Guide de Developpement Personnel Et Professionnel

conomiste et sociologue, Claude Billet est intervenu comme consultant dans de nombreuses entreprises travers le monde. Expert en Management des ressources Humaines, il a pilot la DRH dune grande entreprise du secteur multimdia. Il co-anime aujourdhui le cabinet de conseils Rseau Pensant, spcialis dans le dveloppement personnel et professionnel des managers. Vous pouvez le joindre ladresse suivante : [email protected]

Nathalie, Fabrice, Annabelle-Sarah et Quentin.

infos/nouveauts/catalogue : www.maxima.fr

192, bd Saint-Germain, 75007 Paris Tl. : + 33 1 44 39 74 00 - Fax : + 33 1 45 48 46 88 Maxima, Paris, 2006. ISBN : 2 84001 455 6Tous droits de reproduction, de traduction et dadaptation rservs pour tous les pays.

Sommaire

Introduction .......................................................................

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Premire partie

tre soi-mmeI. II. III. IV. V. Inspirer confiance ..................................................... Les caractristiques de la confiance en soi .............. Comment dvelopper la confiance en soi ................ Lutilit des motions .............................................. Les origines de la confiance en soi .......................... Grer son stress ....................................................... Quest-ce que le stress ? .......................................... La rgulation du stress ............................................. Les diffrentes mthodes de contrle du stress ....... Parler en public ........................................................ Lart oratoire ............................................................ Parler aux clients ..................................................... Grer son temps ....................................................... La tyrannie de lurgence .......................................... Les maladies de la gestion du temps ....................... Les rgles de la gestion du temps ............................ Affirmer son leadership ............................................ Les points cls du leadership ................................... Leadership et rvolution numrique ........................Sommaire

17 18 21 24 32 38 38 43 46 55 55 62 67 67 69 76 81 82 88

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Leadership et pouvoir .............................................. Dix leviers pour amliorer son leadership ...............

93 97

Deuxime partie

valuerVI. VII. VIII. IX. X. 6

Conduire un entretien dvaluation ........................... Le droulement de lentretien .................................. Les points essentiels de lentretien .......................... valuer la comptence ............................................. Deux approches de lvaluation des comptences .. Lapproche organisationnelle .................................. Lapproche cognitive et comprhensive .................. valuer la performance ............................................. Les enjeux de lvaluation stratgique .................... Le management partag de la performance ............. Quantification de la grille dvaluation ................... valuer le management 360 .................................. Lvaluation du collaborateur par la hirarchie ne suffit plus ............................................................ Principe du 360 ...................................................... Les principales utilisations du 360 ......................... Les tapes de mise en uvre dun 360 ................... Le rle des observateurs .......................................... La prsentation des rsultats .................................... Le 360 et la cohsion dquipe ............................... Y a-t-il une vie aprs un 360 ? ............................... Dtecter le potentiel ................................................. Les enjeux de la dtection du potentiel ................... Les assessment centers ............................................ Les tapes de la dmarche dvaluation ..................

105 106 111 117 117 119 128 137 138 147 153 163 163 164 166 166 169 172 173 175 179 179 186 188

Guide de dveloppement personnel et professionnel pour managers et cadres

XI. XII.

valuer un processus ............................................... Quest-ce quun processus ? .................................... Construire un processus partir du client ............... valuer une politique prive ou publique ................. Processus dvaluation dune politique ................... Llaboration de lvaluation .................................. La dmarche dvaluation dune politique ..............

197 197 201 209 210 214 216

Troisime partie

Accompagner le changementXIII. XIV. XV. Conduire le changement ........................................... Les cinq stratgies du changement .......................... Changement et ingnierie pdagogique .................. Les cinq facteurs favorisant la russite du changement ......................................................... Apprendre le changement avec le coaching ............. Le manager est un passeur ....................................... Les caractristiques du coaching ............................. Dynamiser lquipe par le coaching ........................ Manager un projet .................................................... Principes de la conduite de projet ............................ La planification du projet ........................................ 226 226 236 245 247 247 248 254 260 261 265 271 271 277

XVI. Dvelopper lintelligence conomique ...................... Les enjeux de lintelligence conomique ................ Les tapes de mise en place de la veille ..................

Sommaire

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Quatrime partie

PiloterXVII. XVIII. XIX. Partager lintention stratgique ................................ Les outils de la rflexion stratgique ....................... La place des collaborateurs dans la stratgie ........... Construire son capital relationnel ............................ Dcider ..................................................................... La formalisation de la dcision ............................... Le rle des motions ................................................ Des mthodes pour aider la dcision ....................... Contrler laction ...................................................... quoi sert un tableau de bord ? .............................. Le pilotage de lactivit ........................................... Llaboration des indicateurs du tableau de bord .... Le systme dinformation ........................................ 291 292 298 304 309 310 319 322 337 337 341 344 347 353 357

Conclusion ......................................................................... Index ..................................................................................

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Les pictogrammes utiliss dans louvrageCet ouvrage se propose de vous fournir des informations pratiques, prsentes sous une forme attrayante et conviviale. Les chapitres traitent de problmes concrets, illustrs par de nombreux exemples. Les encadrs, signals par les pictogrammes suivants, vous permettent de reprer dun coup dil des informations cls de diffrents types :

Principe de bon management Ces encadrs vous donnent des indications et des pistes de rflexion. Attention !Ces encadrs attirent votre attention sur un point particulirement dlicat.

Conseil dexpertCes encadrs vous proposent des mthodes qui ont fait leurs preuves pour garantir le succs des techniques nonces dans ce livre.

Mot clChaque profession a son jargon. Ces encadrs vous donnent la dfinition dun terme ou dun concept essentiel la comprhension de ce qui est trait dans ce livre.

Comment font les autres ?Vous trouverez dans ces encadrs des exemples et souvent des anecdotes qui vous permettront de gagner du temps et de lefficacit.

vitez le pige !Il est impossible de ne jamais commettre derreurs, mais ces encadrs vous permettront dviter les plus grosses ou les plus inattendues.

Check-list du managerLa check-list rcapitule les lments essentiels du chapitre.

Les pictogrammes utiliss dans louvrage

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Introduction

C

e livre est un pari ! Son ambition est de fournir un panorama des pratiques du management qui souvent ne sacquirent quaprs de longues annes dexprience. Il sagit bien de pratiques et non de simples recettes ! Avec cet ouvrage, on tente de faire accder une partie des connaissances tacites au statut de connaissances explicites. Il sagit dun parcours dans lunivers quotidien du responsable confront des situations concrtes de management. Il revient dabord au manager de manifester sa prsence dans un environnement professionnel qui attend de lui des attitudes, des comportements qui tmoignent quil habite vritablement sa fonction et quon a raison de lui accorder du crdit. Install dans sa fonction, le manager se soucie dvaluer les forces et les faiblesses de ses quipes et de son organisation. Ensuite, dans un contexte qui se modifie rapidement, le manager est vite confront au changement, que les raisons en soient internes ou externes. Ses quipes attendent de lui quil les accompagne et les aide comprendre et sadapter. Il lui faut disposer enfin des principes et des outils qui permettent de piloter laction en planifiant sa stratgie et en disposant des tableaux de bord pertinents. Ses quatre tapes sont inscrites dans un mouvement, une spirale qui fait que lon repasse successivement par les mmes tapes mais des niveaux diffrents, fort de lexprience acquise. Il sagit dun processus damlioration continue. La premire partie est consacre au dveloppement des capacits personnelles du manager. Celui-ci doit occuper sa place, toute sa place. La hirarchie comme les quipes ont besoin duneIntroduction

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rfrence solide qui inspire confiance. Un bon manager est dabord celui qui est peru comme tel ; cultiver son image est une ncessit. Mais celle-ci repose sur des capacits essentielles : scuriser son quipe en montrant une figure la fois rsolue (inspirer confiance) et dtendue (grer son stress) ; savoir parler pour informer et relancer le dynamisme des collaborateurs (parler en public), avoir du temps pour son quipe (grer son temps), et enfin affirmer sa puissance personnelle entraner et gagner (affirmer son leadership). La seconde partie permet au manager dvaluer la solidit de ses collaborateurs et de son organisation. Lvaluation des comptences dabord, avec lapproche classique des niveaux dexpertise et deux autres approches post-tayloriennes : lune qui cherche cerner les mcanismes intellectuels en jeu dans la comptence et lautre qui sintresse la cration de comptence au cur de laction (valuer les comptences). Lapprciation des performances repose sur une mthode trs proche de la culture de lentreprise qui la fait particulirement bien accepter par les collaborateurs parce quelle correspond ce quils vivent au quotidien (valuer la performance). Elle permet la dtection des potentiels pour cerner les futurs responsables de missions, de fonctions ou de projets (dtecter le potentiel) ; lapprciation de lefficacit de lorganisation avec lvaluation des processus (valuer un processus) et enfin lvaluation dune politique (valuer une politique). La troisime partie est consacre au changement et son accompagnement. Un manager est un passeur , il aide ses quipes sadapter tout en gardant leur efficacit. Les chapitres de cette partie traitent des points suivants : la prise en charge du changement et son dploiement (conduire le changement), lentranement de lquipe pour quelle soit mme de passer correctement lobstacle (coacher), la planification du changement avec le management de projet (conduite de projet), lcoute de la concurrence et le maintien du bouclier dfensif grce la veille conomique (dvelopper la veille conomique).12


La quatrime partie aborde lun des facteurs essentiels de la russite du manager : le pilotage de son action. Cela concerne notamment les implications et les choix dune stratgie (stratgie partage) ; la prise de dcision, simple et mystrieuse la fois (dcider) ; le pilotage anticipateur pour ne pas subir (tableau de bord). Le projet de ce livre est darmer le manager avec des outils conceptuels de qualit qui puissent sinsrer dans la pratique quotidienne. Ce nest ni un catalogue de recettes ni les souvenirs glorieux dun brillant capitaine dindustrie, mais un ouvrage de rfrence au quotidien, lorsque le manager se pose une question sur la manire de conduire son action et cherche une rponse pratique.

La pratique du Management

Introduction

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Premire partie

tre soi-mme

I

Inspirer confiance

L

a plupart des grands managers affirme que lune des cls de leur russite est de montrer en toute circonstance une confiance en soi inaltrable. Avoir confiance en soi, donner confiance et faire confiance constituent leurs yeux la trilogie du succs. Plus la comptition est forte et plus la confiance est un fdrateur efficace. Les hommes politiques comme les managers ont besoin dhommes et de rseaux en qui ils ont confiance et qui leur font confiance. Un grand soldat franais, rsistant, et qui fut galement Premier ministre, Pierre Messmer, ne dit pas autre chose dans une interview pour la tlvision : Lorsque vous avez quinze paires dyeux tournes vers vous et qui attendent un ordre qui va leur sauver la vie ou les envoyer leur perte, il vaut mieux parler clair et droit ! La confiance en soi a quelque chose de magique, elle apparat ou disparat sans que lon sache pourquoi. Que nos qualits personnelles soient reconnues et nous voil habit dune grande scurit intrieure ! Mais que surgissent un dnigrement, une comparaison dsobligeante, limpression soudaine de dplaire alors lassurance se dlite et le sol se drobe. De plus, dans ce domaine, lgalit nexiste pas : certains manifestent une assurance inaltrable ; dautres en paraissent totalement dmunis. Une collgue parat laise partout, sre delle sans avoir se forcer : on la juge aussitt tre le pur produit de sa bonne ducation. Un autre, qui mconnat le code des convenances sociales, parat fruste, malhabile et pour tout dire, sans intrt ; il en vient fuir le monde.Inspirer confiance

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la base de cette confiance, il y a lestime en soi. Or, celle-ci est semble-t-il acquise trs tt. La confiance en soi est en effet la certitude quon a les ressources ncessaires pour faire face une situation difficile. Il sagit dune prdiction. Confiance vient du latin cum avec et fidem foi . Cest le pari que ce soi ne va pas vous lcher au moment o lon en a le plus besoin. Pari dautant plus facile tenir que laccumulation dexpriences positives prouve quon a eu raison de se faire confiance. Ce sentiment de force intrieure sprouve comme un mouvement qui autorise linterrogation et le doute mais prserve de langoisse qui paralyse. De plus, on prouve une libration physique et mentale, lorsque sa pense organise le chaos des ides et des sentiments contraires et adhre une forme cohrente. Alors, peut-on dvelopper pareille qualit ? Fort heureusement, la confiance en soi se renforce, la sienne comme celle de son quipe et dans ce cas, la confiance en soi est contagieuse !

Les caractristiques de la confiance en soiDe faon pratique, on peut isoler cinq caractristiques essentielles qui permettent de renforcer la confiance en soi en agissant sur chacune delles de faon approprie.

Les cinq caractristiques de la confiance en soiPremire caractristique : la confiance en soi fluctue mais ne sombre pas 1 La confiance en soi peut osciller entre des valeurs opposes sans jamais rester colle lune dentre elles. Fluctuat nec mergitur ! Cest cette oscillation perptuelle qui est facteur dquilibre. Les autres, lquipe, la hirarchie, les clients sont favorablement1. Devise de la ville de Paris Fluctuat nec mergitur Elle est assaillie par les flots mais ne coule pas . 18


impressionns par limpression de force qui se dgage dun manager sr de lui. En fait, ils ne peroivent pas les oscillations du pendule, de la mme faon quen avion, 20 000 pieds, les vagues sur le littoral paraissent immobiles. Des preuves fortes peuvent fragiliser et augmenter momentanment loscillation du pendule, mais lexprience et lentranement permettent de reprendre rapidement la matrise du mouvement autour dun primtre de fidlit soi-mme qui est un accord profond un projet intrieur.Check-list du manager

Les 5 composantes de la confiance en soi1 La confiance en soi repose sur le sentiment intrieur que lon peut faire face et mobiliser les ressources suffisantes. Cela suppose une certaine estime de soi, de ses capacits. 2 La confiance en soi est fonde sur une dcision prdictive : je dcide dtre capable de Cette prdiction repose sur des lments objectifs et sur une volont. 3 La confiance en soi se prouve dans laction. 4 La confiance en soi est indissociable de la prise de risque. 5 La confiance en soi repose sur la capacit donner du sens laction.

Deuxime caractristique : la confiance en soi repose sur une prdiction et une validation La confiance en soi repose sur une prdiction : celle dtre capable de mobiliser les ressources suffisantes pour faire face avec succs un situation difficile. Cette prdiction, qui est aussi une dcision, suppose un systme dvaluation en veille continue. Une quipe a dautant plus confiance en son chef que celui-ci se pose en interlocuteur solide vis--vis delle-mme et de sa propre hirarchie. Un chef copain ne justifie pas son salaire, un chef lointain non plus, puisquil est absorb par son propre chef. La confiance en soi sexprimente toujours dans laction et par consquent, svalue et se valide. Les parcours initiatiques ont cetInspirer confiance

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objectif : mettre le collaborateur en situation de faon connatre toutes les facettes dune filire ou dun mtier mais galement se jauger dans laction. Dans certaines entreprises, japonaises ou allemandes, les jeunes diplms parcourent pendant plusieurs annes les diffrentes activits de la firme de faon engranger une foule de connaissances et dexpriences. Le retour dexprience est un procd dsormais bien matris qui sapplique aux donnes techniques mais galement aux pratiques managriales. La confiance en soi se manifeste par une adaptation rapide aux situations indites et la cration de nouvelles rponses. Oser innover manifeste la fois de la confiance en soi en mme temps quelle la renforce dans une boucle vertueuse.Conseil dexpert

Dvelopper la confiance en soi1 Accumuler les expriences en recherchant les parcours initiatiques qui permettent de se confronter des univers peu familiers. 2 valuer et corriger pratiques par lutilisation des techniques de retour dexprience. 3 Sadapter en innovant ; manifester la volont de sortir des sentiers battus. 4 Savoir prendre des risques.

Troisime caractristique : la confiance en soi est indissociable de la prise de risque La confiance en soi suppose de savoir prendre des risques. Or lentreprise cherche se prmunir en permanence contre les risques de toute sorte. Entre un candidat qui a le profil des responsables plus gs qualits qui ont fait leurs preuves et un postulant atypique mais plein denthousiasme et dides nouvelles, il faut un certain courage pour oser le second. Le risque se calcule par rapport lavenir : le premier candidat est parfaitement adapt la situation actuelle, le second une situation virtuelle, qui nexiste pas encore.

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Quatrime caractristique : la confiance en soi donne du sens laction Les individus et les quipes ont le nez sur le guidon. Ils ont besoin que leur manager situe priodiquement leur contribution dans le mouvement de lentreprise. Par exemple, la slection des Hi Po (Hauts potentiels) se fait pour une part sur le critre hauteur de vue qui consiste justement tre capable dun va-et-vient continu entre le travail de chacun et lorientation que prend lensemble travers la production des quipes. Cela va de pair avec la capacit anticiper, avoir au moins un coup davance, analyser laction quotidienne en fonction dun point virtuel situ dans lavenir. Cinquime caractristique : la confiance en soi dcoule de lapplication dune stratgie de la comptence La confiance en soi consiste identifier prcisment les domaines o lon excelle. Contrairement ce qui se dit parfois, un responsable ne doit pas tre moyen en tout. Il a besoin dtre visible et de montrer des points forts qui rassurent et qui fdrent. A contrario, on pense ces responsables un peu effacs, mais trs utiles parce quils passent leur temps faire de la maintenance, serrer les boulons, mettre de lhuile dans les rouages, mais qui nont pas la prsence suffisante pour apparatre comme dauthentiques leaders. Il leur manque une certaine autorit laquelle on se rfre ; il leur manque une certaine visibilit qui permet de reconnatre demble leur marque dans laction.

Comment dvelopper la confiance en soi La volont damliorationUne prise de conscience est ncessaire pour amliorer lestime de soi accompagne dune stratgie du changement. Celle-ci va consister se rassurer en accumulant, astucieusement, les expriences positives. Mais pour cela, il faut savoir o lon en est etInspirer confiance

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avoir fait le point en privilgiant le regard des autres. cet gard, le Feedback 360, qui est prsent plus loin au chapitre 9, est un bon instrument pour cet exercice car il souligne quon ne peut tre comptent et performant tout seul ; il faut tre pertinent lgard des autres, de son quipe et de sa hirarchie. Fond justement sur lvaluation du manager par son entourage, suprieur hirarchique, collaborateurs, collgues de mme niveau, le 360 offre un rsultat nuanc et indique clairement ce qui doit tre travaill. Lamlioration progressive de la qualit des relations avec son entourage permet de recueillir des marques de satisfaction qui sont dexcellentes mdecines pour laugmentation de lestime de soi (strokes positifs) 1.

Accumuler de lexprienceLa capitalisation des savoir-faire et de lexprience est dcisive dans la manifestation de la confiance en soi. Lvaluation prcise des checs comme des russites permet den comprendre leurs causes et dviter le recours aux explications magiques telles que le hasard, la chance, les autres La multiplication des expriences rend sensible aux dtails et une approche pragmatique loppos des attitudes de rigidit thorique.

Rechercher linnovationLa confiance en soi est galement une certitude que lon est capable de sadapter intelligemment au changement parce que lon est capable dinnover. Rechercher linnovation amliore la confiance en soi car elle pose le manager en crateur de solutions. La capacit proposer des variantes, des alternatives, des1. Lanalyse transactionnelle met en valeur le fait que lon ne peut vivre sans un minimum de strokes ou signes de reconnaissance ; mais elle souligne galement que lon peut choisir de recevoir des strokes ngatifs faute de sautoriser provoquer des strokes positifs. 22


renouvellements de point de vue offre des issues et pose le manager en leader. On sait que la conduite de laction quotidienne demande de combiner des impratifs de cots, de dlais, de qualit, et de relations efficaces et satisfaisantes qui entrent souvent, dans les faits, en contradiction. Llaboration dquilibrages instables, fait appel une intelligence de la situation pour atteindre une rsolution positive. Un dlai supplmentaire anticip et ngoci peut tre pardonn ! Chaque rsolution provisoire conforte la confiance en soi qui est en relation forte avec lautonomie professionnelle. A contrario, un travail rptitif et sans marge de libert contribue dvelopper un sentiment de frustration et dinfriorit. Du reste, lcart trop important entre le niveau scolaire et les conditions relles dexercice de lemploi sont parmi les causes principales de dsaffection au travail.Conseil dexpert

Capitaliser les savoir-faireLe KM (Knowledge Management) a mis laccent sur la transmission du savoir-faire tacite, celui qui ne figure dans aucun manuel, ni aucune procdure. Cest cette exprience qui permet au manager de prendre confiance en lui car il sait quelle nest pas une simple technique mais que son efficacit a t vrifie au fil du temps. Acqurir de lexprience, cest tre curieux, attentif aux pratiques des autres. La capitalisation du savoir-faire est aussi une manire dtre vritablement et efficacement paresseux : pourquoi rinventer ce qui existe dj et a fait ses preuves ? pourquoi passer ct de nouveauts et dinnovations importantes ? Dsormais les processus de retour dexprience et le benchmarking systmatisent cette attitude de veille conomique, technique et des bonnes pratiques.

Inspirer confiance

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Lutilit des motions Les motions sont lgitimesLa confiance en soi est galement tributaire de la vie motionnelle. Les motions sont en effet lgitimes, mme si elles ne sont pas toujours adaptes la ralit. Elles refltent toujours une vrit intime. Mles au souvenir et la maturation inconsciente dune pense, elles ouvrent sur la crativit et peuvent acclrer des dcouvertes. Le plaisir de Proust 1 goter une innocente madeleine dclenche chez lui une avalanche de souvenirs, de penses, de sentiments, de reprsentations qui dbouchent sur une des uvres majeures de la littrature franaise. La littrature a souvent oppos le cur la raison, lmotion au devoir. Rodrigue est cartel entre son devoir et lamour de Chimne : Que je sens de rudes combats !/ Contre mon propre honneur mon amour sintresse./ Il faut venger un pre et perdre une matresse :/ Lun manime le cur et lautre retient mon bras 2. Le hros racinien choisit de cder sa passion comme Oreste : Puisquaprs tant defforts ma rsistance est vaine,/ je me livre en aveugle au destin qui mentrane./ Jaime : je viens chercher Hermione en ces lieux,/ la flchir, lenlever, ou mourir ses yeux 3. Quant Phdre, elle montre, sans fard, la panique motionnelle, le coup de foudre, que provoque lamour quelle prouve brusquement pour Hippolyte : Je le vis, je rougis je palis sa vue,/ un trouble sleva dans mon me perdue ;/ mes yeux ne voyaient plus, je ne pouvais parler,/ je sentis tout mon corps et transir et brler 4.

1. Marcel PROUST, la recherche du temps perdu, NRF, La Pliade, Paris, 1954. 2. Pierre CORNEILLE, Le Cid. 3. Jean RACINE, Andromaque, Acte I, Scne 1, La Pliade, Paris, 1950, p. 248. 4. Jean RACINE, Phdre, Acte I, scne 4, NRF, La Pliade, Paris, 1950, p. 758. 24


Principe de bon management

Les motions sont lgitimesUn tre humain est un animal qui pense, et qui ressent des motions et des sentiments. Les motions sont un signal de plaisir ou de danger. Elles sont parfois la premire tape de ce qui va ensuite se transformer en sentiments durables (Amour !) Mais elles peuvent aussi ntre que des impressions fugitives qui soublient avec le lever du soleil. Notre ducation nous invite trop souvent refouler nos motions comme manifestation dune absence de matrise. Or, depuis quelques annes la notion dintelligence motionnelle est venue rappeler que le manager dispose dune facult essentielle pour convaincre, sadapter, accompagner son action et dvelopper le got des autres et de la russite.

Mais laustre Pascal nous affirme que le cur a ses raisons, que la raison ne connat point ; on le sait en mille choses 1 . Sans mconnatre la puissance des motions et leur logique interne, il nous convie leur opposer la pure raison. Il est soutenu en cela par Descartes qui pense que le cerveau est lorgane de la raison et que la bonne voie pour le dveloppement humain est de le suivre. Le XVIIIe sicle sest fait le promoteur de la raison contre lobscurantisme, ce qui, sans conteste, constitue un acquis prcieux de notre civilisation et devrait inspirer les murs politiques aujourdhui. Les motions nen demeurent pas moins prsentes, notamment avec J.-J. Rousseau, qui ressent un plaisir physique la marche pied, li la sensation de libert, dindpendance, dabsence de contraintes qui peut aller jusqu lexaltation et au sentiment de toute puissance. Lauteur dmile est fascin par les motions qui lenvahissent en prsence de la nature et lui permettent dcouter son tre authentique. Ce mouvement annonce les correspondances qutabliront les romantiques europens, en Allemagne notamment, entre les paysages et leurs tats dme, pour le

1. Blaise PASCAL, Penses 477, uvres compltes, La Pliade, Paris, 1954, p. 1221. Inspirer confiance

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meilleur et pour le pire. Alors que triomphe bientt la rationalit scientifique, et parfois scientiste, les motions et la posie sont considres par les Romantiques comme une autre voie daccs la vrit et dans ce cas sont lgitimes. De grandes dcouvertes, de mme que des innovations importantes se sont cristallises lors de lruption de grandes motions libratoires. On se souvient du fameux Eurka dArchimde ou de la pomme de Newton ! En effet, des correspondances entre des lments qui signoraient, au-del des rgles de la raison raisonnante, stablissent en toute libert et rendent possibles des avances notoires de la pense scientifique, pour autant bien entendu que la rflexion lait mrement prcde. Mais lorsque lmotion est au service de lirrationnel, de lobscurantisme, lorsquelle prtend remplacer la raison et lhumanisme, elle sombre dans les passions archaques de dpendance lgard des tyrans soi-disant providentiels. Lorsque raison et rverie ne sopposent pas mais se compltent, lune fournit parfois une approche fulgurante que la dmarche exprimentale dcortique et lgitime ensuite. Pour le manager les motions sont souvent un dtour rapide et synthtique dans la comprhension de la dynamique dune situation, dun projet, dune ambition. Elles sont des sentinelles et des servantes. Le concept dintelligence motionnelle popularis par Daniel Goleman 1 tente de rconcilier motion et raison. Ce chercheur part des travaux de Joseph Ledoux qui montre quune part de nos motions chappe tout contrle rationnel parce quelles sont produites par une petite glande de notre encphale qui possde son propre circuit neuronal et prend le pouvoir dans les moments de fortes motions ou de danger. Mais il ajoute que ce circuit est faonn dans notre enfance travers russites et traumatismes et que lon peut agir dessus lge adulte par une ducation motionnelle.

1. Daniel GOLEMAN, Lintelligence motionnelle, Laffont, Paris, 1999. 26


Mot cl

Lintelligence motionnelleLintelligence motionnelle pose que lacceptation de ses motions permet de dvelopper une intelligence nouvelle. Des comptences humaines comme la matrise de soi, lautodiscipline, la persvrance et lempathie sont des qualits indispensables la russite de lindividu. Or celles-ci dpendent essentiellement des comptences motionnelles et impliquent des schmas de pense sur lesquels ont peut intervenir en toute conscience. Pour cela, il importe de reprendre le chemin de nos expriences vcues et dy considrer le rle et les mcanismes prcis de nos ractions motives. La prise en compte notamment des tensions et des traumatismes nous dans lenfance travers des situations motionnelles fortes comme les rejets, lenvie, les disputes permet de faire progressivement la part des choses. Les relations interpersonnelles adultes sont plus efficaces si lon apprend bien distinguer ce quun autre dit ou fait de ses propres ractions et jugements, se montrer assur dans ses propos sans se mettre en colre ni rester passif. La matrise des motions qui se dveloppe grce des entranements rpts contribue refaonner les circuits imprims dans lenfance. La personne dote dintelligence motionnelle prsente des habilets dans les quatre domaines suivants : lidentification des motions, lutilisation des motions, la comprhension des motions et lajustement des motions. Les six motions universelles On distingue habituellement six motions primaires ou universelles : bonheur, tristesse, peur, colre, surprise et dgot. Elles se traduisent, dans toutes les rgions du monde, par les mmes expressions faciales. Toutes prsentent un fond biologique commun : leur rle est daider lorganisme se maintenir en vie ; elles dpendent de dispositifs crbraux tablis de faon inne et qui se sont mis en place au cours de lvolution ; elles peuvent tre dclenches automatiquement, sans dlibration consciente. Toutes les motions utilisent le corps comme moyen dexpression et se manifestent travers lui. Lenjeu de lintelligence motionnelle est de pouvoir duquer ce potentiel motif de manire en faire un nouvel outil de matrise de la ralit. Au lieu de subir ses motions, le manager peut les utiliser pour renforcer son efficacit.

Inspirer confiance

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Les motions constituent un prcieux systme dinformationLe manager peut trouver utile de sintresser lintelligence motionnelle pour au moins deux raisons : elles nous renseignent sur nos besoins et ceux des autres, et sur les obstacles leur satisfaction. Dans une ngociation par exemple, cest une information capitale ! Quand un homme daffaire dit : Nos concurrents ont jou la qualit raisonnable de leur proposition, moi jai gagn parce que jai jou les hommes ! , il indique quil a satisfait aussi les besoins psycho-affectifs de ses interlocuteurs 1 ; trs souvent les motions anticipent le danger : un changement du climat dans les changes est peru bien avant que les mots viennent le signifier. Les besoins psychiques des individus sont aussi vitaux que les besoins physiologiques. Les motions qui accompagnent la satisfaction du besoin Satisfaction, joie, contentement, plaisir de la ralisation Les motions qui accompagnent linsatisfaction du besoin Tristesse, mlancolie, ennui, curement, mcontentement Limpatience, la colre, la haine La peur qui anticipe sur les risques venir La culpabilit

Nature des motions Les motions qui informent sur les besoins

Les motions qui inforLamour, laffection, la ment sur la source ou fiert lobstacle la satisfaction Les motions qui anticipent Les motions composite Les motions refoules Le got du plaisir qui fait saliver Le trac

Dsirs licites mais contraris Dsirs illicites et contraris

Tableau 1 : Tableau des motions 1. Le fondateur de Groupe Francis BOUYGUES lors du rachat de TF1, dans une interview au Figaro. 28


Certaines motions sont des composition qui forment une sorte de subterfuge pour rvler et voiler en mme temps ce qui est vcu. Elles sont des expriences dfensives. La reine des motions mixtes est sans doute la culpabilit. Mais il faut distinguer la culpabilit qui empche le passage lacte de la culpabilit qui surgit aprs la transgression et cherche des circonstances attnuantes. La jalousie, le mpris, la piti, le dgot et la honte font aussi partie de ce cortge malicieux des sentiments ngatifs que les manipulateurs cherchent exciter chez leurs victimes. Manipuler en effet, consiste toujours manipuler des sentiments ngatifs chez lautre.Principe de bon management

Les facteurs du dveloppement de lintelligence motionnellex Connatre ses motions et les circonstances o elles apparaissent. x Valider leur congruence : correspondance entre les lments de la situation et dclenchement de lmotion. x Utiliser ses motions plutt que les refouler comme signaux et comme raccourcis dans la comprhension dune situation. x Dvelopper son got des situations qui provoquent des motions positives. x Dvelopper sa propre motivation comme un assemblage particulier de raison et de passion qui permet de cultiver la constance et lefficacit dans leffort, lun soutenant lautre, tour de rle. x Percevoir, identifier les motions dautrui. et les satisfaire dans la mesure du possible pour sen faire des allis. x Susciter lmotion chez les autres pour affirmer son leadership, lequel doit en effet satisfaire les besoins affectifs des quipes.

Il est galement important de distinguer les motions, les sentiments rellement prouvs dans son corps et le discours mtaphorique sur les motions. Cest ce qui est aussi en cause dans lducation de lintelligence motionnelle. Je me sens mal dans cette pice signifie que cet endroit fait surgir des souvenirs, une atmosphre dsagrable. Jai le sentiment que les choses neInspirer confiance

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vont pas sarranger exprime une motion fugace mais persistante sur la vanit des constructions humaines ! Se sentir rejet voque le sentiment dtre lobjet du rejet de quelquun, mme si aucun vnement ne vient lgitimer cette ralit. Et ce rejet provoque en soi des sentiments de douleur, de rage, de dcouragement Je me sens de trop est une sensation informative qui peut provoquer ensuite des sentiments ambivalents ou mls de rage, de dsespoir, de honte, de colre Cette manire de parler fait appel trs souvent des images, des reprsentations pour traduire un tat intrieur. Se sentir au-dessus , petit , loin , touff , cras sont des descriptions dtats. Je suis calme, serein, confus, dprim, vide Il sagit galement dtats. tre curieux par exemple induit un attrait vers le nouveau, lexprimentation, linconnu. tre chaleureux signifie que je suis spontanment dispos accueillir les autres. Comme tout discours, celui qui porte sur les motions comporte son lot dimprcisions et dinexactitudes. Mieux se faire comprendre consiste justement sobliger une bonne correspondance entre le sentiment ou lmotion prouve et les mots utiliss pour le dire. Les grands acteurs nourrissent de leurs motions les personnages quils incarnent, cest ce prix quils passent la rampe et assurent la vraisemblance de leur interprtation. Le manager est aussi un acteur !

Lintelligence motionnelleLa rhabilitation des motions doit beaucoup la neurologie qui a montr quun dficit de la capacit prouver des motions, sil permettait dapprendre, empchait de dcider. Pour nous guider dans la prise de dcision, nous avons des marqueurs somatiques qui nous font prfrer des comportements de sauvegarde. Par exemple, lorsque nous sommes sur le point demprunter une30


rue sombre, nous sentons soudainement une certaine inquitude, nous hsitons et nous marchons spontanment au milieu de la rue. Une sorte de sensation viscrale nous amne privilgier une dcision plutt quune autre. Le fonctionnement de notre cerveau est dautant mieux adapt la gestion de notre environnement quil utilise les motions pour sadapter. Cest ce quon appelle dsormais lintelligence motionnelle dont Daniel Goleman 1 parle dans son livre cit plus haut. Les comptences motionnelles sont des structures cognitivoaffectives qui dveloppent une meilleure perspicacit dans lchange interpersonnel. Le couple intelligence abstraite et intelligence motionnelle prpare une bonne disposition la conduite de laction.Principe de bon management

Trac et bon stressPour bien utiliser ses motions, il faut les apprivoiser et non les refouler. Une jeune actrice dclarait un jour une grande dame de la scne quelle navait jamais le trac. La grande actrice lui rpondit malicieusement : Ne vous inquitez pas, ma fille, a viendra avec le talent ! Le stress en effet permet de se sortir de soi et de se projeter dans laction. Contrl, le stress est dsinhibant et laisse libre de mobiliser ses impulsions cratives. La constance dans leffort repose sur une bonne matrise des motions. Sinon, le sujet peut se laisser envahir par le doute et le dcouragement ou encore, des distractions parasites.

Comprendre ses propres motions permet de comprendre celles des autres. Les gens qui comprennent les motions des autres communiquent mieux et sajustent mieux. Lempathie est la conscience des sentiments, des besoins et des soucis des autres et1. Daniel GOLEMAN, Lintelligence motionnelle. Accepter ses motions pour dvelopper une intelligence nouvelle, Jai lu, Paris, 1998. Lintelligence motionnelle. Cultiver ses motions pour spanouir dans son travail, Laffont, Paris, 1999. Inspirer confiance

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cest lune des cls du succs social. Ce sont des qualits qui font la diffrence dans le pilotage des quipes ou dans les ngociations commerciales. Certaines fonctions demandent pour lessentiel de sajuster aux autres : les managers, les vendeurs, les professeurs doivent tre attentifs aux motions que leurs interlocuteurs manifestent. Cest en cela que lempathie est indispensable car elle permet de capter finement les sentiments et les points de vue des autres et de montrer lintrt rel que lon prouve pour leurs soucis. Ceux-ci le rendent par la confiance quils vous accordent, lment essentiel pour demander aux membres dune quipe de ne pas mesurer leurs efforts et leurs talents.

Les origines de la confiance en soi Lestime de soiLe manager a besoin de croire en son toile. De certains grands leaders, on dit quils ont un ego trs puissant qui les rend forts. En effet, lestime de soi se manifeste par la fiert que nous avons dtre nous-mmes. Elle repose sur lvaluation continue de nos actions qui sinscrit immdiatement en mmoire pour participer la construction de notre statue intrieure 1. Oser donner son opinion rend fier, la camoufler alors quon vnre la transparence, la fait chuter. Ainsi, lestime de soi est une valeur fragile qui augmente chaque fois que nous agissons en respectant nos valeurs et diminue lorsque notre comportement les contredit. Une bonne estime de soi facilite pour le manager lutilisation de son propre potentiel. Le manager qui sestime a tendance raliser ses aspirations et se dvelopper alors quune faible estime de ses capacits le fait douter et renoncer.

1. Franois JACOB, La statue intrieure, Paris Folio. 32


Mot cl

La confiance en soiLa confiance en soi est la certitude dtre capable de mobiliser les ressources ncessaires pour faire face avec succs aux dfis de laction dans un domaine donn. Mais ce sentiment ne peut tre seulement lexpression dune force intrieure sans contact avec la ralit. On a en mmoire la surdit de certains dirigeants. Les prophtes ont besoin de troupes ! La confiance en soi sexprimente travers la confiance que les autres ont en vous. Mais le vritable juge de paix est la qualit des rsultats de laction. Le succs renforce naturellement lestime de soi alors que lchec linterroge.

Dans la constitution dune quipe, le manager qui a une haute estime de lui-mme cherche intuitivement la compagnie de personnes dont lestime de soi est comparable la sienne. prouver de la considration pour les membres de son quipe cest estimer quils sont capables de reconnatre notre valeur et constitue la base dune relation panouissante. loppos, une quipe faite dindividus qui ne se respectent pas, a tendance dvelopper une dpendance archaque vis--vis de son chef, dont elle attend tout, sans autonomie ni esprit critique. Enfin, une bonne estime de soi aide prendre des risques, chercher des solutions novatrices, faire preuve de tnacit et de persvrance. Ces attitudes mnent souvent la victoire qui, son tour, alimente la fois la confiance et lestime. Le succs permet de supporter les checs qui seraient sinon difficilement supportables pour une personne lestime fragile. Il faut ses yeux mriter de russir pour consacrer les efforts ncessaires. Une estime faible interdit davoir de lambition et finalement de rver, sauf des rves inaccessibles.

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Mot cl

La primaut de lactionDans une situation nouvelle o lon ne connat personne, nimporte qui peut se sentir embarrass et nerveux. Mais la diffrence tient dans la raction de lindividu : lun se replie sur lui-mme et rase les murs tandis que lautre choisit de crer le contact avec les autres et ainsi se rassure en faisant face. Il faut se souvenir que ce qui vient en premier cest laction. Les cogniticiens rsume leur approche en rfutant le point de vue psychologique classique : Jai peur donc je fuis et en affirmant Je fuis donc jai peur ! Ils attirent lattention sur la primaut de laction dans le comportement humain. Faire face, cest opter pour une stratgie de laction : lune vite les contacts alors que lautre les tablit pour se rassurer. Dcider que la faon la plus facile dtre laise, cest dtre aussi naturel et ouvert quon le peut, est un choix.

Linfluence de lducationPour qui se sent timide, la confiance en soi est une chose assez magique et plutt injuste. Lassurance manifeste par certains leur rend la vie bien facile : ils sont sr deux sans avoir faire quoi que ce soit pour lobtenir. On suppose que cest d leur ducation et leur milieu familial qui leur a donn une solidit intrieure, une fois pour toute. Mais la ralit est moins simple. Quelle est linfluence de lducation sur la formation dune solide confiance en soi ? Importante mais non dterminante. Le fait est qutre aim et trait avec respect et confiance par ses parents contribue laborer une bonne image de soi. Il est vrai que la scurit intrieure, sacquiert ds le plus jeune ge et permet ensuite lindividu devenu adulte de se ressourcer dans cette sorte daccord primitif avec linstinct de vie. Mais il convient dapporter plusieurs nuances comme le montre trois cas limites. Dabord, lenfer peut tre pav de bonnes intention et les parents oublier que lducation passe aussi par leffort, les preuves et les checs. Certains empchent le dveloppement de la confiance en soi chez un enfant en le surprotgeant et en oubliant quaider grandir34


cest prparer affronter les difficults de la vie. Habitu ce qui tout lui soit cd, lenfant sangoisse devant le moindre chec et peut ragir par lagression ou la dpression. On peut aussi vouloir inculquer un enfant le got de la russite tout prix. Celui-ci intgre la peur viscrale de lchec. Il comprend implicitement que ce serait celui de ses parents dont il ne veut surtout pas dtruire le rve parce quil sent leur amour son gard en dpendre. Nombre de petites filles ont d essuyer la dception de leur mre parce quelles ne voulaient ou ne pouvaient devenir danseuse toile ! Michel Rocard 1, ancien Premier Ministre, raconte que son pre, savant reconnu, ne lui a plus parl pendant plusieurs annes parce quil a prfr abandonner sa classe de mathmatiques suprieures pour suivre les cours de lInstitut dconomie Politique ! loppos, certains parents, heureusement peu nombreux, peuvent manifester des attitudes abandonniques ou de maltraitance qui provoquent chez lenfant des sentiments de honte et de culpabilit et de dsorganisation de la personnalit faute de repaires. Devant ces comportements et leur consquences, on peut avoir le sentiment que tout est dit trs tt et que, en matire de confiance en soi, cest un peu une loterie : les uns tirent le bon numro, les autres non, comme le dpart au service militaire la fin du XIXe sicle. Non, car le sujet a toujours une certaine libert et il peut choisir parmi les matriaux que lui offrent ses parents ; simplement, le choix est plus ou moins facile, plus ou moins satisfaisant. Et mme lorsque pour des raisons dvnement terribles ou de parents sadiques, lhistoire personnelle est traumatisante, un phnomne tudi par Boris Cyrulnick 2 peut intervenir pour transformer un malheur en levier de russite : la rsilience.

1. Michel ROCARD, Si la gauche savait, Robert Laffont, Paris, 2005. 2. Boris CYRULNICK, Parler damour au bord du gouffre, Odile Jacob, Paris, 2002. Inspirer confiance

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Traumatisme et rsilienceLa psychanalyse explique 1 quil faut frapper deux fois pour provoquer un traumatisme : une fois dans le rel et une autre fois dans la reprsentation du rel. Lpreuve, la souffrance, lhumiliation, la perte sont vcues dans leur duret et sont galement commentes, mises en scne dans le discours tenu par les autres. Lide que lon se fait de ce qui vous arrive dpend aussi du regard des autres. Si lentourage prouve du dgot, de lhorreur, ce regard dvalorisant va transformer une preuve en traumatisme. On pense au viol dans les socits patriarcales o lagression physique est dmultiplie par le regard infamant jet sur la victime qui lui dnie toute vie ultrieure. Quand lagresseur est excus et la victime blme, les raisons dun traumatisme profond sont en place.Mot cl

La rsilienceLa rsilience est cette capacit daller puiser au fond de soi la force ncessaire pour surmonter des traumatismes qui peuvent tre extrmement graves. ct des facteurs parentaux, de lenvironnement scolaire ou professionnel, la rsilience laisse ouverte la porte linstinct de vie et manifeste une grande intelligence dans le choix dune stratgie crative dadaptation et de survie. Les rsiliants font notamment preuve dune grande patience dans la construction de leur autonomie.

Pour pouvoir parler de traumatisme il faut avoir t mort , pour reprendre lexpression employe par des crivains comme Primo Levi 2 ou Jorge Semprun 3, rescaps des camps de1. Cf. Anna FREUD, fille de Sigmund FREUD, qui a crit de nombreux ouvrages sur la psychanalyse des enfants. 2. Primo LEVIE, Ecce Homo, Julliard, Paris, 1987. 3. Jorge SUMPRUN, Lcriture ou la vie, Gallimard, Paris, 1994. 36


concentration. Dans lpreuve on souffre, on a mal, on se bat, on est en colre mais on vit. Le traumatisme au contraire, tend priver lindividu de son tre, dshumaniser la victime en lui faisant intrioriser sa soi-disante inhumanit. La facult de se ressourcer, quelle que soit lhorreur vcue, est ce que la pense freudienne appelle rsilience qui permet, non doublier mais de crer un nouvel espace de vie avec des raisons desprer. Un traumatisme demeure, il nest pas rversible. La rsilience vite de senfermer dans un rle permanent de victime et invite faire preuve dastuce et de ruse (la mtis grecque) pour dvelopper des conduites adaptatives. Les personnes qui ont subi une preuve cherchent comprendre ce qui leur est arriv et dveloppent ainsi leur capacit dintellectualisation. Il sagit sans doute dun mcanisme de dfense mais qui a le mrite dtre tourn vers les autres et de profiter lentourage. Dans le monde professionnel le traumatisme existe aussi : il est souvent li des situations o le collaborateur a le sentiment de ne pas tre reconnu, dtre ni pour ce quil est, dtre trait de faon totalement injuste. Les ravages silencieux de labsence de valorisation des collaborateurs sont considrables : ils vivent un sentiment permanent dinjustice qui ronge leur plaisir au travail. De nombreux troubles psychosomatiques (tension, absence de sommeil, troubles digestifs) ont pour origine ces petites ignorances quotidiennes qui peuvent installer un stress durable.

Inspirer confiance

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II

Grer son stress

P

lusieurs facteurs contemporains concourent augmenter le stress chez les managers et leurs quipes. Lindividualisation de la contribution qui met le sujet en situation dvaluation continue, la diminution du temps de travail et laugmentation corrlative de la productivit, la prgnance de la sacro-sainte satisfaction du client qui laisse toujours de vastes espaces non couverts par les procdures, labaissement de la sparation entre le public et le priv avec les machines communiquer portables, crent en effet de nouvelles situations de travail productrices de stress. Les managers sont stresss, voici quelques mthodes simples pour grer ce dsagrment grandissant.

Quest-ce que le stress ?Selon Jean Garneau 1, le stress est ltat de tension chronique, physique et psychique, qui rsulte dune faon inadquate de grer la pression psychique pendant une priode prolonge. Pour crer du stress, il est ncessaire de mobiliser plusieurs facteurs : une situation de forte implication, durgence et/ou de grande responsabilit qui gnre de la pression psychique face des enjeux importants ;

1. Jean GARNEAU, Michelle LARIVEY, Lenfer de la fuite, ReDditeur, Montral, 2002. 38


une situation qui perdure pendant des priodes prolonges, voire, qui tend devenir habituelle ; une faon inadquate de ragir cette situation, tout le moins une raction fortement consommatrice de ressources qui ne sont pas renouveles

La nature du stressLe stress est provoqu par une raction psychophysiologique en rponse une situation durgence ou de danger. Il peut sagir de changements rapides, quils soient positifs ou ngatifs, de menaces ou dagressions, fondes ou non, auxquelles on est confront et le sentiment quil est ncessaire, voire vital, de simpliquer et dagir rapidement. Brusquement plong dans une situation juge anormale, notre organisme se mobilise intensment pour tre capable dy faire face et met en place des circuits de rponse Lacuit des sens et des perceptions est augmente, les rflexes sont plus rapides et les muscles dveloppent une force plus importante.Attention pige !

Bon stress et mauvais stressLe stress est une raction naturelle de lorganisme une situation de danger. Il sagit dune mobilisation du corps et de lesprit pour faire face. La raction approprie quelle soit le combat ou la fuite, provoque un sentiment de bien-tre et de dtente une fois lobstacle dpass. Cest le bon stress ! En revanche une mise sous tension permanente sans quil y ait possibilit de dpasser lobstacle qui se rematrialise constamment ne permet pas la tension de se dcharger et recycle la pression jusqu lpuisement. Cest le mauvais stress !

Ainsi sur la route, lirruption dun automobiliste qui ne respecte pas la priorit, lorganisme se met en tat dalerte et provoque une mise en condition psychologique et physiologique qui tend lesGrer son stress

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muscles pour agir sur les organes de pilotage, augmente le mtabolisme de manire irriguer le cerveau qui devient plus vigilant. Les muscles et lesprit sont tendus vers lvitement de lobstacle. Confront une situation tendue, le manager doit choisir entre le combat ou la fuite. Face une attaque massive sur un march, on peut choisir de ne pas rsister et de porter le fer ailleurs. Le stress pathologique commence lorsque, par exemple, le manager ne saccorde pas dissue et se condamne toujours faire face. Cest puisant et peu efficace. noter que dans lunivers des relations humaines, il existe une troisime voie, celle de lassertivit qui consiste affirmer qui lon est et ce que lon pense, sans agressivit ni passivit. Dans tous les cas, laction rtablit lquilibre psychophysiologique et entrane une sensation de bien-tre. Subjectivement, on prouve un plaisir la hauteur de lintensit de ce qui a t vcu. Ensuite, la fatigue et le besoin de rcuprer apparaissent naturellement pour complter le cycle. On ressent alors ce quon appelle une bonne fatigue . Cest ce que montre la figure suivante qui prsente le bon stress !

Figure 1. Schma du bon stress

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La gestion inadquate de la pressionAttention pige !

Les rponses inadaptes au stress1 Surestimer ses capacits et refuser toute aide : la machine tournant plein rgime risque de se gripper voire dexploser ! 2 Sous estimer ses capacits et abandonner ses responsabilits pour se rfugier dans des fonctions subalternes. 3 Faire lautruche, ne rien voir, ne rien entendre, ne rien dire avant la catastrophe ! 4 Transfrer, en douce sur ses subordonns ou ses collgues, ses fournisseurs ou ses clients, des responsabilits qui sont les siennes et leur faire porter le chapeau si a tourne mal !

La tension psychique du manager oscille entre deux tats. Ltat de tension ou dalerte qui est assur par le principe de ralit qui le maintient en veil, aux aguets des concurrents et de ses quipes ; cette tension maintient un niveau aussi constant que possible la quantit dexcitation dans lappareil psychique. Ensuite, le principe de plaisir rduit la tension au sein de lappareil psychique et tend ramener zro son niveau dexcitation. Le constat dune quipe efficace et dun client satisfait procure, chez le manager, cette baisse de la tension. Mais il y a dautres moyens pour faire baisser cette tension ! Noublions pas lhumour, les plaisanteries, les clats de rire qui sont dexcellents rducteurs naturels de stress. Alors do vient que certains choisissent une rponse inadquate ? Dune conception inadapte de ce que doit tre lefficacit du manager. Le manager idal nest pas tout puissant ! La rponse inadapte peut tre double : on surestime lintensit de la raction ncessaire ou on dnie la ralit de la situation stressante. La premire attitude consiste vouloir toujours tre sur le pont, Grer son stress

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faire face la seconde nier, contre tout sens commun, quil faille parfois y monter !Conseil dexpert

Origine du stress ngatifLurgence, la qualit du service ne sont pas en soi producteurs de stress ngatif, bien au contraire. En revanche, plusieurs facteurs ngatifs associs peuvent tre lorigine de dysfonctionnements graves : x une organisation manifestement inadapte : il peut sagir notamment de processus qui ont t mal conus ou qui ont mal volu ; x un mode de management qui repose sur un dficit de leadership : le manager renforce le stress de ses quipes et ngocie difficilement avec sa hirarchie et avec les clients ; x une attitude perverse domine par le harclement o lobjectif de service du client est un prtexte pour infliger son entourage des diktats capricieux.

Les managers pris dans ces piges sont dans des tats imaginaires qui gnrent de la tension en permanence. Les managers dbords sont de plus en plus envahis, les managers dpasss sont de plus en plus isols. Le refus dinterprter les lumires rouges qui sallument se manifeste souvent par des propos rationalisants. Le manager fait tat de fatigue passagre, de la malchance, de lincomptence des collgues ou de la malignit des clients qui lui en veulent particulirement ! Le stress est une maladie de la solitude. Labsence dchange renforce les attitudes figes et les cercles vicieux. Un manager qui simpose et qui impose une hyper-stimulation sans dcharge de tension, augmente sa propre tension et son agressivit. Lquipe en retour va ragir, elle aussi, avec angoisse et agressivit, et un cercle vicieux de comportements stressants rciproques se met en place. Tout le monde a le sentiment de tourner en rond. Il faut en prendre conscience, donner la parole lquipe, mettre plat les causes de tension et reprogrammer des relations plus efficaces.

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La rgulation du stressLe rire est lantidote de la morosit et de lennui, il dissipe les ides morbides et se fait le garant dune bonne sant mentale. Les gens qui rient sont des gens heureux et ces derniers nont pas dhistoire, au moins en apparence !

Diagnostic : quel est votre niveau de stress ?Prsentation du quizz Que faire pour tenter de rguler la pression dont on est lobjet ? Il y a de nombreuses mthodes qui traitent la fois le corps et lesprit dans des proportions variables : les psychothrapies sont fondes presque uniquement sur la parole tandis que les techniques de respiration ne traitent que du souffle et des images associes. Cela dit, lhomme est un tre parlant et tout finit par des discours ! La rponse est dans le choix dune mthode qui soit en rapport avec la nature et le niveau du stress. Le petit questionnaire ci-dessous vous permet de situer rapidement votre niveau de stress. chaque question vous devez, pour rpondre, prendre comme rfrence, la frquence et lintensit de votre comportement. La frquence est dfinie en quatre niveaux : Parfois Assez souvent Trs souvent Toujours. Pour nuancer et affiner chacune de vos rponses vous devez lui donner un poids en utilisant une chelle trois chelons (1, 2, 3 4, 5, 6 7, 8, 9) Le rsultat final est la somme des points obtenus chaque rponse. Pour connatre votre niveau de stress, vous devez vous reporter au paragraphe Lecture des rsultats page 45.

Grer son stress

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Questions

1-2-3 Parfois

4-5-6

7-8-9

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Assez Trs Toujours souvent souvent

1 Je suis indispensable. Je me trouve impliqu dans des activits varies que je suis le seul pouvoir assumer. 2 Des crises quotidiennes prennent tout mon temps. Je nai pas le temps de faire des choses importantes tant trop occups teindre des incendies . 3 Jessaie de faire trop de choses la fois. Jai limpression de pouvoir tout faire et je ne dis non que trs rarement. 4 Je suis toujours sous pression, comme si jtais sans cesse en train de courir et que je navais aucun moyen de rattraper mes objectifs ! Je suis toujours bouscul ! 5 Je travaille habituellement beaucoup : 10, 12, 14 et jusqu 18 heures par jour ; 5, 6 ou mme 7 jours par semaine. 6 Je me sens constamment submerg par des exigences et des dtails, et la plupart du temps, jai limpression de devoir faire des choses qui ne mintressent pas. 7 Je me sens coupable de quitter mon travail lheure. Je nai pas assez de temps pour me reposer ou pour avoir une vie personnelle. Jemporte soucis et problmes la maison. 8 Je dborde constamment les derniers dlais . 9 Je suis terrass par la fatigue et lapathie avec beaucoup dheures creuses faites dactivit improductive. 10 Joscille de manire trs frquente dans des alternatives dsagrables. TOTAL

Tableau 2 : Quizz du niveau de stress 44


Lecture des rsultats Si vous avez moins de 35 points, vous pouvez utiliser les techniques de relaxation pour amliorer votre confort de vie, mais votre niveau de stress nest probablement pas affect par la pression lie au temps. Si vous avez entre 36 et 60 points : vous avez besoin dutiliser des techniques de relaxation et ventuellement de gestion du temps de manire diminuer vos risques de troubles potentiels lis au stress (somatisations) et au surmenage. Votre objectif est de faire aussi bien mais un moindre cot en termes de fatigabilit, dirritabilit et sentiment denvahissement de votre vie prive par votre vie professionnelle. Si vous avez plus de 60 points votre vie se dploie au-del de tout contrle et peut-tre estimez-vous ne pas avoir le temps deffectuer un entranement la gestion du stress ou du temps ; cela peut vous conduire sans cesse remettre plus tard des dcisions capitales comme de cesser de fumer, prendre de lexercice, passer du temps avec votre famille ou vos amis, vous astreindre une meilleure hygine de travail. Votre sant risque den ptir. Ces rsultats vous donnent une indication sur votre situation par rapport la question du stress. Si votre stress est trop important, il vous appartient maintenant de travailler dans les possibles directions suivantes : lorganisation du travail, de la gestion du temps et du systme de dlgation ; la recherche de mthodes de relaxation de manire diminuer de faon naturelle le niveau de raction personnelle aux situations gnratrice de tension.

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Les diffrentes mthodes de contrle du stressLes Franais sont les fidles soutiens des laboratoires pharmaceutiques qui fabriquent des mdicaments contre lanxit. Les anxiolytiques (benzodiazpines, btabloquants) sont utiliss pour combattre les consquences du stress : anxit, insomnies ou manifestations somatiques. Mais ce type de prescription, qui devrait tre rserv des troubles passagers tend se prolonger au-del des priodes de crise. Ces molcules sont dune grande facilit dutilisation mais soignent les symptmes plutt que les causes. Prudence, car elles peuvent crer une accoutumance psychologique. Les mthodes physiques de relaxation peuvent utilement les remplacer, elles sont sans doute plus contraignantes mais leur utilisation rgulire provoque un certain plaisir et amliorent votre sant. Voici quelques exemples choisis dans chacun des groupes de mthodes existantes : techniques respiratoires, techniques sportives et massages, discipline personnelle ; activits ludiques et artistiques, psychothrapies.

Les techniques respiratoiresCes dernires considrent que la respiration est la base de lquilibre physique et psychique. La sophrologie Mise au point en 1960 par le Dr A. Caycedo, psychiatre colombien, cette mthode est une synthse des techniques orientales de mditation, de yoga et de relaxation occidentale. Elle permet daffiner ltat de conscience, de vaincre la peur et de dvelopper son potentiel. Trs prise du milieu sportif, bon nombre dathltes de haut niveau font appel cette mthode. Assis ou allong en solo, on apprend se dtendre physiquement par un jeu de respiration et de visualisation de chaque partie du corps (de la tte aux pieds), au son de la voix du sophrologue. Il ny a aucun contact physique. Une fois dtendu (10 20 mn selon46


ltat de tension), le coach fait accder aux rgions suprieures de la conscience par des exercices de visualisation/concentration, diffrents selon lobjectif de chacun. Cette technique fait appel trois principes fondamentaux : amener le schma corporel au plus prs de la ralit vcue, pour habiter le corps en bonne sant et conqurir lharmonie physique et psychique ; renforcer laction positive, en dveloppant les lments positifs du pass, du prsent et de lavenir et en cherchant mieux utiliser tous le potentiel des individus ; dvelopper la ralit objective, pour apprendre voir les choses davantage comme elles sont, avec ralisme, et dvelopper ainsi plus defficacit dans laction.

Il est noter que les techniques de relation dynamiques qui associent respiration et techniques gestuelles sont trs efficaces car elles permettent un traitement et une progression en profondeur. Il existe plusieurs degrs , qui sinspirent notamment des mthodes orientales : Yoga, Tummo, Zazen.

Les techniques gymniques ou sportivesLa pratique jusqu la fatigue (sports de combat, arobic) de sports relativement violents permet de dcharger des tensions accumules. La pratique sportive peut tre complte par des techniques lies lexercice de la recherche spirituelle telles que le zen, le yoga, la mditation, les danses sacres, le Ta Chi Chuan Ces pratiques permettent de dcharger des tensions et de ressourcer sa force spirituelle.

Les massages et les exercices de relationDemander un/une ami(e) de dcoller la peau par un lger pincement tout le long de la colonne vertbrale dclenche parfois uneGrer son stress

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Ex 1

Prise de conscience de la respiration habituelle Prenez conscience de votre propre respiration pendant plusieurs minutes. Analysez quel tage fonctionne (suprieur nez, bouche , thoracique poumons ou abdominal ventre, poumons et bouche la fois.

Ex 2

Respiration complte 1. Inspirez en gonflant le ventre puis en dilatant le thorax, puis en soulevant les paules. 2. Expirez en abaissant les paules, en vidant le thorax et en rentrant le ventre. 3. Recommencez deux ou trois fois. 4. Respirez librement en prenant conscience des sensations procures par cette respiration complte.

Ex 3

Respiration en carr Les temps dinspiration, dapne poumons pleins, dexpiration et dapne poumons vides sont identiques Inspirer : un temps Rtention poumons pleins : un temps Expirer : un temps Rtention poumons vides : un temps

Ex 4

Respiration en rectangle Les temps dapne sont deux ou trois fois plus courts que les temps dinspiration et dexpiration Inspirer : 3 temps Rtention poumons pleins : 1 temps Expirer : 3 temps Rtention poumons vides : 1 temps

Ex 5

Respiration abdominale Trs utile quand on peroit une sensation de boule au niveau du plexus solaire 1. Gonfler le ventre : le diaphragme sabaisse crant un appel dair dans les poumons, do inspiration. 2. Rentrer le ventre : le diaphragme remonte chassant lair des poumons et provoquant lexpiration. 3. Faire 3-5-10 respirations abdominales MAXIMUM (arrter la moindre gne comme des vertiges). 4. Prendre conscience des sensations, vous devez pouvoir percevoir une sensation de rchauffage.

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Ex 6

Visualisation du trajet de lair dans larbre bronchique Les yeux ferms, vous vous concentrez sur le trajet de lair lors de linspiration et de lexpiration. linspiration, sentez lair frais qui rentre par le nez puis circule dans larrire gorge, le pharynx et le larynx. Puis imaginez son trajet dans la trache, les bronches, les bronchioles et jusque dans les alvoles. lexpiration, imaginez le chemin inverse jusqu sentir lair chaud qui sort du nez. Faites trois ou quatre fois cet exercice et prenez bien conscience des sensations. Cet exercice favorise la dtente psychologique et fait partie de la panoplie des techniques dveloppant le pouvoir de concentration.

Ex 7

Respiration dynamisante Le temps dinspiration est plus long (3 8 fois) que le temps dexpiration. SURTOUT, faites attention bien vider les poumons chaque expiration pour ne pas vous asphyxier. Inspirer : 3 temps Expirer : 1 temps Se concentrer sur des images dynamisantes (sportif en plein effort par exemple, mais aussi des torrents.

Ex 8

Respiration relaxante Lexpiration est plus longue que linspiration. Inspirer : 1 temps Expirer : 3 temps Se concentrer sur des images ou des sensations de calme Tableau 3 : Exercices de respiration

douleur trs cuisante, mais leffet moyen terme peut tre des plus bnfiques. La premire fois, il est sans doute prfrable de demander des instructions un kinsithrapeute afin quil prsente la technique et les conditions de son emploi.

Les pratiques classiques de rduction du stressPratique dun art couter de la musique une intensit modre, peindre, dessiner, sculpter, crire, visiter des expositions

Grer son stress

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Bricoler, jardiner, tricoter, broder Toute activit physique qui demande une attention soutenue de lesprit et du corps. Utiliser la littrature, le thtre et le cinma Utiliser les arts lexemple de la tragdie grecque pour se purifier par un phnomne de catharsis de la tension accumule : le spectateur prouve de la sympathie, de lapprhension, de lhorreur, de la piti, du dsespoir).

Le sommeilSe donner un temps de sommeil suffisant sans tre excessif (6 7 h). En cas dinsomnie, on peut sadonner une activit paisible et intressante (lire, crire, dessiner, mditer) pendant dix vingt minutes et tenter nouveau de sendormir.Conseil dexpert

Des rgles pour se dtendreJe prpare la veille ma journe du lendemain. Je prserve toujours un temps libre pour la dtente Je programme des activits que jaime dans chaque journe de travail Jy consacre le temps ncessaire pour ne pas avoir me presser. Lorsque je sens monter une irritabilit en moi, je ralise quelques inspirations profondes et de petits mouvements des mains et des paules cou les mouvements prvus la figure Je sais dire non ! et je mentrane ! Je rduis ma consommation de caf, de th, de coca. Jarrte de fumer. Je fais de la marche ds que je le peux (monter les escaliers, faire les courses,) Lorsque je ne suis pas daccord, je fais valoir mon point de vue, tout en respectant celui des autres : Je suis assertif ! Lorsque je me sens dbord, je nhsite pas en parler mon patron et mon mdecin.

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Lexplication Vider son sac : sexpliquer avec autrui lorsque son action nous a heurt pour repartir avec lui ou elle sur des bases saines. Ne pas rester passif et silencieux ! Le confident Se confier un(e) ami(e) de manire apaiser les trop fortes tensions surtout sil sagit de quelquun de comprhensif, pas trop enclin aux conseils et aux jugements. Le confident est une figure classique de la vie politique qui a fait ses preuves. Le journal intime Se confier un journal intime, crit au jour le jour, permet de prendre de la distance par rapport aux difficults que lon peut vivre. La relecture du journal intime nest pas obligatoire. Cela vite de ruminer .

Techniques dexpression personnelleOn peut galement dcharger ses tensions motionnelles par de grandes exclamations, des tirades, des rires, des pleurs. Les chorales, le thtre amateur sont dexcellents exutoires du stress. En fait, il sagit de se sortir de soi et de ses problmes pour vivre dautres vies . En fait, toutes les pratiques qui permettent de souvrir au monde, dtre sensibles des formes de reprsentations inhabituelles sont souvent trs efficaces. Elle libre lnergie par des activits gratifiantes et positives.

Les techniques psycho-analytiquesLhypnose Cette technique, connue depuis lAntiquit, est un tat de conscience modifi. LAssociation mdicale britannique dfinit lhypnose comme un tat passager dattention modifie chez le sujet, tat qui peut tre produit par une autre personne et dansGrer son stress

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Mot cl

Quest-ce que lhypnose ?Lhypnose est une modification de ltat de conscience dun sujet. Dans cet tat le sujet est susceptible de rpondre des stimulations extrieures qui lui permettent notamment datteindre des sentiments, des reprsentations, des ressources refoules ou non utilises. Par le biais de la suggestion des comportements nouveaux peuvent tre suggrs et appris par le sujet. Cette thrapie fonde sur la suggestion est utilise pour rduire des comportement addictifs (sexe, drogue, alcool, TOC). Il est vivement conseill de faire appel un hypno-thrapeute professionnel.

lequel divers phnomnes peuvent apparatre spontanment ou en rponse un des stimuli verbaux ou autres. Ces phnomnes comprennent un changement dans la conscience et la mmoire, une susceptibilit accrue la suggestion et lapparition, chez le sujet de rponses et dides qui ne lui sont pas familires dans son tat desprit habituel 1. Il est indispensable de faire appel un hypnothrapeute qualifi et comptent. Le psychiatre amricain Milton Erickson, prsident de la Socit amricaine dhypnose thrapeutique a mis au point une technique srieuse avec un accompagnement du patient. Elle permet lindividu dentrer en contact avec certaines ressources inexploites parce quenfouies ou refoules dans son inconscient et donc ignores ltat conscient. Lhypnose est un outil utilis dans le but de provoquer des changements qui permettront au patient dapprendre se dbarrasser de certains symptmes. Tout le monde nest pas hypnotisable ! Laptitude dun patient tre hypnotis nest pas unanimement rpandue. On distingue trois stades dans la transe hypnotique : transe lgre, moyenne et profonde. Il existe relativement peu de sujets (environ 1 % de la population) qui soient capables dentrer en transe profonde, o somnambulique , dans laquelle lhypnotis peut garder les1. N. SINELNIKOFF, Les psychothrapies, d. ESF, Paris, 1998, p. 142-143. 52


yeux ouverts, se mouvoir et se comporter apparemment comme dans son tat habituel, mais rpond docilement aux suggestions qui lui sont faites. Parmi ces derniers sujets, il en est qui sont capables de subir des interventions chirurgicales sans laide daucun agent chimique, dautres chez qui lon peut produire des brlures au deuxime degr par suggestion. Laction thrapeutique de lhypnose sopre gnralement par voie verbale. Cette communication se fait par des suggestions directes visant la leve des symptmes mais peut comporter galement un caractre persuasif et ducatif ayant pour but le reconditionnement du malade des attitudes plus adaptes.

Entreprendre une psychothrapieAvoir recours un psychothrapeute ou un analyste pour permettre la tension anxieuse de se rsoudre ou pour briser la reproduction lidentique dun scnario insatisfaisant, est au prix dun processus plus ou moins long et coteux mais toujours fortement impliquant.Conseil dexpert

Choisir de faire une psychothrapie ? Choisir quel type de psychothrapie ?Dans ce domaine, tous les conseils sont inutiles. Seul le sujet peut dcider de ragir une souffrance qui lui parat brusquement intolrable et dont il souhaite parler. Le choix de la nature de la psychothrapie se fait dans une rencontre avec un thrapeute : cest la qualit de cette rencontre qui peut dcider de la suite. Un double entretien, avec un psychanalyste et avec un comportementaliste, est sans doute une approche raisonnable. La suite scrit avec lun ou lautre selon le dsir du sujet.

Deux grands types de psychothrapies sont la disposition du sujet :Grer son stress

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La psychanalyse, qui partir de lanalyse de la relation entre lanalysant et lanalyste, ouvre sur une exploration de la vie psychique consciente et inconsciente de lindividu, des vnements, des motions et des images enfouies, plus ou moins traumatisantes, qui ont contribu structurer sa vie psychique. Les psychothrapies cognitivo-comportementalistes qui consistent tenter de reconditionner partiellement lindividu de manire faire disparatre les symptmes socialement handicapant comme la timidit, la sur-agressivit, les troubles obsessionnels compulsifs On peut difficilement utiliser dautre ressort que le choix profond de la personne pour orienter vers lun ou lautre type de psychothrapie. Seule une premire sance peut clairer un individu sur le dsir quil a dentreprendre un travail sur lui-mme. On peut simplement prciser que les psychothrapies se donnent un objectif damlioration et un temps limits tandis que la psychanalyse dune personne, pour reprendre un mot du Docteur Jacques Lacan, est une uvre dart qui demande du temps et la gurison viendrait de surcrot !

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III

Parler en publicLart oratoire Les rhtoriciens de jadis () modelaient les voix et les gestes de leur corps, de leur visage, et aussi de leurs bras, jambe, buste, tout ce qui donnait au verbe de lorateur () lefficacit maximale. Quant la voix proprement dite, [elle tait] ventuellement tonitruante, () jusqu ce que la mise au point du haut-parleur mette fin progressivement au rgne des grandes gueules et des coffres puissants, la Bossuet, la Gambetta, la Jaurs 1.Conseil dexpert

La crainte de parler en publicLa crainte de parler en public fait parfois chercher des points dappui pour sassurer un nouveau confort. Lorateur appuie sur la table, sur le dossier dune chaise sur une jambe en se dhanchant ou contre le mur Il peut galement fourrer les mains dans ses poches, sagiter, bouger les jambes, parler trop et trop vite Ce sont des bquilles ! Le meilleur des points dappui nest pas hors de soi, mais cest son propre corps et sa verticalit. Se tenir droit, prendre position solidement sur ses jambes et utiliser ses bras pour souligner regarder son auditoire et parler pour se faire entendre sont les meilleures positions de lorateur.

1. Emmanuel LEROY-LADURIE, Lart et la manire de cultiver lloquence , Figaro Littraire, Essais du 29/07/99. Parler en public

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Les outils de lorateurLa rhtorique est lart de raisonner, de persuader. Elle utilise trois moyens : instruire, toucher, plaire. Instruire Instruire cest transmettre des connaissances de manire structure pour un auditoire. Il sagit didentifier les informations avant de les porter la connaissance du public, dillustrer par des exemples et des anecdotes, de communiquer les connaissances travers des catgories qui les structurent. Instruire cest galement aider, conseiller, clairer et influencer. Cest aller au-del des attentes de son auditoire. Toucher Toucher cest mouvoir : faire partager un sentiment de gravit ou de joie. Les passions sont contagieuses. Encore faut-il que lorateur ait lenvie de faire partager son motion. Sans motion, pas de communication ni de conviction.Check-list du manager

Les points cls dun expos oral1. Linvention ou la recherche des ides consiste jeter sur une feuille ce quon veut transmettre 2. La disposition ou la composition dun plan met en forme ces ides brutes. 3. Llocution ou le recours aux images, figures, effets de style permet de faire comprendre et de toucher lintelligence, les sentiments 4. Laction, cest--dire la diction, lintonation et les gestes qui consiste faire passer une conviction. 5. La mmoire et la facult dimprovisation lies la connaissance globale du sujet.

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Plaire Plaire cest faire plaisir, surprendre et sduire par certaines figures de style qui satisfont limagination. Les principales sont prsentes en fin de chapitre et il est conseill de sentraner les utiliser.

Les ressorts de lloquenceOn ne nat pas orateur, on le devient. La rhtorique est lart de prsenter ses ides un auditoire et non de simplement parler de quelque chose. Si lon veut tre cout, la premire chose faire est de parler quelquun au lieu de parler de quelque chose. Pour susciter lintrt, il faut tre lacteur principal et non se cacher derrire des tunnels de transparents. Cest la faute classique des ingnieurs et techniciens qui pensent que lorateur doit seffacer devant lintrt du sujet. Chacun a en tte une prsentation de projet o lorateur, baguette la main, tourn vers lcran et le dos lauditoire, lit les transparents quil prsente et provoque vite de lennui. Les participants sont convis et, ds lors, ont en tte deux exigences : apprendre sans avoir se forcer, en se distrayant, et ne retenir des propos de lorateur que ce qui concerne leurs proccupations, quel que soit par ailleurs lintrt intrinsque du sujet. On sait que la mmorisation dun expos oral est trs faible (20 % environ).

Le droulement dun expos ou dun discoursLinvention Cela consiste jeter sur un papier toutes les ides fortes que lon a sur le sujet dont on veut parler. Le tri est fait ensuite en fonction des attentes de lauditoire.

Parler en public

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La matrise du corps pendant un expos 1 Dcontrac- paules baisses, cou dgag, bras et mains dtendus. Videz les tion poumons, inspirez par le nez (1 temps), bloquez la respiration (3 temps), expirez par la bouche (3 temps) Bloquez la respiration (3 temps), recommencez trois fois. La dcontraction physique vaut dcontamination mentale. Pour des exercices plus approfondis, voir le chapitre prcdent. 2 Position Matre, je ne sais que faire de mes mains demande un lve du corps Louis Jouvet. Eh bien, mon petit gars, tu nas qu les laisser au bout de tes bras. Tenez-vous droit sur vos deux jambes, cartes comme les paules. Il sagit davoir un aplomb ; sentez quun fil plomb traverse votre corps en entier du haut en bas. Ne vous agitez pas. Sans tenue, pas de tonus. Occupez les esprits, pas lespace. Spontanment les bras bougeront avec le sens. votre parole joignez les gestes. Regard Nous fuyons le regard des autres pour ne pas voir quils nous regardent. Regardez vos auditeurs pour adresser votre message. Le regard est la parole ce que ladresse est La Poste. Le regard est le premier instrument de persuasion et de contrle social. Cest avec le regard quon se fait couter. Une voix doit communiquer du souffle cest--dire de lnergie (animer). Projetez votre voix comme une pierre au-del du dernier auditeur. Ouvrez la bouche et articulez : chaque syllabe compte. Ralentissez le dbit et introduisez des silences. Variez le ton. Comment ? Vous vous posez une question ? Questionnez-vous. Tenez sur la finale. Habitez votre discours, engagez-vous physiquement et affectivement. Parler, cest trouver sa voix pour trouver la voie du public.

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Voix

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Respira- Baissez les paules et respirez par le ventre comme en dormant, tion non avec la cage thoracique. Remplacez tous vos euh par une expiration et un silence. Manque expirer, manque rflchir. Linspiration vient en inspirant. Tableau 4 : Daprs Franois PROUST, sminaire de Rseau Pensant, Parler aux Clients, 2005.

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Laccroche La rgle est daller tout de suite lessentiel. Laccroche est courte, efficace, sans provocation inutile. On peut commencer par rpondre aux questions les plus importantes : Qui ? Quoi ? Quand ? O ? et dvelopper ensuite les points moins cruciaux : Pourquoi ? Comment ? Ds les premires secondes, lattention des auditeurs doit tre retenue par une accroche, une manchette. Par exemple, on peut poser une question : Savez-vous que ? ou raconter une anecdote, une plaisanterie qui dtend latmosphre. En effet, lorsque le public se tait et que lorateur arrive, il se cre une certaine tension faite dattentes diverses. Le public doit se sentir amus et intress, plus intelligent en sortant et lorateur doit pouvoir tre remerci pour son talent. La disposition Elle est la mise en ordre de vos ides selon un plan qui doit tre clair pour tout le monde et pertinent, cest--dire qui illustre bien le fil rouge de votre propos. Llocution Son objectif est dimpressionner lauditoire et pour cela, on recourt le plus souvent des images, des figures, des effets de styles. Le lecteur trouvera en annexe les principales figures de style utilises dans la rhtorique classique. Il est prfrable de choisir un vocabulaire simple et de privilgier des phrases courtes. Dans tous les cas, il faut tre concret, prendre lauditoire tmoin : Vous savez sans doute que Navez-vous pas t comme moi tonn ? Tous les jours vous tes tmoins Les chiffres Ils sont difficiles mmoriser et doivent tre le plus souvent rapports des entits connues : on peut comparer par exemple leParler en public

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Conseil dexpert

Le regard et le tonLorsque lorateur arrive dans une salle, sa premire tche est de prendre possession par le regard de son public. Avant de parler, il balaie du regard son auditoire en sattardant quelques instants dans chaque regard crois. Aprs seulement, il commence parler haut et fort mais lentement, en articulant, comme sil sadressait individuellement chacune des personnes qui composent lauditoire. Le ton est vari et permet de mettre du relief les propos. Les fins de phrases sont releves de manire tre toujours audibles.

cot dun programme X petites voitures ou le prix dun produit X fois le prix dun journal La conclusion Elle doit tre une rapide synthse de ce qui a t dit, permettre dentendre une dernire fois le message essentiel (laccroche et la rptition) et proposer une ouverture sur lavenir. Vos notes ne sont pas faites pour tre lues, il ne faut donc par les rdiger, mais pour vous rappeler les points cls et larticulation de votre pense. Notez toujours de faon claire les chiffres et les noms propres que vous souhaitez utiliser au cours de votre expos. La matrise du temps On doit toujours annoncer la dure de lexpos et respecter ensuite le temps imparti. On conseille de ne pas parler plus dune demi-heure. En marge des notes, on peut indiquer des repres pour savoir combien de temps doit durer lexpos de chaque point. Le trac Le trac se matrise par laction. Au lieu dattendre, inactif et tendu, que ce soit vous de parler, assurez-vous que vous tes60


Conseil dexpert

La DictionElle comprend quatre habilets : x Larticulation ou lmission des consonnes ; il faut ouvrir la bouche pour se faire entendre. x La prononciation ou lmission des voyelles ; elles sont souvent accentues. x Le silence ou pause qui fait suite un mot important. x Lintonation qui donne de lintention donc du sens, qui souligne, met en valeur.

prt prendre la parole, remmorez-vous vos objectifs, votre plan, vos arguments. La voix Il faut lessayer comme le fait un comdien. Devant un public, il faut toujours parler un peu plus fort, un peu plus haut, pour que le discours passe la rampe . Le regard et les gestes On estime que leffet dun message tient pour 20 % aux mots que lorateur utilise et la structure de son discours, pour 30 % au ton, aux intonations et au volume de sa voix et pour 50 % aux signes non verbaux (gestes, regards, etc.). Ne pas parler pas trop vite : essayer de ralentir, puis de mettre laccent sur un mot, une phrase, de prendre un peu de temps avant un point important pour accrocher la curiosit de lauditoire. Le regard est le point de contact entre soi et le public. Un orateur qui, par timidit, parlerait les yeux baisss, na aucune chance de capter lattention de son public ! Attention aux gestes parasites qui trahissent la nervosit : battements de pieds, jeu avec un stylo, un bijou, etc. Ne pas croiser les mains ou les bras, cela vous donne un air crisp. Et surtout, sourire !

Parler en public

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motion et imagination Les motions ne sont pas un handicap puisque cest grce elles que nous pouvons accrocher le plus srement le public. Sadresser aux auditeurs comme si on parlait son meilleur ami vous permet dtre plus ouvert, plus chaleureux Ce sont les motions et limagination qui permettent dimproviser des formes de discours adaptes aux ractions des auditeurs. Cest ce qui a fait le succs des animateurs de tlvision qui posent des questions indiscrtes avec lair de parler un ami intime !

Parler aux clients Quest-ce que parler aux clients ?Parler aux clients, cest faire de leffet pour obtenir des affaires. Le client en veut pour son argent. Lobjectif est de rendre les clients contents davoir payer ou content davoi

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Guide de Developpement Personnel Et Professionnel