GUIDE DES SCIENCES DU COMPORTEMENT POUR UN · PDF fileC’est une situation « gagnant-gagnant », dirait-on. Les clients peuvent recevoir de meilleurs de services, et les gouvernements

GUIDE DES SCIENCES DU

COMPORTEMENT POUR UN

CHANGEMENT DE CANAL

#

L’innovation et l’expérimentation sont les sujets de l’heure. Il semble

qu’un grand nombre de hauts représentants du gouvernement parlent

de leur programme d’innovation et de leurs priorités en matière

d’innovation. En fait, le gouvernement du Canada a demandé aux

ministères d’attribuer un pourcentage fixe de leur budget à

l’expérimentation.

Mais qu’est-ce que cela veut dire au fait?

À nos yeux, cela veut dire qu’il est acceptable d’essayer quelque chose

de nouveau, de lever la main si l’on a une idée, d’adopter une nouvelle

approche pour régler un problème ancien. Voilà ce que l’innovation et

l’expérimentation signifient à nos yeux.

Dans le présent guide, c’est exactement ce que nous offrons : une façon

d’examiner un problème différemment qu’on le faisait auparavant.

Dans ce guide, nous mettons l’accent sur des façons de tirer parti des

études des comportements afin de faire passer les citoyens vers les

canaux en ligne. Nous vous guiderons au cours d’un processus à

six étapes destiné à vous aider à songer à des façons dont vous pouvez

mettre en pratique les études des comportements humains dans le but

de faciliter le passage des citoyens aux services en ligne.

Cette approche est centrée sur la conception de solutions où l’on songe

au client, d’abord et avant tout. Elle nous aide à comprendre

véritablement notre client afin que nous puissions l’aider à faire les

choix qui l’avantagent le plus.

Merci d’être prêts à envisager une telle approche. Ce sont des

personnes comme vous, celles attachées à mieux faire les choses,

celles prêtes à repousser les limites, qui continueront d’offrir à vos

clients une rentabilité croissante.

Bonne lecture!

Le Conseil de la prestation des services du secteur public

A V A N T - P R O P O S

2

Essayez quelque chose de nouveau aujourd’hui

Leçons apprises et éléments à prendre en

considération pour la suite des choses

Introduction

Guide étape par étape d’application des études des

comportements pour le changement de canal

Outils, modèles et autres ressources

Participants au guide

4

8

41

56

67

Études des comportements appliquées dans

le présent guide

65

Études de cas présentées 43

T A B L E D E S M A T I È R E S

3

Ouvrages cités 71

I n t r o d u c t i o n

4

I N T R O D U C T I O N

U N E N O U V E L L E È R E D E P R E S T A T I O N D E S E R V I C E S

N U M É R I Q U E S

Le « numérique » est un sujet brûlant de nos jours, et non seulement dans le secteur

privé. Les gouvernements cherchent à améliorer leur conception et leur prestation des

services aux clients en envisageant des solutions numériques. Cela veut dire qu’il faut

rendre les services disponibles en ligne ou au moyen d’applications mobiles. Cela veut

aussi dire qu’il faut chercher des façons de répondre aux attentes croissantes, par les

clients, d’une expérience positive et simple.

On trouve un large éventail d’outils que les gouvernements peuvent utiliser pour la

conception et la prestation des services numériques. Le présent guide vise un seul outil

– les études des comportements –, qui peut servir à soutenir le virage vers le

numérique.

A C C E N T S U R L ’ E X P É R I M E N T A T I O N

Le gouvernement canadien a fait de l’innovation et de l’expérimentation une priorité. Au

gouvernement du Canada, le premier ministre a demandé que les ministères tentent

des expériences avec de nouvelles approches et qu’ils mesurent l’incidence de leurs

programmes. Une grande attention est accordée à la mesure, à l’évaluation et à

l’innovation reliées à la conception et à la prestation des programmes.

Les gouvernements provinciaux tout comme les administrations municipales se rendent

compte du pouvoir de l’expérimentation et tentent de nouvelles approches alors qu’ils

essaient d’améliorer la prestation de services pour leurs clients.

On trouve un grand nombre d’approches différentes et de rechange qui peuvent servir

à examiner les défis et les possibilités en matière de conception, de prestation,

d’adoption et d’incidence des programmes. Le présent guide vise une seule approche –

les études des comportements – qui rendra possible une prise de décision fondée sur

les données probantes par les essais et les évaluations. 5

[traduction] « Nos

comportements

irrationnels ne sont ni

aléatoires ni insensés –

ils sont systématiques

et prévisibles. Nous

commettons tous sans

cesse les mêmes

genres d’erreurs à

cause du “ câblage ”

de base de notre

cerveau. »

– Dan Ariely, Predictably Irrational


L E B E S O I N D E C H A N G E R D E c a n a l

Les gouvernements de partout dans le monde font passer les

services en ligne afin d’offrir aux clients un canal plus rapide et

plus commode. Le canal en ligne permet aussi aux

gouvernements d’offrir les services de manière plus efficiente et

de réduire les coûts de prestation.

Excellent! C’est une situation « gagnant-gagnant », dirait-on. Les

clients peuvent recevoir de meilleurs de services, et les

gouvernements économisent de l’argent. Le seul problème est

qu’il faut inciter tout d’abord les clients à utiliser le canal en ligne.

Trop souvent, les organisations croient que « si on le construit, ils

viendront ». Tel est rarement le cas. Les humains ont des

habitudes bien ancrées. Si nous avons toujours fait quelque

chose de la même façon, nous avons de la difficulté à le faire

différemment. Nous ne faisons pas nécessairement confiance

aux processus que nous n’avons jamais suivis. Et à quel point

pouvons-nous être certains que nos renseignements sont en

sécurité si nous les transmettons en ligne?

A P P L I C A T I O N D E S É T U D E S D E S

C O M P O R T E M E N T S

Si les gouvernements veulent faire en sorte que les citoyens

passent au canal en ligne et continuent d’utiliser ces services en

ligne, ils doivent songer à ce qui motive nos décisions et nos

comportements. Et c’est précisément ce qu’offrent les études des

comportements. Puisant dans la psychologie, l’économie et la

science cognitive, les études des comportements peuvent aider

les gouvernements à comprendre comment les humaines se

comportent et prennent des décisions, et ce, afin d’éclairer leur

façon d’offrir les programmes et les services.

6

Les études des comportements nous présentent une nouvelle façon

de concevoir, de développer, de peaufiner et de mettre à l’essai des

façons d’augmenter l’utilisation des canaux en ligne. Les interventions

qui sont formulées à l’aide d’un processus d’études des

comportements (qui est décrit dans le présent guide) sont souvent

efficaces, peu coûteuses et mesurables. Bien que les études des

comportements ne constituent en aucun cas une panacée, notre

recherche et notre expérience indiquent qu’il s’agit d’un morceau

essentiel du casse-tête qu’est la prestation de meilleurs services aux

citoyens. Les études des comportements constituent un outil parmi

d’autres dans la trousse d’outils de la conception des services en

général.

L A T R O U S S E D ’ O U T I L S D E L A C O N C E P T I O N

D E S S E R V I C E S E N G É N É R A L

La conception des services peut avoir un sens différent pour des

personnes différentes. On n’entendra probablement pas

deux personnes la décrire de la même façon. À notre avis, la

conception des services cherche à rendre possibles une interaction,

une expérience et, finalement, un parcours positifs pour les clients.

Les interactions se produisent au niveau le plus granulaire de la

prestation de services. Un groupe d’interactions constitue une

expérience. Un groupe d’expérience constitue un parcours.

La conception des services est complexe, et on trouve de nombreux

outils dans la trousse d’outils de la conception des services, dont les

suivants : la recherche de conception, la recherche ethnographique, la

conception des communications et la conception conjointe, entre

autres. Le présent guide vise un seul outil – les études des

comportements – qui peut cibler la conception des services au niveau

de l’interaction (et, finalement, au niveau comportemental).


Q U E L S S O N T L E S A V A N T A G E S P O U R M O I ?

La question est simple et directe. Voici la réponse. L’utilisation des

études des comportements en tant qu’outil à l’appui du virage en

ligne des citoyens vous permettra :

• d’utiliser une approche rentable pour améliorer l’adoption du

canal en ligne;

• de remonter à la source des obstacles qui peuvent empêcher les

clients d’utiliser le canal en ligne;

• de tenter des expériences avec diverses interventions et « coups

de coude » pour déterminer ce qui fonctionne le mieux;

• de recueillir des éléments de preuve sur ce qui est le plus

efficace pour éclairer la prise de décision;

• de manifester votre appui à l’innovation et à l’expérimentation

dans votre équipe;

• en fin de compte, d’améliorer les résultats de vos organisations

en faisant en sorte que plus de gens utilisent le canal en ligne.

Q U E F A U T - I L S A V O I R D ’ A U T R E A V A N T

D ’ E N T A M E R C E T T E L E C T U R E ?

Peu de choses.

Nous croyons au pouvoir des études des comportements en tant

qu’outil visant à aider les clients à surmonter les obstacles qui les

empêchent d’adopter les services en ligne. En fait, nous avons

inclus quatre études de cas dans le présent guide, et trois d’eux sont

canadiens! 7

Bien entendu, nous devons aussi lancer un appel à la prudence.

Le présent guide étape par étape est censé être présenté

simplement et logiquement; toutefois, il arrive parfois que ces

expériences ne se produisent pas simplement ou logiquement.

L’itération est essentielle pendant ces expériences; vous voudrez

peut-être refaire en fait certaines étapes avant de passer aux

suivantes.

L’application des études des comportements peut par ailleurs est

compliquée à l’occasion. Certaines personnes vouent leur

carrière à la science comportementale et à son application

organisationnelle – ces personnes possèdent une formation dans

cette discipline. Pour ceux parmi nous qui n’en possèdent pas,

nous pouvons envisager de suivre une formation spécialisée ou

de consulter des personnes qui possèdent de l’expérience dans

le domaine. Aux échelles provinciale et fédérale du

gouvernement du Canada, on trouve des laboratoires de

l’innovation qui peuvent être en mesure de soutenir ce type

d’approche. Il y a aussi de nombreux professionnels au Canada

qui ont ajouté les études des comportements à leur trousse

d’outils de la conception des services et qui peuvent offrir leur

soutien.

Quoi qu’il advienne, soyez sans crainte. Vous n’avez pas besoin

d’un doctorat en psychologie pour démarrer le processus. En

tirant parti du présent guide, vous pouvez mettre les choses en

branle. Le plan vous donnera les outils dont vous aurez besoin

pour réfléchir aux façons dont vous pouvez appliquer les études

des comportements dans votre contexte.

6

G u i d e é t a p e p a r é t a p e

d ’ a p p l i c a t i o n d e s é t u d e s

d e s c o m p o r t e m e n t s p o u r l e

c h a n g e m e n t d e c a n a l

8

Guide étape par étape

Alors que vous franchissez chaque étape, soyez à l’affût des

icônes suivantes.

G U I D E É T A P E P A R É T A P E D ’ A P P L I C A T I O N S D E S É T U D E S D E S

C O M P O R T E M E N T S P O U R L E C H A N G E M E N T D E C A N A L

Le présent guide est censé vous présenter les renseignements dont

vous avez besoin pour appliquer les études des comportements aux

fins du passage des citoyens vers le canal en ligne. Bien entendu, il

y a d’autres outils dont on peut tirer parti à l’appui de l’obtention de

ce résultat. Dans le présent guide, nous mettons l’accent sur

l’application des études des comportements au défi qu’est le

changement de canal. Nous vous guiderons au cours de six étapes

que vous pouvez franchir pour remonter à la racine du problème que

vous tentez de résoudre, pour concevoir de possibles solutions de

rechange au problème et pour mener des essais concrets afin de

déterminer si la solution de rechange que vous proposez a atteint

ses buts.

À chaque étape, nous soulignons les principales activités que vous

pouvez suivre pour exécuter cette étape au cours du processus, et

nous offrons des conseils et des exemples en cours de route pour

vous aider à vous les montrer de façon plus concrète. À la fin de

chaque étape, une liste de vérification est fournie pour vous aider à

réfléchir à vos progrès et à vous assurer que vous avez pris les

mesures nécessaires afin d’entreprendre avec succès l’étape

suivante.

Le présent guide ne s’inscrit pas dans une approche « taille

unique ». Il a plutôt été conçu dans le but d’offrir des cadres

communs et des approches souples afin de convenir aux besoins de

votre projet. Notons que vous pouvez parfois avoir à réexaminer

certaines des étapes, et que l’approche peut ne pas être une

approche linéaire suivie étape par étape.

Nous vous encourageons à utiliser les études de cas et les outils et

ressources qui se trouvent dans les dernières sections pour

rehausser votre capacité d’appliquer les étapes décrites dans le

présent guide. Rappelez-vous que les études des comportements ne

sont pas toujours simples – n’hésitez pas à demander conseil au

besoin!

Idées et conseils des experts

D’après notre recherche et nos entrevues avec des

universitaires et des experts, nous vous offrons des

conseils tout au long du guide.

Liste de vérification

Quelques questions importantes pour vous aider à

déterminer si vous êtes prêt à passer à l’étape

suivante du guide

Rappel

Des choses importantes à retenir alors que vous

vous préparez à exécuter un projet d’études des

comportements

9

Exemple tiré de la vraie vie

Exemple tiré de travaux achevés pour donner vie

aux concepts expliqués à chaque étape

A P E R Ç U D E L ’ A P P R O C H E D E S S I X É T A P E S

10

1 D É F I N I R L E R É S U L T A T .

Cette étape a pour but de déterminer clairement le point de mire de votre projet en cernant le comportement en particulier que

vous tentez de changer ou le choix précis que vous encouragez (ou son) les gens à faire.

2 A N A L Y S E R L E S O B S T A C L E S C O M P O R T E M E N T A U X .

Cette étape a pour but de comprendre votre rendement de base ainsi que les obstacles communs qui peuvent empêcher vos

clients d’obtenir le résultat voulu.

3 C E R N E R L E S I N T E R V E N T I O N S .

Cette étape a pour but de cerner, ainsi que de hiérarchiser, les interventions (aussi appelées « coups de coude ») qui

contribueront à réduire ou à éliminer les obstacles relevés.

4 C O N C E V O I R L E S I N T E R V E N T I O N S .

Cette étape a pour but de concevoir les interventions hiérarchisées tout en s’assurant que les conceptions sont correctement

jumelées au budget du projet, à la capacité et à la répartition du temps.

5 M E T T R E À L ’ E S S A I L E S I N T E R V E N T I O N S .

Cette étape a pour but de déterminer l’approche de mise à l’essai qui convient le mieux à votre projet, en tenant compte de

plusieurs facteurs, puis à mettre à l’essai vos interventions.

6 A N A L Y S E R L E S R É S U L T A T S E T A U G M E N T E R L ’ É C H E L L E .

Cette étape a pour but d’analyser et d’interpréter les données reçues des essais, et, d’après les résultats, de décider des

prochaines étapes à entreprendre.

ÉTAPE 1 | Dé f in i r l e ré su l t a t .

11

É T A P E 1 – D É F I N I R L E R É S U L T A T .

C E R N E Z V O T R E R É S U L T A T V O U L U .

Avant de commencer, il est important de s’assurer que vous

cernez le résultat voulu de votre projet. Pour ce faire, vous

devez cerner clairement le comportement particulier que vous

tentez de changer ou le choix particulier que vous encouragez

(ou non) les gens à faire. Bien que cela semble simple ou

évident, le fait d’avoir un but comportemental particulier en

tête est essentiel, et il faut le faire dès le début du projet.

Le comportement devrait être important dans le contexte des

buts et des priorités de votre organisation (qu’ils soient

orientés vers les opérations ou les politiques). Ainsi :

1) il est possible d’améliorer ce comportement au sein d’une

population substantielle;

2) si le comportement voulu est obtenu, il y aura des

conséquences importantes et positives.

Aux fins du présent guide, nous cherchons à faire passer les

citoyens au canal en ligne. Par conséquent, le résultat

consistera à faire passer les citoyens vers ce canal et à les

faire délaisser d’autres canaux comme le téléphone et les

services en personne.

Ce qui sera important à cette première étape (dans l’optique

de ce résultat) sera de découvrir le comportement particulier

que vous tentez de changer dans votre contexte. Qu’est-ce

qui empêche les clients de passer au canal en ligne? Il sera

important de le découvrir.

RAPPEL : Les buts ne sont pas tous comportementaux.

Les buts ne sont pas tous comportementaux (par exemple,

faire mieux connaître un programme ou un service par les

citoyens). Même si de tels buts sont importants, il faut aussi

maintenir l’accent sur les comportements (et non sur les

attitudes ou les opinions) – autrement dit, sur ce que nous

voulons que nos clients fassent. Par exemple, un

comportement pourrait être la création d’un compte, la

présentation d’une demande de prestation ou l’inscription à

un service en ligne.

EXEMPLE TIRÉ DE LA VRAIE VIE : Postes Canada et « en

ligne la prochaine fois »

Lorsque Postes Canada a mis en œuvre le service de

repérage des colis en ligne, de nombreux clients ont

continué d’avoir recours au centre d’appels pour obtenir des

renseignements sur les colis. Le plus grand obstacle qui

empêchait les clients d’utiliser le canal en ligne était leurs

« anciennes habitudes ». Le résultat voulu de ce projet

consistait à augmenter la proportion des clients qui utilisent

le service de repérage en ligne des colis. Postes Canada a

cherché à faire passer les citoyens au canal en ligne en leur

rappelant qu’ils pouvaient se rendre en ligne pour obtenir

des renseignements sur les colis. À la fin de chaque appel

au centre d’appels, on rappelait aux clients que la prochaine

fois qu’ils voulaient vérifier l’état de leur colis, ils pouvaient

se rendre en ligne. « En ligne la prochaine fois » a fait partie

du scénario du centre d’appels, et cela a finalement permis

de réduire le nombre d’appels au centre d’appels.

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D I A G N O S E

B E H A V I O U R A L

B A R R I E R S

D E F I N E

O U T C O M E S

I D E N T I F Y

I N T E R V E N T I O N S

D E S I G N

I N T E R V E N T I O N ( S )

T E S T


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R E S U L T S A N D

S C A L E U P

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É T A P E 1 – D É F I N I R L E R É S U L T A T .

S O Y E Z F U T É : A P P L I Q U E Z L E P R I N C I P E

« S M A R T » .

Un résultat bien défini est spécifique à un comportement,

mesurable, attribuable et temporel. En fin de compte, le

résultat devrait être réaliste compte tenu du temps et de la

capacité des ressources disponibles, et ce, afin de garantir

que le projet est faisable.

Nous voulons que les citoyens utilisent le canal en ligne. Et

lorsqu’ils l’utilisent effectivement, nous voulons habituellement

qu’ils fassent quelque chose lorsqu’ils sont en ligne. Nous

voulons peut-être qu’ils s’inscrivent à un programme, qu’ils

renouvellent un service, qu’ils paient une contravention de

stationnement ou qu’ils fournissent simplement des

renseignements. Quoi qu’il s’agisse, nous devons déterminer

le comportement (et, en fin de compte, l’action) que nous

voulons cibler.

IDÉES ET CONSEILS DES EXPERTS : Définissez des résultats

SMART.

• Spécifique à un comportement

• Mesurable, pour évaluer et quantifier les résultats

• Attribuable à un groupe de personnes particulier

• Réaliste compte tenu du temps, du budget et des

ressources disponibles pour le projet

• Temporel, pour garantir que les résultats sont obtenus à

l’intérieur d’une période précisée

EXEMPLE TIRÉ DE LA VRAIE VIE : Réinscription au régime

d’épargne

En raison d’un changement au système de paye des

militaires, les membres des forces armées des États-Unis ont

dû se réinscrire à leur régime d’épargne-retraite (appelés

« Roth Thirft Savings Plans ») avant janvier 2015 pour éviter

que leurs cotisations soient suspendues indéfiniment. Pour se

réinscrire, les membres des forces armées devaient ouvrir

une session dans leur compte en ligne afin de sélectionner un

pourcentage de cotisations. Le résultat défini de ce projet était

spécifique à un comportement, mesurable, attribuable et

temporel.

Spécifique

Attribuable

Mesurable

Temporel

Augmenter la proportion des réinscriptions aux régimes Roth Thrift Savings

Plans parmi les membres intéressés des forces armées avant janvier 2015.

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D I A G N O S E


B A R R I E R S

D E F I N E

O U T C O M E S

I D E N T I F Y


D E S I G N


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R E S U L T S A N D

S C A L E U P

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É T A P E 1 – L I S T E D E V É R I F I C A T I O N

Les buts organisationnels peuvent chevaucher de nombreux programmes

et services (et les comportements qui y sont associés). Demandez-vous

quelles sont les autres données qui viendraient renforcer la mesure

destinée à déterminer si votre résultat a été obtenu. Assurez-vous de

garder à l’esprit la facilité avec laquelle ces données peuvent être

obtenues et le possible degré d’investissement nécessaire pour les

recueillir. Allez à l’étape 2 pour de plus amples renseignements sur la

collecte de données.

Si vous pouvez définir le but et un programme ou un service clé qui

influence ce but, mais que vous ne connaissez pas les comportements qui

sont critiques afin de réaliser le résultat voulu, il faudrait entreprendre une

recherche sur les utilisateurs. Cette recherche est essentielle afin de

déterminer le comportement que vous tentez de changer. Allez à l’étape 2

pour de plus amples renseignements à propos de la recherche sur les

utilisateurs.

La liste de vérification ci-dessous est censée contribuer à faire en sorte que vous ayez pris toutes les mesures nécessaires afin de

passer à l’étape 2. Avez-vous répondu par oui à chaque élément? Sinon, étudiez les conseils et les pratiques exemplaires qui sont

donnés avant de passer à l’étape 2.

Avez-vous choisi un résultat qui peut

contribuer de façon significative aux buts

d’ensemble de votre organisation?

Avez-vous défini un résultat qui est...

• Spécifique à un comportement?

• Mesurable pour évaluer et quantifier les

résultats?

• Attribuable à un groupe de personnes

particulier?

• Réaliste compte tenu du temps, du budget et

des ressources disponibles pour le projet?

• Temporel, pour garantir que les résultats

sont obtenus à l’intérieur d’une période

précisée?

L I S T E D E

V É R I F I C A T I O N

I D É E S E T C O N S E I L S D E S E X P E R T S L I S T E D E V É R I F I C A T I O N

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R E S U L T S A N D

S C A L E U P

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5

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ÉTAPE 2 | Ana l y se r l e s obs tac l e s

compor temen taux .

15

É T A P E 2 – A N A L Y S E R L E S O B S T A C L E S C O M P O R T E M E N T A U X .

S O N G E Z À L A T H É O R I E Q U I E X P L I Q U E

P O U R Q U O I N O U S A G I S S O N S A I N S I .

Le comportement humain est complexe. La reconnaissance du fait que

notre cerveau prend des raccourcis pendant la prise de décisions se

trouve au cœur des études des comportements. Lorsque vous voulons

influencer les comportements, nous devons comprendre ces

raccourcis et en tenir compte.

S O N G E Z À L A F A Ç O N D O N T N O U S P R E N O N S

L E S D É C I S I O N S .

En comprenant le contexte dans lequel nos clients prennent des

décisions, nous pouvons déterminer les obstacles possibles qui

peuvent les dissuader ou les empêcher d’utiliser le canal en ligne. Ces

obstacles représentent des domaines que nous pouvons cibler pour

faire changer les comportements et obtenir les résultats voulus.

C A D R E :

Q U A T R E É L É M E N T S D E L A P R I S E D E D É C I S I O N

Notre sentiment identitaire, notre expérience, les façons dont nous

évaluons les options et notre façon de percevoir les résultats et d’y

réfléchir, ainsi que la façon dont nous sommes perçus, sont tous des

facteurs qui contribuent à notre comportement. Au moment d’évaluer le

comportement de votre client relativement au canal en ligne, il est important

de passer en revue les quatre éléments suivants, qui influencent notre

processus décisionnel.

L’expérience acquise et la façon

dont les renseignements sont

recueillir et présentés

Ai-je déjà utilisé le canal en

ligne? Quelle en a été mon

expérience?

EXPÉRIENCE

Le sentiment identitaire et l’influence

émotionnelle de la personne

Suis-je à l’aise avec la

technologie?

Mes pairs utilisent-ils le

canal en ligne?

IDENTITÉ

PERCEPTION ET RÉFLEXION

Les facteurs environnementaux

et sociaux comme la pression

par les pairs et les facteurs

embêtants que nous percevons

Suis-je inquiété par les « risques »

associés à la saisie en ligne de mes

renseignements?

Suis-je mal à l’aise face à un

processus que je n’ai pas déjà suivi?

ÉVALUATION

Comprendre les incitatifs et

les motivations associés à la

décision et aux choix

disponibles. Suis-je capable d’utiliser

le canal en ligne?

Suis-je intéressé par la

perspective de me rendre

en ligne?

Source : A practitioners guide to Nudging, Ly K., Mazar, N. Zhao, M., & Soman, D. & Behavioural

Design Guide, Doblin-Deloitte

EXEMPLE TIRÉ DE LA VRAIE VIE : Les coups de coude au

Nouveau-Mexique

Le gouvernement du Nouveau-Mexique cherchait à améliorer

l’exactitude des déclarations parmi les demandeurs

d’assurance-chômage sur son formulaire hebdomadaire de

déclaration en ligne. À l’aide d’une analyse prédictive, il a constaté

qu’il y avait des moments clés du processus de déclaration en ligne où

les gens étaient les plus susceptibles de déclarer des renseignements

inexacts. À ces moments clés, le gouvernement a instauré des

interventions légères, mais importantes pour encourager l’exactitude

des déclarations. Par exemple, lorsque l’on demandait aux

demandeurs de déclarer pourquoi ils avaient touché un revenu la

semaine précédente, une fenêtre contextuelle s’affichait, leur

rappelant que 9 personnes sur 10 dans leur comté déclarent tout

nouveau revenu. Par conséquent, les demandeurs ont été deux fois

plus susceptibles de déclarer les nouveaux revenus. 16

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D I A G N O S E


B A R R I E R S

D E F I N E

O U T C O M E S

I D E N T I F Y


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F A I T E S V O S R E C H E R C H E S .

Au moment de chercher à comprendre les obstacles qui empêchent

vos clients d’utiliser le canal en ligne, il est important que vous

fassiez vos recherches. Recueillez des données quantitatives et

qualitatives pour approfondir votre compréhension des

comportements de vos clients.

C O M P R E N E Z V O T R E C L I E N T .

Utilisez des données quantitatives et qualitatives pour découvrir les

facteurs qui contribuent aux comportements de vos clients. Cela

peut aussi vous aider à découvrir la nécessité de segmenter votre

population de clients. Par exemple, certains groupes peuvent

s’attendre à pouvoir accéder à tout à partir de leur appareil mobile –

cette attente est reliée au sentiment identitaire. D’autres groupes

peuvent être à l’aise à l’idée d’accéder aux renseignements en ligne,

mais préférer parler directement à quelqu’un lorsqu’une action est

requise de leur part – leurs expériences passées peuvent contribuer

à cette préférence. D’autres groupes encore peuvent ne pas être

capables d’utiliser le canal en ligne parce qu’ils n’ont pas accès à

Internet – dans ce cas, le choix ne leur est même pas offert.

C O M P R E N E Z L E R E N D E M E N T D E B A S E .

Pour analyser les obstacles comportementaux, il est important de

comprendre d’abord votre base de référence. Combien de clients

accèdent au site Web? Combien de clients cliquent jusqu’à la fin du

processus? En tirant parti des données existantes, vous pouvez

faciliter votre compréhension des défis et des possibilités en matière

de comportement et de les localiser, en plus de servir de base pour

la mesure de l’incidence d’une intervention.

IDÉES ET CONSEILS DES EXPERTS : Une compréhension

qualitative du client est essentielle.

Il est important de comprendre à fond notre client,

puisque nos propres expériences et hypothèses

personnelles peuvent ne pas correspondre aux siennes.

Pour favoriser et acquérir une bonne compréhension de

votre client, envisagez des approches de collecte de

données qualitatives. Rappelez-vous que la recherche

qualitative peut être difficile dans une organisation du

secteur public en raison des approbations requises pour

interagir avec les citoyens et les utilisateurs des services

gouvernementaux. Anticipez et entamez tôt le processus

d’approbations.

A P P R O C H E S P O U R M I E U X C O M P R E N D R E

V O T R E C L I E N T E T V O T R E B A S E D E

R É F É R E N C E

Entrevues et groupes de discussion

Recherche ethnographique

(c’est-à-dire, observer les clients

dans leur propre environnement; les

interroger pendant le processus)

Mise à l’essai de prototypes avec le

client pour recueillir sa rétroaction

« Soyez le client » (c’est-à-dire,

suivez vous-même le processus).

Groupes consultatifs de citoyens

Sondages plaçant le citoyen au

premier plan

QUANTITATIF QUALITATIF

Mesures du rendement des

programmes et des services

Analytique Web (par exemple,

taux de clics jusqu’à la fin,

pages abandonnées, temps

pour remplir les formulaires)

Sondages

Données de gestion des

relations avec les clients

Macro-tendances (par exemple,

utilisation d’un téléphone

intelligent, mesure du commerce

de détail en ligne)

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C O M P R E N E Z L E S O B S T A C L E S

C O M P O R T E M E N T A U X C O U R A N T S .

En tant que point de départ pour cerner les obstacles qui

empêchent vos clients d’utiliser le canal en ligne, nous

aimerions présenter certains des obstacles comportementaux

les plus courants dans le tableau ci-dessous. Il est important

de comprendre que ces obstacles se veulent un point de

départ pour la résolution de problème et que d’autres

obstacles peuvent être découverts par votre propre recherche

et analyse.

Nous devons souvent faire des choses malgré une expérience passée limitée (ou l’absence

d’une telle expérience) qui pourrait nous servir de guide.

Nous sommes fortement influencés par nos émotions et par nos idées préconçues sur les

options auxquelles nous faisons face. Les émotions sont rehaussées lorsqu’un sentiment

d’anxiété ou de méfiance est présent.

Parfois, il est beaucoup trop facile de repousser les comportements. Les humaines se plaisent

à remettre les efforts au lendemain, et lorsqu’il faut agir pour faire quelque chose, nous

pouvons parfois avoir tendance à repousser cette action.

Quiconque a déjà tenté de respecter un régime alimentaire sait qu’il est très bien de faire

quelque chose une fois, mais qu’il est très difficile de former une nouvelle habitude (ou d’en

briser une ancienne.

Dans notre monde de personnalisation et de choix infinis, nous devons faire constamment des

choix. La variété même des options est épuisante, et il peut être difficile de s’y retrouver.

Parfois, la quantité d’information à elle seule qu’il faut traiter et la nécessité de comparaison et

de hiérarchisation donnent un sentiment d’écrasement total, conduisant à l’incapacité de faire le

moindre choix.

Parfois, nous prenons presque à la fin d’un processus, puis nous nous arrêtons tout juste

avant. Une seule petite action peut parfois nous empêcher de mener une tâche à bout.

OBSTACLE DESCRIPTION

Difficile de tenter

quelque chose de

nouveau

O B S T A C L E S C O M P O R T E M E N T A U X C O U R A N T S

Surmonter la

méfiance

Conquérir l’inertie

Former et briser des

habitudes

Surcharge de

choix

Surmonter la

paralysie

Fermer la boucle

Source : Behavioural Design Guide, Doblin-Deloitte

RÉFÉRENCE DU CLIENT

« Pour moi, c’est tout aussi facile de

faire un coup de fil. Je n’ai pas besoin

d’aller en ligne. »

« Je n’aime pas donner mon numéro

d’assurance sociale en ligne. »

« Ce n’est pas que je ne veux pas aller

en ligne; je n’ai tout simplement pas le

temps. »

« Pourquoi se donner la peine? Le faire

en ligne n’offre aucun véritable

avantage. »

« Sandy, au centre du service à la

clientèle, me connaît et peut me faire

une recommandation. »

« Je ne veux pas prendre la mauvaise

décision! »

« On m’a demandé de créer un compte;

je ne voulais pas me du mal à le faire. »

RAPPEL : Le contexte est important.

Le contexte constitue un grand catalyseur du

comportement. La détermination des obstacles consiste à

comprendre de la façon la plus détaillée possible le

contexte à la base du comportement particulier que vous

tentez de faire adopter. En divisant le processus en autant

d’étapes que possible, vous comprendrez mieux le

contexte dans lequel les clients prennent des décisions, et

vous dévoilerez les conséquences à chaque étape.

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D É T E R M I N E Z L E S O B S T A C L E S

C O M P O R T E M E N T A U X

D’après notre compréhension du comportement des gens et

des obstacles courants au changement de canal, nous

pouvons déterminer certains des obstacles comportementaux

probables qui peuvent empêcher vos clients de produire le

résultat voulu. Un outil utile à la localisation de ces obstacles

est une carte de parcours du client. On y trace chaque

étape que le client doit franchir pour accéder aux services en

ligne et exécuter la tâche donnée. Chaque étape du parcours

représente un obstacle possible; toutefois, l’obstacle peut plus

ou moins en être un selon les facteurs sous-jacents qui

compliquent (ou facilitent) ces étapes.

EXEMPLE TIRÉ DE LA VRAIE VIE : Réduire le fardeau

réglementaire.

En 2015, un organisme de réglementation fédéral

canadien a cherché à comprendre les obstacles

comportementaux qui pourraient prévenir la conformité

avec un outil d’inscription en ligne parmi des entités

réglementées. Il a constaté que les principaux obstacles

étaient liés à la clarté des instructions et à

l’« embêtement » associé au fait de suivre le processus.

En comprenant qu’il s’agissait des deux plus

grands obstacles au fait de suivre le processus

d’inscription, l’organisme de réglementation a pu mieux

concevoir le processus.

PRISE DE

CONSCIENCE DE

L’OBLIGATION DE

S’ INSCRIRE EN

LIGNE

ACCÈS AU

SITE WEB

TRANSMISSION DE

LA LETTRE DE

DEMANDE EN

LIGNE

FOURNITURE DE

RENSEIGNEMENTS

MANQUANTS OU

SUPPLÉMENTAIRES

INSCRIPTION

Exemple de carte de parcours d’un client

« Je ne savais pas

que je devais

m’inscrire. »

« Je n’arrive pas à

comprendre dans

quelle liste

d’inscription je

devrais être. »

« Je n’ai pas de

renseignements clairs

sur la raison pour

laquelle je devrais

m’inscrire. »

« Je ne fais pas

actuellement de suivi

de ces données. Elles

sont difficiles à

obtenir. »

« Je n’ai pas de

renseignements clairs

sur ce qu’entraîne

l’inscription et la

façon de s’inscrire. » OBSTACLES

COMPORTEMENTAUX

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C O N S E I L S D E S E X P E R T S

L’établissement d’une base de référence est essentiel à la mesure du succès de

votre projet. Si vous n’êtes pas en mesure d’établir une base de référence pour le

comportement que vous ciblez, il peut être utile d’établir un processus de collecte

de données et d’établissement d’une base de référence avant de commencer

votre projet.

Prenez le temps nécessaire pour comprendre les ouvrages qui expliquent

le comportement humain et les raccourcis cognitifs que prennent les gens.

Vous disposerez ainsi d’un solide point de départ pour accélérer la

détermination des obstacles.




L I S T E D E


Possédez-vous une base de référence sur le

rendement actuel?

Comprenez-vous la théorie qui sous-tend les

études des comportements?

Avez-vous fait vos recherches?

Comprenez-vous votre client et son

parcours (c’est-à-dire, la carte de parcours

du client)?

Avez-vous cerné les obstacles

comportementaux qui empêchent votre

client de changer de canal?

Dans le cas des services en ligne qui peuvent porter sur un sujet chargé

d’émotion pour les clients (par exemple, le bien-être financier, la santé, la

famille), il est essentiel que vous mobilisiez votre client afin de comprendre

véritablement ses motivations et ses comportements. Dans le cas des

services en ligne qui sont strictement de nature transactionnelle, il peut être

moins important de comprendre à fond les motivations de votre client. Veuillez

tenir compte du contexte au moment de déterminer l’ampleur de votre projet

de recherche.

Si vous êtes dans l’impossibilité de découvrir les obstacles, continuez de

décomposer le processus, de recueillir des données et de mobiliser les

intervenants jusqu’à ce que vous sachiez clairement où existent les

obstacles. Les organigrammes de processus détaillés ou les cartes de

parcours du client sont des outils utiles pour déterminer les obstacles, et

ils peuvent servir à visualiser les obstacles que vous découvrez afin de

promouvoir l’idéation à l’étape 3 : Déterminer les interventions.


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ÉTAPE 3 | Ce rne r l e s i n te r ven t ions .

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É T A P E 3 – C E R N E Z L E S I N T E R V E N T I O N S .

R E C U E I L L E Z D E S I D É E S .

Maintenant que vous avez analysé les obstacles

comportementaux, vous devriez porter votre attention au fait de

cerner les interventions (parfois appelées « coups de coude ») qui

vous aideront à réduire ou à éliminer ces obstacles.

La première chose que vous devriez faire est de commencer à

recueillir des idées sur des façons dont vous pourriez réduire ou

éliminer les obstacles comportementaux que vous avez cernés.

Pour ce faire, vous pouvez faire des recherches sur d’autres

interventions qui ont fonctionné dans des situations et des

contextes semblables. Vous pouvez aussi parler aux gens :

• Parlez au client – demandez-lui comment vous pourriez

faciliter son utilisation du canal en ligne. Il a des idées, lui

aussi!

• Parlez à experts du secteur de programmes ou de services

– Ces personnes connaissent le programme extrêmement

bien, et elles peuvent avoir des idées sur des façons de

surmonter l’obstacle.

• Parlez à ceux qui soutiennent le programme selon un

point de vue technologique ou numérique – ils peuvent

avoir des idées pour améliorer l’utilisation et la convivialité du

canal en ligne.

• Parlez à ceux qui collaborent étroitement avec la

population que vous tentez de servir (c’est-à-dire, à ceux

qui sont à la première ligne et qui interagissent avec les clients)

– ces personnes peuvent comprendre plus à fond les besoins

et les comportements de vos clients.

Le cadre SASO souligne les principes comportementaux clés à

prendre en considération lorsque vous cernez vos interventions :

rendez-les simples, attrayantes, sociales et opportunes.

C A D R E : P R I N C I P E S C L É S À P R E N D R E E N

C O N S I D É R A T I O N A U M O M E N T D E

C O N C E V O I R D E S I N T E R V E N T I O N S

Source : EAST: Four Simple Ways to Apply Behavioural Insights, The Behavioural

Insights Team

S I M P L E

Songez à des façons de faciliter, pour votre

client, le fait d’utiliser le canal en ligne et de

commettre l’action nécessaire une fois qu’il

est en ligne.

A T T R A Y A N T

Songez à des façons de rendre votre service en

ligne plus attrayant. Attirez l’attention vers lui;

rendez plus intéressante l’action dont vous avez

besoin.

S O C I A L

De nature, nous sommes des créatures au

comportement social. Jouez avec la pouvoir des

influences sociales.

O P P O R T U N

Envisagez d’intégrer l’opportunité à la

conception en lançant un appel à l’action au

moment approprié et en encourageant une

perspective des coûts et des avantages dans le

temps.

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C E R N E Z L E S I N T E R V E N T I O N S P O S S I B L E S .

Le fait de cerner des interventions relève davantage d’un art que

d’une science. Il n’y a pas de « bonne » intervention pour un

obstacle donné. Le tableau ci-dessous présente des

interventions comportementales courantes qui pourraient être

employées dans les buts suivants :

• faire passer les clients aux services en ligne;

• encourager les clients à commettre une action une fois

qu’ils sont en ligne.

Il est important que vous teniez compte de votre client, du

contexte et des comportements particuliers que vous tentez de

cibler alors que vous songez à cerner de possibles interventions.

Source : EAST: Four Simple Ways to Apply Behavioural Insights, The Behavioural Insights Team

Nous aimons « prendre les choses comme elles viennent ». Nous adoptons facilement les

options par défaut ou prédéterminées; par conséquent, en faisant d’une option celle par

défaut, elle sera plus susceptible d’être adoptée.

La pensée ou l’effort requis pour commettre une action peuvent parfois être écrasants. En

réduisant l’effort requis, on peut augmenter l’adoption.

Le langage clair et simple et les repères facilitent l’invitation à agir et nous guident vers les

actions.

Nous sommes plus susceptibles de faire quelque chose lorsque nous y sommes attirés.

Les couleurs, les polices et les images peuvent contribuer à attirer l’attention.

Nos choix sont fortement influencés par la façon dont les autres agissent. En suivant nos

pairs, nous pouvons renforcer notre identité sociale et culturelle et simplifier notre décision.

En étant poussés à agir juste au bon moment, nous pouvons être plus réceptifs à

commettre l’action voulue.

Nous sommes fortement influencés par les coûts et les avantages qui s’appliquent

immédiatement, davantage que par ceux qui se produisent ultérieurement.

Exploiter les options par

défaut.

Réduire le « facteur

d’embêtement ».

Simplifier le message.

Attirer l’attention.

Montrer que la plupart des

gens ont le comportement

voulu.

Utiliser des rappels.

Tenir compte des

coûts ou des

avantages immédiats

INTERVENTION DESCRIPTION

I N T E R V E N T I O N S C O M P O R T E M E N T A L E S C O U R A N T E S

EXEMPLE S’APPLIQUANT AUX CLIENTS

EXEMPLE TIRÉ DE LA VRAIE VIE : Utiliser les options par

défaut pour augmenter l’adoption.

Une grande compagnie de chemin de fer nationale

d’Europe a apporté un léger changement à son site Web

afin que les réservations de places soient

automatiquement incluses avec les achats de billets (à un

coût supplémentaire d’un à deux euros), à moins que le

client décoche une case dans le formulaire de réservation

en ligne. Ce faisant, on a augmenté le nombre de

réservations en le faisant passer de 9 % à 47 %, faisant

gagner à la compagnie de chemin de fer un montant

supplémentaire de 40 millions de dollars par année.

Retirez le numéro du centre d’appels des

documents. Faites du site Web l’option par

défaut.

Remplissez davantage les formulaires en

ligne par des renseignements préexistants.

Dites aux gens : « Cliquez ici! »

Rendez le bouton « Cliquez ici! » gros et

utilisez-y des caractères gras et de couleur

vive.

Informez les clients que la plupart des gens

se rendent en ligne pour accéder au

service.

Envoyez un message texte à votre client

pour encourager les paiements en ligne.

Soulignez les avantages liés aux économies

de temps qu’offre le fait d’exécuter la tâche

en ligne.

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C H O I S I S S E Z L E S I N T E R V E N T I O N S À M E T T R E

À L ’ E S S A I .

À l’aide de vos recherches et de votre remue-méninges, vous pouvez

générer plusieurs interventions pour un obstacle en particulier.

Hiérarchisez vos interventions en rejetant celles qui n’atteindront pas

vos objectifs et celles qui ne sont pas faisables, compte tenu de votre

budget et de votre capacité d’exécution.

Afin de cerner les interventions qui fonctionneront malgré vos

contraintes organisationnelles existantes, posez-vous les questions

suivantes.

• Des ressources sont-elles disponibles pour mettre en œuvre les

interventions?

• Disposez-vous des capacités ou de l’expertise nécessaires pour

mettre en œuvre les interventions?

• Les interventions susciteront-elles une réaction inacceptable des

interventions?

• De quel niveau d’approbation aurait-on besoin pour aller de l’avant?

EXEMPLE TIRÉ DE LA VRAIE VIE : Faire passer les citoyens en

ligne pour soutenir les changements au programme de

déchets de la ville.

Partout en Amérique du Nord, les municipalités cherchent des

moyens plus intelligents et plus efficients de s’attaquer au

problème croissant des déchets. Dans la région de Peel, une

grande administration régionale située à l’ouest de Toronto, on a

mis en œuvre un programme de collecte de déchets aux deux

semaines à l’aide de chariots au lieu de sacs.

Alors que l’on mettait en œuvre de ce nouveau programme fondé

sur les chariots, on a demandé aux résidents de choisir la taille de

chariot qu’ils voulaient. Les responsables de la région de Peel

voulaient qu’ils fassent ce choix à l’aide de l’option du canal en

ligne.

La portée de la transition vers le programme fondé sur les chariots

était vaste – 330 000 ménages devaient prendre une décision

concernant leurs nouveaux chariots destinés aux ordures, au

recyclage et aux matières organiques.

En raison de l’échelle du programme, les responsables de la

région de Peel ont décidé de faire du canal en ligne le choix « par

défaut ». Ils ont retiré les numéros de téléphone de toutes les

communications externes afin de diriger les résidents vers le site

Web. Cette mesure a entraîné une adoption de 92 % du canal en

ligne.

De plus, les responsables de la région ont réalisé des essais de

lignes de mention objet et de contenu pour les courriels afin de

déterminer les taux d’ouverture et les taux de clic jusqu’à la fin les

plus élevés. Ces essais ont conduit à une augmentation d’environ

2 à 7 % des taux d’ouverture et de clic jusqu’à la fin.

RAPPEL : Il est question du meilleur résultat pour votre

client.

Il y a de nombreuses contraintes dont vous devrez être

conscient et prendre en considération, mais rappelez-vous

qu’en fin de compte, l’objectif est de trouver un moyen de

produire votre résultat voulu. Demandez-vous comment

vous pourriez aborder les contraintes cernées si vous

pensez que, ce faisant, votre client obtiendra un meilleur

résultat.

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Cherchez à tirer parti d’exemples d’interventions qui ont fonctionné dans

le passé dans le contexte gouvernemental et d’autres contextes.

Assurez-vous d’adapter votre intervention à votre environnement. Le fait

qu’une intervention a été réussie dans une administration ne garantit pas

qu’elle le sera dans une autre.

Avez-vous mobilisé votre réseau interne?

Avez-vous demandé conseil ou fait des

recherches sur des exemples d’interventions

qui ont été utilisées dans un contexte

semblable?

Avez-vous cerné de possibles interventions

qui peuvent permettre de réduire ou

d’éliminer les obstacles que vous aviez

déterminés à l’étape 2?

Vous pouvez cerner plusieurs interventions à l’aide de votre remue-méninges

et de vos recherches. Envisagez de combiner les principes des études des

comportements, s’il y a lieu, ou de concevoir plusieurs interventions à mettre

à l’essai tout de suite. Ne vous limitez pas à une seule intervention.




Avez-vous choisi les interventions qui vous

permettront le mieux de produire vos

résultats, compte tenu de vos contraintes

organisationnelles?


Choisissez stratégiquement les interventions et ne sous-estimez pas

l’importance de l’adoption par la haute direction. Comprenez que le

processus d’approbation destiné à aller de l’avant peut être long, et

anticipez les ressources et l’expertise dont vous aurez besoin pour mettre

en œuvre l’intervention, une fois celle-ci approuvée.

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ÉTAPE 4 | Concevo i r l e s i n te r ven t ions .

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I N S P I R E Z - V O U S D E S E S S A I S P A S S É S .

Maintenant que vous avez choisi vos interventions, le moment

est venu d’élaborer un produit, un processus ou une

communication qui renferme vos interventions. Une bonne

première étape consiste à mener une recherche pour trouver

les projets passés où des interventions semblables aux vôtres

ont été conçues. Examinez en détail la conception de ces

interventions et, dans la mesure du possible, tentez d’entrer

en contact avec les participants au projet pour obtenir plus

d’indications sur le processus qu’elles avaient suivi afin de

concevoir les interventions. Si vous êtes incapable de trouver

des projets semblables dans votre industrie, étendez votre

recherche aux projets de l’extérieur de votre industrie. Soyez

donc conscient de différences possibles quant à la

conception.

C O M P R E N E Z L A C O M P L E X I T É D E L A

C O N C E P T I O N .

Avant d’aller plus loin, envisagez la complexité du processus

de conception que vous vous apprêtez à entreprendre. Il est

important de comprendre qu’il n’y a pas de « bonne » façon

de concevoir. Chaque conception est unique et itérative, et sa

portée est variée afin de convenir à l’intervention et au

résultat voulu. Assurez-vous de définir la portée du processus

de conception (par exemple, les approbations requises, le

calendrier, le nombre d’itérations) le plus tôt possible, de

sorte que vous ne soyez pas embourbé dans la conception.

Utilisez l’échelle à droite pour évaluer la complexité de la

conception que vous entreprenez. En déterminant la

complexité de votre conception, vous pourrez plus facilement

déterminer les ressources, le temps et le budget requis, ainsi

que la question de savoir si l’accès aux utilisateurs finaux est

essentiel.

1

Nouvelle conception mineure d’un outil

ou d’un produit existant

Exemple : Changer la police, ajouter un

message d’accueil personnalisé.

2

Nouvelle conception substantielle d’un

outil ou d’un produit existant

Exemple : Réécriture totale d’une lettre,

nouvelle mise en page avec des

composantes supplémentaires (c’est-à-dire,

des photos, des vidéos)

3

Nouvel outil ou nouveau produit

Exemple : Création d’une appli mobile,

développement d’un rappel par message

texte

4

Nouveau service ou programme

Exemple : Mise en œuvre d’un nouveau

programme, création d’un canal de service

numérique alors qu’elle n’existait pas

auparavant

Faible

complexité

Complexité

élevée

27

É T A P E 4 – C O N C E V O I R L E S I N T E R V E N T I O N S .

C H O I S I S S E Z U N P R O C E S S U S D E

C O N C E P T I O N .

Selon le degré de complexité de la conception que vous

entreprenez, un certain nombre d’éléments doivent être pris

en considération au moment de concevoir votre intervention.

Vous devriez en tenir compte pour vous assurer que vous

possédez la capacité nécessaire pour soutenir les besoins en

matière de conception. Passez en revue les considérations

liées à la conception et utilisez le tableau ci-dessous pour

trouver la catégorie qui s’harmonise le mieux avec vos

interventions.

Une seule ressource simplifie le langage d’un formulaire de demande, en

deux semaines, à l’aide d’un guide sur le langage clair et simple. Nouvelle

conception

mineure

Nouvelle conception

substantielle

Nouveau produit ou

nouvel outil

Nouveau service ou

programme

Exemple R T

Faible Faible Faible Faible

B A

Élevé Élevé Élevé Élevé

Moyen

Faible Faible Faible

Moyen

Moyen

Élevé Moyen

Des experts du programme, au service des communications, effectuent une

simple réécriture. Le produit est envoyé, par courriel, à un petit groupe

interne afin d’obtenir sa rétroaction, et la meilleure version est utilisée.

Des experts du programme se font aider par des experts en technologies

afin de développer un site Web. Des prises de contact fréquentes ont lieu

avec les Canadiens afin de solliciter leur rétroaction pour déterminer si la

conception du site Web satisfait à leurs besoins et à leurs volontés.

Des experts du programme et du service de la technologie de l’information

(TI) développent un rappel par message texte de paiement des frais en

ligne. Le texte est développé en deux mois, et on reçoit la rétroaction d’une

petite population échantillonnée.

Catégorie

Considérations liées à la conception

Ressources

(R)

Quelle proportion de la capacité de vos ressources

est consacrée au processus de conception?

Temps (T) Quel pourcentage du calendrier du projet est

consacré au processus de conception?

Budget (B) Quelle proportion du budget du projet est

consacrée au processus de conception?

Accès aux

utilisateurs

finaux (A)

De quel niveau d’accès aux utilisateurs finaux

disposez-vous pour réaliser les essais?

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I D E N T I F I E Z L E S U T I L I S A T E U R S F I N A U X E T

S O L L I C I T E Z U N E R É T R O A C T I O N .

Avant de commencer tout processus de conception, il est important

que vous identifiiez vos utilisateurs finaux et que vous vous assuriez

d’être prêt à réaliser les essais. Une approche itérative peut être

adoptée au moment de concevoir toutes les interventions. La méthode

ci-dessous présente une approche directionnelle destinée à prendre

en charge la conception plus complexe (c’est-à-dire, celle de niveau 3

ou 4), et elle peut être adaptée à votre projet.

Les étapes suivantes continueront d’être franchies jusqu’à ce que des

interventions soient prêtes à être mises à l’essai auprès de la

population échantillonnée que vous aurez déterminée.

1. Créez une ébauche – La création de la première itération peut

commencer par une simple esquisse à mettre à l’essai avec votre

groupe d’utilisateurs. Le degré d’effort de travail à déployer pour

réaliser la première itération ne devrait pas être élevé. Il est

important de développer rapidement le produit et de le mettre à

l’essai tôt.

2. Obtenez une rétroaction – Présentez la première itération aux

utilisateurs finaux pour obtenir une rétroaction essentielle destinée

à peaufiner et à approfondir votre réflexion. Vous pouvez aussi

mettre à l’essai les itérations avec les responsables fonctionnels

et organisationnels de votre organisation afin d’acquérir des

indications sur la façon d’opérationnaliser la nouvelle intervention.

Les essais ne nécessitent pas toujours d’énormes efforts, puisque

l’intervention peut simplement être envoyée par courriel à un

groupe petit et ciblé pour solliciter sa rétroaction.

3. Révisez l’ébauche – D’après la rétroaction reçue, apportez les

changements requis à l’intervention pour créer une conception qui

a une plus grande incidence et qui est plus conviviale. Il est

important que vous mobilisiez le groupe d’essai tout au long du

processus afin de vous assurer d’avoir interprété correctement sa

rétroaction.

IDÉES ET CONSEILS DES EXPERTS : Mettez à l’essai

l’intervention avec les utilisateurs finaux tôt et souvent.

Dans certains cas, l’idée de solliciter la rétroaction des citoyens

peut susciter une certaine sensibilité. Les experts du domaine

ont conclu que le fait de mobiliser les citoyens pour obtenir leur

rétroaction est inestimable, et ils recommandent de prendre le

temps d’être prêt à obtenir les approbations nécessaires. Un

processus de conception itérative permet aux équipes de

réduire les problèmes de convivialité, et il garantira que

l’intervention créera une bonne expérience utilisateur. Il révélera

tôt les défauts, s’il y a lieu, et il permettra d’éliminer les erreurs à

plus grande échelle ultérieurement. Votre première itération ne

sera pas parfaite, mais ce n’est pas grave! Continuez vos essais

et vos itérations jusqu’à ce que vous trouviez une intervention

qui fonctionne pour de bon.

EXEMPLE TIRÉ DE LA VRAIE VIE : Abonnement par mobile

aux États-Unis

En Nouvelle-Orléans, des milliers de personnes à faible revenu

et sans assurance ne se prévalaient pas de leur examen

médical gratuit. La Ville a voulu en connaître la raison et

améliorer les taux d’adoption des examens à l’aide du canal en

ligne plutôt que par un processus d’inscription sur papier. Elle a

réalisé des entrevues téléphoniques, des séances de cohorte et

une « journée de conception » complète avec les utilisateurs

finaux afin de comprendre les défis et de générer des idées pour

les interventions. La Ville a conçu trois messages textes. En

tirant parti du service existant de messagerie par texte (nouvelle

conception mineure), la Ville a pu augmenter de 40 % le nombre

de personnes choisissant l’option « oui » pour prendre

rendez-vous.

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S C A L E U P

1

2

3

4

5

6


Recherchez les projets semblables dans votre industrie et d’autres

industries. Il est très utile d’apprendre de ce que les autres ont fait. Soyez

conscient des différences quant à la conception qui s’expliquent par les

différences entre les expériences ou les industries; toutefois, il est malgré

tout très important de trouver ces exemples et d’en tirer parti.

Il est important de passer le temps nécessaire pour bien comprendre

toutes les considérations liées à la conception. Il s’agit d’une étape

cruciale que vous devez suivre pendant le processus pour vous assurer

que vous disposez des ressources et du temps alloués nécessaires. Vous

voudrez peut-être envisager d’adopter initialement une approche de

niveau 1 ou 2 jusqu’à ce que vous puissiez obtenir la lancée nécessaire

pour développer une conception de niveau 3 ou 4.




Avez-vous trouvé des projets passés où des

interventions semblables ont été conçues?

Avez-vous évalué la complexité de votre

conception, ainsi que choisi votre approche

de conception?

Êtes-vous en mesure de réaliser des essais

auprès des utilisateurs finaux?

En cas de sensibilité face à la réalisation d’essais auprès des utilisateurs

finaux, soyez prêt à demander les approbations nécessaires. Cette tape

ne devrait pas être sautée si une opposition est reçue. S’il n’est pas

réaliste de réaliser des essais auprès des utilisateurs finaux, la solution de

rechange consiste à en réaliser auprès de collègues ou d’amis... Faites

tout simplement des essais avec les gens! La rétroaction reçue d’autres

personnes, même si ce ne sont pas vos utilisateurs finaux, est tout de

même extrêmement utile à la formulation des interventions.


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1

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3

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5

6

ÉTAPE 5 | Me t t re à l ’e s sa i l e s i n te r ven t ions .

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S C A L E U P

1

2

3

4

5

6É T A P E 5 – M E T T R E À L ’ E S S A I L E S I N T E R V E N T I O N S .

C H O I S I S S E Z U N E A P P R O C H E D E M I S E À

L ’ E S S A I .

Une fois que votre intervention a été conçue, il est vraiment

important, dans presque tous les cas, de la mettre à l’essai. À

l’aide d’essais et d’itérations, vous serez en mesure de

déterminer si votre intervention était en fait efficace pour la

population. Vous pouvez ensuite peaufiner l’intervention afin

d’en maximiser l’incidence, assurer la reddition de comptes et

mettre en place une base des preuves de ce qui fonctionne le

mieux pour vos clients. Pour faciliter la détermination d’une

approche de mise à l’essai, quatre approches possibles sont

décrites ci-dessous.

Aucun essai

Essais préalables et

ultérieurs Essai contrôlé Essai contrôlé randomisé

Un grand poteau indicateur

éclairé est utilisé pour

diriger les clients vers

l’option du kiosque de

libre-service.

Une intervention est mise en

œuvre sans essai préalable

• Risque faible ou inexistant

d’incidence négative sur le

résultat

• Impossibilité de suivre et de

mesurer le résultat

Utilisez un ECR dans les cas

suivants :

• il y a un degré élevé

d’incertitude quant au résultat;

• il y a un degré élevé de

variables externes (qui

pourraient contaminer le

processus).

• On est incapable de réaliser

un ECR en raison de

contraintes de ressources

ou d’autres considérations

(c’est-à-dire, n’est pas

pratique, n’est pas éthique,

nécessité d’un

consentement éclairé).

• Faible risque d’incidence

négative sur le résultat

• Peu de variables externes

• Disponibilité limitée de suivi

et de mesure du résultat

• Aucune capacité de

randomisation

Pour augmenter le taux de

présentation de demandes,

des courriels sont envoyés

aux demandeurs afin de leur

demander d’indiquer une

échéance auto-imposée pour

subir leur examen ou pour

transmettre leurs notes

électroniquement.

Certaines écoles reçoivent

des iPad et comparent les

notes d’examen des

étudiants à celles des

étudiants des écoles sans

iPad.

Pour augmenter le taux

d’inscription au collège, des

messages texte personnalisés

sont envoyés afin de rappeler aux

étudiants d’exécuter des tâches.

L’efficacité de cette tâche a été

mesurée à l’aide d’un ECR.

Un essai contrôlé randomisé

(ECR), y compris des contrôles

et une randomisation, est

nécessaire pour produire des

données significatives

Un groupe de contrôle est

déterminé, mais les participants

ne sont pas randomisés dans

un groupe de contrôle et un

groupe étudié.

Les résultats sont mesurés

avant et après l’intervention,

mais sans contrôle.

Exemple

IDÉES ET CONSEILS DES EXPERTS : Il vaut mieux avoir des

preuves que ne pas en avoir du tout.

Les essais peuvent ne pas toujours nous indiquer ce que

nous voulons savoir, mais c’est pourquoi ils sont si

importants. En fait, il y a des cas où l’intervention a empiré

le résultat. Par exemple, au Royaume-Uni,

sept expressions courtes ont été ajoutées au hasard à une

page Web pour encourager les gens à s’inscrire pour faire

don de leurs organes. Six interventions ont fait augmenter

les inscriptions; toutefois, celle qui comprenait la

formulation de normes sociales a en fait entraîné une

diminution du nombre d’inscrits.

Description

Situation où

appliquer

l’approche

32

Il faut exécuter un essai qui produira

une différence significative entre votre

groupe de contrôle et le groupe

échantillonné. Plus que le simple fait

d’être « statistiquement significatif », il

s’agit de ce que vous et vos intervenez

croyez être une différence significative.

Différence

significative

É T A P E 5 – M E T T R E À L ’ E S S A I L E S I N T E R V E N T I O N S .

Le reste de cette étape est centré sur une approche d’essais

contrôlés ou d’ECR.

T E N E Z C O M P T E D E S E N S E I G N E M E N T S D E

V O T R E P R O F E S S E U R D E

« S T A T I S T I Q U E 1 0 1 » .

La réalisation d’essais contrôlés et d’ECR n’est pas aussi

effrayante que vous pourriez le croire! Si vous avez sélectionné

un essai contrôlé ou un ECR, vous voudrez réaliser une

recherche pour vous rafraîchir la mémoire quant à la matière que

vous avez apprise dans votre cours de statistique 101, ou vous

déciderez peut-être de consulter un expert du domaine. Il y a

trois éléments clés, décrits à droite, qu’il faut prendre en

considération au moment de réaliser un essai contrôlé ou un

ECR : la différence significative, la durée de l’essai et la capacité

de randomisation.

En plus des trois éléments clés cernés à droite, il y a quelques

autres considérations à garder à l’esprit avant de soumettre vos

interventions à des essais.

1) Risque de changement de résultat : Évaluez le risque que

l’intervention ait une incidence négative sur le résultat voulu.

2) Facteurs externes : Évaluez le degré auquel les facteurs

externes influenceront les comportements de la population

échantillonnée.

3) Sensibilité politique : Évaluez le degré d’incidence de

l’intervention sur la politique publique et sur les priorités du

gouvernement.

4) Contamination : Évaluez la possibilité que les membres du

groupe étudié discutent de l’étude avec le groupe de contrôle

ou qu’ils leur en fassent part.

Comprenez quels sont les risques et planifiez en conséquence.

Vous avez besoin de suffisamment de

temps pour que l’intervention ait son effet

voulu (ou non). Intégrez cette réflexion à la

détermination de la durée de votre essai.

Vous voudrez aussi prendre en

considération le fait que vous aurez besoin

de suffisamment de temps pour générer la

taille d’échantillon voulue.

Durée de

l’essai

Une technique où un groupe de sujets

(l’échantillon) venant d’une population

plus large sont sélectionnés au hasard.

Chaque sujet est sélectionné au

hasard, et chaque membre de la

population a des chances égales de

faire partie de l’échantillon. Cet

élément ne s’applique qu’à un ECR.

Capacité de

randomisation

É L É M E N T S C L É S D E L ’ E X É C U T I O N

D ’ U N E S S A I C O N T R Ô L É O U D ’ U N

E C R

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5

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D É T E R M I N E Z L A T A I L L E D ’ É C H A N T I L L O N

D E V O T R E I N T E R V E N T I O N .

La taille d’échantillon correspond au nombre de clients, ou d’autres

unités expérimentales, qui est nécessaire afin que l’essai

produise des résultats pertinents et significatifs. Votre conception

d’essai devrait être jumelée de façon appropriée à la taille de

l’échantillon dont vous disposez. Plus la taille de l’échantillon est

grande, plus il sera facile de déceler si l’intervention a changé des

choses et plus vous pourrez mettre à l’essai d’interventions en

même temps. Si vous projetez d’exécuter un ECR avec une petite

taille d’échantillon, il y a un risque que l’essai ne produise pas de

données significatives.

Trois éléments principaux servent à déterminer la taille de

l’échantillon qui vous permettra d’obtenir des résultats

« statistiquement significatifs ».

1) Intervalle de confiance : Typiquement, un essai nécessiterait

un intervalle de confiance d’entre 95 % et 99 %.

2) Bêta : Votre bêta représente votre pouvoir statistique de

trouver une différence significative entre votre groupe de

contrôle et le groupe échantillonné.

3) Différence significative : Il s’agit du principal élément. Vos

intervenants et vous devrez vous entendre sur ce qui, d’après

vous, sera une différence significative entre le groupe de

contrôle et le groupe échantillonné.

Une fois que vous disposez de ces trois éléments, vous pouvez

calculer la taille d’échantillon requise pour votre intervention.

Nota – Cette étape a été simplifiée pour veiller à ce que la plupart

des gens aient une compréhension de base des éléments qui

servent à déterminer une taille d’échantillon appropriée. Bien plus

de rigueur s’applique au moment de déterminer la taille de votre

échantillon. Pour en savoir plus, veuillez consulter la section des

outils et des modèles.

EXEMPLE TIRÉ DE LA VRAIE VIE : Augmenter les dons en

ligne.

Deloitte participait à une campagne de financement annuelle

pour des organismes de bienfaisance locaux. La participation

des employeurs était en baisse, et Deloitte voulait vérifier si

de légers changements à ses communications par courriel

inciteraient plus de gens à se rendre en ligne pour faire un

don. Un courriel modifié a été élaboré, présentant des

couleurs et des photos destinées à attirer l’attention et offrant

une façon plus simple et plus évidente de « cliquer pour faire

un don » afin de réduire le facteur d’embêtement. La taille de

l’échantillon pour l’ECR a été calculée avec l’apport des

principaux intervenants sur ce qui constituerait une

« différence significative ». On a ensuite affecté au hasard les

employés à un de deux groupes. Un groupe a reçu le courriel

standard, tandis que l’autre a reçu une communication par

courriel modifiée. Les communications par courriel ont été

envoyées aux deux groupes en même temps, le même jour,

afin de limiter le risque de contamination.

IDÉES ET CONSEILS DES EXPERTS : Assurez-vous que

votre taille d’échantillon convient à vos objectifs.

Si vous êtes limité à une faible taille d’échantillon, cela ne

veut pas dire que votre essai ne conduira pas à des données

significatives; toutefois, il est important que vous vous

demandiez si votre taille d’échantillon convient à vos

objectifs. Il peut ne pas être utile de réaliser un essai avec

une taille d’échantillon qui n’est pas suffisamment grande

pour déceler les changements ou qui n’est pas d’une ampleur

suffisante pour être pertinente aux fins des politiques ou des

programmes.

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T E S T


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S C A L E U P

1

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5

6


Q U ’ E S T - C E Q U ’ U N E C R ? J E N E S A I S I S

T O U J O U R S P A S !

Pendant un ECR, des personnes sont affectées au hasard à un

« groupe d’intervention », qui reçoit l’intervention visant à

changer un comportement, ou à un « groupe de contrôle », qui

ne reçoit pas l’intervention (il conserve le statu quo). En ayant

recours à la randomisation pour déterminer les membres des

groupes, on peut faire en sorte que toute différence significative

entre les résultats des groupes puisse être attribuée à

l’intervention reçue (ou à son absence).

S É L E C T I O N N E Z A U H A S A R D D E S

P E R S O N N E S P O U R V O S G R O U P E S D E

C O N T R Ô L E E T D ’ É C H A N T I L L O N .

Pour exécuter un ECR robuste, vous devez sélectionner au

hasard les membres de vos groupes de contrôle et

d’intervention. La randomisation des participants aux

deux groupes réduira la possibilité de variables de confusion

(c’est-à-dire, de choses autres que le fait, pour votre

intervention, d’avoir un effet sur votre population).

Si une randomisation ne vous est pas possible, vous pouvez

tout de même réaliser un essai contrôlé. Celui-ci nécessite

aussi un groupe de contrôle et un groupe d’intervention, mais

les membres de chaque groupe ne sont pas affectés au hasard

à chaque groupe.

C O M M E N C E Z L ’ E S S A I .

Une fois que vos groupes de contrôle et d’intervention ont été

déterminés, le moment est venu d’introduire l’intervention. Il est

essentiel que des méthodes de suivi et de surveillance soient

en place avant l’introduction de l’intervention.

Source : Cadre d’essais de la Behavioural Insights Team’

RAPPEL : Un ECR peut permettre de soumettre

plusieurs interventions à un essai.

Si vous avez conçu plus d’une intervention qui, d’après

vous, pourrait s’avérer efficace pour surmonter les

obstacles comportementaux, vous pouvez toutes les

mettre à l’essai à l’aide d’un ECR et en comparer les

résultats. Il est important de garder à l’esprit que plus

vous soumettez d’interventions à un essai, plus grande

sera la taille d’échantillon requise pour garantir que vous

exécutez un essai statistiquement significatif. 35

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La population est divisée en 2 groupes au hasard

Les résultats des deux groupes sont mesurés

Contrôle

Amélioration du rendement

Aucune amélioration du rendement


Les ECR offrent l’approche la plus robuste pour mettre à l’essai votre

intervention. Ils sont considérés comme la « Cadillac » des approches de

mise à l’essai et comme une pratique exemplaire dans le monde des

études des comportements. Les ECR vous permettent d’avoir la

conviction que l’intervention permet réellement d’améliorer les résultats

dans la population d’intérêt. Si vous ne pouvez pas exécuter d’ECR, vous

devriez envisager une certaine forme d’essai.




Si vous n’êtes pas en mesure de calculer la taille de l’échantillon ou que

vous n’êtes pas certain de l’exactitude de vos calculs, consultez un expert.

Il s’agit d’une étape importante. Vous tentez quelque chose de nouveau

qui peut rendre certaines personnes mal à l’aise. Tenez-vous-en à votre

processus. À la fin, tout est question d’améliorer les résultats pour les

citoyens. Ayez confiance en ce que vous tentez de faire.

Avez-vous sélectionné une approche de mise

à l’essai qui produira des résultats au degré

d’exactitude requis pour une prise de

décision?

Avez-vous déterminé la taille de l’échantillon

pour votre intervention?

Avez-vous sélectionné au hasard des

personnes pour vos groupes de contrôle et

d’intervention?

Êtes-vous prêt à commencer votre essai, et

avez-vous obtenu les ressources

nécessaires pour mettre en œuvre l’essai et

pour analyser les résultats?

La randomisation de votre population échantillonnée n’a pas à être

compliquée. Un simple modèle Excel peut vous aider à randomiser une

population.


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5

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ÉTAPE 6 | Ana l y se r l e s ré su l t a t s e t

augmente r l ’ é che l l e .

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IDÉES ET CONSEILS DES EXPERTS : Suivez le chemin qui

convient à votre projet.

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1

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6

É T A P E 6 – A N A L Y S E R L E S R É S U L T A T S E T A U G M E N T E R

L ’ É C H E L L E .

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É V A L U E Z L ’ I M P O R T A N C E D E S R É S U L T A T S .

Une fois que l’essai est terminé, la différence entre le rendement

du groupe d’intervention et le groupe de contrôle devrait être

calculée pour déterminer si l’intervention a eu une incidence

statistiquement significative (et l’ampleur de cette incidence!)

Si plusieurs interventions ont été soumises à un essai,

déterminez celle qui a été la plus efficace. Assurez-vous de

surveiller les autres incidences (les infâmes « conséquences

imprévues ») et d’en surveiller la présence.

R E L E V E Z L E S V A R I A B L E S D E C O N F U S I O N .

Les variables de confusion sont les choses qui nuisent à vos

résultats et qui échappent à votre contrôle. Par exemple, vous

pourriez conclure que votre intervention a conduit à une

augmentation des inscriptions en ligne, sans toutefois tenir

compte du fait que le canal des services en personne était

fermée dans la municipalité lorsque l’essai a eu lieu. Il est

important de tenir compte de l’incidence des variables de

confusion avant de tirer des conclusions sur les données. Ces

variables peuvent conduire à une surestimation ou à une

sous-estimation de l’incidence d’une intervention. Si vous relevez

des variables de confusion pendant votre essai, vous devrez

estimer et prendre en considération leur incidence sur votre

essai.

A U G M E N T E Z L ’ É C H E L L E .

D’après votre analyse des résultats de l’essai et après avoir tenu

compte des variables de confusion, vous pouvez augmenter

l’échelle des interventions offrant le meilleur rendement en

étendant celles-ci à une plus large population. L’augmentation de

l’échelle signifie que vous augmentez le nombre de personnes

faisant partie de vos groupes d’intervention et de contrôle.

La différence de rendement du

groupe d’intervention était-elle

positive?

Revoyez les étapes 2

à 4 pour vous assurer

d’avoir correctement

déterminé et désigné

les interventions.

Recherchez

l’expérience

d’experts

disponibles dans

le domaine pour

obtenir de l’aide.

Oui Non

Votre équipe

possède-t-elle la

capacité et le budget

nécessaires pour

réviser les

interventions et les

soumettre de nouveau

à un essai?

Non

Oui

A-t-on relevé

des variables de

confusion qui

pourraient avoir

une incidence

sur l’analyse?

Passez le temps

qu’il faut à en

comprendre

l’incidence et les

conséquences.

Augmentez l’échelle de

l’intervention en

l’étendant à une plus

grande population

échantillonnée, et

surveillez les résultats.

Oui Non

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6É T A P E 6 – A N A L Y S E R L E S R É S U L T A T S E T A U G M E N T E R

L ’ É C H E L L E . S U R V E I L L E Z E T S U I V E Z L E S R É S U L T A T S .

Même lorsque les essais sont terminés et qu’une augmentation a

été mise à l’échelle, la mesure et la surveillance devraient se

poursuivre. Assurez-vous de consacrer des ressources afin de

poursuivre la mesure et le suivi des résultats de l’intervention qui

a été mise en œuvre. Il est essentiel de le faire, puisque les

variables peuvent changer au fil du temps; certains obstacles

peuvent disparaître, tandis que d’autres peuvent s’ajouter.

P O U R S U I V E Z L E S I T É R A T I O N S .

Alors que les variables changent au fil du temps, il est important

que vous poursuiviez vos itérations et que vous continuiez de

faire évoluer votre réflexion afin d’obtenir le résultat que vous

escomptiez. Si vous vous retrouvez avec 100 % de votre

population de clients en ligne, très bien! Autrement, poursuivez

vos itérations et continuez d’abattre les obstacles pour

encourager l’adoption du canal en ligne.

39

IDÉES ET CONSEILS DES EXPERTS : Une analyse exacte des

résultats des essais est essentielle pour augmenter

l’échelle d’une intervention.

• Tandis que vous analysez les résultats, portez attention aux

autres résultats de l’essai (par exemple, une conception

d’intervention destinée à faire passer les clients de

l’inscription par courrier à l’inscription en ligne peut aussi

avoir une incidence sur d’autres facteurs, comme le taux

d’inscription à temps par les particuliers).

• Parfois, il est facile d’augmenter l’échelle! Si une lettre a

fonctionné, envoyez-la à une plus large population et

surveillez les résultats.

• Si deux interventions ont connu du succès et que vous

voulez savoir si elles seraient plus efficaces en étant

combinées, il est important de soumettre de nouveau

l’intervention combinée à un essai. Il y a eu des cas où deux

interventions se sont annulées l’une l’autre.

• Certains essais sont réalisés à l’intérieur d’une population

segmentée et peuvent ne pas être représentatifs d’un

environnement à plus grande échelle. Une approche consiste

à augmenter initialement l’échelle dans un environnement

semblable avant d’étendre les essais à d’autres secteurs

démographiques.

• Des recherches ont montré qu’alors que les facteurs externes

changent au fil du temps (et alors que les clients s’habituent

à l’intervention), l’incidence d’une intervention peut diminuer.

• Gardez toujours à l’esprit que ce qui fonctionne pour

certaines ne fonctionnera pas pour tous!

EXEMPLE TIRÉ DE LA VRAIE VIE : Augmenter l’échelle pour

accroître l’exactitude.

L’Agence du revenu du Canada (ARC) a mis à l’essai un processus

consistant à permettre aux préparateurs de déclarations de revenus

de remplir automatiquement leurs déclarations. L’objectif était

d’accroître l’exactitude des données transmises à l’ARC. Cette

dernière a mis à l’essai ce processus auprès des préparations de

déclarations de revenus à la première année des activités, faisant

en sorte que le service soit utilisé plus de 900 000 fois. L’ARC a

ensuite augmenté l’échelle de la capacité de remplissage

automatique en l’étendant aux particuliers. À l’échelle, un an plus

tard, le service a été utilisé environ 5,6 millions de fois.


Si votre intervention n’a pas obtenu le changement de comportement voulu,

réexaminez la conception de l’intervention pour vous assurer qu’elle contribue

à surmonter les obstacles cernés. Ne vous découragez pas. Il y a beaucoup à

apprendre des éléments qui ne fonctionnent pas, et l’important est de faire

preuve de transparence afin que les autres puissent en apprendre également.

Utilisez les indications tirées des preuves que vous avez acquises, et

continuez vos itérations!

Si vos résultats ont été statistiquement non significatifs ou marginaux,

envisagez de concevoir de nouveau l’intervention et de réaliser d’autres

essais. Évaluez l’incidence globale qu’il y aurait à l’échelle (par exemple,

combien d’argent le gouvernement économiserait-il si toute la population

recevait l’intervention?) Si l’on n’a pas eu recours à un ECR, demandez-vous

en quoi la population au complet peut être différente du groupe d’essai, et

analysez les conséquences.

La liste de vérification ci-dessous est censée contribuer à faire en sorte que vous ayez pris toutes les mesures nécessaires pour

augmenter l’échelle. Avez-vous répondu par oui à chaque élément? Sinon, tenez compte des conseils et des pratiques exemplaires qui

sont présentés avant d’augmenter l’échelle.

Votre intervention produit-elle les résultats

que vous vouliez obtenir et entraîne-t-elle le

changement de comportement voulu?

L I S T E D E


Les résultats de votre essai soutiennent-ils

une décision d’augmentation de l’échelle?

Possédez-vous les ressources nécessaires

pour augmenter l’échelle et continuer de

surveiller et de mesurer les résultats de

l’intervention à cette échelle?

Si votre organisation ne possède pas la capacité nécessaire pour augmenter

l’échelle de l’intervention, en veillant à ce qu’elle soit correctement surveillée,

demandez-vous comment on pourrait l’accomplir et consultez autrui à ce

sujet.


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S C A L E U P

1

2

3

4

5

6

Si vous avez relevé des variables de confusion, prenez le temps nécessaire

pour en évaluer l’incidence sur les résultats. Évaluez le nombre de personnes

qui pourraient être touchées par les variables de confusion et en quoi cela

pourrait fausser les résultats. Si l’incidence est généralisée et pouvait

influencer fortement les résultats, que ce soit de manière positive ou négative,

vous pourrez envisager un nouvel essai.

Avez-vous relevé des variables de confusion

qui pourraient avoir une incidence sur vos

résultats?

6

L e ç o n s a p p r i s e s e t é l é m e n t s à

p r e n d r e e n c o n s i d é r a t i o n

p o u r l a s u i t e d e s c h o s e s

41

C O M ME NCE Z À P E T IT E É C H ELLE . Vous n’avez pas à concevoir et à mettre à l’essai une

intervention en ciblant d’entrée de jeu toute la population

canadienne. Commencez par une petite population

échantillonnée et par une conception relativement simple.

C O N C E N TRE Z -VOU S S U R L E RÉ S U L TAT . Restez concentré. Mettez l’accent sur le résultat que vous

tentez d’obtenir et sur le comportement que vous tentez de

changer. Axez vos interventions sur ce comportement.

O B T EN EZ D E L ’ A I DE A U B E SO IN . Nous continuons d’apprendre des choses sur le

comportement humain et de comprendre celui-ci. Il est

important de reconnaître les situations où vous pourriez

avoir besoin de consulter un expert du domaine des

études des comportements. Si c’est la première fois que

vous réalisez une expérience ou que la complexité est

élevée, vous pouvez envisager d’obtenir un soutien de

l’extérieur ou un soutien par l’intermédiaire du réseau de

laboratoires des gouvernements.

R E N DEZ L E S C H O SES S I M P L E S . Les approches des études des comportements visent à

faciliter la tâche à vos clients. Gardez cela en tête alors

que vous étudiez des interventions appropriées.

Ouf! Vous avez franchi les six étapes. Félicitations. Il y avait beaucoup d’information! Avant de passer aux études de cas, nous aimerions

offrir quelques choses à retenir alors que vous commencez à songer à des façons de tirer parti des études des comportements pour un

changement de canal.

L E Ç O N S A P P R I S E S E T C O N S I D É R A T I O N S P O U R L A S U I T E D E S

C H O S E S

I T É REZ , I T É RE Z , I T É REZ . Continuez d’affiner vos recherches, et trouvez de

nouvelles façons d’améliorer votre conception. Continuez

d’apprendre de ce que les autres ont fait et d’intégrer ces

leçons apprises à vos prochaines itérations et

expériences.

É LARGI SSE Z VOT RE C H AM P DE

R É FLE X IO N . Le présent guide vise l’utilisation des études des

comportements pour faire passer les citoyens vers le

canal en ligne. Bien entendu, ces indications sont

assorties d’un large champ d’application. Rappelez-vous

que lorsqu’il s’agit d’être humains, il y a une possibilité

d’application des études des comportements.

E N V I SAGE Z D ’ A UT RE S O UT I LS . Les études des comportements ne sont pas une solution

miracle. Il s’agit d’un outil utile parmi d’autres dans une

trousse d’outils qui renferme d’autres approches pour

examiner les défis et trouver de possibles solutions.

FA ITE S PART DE VO S RÉ USS ITE S ( E T DE

V O S É C H EC S ) . Dites aux autres ce que vous faites. Encouragez-les à

envisager eux aussi de nouvelles approches. Faites part

de vos réussites (et apprenez des situations où vous

n’obtenez pas le succès escompté).

42

6

É t u d e s d e c a s p r é s e n t é e s

43

SERVICEONTARIO | Fa i re passe r l e s c i toyens

en l i gne pour renouve le r l eu r v igne t te

d ’ immat r i cu l a t i on .

44

É T U D E D E C A S P R É S E N T É E L E R E N O U V E L L E M E N T D E S V I G N E T T E S D ’ I M M A T R I C U L A T I O N À

S E R V I C E O N T A R I O

C O N T E X T E

Depuis 2010, les Ontariens sont en mesure de renouveler leur vignette

d’immatriculation en ligne. En 2013, 10 % seulement des Ontariens avaient en

fait renouvelé leur immatriculation en ligne. Le coût annuel engagé pour

procéder au renouvellement des 90 autres % se chiffrait environ à 35 millions

de dollars; ce coût serait réduit considérablement si les renouvellements

étaient faits en ligne.

R É S U L T A T V O U L U

ServiceOntario a cherché à tirer parti des études des comportements afin de

faire passer les Ontariens vers le renouvellement en ligne de leur vignette

d’immatriculation (au lieu de le faire en personne à un centre ServiceOntario).

I N T E R V E N T I O N S C O M P O R T E M E N T A L E S

ServiceOntario a mis à l’essai trois avis différents pour déterminer celui qui

produirait le meilleur résultat.

1. La première intervention cherchait à attirer l’attention sur l’enveloppe en

soulignant l’option en ligne à l’aide d’un fond bleu (c’est-à-dire, en mettant

en évidence l’option en ligne).

2. La deuxième intervention était centrée sur les avantages du

renouvellement en ligne pour faciliter la transition des gens vers un

processus mal connu (c’est-à-dire, la formulation du gain). Elle

comprenait aussi l’intervention de l’enveloppe modifiée mise en évidence.

3. La troisième intervention était centrée sur les aspects négatifs associés

au renouvellement à un centre ServiceOntario : surtout le temps requis

pour ce faire (c’est-à-dire la formulation de la perte). Elle comprenait aussi

l’intervention de l’enveloppe modifiée mise en évidence.

I N T E R V E N T I O N C O M P O R T E M E N T A L E N O 2 :

F O R M U L A T I O N D U G A I N


M I S E E N É V I D E N C E


F O R M U L A T I O N D E L A P E R T E

Source : Moving citizens online: Using salience and message framing to motivate behaviour change. The Behavioural Science & Policy Association. Décembre 2015.

45

É T U D E D E C A S P R É S E N T É E L E R E N O U V E L L E M E N T D E S V I G N E T T E S D ’ I M M A T R I C U L A T I O N À

S E R V I C E O N T A R I O

E S S A I

Sur une période de huit semaines, chaque condition a été exécutée deux fois

pendant des périodes d’une semaine. Les conditions étaient les suivantes : 1)

les messages standards; 2) l’enveloppe modifiée seulement; 3) l’enveloppe

modifiée et la formulation du gain; 4) l’enveloppe modifiée et la formulation de la

perte. En raison des contraintes liées à l’impression et au suivi des avis, on n’a

pas pu faire de randomisation.

R É S U L T A T S

Comparativement au groupe de contrôle, les conditions des trois interventions

ont conduit à une augmentation des renouvellements en ligne. Le projet pilote a

entraîné une augmentation d’environ 13 000 des renouvellements en ligne et a

épargné au gouvernement des frais de transaction de 28 000 dollars.

L’intervention no 2 a été la plus réussie et a fait augmenter les renouvellements

en ligne en les faisant passer de 10,3 p. 100 à 14,6 % (une augmentation

relative de 42 %). Il y a aussi des preuves selon lesquelles les interventions ont

fait augmenter le nombre de renouvellements faits à temps. On peut s’attendre

à cet avantage supplémentaire si l’on se fie au fait que les services en ligne

sont plus commodes et sont disponibles en tout temps.

A U G M E N T A T I O N D E L ’ É C H E L L E

D’après les preuves obtenues lors de l’essai, ServiceOntario a mis en œuvre

l’intervention no 2, et l’adoption des services en ligne a augmenté comme

prévu, épargnant au gouvernement des centaines de milliers de milliers de

dollars. Reconnaissant que la science comportementale est un processus

itératif qui produit des gains progressifs, ServiceOntario continue d’apporter des

changements à ce service, et il surveille les résultats dans le cadre d’une

amélioration continue.

L E Ç O N S A P P R I S E S

• Dans la mesure du possible, une conception

expérimentale entièrement randomisée est préférable.

• L’équipe de projet devrait s’assurer que tous les

intervenants sont avisés des exigences en matière de

collecte de données.

• Le processus de collecte de données devrait être

soumis à un essai préalable avant le début d’un ECR,

et ce, afin de veiller à ce que toutes les données

nécessaires puissent être saisies.

• Une approche reposant sur les études des

comportements peut aider le gouvernement à mieux

comprendre la population qu’il sert.

• Les résultats qui sont avantageux pour les citoyens

peuvent conduire à de meilleurs résultats pour les

programmes gouvernementaux.

Source : Moving citizens online: Using salience and message framing to motivate behaviour change. The Behavioural Science & Policy Association. Décembre 2015. 46

EMPLOI ET DÉVELOPPEMENT SOCIAL

CANADA (EDSC) | Encourager l e s c i toyens à

remp l i r l eu r p rof i l d ’emp lo i en l i gne .

47

É T U D E D E C A S P R É S E N T É E C O U P D E C O U D E P A R C O U R R I E L D ’ E D S C P O U R L E J U M E L A G E

T R A V A I L L E U R S - E M P L O I S

C O N T E X T E

Le service Guichet-emplois constitue la principale source du

gouvernement pour les emplois disponibles et les

renseignements sur le marché du travail. Jumelage-Emploi,

un service clé du Guichet-emplois, permet aux chercheurs

d’emploi de trouver un emploi qui correspond à leurs

compétences, leur expérience et leurs connaissances, en

plus d’aider ces personnes à établir un contact avec le bon

employeur. Après avoir activé son profil avec ses

renseignements personnels, y compris son numéro

d’assurance sociale, il faut environ 20 minutes pour saisir

l’information pertinente sur son éducation, son expérience

d’emploi et ses compétences, entre autres, afin d’être jumelé

correctement à des emplois. Un grand nombre de Canadiens

avaient manifesté leur intérêt envers le programme en

activant leur profil; toutefois, pour une raison ou une autre, ils

ne le remplissaient pas.


EDSC a cherché à augmenter le taux de remplissage des

profils d’utilisateur en se servant d’études des comportements

pour éclairer les communications par courriel avec les

chercheurs d’emploi. EDSC a ciblé les clients qui avaient créé

leur compte, mais qui n’avaient pas rempli leur profil. Il a

modifié le courriel standard et a créé quatre versions

simplifiées différentes. Chacune d’elle était assortie

d’un « coup de coude » différent à soumettre à un essai.

Nudge

C O U R R I E L S I M P L I F I É

C O U R R I E L S T A N D A R D

48

É T U D E D E C A S P R É S E N T É E C O U P D E C O U D E P A R C O U R R I E L D ’ E D S C P O U R L E J U M E L A G E

T R A V A I L L E U R S - E M P L O I S I N T E R V E N T I O N C O M P O R T E M E N T A L E N O 1 : F O R M U L A T I O N

D U G A I N

En remplissant votre profil Jumelage Travailleurs-Emplois, vous :

• serez mis en contact avec des employeurs à la recherche de vos

compétences et de votre expérience;

• réduirez le temps de recherche d’emploi à l’aide de suggestions

correspondant à votre profil.

I N T E R V E N T I O N C O M P O R T E M E N T A L E N O 2 : N O R M E S

S O C I A L E S

Des milliers de Canadiens ont déjà rempli leur profil Jumelage

Travailleurs-Emplois et sont jumelés à de nouvelles possibilités d’emploi.

I N T E R V E N T I O N C O M P O R T E M E N T A L E N O 3 : A P P E L À

L ’ A C T I O N

Entrez dès maintenant en contact avec des employeurs à la recherche de vos

compétences et de votre expérience!

EMMENEZ-MOI À MON JUMELAGE TRAVAILLEURS-EMPLOIS

I N T E R V E N T I O N C O M P O R T E M E N T A L E N O 4 : S E N T I M E N T

D ’ E N G A G E M E N T

Vous n’êtes qu’à un pas d’être jumelé à un employeur à la recherche de vos

compétences et de votre expérience.

Je veux trouver un nouvel emploi

J’utilise le Guichet-emplois

J’ai un compte de chercheur d’emploi

J’ai rempli mon profil Jumelage Travailleurs-Emplois


EDSC a élaboré quatre courriels éclairés par les comportements

afin de déterminer celui qui obtiendrait le meilleur résultat.

1. La première intervention cherchait à formuler l’information de

façon à ce que les avantages fussent clairs.

2. La deuxième intervention était centrée sur les normes sociales

pour montrer que d’autres personnes avaient agi.

3. La troisième intervention était centrée sur un appel à l’action,

indiquant très clairement ce que le chercheur d’emploi devait

faire.

4. La quatrième intervention visant à créer un sentiment

d’engagement pour montrer au chercheur d’emploi qu’il devait

donner suite à ses gestes.

E S S A I

Environ 10 000 citoyens ont été affectés au hasard à des groupes

d’intervention différents dans le cadre de l’essai. Les résultats ont

été mesurés pour une période de 15 jours.

R É S U L T A T S

L’essai a montré que le groupe d’intervention qui a reçu le courriel

du « sentiment d’engagement » était celui où il y avait eu en

conséquence le plus grand nombre de profils remplis. Mis

ensemble, les quatre courriels de coup de coude ont généré un

plus grand nombre d’activations de profils, affichant une

amélioration relative de 106 %. 49

AGENCE DU REVENU DU CANADA |

Augmente r l e s i n sc r ip t ions à Mon doss i e r.

50

1) COMMODITÉ : Le premier groupe a reçu une

carte postale mettant l’accent sur la simplicité

d’utilisation de Mon dossier.

2) AVERSION AUX PERTES : Le deuxième groupe

a reçu une carte postale soulignant que l’on

pouvait perdre du temps en n’utilisant pas Mon

dossier.

3) EXACTITUDE : Le troisième groupe a reçu une

carte postale montrant que les erreurs seraient

réduites en utilisant Mon dossier.

4) GÉNÉRIQUE : Le quatrième groupe a reçu une

carte postale simple présentant des

renseignements strictement fondés sur les faits

relatifs à Mon dossier.

5) GROUPE DE CONTRÔLE : Le

cinquième groupe a reçu une lettre, imprimée sur

le papier à correspondance officielle de l’ARC et

livrée dans une enveloppe de l’ARC, qui faisant la

promotion de Mon dossier à l’aide du même

message concernant la « commodité » que celui

du premier groupe.

É T U D E D E C A S P R É S E N T É E A G E N C E D U R E V E N U D U C A N A D A – M O N D O S S I E R

C O N T E X T E

Mon dossier est le premier portail en ligne sécurisé créé par

l’Agence du revenu du Canada (ARC). Bon nombre de

Canadiens produisaient leurs déclarations de revenus en ligne,

mais ne s’étaient pas encore inscrits au service Mon dossier.

Le portail en ligne simplifie la production en ligne et d’autres

services destinés aux citoyens, en plus de réduire les coûts de

l’Agence.


L’ARC a cherché à encourager les Canadiens à s’inscrire à

Mon dossier. Pour ce faire, elle a tiré parti d’études des

comportements dans ses communications avec les Canadiens.


En mars 2016, du matériel promotionnel a été envoyé à

1,2 million de déclarants fiscaux provenant de la population de

déclarants qui ne s’étaient pas inscrits à Mon dossier. Ces

déclarants ont été répartis dans cinq groupes différents, dont

chacun a reçu une communication différente. Chacune des

cinq communications est décrite à droite.

Dans chacun des quatre groupes qui ont reçu une carte

postale, la moitié ont reçu une carte postale qui présentait

beaucoup de renseignements, y compris une liste de

vérification des documents requis pour s’inscrire à Mon dossier.

L’autre moitié a reçu une carte postale qui présentait peu de

renseignements, indiquant simplement au bénéficiaire de se

rendre sur le site Web de l’ARC pour de plus amples

renseignements.

L E S I N T E R V E N T I O N S

C O M P O R T E M E N T A L E S

51

É T U D E D E C A S P R É S E N T É E A G E N C E D U R E V E N U D U C A N A D A – M O N D O S S I E R

E S S A I

Lors de l’expérience, on a mis à l’essai les cinq types

d’interventions auprès de trois groupes échantillonnés

différents qui ne s’étaient pas encore inscrits à Mon dossier :

1) les déclarants électroniques qu’Environics avait désignés

comme les plus réceptifs au publipostage;

2) la population générale de déclarants électroniques qui ne

s’étaient pas encore inscrit à Mon dossier;

3) les couples produisant leur déclaration sur papier qui ne

s’étaient pas encore inscrits à Mon dossier.

À la suite de la communication initiale, chaque groupe a reçu

un rappel qui transmettait le même message celui de son

envoi postal initial.

R É S U L T A T S

Le succès a été mesuré en termes de consultations du site

Web de l’ARC ainsi que d’inscriptions à Mon dossier.

• La lettre s’est avérée beaucoup plus efficace pour

encourager les bénéficiaires à consulter le site Web de

l’ARC, entraînant environ, en moyenne, le double des

consultations comparativement aux cartes postales.

• La lettre et la carte postale ont entraîné une augmentation

des inscriptions à Mon dossier comparativement au

groupe de contrôle; toutefois, la lettre s’est avérée plus

efficace que la carte postale pour générer des inscriptions

à Mon dossier.

Les résultats détaillés se trouvent à droite. 52


Il faut mener d’autres recherches pour déterminer la raison

sous-jacente du succès des lettres par rapport à la carte

postale. À l’avenir, il est important d’analyser le rapport

coût-efficacité des lettres au moment d’augmenter l’échelle et

de tenir compte des coûts associés à l’impression et à l’envoi

postal.

• Dans l’ensemble, 5,7 % des particuliers se sont inscrits à

Mon dossier dans les groupes de contrôle combinés,

tandis que 7,5 % des particuliers se sont inscrits à Mon

dossier dans les groupes d’intervention. Il s’agit d’une

hausse de 31,5 p. 100 des inscriptions qui est attribuable

à la campagne.

• Dans le groupe d’Environics, 7,1 % des particuliers se

sont inscrits à Mon dossier dans le groupe de contrôle,

tandis que les cartes postales et les lettres ont généré

des inscriptions de 8,1 % et de 13 %, respectivement.

• Dans le groupe de la population générale, 6,9 % des

particuliers se sont inscrits à Mon dossier dans le groupe

de contrôle, tandis que les cartes postales et les lettres

ont généré des inscriptions de 7,7 % et de 12 %,

respectivement.

• Dans le groupe de la population des coupes, 3,0 % des

particuliers se sont inscrits à Mon dossier dans le groupe

de contrôle, tandis que les lettres ont généré des

inscriptions de 3,7 %.

L E S R É S U L T A T S

S INGAPORE L AND TRANSPORT

AUTHORIT Y | I n c i t e r l e s gens à e f fec tue r à

t emps e t en l i gne l e renouve l l emen t de l a

t a xe rou t i è re .

53

É T U D E D E C A S P R É S E N T É E S I N G A P O R E L A N D T R A N S P O R T A U T H O R I T Y – R E N O U V E L L E M E N T D E L A T A X E R O U T I È R E

C O N T E X T E

Tous les véhicules qui sont immatriculés à Singapour doivent disposer en tout

temps d’un dossier de taxe routière valide. Pour encourager la conformité avec

les règlements, la Land Transport Authority (LTA) envoie un avis de

renouvellement de la taxe routière aux propriétaires de véhicules un mois avant

l’expiration de la taxe routière de leur véhicule. Historiquement, environ 10 % de

tous les propriétaires de véhicules finissent par effectuer leur renouvellement en

retard. Qui plus est, environ la moitié de tous les renouvellements font l’objet

d’une transaction manuelle aux centres de perception de la taxe routière.


La LTA a cherché à renforcer un paiement rapide par les canaux électroniques

en tirant parti d’études des comportements sur son message d’avis de

renouvellement de la taxe routière et dans les enveloppes que l’on envoie aux

propriétaires de véhicules.


La LTA a apporté des changements à l’enveloppe ainsi qu’à l’avis de

renouvellement.

Dans le cas de l’enveloppe, la LTA a changé le recto et le verso de l’enveloppe

renfermant l’avis de renouvellement. Dans la communication figurant au recto et

au verso de l’enveloppe, on s’est servi d’études des comportements pour

encourager les gens à renouveler promptement leur taxe routière au moyen de

méthodes de paiement électronique.

1) Au recto de l’enveloppe, la LTA a ajouté un appel à l’action qui se lisait

ainsi : [traduction] « Renouvelez votre taxe routière en ligne en 3 minutes. »

2) Au verso de l’enveloppe, la LTA a ajouté un énoncé lié aux normes

sociales sur le nombre de personnes qui renouvellent leur taxe routière à

temps. 54

E N V E L O P P E D ’ I N T E R V E N T I O N C O M P O R T E M E N T A L E

( R E C T O ) : A P P E L À L ’ A C T I O N

E N V E L O P P E D ’ I N T E R V E N T I O N

C O M P O R T E M E N T A L E ( V E R S O ) : N O R M E S O C I A L E

E N V E L O P P E S T A N D A R D ( R E C T O )

E N V E L O P P E S T A N D A R D ( V E R S O )


Dans le cas de l’avis de renouvellement, la LTA a mis à l’essai

deux communications différentes.

1) Aversion aux pertes : La communication visait le

renouvellement à temps pour « éviter les frais de

renouvellement tardif ».

2) Normes sociales : La communication visait le renouvellement à

temps, puisque « 9 personnes sur 10 à Singapour renouvellent

à temps leur taxe routière ».

Dans les deux communications, la LTA a simplifié ses messages

généraux liés aux échéances de renouvellement et d’expiration, et

un message personnalisé figurait dans la partie inférieure.

E S S A I

Un essai contrôlé randomisé a été réalisé afin de vérifier l’efficacité des

changements apportés à l’avis de renouvellement. Les participants ont

été désignés au hasard pour recevoir le message lié à l’aversion aux

pertes ou le message lié aux normes sociales. Un troisième groupe

sélectionné pour recevoir l’avis de renouvellement original servait de

groupe de contrôle.

R É S U L T A T S

L’essai a permis de conclure que le traitement effectué avec l’énoncé lié

à l’aversion aux pertes était plus efficace pour encourager les

renouvellements à temps et en ligne. Après le contrôle des

caractéristiques liés aux propriétaires et aux véhicules, ce traitement a

encouragé les propriétaires de véhicules à renouveler leur taxe routière

1,8 jour plus tôt que les membres du groupe de contrôle. 55


La LTA estime que l’envoi de cette nouvelle conception et de

ce nouveau message à tous les propriétaires de véhicules se

traduirait par une augmentation d’environ 26 000 du nombre

de renouvellements effectués à temps chaque année et à une

augmentation de 6,7 points de pourcentage du taux de

paiement en ligne. On engendrera ainsi des économies

annuelles estimées à 21 dollars de Singapour en coûts

administratifs et d’impression.

É T U D E D E C A S P R É S E N T É E S I N G A P O R E L A N D T R A N S P O R T A U T H O R I T Y – R E N O U V E L L E M E N T D E L A T A X E R O U T I È R E

I N T E R V E N T I O N C O M P O R T E M E N T A L E –

A V I S D E R E N O U V E L L E M E N T N O 1 :

A V E R S I O N A U X P E R T E S

I N T E R V E N T I O N C O M P O R T E M E N T A L E – A V I S D E

R E N O U V E L L E M E N T N O 2 : N O R M E S S O C I A L E S

6

O u t i l s , m o d è l e s e t a u t r e s

r e s s o u r c e s

56

APPROCHE EN S IX ÉTAPES | Résumé

57

A`

A P P L I C AT I O N D E S É T U D E S D E S C O M P O R T E M E N T S P O U R L E C H A N G E M E N T D E C A N A L

D I A G N O S T I Q U E R L E S

O B S T A C L E S

C O M P O R T E M E N T A U X .

D É F I N I R L E S R É S U L T A T S . D E T E R M I N E R L E S

I N T E R V E N T I O N S .

C O N C E V O I R L E S

I N T E R V E N T I O N S .

M E T T R E À L ’ E S S A I

L E S I N T E R V E N T I O N S .

A N A L Y S E R L E S

R É S U L T A T S E T

A U G M E N T E R L ’ É C H E L L E .

1 2 3

4 5 6

E x a m i n e r l e s r a i s o n s p o u r

l e s q u e l l e s n o u s f a i s o n s c e

q u e n o u s f a i s o n s

F a i r e d e s r e c h e r c h e s

C o m p r e n d r e n o t r e c l i e n t

C o m p r e n d r e l e r e n d e m e n t d e

b a s e

C o m p r e n d r e e t r e l e v e r l e s

o b s t a c l e s c o m p o r t e m e n t a u x

T r o u v e r d e l ’ i n s p i r a t i o n

d a n s l e s c o n c e p t s

e s s a y é s a n t é r i e u r e m e n t

C o m p r e n d r e l e s

d i f f i c u l t é s d e l a

c o n c e p t i o n

C h o i s i r u n p r o c e s s u s d e

c o n c e p t i o n

D é t e r m i n e r l e s

u t i l i s a t e u r s f i n a u x e t

o b t e n i r d e l a r é t r o a c t i o n

C h o i s i r u n e m é t h o d e d e m i s e

à l ’ e s s a i

S e r a p p e l e r l e c o u r s

« S t a t i s t i q u e s 1 0 1 »

D é t e r m i n e r l a t a i l l e d e

l ’ é c h a n t i l l o n

C h o i s i r a u h a s a r d d e s

p e r s o n n e s p o u r v o t r e g r o u p e

t é m o i n e t v o t r e é c h a n t i l l o n

C o m m e n c e r l ’ e s s a i

É v a l u e r l ’ i m p o r t a n c e d e s

r é s u l t a t s

R e p é r e r l e s v a r i a b l e s d e

c o n f u s i o n

R e p r o d u i r e à p l u s g r a n d e

é c h e l l e

S u r v e i l l e r e t f a i r e l e s u i v i

d e s r é s u l t a t s

R é p é t e r

D é t e r m i n e r l e r é s u l t a t

d é s i r é

S ’ a s s u r e r q u ’ i l

c o r r e s p o n d a u x p r i n c i p e s

« S M A R T »

R e c u e i l l i r d e s i d é e s

D é t e r m i n e r l e s

i n t e r v e n t i o n s p o s s i b l e s

C h o i s i r l e s i n t e r v e n t i o n s

à t e s t e r

58

F A C I L E . A T T R A Y A N T . S O C I A L . O P P O R T U N .

SCIENCE COMPORTEMENTALE | B rève l eçon

su r l a théor i e à l ’appu i des i nd i ca t ions

59

La science du comportement nous aide à mettre en lumière les raccourcis cognitifs

courants que notre cerveau emprunte. On appelle aussi parfois ceux-ci des « biais et

heuristiques ».

En comprenant la manière dont ces raccourcis influencent notre comportement et la

manière dont les gens prennent des décisions, nous pouvons concevoir de meilleures

solutions de service.

Importance Plus une chose se démarque, plus

nous pensons qu’elle est importante

Préférence pour le statu quo Nous avons une forte préférence

pour l’état actuel des choses

Structure Nous sommes influencés par

la manière dont les choix sont

structurés, notamment notre

environnement mental et

physique

Aversion pour les

pertes Nous sommes davantage

motivés par les pertes que

par les gains en quantité

égale

Préférence pour les normes

sociales

Nous sommes fortement

influencés par les choix effectués

par nos pairs et nos voisins

Préférence pour le

court terme Nous sous-estimons les

coûts et les avantages à

long terme

comparativement à ceux à

court terme

60

ESSAIS CONTRÔLÉS RANDOMISÉS |

Le t ruc v ra imen t compl iqué

61

D É T E R M I N E R L A T A I L L E D E L ’ É C H A N T I L L O N .

Rappelez-vous qu’à l’étape 5, nous avons indiqué que trois éléments principaux servent à déterminer une taille d’échantillon qui vous

permettra d’obtenir des résultats « statistiquement significatifs ».

1) Intervalle de confiance : Typiquement, un essai nécessiterait un intervalle de confiance d’entre 95 % et 99 %.

2) Bêta: Votre bêta représente votre pouvoir statistique de trouver une différence significative entre votre groupe de contrôle et le

groupe échantillonné.

3) Différence significative : Il s’agit du principal élément. Vos intervenants et vous devrez vous entendre sur ce qui, d’après vous,

sera une différence significative entre le groupe de contrôle et le groupe échantillonné.

Une fois que vous disposez de ces trois éléments, vous pouvez calculer la taille d’échantillon (N) requise pour votre intervention. Et voici

l’équation chic que vous pouvez utiliser pour calculer la taille d’échantillon minimale requise pour votre essai.

L’équation a l’air un peu effrayante, mais voici comment vous la remplissez.

• z est déterminé par l’intervalle de confiance que vous avez choisi. L’intervalle de confiance standard est de 95 %, ce qui veut dire

z=1,96. (Essentiellement, cette valeur tient compte de vos chances de tirer une conclusion faussement positive – une erreur de

type I. Ainsi, si vous prévoyez 5 % de chances que cette erreur se produise, votre niveau de confiance est de 95 %.)

• b est déterminé par les valeurs conventionnelles du bêta. La norme de b = 0,2. (Essentiellement, cette valeur tient compte des

chances de tirer une conclusion faussement négative. Le bêta largement accepté est de 20 %, ce qui vaut dire qu’il y a 20 % de

chances de tirer une conclusion faussement négative.)

• s est la déviation standard du résultat principal. Elle est déterminée en saisissant un écart prévu auquel on s’attendrait pour la

population donnée.

• d est la différence significative que vous voulez constater entre les deux groupes. Elle est déterminée par vous et vos intervenants.

D’après vous, qu’est-ce qui constituerait une différence significative entre votre groupe de contrôle et le groupe échantillonné?

62

𝑛 = 𝑧 + 𝑏 2 ∗ 2𝑠2

𝑑2

MODÈLE DE PROPOSIT ION DE PROJET |

Vo t re idée su r pap ie r

63

V O I C I L ’ I D É E …

V O I C I C O M M E N T J E L E F E R A I …

• Quel est le problème? Pourquoi est-ce un enjeu? • Quel est le comportement que vous cherchez à changer? Quel segment de la population tentez-vous

d’influencer?

V O I C I L E S O U T I E N D O N T J ’A I B E S O I N . . .

L ’ E N J E U

T E M P S

• De quelle période aurez-vous besoin pour

réaliser le projet?

P E R S O N N E S

• Qui fera le travail? S’agit-il de ressources dédiées?

Devrez-vous consulter des experts externes?

B U D G E T

• D’après le calendrier et les ressources, quel

est le budget estimatif qui sera nécessaire

pour réaliser ce projet?

L E R É S U L T A T V O U L U

• De quelles données disposez-vous pour utiliser? Quelles méthodes de

recherche quantitative emploierez-vous? Quelles méthodes de recherche

qualitative suivrez-vous?

A P P R O C H E E T C A L E N D R I E R D E R E C H E R C H E

• Quelle méthode de mise à l’essai emploierez-vous? Combien de temps durera la

période de mise à l’essai? De quels types d’approbations aurez-vous besoin?

A P P R O C H E E T C A L E N D R I E R D ’ E S S A I

64

Q U E L L E B O N N E I D É E !

É t u d e s d e s c o m p o r t e m e n t s

a p p l i q u é e s d a n s l e p r é s e n t

g u i d e

65

Faciliter la lecture pour le lecteur et la

compréhension de l’action voulue.

Réduire l’anxiété du lecteur en diminuer

l’incertitude quant aux résultats de ses actions

ou de ses décisions.

Capter l’attention du lecteur et utiliser

stratégiquement les images et les couleurs.

Inclure des exemples concrets qui aident le

lecteur à traiter l’information à l’aide d’histoires

tirées de la vraie vie.

Limiter, regrouper ou simplifier la quantité

d’information que les gens ont à traiter.

Lorsqu’on nous invite à agir au bon moment,

nous pouvons être plus réceptifs à l’idée de

commettre l’action voulue.

N O U S A V O N S D O N N É D E S C O U P S D E C O U D E A U S S I !

66

S i m p l i f i e r l e s

c h o s e s .

A t t i r e r

l ’ a t t e n t i o n .

R é d u i r e

l ’ i n c e r t i t u d e .

U t i l i s e r d e s

r a p p e l s .

S i m p l i f i e r l e

m e s s a g e .

D o n n e r d e l a

s u b s t a n c e .

Une mise en page et un flux uniformes ont

été appliqués dans l’ensemble du guide

pour garantir que celui-ci était facile à lire

et simple à comprendre.

Une combinaison de couleurs neutres et

des icônes et des graphiques engageants

ont été utilisés partout pour capter

l’attention du lecteur.

À des moments clés du processus, on a

inclus des conseils d’experts et on a

encouragé le lecteur à consulter des

experts au besoin.

Des rappels ont été inclus pour souligner

les principes et pour faciliter la

détermination des principaux éléments à

retenir.

Les caractères gras ont été utilisés

stratégiquement dans les renseignements, et

ceux-ci ont été regroupés minutieusement

pour raconter une histoire claire.

Des exemples canadiens ont été utilisés

dans la mesure du possible pour monter

qu’on peut le faire dans des industries et

des milieux connus.

Ainsi, vous pensiez que vous ne faisiez qu’étudier la façon d’appliquer les études des comportements, n’est-ce pas? Pas tout à fait!

Nous avons aussi prévu des coups de coude tout en élaborant le guide. Les coups de coude que nous avons donnés sont expliqués

ci-dessous à gauche, et leur application tout au long du guideé est expliquée à droite.

P a r t i c i p a n t s a u g u i d e

67

V O S P A R T I C I P A N T S E X P E R T S

James Guszcza

Scientifique de données en chef, Deloitte

« Les études des comportements

devraient être un nouvel outil de la trousse

d’outils des projets de la science des

données. »

Elizabeth Hardy

Centre d’innovation, gouvernement du

Canada

« Réduisez le comportement que vous

tentez de changer à quelque chose de

très précis. »

Julian House

Unité des études des comportements,

Ontario

« Donnez une chance égale à chaque

solution. Évaluez chacune en fonction des

résultats qu’elle génère. »

Ruth Schmidt

Chef, Innovation, Deloitte

« La recherche initiale est essentielle pour

découvrir les obstacles et pour remonter à

la racine du problème. »

Avni Shah

Professeure, Université de Toronto

« Pour augmenter l’échelle, votre essai

devrait simuler un environnement à

grande échelle. »

Shrupti Shah

Chef, Administration fédérale des

États-Unis, Deloitte

« Ne supposez pas que vous sentiments à

l’égard de la solution sont représentatifs

de ceux des autres. »

Will Tucker

Directeur général, ideas42

« Jetez un coup d’œil aux solutions de

rechange aux premières lignes – ce sont

de possibles interventions. »

68

V O S P A R T I C I P A N T S À L ’ É T U D E D E C A S

Elizabeth Hardy

Chef, Équipe des études des comportements, de la

conception et de l’innovation stratégique, Bureau du

Conseil privé (gouvernement du Canada)

Julian House

Chercheur scientifique, Unité des études des

comportements, gouvernement de l’Ontario

Annette Vermaeten

Directrice, Politiques en matière de

services, partenariats et rendement

Service Canada

Stéphane Gascon

Gestionnaire, Politique stratégique

Emploi et Développement social

Canada

Mathieu Audet

Conseiller principal de recherche

Emploi et Développement social

Canada

69

Erin Mostovac

Directeur, Transformation

opérationnelle

Agence du revenu du Canada

Shawna Lettroy

Conseillère technique aux politiques

intérimaire

Agence du revenu du Canada

Soh Ai Ling

Chercheur en gestion des services,

Civil Service College, Singapour

Y O U R A U T H O R S

Jane Howe, Deloitte

“Consider what is required to build trust

with your client through an online channel.

If trust doesn’t exist, the online client won’t

either.”

Sasha Tregebov, Deloitte

“By following a disciplined approach, we

can stop making assumptions about how

people behave and start listening and

testing. The impact can be profound.”

Jessica Rennie, Deloitte

“When it comes to channel shift, there is

no one 'right' answer. Engage your clients,

test your ideas, and build upon your

successes (or failures) to drive outcomes

at a minimal cost.”

Jenny McShane, Deloitte

“Put yourself in your clients shoes and ask

yourself if you would instinctively take the

actions you desire of them. If the answer

is no, challenge the current process to

enable change.”

Janice Horne, Deloitte

“Sometimes the barriers are so small that

we don’t even realize they are there.

Challenge your own assumptions about

why clients do or don’t go online.”

70

6

Ouvrages cités et autres lectures

A N N E XE B

O u v r a g e s c i t é s

71

O U V R A G E S C I T É S

AMES, P. et M. Hiscox (septembre 2016). Guide to developing behavioural interventions for randomised controlled trials. Récupéré de

Behavioural Economics Team of the Australian Government : http://bi.dpc.nsw.gov.au/assets/Behavioural-Insights/Library/BETA-

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Behavioural Economics Team of the Australian Government (septembre 2016). Guide to developing behavioural interventions for

randomized controlled trials – Nine guiding questions. Récupéré de Behavioural Economics Team of the Australian Government :

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Récupéré de l’Agence du revenue du Canada : file:///C:/Users/jclouthiermcshane/Downloads/CRA%20-

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KECK, P., R. Schmidt (aucune date). Doblin Behvioural Design Guide.

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PAPPAS, C. (29 mars 2016). Applying Iterative Design In eLearning: 5 Benefits To Consider. Récupéré d’eLearning Industry :

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SPRING, B. et A. West (aucune date). Randomized Controlled Trials. Récupéré d’Evidence-Based Behavioral Practice :

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The Behavioral Insights Team (octobre 2016). Behavioral Insights for Cities. Récupéré de The Behavioral Insights Team :

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The Behavioral Insights Team (22 février 2016). How can text messages encourage people to see a doctor? Récupéré de The Behavioral

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The Behavioral Insights Team (1er janvier 2010). MINDSPACE – Influencing behaviour through public policy. Récupéré de The Behavioral

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The Behavioral Insights Team (2014) Understanding People, Better Outcomes – Behavioural Insights in NSW. Récupéré de The New

South Wales Government Behavioural Insights Community of Practice : http://bi.dpc.nsw.gov.au//assets/Behavioural-

Insights/Library/Understanding-People-Better-Outcomes.pdf

The Behavioral Insights Team (23 juillet 2015). Update report 2013 - 2015. Récupéré de The Behavioral Insights Team :

http://www.behaviouralinsights.co.uk/wp-content/uploads/2015/07/BIT_Update-Report-Final-2013-2015.pdf

ZHONG, B. (décembre 2009). How to Calculate Sample Size in Randomized Controlled Trial? Récupéré de Journal of Thoracic Disease :

https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC3256489/

Les graphiques qui se trouvent à la page 51 ont été tirés de sources en ligne qui comprennent les suivantes.

https://www.millwardbrown.com/Insights/Point-of-View/Power_of_Being_Meaningful/default.aspx

https://openclipart.org/detail/212976/one-way-right-traffic-sign-horizontal

http://www.instituteofpersonaltrainers.com/close-the-deal-on-consulations.htm

http://mentalfloss.com/article/74495/want-lucid-dream-hit-snooze-button

http://www.nytimes.com/2013/12/09/your-money/overcoming-an-aversion-to-loss.html

https://www.cartoonstock.com/directory/j/jump_on_the_bandwagon.asp

74

















http://www.behaviouralinsights.co.uk/publications/east-four-simple-ways-to-apply-behavioural-insights/















http://www.behaviouralinsights.co.uk/north-america/how-can-text-messages-encourage-people-to-see-a-doctor/





















http://www.behaviouralinsights.co.uk/publications/mindspace/

http://www.behaviouralinsights.co.uk/publications/mindspace/

http://bi.dpc.nsw.gov.au/assets/Behavioural-Insights/Library/Understanding-People-Better-Outcomes.pdf













































































Ce guide vous est présenté par :

Le Conseil de la prestation des

services du secteur public