Gro peGroupe-conseil stratégie et performance Simulation Lean · CoCo te te édé antexte fédéral Plan d’action économique du Canada • 4 milliards de dollars en économies

Gro pe conseil stratégie et performanceGroupe-conseil stratégie et performanceISO 9001:2000 Simulation Lean

Le service des archivesHô it l RCGTHôpital RCGT

Le 22 novembre 2011

Contexte fédéralCo te te édé a

Plan d’action économique du Canada • 4 milliards de dollars en économies annuelles permanentes d'ici

2014-2015• L’examen mettra tout particulièrement l’accent sur les économiesL examen mettra tout particulièrement l accent sur les économies

au chapitre des dépenses de fonctionnement et sur l’amélioration de la productivité, tout en évaluant la pertinence et l’efficacité des programmeset l efficacité des programmes.

Raymond Chabot Grant ThorntonGroupe-conseil stratégie et performance

2

Être plus productif ne signifie pas travailler plus, mais travailler mieux


3

Objectifs de l’atelierObject s de ate e

Vous faire vivre une transformation Lean• D’un processus traditionnel à un processus Lean• Provenant d’une étude de cas réelle

Présenter les fondements et les principes de base du Lean

Démontrer l’application des concepts Lean à la fonction Démontrer l application des concepts Lean à la fonction publique fédérale


4

AgendaAgenda

• 10 h45 Introduction• 10 h45 Introduction• 11 h Instruction simulation traditionnelle• 11 h15 Simulation traditionnelle• 12 h Dîner

Session 1(10h45 à 12 h 00)

• 13 h 30 Retour sur la simulation traditionnelle• 13 h 45 Instruction simulation LeanSession 2• 14 h Simulation Lean• 14 h 30 Pause(13 h 30 à 14 h 30)

• 15 h 30 Retour sur la simulation Lean• 15 h 45 Concepts Lean• 16 h Fin de la formation et tirage

Session 3(15 h à 16 h)


5

Notre équipeot e équ pe

Équipe d’OttawaÉquipe d Ottawa

Daniel DubéFrançois Vanier Marco PerronMelanie Travers Michelle Nadeau

Équipe de Montréal

Line ProvencherMarie-Christine GentèsRichard TordjamanDavid Mascolo


6

Richard Tordjaman

Simulation traditionnelle


7

Description de la simulationesc pt o de a s u at o

La simulation reproduit en 30 minutes les événements typiques d’une journée de 24 heures dans un service d’archives médicales.

Le service des archives assure l’intégralité et la qualité des informations cliniquesinformations cliniques

Fournit ces informations (dossiers patients) aux différents services de l’hôpital :de l hôpital :• au service de l’urgence• aux cliniques externes• aux médecins

Les services retournent les dossiers aux archives lorsqu’ils en ont t i é


8

terminé.

Processus simulésocessus s u és

Cinq processus différents seront observés durant la simulation : Consultation du médecin : Le médecin requiert des dossiers

patients pour fin de consultation; Requête STAT : Se produit lorsqu’un patient est admis Requête STAT : Se produit lorsqu un patient est admis

d'urgence; Clinique externes : La préparation des cliniques externes

l d d l d ipour les rendez-vous du lendemain; Codification : L’entrée et la validation des procédures

médicales au système; Transfert des dossiers : Les tournées planifiées pour

collecter et livrer les dossiers dans les divers départements.


9

L’aménagement physique

Salon des

Préposé à la réception

u de

Salon des médecins

Age

nts

inis

trat

ifsB

réception

Prép

osé

aan

spor

t ddo

ssie

rs Aad

mi

P tra

iste

sAgents administratifs A

Arc

hivi

Filière permanente

administratifs A

10

Filière permanente

Dr RaymondImpliqué dans ce processus:

Salon des médecins

Demander des dossiers Préposé à la

réception

Impliqué dans ce processus:• Consultation du médecin

u de

médecins

Age

nts

inis

trat

ifsB

réception

Prép

osé

aan

spor

t ddo

ssie

rs Aad

mi

P tra

iste


Arc

hivi

Filière permanente

administratifs A

11

Filière permanente

Préposé à la réceptionImpliqué dans ces processus:

Salon des


Impliqué dans ces processus:• Consultation du médecin• Requêtes STAT

médecins

u de

Age

nts

inis

trat

ifsB

Remettre une

réception

Prép

osé

aan

spor

t ddo

ssie

rs Aad

miRemettre une

réquisition de sortie de dossiers

P tra

iste


Arc

hivi

Filière permanente

administratifs A

12

Filière permanente

Préposé au transport de dossiersImpliqué dans ce processus:

Salon des médecins Livrer les

d i


Impliqué dans ce processus: • Transfert des dossiers

médecins

u de

Age

nts

inis

trat

ifsB

dossiers aux autres

départements

réception

Sortir les

Prép

osé

aan

spor

t ddo

ssie

rs Aad

miSortir les dossiers de partout dans le service

P tra

iste

s

Remettre les dossiers

Agents administratifs A

Arc

hivi

Filière permanente

administratifs A

13

Filière permanente

ArchivistesImpliqué dans ce processus:

Salon des médecins en

ts

stra

tifs

B


Impliqué dans ce processus: • Codification

médecins

u de

Age

adm

ini Bréception

Prép

osé

aan

spor

t ddo

ssie

rs

tesRemettre les

P tra

Arc

hivi

st

Déposer les Agents

administratifs A

réquisitions de sortie de dossiers

Filière permanente

dossiers terminés sur la pile “À classer”

administratifs A

• Saisir les traitements au système

• Valider les

14

Filière permanente • Valider les signatures

• Remplir le formulaire de réquisition

Agents administratifs A• Supporter les autres processus

Salon des médecins


• Supporter les autres processus

médecins

u de

réception

• Trier les dossiers

• Déposer surles piles dege

nt

nist

ratif

s B

Prép

osé

aan

spor

t ddo

ssie

rs

les piles de cliniques externes

Aad

min

P tra

iste


Arc

hivi

Filière permanente

• Classer les feuilles volantes

• Sortir et classer les dossiers

15

Filière permanente

Agents administratifs BImpliqué dans ce processus:

Salon des médecins


Impliqué dans ce processus: • Cliniques externes

médecins

u de

réception

• Trier les dossiers

• Déposer surles piles dege

nt

nist

ratif

s B

Prép

osé

aan

spor

t ddo

ssie

rs

les piles de cliniques externes

Aad

min

P tra

iste


Arc

hivi

Filière permanente

16

Filière permanente

Objectif du jeuObject du jeu

L’objectif est de sortir les cliniques externes pour le lendemain en 30 j q pminutes tout en répondant aux différentes demandes des services impliqués dans le jeu


17

Règles du jeuèg es du jeu

Chaque joueur doit exécuter les tâches qui lui sont confiées selon q j qles instructions fournies à leur poste de travail

Il est requis de répondre aux demandes de l’urgence en priorité

Il est possible de prendre les dossiers à tous les postes de travail à l’intérieur du service des archives, ce qui exclut le poste du préposé au transport, considéré comme étant à l’extérieur du p p pservice

Il est interdit de cacher des dossiers ou de ne pas les remettre à une l d d t L i d’ ti t dé d!personne les demandant. La vie d’un patient en dépend!


18

Instructions pour les observateursst uct o s pou es obse ateu s

Votre objectif principal est d’observer lesVotre objectif principal est d observer les dysfonctionnements du processus simulé

En équipe (une équipe par table), complétez l’exercice qui vous est remis consistant à : 1 Id tifi l i i ill1. Identifier les principaux gaspillages

2. Discuter des solutions permettant d’éliminer ces gaspillages

Chaque table doit décider d’UNE recommandation à mettre de l’avant pour améliorer le processus


19

Debrief − Simulation traditionnelle!


Vos impressions?os p ess o s

Raymond Chabot Grant ThorntonGroupe-conseil stratégie et performance 21

Commentaires typiquesCo e ta es typ ques

On cherche constamment les dossiers Les agents administratifs A sont débordés et n’arrivent pas à

traiter le volume Les agents administratifs B travaillent pour rien puisqu’ils se Les agents administratifs B travaillent pour rien puisqu ils se

font prendre des dossiers qui sont requis ailleurs On se pile sur les pieds à la filière permanente car trop de

personnes cherchent en même temps Ça prend du temps avant de recevoir les dossiers

réquisitionnésq Le volume de travail est inégale entre les postes On ne trouve pas les dossiers


Vos recommandations pour améliorer le processus

Recommandations les plus communes:p Créer un système pour suivre les dossiers dans

l’organisation Ajouter des ressources pour gérer l’excès de volume Redistribuer les tâches entre les intervenants Donner des patins à roulettes au préposé au transport Donner des patins à roulettes au préposé au transport Favoriser la polyvalence et l’entraide entre les

intervenants


La façon Lean d’analyser le tout…a aço ea d a a yse e tout

Gaspillages Minutes d

Causes fondamentalesperdues

Temps perdu à chercher les dossiers dans les piles 35 Manque de capacité et de flexibilité au

poste des agents administratifs A (goulot d’étranglement)Temps perdu à attendre après les (goulot d’étranglement)Temps perdu à attendre après les

dossiers (archivistes) 10

Mauvaise synchronisation de la collecte des dossiers des patients visitant les

Temps perdu à vérifier les signatures manquantes 10

cliniques externes pour le lendemainTemps perdu en déplacement de station en station 5

Les dossiers des médecins ne sont pas retournés à la filière permanente

Temps perdu à classer les dossiers en ordre numérique dans une pile 5 retournés à la filière permanenteen ordre numérique dans une pileTemps perdu à ordonner lors du classement des dossiers 5

Les archivistes demandent un nombre déraisonnable de dossiersTemps perdu à attendre à la filière 5


déraisonnable de dossiersp ppermanente 5

Orientations d’améliorationO e tat o s d a é o at o

1. S’assurer que les dossiers soient toujours en filière permanente afin d’éviter le temps et les déplacements associés à la recherche. Concrètement, cela signifie :• Sortir les dossiers le plus près possible du moment requis• On vise à faire dans une même journée : la sortie, le retour, la

compilation et le classement en filière permanente des dossiers• Les dossiers doivent être retournés en filière permanente tous les p

soirs

2 Attendre le retour des dossiers et leur compilation avant de les sortir2. Attendre le retour des dossiers et leur compilation avant de les sortir pour les cliniques externes, ceci afin d’éviter le temps perdu à sortir des dossiers requis par d’autres intervenants.


Modifications apportées aux processusod cat o s appo tées au p ocessus

Nouvelles règles de gestiong g Le médecin doit dorénavant rapporter les dossiers une fois consultés Les cliniques externes seront traitées en fin de journée seulement (21e

minute)minute)

Mise en place d’outils pour gérer les réapprovisionnements en dossiers (Kanban) Les archivistes ne peuvent avoir un inventaire de plus de 20 dossiers

(contrôler par un trieur à 5 fentes) et ne peuvent traiter et réquisitionner que 5 dossiers à la fois

Mise en place d’outils de gestion visuelsMise en place d outils de gestion visuels Les réquisitions sont déposées dans un pigeonnier destiné à cet effet Une charte de couleur afin d’accélérer le processus de compilation Les dossiers à classer doivent être triés en 2 piles (0 à 399 et 400 à 799)


Les dossiers à classer doivent être triés en 2 piles (0 à 399 et 400 à 799)

Modifications apportées aux processus (suite)od cat o s appo tées au p ocessus (su te)

Mise en place d’une cellule de travail1. Chaque agent est responsable d’une tâche prioritaire et d’une tâche secondaire qui

peut être de classer, de compiler ou de sortir des dossiers2. Le nouvel aménagement et les règles de gestion sont illustrés dans le plan ci-joint :

ratif

s A3 A4

Agents administratifs

1.Sort les dossiers2.Compile

1.Compile2.Sort les dossiers si + de 1 réquisition

Dossiers à compiler


Archivistes

Age

nts

adm

inis

t

A2 1.Compile

2.Classe les dossiers si + que 5 dossiers

A

Filière permanente

A1

Dossiers à classer

MAX 5

1.Classe les dossiers2.Compile

Chariot des


Filière permanente des cliniques

Instructions pour les observateursst uct o s pou es obse ateu s

Votre objectif est d’observer et analyser les changements apportés j y g ppau processus.

En sous équipe à votre table, vous avez un seul exercice à lét d t l i l ti l i di t d fcompléter durant la simulation sur les indicateurs de performance.

Les dix dernières minutes seront pour observer la simulation.


28

Les outils mis en placeC ll l d t ilCellule de travail

Regroupement stratégique des différentes ressources g p g qassociées aux activités à l’intérieur d’un processus Achèvement de la majorité des étapes du processus à l’intérieur

même de la cellulemême de la cellule

Aménagement cellulaireEx. : Aménagement fonctionnelA

A

Ai

i

B

BC

C

C

i

D

D

A

A

A

i B

BC

C

D

D


29

Jour 2

Les outils mis en place K bKanban

Dispositif de signalisation qui donne l'autorisation et les instructions Dispositif de signalisation qui donne l autorisation et les instructions pour réaliser une activité dans un système

Chaque fente vide indique qu’il faut faire une nouvelle demande de dossiers

Le nombre de chaises nivelle le nombre d’usagers en attente devant les salles


30

Jour 2

Les outils mis en place G ti i llGestion visuelle

Outil permettant en un seul regard de repérer les anomalies et qui Outil permettant en un seul regard de repérer les anomalies et qui aident la gestion quotidienne à tous les niveaux sur les lieux de travail

Utiliser des signaux visuels tels que : Code de couleurs Code de couleurs Contenants : chariots, bacs,

pigeonniers TableauxTableaux Pictogrammes Cartons


31

Jour 2

Les principes du Lean


32

Les fondements de la pensée Leanes o de e ts de a pe sée ea

La philosophie de gestion estDéfinir la Définir la

valeurvaleur

Déterminer laDéterminer la

La philosophie de gestion est au cœur de la pensée Lean

L’entreprise doit privilégier une t té i à l t t iDéterminer la Déterminer la

chaîne de chaîne de valeurvaleur

Rendre les Rendre les

stratégie à long terme et miser sur des objectifs globaux

La somme des succès locaux processus processus

fluidesfluides

Créer des fluxCréer des flux

ne garantit pas le succès global

La pensée Lean regroupe cinq principes qui améliorent la qualité des produits et services en optimisant le flux et en réduisant les gaspillagesViser la Viser la

perfectionperfection

Créer des flux Créer des flux «« tiréstirés »»


33

perfectionperfection

Quelques définitions Définir laDéfinir laQue ques dé t o s

Activités à valeur ajoutée (VA)

Définir la Définir la valeurvaleur

j ( ) Activités qui transforment ou modifient un produit ou service de telle

sorte que le client y perçoit une valeur

Activités à non-valeur ajoutée (NVA) Activités qui n’ajoutent aucune valeur aux yeux du client pour un

produit ou service, mais qui consomment du temps, des ressources et de l’espace

Les activités à NVA sont du gaspillage et augmentent le temps de à l’i é i dpassage à l’intérieur des processus


34

Notre conception des processus Déterminer la Déterminer la Notre conception des processuschaîne de chaîne de

valeurvaleur

Ce que l’on pense que c’est

Ce que c’est réellementCe que c est réellement

Ce que ça devrait être


35

Principales formes de gaspillagesSurproduction

Attente

T tCorrection

Sous- utilisation des

compétences1 2

38

7c pa es o es de gasp ages

Gaspillages Qu’est-ce que c’est? Exemples

Transport

Processus inadéquatMouvement

Qualité inadéquate 3

4567

Gaspillages Qu est ce que c est? ExemplesSurproduction Produire ou traiter plus que

ce qui est réellement demandé et plus tôt que d dé

Produire des rapports qui sont non lusProduire un rapport de 30 pages alors

qu’un sommaire de 2 pages suffitB l à l

X

demandé Balancer à la cenne

Temps d’attente Temps pendant lequel il n’y a pas d’activité sur le service

Attendre après l’information ou des clarifications d’un autre départementAttendre après l’approbation d’un

Y

service Attendre après l approbation d un gestionnaireSystème lent ou arrêts de système

Déplacements et Déplacement de Les documents (ex.: factures) qui ptransport

pl’employé ou de l’information entre les différentes activités

se promènent à travers les départements pour fin d’approbation et de validationEnvoyer un courriel et mettre en cc

toute l’organisation


3636

toute l’organisation

Principales formes de gaspillagesSurproduction

Attente

T tCorrection

Sous- utilisation des

compétences1 2

38

7c pa es o es de gasp ages

Gaspillages Qu’est-ce que c’est? Exemples

Transport

Processus inadéquatMouvement

Qualité inadéquate 3

4567

p g q pProcessus inadéquat Tout travail ou activité qui

n’ajoute pas de valeur ajoutéeDouble validation (ex.: un bon de

commande validé par le gestionnaire et par la comptabilité)Entrer la même information dansEntrer la même information dans

plusieurs systèmes

Inventaires (stock excessif)

Toute tâche ou matière en surplus par rapport au besoin du client

Avoir de l’archivage en trop (électronique et papier) Accumulation sur les bureaux (facturesdu client Accumulation sur les bureaux (factures,

demandes, etc.)

Mouvements inutiles

Tout mouvement de personnel ou d’équipement qui n’ajoute pas de valeur au

Recherche de documentsMauvais aménagement du poste de

travail (imprimante très loin)Gaspillage?

qui n ajoute pas de valeur au service

travail (imprimante très loin)Changer continuellement de vue d’écran

pour effectuer son travail

Qualité déficiente Toute activité qui doit être refaite po r être conforme

Erreurs d’entrée de données qui se retrouvent à l’étape suivante

Valeur ajoutée

Activité accessoire


3737

refaite pour être conforme aux attentes du client

retrouvent à l étape suivanteRecommencer une tâche Insatisfaction du client

Le 8ème gaspillagee 8 gasp age

L tili ti d ét t d l é ti itéLa sous-utilisation des compétences et de la créativité

Le personnel détient très souvent toutes les ét é i é d lcompétences nécessaires pour résoudre les

problèmes de productivité. En ne les questionnant pas, les entreprises se privent d’une grande source de créativité et créent dud une grande source de créativité et créent du gaspillage

Les résultats = La qualité de la solution x leLes résultats La qualité de la solution x le niveau d’appropriation des gens


38

Ce qu’il faut faire Rendre les Rendre les Ce qu aut a e

Comprendre et mesurer l’état actuel de chaque

processus processus fluidesfluides

Comprendre et mesurer l état actuel de chaque ligne et service (la chaîne de valeur)

Analyser toutes les activités afin de voir si elles constituent des gaspillages ou si elles ont vraiment une VA

Améliorer la valeur en éliminant le gaspillage et en assurant la fluidité des activités

Il faut permettre au client de «Il faut permettre au client de « tirertirer » sur la chaîne de valeur» sur la chaîne de valeur


39

Il faut permettre au client de «Il faut permettre au client de « tirertirer » sur la chaîne de valeur» sur la chaîne de valeur

Fondements d’une organisation à l j té Créer des fluxCréer des fluxà valeur ajoutée

Le flux de votre chaîne de valeur doit s'écouler harmonieusement comme

Temps de passagedes informations et

Créer des flux Créer des flux «« tiréstirés »»

s écouler harmonieusement, comme une rivière, de la réception d’une commande jusqu’à la livraison du service au client, en passant par vos fournisseurs et sous traitants

Produit ouservice

des informations etdes matières dans

vos chaînes de valeur

fournisseurs et sous-traitants

Temps de passagedes informations et des matières dans

h î d l

Mauvaisegestion

Mauvaiseméthode de

travail

Mauvaiséquipement

Mauvaiseformation

Produit ouservice

vos chaînes de valeur

Pour avoir une valeur valeur ajoutéeajoutée, vous devez repérer et éliminer les obstacles qui encombrent son coursV d b i l i d'V d b i l i d' M i


- 40 -

Vous devez baisser le niveau d'eauVous devez baisser le niveau d'eau Mauvaisegestion

Mauvaiseméthode de

travail

Mauvaiséquipement

Mauvaiseformation

Cycle d’amélioration continue PDSA

PPlanifier DDéployer

Cyc e d a é o at o co t ue S

Expérimenter sur le terrainSituation actuelle

Processus actuel

PPlanifier DDéployer

Étudier les changements apportésÉnoncé de problème

SSuivre

Étudier les changements apportés

Objectifs visés Est-ce que les

Oui, il est temps de trouver un autre secteur à améliorer!j

Situation future et solutions potentielles

Processus idéal

changements rencontrent les objectifs visés

NonAAjuster


Apporter des mesures correctives en continu

NonAAjuster

Cycle d’amélioration continue PDSA (suite)Cyc e d a é o at o co t ue S (su te)

PPlanifier DDéployer expérimenter sur le terraindéfinir, mesurer, analyser et améliorer la situation actuelle

Phase IPhase I Phase IIPhase II

Situation actuelle1. Orientation et gestion du projet

2. Simulation Lean au comité de pilotage

3. Prise de connaissance de la situation des directions concernées

12. Mettre en œuvre le plan d’action et la gestion et l’amélioration de la performance• Supervision directe du processus

• Pratiques quotidiennes d’encadrement

SSuivre étudier les changements apportésObjectifs visésÉnoncé de problème

Sit ti f t t l ti t ti ll

4. Stratégie de gestion du changement et de communicationq q

• Rencontre de suivi au quotidien

• Tableau de bord et contrôle visuel

Situation future et solutions potentielles5. Simulation Lean et formation sur les outils de collecte de données aux

équipes de projet des directions concernées

6. Entrevues avec du personnel ciblé et observation sur le terrain

7 Analyse de performance avec groupe de comparaison

13. Accompagner l’équipe dans la mise en œuvre de la gestion et l’amélioration de la performance

AAjuster apporter des mesures correctives en continu

7. Analyse de performance avec groupe de comparaison

8. Accompagnement des équipes de projet dans la réalisation de la collecte de données

9. Partage de la collecte de données au comité de direction et élaboration des chartes Kaizen 14. Accompagner l’équipe dans les mesures correctrices


10.Blitz Kaizen à la DRH, DRF, DRI et un atelier général pour l’ensemble des services administratifs

11.Activités de gestion du changement et de communication

à apporter au processus

Un défi de taille…

Vous devez…Vous devez…

U dé de ta e

… augmenter la capacité…

… diminuer les délais de traitement…

… traiter de la qualité du premier coup…

… réduire vos coûts

… éliminer les «backlogs»…

… … ttout out en continuant à offrir en continuant à offrir les les meilleurs services aux contribuables!meilleurs services aux contribuables!

… réduire vos coûts


meilleurs services aux contribuables!meilleurs services aux contribuables!

Implanter une démarche LeanImplanter une démarche Lean

40 à 75 %Vous obtiendrez des résultats probants…Vous obtiendrez des résultats probants…

10 à 50 %

15 à 40 %

25 à 50 %20 à 60 %

40 à 75 %

Amélioration de la Amélioration de Réduction des Amélioration de la Réduction desAmélioration de la capacité

• Libérer des ressources en éliminant les tâches à valeur

Amélioration de la non-qualité

• Bon du premier coup

• Plus besoin de corriger les

Réduction des coûts

• Moins de temps supplémentaire

• Moins d’investissement

Amélioration de la productivité

• Traiter plus de demandes en travaillant mieux, mais non plus

Réduction des délais

• Réduction du temps de cycle de traitement des demandestâches à valeur

non ajoutée• Traiter plus de

demandes avec les mêmes ressources

corriger les erreurs des autres

• Pas de retravaille

d investissement en TI pour compenser les faiblesses des processus

mais non plus fort

• Pas de double validation

des demandes• Réduction des

« backlogs »


44

En résuméésu é

Le contexte actuel au gouvernement fédéral n’épargnera personne et requiert des actions imminentes pour arriver à faire plus avec moins de moyens

Notre simulation démontre bien les bénéfices de la démarche Lean dans l’amélioration des processus administratifs

La méthodologie et les outils Lean peuvent être utilisés au gouvernement fédéral pour faire face à ces défis.


45

Des résultats impressionnants!

Améliorer votre productivité, votre capacité opérationnelle, votre compétitivité É i d’Ott

Contactez-nous!votre compétitivité

Optimisation – Lean Six Sigma

Équipe d’Ottawa :

Équipe de Montréal :

Daniel DubéDirecteur principal

Tél. : 819 595-9144 #[email protected]

François VanierDirecteur

Tél. : 819 595-9144 #[email protected]

Équipe de Montréal :

Line Provencher David Mascolo


Line ProvencherDirectrice principale

Tél. : 514 [email protected]

David MascoloDirecteur

Tél. : 514 [email protected]

Documents

Gro peGroupe-conseil stratégie et performance Simulation Lean · CoCo te te édé antexte fédéral Plan d’action économique du Canada • 4 milliards de dollars en économies