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7/28/2019 Guide d'organisation des vnements sportifs
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Rseau transfrontalier pour le dveloppement touristique et conomique de lArcAlpin au travers dvnements sportifs
Guide dorganisation des vnements sport ifs pourresponsables sportifs, politiques et administratifs
Bon, par quoi je commence ?
Initiative communautaire europenneINTERREG III BEspace AlpinPriorit 1, Mesure 2 :Comptitivit et dveloppement durable
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SENTEDALPS
Sports Event Network for Tourism and Economic Development of the Alpine Space
Rseau transfrontalier pour le dveloppement touristique et conomique de lArc Alpin autravers dvnements sporti fs
*
GUIDE DORGANISATION DES VNEMENTS SPORTIFS POUR LESRESPONSABLES SPORTIFS, POLITIQUES ET ADMINISTRATIFS
BON, PAR QUOI JE COMMENCE ?
Guide crit par :Paul Bergeri (ALGOE), Pascal Sordet (ALGOE) et Denis Geffroy (ALGOE) avec le concours de Rmy
Charmetant (ATDS), Nancy Favre (IDHEAP), Alain Ferrand (UCBL) et J olle Rizzon (ATDS).
Les entretiens pour les tudes de cas ont t raliss par :Paul Bergeri (ALGOE), Nicolas Chavanat (UCBL), J ean-Philippe Delage (IUP-THTL), Alain Ferrand
(UCBL), Alessandro Giacca (FISI-CAO), Denis Geffroy (ALGOE), J olle Rizzon (ATDS) et Pascal
Sordet (ALGOE).
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GUIDE DORGANISATION DES VNEMENTS SPORTIFS POUR LESRESPONSABLES SPORTIFS, POLITIQUES ET ADMINISTRATIFS BON, PAR QUOI JE COMMENCE ?
2005 Sentedalps Consor tium,Interreg IIIB Project number CH/1-2/3.3/3
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Avant ProposSENTEDALPS
Le projet SENTEDALPS(Sports Event Network for Tourism and Economic Development of the AlpineSpace) est un projet co-financ par la Commission europenne dans le cadre de linitiative
communautaire INTERREG III B, il se droule sur trois ans (2003-2006).
Le projet comprend seize partenaires provenant dAutriche, de France, dItalie, de Slovnie et de
Suisse. Il rassemble des reprsentants dinstituts de recherche publics et privs, dadministrations
publiques rgionales et locales ainsi que des organisations prives.
Ce guide dorganisation est le deuxime dune srie de trois guides produits par le projet
SENTEDALPS. Le premier est consacr la candidature, le deuxime aux premires tapes de
lorganisation dun vnement sportif, le troisime la prparation et la formation des volontaires.
Les quatre phases de lorganisation
De la dsignation de lorganisateur aux lendemains de lvnement, lorganisation des vnements
sportifs peut se dcliner en quatre grandes phases :
conception et structuration,
prparation oprationnelle et mise en place,
droulement proprement dit de lvnement,
clture et liquidation.
Ce guide se concentre sur les deux premires phases, quand, au lendemain dune candidature
victorieuse, il faut concevoir, structurer et mettre en place lorganisation qui va produire cet
vnement.
Figure 1 - Les quatre phases de lorganisation dun vnement sportif
Un guide pour quoi faire ?
Son ambition nest pas de proposer un ensemble de recettes infaillibles qui garantiraient le succs,
mais de rappeler aux futurs organisateurs les questions se poser et les points de passage obligs
pour structurer leur dmarche et mettre en place une organisation capable de livrer lvnement.
Un guide pour quels types dvnement?
Ce guide a galement pour but de diffuser les savoir-faire de lArc alpin en la matire. Sil sattache
essentiellement aux vnements sportifs ponctuels et itinrants - dont lorganisation est attribue par
le propritaire de lvnement (fdrations sportives nationales et internationales, socits prives) lissue dun processus de candidature - les spcificits propres aux vnements rcurrents seront
LancementStructuration
Conception
PrparationMise en place
Droulement
Organisation
Clture
Dsignationde
lorganisateur
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voques quelques occasions. Dans les deux cas, il sagit dvnements de dimension
internationale et de taille moyenne (budget compris entre 1 et 20 millions deuros) qui se caractrisent
par une relation forte avec le territoire qui les accueille, gnratrice deffets conjoncturels et durables
sur celui-ci.
Un guide pour qui?
Enfin, ce guide sadresse trois types de publics qui peuvent participer lorganisation dun
vnement sportif :
les lus politiques locaux,
les responsables administratifs, du sport, du tourisme, du dveloppement conomique et
territorial,
les milieux sportifs.
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Les membres du rseau SENTEDALPS
Institut de hautes tudes en administrationpublique
(IDHEAP), Chef de file technique
Suisse
Haute cole valaisanne (HEVs) SuisseEtat du Valais (SDET) SuisseEtat de Vaud (DEC) Suisse
Ecole universitaire inter-facults des sciences
kinsiques (SUISM), Chef de file financier
Italie
Comit rgional (Alpes Occidentales) de la
fdration italienne des sports dhiver (FISI-CAO)
Italie
Institut suprieur dducation physique (ISEF) Italie
Comit dorganisation des XXmes J eux
Olympiques dhiver Turin 2006 (TOROC)
Italie
Province de Turin (PTO) Italie
Agence touristique dpartementale de Savoie
(ATDS)
France
Conseil rgional Rhne-Alpes (CRRA) FranceUniversit de Savoie (IUP-THTL) France
Universit Claude Bernard Lyon 1 (UCBL) France
Ville dInnsbruck (STINN) AutricheComit dorganisation des Universiades dhiverInnsbruck 2005 (ISOC)
Autriche
Association touristique de Slovnie (TAS) Slovnie
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IntroductionLes caractristiques dun vnement sportif
Un vnement sportif ne se rsume pas la seule comptition entre athltes. Cest un fait socialmdiatis, rassemblant une masse importante dindividus et dactivi ts autour ou loccasiondune comptition sportive. Spectacle, fte, il est aussi un espace de reprsentation dune socit
ou dun territoire. Ce sont toutes ces composantes que doit prendre en compte le comit
dorganisation.
Les types dvnements sportifs sont nombreux : comptitions sportives nationales et internationales,
manifestations sportives de masse, spectacles ou dmonstrations sportives, raids ou dfis aventure...
A ct des plus grands - J eux-olympiques, Coupe du monde et dEurope de football, Tour de France
les vnements dampleur plus mesure se dveloppent certains championnats du monde et
dEurope, grands tournois, grands meetings et grandes courses populaires. Selon que ces derniers
rassemblent amateurs et professionnels, ou selon le degr de notorit du sport considr, les
contraintes et exigences dorganisation ne seront pas du mme niveau.
Toutefois, ces diffrents types dvnements ont des caractristiques communes. Par dfinition
uniques et non rptitifs, ils impliquent de russir du premier coup et ce, une date incontournable,
non modifiable. Leur organisation fdre de multiples acteurs qui vont tre amens travailler
ensemble dune manire occasionnelle, sans rfrences antrieures. Le comit dorganisation devra
satisfaire de nombreux clients aux attentes multiples (sportifs, spectateurs, fournisseurs, ).
Tableau 1 - Les caractristiques gnriques dun vnement
Ces spcificits supposent dassocier au sein du comit de direction trois figures : le sport if, lemanager et le politique. Au sportif incombent les relations avec le monde sportif et les questionsrelatives lpreuve proprement dite, au manager incombe lorganisation concrte de lvnement, la
mise en mouvement des quipes et des partenaires, tandis que lassociation des lus permet
dassurer le soutien des autorits publiques. Ces trois fonctions peuvent tre assumes par une, deux
ou trois personnes. En tout tat de cause, la faiblesse dun des lments de ce triptyque constitue un
risque majeur.
Les princ ipales caractristiques
d'un vnement
Qui impliquent pour
l'organisateur :
Date incontournable Savoir se situer
Occasionnel, unique, non rptitif Russir du premier coup
Acteurs occasionnels et nombreux Structurer le fonctionnement
Peu d'antriorit de rfrences laborer le plan de travail
Donner de la visibilitGrande sensibilit l'environnement externe et interne
Dvelopper une approche clientNombreux clients servir
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Figure 2 - Les trois ples du comit de direction
Un tel alliage ne va pas sans poser de difficults, associer des expertises aussi diverses sapparente
parfois un choc des cultures. Surtout, lorsqu la diversit des cultures professionnelles sajoutecelle des cultures nationales.
La structure dorganisation
Le comit dorganisation se doit de rpondre aux exigences imposes par le dtenteur de droit, quifaonnent en partie lvnement. Mais ces figures imposes ne suffisent pas, loin de l, concevoir
lvnement. La phase de lancement de la dynamique de projet, de structuration de la cellule
dorganisation et de conception du contenu mme de lvnement est donc capitale. Les checsrsultent souvent dune rflexion insu ffisante ce stade.Un des premiers chantier consiste dfinir la structure dorganisation. Chaque vnementengendre une structure particulire, temporaire, cest--dire sans rfrence, sans pass ni avenir ;
mais qui sera amene travailler avec des structures permanentes pour former un rseau departenaires.Au-del des partenaires incontournables, elle doit identifier tous les acteurs concerns
par le projet et sinterroger sur la faon dont ils seront associs.Paralllement, se pose les questions de la forme juridique de la structure organisatrice, de sa
gouvernance, et de la rpartition des fonctions cls (sport, quipements, marketing, technologie,administration et management) entre les responsables qui vont constituer le noyau dur de la
structure (core-team). Les structures prennes, quant elles, doivent faire face dautres questions,
relatives leur prennisation et leur dveloppement long terme.
La mise en mouvement de lorganisation
Structurer est une chose, mettre en mouvement en est une autre.La mise en mouvement de lorganisation implique tout dabord de rendre visible lorganisation(organigramme) et le projet (structuration technique). Elle implique aussi de fdrer les acteurs pourquils contribuent efficacement au projet (dvelopper lengagement de chacun). Ce travail passe
notamment par la constitution de concepts et dun langage communs, et au-del dune visioncommune du projet.
Sportif
PolitiqueManager
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Figure 3 - Fdrer et mettre en mouvement les acteurs du projet
(Daprs un schma de J ean-Loup Chappelet)
Paralllement, sopre le partage des responsabilits. A mesure que le projet monte en puissance, la
dfinition du rle et des missions de chacun savre essentielle. La mise en uvre du principe de
subsidiarit laisser le pouvoir de dcision au plus proche des oprationnels constitue un lmentde rponse afin de ne pas surcharger lquipe de direction. En revanche, entre partenaires, en
labsence de liens hirarchiques , le partage des responsabilits est dabord le fruit dunengociation, avant que puisse tre envisage une quelconque contractualisation. Dans un second
temps, des plans daction collectifs et individuels seront labors.
Lorganisation dun vnement sportif est un projet au sens propre du terme, puisquil sagit deraliser un objectif dans un dlai donn, en mobilisant des ressources limites, pour un niveau de
service fix. Des mthodes et des outils propres au management de projet permettent datteindrecet objectif. Certains dentre eux seront prsents ici.
Mais plus quune bote outils, ce guide cherche dabord susciter le questionnement des
organisateurs dvnements sportifs, attirer leur attention sur les points essentiels, et le cas chant,
apporter des lments de rponses aux questions quil se posent. Sans prtendre une quelconque
exhaustivit, ce guide sarticule autour des questions suivantes :
Quelle quipe et quelle structure dorganisation ?
Pourquoi, sur quoi et comment communiquer ?
Comment dfinir et grer son budget ? Comment matriser les dlais ?
Comment structurer le projet partir des fonctions dorganisation ?
Quel systme de pilotage ?
Comment satisfaire lensemble des parties prenantes ?
Comment sassurer de la qualit des ralisations ?
Quelles relations avec le territoire ?
En un mot, comment mettre en mouvement le projet et la structure dorganisation ?
Propritairede
l'vnement
Comitd'organisation Mdia
CollectivitsSponsors
PartenairesFournisseurs
Opinionpublique
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Figure 4 - Le roulement billes de lorganisation
6-Systme
dinformationet pilotage
1-Equipe
etStructure
2 -Marketing
etCommunication
3 -Budget
4 -Dlais
5 -Fonctions
dorganisation
7 -Approche
client
8 -Management
de la qualit etcapitalisation
9 -Effets sur leterritoire
Phase
du
lancement
Me
tt
r
e
en
mou
vem
ent
leprojet et la structu
re
d'o
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gan
i
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ati
on
6-Systme
dinformationet pilotage
1-Equipe
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2 -Marketing
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7 -Approche
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Premire Part ie :
Mettre en mouvement leprojet et la structure
dorganisation
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Chapitre 1 : Lquipe et la structure dorganisation
Si chaque vnement engendre une organisation particulire, aucun ne peut se passer dune
structure organisatrice. Cadre lgal, assemblement de comptences, procdures, lorganisation
besoin de tous ces lments pour fonctionner. Sans jamais se figer, en constante volution.
1.Les comptences c ls du comit dorganisationLa premire rflexion mener porte sur les comptences cls du comit dorganisation, vritable
cheville ouvrire du projet. Le comit dorganisation est au cur dun systme dacteurs composdu propritaire de lvnement ou fdrations sportives, des autorits publiques, des sponsors et
sous-traitants, des mdias et de lopinion publique. Il anime et fdre tous ces acteurs.
Pour traiter avec ces multiples interlocuteurs, le comit dorganisation doit donc associer des
comptences complmentaires. Celles ayant trait la fonction sport pour toutes les questions
relevant de la sphre sportive et de la comptition proprement dite, celles relevant du management et
de lorganisation, et enfin, celles que lon peut regrouper sous le terme de rseau et qui grent tous
les appuis extrieurs ncessaires au bon droulement de lvnement sportif.
Son organigramme est calqu sur la structuration technique du projet1
et adapt en fonction de
personnes mobilisables.
Figure 5 Calquer la structure du Comit dorganisation sur la structure technique du projet
2.Le statut jur idique et les ins tances de dcisionLa deuxime rflexion porte sur la structure juridique. Les vnements sportifs devenant de plus en
plus complexes, il est souhaitable quils disposent dune structure juridique claire. Diverses formesjuridiques sont possibles, le choix dpend de la taille de lvnement, des exigences de sonpropritaire, ou des obligations lgales en vigueur dans les diffrents pays.
Lassociation sans but lucratif est la forme juridique la plus frquemment utilise par les
fdrations et le mouvement sportif. Cette forme juridique est adapte aux vnements de
petites et moyennes tailles et sa cration est simple. Des variations existent selon les pays.
1
Sur ce point, se reporter par ailleurs au chapitre 4.
Organigramme du
Comit d Organisation
Organigramme du
Comit d Organisation
Structure technique
du projet
Organigramme du
Comit dOrganisation
Organigramme du
Comit dOrganisation
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Lassociation directoire autorise un management plus collgial, particulirement adapt
lorganisation dvnement sportif (exemple : Championnat du Monde de ski alpin de Val
dIsre). Autre variante possible, lassociation avec conseil de surveillance.
Le groupement dintrt public (GIP) est une personne morale de droit public franais but
non lucratif, dote dune autonomie financire, associant des personnes publiques
(collectivits territoriales, tablissements publics) entre elles ou avec des personnes prives(associations par exemple), dans le but de mener des oprations dintrt commun.
Enfin, la socit anonyme et la fondation sont deux autres statuts possibles, quoique
beaucoup plus rares, en raison notamment de leur lourdeur et parce quelles supposent
dans leur principe une activit prenne.
Paralllement au choix du statut juridique, les porteurs du projet doivent sinterroger sur la composition
des instances dlibrantes et de dcision . Cest une question dautant plus importante que les lienshirarchiques entre des personnes issues dinstitutions diffrentes sont souvent inexistants. Qui
dcide ? Qui valide ? Ces questions doivent tre tranches ds le dpart.
Et ce, dautant plus que lorganisation dun vnement sportif se caractrise gnralement par
labsence de contractualisation juridique entre les partenaires. Bien que souhaitable, cette
contractualisation ntant pas systmatique, cest la volont commune et lengagement de toutes les
parties prenantes qui prvaut le plus souvent.
3. Les mtamorphoses de lorganisationEntre les premiers mois qui suivent la dcision ou lobtention de lorganisation de lvnement et les
jours qui prcdent le dbut de la comptition, lorganisation va connatre de profondes
transformations. La monte en puissance se traduit bien entendu par une augmentation des effectifs
salaris et bnvoles. De manire plus fondamentale, lorganisation est amene se rinventer
chaque changement de phase. Les comptences utiles ne sont pas les mmes lors des premiers mois
de conception de lvnement quau cours de la phase de mise en place. Il en va de la structurationde lorganisation comme des comptences. Chaque changement de phase peut donc susciter descrises, qui, si elles ne sont pas anticipes, peuvent tre trs pnalisantes.
4. Les profi ls et les statuts des membres de la structure dorganisation : quelquesrecommandations.Le comit dorganisation doit tre en mesure dassumer des tches de nature diffrente, les hommes
et les femmes qui le composent doivent donc tre complmentaires. Un quilibre une savante
alchimie diront certains - doit tre trouv entre sportifs, experts et locaux dune part, salaris,
bnvoles et prestataires extrieurs dautre part.Le cocktail idal pourrait tre le suivant : un tiers de personnes issues du monde sportif, un tiers
dexperts recruts pour leur comptence (administration, gestion, communication, marketing,logistique, scurit) et un tiers de locaux dont la connaissance du territoire et de ses acteurs est
essentielle .
Lautre panachage concerne le statut des membres de lorganisation. Ils peuvent tre salaris de la
structure, bnvoles ou prestataires extrieurs. La rpartition entre ces catgories dpend de
nombreux lments : limportance de lvnement, son budget, la degr de professionnalisation
souhait, le degr dexprience ou de formation des bnvoles recruts.
5. Recenser les obligations et prendre la mesure de lvnementParalllement ce travail de structuration, le comit dorganisation doit rfrencer lensemble des
documents contractuels de rfrence qui rgissent ses relations avec le propritaire delvnement : contrats, annexes techniques, droits marketing Par ailleurs, les propritaires
dvnement encouragent les futurs organisateurs envoyer des dlgations pour observer les
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ditions antrieures, sur la base dun programme dobservation minutieusement prpar. Ce type dedmarche favorise les transferts dexprience et permet au comit dorganisation de mieux prendre la
mesure de lvnement quil souhaite raliser.
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Chapitre 2 : Le marketing et la communication
Ce qui fait la valeur dun vnement cest sa mdiatisation. La communication est donc essentielle. Alinstar de nimporte quel produit, un vnement sportif peut faire lobjet dune vritable stratgiemarketing, qui permettra dorienter sa communication. Dans cette perspective, il est utile dvaluer lesforces et les faiblesses de lvnement en termes dimage et de message, de le positionner parrapport aux vnements concurrents. Enfin, de hirarchiser les parties prenantes et leurs attentes.
1. Evaluer les forces, les faiblesses et les ressources marketing de lvnementDs le dpart, il convient dvaluer les forces, les faiblesses et les contraintes de lvnement en
prcisant :
le concept de lvnement,
lenvironnement de lvnement et la concurrence,
les ressources, les comptences et les droits exploitables pour concevoir la communication de
lvnement.
Le concept sarticule autour de lambition et des valeurs vhicules par lvnement, celles autourdesquelles se retrouvent les partenaires organisateurs. En sappuyant sur le travail ralis pour le
dossier de candidature, le comit dorganisation dfinit les valeurs de lvnement : performance, fair-
play, convivialit, partage, solidarit, simplicit, motion, fte,
Cet exercice prsente trois intrts :
Donner du sens, une reprsentation de lvnement commune toutes les partiesprenantes, orienter laction des partenaires et aider la prise de dcision en donnant une
cohrence densemble lvnement.
Fonder une culture commune, une culture dentreprise et un premier support decommunication interne.
Dterminer les ides matresses qui serviront de base au plan de communication externe.
Cette dfinition des valeurs intrinsques de lvnement doit saccompagner dun tour dhorizon de la
concurrence. En effet, un vnement sportif est soumis la concurrence dautres vnements. Lessportifs peuvent sinscrire dautres comptitions, les spectateurs peuvent choisir daller voir un autre
vnement ou doccuper autrement leur temps libre, les sponsors sont sollicits de toutes parts.
Lorganisation doit donc recenser quels sont les vnements concurrents, sur le territoire ou ailleurs,
pendant et autour de la priode de la comptition.
Enfin, dun point de vue plus oprationnel, il revient au comit dorganisation dapprcier les
ressources et les droits accords par le propritaire de lvnement (gnralement une fdration
sportive). Aujourdhui, les fdrations sportives nationales et internationales tendent centraliser lagestion des droits marketing, des partenariats de sponsoring, des droits de retransmission tlvisuelle,
si bien que les vnements ont souvent une marge de manuvre limite. Cest cette dernire quil
convient dvaluer ds le dpart.
2. Positionner lvnementAprs ce premier travail didentification du concept, des concurrents et des ressources,
lorganisation peut positionner lvnement au sein de son univers concurrentiel. En rpondant de
manire simple aux questions suivantes :
Quels sont les avantages concurrentiels de lvnement? (site, valeurs, prix du billet, )
Comment se diffrencier par rapport aux vnements concurrents (sportifs, culturels, festifs) ?
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Comment positionner lvnement, cest--dire quel type dvnement sportif souhaite-t-on
organiser et pour qui ?
Sagissant de cette dernire question, on rappellera que le label sport olympique induit une
diffrence de notorit fondamentale aux dpens des sports non olympiques.
3. Dfinir les parties prenantes et leurs attentesLa troisime tape consiste dfinir puis hirarchiser les parties prenantes. Le cahier des charges
tabli par le dtenteur de droits dfinit un certain nombre dobligations contractuelles en la matire.
Honorer toutes ces obligations est dj en soi un gage de satisfaction des diffrents acteurs et
partenaires de lvnement.
Ensuite, lorganisation peut privilgier certaines parties prenantes, en fonction du positionnement de
lvnement et de critres tels que leurs impacts sur les recettes ou la difficult satisfaire leurs
attentes.2
4. tablir le plan de communicationCe travail pralable permet dlaborer le plan de communication de lvnement qui prcise :
les cibles,
les messages,
les supports .Les trois doivent tre penss ensemble. Ainsi, chaque mdium correspond un type de lecteur,
dauditeur ou de spectateur. De mme les messages dlivrs, tout en tant conformes aux valeurs et
au positionnement de lvnement, peuvent tre adapts chaque public.
Les supports peuvent tre multiples (logo, affiche, programme de lvnement, plaquette publicitaire,
presse crite, radio, site Internet, tlvision) et doivent tre adapts limportance de lvnement et
la publicit que lon souhaite en faire. En revanche, un vnement se doit dsormais de possder son
site Internet, dont la ralisation est souvent confie une entreprise spcialise.
Le dossier de presse et le dossier de sponsoring sont deux outils majeurs dvelopper par le comitdorganisation car ils concernent deux parties prenantes indispensables : les sponsors et les mdias.
Une attention particulire doit leur tre accorde. A titre indicatif, un dossier de sponsoring pourra
suivre la structure suivante : Nom de lvnement, date et identification du dtenteur de droits. Prsentation synthtique : concept, impact, lgitimit. Positionnement et identit communique de lvnement. Fiche didentit : calendrier, localisation, audience potentielle. Prsentation de lorganisation dtentrice des droits. Prsentation du capital marque de lvnement et justification de la convergence avec le
sponsor. Programme et activits sur le site de la comptition.
Plan de marketing et de communication. Proposition personnalise chiffre.
5. Identit visuelleLa communication passe aussi par une identit visuelle (logo et charte graphique, emblme,
mascotte, dcoration du site, uniformes des organisateurs), ventuellement un slogan pour exprimer
les orientations choisies. Lidentit visuelle sera dcline dans tous les documents. La chartegraphique dfinit un ensemble graphique cohrent exprimant lidentit de lvnement. Appelegalement cahier des normes, elle donne avec prcision des consignes respecter en matire de
typographie, de couleurs, de mise en page.
2
Sur cette question se reporter par ailleurs au chapitre 7.
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Ces documents imprims ont des fonctions diffrentes : contact, information, diffusion de lidentit
Tous devront permettre une lecture rapide partir dune vision globale. Les documents doivent tre
informatifs, attractifs, lisibles et maniables.
Leur conception et leur ralisation mritent dtre effectues en collaboration avec des spcialistes
extrieurs. Lorganisation prpare une note un brief qui reprend les lments fondamentaux du
positionnement de lvnement et qui va guider le travail de lagence de communication (ou duprofessionnel indpendant).
6. Les ambassadeurs de lvnementAu-del des mots, des symboles et des images, la communication doit tre porte par un personnage
emblmatique. Connu et reconnu sur le plan national et international, il assure en permanence le rle
dambassadeur de lvnement, auprs des mdias comme des partenaires. Il est le porte-parole du
comit dorganisation mais plus encore, celui qui incarne lvnement.
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Chapitre 3 : Le budget
Il ne peut y avoir de succs sportif et de dbcle financire. La matrise du budget de lvnement est
une obligation. Au-del des aspects lgaux ou administratifs, le comit dorganisation peut se doter
doutils de pilotage budgtaire qui lui permettent davoir, chaque instant, une vision claire du cot
final prvisionnel du projet.
1. De la comptabilit gnrale Les obligations de lorganisateur sont dabord dordre lgal. Tout comit dorganisation a lobligation
de tenir une comptabilit gnrale conforme au plan comptable, qui selon les cas relvera du droit des
socits ou du droit des associations. La question du rgime fiscal devra tre prcise avantllaboration du premier budget, eu gard aux lois et textes en vigueur. Par prcaution, le comit
dorganisation valorisera les dpenses toutes taxes comprises et les recettes hors taxe.
Le comit dorganisation doit par ailleurs tre en mesure dditer des bons de commande, dmettre
des factures, de rapprocher les paiements des postes budgtaires dfinis. Chaque exercice annuel se
clt par une approbation des comptes.
2. au pilotage budgtaireToutefois, cette vision rtrospective et analytique ne permet pas dapprhender lensemble des
processus oprationnels ncessaires la prparation de lvnement. Do la ncessit de mettre en
place des outils de contrle de gestion et de pilotage budgtaire, qui permettent de mesurer ltatdavancement physique du projet travers le niveau de consommation des dpenses. Ces outils
visent fournir en permanence une vision claire du cot final prvisionnel du projet.
Figure 6 - Le pilotage budgtaire : une vision approximative mais anticipe du cot final prvisionnel
Le contrle budgtaire permet de prendre des dcisions en fonction du pourcentage dengagement
des dpenses et des carts entre le budget prvisionnel et les dpenses rellement engages.
Cela suppose davoir une reprsentation globale de toutes les actions raliser, une rfrencebudgtaire du projet dcrivant au fur et mesure de sa dfinition, le contenu de lvnement. Cettedescription, volutive, permet de fixer pour chaque poste de dpenses, des prvisions dengagement,
Outil deComptabilit
Gnrale
Outil dePilotage
Budgtaire
Comptabiliser les dpenses (factures) permet de connatre prcisment le
cot final du projet
Le cot final du projet
= cumul des factures
Comptabiliser les commandes permet davoi r une premire vision du cot
final prvisionnel
Comptabiliser les prvisions d engagements et les engagements de dpenses
(consult, command) permet d avoir une vision approximative mais anticipedu cot final prvisionnel
Le cot final prvisionnel= cumu l des factures + command + estim + prvu
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denregistrer leur ralisation, de mesurer les carts par rapport aux prvisions et, in fine, de prendre
les dcisions qui simposent.
Ldition de bons de commande est une procdure intgrer dans le pilotage budgtaire, cest lacte
oprationnel de base. Le comit dorganisation veillera ce que loutil budgtaire dispose bien dun
module ddition de bons de commande et quune fois dites, on puisse rapprocher lensemble des
factures et lensemble des commandes, des postes budgtaires. Cette opration est indispensablepour rapprocher le montant global des dpenses autorises des recettes possibles, principe aufondement de tout pilotage budgtaire.
Figure 7 - Grille danalyse budgtaire et choix des variables dajustement
Le pilotage budgtaire commence ds la premire dpense. Chaque engagement de dpense non
conforme la prvision impose un choix. En cas de dpassement, trois alternatives existent :
-la couverture de la dpense par une recette supplmentaire,
-la couverture de la dpense par une partie du poste alas, mais ce dernier sen trouve rduit dautant
ainsi que les marges de manuvre futures,
-la recherche dune conomie sur une autre poste en modifiant le contenu ou le niveau de service
dune autre dimension du projet.
3. Comment constituer la rfrence budgtaireLa modlisation du projet travers son budget est essentielle. Le principe de base dune dmarchede management de projet consiste, nous lavons vu, laborer une budget de rfrence. La
nomenclature budgtaire sappuie sur la structuration technique du projet3
.
Lexprience montre que la mthode la plus efficace pour construire un budget fiable est de recenser
puis de valoriser lensemble des recettes quautorise le dtenteur de droit. La valorisation de ces
3
Sur ce point, se reporter par ailleurs au chapitre 4.
Projet
global
Communication
Droits TV
Hospitalit despartenaires
Identit visuelle
Presse crite
Publications
Radio-diffusion
Relation avecla presse
Sponsoring
Amnagemen t &
quipement
Sport
Technologie
Services
Adminis tration
Gnrale
10 k
20 k
15 k
5 k
15 k
20 k
Alas 15 k
2 k
Budget
Prvisionnel
Cot prvisionnel global 100 k
Engagement
de dpense
3 k
101 k Dcision
Marketingcommunication
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21
recettes ainsi que la contribution financire des collectivits locales - en nature ou en espce
dterminera le montant global du budget.
Les dpenses et le contenu du projet doivent sadapter aux recettes disponibles. Lincertitude etla prise en compte des risques doivent tre intgres. En labsence de recettes assures la prudence
est le matre mot.
Figure 8 : Llaboration du budget, une interaction recette-dpense-contenu
4. Les recettes disponiblesLes dtenteurs de droits tendent se professionnaliser et exercer un contrle plus grand sur lesorganisateurs des vnements, en grant lensemble des droits commerciaux. Eux seuls ont la
capacit de dvelopper des programmes commerciaux de moyen et long termes intgrant plusieurs
ditions conscutives dun mme vnement. Les comits dorganisation ont alors linterdiction
formelle de gnrer des recettes par le biais des droits commerciaux. En contrepartie, les dtenteurs
de droits cdent une sorte de subvention au comit dorganisation afin de couvrir une partie de ses
dpenses.
Cette limite mise part, les recettes dun vnement sportif peuvent tre de diffrentes natures :
subventions publiques, droits dengagement, billetterie, droits de tlvision, contribution despartenaires commerciaux, produits drivs, concessions (buvette, transport).
La billetterie est un des lments prendre en compte dans le dimensionnement des services
fournir au spectateur. Au-del des recettes quelle gnre, elle doit tre cohrente et servir le
positionnement marketing de lvnement.
Recette
DpenseContenu
Convention
propritaire
de droit
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22
Figure 9 - Le principe dun contrat de partenariat
Le partenaire sengage prendre en charge une partie des dpenses lies lvnement sous la
forme dun apport en nature. Lassociation de son nom lvnement lui permet, en change, de
consolider son image, daccrotre sa notorit ou de gnrer des opportunits commerciales.
Objectif de l'organisateur :Prise en charge d'une part des dpensespar un partenaire
Apport en natureet en espces dupartenaire :- Personnel- Matriel- Etude- Espces
Budget du partenaire
Dpenses partenaire Recettes partenaire
Programme derelation publique
Communicationpartenaire
Location matrielset services
Mobilisationinterne
Dpenses del'organisation
Recettes del'organisation
Budget de l'o rganisateur
Valorisation del'apport en
nature et enespces dupartenaire
technologique
Transmission dedonnes
Tlphonie
Tlphonie mobile
Cblage
Lignes spcialesTlcommunication
Dpenses del'organisation
Recettes del'organisation
Budget de l'o rganisateur
Valorisation del'apport en
nature et enespces dupartenaire
technologique
Transmission dedonnes
Tlphonie
Tlphonie mobile
Cblage
Lignes spcialesTlcommunication
Objectif du partenaire :Consolider son imageAugmenter sa notoritCrer des opportunits commerciales
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23
Chapitre 4 : Les dlais
Lchance finale est connue longtemps lavance, fixe une fois pour toute, elle est non ngociable
et ne peut tre reporte. Cette contrainte fait de la matrise du temps un enjeu essentiel. Une
approche par les livrables permet de modliser le projet et de donner une vision globale de
lvnement ainsi que du chemin parcourir.
1. La double contrainte de la matrise des dlais
Figure 10 - La trajectoire technico-financire du projet
La gestion du temps est guide par deux contraintes, celles des recettes financires et en nature la disposition de lorganisation et celles relatives la conception et lavancement du projet.Conditionner la ralisation des tches la rentre des recettes peut constituer une prise de risque sur
le plan technique que les choses ne soient pas faites temps. A linverse, raliser au plus tt ce qui
doit tre fait, sans tenir compte de la rentre des recettes, peut constituer un risque et une charge
financire, les frais financiers (avances et prts relais) pouvant reprsenter jusqu 25% du budget.
Entre ces deux extrmes, se dfinit la trajectoire temporelle du projet, sous la forme dun compromisentre la logique du technicien qui veut faire au plus tt, et celle du financier, qui veut retarder les
paiements au plus tard.
Ralisation au plus tt duprojetRisque financier important
Montant ouConnaissance
Dure du projet
100%
Temps
Ralisation au plus tardRisque technique important
Conc
eptiond
upro
jet
Traje
ctoi
redu
proj
et
Courb
ede
rec
ett
es
Risque acceptable
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2. Modliser le projet travers une structuration techniqueLa structuration technique est la colonne vertbrale du projet, sur laquelle se fonde tous les autresoutils de pilotage. Dans la phase de lancement, il donne de la visibilit un projet dont on ne connatpas encore le contenu prcis. Il permet de mettre en perspective et danticiper les tches et oprations raliser.
Figure 11 - Exemple de structuration technique dun vnement sportif
3. Caractriser le projet travers ses livrablesParce que le contenu du projet n'est pas encore dfini, une gestion classique par les tches nest pasenvisageable. Par contre une visualisation et un management du projet par ses livrables,(vnements cls du Master Plan) peuvent constituer l'lment de base pour permettre un pilotage
global du projet.
C'est partir des fonctions majeures et des livrables cls que l'on pourra identifier les expertises
ncessaires et confier celles-ci le choix des gammes opratoires et des solutions, afin de proposer
et livrer le service attendu.
Figure 12 - Lapproche par les livrables
Projetglobal
Crmonies
Contrleanti-dopage
Relation avecle propritairedes droits
Sport
Constructionsprennes
Environnement
quipementstemporaires
Maintenance
Communication
Droits TV
Hospitalit despartenaires
Identit visuelle
Presse crite
Publications
Radio-diffusionRelation avecla presse
Sponsoring
Chronomtrage
Informatique
Son et vido
Tlcommunication
Accrditation
Accueil
Animation
Billetterie
Culture
Hbergement
Logistique
Nettoyage
Protocole
Restauration
Scurit
Service auxspectateurs
Service mdical
Transport
Managementde projet
Relation avecles authoritspubliques
Ressourcehumaine
Structure du comitd'organisation
Intgration dansle territoire
Administration
Amnagement &quipement
Marketingcommunication
Sport Technologie ServicesAdminist ratio n
Gnrale
Ralisation
Prparation de lvnementMaster Plan
Sport
Amnagem ent / Equ ipement
Marketing / Commun ication
Technologie
Services
Administ ratio n Gnrale
2005 2006 2007
Etude
comptition
7 8 10 11 12 13 14 15 16 17
2005
contrat de
partenariat
sign
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4. Donner de la visibilit par les outi ls de modlisation temporelleLes outils de gestion des dlais doivent tre adapts la complexit du projet : projet simple,outils simples, projet complexe, outils sophistiqus. Les outils devront rpondre au ncessaire et
suffisant, autrement dit il faut se contenter des seuls outils ncessaires pour matriser le projet.
Pour un vnement simple, on peut procder une check-list de lensemble des tches raliser.
Celles-ci pourront tre classes par mtier ou spcialit (transport, accrditation, ) et serontrparties en fonction des individus disponibles (faire avec les personnes que lon a).
Chaque tche se dfinit par une unit de temps, de lieu et de personne. Chaque tche a un dbut et
une fin probable, une responsabilit (qui ne relve pas ncessairement de celui qui ralise la tche) et
saccompagne dune identification des ressources ncessaires (humaines et financires).
Il est souhaitable galement de produire un document de synthse permettant, sur une seule feuillede papier, de donner une visibilit de lchance globale du projet ( 1, 2 ou 3 ans). Cette synthse
peut prendre la forme dun planning barres (GANTT) montrant la structuration fonctionnelle du projet
et les tapes marquantes du programme.
Lensemble de ces documents peut tre ralis avec une feuille de papier blanc, un crayon et une
gomme ou des logiciels classiques de type tableur excel.
Pour les projets dont la complexit impose de renforcer le systme de gestion, on pourra sappuyer
sur des outils capables de traiter une masse importante dinformations. Ainsi lorganisation dune
Coupe de monde ncessite de matriser un planning de 500 2000 oprations. Dans ce cas
lutilisation de logiciels de gestion de projet devient ncessaire.Lensemble de ces systmes de gestion de projet sappuie sur le mme concept fond sur la logique
PERT4
(Programm Evaluation and Review Technique) qui consiste, partir de jalons identifis,
dcrire des gammes opratoires (enchanement de tches, gestion des interfaces, ordonnancement)
devant tre mises en uvre par chacun des spcialistes.
Figure 13 Planning dcrivant les tches et leur enchanement, ncessaires la ralisation du projet
Lensemble de ces documents a pour objectifs de structurer lorganisation et de donner de la visibilit
sur la rpartition des responsabilits et sur les plans dactions individuels et collectifs. Cest partir du
document de synthse que priodiquement, lavancement physique du projet pourra tre mesur, et
4
PERT (Programm Evaluation and Review Technique) : technique d'ordonnancement et de contrlequi consiste mettre en ordre sous forme de rseau plusieurs tches qui grce leur dpendance et leur chronologie concourent toutes la ralisation dun projet.
EvnementEvnementEvnementEvnement
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26
que les risques qui orienteront les dcisions de court terme, pourront tre identifis et hirarchiss.Ce type de dispositif permet, ainsi, de scuriser le systme de gestion des dlais .
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Chapitre 5 : Les fonctions dorganisation
Les fonctions dorganisation constituent autant de champs dintervention du comit dorganisation
concourant la ralisation du projet. Cette dcomposition du projet selon une logique dexpertise ou
de mtier contribue au pilotage efficace du projet.
1 Les fonct ions dorganisation et leur dclinaisonLes fonctions dorganisation visent fournir une description la fois exhaustive, synthtique ethirarchise du projet. Le principe qui sous-tend cette approche est le suivant. A lorigine du projet,les personnes spcialistes de chaque fonction ne sont pas ncessairement prsentes, il nest doncpas possible de dcrire le projet dans son dtail. Chaque fonction peut nanmoins tre caractrisepar un certain nombre de livrables qui constitueront les lments temporels du cahier des charges dudirecteur de la fonction. Il appartiendra ensuite ce dernier, en tant que spcialiste, de dcrire lesprocessus et les gammes opratoires quil souhaite mettre en uvre pour rendre le service prvu.
Figure 14 - Les fonctions dorganisation
Le schma ci-dessus recense les fonctions cls ncessaires lorganisation dun vnement sportif.Chacune dentre elles se dcompose ensuite en sous-fonctions.
Achat
Finance
Lgal
Management de projet
Relation avec les autorits publiques
Ressources humaines
Structure du comit d'organisation
Intgration dans le territoire
Administration
Crmonies
Contrle anti-dopage
Relation avec le propritaire des droits
Sport
Constructions perennes
Environnement
Equipement temporaires
Maintenance
Communication
Droits TV
Hospitalit des partenairesIdentit visuelle
Presse crite
Publications
Radio-diffusion
Relation avec la presse
Sponsoring
Accrditation
Accueil
Animation
Billetterie
Culture
Hbergement
Logistique
Nettoyage
Protocole
Restauration
Scurit
Service aux spectateurs
Service mdical
Transport
ChronomtrageInformatique
Son et vido
Tlcommunication
Services
Techno-
logie
AdministrationGnrale
Sport
Almnagement-
Equipement
Marketing
Communicatio
n
La stratgie de billetterie
Le systme de
gestion
Commercialisation avantvnement
Commercialisationpendant vnement
Communication billetterie
Support de vente
Billetterie sur site
Sous fonctions
Fonctions
BILLETTERIE
Billetterie
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2 Une note dorientation pour chaque fonctionLes enjeux prioritaires du projet doivent tre dclins et hirarchiss pour chaque fonction. Chaquedirection de fonction doit disposer dune note stratgique rappelant la cohrence de son action avec
les ambitions du projet global.
Ralise au dbut du projet, la note dorientation mentionne galement : les lois, textes et rglements applicables,
les hypothses de travail et les principales difficults,
les tapes cls,
les principaux risques et les opportunits,
le niveau de service minimum souhait et la faon dont il sera rendu,
une valuation des ressources humaines et matrielles ncessaires,
une valuation du cot et ses modalits de financement,
des recommandations au regard des spcificits locales,
le moment o il faudra dsigner un directeur de fonction.
3 Le plan oprationnelLa note dorientation dbouche sur un plan oprationnel conu comme un manuel doprations. Ilreprend les points de la note dorientation mais de manire plus dtaille, plus concrte, en un mot,
plus oprationnelle. Il dcrit lensemble des procdures et des actions mener pendant la priodede lvnement de sorte intgrer les bnvoles qui viendront rejoindre lquipe organisatrice.
4 Remarques sur quelques fonctions cls
a Le sponsoringLa fonction sponsoring a pour objet de vendre lvnement aux partenaires privs et publics, qui, en
retour, pourront dvelopper leur propre communication au travers de lvnement. Cet change
suppose une adquation entre la stratgie de communication du partenaire et valeurs vhicules parlvnement. Le recours une agence spcialise savre souvent plus efficace quune dmarche
interne.
b La production tlvisuelleLes spectateurs directs reprsentent une part minoritaire par rapport aux tlspectateurs. Cest
pourquoi les diffrents partenaires attendent de leur soutien une contrepartie en terme dimage. Cette
question du retour dimage doit faire lobjet dune attention particulire, notamment dans le cadre
daccords entre les dtenteurs de droits et les tlvisions.
Si pour les vnements sportifs majeurs (J eux Olympiques, Championnats du monde, ) les droits de
retransmission tlvise reprsentent une source de financement considrable, pour les vnements
de petite et moyenne ampleur, la production audiovisuelle nest quune dpense. Dpense souventindispensable, dans la mesure o la retransmission tlvise offre une exposition mdiatique
susceptible dattirer les partenaires institutionnels et les sponsors privs.
c Les relations presseLes relations presse sont une fonction dterminante car limplication des mdias dtermine laudience
de lvnement. Cette implication peut aller de la simple couverture rdactionnelle de lvnement au
partenariat. Dans ce cas, le mdia partenaire assure une triple couverture de lvnement : ditoriale,
promotionnelle (jeux, concours) et publicitaire (volume despace publicitaire).
Sans tre partenaires, de nombreux mdias peuvent tre intresss par lvnement et en rendre
compte de manire gratuite. Des relations doivent tre noues avec ces derniers ds la phase de
prparation de lvnement.
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29
Ces relations peuvent prendre diffrentes formes : communiqus de presse, dossiers de presse,
confrences de presse Le recrutement dun attach peut tre envisag, sil dispose dun carnet
dadresses fournis et de contacts dans le milieu journalistique.
d La scurit
La scurit est un facteur de risque lev et donc une question centrale. Lorganisateur a le devoirdassurer la scurit des participants et des spectateurs, et plus gnralement, de toutes les
personnes prsentes sur le site de la manifestation.
Mais il sagit dune comptence partage. Dans les enceintes de la manifestation la responsabilit
incombe aux organisateurs, lextrieur, la scurit relve des forces de lordre. Cette intervention
doit faire lobjet dune convention avec lorganisateur et dune souscription dassurance.
e Les accrditationsLaccrditation est un permis de circuler lintrieur dune enceinte contrle en vue dy effectuer un
travail prcis. Ce nest ni un billet permettant dassister aux preuves, ni un signe de pouvoir. La
fonction accrditation ncessite en amont un important travail de prparation :
laboration dun plan de zonage du site (zones daccueil des spectateurs, zones rserves
certains publics : athltes, presse, invits, organisateurs),
choix dun systme daccrditation et du prestataire,
constitution dun base de donnes des personnes ayant intervenir pendant la manifestation,
intgrant les droits daccs ncessaires laccomplissement de leur mission,
prparation et dlivrance des badges.
Laccrditation permet chacun dexercer sa mission dans de bonnes conditions, en vitant un accs
trop large certaines zones spcifiques (par exemple les athltes nont pas accs la salle de
presse, rserve aux journalistes et aux olontaires chargs de la presse).
Le systme daccrditation peut faire appel des technologies innovantes ou se limiter un simple
badge manuscrit selon lampleur de la manifestation. Sur des manifestations dassez grandeenvergure, le systme daccrditation est souvent le baromtre de la qualit et de la matrise de
lorganisation.
Un petit conseil pratique :ldition des badges daccs quelques jours avant le dbut de lvnement
permet dviter les files dattentes du premier jour !
f La billetterieLa billetterie est un des lments de base du marketing dun vnement sportif. Les deux sont
dailleurs souvent grs par le mme service. Mme si les recettes affrentes ne reprsentent pas la
part majoritaire des recettes (entre 15 et 20%), le prix des billets conditionne en partie laffluence. Ds
lors se pose la question suivante : faut-il faire payer lentre aux spectateurs ? Une bonne manire de
rpondre cette question est de comparer les recettes estimes et le cot de mise en place de labilletterie (personnel, achat du fond de billets, royalties sur le logiciel de gestion).
g Le programme des bnvolesLe recours au bnvolat nest pas seulement guid par des considrations financires. Cest avant
tout un moyen de mobiliser et dimpliquer les acteurs locaux.
La gestion des volontaires doit faire lobjet dun programme particulier. Le salaire dun volontaire, cest
luniforme dont il dispose et la fonction quil occupe. A cet gard, il faut veiller ce que les volontaires
nexercent pas des fonctions ou des postes identiques aux salaris ou aux intrimaires. Par ailleurs, il
doit tre slectionn partir de son aptitude assumer la fonction qui lui sera confie, et tre form
de faon adquate. Enfin, ne jamais oublier que les volontaires sont souvent les premiers en contact
avec les clients de lvnement, ils doivent en tre les premiers sourires.
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Chapitre 6 : Le pilotage et le systme dinformation
Aprs avoir mis en place lorganisation et dfini le cap, il faut sassurer de tenir ce dernier tout au long
du projet. Les alas et les incertitudes impliquent un pilotage efficace.
1. Pourquoi un dispositif de pilotage ? Pour matriser et respecter les objectifs fixs.
Pour prendre en compte l'imprvu et les alas du projet.
Pour auditer rgulirement le projet.
Pour rendre visible l'tat d'avancement du projet et les difficults du moment.
Pour diffuser une information adapte et hirarchise de lavancement l'quipe projet.
Pour confirmer le plan daction court terme.
Pour mobiliser et motiver lquipe projet sur les priorits du moment.
Bref, pour faire prendre les bonnes dcisions au bon moment par les bonnes personnes.
2. Pilotage par lavancement physique, pilotage par les risquesAfin dassurer lquilibre permanent entre ressources mobilisables, rsultats qualitatifs et dlais, la
direction de projet doit disposer, partir dun rfrentiel, dune mthodologie de pilotage de laction
collective et individuelle.
Cette mthode qui sappuie sur la mesure de lavancement physique et lanalyse des carts, ne doitpas se limiter une identification statique des avances ou des retards, mais constituer un instant
t une valuation dynamique des risques lis aux vnements cls futurs les plus proches.
Lvaluation et la quantification du risque porteront sur les aspects qualitatifs, budgtaires et de dlais
mais aussi sur les impacts juridiques, commerciaux, humains, technologiques ou politiques.
La particularit du management de projet vnementiel est de combiner ce qui est dcid lavance
et ce qui va tre intgr pendant le pilotage (volution du contexte, des produits ou des charges ). Il ya dans les projets comme dans la stratgie, du dlibr et de lmergent.
Le pilotage doit sappuyer sur des outils qui permettent de modliser les 80% de certitude structurelle , mais aussi dintgrer les 20% dincertitude conjoncturelle . Cette information doittre synthtise sur un outil simple de type tableau de bord orient vers la dcision/action.
Figure 15 - Exemple de tableau de bord : formalisation et visualisation dune revue de projet un
instant t.
Tableau de bord du projet J - 365
Structure du projet
Marketing /Communication
Analyse de ri sques
Conforme et/ou
satisfaisant
Difficults pouvant tre
rsolues par le chef de projet
Difficults majeures inscrire
l'ordre du jour de la
Runion de direction du projetLgende
Analyse de ri squesAnalyse de ri sques
Conforme et/ou
satisfaisant
Difficults pouvant tre
rsolues par le chef de projet
Difficults majeures inscrire
l'ordre du jour de la
Runion de direction du projetLgende
Situation actuelle du projet
Situation Structure COJO
Situation Sport
Situation Media
Situation Marketing
Situation Technologie
Situation Services
Situation actuelle du projet
Situation Structure CO
Situation Sport
Situation Media
Situation Marketing
Situation Technologie
Situation Services
Dcisions prendre
Dcisions Structure COJO
Dcisions Sp ort
Dcisions Media
Dcisions Marketing
Dcisions Technologie
Dcisions Services
Dcisions prendreDcisions prendre
Dcisions Structure CO
Dcisions Sp ort
Dcisions Media
Dcisions Marketing
Dcisions Technologie
Dcisions Services
Tableau de bord du projet J - 365
Structure du projet
Marketing /Communication
Analyse de ri squesAnalyse de ri sques
Conforme et/ou
satisfaisant
Difficults pouvant tre
rsolues par le chef de projet
Difficults majeures inscrire
l'ordre du jour de la
Runion de direction du projetLgende
Analyse de ri squesAnalyse de ri sques
Conforme et/ou
satisfaisant
Difficults pouvant tre
rsolues par le chef de projet
Difficults majeures inscrire
l'ordre du jour de la
Runion de direction du projetLgende
Situation actuelle du projet
Situation Structure COJO
Situation Sport
Situation Media
Situation Marketing
Situation Technologie
Situation Services
Situation actuelle du projet
Situation Structure CO
Situation Sport
Situation Media
Situation Marketing
Situation Technologie
Situation Services
Dcisions prendreDcisions prendre
Dcisions Structure COJO
Dcisions Sp ort
Dcisions Media
Dcisions Marketing
Dcisions Technologie
Dcisions Services
Dcisions prendreDcisions prendre
Dcisions Structure CO
Dcisions Sp ort
Dcisions Media
Dcisions Marketing
Dcisions Technologie
Dcisions Services
Amna geme nt /Equipement
Sport
Technologie
Services
Admini st rat ion gnr ale
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3. Les runions de revue de projetCest lidentification, lvaluation et la hirarchisation des risques qui constitueront lordre du jour des
runions de revue de projet or ientes dcision/action.Les runions de revue de projet ne sont pas des runions dtat davancement mais des runions de
prise de dcision. Elles permettent de se situer par rapport la trajectoire prvue, didentifier les
carts, de hirarchiser et de prioriser les risques afin dengager les actions correctives. Il ne sagitpas de se limiter linventaire de ce quil reste faire mais de se projeter dans un futur proche.Chaque runion dbouche sur un relev de dcisions et une feuille de route pour chacun desparticipants.
La logique qui prside ces runions peut se rsumer de la faon suivante :
Voici la situation actuelle des dlais, du budget et du contenu qualitatif.
Quels sont les carts ou dpassements par rapport la rfrence attendue ?
Voil les raisons ou explications et les incidences sur les objectifs.
Quelle est lvaluation des risques et leur hirarchisation ?
Voil les dcisions, actions qui doivent tre prises aujourdhui.
Figure 16 - Exemple de Master Plan
La revue de projet limite lanalyse de lavancement physique et des risques aux actions et livrables
situs dans la fentre de temps considr.
4. Le rle du directeur de projetLe directeur de projet assure en permanence la tenue des objectifs techniques, financiers, temporels
mais aussi politiques, sociaux et mdiatiques du projet, face aux vnements positifs ou ngatifs
susceptibles den affecter le droulement. Les lments positifs constituent des opportunits quilfaudra encourager et rendre certaines (exemple : lacclration de la ralisation dinfrastructures dj
prvues). Les lments ngatifs constituent des risques qui feront lobjet dactions de couverture(exemple : prvoir des canons et des carrires neige pour pallier le manque denneigement lors
dune comptition de ski).
Fonctions 20062005 2008
OK Difficul tDifficul t
importante
Amnagement / Equipement
Technologie
Services
Admin is tration gnrale
Sport
comptition
Prparation de lvnementMaster Plan
Marketing / Communication
2007
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32
5. Les circuits d information et de communicationLe flux dinformations, les processus administratifs, techniques, financiers, les tudes et ralisations
connexes grer, sont trs nombreux. La matrise de linformation par un systme dinformation et de
communication efficace est donc indispensable la russite du projet.
En outre, il faut crer et assurer toutes les passerelles ncessaires pour constituer, par le maillage des
comptences, la matrise de la complexit, et assurer la cohrence de chaque fonction projet avecle projet global.
La multiplicit des enjeux ncessite dorganiser linformation afin de permettre chacun, dans cette
organisation temporaire, de trouver dans le processus de dcision le bon niveau , le bon
moment et le bon interlocuteur pour faire-part de ses avis et propositions. En effet, la mise
disposition de linformation sur un rseau Intranet ne saurait tre suffisante, le pilotage global
ncessite de dfinir des processus de prise de dcision courts et efficaces, nexcdant pas trois
niveaux hirarchiques.
Information et mobilisation des acteurs sont intimement lies.
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33
Chapitre 7 : Lapproche client
Lapproche client vise mettre le comit dorganisation en situation de satisfaire au mieux les attentesdes parties prenantes de lvnement.
1. Pourquoi une approche client ?Pourquoi une approche client ? Pourquoi considrer les parties prenantes comme des clients? Cesinterrogations. Elles se justifient dans la mesure o lvnement peut tre considr comme un produitconsomm par diffrentes parties prenantes : les participants, les spectateurs et tlspectateurs, lesinstitutions publiques, les mdias... Lorganisation doit se mettre en situation de servir au mieux tousles individus ou institutions quils soient de purs consommateurs de lvnement ou quils participent sa production.
Cette tche est dautant moins aise quune des spcificits de lvnement est la multiplicit des
parties prenantes et que les prestations offertes chacune dentre elles sont compltement
diffrentes.
Figure 17 - La marguerite des parties prenantes
2. Comprendre les attentes des parties prenantes pour concevoir et dvelopper une offre deservice satisfaisanteLe comit dorganisation a pour premier souci de rpondre aux obligations dfinies dans le cahier descharges impos par le dtenteur de droits. Cette premire approche peut tre complte par unecomprhension plus complte des attentes des parties prenantes.Sans ncessairement mobiliser toutes les mthodes du marketing (en particulier les enqutesquantitatives lourdes), le comit dorganisation doit sinterroger a minima sur les attentes desdiffrents clients de lvnement
5
. Le tableau suivant propose une liste synthtique non exhaustive -des objectifs gnraux de chaque type de parties prenantes.
5
Sur cet aspect, se reporter galement au chapitre 2, Marketing et communication.
Etat
Citoyens
Tles
pecta
teurs
intern
autes
Spectateurs
Visiteurs-Touristes
Accom
pagnateu
rsParticip
ants
Mdias
Agences
Entre
prisesd
etourisme
Sponsors
Fournisseurs
Fdrationset
/oupropritairedel
'vnement
Organ
isateurs
Rgion
Communes
Evnement
sportif
PRODUCTEURS CONSOMMATEURS
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Participants Fdrations
sportivesMdias Partenaires et
sponsorsCollectivits
localesSpectateurs
Droulementconforme de lacomptition
Unenvironnement etune organisationpermettantdoptimiser leurperformance
Droulementconforme de lacomptition
Promouvoir ladiscipline
Un beauspectacle
Des conditionsde travailperformantes
Retour dimage traverslvnement
Gnrer desprofits
Mobilisationinterne
Retour dimage traverslvnement
Dveloppementconomique ettouristique
Mobilisationinterne
Dvelopper unepolitiquevnementielle etun ple decomptence en lamatire
Un beauspectacle
Des conditionsdaccueilconfortables
Des animationset activitsconnexes
Tableau 2 Objectifs des diffrentes parties prenantes
3. Dfinition d un niveau de serviceParalllement la satisfaction de ses objectifs gnraux, chaque partie prenante attend un certain
nombre de services et un certain niveau de service.
Il revient lorganisation dun vnement sportif de dterminer le niveau de service quelle souhaite
offrir chacune des parties prenantes, et ce, pour chaque type de service. Cette tche peut se faire
laide dune grille comme celle prsente ci-dessous.
Figure 18 - Grille danalyse services-clients
Cette grille permet de vrifier que tout est bien en place pour la fourniture des diffrents services. Mais
elle permet galement dans une phase de structuration de lvnement daider dfinir le contenu du
projet et de dimensionner les ressources.
Informationavant et pendant lvnement
Accueil
Accrditation / accs
Cadeaux
Transport
Hbergement
Restaurationprotocole
Animation
Fdration
In
ternationale
F
dration
Nationale
Equipes
Athltes
Pa
rtenaireset
leursinvits
VIP
Jo
urnalistes
TVet
te
chniciens
Sp
ectateurs
Organisateurs
Services
Clients Dfinition du
niveau de service
Exemple :Le cahier des charges du
propritaire delvnement impose unsystme de navette pourle transport des athltes
entre leur lieudhbergement et le sitede la comptition avec
une dure de trajetnexcdant pas 15
minutes et une
frquence maximale de10 minutes.
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Chapitre 8 : Le management de la qualit
La qualit est une comparaison par le client entre le service attendu et celui peru. Le management
de la qualit vise sassurer que le niveau de service rendu est bien celui qui a t dfini. Conu
comme un processus damlioration continue, le management de la qualit place les attentes des
clients au centre de sa dmarche, il permet en outre de prenniser et de professionnaliser
lorganisation dun vnement sportif rcurrent.
1. Le management de la qualit et le sportDe prime abord, lintroduction dune dmarche qualit dans lorganisation dun vnement sportif ne
va pas de soi.
Le mouvement sportif sest jusqu prsent surtout construit sur ltablissement de rgles sportives et
techniques, et sur la volont dattirer le plus grand nombre de membres possible, laissant ainsi de
ct lattente du client et la manire dont il lexprime 6
. En outre, le caractre ponctuel des
vnements sportifs se prte assez peu lintroduction ce type de dmarche.
Cependant, les vnements sportifs rcurrents, ainsi que ceux ncessitant un long moment de
prparation, peuvent faire lobjet dun processus damlioration continue. Quant aux autres, ils
peuvent sinspirer de certains principes des dmarches qualit.
Par ailleurs, le management de la qualit rpond une exigence croissante de professionnalisme
affectant lorganisation des vnements sportifs, et apporte des outils prcieux des organisations qui
mobilisent une part importante de volontaires non professionnels.
2. Pourquoi une dmarche qualit ?Issue de lindustrie et des services, la qualit peut se dfinir comme la satisfaction des clients et
suppose de fournir un service qui soit conforme leurs attentes.
Elle sappuie sur lanalyse de lorganisation et de ces modes de production, afin de reprer et de
limiter les dysfonctionnements. Au-del de ces considrations gnrales, une dmarche qualit vise :
la satisfaction des clients,
lamlioration de la qualit des prestations,
la rduction des impacts environnementaux,
la matrise des risques oprationnels,
la rationalisation de lutilisation des ressources,
la scurisation des processus au-del des individualits.
Lobtention dun label de qualit peut venir sanctionner la dmarche entreprise, sans quil sagisse
dun aboutissement inexorable.
3. Les principes dune dmarche qualitToute dmarche qualit vise amliorer la qualit du produit ou du service rendu au client. En matire
dvnement sportif, le niveau de service minimum est souvent dfini par le dtenteur de droits. Le
management de la qualit fond sur le principe damlioration continue, franchit une tape
supplmentaire, il suppose une ractivit, une pro-activit et une empathie qui vont bien au-del du
respect des engagements contractuels.
Il suppose galement une amlioration et une fiabilisation des processus de production des diffrents
services et permet damliorer lefficacit et lefficience de lorganisation. La description des
processus, cest--dire leur dcomposition en plusieurs tches, permet de mieux cerner ce qui garantit
6
Nancy Favre, La labellisation ou ladaptation dun systme qualit par les vnements sportifs, inChappelet et al., 2005 ( paratre).
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la production dun service de qualit. A ces tches peuvent tre associs des outils de gestion et de
management.
Ainsi, la dmarche qualit conue dans le cadre du projet Valais excellence distingue 13 grands
processus qui peuvent tre ordonns de la faon suivante7
:
Planification stratgique
Environnement et scurit
Mesures et amlioration
Les 4processus demanagementde lvnement Marketing et communication
Ils concernent les phasesde prparation et depost-opration del'vnement
Prestations participants
Prestations spectateurs
Prestations mdias
Prestations sponsors et donateurs
Les 5processus deralisation deprestations
Prestations collectivits (para-) publiques et
touristiques
Ils concernent uniquement
la phase dopration delvnement
Ressources humaines (salaris et bnvoles)
Ressources financires
Ressources logistiques et techniques
Les 4processus degestion desressources Ressources informationnelles
Ils concernent les 3
phases de l'vnement : la
prparation, l'oprationet la post-opration
Tableau 3 Les 13 processus pouvant faire lobjet dune dmarche qualit
Source : Chappelet et Favre, Rapport final VsExcellence : solution events , Lausanne, IDHEAP, 2004.
A titre dexemple, le processus Environnement et scurit , comporte cinq activits :
analyse et suivi des obligations lgales,
identification et valuation des aspects environnementaux significatifs, valuation des risques de sant et de scurit,
dfinition des lments de matrise oprationnelle,
mesure des rsultats du processus.
A chacune de ces activits correspondent des outils et des documents de rfrence permettant de
sassurer de leur bonne ralisation. La formalisation des processus et des activits dans un tel
systme permet dassurer la prennit dun vnement rcurrent, souvent tenu par des bnvoles.
4. La labellisationUne dmarche qualit peut dboucher sur une labellisation, qui certifie leffort consenti.
Le Grand Raid Cristalp, course de VTT organise chaque anne en aot, depuis 1990, runissant
aujourdhui 4000 participants est en cours de certification. La dmarche qualit entreprise parlorganisation de cet vnement sappuie sur les diffrents outils de Valais Excellence.
Lpreuve de course pied Kerzerslauf , qui a intgr dans son organigramme au niveau du
comit de direction, la fonction de responsable qualit, a t certifi ISO 9001 en 2002 et souhaite
obtenir la certification ISO 14001. Toutefois, de telles dmarches commencent simplement voir le
jour dans le domaine des vnements sportifs.
7 Pour une information plus dtaille sur projet Valais Excellence , se reporter la prsentationde Nancy Favre, http://www.sentedalps.org/index.asp?nolangue=1&NoPage=74, ainsi quau siteInternet de Valais Excellence , http://www.valais-excellence.ch.
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Chapitre 9 : Les effets sur le territo ire
Lintrt des collectivits pour les vnements sportifs et festifs nest pas nouveau. A linstar des
sponsors privs, elles en attendent un retour sur investissement, que ce soit en terme de notorit,
dimage, de stimulation du tissu conomique local ou de cohsion sociale.
1. Des effets multiplesUn vnement sportif a un effet transversal sur le territoire. Infrastructures et quipement, conomie,image et identit, tissu social et rseaux dacteurs, toutes les dimensions du territoire sont touches.Si toutes ces questions ne relvent pas strictement des comptences du comit dorganisation, ilrevient ce dernier denvisager ds la phase de conception, les liens entre lvnement et le territoire,a fortiori, lorsquil sagit dun vnement rcurrent.Dans ses relations avec le territoire, le comit dorganisation doit la fois favoriser la crativit etcultiver le ralisme, afin dviter les lendemains qui dchantent. A cette fin, quelques questionssimples mritent dtre poses.
2. Les questions se poserEquipements sportifs Les quipements stades et salles de sport, tribunes - crs loccasion de lvnement
seront-ils abandonns ou au contraire reconvertis au bnfice de la population locale ? Dans ce cas, les cots de fonctionnement et la contractualisation de leur prise en charge ont-
ils t prvus ?
Infrastructures et cadre de laccueil
Le projet ncessite-t-il de crer, restructurer ou dacclrer la ralisation dinfrastructures ? Quel est limpact sur les infrastructures routires, ferroviaires et aroportuaires ? Quels sont les besoins en alimentation en eau potable pendant lvnement ? Limpact sur
lassainissement et le traitement des eaux ? Sur la collecte et le traitement des ordures ? La prparation de lvnement va-t-elle saccompagner dune rgression ou, au contraire,
dune amlioration de lenvironnement ? Lvnement impose-t-il une rnovation de loffre htelire et lamlioration architecturale du
bti ? Le projet comporte-t-il la restauration des sites et monuments remarquables, sentiers, glises,
monuments historiques ? Loffre en muses, centres culturels et lieux danimation est-elle suffisante ?
Finances locales
Les finances des collectivits - communes, dpartements, rgions, Etat - ayant accueilli etcautionn lvnement seront-elles durablement affaiblies ou vont-elles russir absorber lesconsquences de cet exceptionnel effort dinvestissement ?
Lvnement peut-il gnrer des ressources nouvelles quil aurait t impossible dobtenirdans dautres circonstances ?
Tourisme et conomie
Lvnement est-il accompagn de mesures damlioration de loffre touristique et htelire ? Lorganisation fait-elle appel des entreprises locales ? Lvnement permet-il de renforcer lidentit et limage du territoire ?
Les vnements lorsquils sont russis ont un effet de promotion locale, nationale et internationaleincontestable. Ils apportent la rgion organisatrice et son conomie dans son ensemble unenotorit quaucune campagne de communication classique ne pourrait atteindre. Ils favorisent laculture de laccueil et dveloppent louverture internationale.
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Sphre politique
En quoi ce projet sinscrit-il dans les volonts politiques en place ? Va-t-il servir ou desservir ses promoteurs, dfenseurs et ses chefs de file ? Le projet permet-il dintgrer la population locale dans le programme des volontaires ? Lvnement cre-t-il du lien social, est-il fdrateur ? Lvnement sinscrit-il dans une politique vnementielle ?
Lexemple de la Haute-Maurienne
Lorganisation, en janvier 2004, des championnats du Monde J uniors et J eunes de Biathlon sinscrit dans le
cadre de la politique de dveloppement local de la Haute-Maurienne, mise en uvre conjointement par le Conseil
gnral de Savoie et la communaut de communes de Haute-Maurienne Vanoise. La valle a choisi le biathlon
car cest un sport la mesure des capacits daccueil et dorganisation de ce territoire de 2500 habitants, mais
aussi en raison de ladquation de leur image respective : sport de nature/nature sauvage de la Haute-
Maurienne.
La stratgie suivie sarticule autour de trois principes :
lorganisation successive de plusieurs vnements, principalement des comptitions de biathlon maispas uniquement (cf. la course de chiens de traneaux La Grande Odysse),
la ralisation dun quipement sportif de haut niveau, indispensable laccueil des comptitions
internationales (stade de Bessans),
le dveloppement dune comptence dorganisation dvnements sportifs par les acteurs locaux.
Ces projets ont permis de faire merger une coopration entre des communes peu habitues travailler
ensemble ainsi que damliorer les structures htelires et de dvelopper une vritable culture de laccueil. Un
programme daccompagnement a t mis en place afin daccompagner les hteliers et restaurateurs volontaires
dans une dmarche de modernisation de leur offre. Cette dmarche visait la fois se conformer aux exigences
de la fdration internationale de biathlon, des athltes de haut niveau prsents sur le site pendant les preuves
ou les priodes dentranement, et lever la qualit daccueil pour les touristes.
En arrire saison, en dehors des priodes de comptition, le stade de Bessans accueille des athltes en stage
dentranement, optimisant ainsi lusage des structures htelires en dehors de la haute saison touristique.
Lquipement sert ainsi la fois aux clubs locaux et des quipes trangres.
Lexprience et la connaissance acquises sont capitalises pour lorganisation dautres vnements. Il est prvu
daccueillir dautres comptitions de biathlon, de plus en plus importantes, en vue de laccueil ventuel dun
championnat du monde, lhorizon 2010.
Parmi les lments capitaliss : un ensemble de comptences acquises par un groupe denviron 300 personnes
bnvoles, rfrences et mobilisables au-del de la sphre sportive (en cas daccident majeur par exemple). En
outre, ces personnes ont dvelopp un rel sentiment dappartenance ce collectif. Enfin, cette stratgie
contribue ouvrir le territoire sur le monde et renforce sa notorit.
3. Les particularits des vnements rcurrentsLes effets dun vnement sur un territoire peuvent tre rsums ainsi : lphmre au service du
durable . Cette quation est dautant plus vraie lorsque lphmre devient rcurrent. Une grande
part des remarques faites jusqu maintenant sur lorganisation dun vnement sportif et sur ses
relations avec le territoire sapplique galement aux vnements rcurrents. Toutefois, ces derniers
prsentent certaines spcificits.
Deux possibilits soffrent un territoire qui souhaite accueillir un vnement de faon rcurrente.
Dun ct, lorganisation rgulire par un territoire dvnements de diffrentes natures, de lautre, un
mme vnement organis intervalle rgulier. Dans les deux cas les effets sont identiques :
constitution progressive dun rseau dacteurs, de partenaires potentiels pr-identifis, dun pledexpertise, de volontaires disponibles et forms ; capitalisation des mthodes, outils et processus.
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Ces vnements gnrent une activit au service de lanimation et du dveloppement du territoire.
Ainsi, certaines stations de sports dhiver organisent des vnements afin de dvelopper lactivit en
avant ou arrire saison, linstar du critrium de la premire neige de Val dIsre.
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Conclusion
Lorganisation dun vnement sportif est un systme complexe et temporaire dintervenants, de
moyens et dactions. Son objet ne se rduit pas la seule comptition sportive mais consiste crerun vnement daudience nationale ou internationale. Cette notorit conditionne la participation des
partenaires publics et privs.
Le travail ralis au sein du rseau Sentedalps a rvl lexistence dun vritable savoir-faire, dune
approche commune de lorganisation des vnements sportifs au sein de lArc Alpin. Une approche
qui sappuie sur des mthodes de planification, de gestion et de mobilisation prouves sans jamais
perdre de vue lessentiel : lorganisation dun vnement sportif est dabord une aventure humaine.
Dans un contexte de concurrence entre les vnements et les territoires, lorganisateur doit faire
preuve dun grand professionnalisme. En sappuyant sur les valeurs qui fondent et dfinissent
lvnement, le comit organisateur doit tre capable de fdrer les nergies locales quelles relvent
de la sphre sportive, conomique ou politique. Do la ncessit de donner de la visibilit
lvnement qui nest encore quun projet, une intention. En sappuyant sur des outils de management
de projet, lorganisation doit tre en mesure de garantir au dtenteur de droits le respect des
contraintes imposes par son cahier des charges, et dassurer un niveau qualitatif et une matrise du
budget soucieux des intrts des partenaires publics et privs associs lvnement.
Au-del des savoirs et des savoir-faire, tout projet vnementiel apporte, en effet, une part de rve,
une nergie nouvelle ne du plaisir de construire ensemble, des comportements solidaires qui auront
des effets positifs durables au-del de lvnement lui-mme. Cest aussi cela que lon mesure la
russite dun vnement.
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Deuxime Part ie :
Etudes de cas
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Championnat du Monde VTT, 2004, Les Gets, France 43
Championnat du Monde de Cano Kayak (slalom), 2002, Bourg-Saint-Maurice, France 45
Championnat du Monde de Cano Kayak (descente), 2002, Valsesia, Italie 47
Grand Raid Cristalp, vnement rcurrent, Valais, Suisse 49
Championnat du Monde de Street Hockey, 2003, Sierre, Suisse 50
Championnat du Monde juniors et jeunes de biathlon, 2004, Haute-Maurienne, Savoie, France 52
Winter Universiade, 2005, Innsbruck/Seefeld, Autr iche 54
Championnats du Monde juniors de Ski alpin, 2005, Bardonecchia, Italie 56
Championnats du Monde de Cross country, 2005, Saint-Galmier, France 58
Epreuve de Coupe du monde de ski alpin, 2005, Kranjska Gora, Slovnie 61
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Championnat du Monde VTTSeptembre 2004
Les Gets - France
Personne interviewe : Christophe MUGNIER, Directeur des preuves
Facteurs cls de succs
Succs populaire (100 000 spectateurs). Dmarche de progression et damlioration dans lorganisation
Championnat des jeunes Coupe de France de descente 1992, 93, 94 et 95 Championnat de France 1995 Coupe du Monde 1996, 98, 99 et 2000 Finale de la Coupe du Monde 2002.
Assemblage des structures locales existantes (Office du Tourisme, Remontes Mcaniques, SEM lesGets Evnements).
Lactivit VTT est ancre dans le territoire.
Elments dimensionnants
n Elments dimensionnants Quantit
1 Nombre d'athltes ou de participants 1 050
2 Nombre de dlgations ou pays participants 49
3 Nombre de journalistes 250
4 Nombre d'heures de TV NC
5 Montant sponsoring (entreprises prives) NC
6 Montant des recettes 1 500 000
7 Nombre de jours de comptition 5
8 Nombre de volontaires 320
9 Nombre de spectateurs 100 000
10 Nombre d'accrdits 2 358
Relation contractuelle avec lUnion Cycliste Internationale
LUnion Cycliste Internationale (UCI) a mis disposition un guide dorganisation. Le Comit dorganisation a vers 300 000 FCH lUCI. Le Comit dorganisation est responsable de la gestion financire de lvnement avec une garantie de
la Commune. LUCI a mis disposition du Comit lensemble du systme de chronomtrage et le systme
daccrditation (outils, supports). Lensemble des droits de retransmission tlvisuelle appartient lUCI.. La production des images est
la charge de lorganisateur.
Relation avec le territoire
Lvnement est au service de la communication du territoire Les Portes du Soleil , dveloppementdes Tours Operators.
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Fonction dorganisation retransmission tlvisuelle
Limite de responsabilit : recettes pour lUCI dpenses pour le Comit : 200 000
Choix du prestataire (images +incrustations et graphiques) laboration dun cahier des charges valid par lUCI juillet 2003 consultation de 5 prestataires septembre 2003
choix de la Socit CIS (Monaco) mars 2004 Le Comit met disposition le parking pour le Car Rgie, lalimentation en nergie, la maintenance
pendant lvnement.
La gestion des demandes de dernire minute est dlicate mais obligatoire du fait de la contre-partie entermes de visibilit et de notorit pour la commune.
Les recommandations
Montage juridique de la structure sappuyant sur un dispositif de conventionnement : Association Sportive SEM les Gets Evnement Association Sportive SEM Remontes Mcaniques
Sassurer du soutien de la collectivit locale
Rver grand, commencer petit : progression dans lorganisation et dans les objectifs atteindre.
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Championnat du Monde de Cano Kayak (slalom)Aot 2002
Bourg-Saint-Maurice France
Personne interviewe :J ean Clment, responsable administratif