reengineering de la fonction RH. Mot qui dsigne une nouvelle faon dorganiser la fonction RH, les volutions ncessaires

Rexaminer lensemble des activits RH dune entreprise pour distinguer celles qui sont les plus cratrices de valeur ajoute.

Les activits RH qui sont supposes ne pas tre cratrices de valeur, elles seront externalises ou organiser en parallle lextrieur de lentreprise.Exemple dlocalisation de la hotline dune entrepriseLe service le plus concern cest le service de la paye car cest une activit qui n cre pas directement de valeur ajoute, la gestion de la formation, lhbergement du SIRH.

Ce type de rorganisation saccompagne souvent dune plus grande responsabilit confie au manager de premire ligne et dune informatisation de certains processus. Plus de 90% des entreprises utilisent un logiciel pour ltablissement de la paye, plus de 80% pour les fichiers du personnel et plus de 70% pour le suivi des actions en formation.

Ces orientations (externalisation et informatisation) conduisent un clatement de la fonction RH.

EXEMPLE 1

France Tlcom en 1998 est entr dans la concurrence et constate ce moment l que sa structure RH nest pas adapte aux enjeux stratgiques du groupe.

3 problmes sont identifis

Effectif de la fonction RH sont largement suprieurs ceux des entreprises concurrentes (4% chez France Tlcom contre 2 %) avec une rpartition de ces effectifs en faveur de la gestion administrative (gestion des congs)

Fonction RH apparat trop loigne des proccupations des managers. Les managers ne sont pas suffisamment responsabiliss sur la dimension RH de leur quipe, et on a un manque dhomognit dans la pratique des GRH

Redondance entre les missions des diffrentes structures (suivi de formation alatoire)

Volont de lentreprise: impliquer la ligne hirarchique dans la GRH, individualiser la gestion des salaris.

Pour les mettre en uvre en 99, France Tlcom va lancer son propre programme de reengineering, va sintituler RH demain comprend 3 grands volets:

(1) volution des missions de la fonction RH

La gestion administrative des RH sest progressivement dcentralise (cela nest plus la DRH la fois au sige et au niveau des rgions ni les directions gnrales qui vont sen occuper) Services RH des units oprationnelles (agences France Tlcom).

Les missions de la DRH pour chaque rgion vont se recentrer sur des niveaux plus stratgiquesexemple: gestion de comptences (vision long terme de la stratgie de lentreprise), relation sociale avec les syndicats.

Les activits administratives au niveau des units oprationnelles sont regroupes au sein des centres et services RH. Ces services RH au sein des units oprationnelles vont tre de taille plus rduite mais avec des personnes seules oprationnelles, spcialiss en RH.

En juin 2002: Global de 800 personnes, activits: - gestion administrative et- assistance tlphonique RH.

(2) recours au technologie de linformation pour allger le cot des activits dite sans valeur ajoute

exemple: gestion des congs intranet, mettre en ligne des infos qui peuvent tre utiles aux salaris.

(3) volution de lencadrement de premire ligne

Il sagit du N+1 = le manager. Laspect traditionnel de la fonction de manager va voluer. 2 temps

connaissances de la lgislation sociale et fiscale et soutien technique aux membres de son quipe de travail.

Dsormais le manager de premire ligne, la fonction de manager comporte deux aspects supplmentaires management dquipe forte implication de ce manager dans les processus RH (formation, recrutement)

Les chefs dquipe vont devenir manager 1er RH

Consquences

manager doit tre au courant de la politique RH de lentreprise doit savoir o trouver linformation devient un dcideur son niveau dans 3 domaines: accord pour les congs, participe au recrutement des salaris dans son quipe, distribution dventuelles primes individuelles

REMARQUE: Cette volution de la fonction RH place le manager dans une situation inconfortable parce quil doit connatre des dcisions stratgiques dcides au niveau du sige mais il nest pas associ ces dcisions. Demande dappliquer ces dcisions, se retrouve pris entre deux logiques diffrentes (logique financire souci de la DG et une logique plus humaine gestion au quotidien des salaris)

CONCLUSION: 2 ides, 2 phnomnes- dcentralisation de la prise de dcision (politique nationale est relaye sur le terrain par les DRH rgionaux, ces DRH rgionaux transmettent des consignes aux managers 1re ligne)- centralisation de la gestion administrative travers linformatisation des processus faible valeur ajoute exemple: gestion des congs

EXEMPLE 2 SANYPROP

Normandie, usine de papier. dveloppement rapide ces dernires annes donc mise en place dune nouvelle politique sociale qui posent des problmes.

Pbs: dans quelle mesure SANYPROP permet dillustrer la difficult pour un DRH dintgrer plusieurs contraintes DIllustrer la difficult pour une DRH de cordonner lactivit de plusieurs salaris/ acteurs

(1) Facteurs influant sur la GRH de SANYPROP

Facteurs internes

Facteurs externes

Nouvel actionnaire (besoin de nouvelle rentabilit court terme)Exigences des clients (augmentation de la capacit de production)

Problme de fonctionnement constat sur les anciens ateliers (besoin de moderniser son outil de production)Forte concurrence

Forte pression la rentabilit (rsultats rapidement)March du travail trs offreur (recruter facilement)

Forte croissance en taille (effet de seuil)Forte volution technologique du secteur (acqurir les savoir-faire)

Plan de qualit totale (amliorer le contrle et mise en place dun systme de rmunration)Subvention de lEtat

Lgitimit du dirigeant (porteur du changement, apprci des salaris)Apparition dans lindustrie de nouveaux modles productifs

Personnel peu qualifi (besoin de recruter du personnel plus qualifi, subit la nouvelle politique)Diffrentiel de rmunration entre les units (tension)

Choix technologique li la stratgie

Profil du DRH (profil technique)

Ides: La DRH de SANYPROP nest pas bonne en soi elle na de sens que par son rapport des contraintes. Dune manire plus gnrale il ny a pas en GRH de recettes universelles, il ny a pas de bon modle de GRH, on parle de GRH contingente, elle dpend dun certain nombre de facteurs

(2) La coordination difficile des acteursDifficults de coordonner plusieurs acteurs 8 acteurs-oprateurs-technicien dquipes-technicien qualifi-DRH dusine-directeur de lusine-dirigeant du groupe-syndicats-Etat

Problmes qui apparat dans la GRHde SANYPROP: conflit dintrt entre salaris dcalage entre comptences supposes et comptences relles ainsi que la motivation dcalage entre les moyens rels dont dispose le DRH et les objectifs affichs (pas de budget suffisant, DRH dbord) dcalage entre le discours et la ralit (discours qui accompagne sur le changement qui valorise lautonomie et la polyvalence des salaris et la faon dont vivent les salaris ce changement)

En GRH on ne peut pas tout prvoir il existe aussi des stratgies personnelles qui peuvent aller lencontre du projet de DRH

exemple: autonomie, salaris difficiles contrler

cf document

SECTION 2: LA GESTION OPERATIONNELLE DES RH

Chapitre 1 lanalyse des emplois

de la description des postes la classification des emplois

Lanalyse des emplois consiste dcrire le plus prcisment possible les postes de lentreprise de manire pourvoir lissue de ce processus classifier les emplois

Lanalyse des emplois doit rpondre 4 interrogations fondamentales

1. Que fait le salari: dcrire de faon dtailler les diffrentes tches du poste

2. Comment le salari fait-il son travail: avec quels moyens le fait-il outils, matriaux, mthode

3. Pourquoi le fait il: identifier les objectifs atteindre

4. Quimplique le travail effectu par le salari: traduire le degr de difficult des tches dans lobjectif de dterminer le profil dexigence pour le poste

Pourquoi analyser les emplois: quels sont les enjeux, les usages?

1. Connatre les emplois permet de les classer, les hirarchiser cette classification va tre la base de la rmunration

2. Classement de certains mtiers par rapport dautres permet de favoriser la mobilit des salaris

3. Simplifier le recrutement fournit des informations prcises sur le profil du poste pourvoir et les qualits recherches du candidat

4. Lors de la procdure dvaluation, une dfinition prcise du poste permet de mieux comprendre les difficults ventuelles du titulaire du poste et d lui proposer les formations.

Attention important de distinguer 3 notions diffrentes

poste: ensemble de tches de devoirs et de responsabilits travail rgulier dune personne exemple secrtairepermet de situer lindividu dans la ligne hirarchique de lensemble et dans lorganigramme emploi: ensemble de tches, de devoirs et de responsabilits qui regroupent un ensemble de postes ayant des caractristiques similaires exemple personnel de bureau mtiers: ou profession groupes demplois contenant des tches similaires lintrieur dune discipline donne (exemple: comptable)La notion de mtier fait rfrence une qualification, le mtier est reconnu lextrieur de lentreprise

Dfinition de lanalyse des emplois: dsigne un processus qui permet de constater par lobservation et par ltude et de rapporter toute linformation pertinente concernant la nature dun poste spcifique

description des tches que contient le poste et des habilits des connaissances, des capacits et des responsabilits requises par le salari pour bien excuter son travail ainsi que ce qui diffrencient ce poste de tous les autres de lentreprise

I. LES METHODES POUR ANALYSER LES EMPLOIS

Permettent de recueillir les donnes. On distingue 2 grandes catgories de mthode: globale et analytique. Ces mthodes sont mises en oeuvre par des acteurs avec diffrents outils.

A. Mthodes globales

Les emplois, les postes sont hirarchiss soit par rangement (class par comparaison des emplois reprs), soit par classification (rangs dans des classes demplois dfini au pralable )

exemple la RATP des classes demplois ont t dfinis 2 classes: mtiers de bases et mtiers de dveloppement

Les emplois sont ensuite rangs dans ces classes. Dans les mtiers de base deux emplois: machiniste et oprateurs de maintenance. Dans les mtiers de dveloppement, on range lemploi rgulateur de ligne

REMARQUE La position de chacun dans la hirarchie est ensuite ngoci au cas par cas avec les organisation syndicales dans la classe mtiers de base lemploi machiniste est considr comme tant suprieur celui doprateur de maintenance.

B. Mthodes analytiques

On value chaque emploi de manire spar en fonction de critres ngoci au pralable

2 mthodes

attribution de points Pas de comparaison des emplois entre eux, les emplois se hirarchisent automatiquement selon un un score final obtenu lissue de lvaluation

La mthode la plus connu cest la mthode Hay estime 3 lments: comptences globales du salari, les connaissances thorique et pratique ncessaire lemploi, plus la comptence ncessaire et lev plus lemploi est dit fonctionnel proche du pouvoir de prises de dcisions et de plus lemploi est loign de ce qui est oprationnel: niveau dinitiative cratrice cest dire le degr de rflexion, doriginalit ncessaire pour occuper cet emploi finalite de lemploi sont les responsabilits lies cet emplois et leur impact sur les rsultats de lentreprise

par comparaison Les emplois sont classs par niveau on compare les emplois entre eux et la hirarchie entre emploi est ngoci au sein de lentreprise.

C. Les acteurs et les outils

Lanalyse peut se faire en interne par la DRH voire le salari lui mme soit en recourant un analyste extrieur ce qui veut dire que lanalyse des emplois est externalis auprs dun consultant (dmarche plus coteuse)

3 techniques pour analyser les emplois:

observation on a un spcialiste qui observe lexcution des tches correspondant un poste

Avantage observation directe immdiate,Inconvnient demande du temps, grer le salari, mthode adapte des tches trs simple

entretien lanalyste interroge le salari et son suprieur immdiat sur le travail effectu met en avant 4 points:

identification du poste tache concrte relation entre ce poste et dautres postes de lentreprises exigences du postes voir volution de carrire

Avantage applicable tout types dactivits Inconvnient risques de sous estimation ou sur estimation des difficults du poste

questionnaire cest le salari lui-mme qui remplit le questionnaire en indiquant ses activits, lquipement dont il dispose et les conditions dans lesquelles il travaille puis dans un second temps le suprieur commente le questionnaire remplit par le salari.

Avantage pas de stress du titulaire du poste qui se sentirait observer, juger, Inconvenient pas objective

A ct de ces trois techniques, 2 autres techniques utilises:

journal tenu par le titulaire du poste essai personnels mthode des incidents critiques qui consiste faire un inventaire des erreurs ou des anomalies qui ont pu survenir sur ce poste

II. LES ETAPES DE LANALYSE DES EMPLOIS

comprend 3 tapes

A. Description des tches

Pour chaque emploi, on rpertorie un certain nombre dinformations dans une fiche de description

4 types dinformation

identification de lemploi (fiche signaltique de lemploi = nom de lentreprise, nom de lemploi, intitul, numro de lemploi dans lentreprise, localisation gographique) identification des postes associs cet emploi mise en perspective de lemploi dans la ligne hirarchique (suprieur immdiat, nom du n+2) liste des missions effectuer et responsabilits ventuellement, on peut trouver dautres informations: le matriel, moyens mis disposition du salari, chiffres caractristiques du poste, assistance par autrui, contrle par autrui

B. Spcification de lemploi

Recenser lensemble des capacits requises pour occuper le poste Le contenu nest variable dun emploi un autre.4 informations prcises niveau dinstruction minimum (formation-langue) exprience professionnelle souhaite pour occuper ce poste formation dispenser lemployeur qualits personnelles recherches

exemple: Pour un machiniste la RATP on commence recenser les missions du poste (conduite des voyageurs, accueil des voyageurs, vente de titre de transports, demande dinformation). il faut donc un certain nombre de qualits (sens du contact, bonne prsentation, temprament calme, conciliateur)

Description Date de mise jour Nom du poste Missions objectifs MoyensLocalisation services lieu Honoraires Position hirarcique , Relations

Fiche attribution nom/ Fonction/serviceTaches

EntreprisePosteService Profil de poste

Comptences Niveau

1

234

FormationGnraleProfessionnelle Exprience

AptitudePrendre des notesCommuniquer oralement

ComportementDynamiqueDiscrtion

C. Evaluation des emplois

La dernire tape consiste donner une valeur aux exigences requises pour lemploi permet de hirarchiser et de classer les emplois, donc lors de lvaluation des emplois, un emploi, il va tre considr comme ayant une valeur suprieure quand les exigences de lemploi seront plus importantes

Exigences de lemploi

pr requis technique niveau de responsabilit associ ce poste niveau des qualits personnelles

Lemploi, jug plus complexe sur tout ces niveaux, par rapport ces exigences, il occupera un poste plus haut dans la hirarchie.D. Classification des emplois

On peut rajouter une tape suprieure = la classification des emplois. Il existe plusieurs grilles de classification demploi.

La plus connue la grille parodi Grille utilise au dpart dans le secteur industrielle partir de la fin de la seconde guerre mondiale. Elle consiste associer une liste de dnomination de poste des coefficients salariaux qui vont constituer les salaires horaires minimum pour chacun de ces intituls de postes.

Depuis les annes 70, on utilise une autre grille: grille critre classante Intrt cette classe est mieux adapte lvolution des emplois, consiste dfinir un poste partir de plusieurs critres (exemple la connaissance, aptitude, autonomie) Dans un second temps on attribue chacun de ces critres des degrs dexigences diffrents correspondant chacun un nombre de points. La pondration des diffrents critres dbouche sur un total de points permettant de dterminer plusieurs niveaux de classification associs des coefficients salariaux distincts.

III. Les documents lis lanalyse des emplois

Ces documents peuvent tre utiliss par lentreprise pour analyser les emplois en interne mais qui ne sont pas ncessairement mis/produit par lentreprise.

A. La carte des emplois ou cartographie des emplois

Cest un document qui regroupe les emplois type par grande famille demploi. Il sagit dun document permettant de voir en un seul coup dil lensemble des emplois type dans une entreprise donne. Sert rcuprer et dcrire les emplois de lentreprise. Cest un outil daide la GRH parce quil peut servir mettre en place une communication interne dans lentreprise entre la direction et les salaris.

Exemple en mobilit interne lentreprise indique les postes vacants en se rfrant la carte des emplois, exemple de lindustrie

Cartographie des emplois (extrait)Industrie de la tlerie de prcision

FilireNiveau de comptencesDcoupage du mtal en feuille

Assemblage soudagePeinture

RgleurOprateurAssembleur, soudeur, expertPeintre de finition, expert

B. Le rpertoire oprationnel des mtiers et des emplois ROME

Cest un document labor au dbut des annes 70 gr par lANPE qui comporte 3 grandes parties

1. un index alphabtique des intituls de mtiers et demplois utiliss couramment par les entreprises2. un dictionnaire des emplois et mtiers tertiaire 3. un dictionnaire des emplois et des mtiers techniques et industriels

Le ROME comprend 466 fiches demplois class en 22 catgories dtaillant le contenu de chaque activit, les comptences requises, les conditions dexercice et condition daccs un emploi. Il permet de rcuprer des comptences communes et spcifiques plusieurs emplois. Cest un document qui facilite la reconversion ventuel dun salari un autre emploi.

CONCLUSION

(1) La connaissance des emplois est ncessaire en GRH car le fondement mme de toute GRH consiste dcrire et dfinir les postes. Donc cest une connaissance utile pour plusieurs domaines de la Grh:

rmunration du salari car lanalyse des emplois va permettre de comparer les rmunrations des diffrents postes et dassurer une certaine quit dans lentreprise (ce quon rmunre cest le poste pas lindividu )

valuation des salaris, analyse des emplois permet de dfinir les critres sur lesquels lentreprise va valuer le salari.

Le recrutement une analyse des emplois prcise et pertinente permet dviter des erreurs dans la prslection de candidats (le candidat ve tre affect l o ses capacits peuvent tre le mieux utilises)

(2) on constate depuis la fin des annes 70 et plus et 90 un glissement dans lanalyse des emplois effectu par lentreprise, on passe progressivement dune activit consistant dfinir le poste vers une activit consistant dfinir le profil du poste.

REMARQUESPour la plupart des activits de GRH, recrutement, formation, gestion des carrires, lobjectif de lentreprise va tre de traduire le besoin de lentreprise pour lexprimer dans des termes identiques ceux qui carctrisent le salari.

Facteurs explicatifs: dans un contexte conomique et sociologique constamment en volution il est souvent difficile pour une entreprise de rendre compte de la nouvelle activit. Il y a de plus en plus dinteractions dans les situations de travail (travail en quipe, rseau ...) du point de vue de lentreprise, les besoins, exigences vont aller au del de la seule activit.

Pour traduire dans une mme unit le besoin (ct entreprise) et la ressource (ct individu). On va raisonner en terme de comptences exiges pour lemploi et de comptences appartenant lindividu.

Chapitre 2 LE RECRUTEMENT

les enjeux du recrutement pour le salari et lentreprise

Sur le plan historique on constate une volution dans la nature et les mthodes de recrutement la fin du 19me dbut 20me mthodes assez rudimentaires.Exemple pour recrutement dans une banque on demande lavis du maire et du cur pour savoir si moralement lindividu peut occuper le poste

Depuis la fin de la seconde guerre mondiale des nouveaux besoins ont merg notamment pendant les 30 Glorieuses. Des professions nouvelles sont apparus/rpandus exemple: informaticien, comptable.Devant la difficult de trouver du personnel qualifi, lactivit sest nationalise elle a utilis de nouvelles pour tre efficace.

La nature et les techniques du recrutements (observation et mthodes de recrutement) sont lis la politique de GRH dans son ensemble (systme de carrire, politique de formation, scurit de lemploi)

Les entreprises peuvent choisir des modes de recrutement diffrents. Ces dcisions sont le pralable au choix dune procdure de recrutement.

LES MODES DE RECRUTEMENT

Le choix de la dure du contrat

REMARQUES La question de la dure du contrat va tre envisag ici sur un plan gestionnaire indpendamment du cadre juridique. Lentreprise qui souhaite embaucher pour une dure limite peut opter pour un CDD intrim, stages et des contrats de professionnalisation.

Dure moyenne du contrat varie entre 6 et 12 mois Dans le cas du travail temporaire ou du contrat de sous traitance, lemployeur nest pas lentreprise utilisatrice, celle qui donne les ordres.

Ces contrats se sont dvelopps depuis la fin des annes 70 pour deux raisons

1. utilis dans des secteurs soumis des variations structurelles de lactivit de lentreprise exemple: moniteur de ski2. volution de la conjoncture conomique Avantages pour lentreprise de ces emplois prcaires (3) ajustement rapide des effectifs ncessaires

viter le licenciement et ses contraintes juridiques

moins onreux pour lentreprise car lanciennet plus faible

Inconvnients pour lentreprise de ces emplois prcaires (4) cout direct parfois plus lev exemple: dans le travail temporaire, entreprise rmunre intermdiaire et la prime de prcarit

cot de transaction, il faut multiplier les recrutements dans les procdures et les formalits administratives

diminution des savoirs faires collectif des quipes de travail

faible engagement des salaris

B. Les autres choix possibles pour lentreprise

1. volume de la relation: dure temps plein / temps partiel 2. caractristiques de la population recruter: ge et qualification

II. LA PROCEDURE DE RECRUTEMENT

On considre une approche juridique et plus gestionnaire. Lemployeur doit respecter certaines contraintes juridiques, Etre la CNIL. Les informations collectes ne doivent avoir pour seuls objectifs que le recrutement.

Etablissement de la dclaration unique dembauche (DUE)

Enregistrement auprs dun rgime de retraite complmentaire

Pour les entreprises de plus de 50 salaris, dclaration mensuelle de main doeuvre, entreprise doit mettre jour les mouvements de maind oeuvre des salris du mois prcdant

A. La prsentation des grandes tapes du recrutement

tape 1prparation du recrutementtape 2recherche des candidaturestape 3slection des candidatstape 4accueil et intgration

B. Lanalyse des tapes de recrutement

(1) tape 1 prparation du recrutement

Consiste dfinir le poste et le profil La dfinition du poste consiste dfinir les besoins de lentreprise cest dire les exigences de lemploi concernant le contenu en emploi cest dire que lentreprise doit vrifier que la dfinition du poste est toujours valable en cas des volutions de lemploi.

dfinition de profil: ide qu partir de la dfinition de poste lentreprise doit tre capable de faire deux choses:

Etablir les qualits ncessaires pour occuper correctement le poste. Les qualits sont physiques, intellectuelles, morales, comportementales en terme dexprience et de motivation.

Etablir le profil du candidat idal, cest dire sa carte didentit. Comporte la formation ncessaire pour occuper le poste, lage,la rgion dhabitation et ventuellement la mobilit gographique ncessaire et lexprience.

Cela entrane 3 consquences

il va falloir traduire un contenu en emploi en caractristques sociales(les responsabilits, les missions, les tches inhrentes au poste, la position hirarchique, qui doivent tre converties de manire individuelle)

lentreprise doit non seulement identifier les qualits ncessaires de faon prcise mais aussi les hirarchiser pour faciliter le tri des candidats

la dfinition de poste doit permettre de fixer la fourchette de rmunration du poste en fonction des caractristiques retenus

Cette tape de prparation de recrutement est essentielle pour assurer le succs du recrutement (quand le salari sintgre facilement dans lentreprise et quil est rapidement oprationnel)

(2) Etape 2 la recherche des candidatures

Renvoie deux questions principales recrutement que va effectuer lentreprise est il interne ou externe? quelle est la mthode de recherche des candidatures qui va tre retenu par lentreprise

recrutement interne lentreprise choisit de pourvoir ses besoins avec les RH dont elle dispose dj dans lentreprise, on dit elle fait appel la mobilit des salaris

recrutement externe lentreprise fait appel au march du travail pour intgrer de nouveaux salaris susceptibles de rpondre aux attentes

(a) comment trancher entre recrutement interne et externe?

Il va y avoir recrutement externe si les besoins de lentreprise ne peuvent pas tre couverts en interne ou si lentreprise ne souhaite pas dlibrment recruter en interne

Avantage du recrutement en interne Avantage du recrutement externe

Dlai plus court nombre Nombre de dossiers infrieursCot plus faibleEvolution de carrireRisque plus faibleIntgration plus faible

Renouvellement des rhEnrichissement des rh Pas de rivalitEvaluation des aptitudes

(b) quelle est la mthode recherche pour le recrutement?

Recrutement interne on sappuie sur les forums, sur les informations diffuses entre services, sur intranet, mais aussi sur les bourses demploi= documentation informatise alimente par la drh consult par les salaris qui veulent changer de poste

Recrutement externeAnpe , apec internet, revues professionnelles, association de diplms, de grandes coles, ou universit, candidatures spontanes, approche directe du candidat par dbauchage ou par lintermdiaire dun chasseur de tte, relation personnelle te familiales

REMARQUE Le cot de campagne de recrutement par lentreprise recouvre deux aspects:

quand cest lentreprise elle mme qui gre le recrutementles couts sont variables : ralisation dune annonce, choix du support, achat de lespace publicitaire, rdaction du message, planification de la campagne, cot interne lentreprise= mobilisation du salari interne

quand lentreprise a recours un cabinet de recrutement celui ci va lassister dans la recherche de candidatures le cot pour lentreprise slve alors entre 15% et 20% du salaire annuel du poste en question sans compter les cots de recherche

(3) tape 3 la slection

Aprs rception des candidatures, lentreprise dbute la pr-slection. Les outils utiliss sont le CV, la lettre de motivation et lentretien.

(a) la prselection

CV = Cest un document partir duquel lentreprise effectue une premire initiation, il permet lentreprise de vrifier si les qualits objectives requises par lemploi sont prsentes ou non dans la candidature Exemple: le diplme, lage, lexprience

3 remarques sur utilisation du CV:

le recruteur se forge dj une ide du candidat la lecture du CV, cest dire quun mme vnement peut tre interprt comme un atout ou un dfault (exemple changer dentreprises tous les deux ans

cv renseigne plus sur le comportement pass du candidat que sur les capacits futurescv peut tre vrifi par recruteur toutefois cette dmarche de vrification pose deux types de problmes: confidentialit de la dmarche par le candidat qui ne souhaite peut tre pas diffuser dinformations dans lentreprise quil veut quitter

Problme de fiabilit des rponses donnes au recruteur rien ne prouve que lemployeur va dire exactement tout et peut dformer la ralit

La lettre de motivation permet au candidat de prciser certains lments mentionns dans le CV. Il permet au recruteur de vrifier la motivation du salari cest dire sa connaissance du poste, ses connaissances de lentreprise, de ladquation de ses comptences au profil du poste

A la fin de cette phase de prselection, le recruteur a limin en moyenne entre 60% et 70% des candidats. A ce moment intervient un premier entretien avec les candidats .

Entretien = mthode de recrutement, slection qui concerne quasiment la totalit des embauches. Cest loccasion dun change entre le candidat et le recruteur. Le recruteur grce lentretien peut vrifier 3 types dinformations:

certaines informations du CV juger des capacits orales valuer laffinit avec la personne avec laquelle on va travailler

Il y a souvent plusieurs entretiens, distinguer plusieurs entretiens

entretien individuels3 tapes

accueil du candidat recherche des informations ncessaires prsentation du poste au candidat entretien de groupe Entre 5 et 15 candidats autour dune situation de travail permet au recruteur de juger le comportement du candidat en groupe exemple: sa capacit prendre des initiatives

(b) les mthodes complmentaires

Lutilisation de ces mthodes varie selon les mtiers dune entreprise lautre nanmoins on les retrouve rgulirement utilises aujourdhui.Ces mthodes sont mises en uvre lissue des phases prcdentes et elle regroupe de catgories de mthodes test mthodes magiques

Objectif des tests permettre au recruteur de dceler dventuel points faibles chez les candidats cest dire des caractristiques qui seraient des contre indications pour le poste

4 catgoriesde tests :

intelligence et technique permet danalyser le raisonnement intellectuel devant un problme soumis, sa capacit dobservation et de jugementexemple reprage de combinaisons entre figure gomtrique, mthode des habilits constitue un test technique qui permet de dceler aptitudes, capacits physiques, moral independemmant du diplme du candidat

mmoire et de personnalitquestionnaires destins mesurer un certain nombre de qualits, caractristiquesprojectif demande au salari de se projeter test largement contest par les scientifiques y compris des psychologues certains sont mme interdit mais toujours utiliss

professionnel ou de situationdemande au candidat dexcuter des tches identiques celles quils auront dans le futur poste test valid scientifiquement, on se trompe pas inconvnient: coteux pour lentreprise, prend du temps

mthodes magiques mthodes pseudo scientifique technique ne reposant sur aucune validit scientifique exemple astrologie, numrologie, graphologie (investie en France en 1899, utilise pratiquement quen France)

A lissue de la slection intervient la phase de dcision. Cest une phase confie en gnral la hirarchie du futur recrut, consiste trancher entre les candidats retenu en amont.

(4) Etape 4 laccueil et lintgration du candidat

Ce nest pas parce que un candidat possde a priori toutes les qualits possibles pour le poste quil sera automatiquement intgrer dans lentreprise. Lentreprise peut avoir recours plusieurs supports pour laider:

livret daccueil pour aider le salari dans son intgration sminaire ou stage dintgration tutorat suivi par le DRH amnagement du poste mise en doublon avec un autre titulaire

CONCLUSION

Recrutement, processus complexe du point de vue de lentreprise (demande recrutement, formalisation de demande en recrutement, dfinition du profil du candidat, recherche candidatures, slection candidats, accueil et intgration du candidat dans lequel la slection du candidat nest quune seule tape. ( la 3me )

Pour assurer le succs du recrutement, il faut:

bonne dfinition du poste en amont et

une bonne intgration du candidat en aval remarque pratique de slection magique pas scientifique nexplique pas lchec dun recrutement

bon rapport entre contribution du salari et cot du recrutement?(analyse cout / bnfice)

recruteur doit viter les discriminationsdroit: aucune personne ne peut tre exclu du recrutement en fonction de ces origines, age, situation de famille, appartenance une ethnie, opinion politique, activit syndicale, conviction religieuse, orientation sexuelles, apparence physique patronyme, tat de sant et de son handicap.

Si entreprise viole ce droit, elle risque des dommages et intrts:

Loi galit des chances = inscrit dans le code du travail le CV anonyme dans entreprise de plus de 50 salaris prvoit les informations demand au candidat et cout information doit tre examin dans des conditions prservant lanonymat

Exemple AXA (poste commerciaux) utilise ce processus depuis 2005 information masque aux yeux du recruteur nom adresse, age, nationalit avant entretien. Ces informations ne vont apparatre quau moment o il donne son accord pour lentretien.

Obstacle: arriver juqu lentretien, manque le dcretIntrt: permet de dclencher lentretien qui naurait peut-tre pas eu lieu et lutter contre les discriminations

Chapitre 3 LEVALUATION DES RH

Lvaluation en tant que dmarche de GRH ne fait pas lobjet dune analyse systmatique. Donc selon les manuels il ny aura pas de chapitre consacr lvaluation, de mme que des cours.

Cependant, lvaluation est une activit incontournable des GRH. Exemple dans le cycle de vie dun salri on remarque chaque tape cellles qui vont donner lieu un changement seront systmatiquement prcd dune valuation.

Le DRH va tre rgulirement amen prendre des dcisions concernant lavenir du salari de lentreprise et pour cela sappuie sur lvaluation (aide la prise de dcisions). Ces dcisions sont de nature diffrentes:

1 exemple chef dquipe quitte lentreprise quel est le salari qui va tre promu la place du chef dquipe?

2 lentreprise investit dans une nouvelle technologie sophistique quel est ou sont les salaris que lentreprise va former sur cette nouvelle technologie?

3 dcision politique RH de lentreprise consiste distribuer une prime pour les plus forts montants quel est le montant de la prime quon va donner tel ou tel salari, sur quels critres?

4me dcision si pour sauvegarder la comptitivit lentreprise doit mettre en place un plan de sauvegarde de lemploi avec rduction des salaris quels sont les salaris qui vont partir, sur quels critres?

Lentreprise pour prendre des dcisions va devoir porter un jugement sur le travail des individus et ces derniers.

Problmatique: comment va t-on valuer les salaris dans lentreprise le choix de lvaluation nest pas de faire une valuation ou non?

Dans lvaluation, on doit prednre en compte, 2 lments importants:

enjeux de lvaluation (quest ce que lvaluation va apporter lentreprise) condition respecter pour que lvaluation soit une dmarche utile pour le salari de lentreprise

PLAN 4 points au cur du processus dvaluation: nature des objectifs de lvaluation et intervenants objectif prcis de lvaluation diffrentes phases comment reprer les mthodes les plus utiles difficult de lvaluationREMARQUE: prcisions de vocabulaire

Notation Forme la plus ancienne dvaluation professionnelle notation qui fait rfrence la notation scolaire apparu dbut 20me sicle dans entreprise. Obligatoire dans les organisme publics. Mets laccent sur la dimension hirarchique au sein de lentreprise la notation du salari repose dans les faits sur des rapports dautorit li au statut du salari

exemple: un instituteur not par son chef dtablissement

Evaluation A succd la notation concerne des organisme public et priv suppose que les activit observs et valuer au sein de lentreprise peuvent tre quantifies. Lvaluation a une connotation dobjectivit

exemple valuation dun plan de formation (impact du plan de formation pour les salaris)

Apprciation Cest une dmarche utilise aujourdhui dans lentreprise pour apprcier lactivit dun salari. On parle dentretien dapprciation du salari. Notation plus troite plus restrictive que lvaluation. se dmarque de la vision objective de lentreprise. la persone qui mne un entretien dapprciation est consciente que pour apprcier laction du salri elle utilise un instrument qui nest pas ncessairement objectif.

exemple valuation dune pratique mais approuv par un individu

Les mots montrent toute lambiguit quand on parle dvaluation

Dfinition: aprciation: processus de jugement systmatis dans une procdure puis en fixe les rgles et les conditions.

I. OBJECTIFS ET ACTEURS DE LEVALUATION

Problmatiques: pourquoi valuer un salari? quest-ce que lon attend du salari? qui participe lvaluation dans lentreprise? = les acteurs mobiliss

A. Objectifs de lvaluation

3 objectifs Fournir des informations prcises qui son ncessaires pour prparer les principales dcisions dans les 5 domaines de grh: formation, rmunration, gestion des carrires, mobilit du salari (gographique et fonctionnel), licenciementOn considre quun bon systme dvaluation doit prsenter un certain nombre de qualits pour prendre les dcisions

Amliorer la communication entre lencadrement et le personnel, crer un climat de travail plus favorable

Responsabiliser les niveaux hirarchiques intermdiaires. Place essentiel dans lvaluation des collaborateurs de lquipe

3 qualits dun bon systme dvaluation disposer dune grille dvaluation permettant dvaluer de la mme manire (mme approche) des cas qui sont diffrents

procder lvaluation des salaris de faon priodique et rgulire

liminer les prjugs

Lvaluation prsente un intrt pour plusieurs partenaires de lentreprise

salari = valuation rpond un besoin lgitime de savoir ou on est, ce que lentreprise pense du salari. Salari va pouvoir amliorer la qualit de son travailOccasion pour lui de sexprimer pendant lentretien sa vie de salari = insatisfaction, souhait dvolution, mieux connatre son suprieur, opportunits, sentiment dquit

management encadrement = raliser un diagnostic permanent de son unit de travail. Elle peut amliorer les relations avec ses collaborateurs

entreprises = suivre la contribution de chaque salari la ralisation des objectifs de lentreprise. elle peut connatre la comptence de ses salaris et enfin elle peut contrler les hirarchie dans les servcies.

La GRH et donc le DRH. Lvaluation permet la gestion quantitative et qualitative des emplois. Evaluation sappuie sur les tches, missions dfinies lors de lanalyse des emplois identifier besoins en comptences- valuer les grilles de qualification gestion des rmunrations

Lvaluation veut tre plus concurrentielle.

B. Les acteurs de lvaluation

Les acteurs sont nombreux en gnral, cest le suprieur hirarchique qui va procder lvaluation mais dautres personnes peuvent donner leurs avis

Hirarchie Dans 90% des cas cest le suprieur direct n1, voir le n+2 qui va procder lvaluation des performances de son salari. Lvaluation fait partie de ses responsabilits dencadrement. Quand un salari travaille en quipe et quil coordonne cette quipe il va avoir un rle dencadrement = de responsabilits. Le suprieur va tre aid par la DRH. Cette derniere va lui donner des consignes pour lui expliquer ce quelle attend de lvaluation.

Lvalu en complment de lvaluation hirarchique, on demande au salari de raliser ses propres valuations.Lintrt est de tester la capacit de salri prendre du recul par rapport lui-mme (connaitre ses point forts et faibles) sadresse aux agents de matrises et cadres dans les des cas.

Collgues et collaborateurs, dans certains cas les clientsVont valuer le salari sur des critres prcis pour mieux cerner la personnalit du salri et son comportement, son image dans lentreprise.pb: cot important

Dure assez longue mthode du 360

II. OBJECTIF DE LEVALUATION

Plusieurs objectifs: rsultats, performance, potentiel

A. Evaluation des rsultats du salari

INTERET: constater les carts entre ce qui est attendu et rsultats obtenus par le salari. Il est valu sur une priode de rfrence.

CONSEQUENCES DE LEVALUATION fixer des objectifs plus pertinents au salari pour la priode venir

moduler la rmunration du salari en fonction de ces rsultats

modifier laffectation du salari sur un ou plusieurs postes

prvoir des actions de formation, adaptation ncessaires

B. Evaluation de la performance dtermine

INTERET: apprcier les rsultats du salari qui ont t obtenu dans la tenue du poste mais aussi la faon dont ces rsultats ont t acquis

OBJECTIF: reprer les comptences relles de chaque salari, regarder lcart entre les objectifs et les rsultats mais aussi la faon dont les objectifs ont t atteint (moyens mis en uvre)

juger de la pertinence des choix des moyens utilis par les salaris

BUTS: sassurer que les mission du salari ont t correctement rempli pendant la priode collecter des informations stables permettant de de prciser au salari ses objectifs en lanne venir rechercher une allocation optimale des moyens. Les budgets et les dlais sollicits sont aussi important que latteinte des objectifs en eux-mme.

CONSEQUENCES: mmes que pour le A + modifier le contenu des postes

C. Evaluation du potentiel des salaris

Permet de dgager les grandes tendances dvolution du salari. On essaye de donner une image de ce que le salari pourrait devenir. (recours la mthode de simulation).

Donc on value la capacit probable du salari raliser des comptences on encore acquises dans son poste actuel.

On tablit un diagnostic sur les possiblits dvolution. On peut alors porter un jugement primitif sur la capacit dun individu occuper un type de fonction une date future.

CONSEQUENCE: permet de prparer les dcisions individuelles de GRH, donc en tenant compte des aspirations des salaris et des besoins de lentreprise moyen terme.

D. Evaluation de la personnalit du salari

OBJECTIF dfinir ladquation dun individu un poste pourvoir

PROBLEME: comment un salri sintgre t-il une quipe de travail?Quel type de relation il dveloppe avec ses collgues, clients?

III. LES MOYENS DE LEVALUATION

Sont nombreux et peuvent tre utiliss diffremment ou de manire combine Pas de technique plus ou moins meilleures que les autres, elles sont choisies en fonction du type dvaluation que lon veut et selon la catgorie du salari. Procdures dvaluation ont longtemps t rserves aux cadres, gnralisation: ouvriers, agents de matrise.

A. Supports classiques de lvaluation

1) Auto valuation Salari fait lui-mme son valuation car il est le mieux plac pour valuer ses forces et ses faiblesses. Utiliss pour amliorer la performance du salari. Permet aussi dvaluer par le salari lui-mme dans quelle mesure il a atteint ses objectifs.Peut servir de base une valuation ultrieure du N+1

Avantage salari se sent moins jug car cest lui mme qui remplit la grille dvaluation Inconvnient pas facile de faire une valuation sur soi-mme

2) Grille de critres Remplit par le suprieur du salari, va tre revu par le N+2, lequel dcide de donner une suite aux propositions, aux recommandations faites par le N+ 1

Concerne employs, techniciens, agents de matrise, permet daborder 4 aspects de lvaluation:

Apprciation de la performance= rsultats du salari dans son poste actuel. On doit pouvoir rpondre des questions: le salri connat-il son job? qualit du travail est elle suffisante? respecte-il les consignes de scurit? quelle est sa facult dadpatation?

Orientation du salarile salari est il bien dans son poste?est-il qualifi pour faire dautres travaux?

Apprciation du potentiel du salari (de responsabilit, de commandes)

Perspectives de dveloppement personnel? besoin du salari

REMARQUE critres retenus sont valus sur une chelle de 1 5. Formules de notations peuvent tre diffuses lensemble du personnel.Ide est de connatre les critres dvaluation des collgues

3) Les guides dentretien: les guides A la base est plus destine aux cadres, cela devient trs rpandu (employs, agents de maitrise)

ETAPES: prparation de lentretien. Le salari va rdiger son propre bilan dactions, sera remis au N+1 avant lentretien. Le N+1 fait pareil (apprciation, nouveaux objectifs)

Critres: gestion de la fonction = dans quelle mesure le salari occupe efficacement la fonction qui lui est ddi dans lentreprise?Comptences, traits de personnalits

lentretien il est individuel, on y aborde: bilan des objectifs fixs lanne prcdente discussion des nouveaux objectifs pour lanne venir problmes rencontrs par le salri ( travail, collgue, relation avec la hirarchie) souhait de formation du salri droulement de carrire envisag par le salri.

Les deux parties signent en principe le guide dvaluation.

Si daccord, rdaction prvisionelle du dossier: potentiel dvolution, orientations de carrires, besoin de formation exploitation du dossier qui est transmi la DRH, elle remettra ensuite le dossier information en retour du salari. Entreprise communique les rsultats de lentretien au salri. Lentreprise prendra les dcisions.

B. Mthodes plus rcentes

Rserves un certain type de situation de travail et une certaine catgorie de salari car mthode coteuse en temps et en personnel ncessaire pour les valuations

1) Assesment Center3 tapes dfinir les critres sur lesquels les salaris vont tre valuer technique spcifique partir de tests, de simulations entreprise a recours des experts pour dterminer si les salaris valus possde des capacits ncessaires pour bnficier de telles ou telles promotion.

on observe le comportement des salaris dans un situation fictive = mise en situation permet valuer comptences et comportement stratgiques pour occuper un poste

2) Apprciation 360

OBJECTIF= prendre en compte lenvironnement de travail des salaris de faon le plus large possible (collgues, hirarchie, subordonn)Salari valu par collgues qui rpondent des questions sur son comportement.

En fonction de lvolution du contexte, valuation change . Travail de plus en plus en groupe, intgration dune contrainte de qualit ( on demande aux clients dvaluer le salari)

A rechercher dans bouquin(-salari valuer que par son collgue et la hirarchie valuation 180 prcaution avec ce systme -confidentialit de lvaluation valuateurs doivent rester anonymes -ce systme doit tre cohrent avec les valeurs de lentreprise cohrent avec un mode de management participatif et moins de type autoritairedmarche dvaluation doit dboucher systmatiquement sur la rdaction dun rapport intelligible et suivi des faits lvalu doit tre inform, doit connatre les rsultats dans une optique de dveloppement personnel, il doit pourvoir samliorer (une disponibilit sophistiqu _ fait appel plusieurs personnes de lentreprise) et coteux )

3) Bilan de comptences Depuis 91 tous salari ayant au moins 5 ans danciennet a le droit de bnficier dun bilan de comptences dont un dans lentreprise. Il permet dvaluer en cours de carrire 3 choses: comptences globales (savoir, savoir-faire, et savoir-tre) motivation du salari (changer dentreprise, de secteur dactivit) aptitudes du salari acquises partir de son exprience professionnelle et personnelles

OBJECTIF= volution de carrire au sein de lentreprise car reconversion si le poste occup va disparatre.

Le bilan de comptences est financ par le plan de formation de lentreprise.

Limportance du retour du bilan auprs du salari est primordial cest loccasion dun change et cest un souci defficcacit.

Attention dans certains cas toutefois le DRH peut ne pas communiquer les rsultats notamment quand ce quon a valu cest le potentiel

IV. DIFFICULTES ET CONDITIONS DE SUCCES DE LEVALUATION

Evaluation nest pas un outil classique de GRH, cest aussi un processus, il y a plusieurs acteurs qui sont mobiliss, les supports sont variables Cest un processus qui est en permanence en relation avec les autres composantes de la DRH

A. Difficults souleves par lactivit dvaluation

La mise en uvre concrte des outils dvaluatioin soulve de nombreuses difficults.

Beaucoup dacteurs de lentreprise se disent insatisfaits par cette valuation Pour le DRH les outils dvaluation ne lempchent pas de faire des erreurs en terme dvolution ou rmunration.

difficults collecter des informations objectives sur les performances du salari difficult laborer des objectifs explicites pour les salaris difficult de concilier une activit de jugement et la recherche de communication de transparence excs dobjectifs question du choix de lvaluateur souvent pas form problme de cohrence avec les autres dcisions RH

B. Condition de succs

Responsable RH doit veiller disposer de la description de poste mis jour rgulirement

Il faut noncer des rgles claires de comportement pour chaque catgorie de salari exemple pour le responsable il sagit dexpliquer ce quon attend du salari

Il faut essayer de pofiter des pratiques antrieures.

Prparer et former les valuateurs (ce qui nest pas toujours fait)

Placer le processus dvaluation au cur du systme RH

OBJECTIF = cest de rendre cohrent la mission et les objectifs de lvaluation avec les critres dvaluation retenues et les mthodes mises en uvre

exemple:

objectifs rmunration donc critres seront les rsultats, la mthode pourra tre le 360 formation donc critres seront comptences du salari et mthode auto valuation encourager mobilit critres potentiel du salari mthode assesment center

Chapitre 4 GESTION DE LA REMUNERATION RH

Sur un plan juridique la dfinition du salaire est donne par L 140 2 du code du travail le salaire cest la contrepartie du temps de travail effectu par un salari

Sur un plan comptable, cest la masse salariale (MS) S base + prime+ avantages, accessoires payes indirectement par lemployeur.

Sur un plan RH cest un moyen dchange entre un individu qui propose ses services (son temps de travail, sa qualification, ses efforts) et un entrepreneur qui propose une rtribution sous la forme dune rmunration globale. De cet change va dcouler une rtribution qui concerne plusieurs dimensions du fonctionnement de lentreprise:

salaire individuel quilibre financier degr de motivation de chaque individu quilibre social (cohsion interne)

Pour un responsable RH politique de rmunration doit respecter 3 objectifs

respect contraintes juridiques respect dun quilibre entre salaire de qualification et salaire de performance articuler systme de rmunration et gestion de la masse salariale

OBJECTIF final mettre en place une politique stratgique des rmunrations

I. CADRE JURIDIQUE

Loi du 11 fvrier 1950 pose principe de libert contractuelle dans la dtermination des salaires Fixation de la rmunration relve du contrat librement pass entre entrepreneur et salari avec un certain nombre de conditions Existe 3 modes de fixation du salaire salaire au rendement exemple en fonction de la quantit produite salaire au temps en fonction de la dure de travail salaire au forfait

A. Contraintes dans la fixation de la rmunration du salari

Salaire fix ne peut tre infrieur au SMIC, BUT assurer au salari la garantie de leur pouvoir dachat 8.27 / heure Salaire ne peut tre infrieur au salaire minimum prvu par les contrats ou accord collectifs dont dpend lentreprise

Organisation du personnel se runissent au moins une fois par an pour ngocier salaire et au moins une fois tous les 5 ans pour examiner les classifications.Lors de rengociation de salaires = on examine volution structurelle, technologique li aux diffrents postes.

Evolution du salaire effectif salaire doit tre fix en respectant le principe dgalit des salaires entre hommes et femmes, et aussi en en labsence de toute discriminations (raciales et syndicales)

On assiste une tendance individualiser la rmunration du salari, lentrepreneur doit fournir au juge les lments objectifs qui permet de justifier une ingalit des rmunrations, cela dans le but de motiver le salari.

B. Contraintes dans le versement des salaires

Lors du versement du salaire reoit un bulletin de paie. Il doit comporter obligatoirement un certain nombre de mentions: Employeur Organisme ss auquel entrepreneur verse cotisation Intitul du contrat Salari nom et emploi Priode et nombre dheures de travail

3 parties: Partie haute avec lments salaire brut heures supplmentaires, repos conservateur, avantage

Partie basse: charges sociales charges sociales

Autres lments de la fiche de payecharges fiscales (taxe apprentissage, participation financement formation)

Le montant final de salaire et date de paiement doivent figurer sur bulletin de paye

MENTION INTERDITE = tout les mentions dites discriminatoires la religion, lappartenance ethnique, lexercice du droit de grve, activit de reprsentation du personnel dun salari REMARQUES = concernant le salaire dun grviste on a le droit de retirer le montant quand on a fait grve mais on ne doit pas mettre la notion grve. La gestion des heures de dlgation apparat sur une feuille annexe.

forme du bulletin libre bulletin conserve toutes sa vie pour un salari et 5 ans pour un entrepreneur paiement du salaire une fois par mois date fixe mais un acompte peut tre vers quand 1500 euros ou plus paiement par chques ou virement bancaire

II. LES COMPOSANTES DE LA REMUNERATIONS DU SALARIE

la rmunration dun salari peut se composer de 3 lments salaire de qualification salaire de performance priphriques de la rmunration (lgaux, slectifs, et statutaires)

La rpartition voire lexistence ce certains lments, va tre variable dune entreprise lautre, dune catgorie de salari dautres, selon le souhait du salari (rmunration caftria = rmunration la carte )

A. Salaire de qualification

DEFINITION reprsente lensemble des capacits professionnelles dun salari, sanctionn par un niveau de formation et justifi par lexprience professionnelle Cest sur lopration de qualification dun poste que repose llaboration dchelle de salaire au sein de la branche et de lentreprise.

Plusieurs mthodes existent pour valuer les emplois notamment la mthode Hay INTERET cest de pouvoir tre utilis dans nimporte quel secteur dactivit. Elle permet des comparaisons entre des expriences professionnelles dentreprise de secteur diffrents. Le rsultat de la classification des expriences professionnelles: place attribue au salari dans la grille de qualification .

Pour identifier cette situation on attribue un coefficient hirarchique qui va garantir leur salari un minimum de salaire dans son poste.

A la fin de la procdure dvaluation lentreprise dispose dun classement de ces emplois qui permet De reflter dune faon quitable la hirarchie en interne de lentreprise Il est transposable dans la classification de la convention collective dont dpend lentreprise

La classification des emplois va servir de base aux ngociations de salaires. Cest au niveau de la profession quon ngocie les salaires.

Lentreprise peut souhaiter recompenser le niveau de comptence, on dit quelle va individualiser son salaire de qualification. Lentreprise essaye de rcompenser les salaris quelles jugent les plus performants. On parlera de salaire de performance.

B. Salaire de performance

DEFINITION Existence de fourchette de salaire qui dfinit une plage de progression.

Dans un premier cas le salaire peut tre infrieur au salaire de qualification si lentreprise pense que la performance pas assez forte.

Le salaire peut tre suprieur au salaire de qualification si entreprise estime que la performance est suprieure.Pb: comment rcompenser cette bonne performance?

existence de primes individuelles permet dencourager et de rcompenser les rendements du travail du salari. (fixe ou variable).Pb: qui fixe les objectifs? comment valuer les rendements du salari?

existence de primes collectives, dpend du travail dune quipe ou dun service. Intrt: abscence de concurrencePb: risque de comportement opportuniste

C. Les priphriques

Priphriques lgaux: lment de rmunration montaire et de type immdiat ou diffr, il y a intressement (rsultats, productivit, objectifs) participation financire signifie aux rsultats de lentreprise plan pargne entreprise

Priphriques slectifs: en nature, voiture, logement de fonction

Priphriques statutaires: parfois en nature, mutuelle

1) Interessement

Dispositif facultatif, lentreprise peut proposer aux salaris n rgime dintressement soit aux rsultats de lentreprise ou un rgime de performance (respect des dlais de livraison).Laccord dintressement est ngoci dans lentreprise entre direction et partenaires sociaux (dure minimum de 3 ans). Prime dintressement verse est alatoire, le versement peut tre immdiat ou le mettre dans un plan dpargne salarial bloqu pendant 5 ans.

Cest une prime dintressement en fonction des objectifs fixs dans laccord Lintressement peut tre rpartie dune faon identique pour tous les salaris ou proportionnel au salaire brut ou au temps de prsence

Avantages Fiscal prime exonr de charges sociales permet dadapter la rmunration aux objectifs de dveloppement de lentreprise outils qui permet de favoriser la motivation dun salari

2) Participation lgale

Obligatoire dans lentreprise de plus de 50 salaris. PRINCIPE: distribuer au salari une partie des bnfices raliss dans lentreprise, cest la rserve spciale de participation (montant quon va donner )

b = bnfice de lexercice, aprs impotsc = capitaux propres s= salaire

R = 0.5 * (b-0.05*c)*S/VA

Formule de calcul prvu par la loi mais entreprise peut appliquer une autre formule des lors que celle-ci est plus avantageuse pour les salaris

La rpartition cest la mme chose pour lintressement.Les sommes sont bloques pendant 3 ou 5 ans selon laccord dentreprise sauf exception = mariages, naissances, invalidit, rupture du contrat de travail

Mmes avantages fiscaux que pour son intressement mais moins de motivation car sommes bloques.

3) actionnariat salari

2 dispositif possible entreprise peut augmenter son capital en mettant de nouvelles actions qui vont bnficier aux salaris de lentreprise volume du capital de lentreprise ne change pas mais le salari achte un pourcentage des actions existantes

Lentreprise peut proposer un abondement = elle aide financirement le salari acheter les actions, mais ne peut pas dpasser 3000 par salari par an.OBJECTIF permettre aux salaris deffectuer une plus value dacquisition si lentreprise ralise de bonnes performances

Pour lentrepreneur international il sagit de protger le capital car une partie du capital est dtenu par le salari et influencer les attitudes et comportements du salari actionnaire

Pour reprsenter lensemble des lments constitutifs des rmunrations, on utilise une pyramide des rmunrations (Grard Donnadieu)

Rmunration directe salaire qualification + salaire de performancelgauxslectifRmunration statutaire

On parlera de rmunration globale ou mix rmunration pour dsigner la combinaison de tous les lments composant la rmunration des salaires

Elle va tre utilise comme un outil de gestion par le DRH.En fonction des diffrents objectifs on utilisera plutt tel ou tel lment.

III. GESTION DE LA MASSE SALARIALE

La masse salariale reprsente lensemble des charges directes ou indirects imputs au cout du travail. Il peut reprsenter plus de la moiti des charges totale dune entreprise.Elle est variable dun secteur dactivit un autre, donc les augmentations des salaires nont pas les mmes consquences dune entreprise une autre et nont pas les mmes enjeux.

Cest pourquoi, le DRH doit connatre lvolution de la masse salariale et ses facteurs, limportance de ces derniers va guider le DRH dans la mise en place dune politique de rmunration qui soit la fois conomique viable et socialement acceptable.

A. Facteurs dvolutions de la masse salariale

1) Variation qualitatives et quantitatives de la main duvre

3 pbs spcifiques volution des effectifs par catgorie si il y a des dparts MS baisse

volution des qualifications et promotion avec anciennet, formation, mrite, contribue augmentation de la masse salariale

variation du niveau dactivit chmage tecnique entraine baisse masse salarialehausse heures supplmentaires entraine une augmenattion de la masse salariale

2) Les volutions des prix et de taux

variation des rmunrations volution des primes modulation des charges sociales

Toutes variation des rmunrations a des influences sur les dpenses engages par lentreprise et les revenus du salari.Pour essayer de mesurer lorigine de lvolution de la masse salariale, le DRH va calculer un certain nombre dindicateurs quon appelle des effets Cest la somme de tous ces effets qui correspond lvolution globale dan la masse salariale.

B. Mesures de lvolution de la masse salariale

5 effets diffrents

Effet deffectifMesure linfluence du nombre de salari sur la masse salariale

Effet de noria Mesure leffet du remplacement a des postes identiques de salari gs par des salaris plus jeunes

Effet gvt (Glissement Vieillesse Technicit) Mesure les consquences sur la masse salariale des diffrentes augmentations individuelles g= cout des augmentationsv = amlioration de la rmunration lie lanciennett = amlioration de la rmunration du la prise dune nouvelle fonction la suite dune formation

Effet niveau Traduit volution du salaire nominal des salaires sur une priode donne

exemple hausse de 4 % 104 %diffrent de leffet masse = variation des dpenses pour lentreprise de ses augmentations en niveau exemple 4 %

Effet report Concerne lincidence en masse sur lanne N+ 1 de mesures daugmentation prises par lentreprise au cours de lanne N.

exemple une augmentation du salaire au 1er octobre pse un peu sur lanne N mais pleinement sur lanne N+1

donc lentreprise va devoir surveiller tous ces mcanisme qui peuvent affecter son quilibre financier. Elle doit les analyser de la faon la plus prcise, pour matriser volution de la masse salariale.

IV. LUTILISATION DE LA REMUNERATION COMME OUTIL DE GESTION

Une politique salariale se traduit dabord par un cout utilis dans une perspective stratgique ( qui? pourquoi? dans quelle perspective? )

Politique de rmunration = outil qui suppose dfinition objectifs:

Assurer quilibre financier dans lentreprise Masse salariale distribue doit tre au moins infrieur la valeur ajoute gnre par lentreprise

Assurer une cohrence externe avec son environnement Respecter les seuils prvus par la loi + intgrer les contraintes du march

Lquit interne Lentreprise doit lassurer, la politique de rmunration doit assurer un sentiment de justice entre les diffrentes catgories de salaris.Facteur de motivation ou inversement salaris dmotivs et lentreprise risque de se heurter des conflits sociaux (adquation entre ses contributions et sa rtribution)

Un systme de rmunration efficace va conjuguer ses 3 niveaux de contraintes. La notion de travail de rmunration va rendre compte du choix entre ses 3 objectifs (choix faire)

Notion de politique de rmunration permet de rendre compte du choix dun DRH par mi ces trois leviers. Ces 3 objectifs ne peuvent parfois tre atteint de manire simultane. Le mix- rmunration: pour avoir enveloppe financire globale consacre la rmunration, permet de maximiser les chances datteindre les objectifs.

Matriser la masse salriale ne signifie pas rduire au maximum les contributions mais de rendre flexible et adaptable en fonction des contraintes conomiques de lentreprise

Pb: trouver la combinaison optimale de ce mix partir dun certain nombre doutils (prime, participation, intressement). Entreprise va pouvoir adapter et dfinir les mix selon les catgories de salaris.

CONCLUSION

La stratgie de rmunration suppose la dfinition dobjectifs prcis et que limpact des diffrents lments de la rmunration soit pris en compte.

OBJECTIFS Flexibiliser la masse salariale de lentreprise = la rendre rversible

Motiver et inciter les salaris, outil est celui de lintressement ou politique individualise

Attraction et fidlisation du salari, on veut garder les meilleurs meilleur outil = rmunration la carte = caftria

Acceptabilit sociale = politique de rmunration doit tre transparente et quitable entre les salaris

QUELLES SONT LES CONDITIONS DE SUCCES?dfinir objectifs prcis et objectifs du salaris + moyens + instruments de mesure des rsultats

CHAPITRE 5 LA FORMATION

DEFINITION Ensemble des formations caractre professionnelles destines aux adultes dj engags dans la vie active o qui sy engagent. Les salaris concerns sont toute la populatio active: chmeurs, salris en poste, jeunes en apprentissage. La formation professionnelle du point de vue de lentreprise est un outil de gestion de comptences individuelles. Outil rpond: une vision gestionnaire et sociale (salari). La formation permet dvoluer dans son parcours professionnel.

Quelles formes de la formation? Interne dans lentreprise organis par lentreprise elle-mme, des cabinets de formation

Prvues par organismes public/ parapublicorganismes dpendent ministres Education Nationale + chambres consulaires CCI de Paris

Assurs par organisme privs: groupement professionnel patronaux, organismes but lucratif/non lucratif

LES ACTEURS ET LES FINALITES DE LA FORMATION

Acteurs pas uniquement entreprise Etat joue un rle

A. Etat

Formation professionelle encadr par 4 lois loi 1971 pose le principe de la formation professionnelle loi 1984 loi 2002 pose le principe de la formation professionnelle toute la vie loi 2004 introduction du DIF

Etat intervient pour obliger entreprises participer financirement la formation 1- obligation de participation financire la formation2- obligation de ngocier3- CE doit tre consult

1-Lentreprise depuis 1971 qui ont un effectif suprieur ou gal 10 salaris doivent consacrer 1.6 % de la masse salariale la formationEn dessous de 10 salaris cest 0.55 %

2- et 3- Les entreprises lies par accod de branche doivent se runir au moins tous les 5 ans: ngocier priorits, objectifs et moyens de la formation

Doivent verser ce montant des organismes collecteurs mais ils ne sont pas obligs pour financer leurs propres salaris.

Il ya des pesanteurs fiscales les entreprises ne font pas ce quelles veulent avec sa formation. En 2003 les entreprises ont dpos 3.4 % de la masse salariale la formation

B. Les objectifs multiples pour acteurs multiples

POUR LE SALARIE = 1ER BENEFICIAIRE DE LA FORMATION

Les motivations du salari sont indpendantes des besoins de lentreprise.

Intrets moyens dvoluer au sein de lentreprise augmenter son emplyabilit sur le march du travail reconnaissance symbolique enrichissement personnel

SUPERIEUR HIERARCHIQUE = cest de lui que part lidentification du besoin en formation. Cest le premier dterminer un besoin en formation.

Il voit la formation comme un outil de gestion un risque de dsorganisation de lquipe car il ya un poste vide pendant la formation du salari

DIRIGEANT

Risques peut faire un cran face au problme (peut viter de voir une sous activit) octroyer des formations qui ne sont pas adaptes aux besoins de lentreprise et du salari

Objectif court terme consolider lexistant perfectionnement collectif formation dinsertion

Objectifs moyen terme accompagner et faciliter un chanement dans lentreprise (russir un investisseme technologique, une rorganisation, dveloppement des potentiels, mettre jour des comptences)

accompagner mobilit (approcher de nouveaux mtiers tout en tant encore salari de lentreprise)

Objectifs long terme pour prparer lavenir de lentreprise (dveloppemen adptabilit des salaris, changer culture dentreprise)

II. LE PROCESSUS DE FORMATION

A. Dfinition des besoins en formation

Recenser lensemble des besoins en formation Sollicite plusieurs acteurs (responsable de service, salari, syndicats, DG)

Sources = observe dysfonctionnements, entretien annuel, entretien professionnel (anticiper une valuation prvisible de lemploi occup par le salari), bilan de comptences (dfinition des besoins en fonction de la rorganisation du poste)

Dfinition des besoins tient de lvolution stratgique globale de lentreprise

B. Adquation entre formation et besoins

identifie le problme rsoudre et quelle avantage elle peut tirer dune formation cible la population des salaris conern par la formation combien? quel niveau? exprience ont dj? rsultat attendu et comment entreprise peut valuer rsultat choix du dispositif de formation (dure de formation), pdagogie qui assure formation, choix formateur, planning, budget) consultant Ce ralisation acions de formation bilan de formation

C. Evaluation de la formation

Qui peut valuer rsultat de la formation = demande au formateur, au salari, responsable hirarchiqueCe que lon cherche valuer tout de suite, quelques semaines plus tard III. PRINCIPAUX DISPOSITIFS

Lentreprise qui souhaite financer une formation de quels moyens disposent elles de 4 moyens plan de formation CIF DIF VAE

A. PLAN DE FORMATION

Plan qui regroupe lensemble des formation raliss linitiative de lemployeur. ces activits doivent tre rparties en 3 catgories loi du 4 mars 2004 selon deux critres:

Objet et situation du salari au moment ou soit pendant la formation

adquation et adpatation au poste de travail = apporter au salari les comptences directement utilisable dans le cadre des fonctions quil occupe

se droule pendant le temps de travail _ maintien de la rmunration

adquation li lvolution de lemploi ou au maintien de lemploi = doit apporter des comptences pas directement utilisable mais correspondant une volution preuve du poste du travail une volution de fonction du salari

action de dveloppement des comptences = acqurir des comptences qui vont au del de la qualification professionnelle et qui ncessite un changement de qualification / valuation qualification professionnel

Entreprise doit distinguer ces trois types dactions qui prsentent plan de formation au comit dentreprise

Entreprise peut choisir les salaris qui vont partir en formation et le moment. Cest lemployeur qui dcide du processus. La clause de ddit de formation = clause qui incite la salrii rester au service de lemployeur et une certaine dure.

B. CIF

Cest une demande individuelle linitiative du salari. Il ne concerne que le salari de lentreprise quelque soit la nature ou la cractristique du contrat de travail.Il propose de suivre une formation de son choix action dadaptation et dveloppement des comptences, promotion, prvention, et formation professionnelle.

Dure ne peut excder un an ou 1200 heures.

Salari doit justifier dune anciennet de 24 mois conscutifs ou non dont 12 mois dans lentrepriseRintgration un poste quivalent quand revient de formation.

C. DIF

Existe depuis 20 septembre 2003 Ngoci entre salari et employeur Droit ouvert tous les salaris ayant un an anciennet 20 heures de formation par an cumulable sur 6 ans dans la limite de 120 heures employeur doit donner son accord sur le choix de la formation

D. VAE

Permet une personne de faire reconnatre lexprience acquise pour obtenir un titre finalit professionnelle Une activit pendant au moins 3 ans or rapport avec le