Guide Des Achats Responsables

GUIDE POUR DES ACHATS PLUS RESPONSABLES 1

POUR DES ACHATS PLUS RESPONSABLES

THE GUIDE FOR MORE RESPONSIBLE PURCHASING

34 Prambule 5 ditorial

6 Argument 1

7 QUIZZ DAUTO-VALUATION Quel acheteur responsable tes-vous ?

10 DFINITION-S12 Deux grands courants de pense16 Les principaux cadres et rfrentiels17 La dfinition de KEDGE Business School

20 Argument 2

21 LES FREINS ET LEVIERS Contextuels Organisationnels Dans la fonction Achats

28 Argument 3

29 BONNES PRATIQUES30 Formation et sensibilisation : vos marques, prts ?

changez ! Partage dexprience : la SNCF 32 Communiquer, convaincre, valoriser Partage dexprience : Sodexo 34 Le produit responsable Partage dexprience : Extramuros 36 Le choix du fournisseur Partage dexprience : ERDF 38 La relation fournisseur durable Partage dexprience : LOccitane 40 valuer pour faire voluer le fournisseur41 Partager la dmarche

42 Argument 4

43 Rfrences bibliographiques

2 KEDGE BUSINESS SCHOOL

Nous remercions les partenaires de la Chaire Achats Durables et Socialement Responsables pour leur soutien et leur implication.

PARTENAIRES

Olivier CabreraRelations Extrieures - Association Max Havelaar France

Emilie CoraboeufMission Diversit et HandicapDirection des Ressources Humaines - ERDF

Rgis DanjouDirection des Achats groupe LOCCITANE

Jean DauvergneResponsable du Dpartement Dveloppement Durable et Concessions, Direction Clients et Territoires ERDF Mditerrane

Romain DevezeCorporate Partnerships Manager Market Transformation Initiative WWF France

Hlne GounotDirectrice Extramuros

Olivier MenuetDirecteur Achats Responsables SNCF

Katia MichielettoDirectrice Dveloppement Durable et Communication Interne groupe LOCCITANE

Arnaud SabonnadiereDpartement Dveloppement Durable et Concessions, Direction Clients et Territoires ERDF Mditerrane

Lesley SanderDirectrice Mesures de la Performance et Indicateurs de Dveloppement Durable. Subject Matter Leader pour les Initiatives dAchats Responsables - Sodexo

SOMMAIRE

SERVICES DE QUALIT DE VIE

GUIDE POUR DES ACHATS PLUS RESPONSABLESKEDGE BUSINESS SCHOOL 54

Ce Guide est issu des travaux des enseignants chercheurs de KEDGE Business School dans le cadre de la Chaire Achats Durables et Socialement Responsables - Sustainable Sourcing in the Network Environment.

Robert Spencer, DIRECTEUR DU PLE RECHERCHE "MARCHS ET CONSOMMATION" - DIRECTEUR DU DPARTEMENT MARKETING.

Frdric Prvot, DOYEN ASSOCI LA FACULTVichara Kin, ASSISTANTE DE RECHERCHE.Simona DAntone, PROFESSEURE ASSISTANTE.

Il se fonde notamment sur deux productions des enseignants chercheurs :

tude bibliomtrique *CHAIRE ACHATS DURABLES ET SOCIALEMENT RESPONSABLES,

RAPPORT DTUDE, KEDGE BUSINESS SCHOOL, 2012, 48 P. **

Reprsentation et freins aux achats responsables * CHAIRE ACHATS DURABLES ET SOCIALEMENT RESPONSABLES,

RAPPORT DTUDE, KEDGE BUSINESS SCHOOL, 2012, 101 P. **

* voir rfrences bibliographiques** Ces tudes sont consultables sur le site kedgebs.com

DITO

PRAMBULE

REMERCIEMENTS

Ce Guide naurait jamais vu le jour sans la participation active et stimulante des membres fondateurs de la Chaire de Recherche. Nous les remercions trs sincrement pour leurs convictions, leur enthousiasme et leur implication aussi bien personnelle que professionnelle.

Nous tenons remercier par ailleurs pour leur participation la ralisation de ce guide : Jean-Christophe Carteron, Danielle Castagnoni, Alexandra Couston, Laura Gerber, Nicolas Mangione, Galle Ndjicky, Anja Stoll, Patrick Vaillant.

La Chaire de Recherche Achats Durables et Socialement Responsables lance en 2008 par des entreprises, des ONG et KEDGE Business School, dveloppe une vision dynamique et une comprhension appro-fondie/pluraliste des achats responsables.

Ce guide a pour objectif de fournir certaines rponses aux questions quest-ce les achats responsables ? et comment grer les achats de manire responsable ? . Les lments de rponse sont tout sauf vi-dents. Une dfinition de la notion Achats Responsables implique la prise en compte de nombreuses dimensions et ouvre des interprtations multiples. Le Management des Achats Responsables soulve les mmes interrogations. Certaines paraissent simples traiter mais dautres sont truffes de piges et de paradoxes.

Par exemple : - Les caractristiques de larticle achet

ont-elles t vrifies pour un taux de toxicit acceptable ?

- Les composants utiliss dans les produits achets reprsentent-ils un danger pour les utilisateurs finaux ?

- Le processus de fabrication du fournisseur est-il conforme avec les standards internationaux concernant le respect de lenvironnement ?

- La rmunration de la main-duvre du fournisseur est-elle dun niveau suffisant ? Les conditions de travail sont-elles acceptables ?

Ou dautres questions essentielles comme : - Limpact socital et environnemental

de l'achat a-t-il t valu sur toute la longueur de la chane dapprovisionnement ?

- La conception du produit du fournisseur optimise/minimise-t-elle lutilisation des matires premires ?

- Le fournisseur du fournisseur respecte-t-il les normes internationales concernant le traitement des employs ?

- Est-il prfrable de soutenir lemploi des pays en voie de dveloppement, ou de minimiser lempreinte carbone en slectionnant des fournisseurs locaux ?

- Les pratiques en Achats Responsables de notre entreprise se satisfont-elles de loffre responsable actuelle de nos fournisseurs actuels ? ou collaborons nous systmatiquement avec nos fournisseurs pour trouver des solutions encore plus responsables ?

- Est-il envisag de combiner les savoir-faire et comptences des fournisseurs pour penser hors du cadre et rechercher des solutions responsables innovatrices ?

Ce Guide intgre une double approche managriale et acadmique du sujet. Il recense les freins la mise en uvre dun management des Achats Responsables sans prtendre fournir des rponses toutes les questions possibles. Au-del du simple livre de recettes, il fournit une carte dtaille du paysage des Achats Responsables . Il propose une feuille de route pour accompagner les acheteurs et les managers des diffrentes entits entreprises, ONG, services publics, etc afin dviter certains piges et didentifier les meilleures solutions.

Professeur Robert Spencer

Professeur Frdric Prvot

It is with immense pleasure that I recommend this Guide to top management, to purchasing managers and to their counterparts. Its existence and contents are on the one hand a reflectionof past and ongoing effort targeting an improved understanding of the field of sustainable sourcing - a critical issue in purchasing in the years to come. It is also a sign of things to come with planned close collaboration between the KEDGE Master

in Purchasing and Innovation and the Research Chair, integrating an explicit Innovation perspective.

Gordon Crichton | Course Director, Master in Purchasing and Innovation.


RSISTANCE AU CHANGEMENTARGUMENT 1

Face la crise, les gens ont dautres priorits que le Dveloppement Durable.

AUTO-VALUATION

QUEL ACHETEUR RESPONSABLE TES-VOUS ?

Les consommateurs sont toujours plus nombreux (48 %) privilgier ou chercher remplacer certains produits par des produits plus durables.

41 % dclarent quils seraient davantage prts acheter des produits du commerce quitable sils taient fabriqus en France.

40 % privilgient les produits km zro.

38 % disent favoriser les entreprises prservant une implantation locale.

27 % sont prts louer, changer, acheter un produit ou un service plutt quun autre parce quil est plus colo . (ENQUTE THICITY, 2013)

Si la lutte contre le gaspillage et la surconsomma-tion participe du ralentissement de la consommation, elle est aussi un remde contre la baisse ou la stagna-tion du pouvoir dachat. Cest en ce sens que la crise peut tre gnratrice de nouveaux modes vertueux de consommation. (ENQUTE IPSOS & CGI POUR PUBLICIS, 2013).

Alors, ne soyons pas les perdants de la crise : prenons-la comme une opportunit de changement pour en sortir par le haut en adoptant une dmarche Dveloppement Durable (DD) pour nos achats. Nattendons surtout pas que nos concurrents nous devancent sur ce terrain. Dailleurs, les investisseurs le demandent.

EN SAVOIR PLUS - Les Franais et la consommation responsable,

TUDE ETHICITY, MARS 2013. www.blog-ethicity.net

- Les europens et la sortie de crise, ENQUTE IPSOS CGI POUR PUBLICIS, AVRIL 2013.

Aujourdhui, lvolution du march, les attentes des consommateurs, les normes et rglementations formulent de plus en plus ce que sont un produit, une entreprise, un fournisseur, un acheteur, une relation com-merciale responsables.

Le savoir-tre ne va pas sans le savoir-faire : la responsabilit est autant affaire de feeling que de comptences, elle se mesure, sapprend, se transmet. tre un acheteur plus responsable dpend de nombreux fac-teurs sur lesquels vous ntes pas certain davoir toujours prise. Cest lobjet de ce guide de fournir quelques cls pour y voir plus clair et tre plus oprant.

Premire tape : ce quizz. En y rpondant, vous aurez une ide plus prcise de quel acheteur responsable vous vous donnez les moyens dtre. Mieux : vous aurez une vision plus claire de quel acheteur responsable vous pouvez et vous souhaitez devenir.

Faites-le aujourdhui, recommencez dans six mois, puis dans un an ou plus. Nhsitez pas le passer vos collgues et collaborateurs. Car il ny a pas de bonnes ou mauvaises rponses, mais plutt des repres pour vous servir de tableau de bord dauto-valuation personnel et volutif.

Pendant vos tudes et vos dbuts dans le mtier, on ne parlait pas ou peu dAchats Responsables. Pourtant au quotidien, vous agissez de faon plutt responsable : dans votre vie srement, et autant que possible comme professionnel des Achats.

QUIZZ

Oui, le moral des Franais est bas et celui des consommateurs aussi. Plus de la moiti jugent que leur situation ne va pas samliorer.

Mais la crise conforte les choix pour les produits et les modes de vie plus responsables et durables.


UNE MAJORIT DE

Niveau expertLe quotidien des Achats Responsables na plus de secrets pour vous. Votre conviction et votre vision vous permettent dimaginer, de co-construire et de transmettre les bonnes pratiques, tout autant que de grer les invitables paradoxes et conflits. Vous avez tout pour tre un moteur de la dmarche achats responsables dans votre entreprise. Rassurez-nous : votre top management est au courant ?

UNE MAJORIT DE

Lme du meneurConvaincu de la ncessit et des bnfices globaux des Achats Responsables, vous avez les qualits essentielles pour intensifier la pratique et motiver vos quipes. Relisez attentivement les points o vous navez pas coch ce symbole, ils vous mettront sur la piste pour identifier sil vous faut plus dassurance en vous, plus de formation, plus de pratique, voire plus de soutien dans lentreprise.

UNE MAJORIT DE

Encore un effortAu moins, vous nachetez pas de poissons pchs Fukushima, des plantes pousses Tchernobyl ou des vtements fabriqus par des enfants de moins de trois ans : vous connaissez les arguments expliquant que ce ne sont pas des achats responsables. Pour le reste lisez ce guide, parlez-en autour de vous, nhsitez pas contacter les partenaires de la Chaire et refaites le quizz dans six mois.

UNE MAJORIT DE

Tout nest pas perduLe cost-killer ne fait pas que sommeiller en vous : il est en pleine forme. Pour combien de temps? Ce guide ne doit plus vous quitter ! Une rvision de vos fondamentaux simpose. Demandez une formation ; KEDGE Business School est prte vous en proposer de tout fait efficaces.

LES ENJEUX

LA STRATGIE

LA RELATION FOURNISSEUR

LES RELATIONS AVEC LES PARTIES PRENANTES

Ils sont un passage oblig vers une croissance socialement responsable et durable. Je peux faire le lien avec les enjeux pour mon entreprise.

Je comprends les risques et opportunits des Achats Responsables pour mon entreprise ; jagis en consquence.

Je peux rsumer ces enjeux en quelques mots mes collaborateurs et les traduire en termes de pratiques Business et Achats.

Je sais expliquer limpact dune dmarche ou dune non-dmarche Achats Responsables.

Avec le fournisseur Je repre les paradoxes de la relation

ds lamont en adoptant une vision client pour les grer au mieux ; je cherche des compromis, je transforme les risques en opportunits.

Jai besoin de masseoir est plus efficace que jai besoin dun banc : un cahier des charges doit tre fonctionnel.

Je dois pouvoir faire de mes fournisseurs des ambassadeurs / innovateurs.

Dans la ngociation, jquilibre largumentation et lcoute, pour tre force de proposition ds lamont.

En interne

Je veille quilibrer le poids dun fournisseur pour quil ne pse pas trop lourd dans le portefeuille.

Je dois pouvoir alerter ma hirarchie en cas de dysfonctionnement selon un systme rod et efficace.

Il est utile et efficace de donner les moyens aux acheteurs de tester des innovations tout en poursuivant leur business courant.

Dans la dfinition des besoins, jlabore ma dmarche avant de consulter les autres services.

La ngociation est dautant plus efficace et durable quelle se pense en terme de co-construction et que jagis en facilitateur.

Je dois avoir les moyens danalyser et de suivre dans la dure les impacts des dcisions sur les parties prenantes.

Je suis dautant plus efficace comme acheteur responsable que je suis acteur dune communaut, sachant fdrer autant que pratiquer le lobbying.

Associer systmatiquement court, moyen et long terme est un gage de relation durable avec les parties prenantes, en interne comme en externe : tant pour les identifier que dans la construction de la relation et la gestion des demandes contradictoires.

Il est utile de dynamiser une dmarche responsable en valorisant le chemin parcouru par chaque acteur (fournisseur et quipe interne) et en partageant les bonnes pratiques.

La relation fournisseur est plus importante que le processus achats en tant que tel : le fournisseur est un client et partenaire.

Le benchmark des systmes voisins et penser hors du cadre permettent damliorer ma dmarche Achats.

Il est indispensable didentifier la fois les pratiques irresponsables, pour les liminer immdiatement, et les pratiques conventionnelles, pour les faire voluer.

QUEL ACHETEUR RESPONSABLE TES-VOUS ?

Parmi les quatre apprciations proposes, cochez celle qui vous correspond le mieux.


DFINITION-S Lidentification des achats en tant que responsables remonte une vingtaine dannes. Cest court, mais cest suffisant pour pouvoir poser :

- Une dfinition globale, au singulier, pour affirmer la vision dans laquelle sinscrit toute dmarche Achats Responsables.

- Des dfinitions au pluriel, pour tenir compte de la pragmatique sur le terrain des organisations, des acheteurs et de leurs parties prenantes.

Les chercheurs de la Chaire Achats Responsables et Socialement Durables de KEDGE Business School 1 apportent leur pierre ldifice grce deux types de travaux :

- Une tude bibliomtrique 2 partir des travaux acadmiques mens sur la question. Ils regroupent plus de 450 articles parus depuis vingt ans dans le monde. De cette tude ressort un premier constat cl : Transversalit, responsabilit et opportunit sont les matres mots de la recherche sur les achats responsables.

- Une enqute auprs dun panel dacheteurs dentreprises et organisations partenaires ou non de la chaire 3.

FOCUS

Dfinir les Achats Responsables: un enjeu en 4 points

Accompagner le changement de la fonction Achats, une fonction dautant plus stratgique quelle reprsente 50 70% du CA moyen des entreprises.

Permettre un rfrentiel commun fond sur une vision partage.

tablir des marges de manuvre pour des adaptations pragmatiques sur le terrain.

viter les risques de greenwashing et leurs retombes sur limage et la rputation.

1 Cf. en prambule.2 Spencer R., Prvot F., Kin V., Ashraf N., tude bibliomtrique, op. cit.

3 Une enqute qualitative a t mene auprs dun panel de 15 acheteurs dentreprises franaises de tailles et de secteurs varis (transports, nergie, produits manufacturs, produits et services culturels).

Ce que lon conoit bien snonce clairement

Le clbre adage de Boileau nous dit a contrario que si lon ne parvient pas dfinir une chose de faon explicite, cest que sa notion nest pas mature.

Ce flou est le propre des concepts nouveaux soumis lpreuve de leur application concrte. Ils nen sont parfois pas moins essentiels, voire vitaux pour lcosystme dont ils relvent.

Cest le cas des notions jeunes de Dveloppement Durable (1987, rapport Brundland), de Responsabilit Sociale (ou Socitale) des Entreprises (ou des Organisations), et dachats responsables.

La gestion responsable des achats est devenue un thme majeur dans les directions des grandes entreprises [] Elle merge et sinscrit dans un continuum entre cosmtique et vritable changement managrial. Quairel et Ngaha (2009)

Interrogez dix de mes homologues dans dix socits diffrentes, vous aurez dix dfinitions diffrentes ! Un Directeur Achats


LORIENTATION B2CLes achats du consommateur responsable

Les chercheurs du dbut des annes 2000 sintressent la faon dont la RSE est apprhende sur le march par le consom-mateur et comment cette image conditionne leur dcision dachat. Les tudes question-nent lintention relle dachat du client final en lien avec la rputation et limage de lentreprise. Elles soulignent limpact de la communication externe sur les initiatives RSE.

La plupart des personnes interroges attendent des entreprises un niveau de RSE relativement plus lev, indiquant par l que celles qui ignorent ces attentes encourent le prix dun boycott de la part des consommateurs. Mohr et al. (2001)

LORIENTATION B2B ET SUPPLY CHAINLes achats de lorganisation responsable

partir de 2005, les articles acadmiques soulignent la ncessit de concevoir les achats responsables un niveau B2B et transversal, comme processus productif. Cette conception englobe alors non plus les seuls consommateurs mais galement lensemble des acteurs engags dans une vision achats responsables. Lensemble de la supply chain fait logiquement son appari-tion aux cts des missions habituellement confies aux achats.

Lachat vert peut concerner les problmatiques de rduction des dchets produits, de substitution des matriaux dans le cadre de lapprovisionnement en matires premires, ainsi que la minimisation des dchets des matriaux dangereux. Limplication et le soutien des fournisseurs est crucial pour atteindre ces objectifs. Rao et Holt (2004).

Ce deuxime courant de pense va prendre quatre directions de recherche.

1. La problmatique strictement B2B. Elle tudie la relation entre les organisations.

2. La rflexion sur les dispositifs empiriques : sont explors tous les dispositifs empiriques pour la mise en uvre sur le terrain.

3. La question de la Corporate Social Performance (CSP). En quoi les achats responsables participent-ils, voire conditionnent-ils la performance de lentreprise ?

4. La thmatique du management responsable de la supply chain : pourquoi et comment la supply chain est-elle concerne et impacte par une dmarche Achats Responsables ?

DEUX GRANDS COURANTS DE PENSE

Les Achats Responsables sont au croisement de diffrents domaines de Recherche : la stratgie et le management, le marketing, la logistique, et celui li lthique.

Ltude des articles publis lors des vingt dernires annes permet de dgager deux clusters majeurs lis cette recherche. Le premier prend en compte laspect marketing orient B2C (Business to Consumer). Le second considre laspect marketing orient B2B et supply chain (Business to business).

Ds 1994, Minette Drumwright (universit dAustin, Texas, USA) regroupe les deux axes B2C et B2B dans une premire dfinition. Cette dfinition est encore aujourdhui la plus utilise dans la littrature acadmique.

Les achats responsables sont des achats qui prennent en compte les consquences publiques des achats de lorganisation ou qui apportent un changement social positif dans le comportement dachat de lorganisation. Drumwright (1994).

ACHATS RESPONSABLES

STRATGIE & MANAGEMENT

THIQUE

LOGISTIQUE

MARKETING


LES COURANTS DE PENSE Les chercheurs de KEDGE Business School ont identifi les principaux courants de pense suivants :

Spencer R., Prvot F., Kin V., Ashraf N., tude bibliomtrique, op. cit.

Les Achats Responsables et la Corporate Social Performance

La Corporate Social Performance (CSP) est un concept qui associe la performance conomique et la performance socitale de lentreprise. En ce sens, la CSP traduit en partie les performances dune politique dachats responsables.

Le modle prdit une relation positive entre CSP (Corporate Social Performance) et CFP (Corporate Finance Performance) dans le cadre dune RSE stratgique. Baron (2001).

Bien que la majorit des tudes [] ont trouv une relation positive significative entre RSE et performance financire [], le bnfice de dmarches responsables nest pas garanti et peut prendre du temps. Pour cette raison, beaucoup de managers continuent de voir la RSE comme une dpense plutt que comme un investissement. Mohr et Web (2005).

Les Achats Responsables et le management responsable de la supply chain

Le courant orient supply chain apparat dans les annes 2004-2010 avec les termes de performance environnementale , de green supply chain , de logistique inverse et de SSCM : Sustainable Supply Chain Manage-ment. Lensemble des recherches milite pour que la supply chain soit considre comme un passage oblig pour la RSE.

La supply chain verte conduit une comptitivit et une performance conomiques accrues. Rao et Holt (2004).

Nous dfinissons le Sustainable Supply Chain Management comme le moyen stratgique et transparent dintgrer grce la coordination systmique des processus cls de lamont laval les objectifs sociaux, environnementaux et financiers au service de la performance conomique de lorganisation et de ses Supply Chain s ur le long terme. Carter et Rogers (2008).

FOCUS

Mohr_05

Ellen_06

Du_Sl_07

Carter_08

Andersen_09

Simpson_07Ras_05

Carter_98

Hillman_01

Waddock_97

Waddock_sal_02

Baron_01

Svensson_07

Linton_07

Tate_10

Pagell_09

Reuter_10

Lichtenstein_04

Mohr_01

Bhattacharya_04

Sen_01

Intention d'achat du consommateurAttentes du consommateurRelation industrielle client-fournisseurSustainable Supply Chain Management (SSCM)Corporate Social Performance (CSP)Implmentation des Achats Responsables

CLUSTER 1 : B2B et SC

CLUSTER 2 : B2C


LES PRINCIPAUX CADRES ET RFRENTIELS

LES DIRECTIVES EUROPENNES

Elles sappliquent aux achats dans le cadre de marchs publics. 2004/17/CE (passations de marchs dans les secteurs de leau, de lnergie, des transports et des services postaux) et 2004/18/CE (marchs publics de travaux, de fournitures et de services). Elles trouvent leur dclinaison en France dans larticle 48 de la loi dite Grenelle de lEnvi-ronnement (2009).

LA NORME AFNOR NFX 50.135

Publie lt 2012, trs attendue par les entreprises et organisations face la pro-fusion des labels et des rfrentiels, elle est base sur la norme ISO 26000 qui dfinit les grands principes de la Responsabilit Socitale des Entreprises. Issue de 18 mois de travail au sein de la commission de nor-malisation X542 Qualit et management runissant plus de cinquante partenaires entreprises et organisations, elle fait suite un premier travail initi ds 2008 sur lintgration des enjeux du Dveloppement Durable au sein de la fonction Achats.

Elle propose des recommandations aux dcideurs et aux acheteurs qui souhaitent matriser leurs cots tout en anticipant les risques sociaux et environnementaux des

Aujourdhui, de nombreuses initiatives lgislatives, volontaires ou obligatoires, cadrent la pratique des achats en entreprise et la prise en compte de la RSE dans ces pratiques et ces stratgies. Nous ne citerons ici que les principaux textes, hors les rfrentiels et labels volontaires.

achats. Elle souligne limplication nces-saire de nombreuses parties prenantes en interne et en externe. Elle rappelle et dtaille les 7 principes respecter pour la mise en place de la dmarche Achats Responsables, calqus sur les 7 questions centrales de lISO 26000 : - gouvernance- droits de lhomme- relations et conditions de travail- environnement- loyaut des pratiques- questions relatives aux consommateurs- communauts et dveloppement local.

La fonction Achats est [] un des acteurs cls et un vritable levier pour mettre en place cette dmarche au sein des organisations. Il sagit mme dune relle opportunit qui soffre elle pour renforcer son rle stratgique, en interne comme en externe et ainsi modifier en profondeur le management de la relation Fournisseurs et lvaluation de la vraie performance globale et durable. Norme AFNOR NFX 50135, partie 1 (2012).

FOCUS La dfinition de lObsAR

LObservatoire des achats responsables (ObsAR) a largement contribu aux travaux de lAFNOR pour la dfinition de la norme NFX 50.135.Dans son Guide lusage des TPE-PME, lassociation dfinit lAchat Responsable comme tout achat intgrant dans un esprit dquilibre entre parties prenantes des exigences, spcifications et critres en faveur de la protection et de la mise en valeur de lenvironnement, du progrs social et du dveloppement conomique. Lacheteur recherche lefficacit, lamlioration de la qualit des prestations et loptimisation des cots globaux (immdiats et diffrs) au sein dune chane de valeur et en mesure limpact 1.

LA DFINITION DE KEDGE BUSINESS SCHOOL

UNE MISSION GLOBALE lissue de leurs travaux, en juin 2012 2, les chercheurs de la Chaire Achats Durables et Socialement Responsables ont formul la dfinition acadmique suivante : Sont dits responsables les achats qui, tout en prenant en compte les intrts du consommateur-citoyen, conjuguent la stratgie de lentreprise avec les enjeux environnementaux et socio-conomiques lis au dveloppement durable. Ils sintgrent dans une supply chain elle-mme ncessairement responsable.

Concrtement, sont considrs comme responsables, des achats :

- Orients vers le consommateur responsable . Ils permettent au client final de marquer son engagement en faveur de produits ou services inscrits dans une dmarche responsable (conomiquement, socialement, cologiquement).

- Propres assurer la bonne image et la bonne rputation de lentreprise en matire de RSE. Ils sont soutenus par une communication sincre et efficace prenant appui sur des rfrentiels, labels et certifications reconnus, ainsi que sur des actions publicitaires et/ou de mcnat appropries, etc.

- Inscrits dans un change fournisseur relationnel et durable. Par opposition un change strictement transactionnel.

- Impliquant lensemble de la supply chain de lorganisation, depuis la conception jusqu la

distribution finale. Ils relvent dune dmarche totalement transversale.

- Valorisant la Corporate Social Performance (CSP) de lentre-prise. Ils participent la perfor-mance globale en contribuant la valeur ajoute non seulement financire mais aussi sociale et environnementale des produits et services de lentreprise.

Ces dfinitions dmontrent com-bien la russite dune dmarche Achats Responsables relve de la stratgie globale de lentre-prise. Ainsi, lorganisation de la dmarche Achats Responsables et les moyens financiers et humains qui lui sont attribus :

- Rvlent lengagement gnral de lentreprise en matire de RSE.

- Impactent lorganisation, limage et les rsultats financiers de lorganisation.

- Font levier sur lensemble de la politique RSE.

- Influencent son business model.

1 ObsAR, Comprendre les achats responsables - Guide lusage des TPE-PME, 2012, p.8. www.obsar.asso.fr

2 Cf. les tudes cites en prambule de ce Guide.


Rfrences principales

Barney (1991)

Freeman (1984)

Sen et Bhattacharya (2001)

Brown et Dacin (1997)

Russo et Fouts (1997)

Eisendhart (1989)

Waddock et Graves (1997)

Hart (1995)

Carroll (1979)

McWilliams et Siegel (2001)

POURQUOI ?Dgager les grands courants de recherche et de pense sur les achats responsables.

QUOI ?454 articles scientifiques parus entre 1994 et 2011.10 revues majeures (toutes anglo-saxonnes).19 mots cls parmi les plus cits. En tte: Supply Chain, RSE, Corporate Social Performance, Performance financire.10 auteurs faisant rfrence. (cf. Bibliographie p.43)

COMMENT ?Des analyses statistiques unidimensionnelles, multidimensionnelles et factorielles prenant en compte les auteurs, les rfrences, les mots cls, les lieux de publication.

0 0

0

60 140

900

Nombre de citations Nombre de citations

Nombre de citations

Mots cls les plus cits

Supply Chain Management

Corporate Social Responsibility

Social Responsibility

Sustainability

Economic Sustainability

Corporate Social Performance

Financial Performance

Management Quality

Supply Chain

Case Studies

Economic Performance

Linear Structure Equation

South East Asia

By-Products

Corporate Reputation

Motives

Altruism

Cause Marketing

Commitment

Revues les plus cites

Strategic Management Journal

Harvard Business Review

Journal of Business Ethics

Mis Quarterly

Journal of Marketing Research

Journal of Management Studies

Management Science

International Journal of Operations & Production Management

California Management Review

Journal of Consumer Affairs

FOCUS LTUDE BIBLIOMTRIQUE, KESACO ?


La valeur durable - Sustainable value prend en compte le cot global du produit ou du service lors de lacquisition, de son utilisation et en fin de vie. La Sustainable Value Approach a t modlise par Tobias Hahn, professeur associ en Corporate Sustainability, CSR & Environmental Management KEDGE Business School et une quipe denseig-nants-chercheurs. Elle est utilise depuis dix ans par des leaders de lindustrie, notamment automobile. Les gains lis la gestion du risque et la baisse des cots grce des pratiques dAchats Responsables se mesurent en plusieurs dizaines, voire centaines de millions deuros. (TUDE ECOVADIS-PRICEWATERHOUSE-INSEAD, 2010)

Plus des deux tiers des dirigeants interviews con-sidrent les initiatives durables comme cratrices de nouvelles sources de revenus. Plus de la moiti estiment que leurs activits durables leur confrent dores et dj des avantages sur leurs concurrents directs. (TUDE IBM BIV 2011)

Alors, citons deux exemples de critres de valeur durable expriments par des partenaires de la Chaire.- La SNCF vend une partie de ses produits en fin de

vie, ce qui gnre 50 M /an.- LOccitane a investi dans des contrats pluriannuels

avec les agriculteurs fournisseurs dingrdients stratgiques menacs, scurisant ainsi sa chane dapprovisionnement et lADN de sa marque.

EN SAVOIR PLUS

- Sur la Sustainable Value Approach : www.sustainablevalue.com

- Value of Sustainable Procurement Practices, ECOVADIS & PRICEWATERHOUSECOOPER & INSEAD, 2010. www.ecovadis.com/website/l-fr/etudes.EcoVadis-13.aspx

- Driving performance through sustainability, IBM INSTITUTE FOR BUSINESS VALUE, 2011. www-935.ibm.com/services/us/gbs/thoughtleadership/ibv-performance-through-sustainability.html

Les freins lis au contexte dans lequel elle sinscrit. Elle implique conviction et engagement dans une vision globale Dveloppement Durable et Responsabilit socitale des organisations. Rcente (moins de vingt ans) et encore peu rglemente, elle commence tout juste tre prcisment dfinie et susciter des retours dexprience. Ses atouts comptitifs restent prouver dans un con-texte de crise conomique.

Les freins lis lorganisation elle-mme. Selon quelle sera plus ou moins soutenue par le top management, elle impliquera plus ou moins les autres fonctions.

Les freins lis la fonction Achats prcisment. Charge de travail, structuration du service, prsence dindicateurs de performance sont autant de points qui vont impacter la dmarche.

Reprer et analyser ces freins constitue ltape numro Un pour, dans un deuxime temps, dgager des rponses prcises et modliser les leviers les plus oprants. Cest le travail ralis par les chercheurs avec les entreprises et organisations partenaires de la chaire.

Les Achats Responsables impliquent de voir pas mal de choses de faon diffrente, de bouleverser parfois lordre des critres de slection, de changer certains process de choix, dintgrer des critres quon navait pas lhabitude dintgrer. La rsistance au changement reprsente un vrai frein et un vrai dfi. Responsable Achats dune GE du secteur des produits culturels

On a chang les produits, les fournisseurs et nous-mmes ! Cest a, une dmarche dachats responsables. Directeur Achats Durables et Solidaires dune GE des transports

1 Spencer R., Prvot F., Kin V., Ashraf N., Reprsentation et freins aux achats responsables. Chaire Achats Durables et Socialement Responsables, Rapport dtude, Kedge Business School, 2012, 101 p. Dans le cadre de cette tude, une enqute qualitative a t mene auprs dun panel de 15 acheteurs dentreprises franaises de tailles et de secteurs varis (transports, nergie, produits manufacturs, produits et services culturels).

RSISTANCE AU CHANGEMENT ARGUMENT 2

tre responsable cest bien gentil, mais soyons avant tout profitable.

LES FREINS ET LEVIERSMettre en uvre une dmarche Achats Responsables au sein dune organisation rencontre, selon ltude ralise par les chercheurs de KEDGE Business School 1, trois types de freins.

Oui, la profitabilit fait partie de la responsabilit de lentreprise. Et oui, certains process ou produits dits responsables sont encore parfois dun strict cot

de production ou dachat plus lev que leurs quivalents traditionnels.

Mais la qualit environnementale ou socitale dun produit ou dun service cre de la valeur. Cette valeur dite durable est de plus en plus reconnue

dans la performance globale des entreprises.

VARIANTE

tre responsable va impacter de manire ngative ma performance conomique.


Le concept dAchats Responsables

1 La dfinition des achats responsables nest pas trs claire ; elle varie dune entreprise et dun acheteur lautre.

2 Les incitations/obligations rglementaires et lgislatives ne sont pas assez fortes.

3 On ne se retrouve pas toujours dans la jungle des labels et des rfrentiels.

4 Le DD cest trs complexe, les acheteurs ne matrisent pas les connaissances.

La crise conomique

5 On ne sait pas combien cote une dmarche Achats Responsables.

6 On ne peut pas prendre le risque dune dpense de trop.

Les diffrences culturelles

7 La culture de mon entreprise ne colle pas avec la culture des achats responsables.

8 Mon march final/ma filire nest pas sensible aux aspects durables des produits/services.

Le concept dAchats Responsables

1. Une dfinition fdratrice est une dfinition fonde sur un socle commun et adaptable par les intresss. Les grands principes de la RSE forment la base de la dfinition et des indicateurs des Achats Responsa-bles. Ses modalits dapplication sadaptent ensuite aux objectifs et la culture de lentreprise.

2. Le cadre rglementaire volue dans le bon sens au niveau international, europen et national. Mais il reste souple et les dmarches restent avant tout un choix organisationnel qui sera favorablement peru par les parties prenantes des entreprises et des organisations.

3. La dmarche acquiert chaque jour de la maturit. Depuis fin 2012, lAFNOR a enfin pos une norme et une mthodologie qui vont pouvoir faire rfrence. Non seulement parce que lorganisme certificateur fait autorit en la matire. Mais aussi parce que cette norme a t tablie avec un large panel dentreprises et dorganisations qui ont travaill ensemble pendant 18 mois. On la trouve sous le nom NFX50-135. Cf. Dfinition-s p.10.

4. La diffusion de la dmarche RSE en gnral et Achats Responsables en particulier est loccasion de poser plat son tendue, quelles fonctions et quelles parties prenantes elle implique, quelle est la stratgie de lentreprise. Des mthodes et techniques existent. Cf. Bonnes pratiques p.29.

La crise conomique

5. et 6. La dmarche Achats Responsables ne pourra sengager quau sein dune entreprise dj financire-ment saine. Mais elle est clairement un levier de comptitivit conomique et marketing en priode de crise. Plusieurs raisons cela : - Elle rpond une attente exprime par les clients.- Elle rduit toujours au moins les cots

nergtiques.- Elle est novatrice.- Elle valorise lcosystme de lorganisation et ses

parties prenantes, dont les fournisseurs.- Elle vite les risques et constitue un atout en

termes dimage et de rputation.Ainsi, elle doit se penser en termes dinvestissements plutt que de cots (cf. point 14).

Les Achats Responsables sont une tentative dacqurir un avantage concurrentiel durable pour nous mais aussi pour nos fournisseurs. Responsable Achats dune GE des transports

Nos clients sont de plus en plus intresss, surtout les collectivits qui, parfois, ont des engagements dans le cadre dun Agenda 21 ou dautres actions de ce type. Responsable Achats dune GE du secteur de lnergie

Si on ne fait pas dAchats Responsables, nos clients peuvent lgitimement se poser des questions. Responsable Communication et Achats dune GE du secteur de lnergie

Si on ne le fait pas, il faudra faire face des risques qui induiront des cots. Si on ne se lance pas, on dcrochera moins de contrats. Enfin, le grand public est de plus en plus sensible aux Achats Responsables. Responsable Achats dune GE des transports

Une entreprise qui se veut comptitive mais qui ne sinterroge pas sur son acceptabilit sociale dgrade moyen-long terme sa performance conomique. Directrice Achats dune GE des transports

FREINS CONTEXTUELS

LEVIERS CONTEXTUELS

Les diffrences culturelles

7. La culture lie aux Achats Responsables peut (et doit) alimenter de faon tout fait bnfique la culture organisationnelle. Adquation ou transfor-mation culturelle, mixage des cultures De la mme manire quelle peut faire levier sur le plan conomi-que (cf. points 5 et 6), elle peut faire levier culturel en interne et vis--vis des parties prenantes extrieures (cf. point 13). Une condition pralable : quelle soit porte par le top management (cf. point 12).

8. Les critres RSE, dont les Achats Responsables, sont de plus en plus intgrs dans lcosystme conomique et industriel mondial. Dune manire gnrale comme sur certains marchs encore rti-cents, la dmarche Achats Responsables dune entre-prise ou dune organisation peut devenir exemplaire et lui assurer un leadership certain.

Nos actions sont exemplaires sur un certain nombre de sujets et cela pousse notre milieu professionnel agir comme nous. Prsident dune PME du secteur industriel manufacturier


Les comportements

9 En interne, soit on a des acheteurs encore dans lesprit cost-killer , soit a sessouffle. Les gens oublient quon est face un enjeu climatique majeur et nous disent : On a le temps, lenvironnement a commence bien faire, il y a dautres priorits : le chmage, la crise .

10 On se sent un peu seuls : les autres fonctions ne sinvestissent pas.

La stratgie de lentreprise

11 On manque de moyens humains et financiers.

12 Si le management nest pas convaincu, on ne va pas aller loin !

13 Les messages et les attentes ne sont pas clairs quant la stratgie de lentreprise.

14 La performance des achats responsables nest pas facile identifier, on reste souvent encore trop focalis sur le court terme. Les dmarches TCO ne sont pas encore assez matures, surtout sur des sujets aussi complexes.

Les comportements

9. Des mthodes prouves permettent de mettre en place des outils dinformation / de communication / daccompagnement du changement adapts la cul-ture de lentreprise et cibls selon les fonctions et les parties prenantes vises.

10. La premire des autres fonctions motiver est souvent la direction financire pour la convaincre que la dmarche Achats Responsables participe une cration de valeur.

Il est important de dvelopper des groupes de travail transverses entre les directions. Responsable Achats dune GE du secteur de lnergie

On a pris en compte la globalit du sujet, on la port dans toutes les fonctions, surtout celles qui ne se sentaient pas concernes. Directrice Achats dune GE de lindustrie manufacturire

Cest essentiel et motivant si on arrive rconcilier les fonctions. On rconcilie nos convictions personnelles et notre mtier, ce qui peut aussi aider attirer les meilleurs talents. Responsable Communication et Achats dune GE du secteur de lnergie

Les leviers stratgiques

11. La dmarche est une vritable opportunit pour lentreprise. Raliser un audit des besoins, dgager les moyens humains et matriels ncessaires, valuer le retour sur investissement sont autant dtapes qui doivent permettre de concrtiser cette opportunit.

Lacheteur doit tre un professionnel form, rmunr convenablement, dot de tous les moyens pour travailler Cest lensemble de ces lments runis qui permettront lentreprise de pouvoir dployer la dmarche. Directrice Achats dune GE du secteur industriel manufacturier

12. Il est important de rencontrer les interlocuteurs des instances dirigeantes, mme de faon informelle, pour leur exposer lopportunit de la dmarche.

Ce nest pas avec des dcisions brutales quon peut y arriver. Cest avec des exigences et le soutien des dirigeants quon permettra nos entreprises de devenir des entreprises fortes. Prsident dune PME du secteur industriel manufacturier

13. Ladoption dune dmarche Achats Responsables constitue un levier stratgique pour dvelopper la RSE. Elle gagne ainsi en efficacit et contribue valoriser les engagements de lentreprise ou de lorganisation.

Les Achats Responsables rpondent une stratgie globale de groupe. Notre entreprise souhaite que toutes les activits du groupe soient en cohrence avec ce raisonnement-l. Responsable Achats dune GE des transports

14. Il sagit de raisonner en cot global. On saperoit alors que bien souvent la dpense savre un inves-tissement bnfique court, moyen ou long terme. Pour estimer ce cot global, lobservation de lensem-ble de la chane de valeur du produit permet didenti-fier les points de rduction de cots.En parallle, les indicateurs cologiques et socitaux disponibles renseignent sur le potentiel de perfor-mance conomique.

On a tout gagner sortir de la vision sur le prix dachat pour regarder ce que lachat va coter sur toute sa dure dusage et de vie. Responsable des Achats dune GE du secteur de lnergie

Il y a videmment des avantages conomiques une dmarche Achats Responsables : un produit fait avec moins de matires, qui consomme moins dnergie, qui a t fabriqu en consommant moins dnergie, qui subit des rgles de transports et de logistiques moins complexes, est moins cher. Quand on analyse le TCO, on se rend compte que choisir un tel produit sur par exemple 25 ans est plus pertinent, il y a donc cration de valeur pour lentreprise. Responsable Communication et Achats dune GE du secteur de lnergie

Lobjectif dune dmarche Achats Responsables est vraiment de trouver le bon quilibre en performance conomique et acceptabilit socitale. Directrice Achats dune GE des transports

FREINS ORGANISATIONNELS

LEVIERS ORGANISATIONNELS


15 On a une surcharge quantitative et qualitative de travail. On a trs peu de temps consacrer au DD.

16 La fonction achats nest pas structure ; elle est spare des achats responsables.

17 Cest difficile de prouver la performance de la dmarche.

15. Donner du temps lappropriation et la mise en uvre de la dmarche est essentiel. Cela passe par le fait de formaliser des objectifs clairs, de donner des outils simples pour mesurer lavancement, sans oublier dexpliciter les bnfices chaque tape.

Il ny a pas un acheteur responsable et un acheteur irresponsable. Lobjectif est que chacun prenne la dimension de sa responsabilit socitale au cur de son mtier. Directrice Achats dune GE des transports

16. Une structure cohrente aux objectifs clairs per-mettra aussi de mettre en valeur la fonction achats. En apportant ainsi son soutien aux acheteurs, elle aura trois consquences importantes : la motiva-tion des quipes, lexemplarit vis--vis des autres fonctions de lorganisation, lattractivit dans le recrutement.

Notre quipe AR a dvelopp une fonction support qui aide les acheteurs comprendre pour faire. Directeur Achats Durables et Solidaires dune GE des transports

Quand on fait des Achats Responsables on dcloisonne la fonction Achats en lui rendant toutes ses lettres de noblesse. On donne des champs de responsabilit complmentaires qui vont au-del du simple cot de conformit, en crant de la valeur au travers de la relation fournisseur. On ressent la croissance des attentes vis--vis de cette fonction : cest motivant et a la valorise. Responsable Communication et Achats dune GE du secteur de lnergie

FREINS LIS LA FONCTION ACHATS

LEVIERS LIS LA FONCTION ACHATS

Il y a beaucoup gagner sur tous les plans pour lentreprise qui dcide de se structurer un peu dans les Achats. Responsable Achats dune GE de la joaillerie

17. La Corporate Social Performance en tant que per-formance sociale et conomique dune organisation est lobjet de nombreuses tudes pour valider les indi-cateurs prendre en compte.

Il faut dmontrer la comptitivit de ce modle, montrer un retour sur investissement. On doit prouver lintrt conomique et les avantages concurrentiels de la chose. partir du moment o cest prouv de manire stable, chiffres et tableaux de bords lappui, cest gagn. Responsable Achats dune GE du secteur de lnergie



Des achats responsables OK, mais ciblons les achats stratgiques.

BONNES PRATIQUES

Oui, il faut un dbut tout Il est logique de commencer par des produits ou services essentiels pour lentreprise.

Mais attention : la dmarche doit tre lgitime. Et pour ce faire, elle doit impacter lensemble de loffre, du process et de la supply chain. Sinon, elle risque daugmenter

les cots (notamment de communication), va droit au greenwashing et risque laccident de rputation.

Engager une dmarche Achats Responsables est un process complexe de par le nombre de parties prenantes quelle implique et lventail encore large des dfinitions auxquelles elle se rfre. Dans tous les cas, une bonne dmarche est un process qui rpond aux questions poses dans et pour un contexte prcis.

Les citoyens consommateurs franais demandent des preuves sur la dure en matire dengagement responsable. Leur confiance dans le discours des entreprises et des marques est en baisse, particu-lirement en matire de Dveloppement Durable. Selon les tudes, entre 27 % (OBSERVATOIRE DE LAU-THENTICIT, 2011) et 43 % (ETHICITY, 2013) des personnes interroges sont prtes y croire.

Les entreprises sont observes et de plus en plus pingles. Socit civile et organismes veillent. Pour nen citer que quelques-uns : lObservatoire de la Pub-licit, les Prix Pinocchio du Dveloppement Durable (association les Amis de la Terre), Greenpeace (et sa parodie redoutable du film publicitaire de Dove qui a pouss lentreprise changer ses mthodes de production)

Alors, prioriser, oui, mais condition de diffuser. Les Achats Responsables demandent ce que soit pris le temps de prouver et de faire adhrer, de partager expriences et bonnes pratiques, dassocier toutes les parties prenantes.

EN SAVOIR PLUS

Prix Pinocchio du Dveloppement Durable www.prix-pinocchio.org

Le site ddi de Greenpeace www.stopgreenwash.org

Ds lors, outre les piliers sur lesquels elle se fonde Dveloppement Durable et Responsabilit Socitale des Entreprises les retours dexprience et les bonnes pratiques sont des outils particulirement prcieux pour accompagner son dploiement de manire efficace.

Formation, communication, relation fournisseur, en interne comme en externe, sont les balises ncessaires, aux cts dune intgration stratgique et transversale des achats, pour une navigation sinon sereine, du moins russie !

Rassembles au cours des travaux de la chaire Achats Durables et Socialement Responsables de KEDGE Business School, les bonnes pratiques exposes dans ce guide conjuguent le temps de la rflexion acadmique et celui du savoir-faire oprationnel partag par les entreprises partenaires.


BONNE PRATIQUE N1

Formation, sensibilisation. vos marques, prts ? Changez !

PARTAGE DEXPRIENCE N1

SNCF Lenjeu consiste dsormais passer du rle dquipe support, qui dveloppe de lexpertise, celui dquipe positionne en appui, auprs dacheteurs devenus des experts en Achats Responsables. Olivier Menuet | Directeur des Achats Responsables

1 Trois ples GSO (Gouvernance, stratgie, outils), ASE (Achats solidaires et quitables), SAES (Stratgie achats, environnement et sant), et une cellule Politique PME.

QUOILa fonction Achat la SNCF, cest 12 milliards deuros par an rpartis sur 100 grandes familles de produits et services, engags auprs de 28 000 fournisseurs par plus dun millier dacheteurs. En cinq ans, le montant des achats solidaires a quin-tupl, le recours aux fournisseurs PME de proximit sest tendu, la vente de nos produits en fin de vie gnre un chiffre daffaires consquent. Des rsul-tats obtenus grce un changement en profondeur de la perception et de la pratique de son mtier par lacheteur.

POURQUOINous avons relev le dfi ds 2008 avec une premire phase visant dcliner la vision stratgique dans loprationnel. Objectif : mettre en uvre tous les outils utiles aux acheteurs pour devenir des experts en Achats Responsables. La deuxime tape, baptise Performance et Responsabilits , vient de com-mencer. Lenjeu, lhorizon 2017, consiste placer la responsabilit des achats au cur de notre business model. Avec en ligne de mire, dici 2030, une approche holistique et cosystmique des achats.

COMMENTJe ne dvelopperai pas ici le travail de sensibilisation men auprs des acheteurs et des fournisseurs sauf pour dire que, l comme ailleurs, seule lexemplarit fonctionne.Nous avons constitu une Direction des Achats Responsables, rassemblant quatorze experts chargs de dployer des actions sur quatre axes stratgiques 1, en lien avec 21 coordinateurs sur le terrain au plus prs des mtiers oprationnels.

Les tmoignages et les tudes le prouvent : les principaux freins limplmentation dune dmarche Achats Responsables sont la mconnaissance du concept, encore peru comme flou, et la rsistance au changement.

Informer, sensibiliser, rassurer, former les acheteurs et toutes les parties impliques, constituent des tapes incontournables pour garantir ladhsion de tous.

LES INDISPENSABLES

Prparer les acteurs en 3 points- Clarifier les attentes de

lentreprise vis--vis de la dmarche et de ses acteurs.

- Identifier les impacts sur les parties impliques.

- Expliciter les objectifs et les moyens mis en uvre.

Le point de vigilance LAchat Responsable transforme notablement la faon dont lacheteur conoit et fait son mtier. Il faudra veiller ce quil ne subisse pas ce changement en lui donnant les moyens de se lapproprier et, ainsi, de la diffuser.

Cette quipe a dvelopp un intranet, mis sur pied des formations et, parce que lon namliore que ce que lon mesure, co-construit des indicateurs de pilotage avec les managers de chaque Dpartement Achats. Plus de 80 % de nos acheteurs ont aujourdhui des objectifs individuels sur les enjeux RSE propres leurs familles dachats.Dsormais, lenjeu de cette Direction consiste passer du rle dquipe support, qui dveloppe de lexpertise, celui dquipe positionne en appui, auprs dacheteurs devenus des experts en Achats Responsables. Elle aura russi son job quand elle aura (presque) disparu !

UN FREINLquation achat = gain de prix domine encore le busi-ness model. Il faut du courage pour le remettre en cause mais tout le monde peut le faire !

UN LEVIEROutre la co-construction des indicateurs, on ninsist-era jamais assez sur la valeur de la dmonstration. Sans comptabilit analytique de la dmarche pour linstant, nous savons grce de nombreux exemples que notre dmarche est iso-cots par rapport une dmarche Achats classique ; mieux : nous nachetons pas plus cher tout en crant de la valeur pour la socit et en diminuant son impact environnemental.


BONNE PRATIQUE N2

Communiquer, convaincre, valoriser


SODEXO Ni rvolution ni cascades de mesures effets immdiats, mais plutt une dmarche de progrs continu par laquelle nous souhaitons fdrer lensemble des acteurs, en interne et en externe. Lesley Sander | Responsable des Initiatives dAchats Durables

1 Nous veillons notamment proposer des espces non menaces et des poissons labelliss MSC ou issus de filires certifies et audites par nos responsables qualit.

2 Citons aussi Aquaculture Stewardship Council et International Seafood Sustainability Foundation, aux cts dautres organismes plus locaux.

Dvelopper les relations entre les fonctions, les services et les organisations, cibler et relayer au mieux les informations pertinentes : pour ce faire, la dmarche Achats Responsables gagnera sappuyer sur un ventail doutils appropris.

LES INDISPENSABLES

Les acteurs de la communication- Les acheteurs.- Les fonctions impactes par les achats.- La supply chain.- Les parties prenantes sociales

et environnementales.

Le point de vigilance Pilote par ses promoteurs, la dmarche Achats Responsables ne simplmente pleinement que si chacun se lapproprie. Les outils participatifs sont de bons moyens dy parvenir (quizz, concours, rseau social dentreprise, etc.).

Prserver limage de lentrepriseLa non-qualit et la non-conformit RSE dun fournisseur sont, pour limage de lentreprise, un risque potentiel. Il peut surgir tout moment et il faut savoir lvaluer. Rputation, procs en cours, manque de transparence sur les conditions de travail, etc. : autant dindicateurs prendre en compte pour

Par nature, les Achats Responsables impliquent des acteurs nombreux et divers, tant au sein de lorganisation (fonction Achats et autres) que tout au long de la supply chain, jusquaux parties prenantes hors business. Autant dire que la communication entre tous et chacun doit tre la plus efficace possible.

QUOIAcheteur de produits de la mer sur tout le globe, Sodexo est engag depuis 2009 dans une poli-tique de pche responsable, partie intgrante de sa stratgie dveloppement durable, baptise Better Tomorrow Plan. Pour ce faire, ni rvolution ni cas-cades de mesures effets immdiats mais plutt une dmarche de progrs continu par laquelle nous sou-haitons fdrer lensemble des acteurs, en interne et en externe. ce titre, la sensibilisation est un facteur cl de russite.

POURQUOILenjeu est de taille, puisquil sagit de modifier les comportements des collaborateurs rpartis dans 80 pays, ceux de nos fournisseurs, sans oublier les quelques 75 millions de personnes qui consomment quotidiennement nos produits dans le mondeIl faut donc susciter ladhsion, diffuser et valoriser nos actions : la refonte en profondeur de nos slec-tions 1, mais aussi le travail de labellisation et de certification conduit avec les ONG, au premier rang desquelles WWF et le Marine Stewardship Council (MSC) 2. La communication intervient en amont et en aval de ces ralisations.

COMMENTSelon les publics cibls, nous avons dploy : des actions de sensibilisation de nos fournisseurs, con-crtises par une charte dapprovisionnement ; un panel doutils pour nos acheteurs, dont un guide dachats (mis jour chaque anne) et un site pda-gogique ; une information grand public axe sur lvo-lution des habitudes alimentaires.

Plus prcisment sur le guide dachats : nous lavons diffus lensemble des quipes achats et au rseau Better Tomorrow Champions. Pour sa sortie, des con-frences simultanes sur le web ont permis tous de poser leurs questions et partager leurs expriences.Autre exemple, cette fois en matire de communica-tion externe : notre participation la Journe Mondi-ale des Ocans (tous les 8 juin) accentue la visibilit de cette stratgie.

UN FREINLa rsistance au changement Do la ncessit absolue de sensibiliser, informer, communiquer !

UN LEVIEROn ne communique efficacement que sur du concret. Cest lun des atouts des outils de pilotage que nous avons mis en place. Les indicateurs de progrs valuent les avances de la mise en uvre de nos engagements, et les indicateurs dimpact mesurent les rsultats (par exemple le nombre de site certifis MSC).

SERVICES DE QUALIT DE VIE


BONNE PRATIQUE N3

Le produit responsable

QUOIPour Extramuros, les acheteurs responsables sont les entreprises et les collectivits clientes de nos pro-duits responsables 1 En effet, ceux-ci sont raliss exclusivement base de matriaux de rcupration. Parfois, ces dchets proviennent de chez nos clients. Nous leur donnons ainsi loccasion de les rutiliser valoriss sous forme daccessoires, dobjets ou de mobiliers co-conus avec eux et transforms par nos soins. Par ailleurs, les cycles de vie de nos produits sinscrivent dans une conomie circulaire, do notre concept d objet infini .Nous sommes aussi des acheteurs responsables : de ressources humaines en tant quentreprise dinser-tion et de ressources matrielles les fournitures cologiques que nous manipulons.

POURQUOIChanger le regard sur les matriaux considrs comme dchets, interroger nos modes de consom-mation et leur impact sur lenvironnement, lutter contre le gchis des ressources tant humaines que naturelles : cest ce qui fonde notre activit et notre croissance ! depuis notre cration en 2008.

COMMENTNous crons les produits en coconception et co-fabrication : techniques traditionnelles, fournitures co-certifies, professionnels qualifis sur les mti-ers dart. Nous dveloppons des parcours dinsertion professionnelle quatorze personnes accompagnes vers lemploi en cinq ans dexistence. Notre projet est aussi culturel : nous organisons des ateliers partici-patifs et des expositions dObjets Infinis auprs des salaris des entreprises pour contribuer au change-ment de regard sur la valeur de la matire et les dchets

UN FREINBeaucoup dacheteurs pratiquent encore la politique des prix bas. Sur cet aspect cot, les repres sont aussi brouills par la concurrence grandissante des produits greenwashs , peine verdis et peu chers.

UN LEVIERQuand La Poste, Volia ou Utopies communiquent leurs engagements pour le dveloppement durable avec nos produits, quand on reoit un prix 2, quand des clients apprcient la comptitivit de nos tarifs, quand ils aiment notre mobilier pour leur suppl-ment dme , nous sommes confiants sur la conta-gion positive des achats vraiment responsables dans les entreprises. conomie circulaire, fabrication franaise, conomie sociale et solidaire, circuits courts, upcycling : on sent un vrai changement de regard chez certains de nos prospects, pas seulement chez nos clients, en faveur dune conomie plus juste et plus durable et de pro-duits 100 % responsables.

1 La Poste, Banque Rotschild, Volia, Vinci, SNCF, Seb, Ademe Plus sur www.extramuros-paris.com

2 Trophe de lESS du Conseil Gnral des Hauts de Seine en 2013, Prix de linitiative en conomie social du Crdit Coopratif en 2013, Programme Scale Up de lESSEC et des fondations Rothschild en 2011)

Le cot global de possession, ou Total Cost of Ownerhip (TCO), dit aussi Cot du Cycle de Vie (CCV, en anglais : Life Cycle Cost, LCC), modlise lanalyse du cycle de vie du produit. Il renseigne, non pas sur son strict prix dachat, mais sur les investissements engags depuis sa conception jusqu sa disparition.

LES INDISPENSABLES

Les indicateurs du calcul du cot global - Les ressources et process de conception

et de transformation.- La maintenance des produits et services utiliss

et vendus.- La gestion de la fin de vie des produits et services.- La consommation nergtique sur tout (au mieux)

ou partie (a minima) du cycle de vie.

Le point de vigilance La recherche dun cot global peut entrer en conflit avec les intrts ou les besoins des dirigeants/actionnaires et des clients internes. Larbitrage devra alors argumenter sur des critres et des indicateurs explicites et non contests.

Quels achats responsables pour un produit responsable ? Rpondre la question relve du cas par cas, entreprise par entreprise. Mais dune manire gnrale, lquation consiste penser cot global, tout en visant un cot final accessible pour le client.


EXTRAMUROS On sent un vrai changement de regard chez certains de nos prospects, pas seulement chez nos clients, en faveur de produits 100% responsables. Hlne Gounot | Directrice


BONNE PRATIQUE N4

Le choix durable du fournisseur

QUOIERDF a sign un accord novateur de sous-traitance socialement responsable. Ce dernier dcline la nouvelle politique industrielle et de sous-traitance dont ERDF sest dote dans le cadre de son projet stratgique 2015 Russir ensemble . Conue comme un levier de performance globale, cette nouvelle poli-tique dERDF repose sur quatre principes : larticula-tion avec la politique de lemploi et des comptences, une sous-traitance socialement responsable, des partenariats dans la dure avec les fournisseurs et une politique dachats et dapprovisionnements performante.

POURQUOIAvec cet accord de sous-traitance socialement responsable, ERDF raffirme sa volont daug-menter ses achats auprs du secteur protg et adapt, ainsi quauprs des structures dInsertion par lActivit conomique. Fin 2012, les achats dERDF au secteur protg et adapt ont permis de scuriser lemploi de plus de 270 personnes. Avec la signature du 2me Accord Handicap pour la priode 2013-2016, ERDF vise prenniser dici fin 2016 lemploi de 320 personnes au sein dESAT et dEA. De mme, le volume dachats au secteur de lInsertion par lActivit conomique (plus de 2,5 millions deuros en 2010) augmentera pour atteindre 4 millions deuros fin 2015.

COMMENTERDF a confi aux tablissements du secteur protg et adapt la sous-traitance de prestations comme le nettoyage des vtements de travail de 17 000 agents, des travaux de numrisation et darchivage ainsi que le recyclage des compteurs bleus dans le cadre du dploiement des compteurs communicants LINKY. ERDF Mditerrane a contractualis un premier

LES INDISPENSABLES

Les tapes dune slection responsable- Concevoir une grille de critres RSE, en interne

ou avec laide dun cabinet daudit-conseil.- Recourir la garantie dun label

ou dune certification.- Vrifier le profil RSE du fournisseur, par un audit

ou par la production, par le fournisseur, dun dclaratif simple ou justifi.

Le point de vigilanceLes critres RSE restent distincts des critres traditionnels et sont corrls la famille de produits ou de services concerns. On les pondrera selon quil sagit dun achat stratgique ou dun march plus ou moins mature en termes de RSE.

Local, donc durable- Au plan social, choisir un fournisseur local

prserve le tissu dactivits du territoire. Cest une contribution concrte une vision thique.

- Au plan environnemental, la proximit permet de rduire le bilan carbone de lachat.

- Au plan financier, plus le fournisseur est proche, plus les cots de transports sont rduits.

Les 4 vertus du dclaratif RSE justifi- Rduire les risques lis au greenwashing. - Inciter les fournisseurs, de faon pdagogique,

sengager plus rapidement dans une dmarche responsable.

- Constituer un gage de transparence entre les acteurs.

- Faire office de preuve en cas de contestation sur lobjectivit de la notation de lentreprise.

Vis--vis du fournisseur externe, quil sagisse de produits ou de services, la dmarche AR commence par tablir les critres de choix. Ce choix sera durable sil rpond aux piliers de la RSE et, ce faisant, sil prennise la relation et scurise lachat.

Dans le cadre dorganisations dotes dune politique dachats trs contraignante (appels doffre notamment), il sera utile de mobiliser tous les leviers possibles pour exprimenter, valider puis gnraliser des procdures alternatives de choix responsable.


ERDF Pour dvelopper lachat socialement responsable, nous nous sommes engags dans de lexprimentation pour qualifier nos partenaires du secteur protg et adapt ainsi que les structures dInsertion par lActivit Economique. Sur des activits en liens avec nos mtiers, nous sommes, aujourdhui, en chemin pour une gnralisation de ces exprimentations avec des marchs et ce, dans le cadre dun accord de sous-traitance socialement responsable sign en Janvier 2012 Jean Dauvergne | Responsable Dpartement Dveloppement Durable et Concessions la Direction du Dveloppement dERDF Mditerrane

march avec le groupe dinsertion La Varappe pour des prestations de lots travaux (peinture, tanchit et lectricit) dun montant de 530 000 Euros dans le cadre de la construction dun important poste de transformation. Pour llagage-dbroussaillage des lignes lectriques, nous avons mis en uvre par exemple sur le Dpartement du GARD, un march de 3 ans avec lentreprise dinsertion Sud Cvennes dun montrant de 240 000 Euros et nous avons dvelopp des marchs tests avec des structures dinsertion sur presque lensemble des 10 dpartements de la Direc-tion ERDF Mditerrane. Nous avons galement contractualis des prestations de mdiation sortante avec ces structures de proxim-it dans les zones sensible pour faciliter lexercice de nos mtiers.

LES FREINSLa rsistance de toute organisation au changement ; certaines reprsentations errones de nos services sur la capacit faire des structures du secteur protg et adapt, ainsi que des structures dInser-tion par lActivit conomique ; la difficult savoir dcider quand il sagit de passer de lexprimenta-tion la gnralisation avec la mise en uvre dun march pluriannuel.

LES LEVIERSLe plus fort, cest la preuve par lexprimentation, pour mobiliser les diffrents acteurs internes autour dune prestation socialement responsable et con-crtiser les exprimentations avec des marchs dura-bles pour dmontrer que cela est possible et dupli-cable. Nous aidons galement certaines structures au dmarrage, avec une contribution financire pour lachat de matriel ou de la formation des encadrants afin de leur permettre datteindre nos standards de prestations.


BONNE PRATIQUE N5

La relation fournisseur durable

QUOILa lavande, la verveine, langlique, limmortelle, mais aussi des productions agricoles comme le beurre de karit ou largan sont des exemples dingrdients emblmatiques de nos gammes. Dits sensibles , ceux-ci reprsentent plus de 200 agriculteurs et environ 400 hectares sur des filires traces locales, et plus de 16 000 cueilleurs et producteurs sur des filires quitables dans les pays du Sud. Ce sont des filires agricoles biologiques souvent fragiles ou fragilises pour des raisons socio-conomiques ou climatiques.

POURQUOINotre histoire, lADN de la marque, notre image, notre marketing : tout, chez LOccitane, tourne autour de lauthenticit de nos produits cosmtiques base dingrdients naturels. Depuis le premier champ de lavande rserv en 1976 prs de Manosque par le fon-dateur de la marque, Olivier Baussan, il tait vident que nos relations avec nos fournisseurs devraient un jour relever de ce quon appelle aujourdhui les achats durables. La relation durable avec le producteur est un facteur cl, autant de notre thique que de la scurisation de nos achats.

COMMENTSigne de leur importance stratgique et transver-sale, lapprovisionnement de ces ingrdients est pilot depuis 2008 par un dpartement directement rattach la Direction R & D : la cellule Ingrdients Durables.

1 Centre rgionalis interprofessionnel dexprimentation en plantes parfum, aromatiques et mdicinales.

LES INDISPENSABLES

Les cls dune relation fournisseur durable - Maintenir un lien rgulier, grce une posture

daccompagnement et dchange.- Prendre en compte la culture du fournisseur.- tre clair dans ce que lon attend de lui.- Transposer la relation dans un contrat quilibr.

Le point de vigilance Fonde sur lquilibre donneur dordres/sous-traitant, la relation fournisseur durable demande que lentreprise veille ne pas tre le seul client ou le client majeur de son prestataire.

3 repres pour accompagner la demande deffort - Justifier le transfert dexprience de la dmarche

Achats Responsables vers son fournisseur par limportance de prserver limage de lentreprise.

- Dialoguer avant denvisager toute sanction en cas de difficult lie la prestation (par exemple sur la livraison).

- Communiquer en amont et de faon transparente pour anticiper/solutionner les ventuels problmes.

Il ny a pas dachats responsables sans relation durable tablie avec le fournisseur. Autrement dit, elle est base sur lchange et la confiance rciproque.

Pour ce faire, on veillera prendre en considration le fournisseur, bien valuer leffort qui lui est demand, et donner sa juste place au contrat. Lquilibre des intrts particuliers et la transparence de part et dautre en cas de difficults sont les garanties de cette relation durable.


LOCCITANE La relation durable avec le producteur est un facteur cl, autant de notre thique que de la scurisation de nos achats. Katia Michieletto, Directrice Dveloppement Durable Rgis Danjou, Responsable Achats Indirects

Prenons lexemple de la filire Lavande. Notre responsabilit conomique est fortement engage, puisque nous achetons la moiti de la production en AOP. Face la chute de 50 % des surfaces cultives, lie un insecte et au rchauffement climatique, nous avons dcid de marquer notre soutien la filire en formalisant nos relations fournisseurs, par des contrats pluri-annuels sur cinq ans. Ceci en plus dun mcnat sous forme de soutien financier un centre de recherche, le CRIEPPAM 1.Autre illustration : ds la dcision du lancement dune gamme base dImmortelle, nous avons co-construit ex nihilo dune filire complte de culture (biologique, bien sr) de lImmortelle, en Corse.

UN FREINNotre principale difficult a t le suivi technique. La relation directe et durable avec le producteur est base sur le circuit-court. Sa mise en place ncessite dacqurir ou dtre accompagn par des comptences techniques pour comprendre les enjeux de la filire et tablir un partenariat commercial qui fasse que tous y trouvent leur compte.

UN LEVIERLes leviers sont clairement dans la valorisation des partenariats, en terme dimage, de prix, de vente au consommateur final, etc. Cela fait partie de la mis-sion de la cellule Ingrdients Durables : donner aux services Consommateurs et Communication externe tous les lments de cette valorisation.


BONNE PRATIQUE N6

valuer pour faire voluer le fournisseur

LES INDISPENSABLES

Avant toute valuation responsable- Classer les fournisseurs selon leur

importance stratgique pour l'entreprise.- Classer les marchs envisags selon

leur degr de maturit pour des achats responsables : mature, intermdiaire, non mature.

Les points de vigilance - Sur un march non mature, le critre

de choix du fournisseur est sa capacit rpondre la demande. Le refuser pour non-conformit la dmarche AR serait irresponsable et constituerait un risque pour la survie de lentreprise.

- Sur un march mature, il convient dcarter un fournisseur dfaillant en termes de dmarche AR au profit dun concurrent mieux plac sur ce critre.

- Sur un march intermdiaire, un diagnostic pralable permettra de jauger les capacits dvolution du fournisseur en termes dAchats Responsables.

Lvaluation est un dispositif essentiel pour faire progresser toute dmarche Achats Responsables, dans lentreprise comme chez le fournisseur. Cest une tape cl pour la suite de la collaboration, dans les prises de dcisions et autres arbitrages.

Ses outils sont identiques ceux utiliss lors de la slection : indicateurs internes, recours un cabinet daudit, support de normes ou labels, etc.

BONNE PRATIQUE N7

Partager la dmarche

LES INDISPENSABLES

Valoriser les Achats Responsables auprs des parties prenantes - Suivre lactualit des pratiques

et de la recherche. - Participer activement des confrences.- Soutenir financirement des organismes

qui favorisent son dveloppement.- Communiquer sur ses succs.

Le point de vigilance Le greenwashing est lun des pires ennemis de la RSE en gnral, des Achats Responsables en particulier. Pour lviter, toute communication gagnera tre sincre et fonde sur des ralisations concrtes.

Les bnfices de lexemplaritLa nouveaut du concept dachats responsables fait de ses partisans de vritables meneurs. Viser lexemplarit est un argument de poids pour convaincre toutes les parties prenantes. Produire autant defforts quen exiger est un principe essentiel dans la relation. Le bon meneur sera un exemple suivre. Pour relever ce dfi, les fonctions marketing et communication devront tre convaincues.

Parce que lentreprise fait partie dun cosystme, elle gagnera rendre visible sa dmarche Achats Responsables lensemble des parties prenantes : les clients et les mdias, bien sr, mais aussi les instances gouvernementales, les collectivits territoriales, les acteurs de la recherche publics ou privs, les autres organisations, les citoyens.

En partageant et valorisant son engagement en la matire, elle nourrira la dynamique engage.



On na pas le temps.

VARIANTE 1

Je nai pas le temps.

VARIANTE 2

Mes collaborateurs nont pas le temps.

Le temps est une ressource rare. Certaines expres-sions nous le rappellent Le temps, cest de largent , Une perte de temps Optimiser le temps ne doit pas se faire au dtriment de valeurs fondamentales ancres dans la notion d Achats Responsables . Agir vite pour gagner du temps , et librer du temps pour les tches quotidiennes peut avoir des consquences nfastes aussi bien dun point de vue environnemental et socital que dun point de vue conomique.Considrons lexemple dun acheteur face des labels ou normes respecter lors de lachat de produits ou de matires premires. La solution rapide est de privilgier le label le plus connu sans chercher com-prendre ce qui se cache derrire. Or cela peut savrer problmatique dans le cas de labels pour des produits comme lhuile de palme qui masquent une multitude de vrits, parfois con-traires aux valeurs de lentreprise, et qui impactent fortement son image de marque (DAntone, Spencer, 2014).Il est prfrable de prendre le temps de faire une analyse afin de trouver la solution la plus adapte au lieu de dcider prcipitamment. Prenons lexemple de la rdaction dun cahier des charges : il est souvent question dexprimer le poids de la prise en compte de la dimension responsabil-it par rapport dautres facteurs considrs, dont la fonctionnalit et laspect conomique. Or prendre

le temps dune rflexion en amont est indispen-sable afin de dterminer quel pourcentage, certes, mais aussi quelle(s) dimension(s) de responsabilit favoriser pour une transaction donne, et pour les achats en gnral et de quelle manire mesurer chaque dimension.Au niveau de lentreprise la mise en place dune stratgie ou dune organisation efficace exige du temps . Une approche Achats Responsables ne se dessine pas de jour en jour, au gr des vnements, mais doit sancrer dans une analyse permanente des contextes interne et externe de lentreprise avec une stratgie et un plan daction correspondants (Castag-noni & al, 2014).En termes simples, le temps est une ressource rare qui doit tre mise au service des Achats Responsables et non le contraire. RFRENCES

DAntone, S., Spencer, R. (2014). Organising for sustainable palm oil consumption: a market-based approach, CONSUMPTION, MARKETS AND CULTURE, DOI: 10.1080/10253866.2014.899217.

Castagnoni, D., Crespin-Mazet, F., DAntone, S., Menuet, O., Portier, P., Spencer, R. (2014), Organising for Sustainable Purchasing, 23RD ANNUAL IPSERA CONFERENCE, PRETORIA, SOUTH AFRICA.

Une critique des normes sociales caches de la temporalit trouve ici son point de dpart : ces normes violent la promesse qui est au cur de la modernit, la promesse de rflexivit et dautonomie . H. Rosa

(H. ROSA, 2012, ALINATION ET ACCLRATION : VERS UNE THORIE CRITIQUE DE LA MODERNIT TARDIVE,

PARIS : LA DCOUVERTE)

RFRENCESBIBLIOGRAPHIQUE

SLECTION DE LECTURES CONSEILLES

Ashraf N., Kin V., Prvot F. et Spencer R. (2012), tude bibliomtrique , Chaire achats durables et socialement responsables, RAPPORT DTUDE, KEDGE BUSINESS SCHOOL, 48 P.

Ashraf N., Kin V., Prvot F. et Spencer R. (2012), Reprsentation et freins aux achats responsables , Chaire achats durables et socialement responsables, RAPPORT DTUDE, KEDGE BUSINESS SCHOOL, 2012,

101 P.

Bruel O., Menuet O., et Thaler P.F. (2009, 2011, 2013), Sustainable Procurement Barometer , HEC Paris.

Castagnoni D., Crespin-Mazet F., DAntone S., Menuet O., Portier P., Spencer R. (2014), Organising for Sustainable Purchasing , 23rd Annual IPSERA Conference, Pretoria, South Africa.

DAntone S., Spencer R. (2015). Concerns and Marketization: the case of Sustainable Palm Oil in Geiger S., Harrison D., Kjellberg H., Mallard A. (Eds.), Concerned Markets: Economic Ordering for Multiple Values, PP. 72-101. CHELTENHAM, UK EDWARD ELGAR

PUBLISHING LTD.

DAntone S., Spencer R. (2014). Organising for sustainable palm oil consumption: a market-based approach , Consumption, Markets and Culture, DOI: 10.1080/10253866.2014.899217.

Grumberg S. (2011), Les 100 Questions pour comprendre et agir - Les achats durables, Paris, AFNOR Editions.

Jaegler A. et Sarkis J. (2014), Editorial: Sustainable Supply Chains: an Introduction to the Special Issue , Supply Chain Forum: an International Journal, VOL. 15, PP 3-6.

Johnsen T. E., Howard M. et Miemczyk J. (2014), Purchasing and Supply Chain Management: A Sustainability Perspective , Routledge: UK.

Menuet O., Rambaud-Paquin A. (2011), Achats Responsables. Mettre en uvre une stratgie oprationnelle : enjeux, bnfices, best practices et facteurs-cls de succs , Les Echos Etudes, NOVEMBRE.

Walker H, Spencer R., Miemczyk J. et Johnsen T (Eds.) (2012), Sustainable Procurement , Journal of Purchasing and Supply Management, VOLUME 18, ISSUE 4, PAGES 201-284.

BIBLIOGRAPHIE : REPRSENTATIONS ET FREINS AUX ACHATS RESPONSABLES

Abord de Chatillon E. (2005), Le DRH de demain face aux questions de sant et scurit au travail , Revue management & avenir, N4, FVRIER 2005, P.157-170.

Beehr T. A. et Newman J. E. (1978), Job stress, employee health, and organizational effectiveness: a facet analysis, model, and literature review , Personal Psychology, N 31, P.665-699.

Bureau International du Travail (2008), Travail dcent = travail sr. Sant et scurit au travail , Travail, N63.


Carter C. R. et Rogers D. S. (2008), A framework of sustainable supply chain management: moving toward new theory , International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, VOL. 3, N5, P.360-387.

Chopin F. (2003), France / France , Revue internationale de droit pnal, VOL. 74, P.215-254

Geindre S. (2005), Confiance et pratiques de rseau , Journe transdisciplinaire de recherche AIMS- AGRH, Management et rseaux sociaux, Lyon.

Hansez I., Bertrand F., Barbier M. (2009), valuation des pratiques de diagnostic de stress au sein dentreprises belges , Le Travail Humain, TOME 72, P. 127-153.

Herzberg F., Mausner B., Snyderman B. (1959), The motivation to work , New York, John Wiley and Sons.

Hofer C. W. et Schendel D. (1978), Strategy formulation: Analytic concepts , St. Paul, Minnesota: West Publishing Company.

Hondeghem A. et Vandenabeele W. (2005), Valeurs et motivations dans le service public , Revue franaise dadministration publique, N115, P.463- 479.

Ivancevich J. M., Konopoaske R. et Defranck R. (2003), Business travel stress: a model, propositions and managerial implications , Work & Stress, VOL. 17, N2, P.138-157.

Ivancevich J. M., Matteson M. T. et Preston C. (1982), Occupational Stress Type A Behavior, and Physical Well Being , Academy of Management Journal, VOL. 25, N2, P.373-391.

Ivancevich J. M., Matteson M.T. et Richards Iii E. P. (1985), Whos liable for stress on the job? , Harvard Business Review, P.60-72.

Laurent E. (2009), Peut-on se fier la confiance ? , Revue de lOFCE, N108, P.5-30.

Legeron P. (2003), Le stress au travail , Paris, Odile Jacob.

Lorenz E. (2001), Confiance interoganisationnelle, intermdiaires et communauts de pratiques , Rseaux, N108, P.63-85.

Marzano M. (2010), Quest-ce que la confiance? , Etudes, TOME 412, P. 53-63.

Mayer R. C., Davis J. H. et Shoorman D. F. (1995), An integrative model of organizational trust , Academy of Management, VOL. 20, N3, P.709-734.

Newton T. (1995), Managing Stress, emotion and power at work , London, Sage Publications.

Ongori H. et Agolla J. E. (2008), Occupational stress in organizations and its effects on organizational performance , Journal of Management Research, VOL. 8, N3, P.123-135.

Pasquero J. (2007), Commentaire : thique des affaires, responsabilit sociale et gouvernance socitale : dmler lcheveau , Gestion, N32, P.112-116.

Quairel F. et Ngaha A. (2009), Politiques dachats "responsables" de grandes entreprises , Communication lors du 4me Congrs des RIODD, Lille (France), P.1-16.

Rapport de Brundtland (1987), Notre avenir tous , Rapport prsent la Commission mondiale sur lenvironnement et le dveloppement, 326p.

Roussel P. (2000), La motivation au travail - concept et thories , manuscrit paratre dans : Les grands auteurs en GRH , Ouvrage collectif coordonn par Pierre Louart Professeur des Universits, Lirhe, ESUG-UT1 Aux Editions EMS, collection Rfrences, Paris.

Sachs I. (1993), Lcodveloppement , d. Syros.

Saulquin J.-Y. et Schier G. (2007), Responsabilit sociale des entreprises et performance: complmentarit ou substituabilit ? , La Revue des Sciences de Gestion, N223, P.57-65

Savall H. (1997), Cots cachs et analyse socio-conomique des organisations , article 35, p. 708-736, in Encyclopdie de Gestion, d. Economica, 2me dition, Paris, 1205P.

Selye H. (1956), The stress of life , d. McGraw-Hill Book Company, Inc., 8me dition, New York, 325p.

St-Onge S., Haines V. Y., Aubin I., Rousseau C. et Lagasse G. (2005), Pour une meilleure reconnaissance des contributions au travail , Gestion, VOL. 30, P.89-101.

Svensson G. (2007), Aspects of sustainable SCM: conceptual framework and empirical example , Supply Chain Management: An International Journal, VOL. 12, N4, P.262-276.

Trabelsi Karim, 2007, La confiance, la plate-forme de lalliance stratgique , Revue management et avenir, N14, P.25-40.

Trontin C., Lassagne M., Boini S. Et Rinal S. (2007), Les cots du stress professionnel en France en 2007 , Rapport de lInstitut National de recherche et de Scurit.

Weinberg A., Sutherland V. J. et Cooper C. (2010), Organizational Stress Management. A Strategic Approach , Londres, Palgrave Macmillan.

BIBLIOGRAPHIE : TUDE BIBLIOMTRIQUE

Acedo F. J., Barroso C. et Galan J. L. (2006), The Resource-Based Theory: Dissemination And Main Trends , Strategic Management Journal, N27, P.621636.

Andersen M. et Skjoett-Larsen T. (2009), Corporate social responsibility in global supply chains , Supply Chain Management: An International Journal, VOL. 14, N2, P.7586.

Baron D. P. (2001), Private politics, corporate social responsibility, and integrated strategy , Journal of Economics& Management Strategy, VOL. 10, N1, P.7-45.

Bhattacharya C. B. et Sen S. (2004), Doing better at doing good: when, why, and how consumers respond to corporate social initiatives , California Management Review, N47, P.924.

Calabretta G., Durisin B. et Ogliengo M. (2011), Uncovering the Intellectual Structure of Research in Business Ethics : A Journey Through the History, the Classics, and the Pillars of Journal of Business Ethics , Journal of Business Ethics, N104, P.499-524.

Carroll A. B. (1979), A Three- Dimensional Conceptual Model of Corporate Performance , Academy of Management Review, VOL. 4, N4, P.497-505.

Carter C. R. et Carter J. R. (1998), Interorganizational determinants of environmental purchasing: initial evidence from the consumer products industries , Decision Sciences, VOL. 29, N3, P.659-685.

Carter C. R. et Jennings M. M. (2004), The role of purchasing in corporate social responsibility: a structural equation analysis , Journal of Business Logistics, VOL. 25, N1, P.145-186.

Commission des Communauts Europennes (2001), Promouvoir un cadre europen pour la responsabilit sociale des entreprises, Livre Vert.

Crane D. (1972), Invisible Colleges: Diffusion of Knowledge in Scientific Communities, d. University of Chicago Press, 2me dition 1995, Chicago.

Di Stefano G., Peteraf M. et Verona G. (2010), Dynamic capabilities deconstructed : a bibliographic investigation into the origins, development, and future directions of the research domain , Industrial and Corporate Change, VOL. 19, N4, P.1187-1204.

Drumwright M. (1994), Responsible organizational environmental concern as a noneconomic buying criterion , Journal of Marketing, N58, P.1-19.

Du S., Bhattacharya C.b. et Sen S. (2007), Reaping relationship rewards from corporate social responsibility: the role of competitive positioning , International Journal of Research in Marketing, N24, P.224241.

Durisin B. et Puzone F. (2009), Maturation of Corporate Governance Research, 19932007: An Assessment , Corporate Governance: An International Review, VOL. 17, N3, P.266-291.

Ellen P. S., Webb D. J. et Mohr L. A. (2006), Building corporate associations: consumer attributions for corporate socially responsible program. , Journal of the Academy of Marketing Science, N34, P.147157.

Fernandez-Alles M. et Ramos- Rodriguez A. (2009), Intellectual structure of human resources management research: A bibliometric

Documents

Guide Des Achats Responsables