GUIDE DU CANDIDAT CREATION PASS Création by Réseau … · 2016-02-09 · E40-5-Guide_du_Candidat-PASS_CREATION_byRE-160205 6 5/2/2016 Reproduction interdite sans l’autorisation

E40-5-Guide_du_Candidat-PASS_CREATION_byRE-160205 1 5/2/2016 Reproduction interdite sans l’autorisation de Réseau Entreprendre®

GUIDE DU CANDIDAT CREATION PASS Création by Réseau Entreprendre®

1) A qui s’adresse ce guide?

Ce guide s’adresse aux porteurs d’un projet de

création d’entreprise qui souhaitent bénéficier

de l’Accompagnement de Réseau

Entreprendre®.

2) Qu’est-ce que le parcours d’accompagnement Réseau Entreprendre® ?

Cet accompagnement est construit autour du

parcours décrit sur le schéma ci-contre…

3) Vous avez déjà préparé un Business

Plan de votre projet …

Félicitations pour ce travail préparatoire qui va être très utile dans les prochaines étapes.

Alors, pourquoi vous donner ce document ?

Ce travail vous est demandé par Réseau Entreprendre® avant de pouvoir démarrer l’étude de votre projet.

Nous savons tous que ce travail est largement itératif avant d’aboutir à un projet crédible, consistant et

cohérent dans toutes ses dimensions. Nous avons la conviction que les contacts que vous aurez avec des chefs

d’entreprises lors de votre parcours d’accompagnement amont contribueront à cet enrichissement.

Dans le plan d’affaires stratégique que nous vous proposons de travailler, le PASS by Réseau Entreprendre®,

nous avons recensé un ensemble de sujets critiques en nous basant sur l’expérience des chefs d’entreprise

membres de Réseau Entreprendre® et sur des méthodes d’analyse modernes telles que le Canevas (voir ci-

dessous).

Pour enrichir votre propre travail,

a) Lisez attentivement le PASS by Réseau Entreprendre® b) Complétez votre réflexion à partir des sujets qui vous sont proposées c) Identifiez et traitez les sujets que vous n’avez pas couverts dans votre travail initial d) Préparez les éléments de la note de synthèse en vous reportant au chapitre ci-après « IMPORTANT –

La Note présentée au Comité d’Engagement » pour préparer les éléments demandés.

4) Vous n’avez pas encore travaillé votre Business Plan ?

Bienvenue dans cette phase essentielle de la construction de votre projet.

Ce document est spécialement fait pour vous aider à préparer votre propre Plan d’AffaireS Stratégique,

votre PASS !


5) Pourquoi ce guide ?

Les objectifs de ce guide sont triples :

1. D’abord vous apporter un support de réflexion forgé à partir de méthodes éprouvées et de l’expérience des chefs d’entreprise membres de Réseau Entreprendre®;

2. Ensuite, vous aider à préparer votre Plan d’AffaireS Stratégique (PASS by Réseau Entreprendre® ou PASSbyRE)

3. Enfin, préparer le document (Note « Comité d’engagement ») que le Chargé d’étude, avec qui vous allez travailler, remettra au Comité d’Engagement Réseau Entreprendre®.

Nous vous donnons ici quelques conseils utiles pour parler un langage commun entre vous et les chefs

d’entreprise, membres de Réseau Entreprendre®.

6) De quoi est composé ce guide ?

Vous allez utiliser deux documents complémentaires :

Le présent guide, mode d’emploi pour préparer votre PASSbyRE : il est d’abord le support à un questionnement ouvert et enrichissant. Il présente ainsi en vis-à-vis les points de questionnement (repris en vert sur les pages verso) et pour repère les chapitres correspondants de la trame du PASS (sur les pages recto).

Le Plan d’AffaireS Stratégique vierge sous format word, pour construire votre propre PASSbyRE et reprenant les points développés dans le Guide du candidat en lien avec l’accompagnement proposé par Réseau Entreprendre® lors de la phase « Etude de projet ».

7) Comment a-t-il été construit ?

Ce Guide du candidat a été conçu à partir de plusieurs éléments importants :

L’expérience des chefs d’entreprise membres de Réseau Entreprendre® pour qui « l’important, c’est la personne », vous, porteur d’un projet de création ou de reprise d’entreprise.

Une approche originale et novatrice, inspirée du Canevas «Business Model New Generation» d’Alexandre Osterwalder et Yves Pigneur.

Une série de questionnements destinés à vous aider à construire et maturer par vous-même votre projet.

Le guide vous suggère un ensemble non exhaustif de sujets à travailler pour consolider votre projet. Selon votre

activité, certaines questions vous sembleront peut-être décalées, d’autres absentes. A vous de le compléter

avec votre chargé(e) d’étude Réseau Entreprendre® afin que votre étude soit la plus consistante et utile

possible pour vous.

Si vous êtes une entreprise innovante, si vous êtes sensible à la Responsabilité Sociale et Sociétale de

l’Entrepreneur , des pictogrammes colorés attirent votre attention sur un sujet.

CONVENTION D’ECRITURE

Pour faciliter la lecture, exprimez-vous à la 3ème personne (le créateur, l’entreprise) dans ces

documents (sauf à la conclusion).


8) Utilisation de la « Boite à outils Réseau Entreprendre® »

Réseau Entreprendre® met à votre disposition :

La trame word du « PASS Création by Réseau Entreprendre »

Un fichier Excel vous permettant un certain nombre de simulations de votre positionnement stratégique. Il contient des graphes qui le synthétiseront visuellement. Ces graphes peuvent être copiés dans votre « PASS by » s’ils s’avèrent pertinents pour la compréhension.

Un outil de simulation financière (Fisy) conçu par Créalys en partenariat avec Réseau Entreprendre®, qui

vous permettra, par itérations successives, de compléter les approches financières* de votre « PASS by ». *et non « comptables » au sens strict du terme

9) IMPORTANT – La Note présentée au Comité d’Engagement-

Le résultat du travail sur votre plan d’affaire stratégique vous appartient : que vous soyez retenu ou non comme

lauréat par le comité d’engagement de Réseau Entreprendre®, le fruit du travail que vous allez réaliser à partir

de ces documents est le vôtre.

Le comité d’engagement a besoin d’une synthèse pour aller à l’essentiel de votre projet, forger son opinion et

échanger avec vous durant le comité d’engagement.

Par convention, essayez de limiter votre plan stratégique à 20 pages (en mettant en annexe les éléments

complémentaires).

Nous espérons que la méthode et le questionnement que nous vous proposons vous seront profitables pour

consolider votre projet et en faire une entreprise créatrice de richesses et d’emplois.

Et pour finir…

Laissez libre cours à votre réflexion, mais reprenant Boileau, « Ce qui se conçoit bien s’énonce clairement, et

les mots pour le dire arrivent aisément ». Aussi nous vous suggérons de privilégier clarté, précision et synthèse

pour communiquer votre projet de façon percutante… Ne dépassez pas 18 pages. Vous pourrez toujours

joindre une information plus détaillée si nécessaire.

Un clin d’œil plein de bon sens…

« Dès qu’une vérité dépasse cinq lignes, c’est du roman… » Jules Romain

« Ce qui manque aux orateurs en profondeur, ils vous le donnent en longueur… » Montesquieu

Bonne réflexion et bon travail

L’équipe des Chargé(e)s d’étude Réseau Entreprendre®



PREPARER LE PASS by RESEAU ENTREPRENDRE® (PLAN D’AFFAIRES STRATEGIQUE RESEAU ENTREPRENDRE®)

CREATION D’ENTREPRISE

LE(S) CREATEUR(S) LA SOCIETE

Martin Dupont (Adresse personnelle) Tél. 06.00.00.00.00 [email protected] Martin Durand (Adresse personnelle) Tél. 06.00.00.00.00 [email protected]

SA Dupont 10, rue du Château – 00100 XX Tél. 00.28.00.00.00 www.xx.com

L’ACTIVITE DE XX (NOM DE LA SOCIETE)

S’il existe placez ici le logo de l’entreprise L’activité de l’entreprise en 3 lignes MAXI

Immatriculation RCS :________de ________ Ou envisagée vers : (date) ___________________ Codification (NAF, APE…) : xx

RENDEZ-VOUS RESEAU ORGANISES DURANT LE PARCOURS D ’ACCOMPAGNEMENT « AMONT »

Lister les rendez-vous que vous avez eus avec votre Chargé d’Etude et des chefs d’entreprise durant le parcours - - - -

Document mis à jour le : ____ / ___ / ______

mailto:[email protected]

mailto:[email protected]


Repères : Les précisions utiles pour enrichir le PASS by Réseau Entreprendre® sont écrites en vert sur les pages verso du PASS by Réseau Entreprendre

1.LE CREATEUR / LA CREATRICE

« L’important c’est la personne » dans toutes ses dimensions : personnelles, professionnelles et sociales

Au-delà de l’âge, situation familiale, CV professionnel, des informations plus personnelles sont les bienvenues dans votre présentation en tant que « personne ».

Formation : des études secondaires à Bac ++, par ordre chronologique

Expérience professionnelle : évitez le CV sec : mettez en perspective votre expérience et vos compétences pour montrer comment elles servent votre projet Par ordre chronologique (du plus ancien au plus récent) : soyez précis en indiquant pour chaque entreprise ou structure, son métier, son CA, le nb de collaborateurs, ses principaux clients. Concernant vos missions : détaillez les différentes actions, illustrez par des résultats, …

Nous vous invitons à y ajouter votre photo.

L’ASSOCIE(E) EGALEMENT CANDIDAT(E)

Cette partie concerne les binômes, voire trinômes de co-créateurs. Présentation à l’identique.

VALEUR AJOUTEE DE L’ASSOCIATION

Comment décrivez-vous la synergie et la complémentarité que votre association va apporter à votre projet ? Quel est l’historique de votre relation ?

« à vous … »


I.Le(s) candidat(s)

1- LE CREATEUR / LA CREATRICE

(photo)

Prénom Nom Age, date de naissance, etc… (+ présentation personnelle et familiale)

FORMATION EXPERIENCE PROFESSIONNELLE

L’ASSOCIE(E) EGALEMENT CANDIDAT(E)

(photo)

Prénom Nom Age, date de naissance, etc… (+ présentation personnelle et familiale)

FORMATION EXPERIENCE PROFESSIONNELLE

VALEUR AJOUTEE DE L’ASSOCIATION


2.1. INFORMATIONS JURIDIQUES

2.1 LA STRUCTURE JURIDIQUE Préciser également :

le montant du capital libéré dès la création ; qui est le gérant ou le PDG le rôle des associés présents au capital, hors créateur(s) et le cas échéant

le montant des comptes courants d’associés bloqués à ce jour

l’utilité des apports en industrie ou en nature

A vous…

2.2 PACTE D’ASSOCIES EVENTUEL Précisions à apporter le cas échéant : En cas d’actionnaires/associés multiples, ce point a-t-il été abordé, partagé ? Y a-t-il un pacte signé ou en cours de signature ? Quelle méthode retenue pour la valorisation des parts en cas de cession ? Quid si l’un des associés collaborateur quitte l’entreprise : impact sur ses parts ? (et réciproquement) etc. … A vous…

2.4 LES INSTANCES DE GOUVERNANCE Comment allez-vous organiser la gouvernance de votre entreprise ? Outre les titulaires habituels de la gouvernance (Gérance, Conseil d’administration, Assemblée générale) de nombreuses entreprises mettent aujourd’hui en œuvre des structures de gouvernance ou de conseil (comité stratégique, conseil scientifique etc.) qui font appel à des personnes extérieures à l’entreprise, choisies pour leurs compétences et/ou leur connaissance du secteur. Si vous envisagez une telle option, précisez-en les contours. Si vous êtes plusieurs actionnaires/associés lauréats majoritaires mais qu’aucun ne détient individuellement la majorité, vous avez évoqué par le pacte d’associés les modalités de résolution d’un désaccord. Pour en prévenir l’apparition, vous pouvez mettre en place des modalités de gouvernance particulières.


II.Le projet de création d’entreprise

2.1 INFORMATIONS JURIDIQUES

2.1 LA STRUCTURE JURIDIQUE Nom de la structure : _________________________ Forme juridique SARL EURL SA SAS Asso Scop … Au capital de ____________ € (dont ____% libéré) Création juridique : ___ / ____ / ____ Démarrage opérationnel :___ / ____ / ____ Clôture d’exercice : ___ / ____ / ____ 1er exercice

durée : ____ mois clôture : ___ / ____ / ____

Associés Fonction Principales responsabilités dans le projet

Apports numéraires au capital

Autres apports

Total apports au

capital

% du capital

Compte courant bloqué

2.2 PACTE D’ASSOCIES EVENTUEL

Pacte d’associés : sans objet en cours signé le _________ pas abordé à ce jour 2.3 LES PARTENAIRES Expert-comptable : Juriste : Avocat : … 2.4 LES INSTANCES DE GOUVERNANCE


2.3. LE PROJET DE CREATION D’ENTREPRISE

LA VISION DU /DES FONDATEUR(S) A titre d’exemple, voici celle de Primevère, la marque de produits laitiers (1988) :

Le métier Conception, fabrication et commercialisation d’une gamme de produits alimentaires

spécifiques en acides gras insaturés riches en oméga 3 et 6

La vision Etre à x ans le leader français des matières grasses à tartiner et cuisiner destinées aux

personnes surveillant leur cholestérol

La mission Permettre à toute personne devant réduire son taux de cholestérol, de s’alimenter

avec un minimum de contraintes alimentaires et donc de vivre une vie normale

Si vous butez sur ce point, vous pouvez y revenir en fin de cycle.

2.4. L’ANALYSE EXTERNE

2.4.1- LE MARCHE

La définition du type de marché que vous allez aborder est importante car elle indique (et conditionne) les

études de marché/enquêtes terrain/validations par la clientèle que vous devez avoir effectuées:

Le marché que vous allez aborder est existant, clone, re-segmenté, nouveau ou bien n’existe pas encore.

Pour en savoir plus cliquez sur ce lien LES MARCHES

2.4.2- Les DOMAINES D’ACTIVITE STRATEGIQUES (DAS)

Votre activité n’est peut-être pas uniforme en termes de stratégie. Vous avez peut-être identifié des domaines

réellement différents : par la cible de clientèle, par l’offre que vous leur proposez, par le prix de vente que vous

pratiquerez, par la relation que vous entretiendrez avec eux, par les canaux de distribution que vous allez

utiliser…

Si c’est le cas, décrivez ces domaines d’activité stratégiques et précisez en quoi ils sont différents pour votre

organisation (activités ou ressources clés différenciées, partenaires spécifiques à un DAS, méthodes de travail

différentes, coûts non comparables…)

2.4.3 LES CONCURRENTS

Directs : Qui sont vos principaux concurrents ? Menez une analyse fine sur : leur taille, leur profil, leurs clients,

leurs points forts, leurs points faibles, leur CA, leur rentabilité, les tarifs pratiqués, le CA /productif, etc. …


2.3. LE PROJET DE CREATION D’ENTREPRISE

LA VISION DU /DES FONDATEUR(S)

Le métier Définir en quelques mots /une courte phrase le métier de l’entreprise (en langage simple, compréhensible par tous, des « candides » non issus de votre secteur d’activité) A vous …

La vision Décrire ici l’ambition à 5, 10 ou 15 ans du projet A vous …

La mission Quelle promesse ? Quel avantage client ? Quel bénéfice d’usage ? A vous …

2.4. L’ANALYSE EXTERNE

LE MARCHE & SON ATTRACTIVITE 2.4.1- Le marché L’accès au marché : Le marché que l’entreprise va aborder est un marché : existant, clone, re-segmenté, nouveau

Les clients sont des individus, organisations

La clientèle est identifiable, localisée, diffuse, de masse

Y a-t-il des barrières à l’entrée, et si oui, lesquelles ?

Y a-t-il une certification ou un agrément nécessaire pour exercer ? Décrivez votre marché de manière synthétique en moins de 10 lignes…

A vous … 2.4.2- Le / les Domaine(s) d’Activité Stratégique(s) (DAS) Décrivez ici la concurrence en moins de dix lignes. Si elle est identifiée et connue de vous, un tableau (Entreprise, CA, Rés. net, points significatifs…) vaut mieux qu’un long discours Le(s) domaine(s) d’activité stratégique(s) pour l’entreprise : A vous …

2.4.3- Les concurrents

3.1 Directs A vous …


Indirects : Investiguez également sur le champ des concurrents indirects (si peu de concurrence directe) qui

offrent une solution alternative à vos clients

Il est fréquent de constater chez le créateur une méconnaissance de son environnement concurrentiel : creusez

bien ce point car il est source d’informations très riches qui renforceront votre positionnement et votre discours

sur votre valeur différenciatrice.

Pour compléter votre analyse externe nous vous proposons de vous remémorer la théorie de FORCES DE

PORTER

4.4 MENACES & OPPORTUNITES

En complément de l’analyse des menaces et

opportunités, et si c’est pertinent pour votre projet, vous

pouvez représenter le radar du «diagnostic externe»

(voir boite à outils, onglet graphiques)

Ce graphique est particulièrement utile si vous avez

plusieurs Domaines d’Activité Stratégiques qui

présentent une sensibilité aux facteurs externes et des

niveaux de risque différents : l’onglet Diag Externe de

l’outil est simple à compléter.


3.2 Indirects

Entreprise Localisation Ch. D’Aff. R net Forces Faiblesses

A vous …

4 .4) Synthèse de l’analyse externe : « Menaces & opportunités » A vous … Vous pouvez recopier ici si c’est pertinent, le radar du « diagnostic externe » (voir boite à outils) Sur le marché visé les Facteurs Clé de Succès sont : Préciser ici ce qui fait qu’on y réussit

Menaces Opportunités


2.5.L’ANALYSE INTERNE

2.5.1 LE MODELE ECONOMIQUE*

Utilisation de la méthode BM Canvas

Pour vous aider à décrire votre projet et à présenter votre modèle économique (business model), nous vous

proposons de vous appuyer sur la méthode d’analyse et de présentation du projet inspirée du Canvas

« Business Model New Generation » d’Alexander Osterwalder et Yves Pigneur

Vous connaissez peut-être déjà bien cette méthode. A défaut sachez que votre association Réseau

Entreprendre® peut organiser une séance d’information sur l’utilisation de cette méthode. N’hésitez pas à

demander à quelle date aura lieu la prochaine formation.

LA BOITE A OUTILS RESEAU ENTREPRENDRE

L’objectif du « Canvas » que vous allez produire est de donner une image synthétique et très visuelle de votre

business model et de ce qui le différencie de la concurrence (Le document Plan d’AffaireS Stratégique vous

propose des « post-it » et flèches copiables et modifiables en couleur et forme. Dans la pratique, ne conservez

que les 10 ou 12 « post-it » les plus importants, les plus différenciateurs par rapport à la concurrence et les flux

ou relations sous forme de flèches)

Pour les blocs qui nécessitent une explication complémentaire repréciser en texte les différents points de votre

business model (en utilisant notamment les encadrés « synthèse » de chaque paragraphe).


2.5.L’ANALYSE INTERNE

2.5.1 LE MODELE ECONOMIQUE* Présentation du projet inspirée du Canevas «Business Model New Generation» /A. Osterwalder et Y. Pigneur Pour télécharger le modèle du BMC, cliquer ici (où copier le lien suivant : http://sirius.reseau-entreprendre.org/getRubriqueDocument?idDocument=1588 )

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1- Les segments de clientèle visés

Décrire la filière métier

Qui sont les clients ?

Définir le profil des clients « cœur de cible » en une analyse fine et pertinente : taille, CA, nombre de collaborateurs, secteur d’activité voire « cœur de métier », implantation géographique, … autant d’informations renseignant sur leur typologie.

Existe-t-il des « Bénéficiaires » du service (non-clients) et des « tiers payants » pour eux ? En B2B : quelle stratégie vis à vis des clients en proximité géographique ? En B2C : quelle place ont les clients pauvres dans le projet ? La clientèle peut-elle être sensible à un positionnement DD / RSE ?

L’enracinement sur le marché => Les prospects : citer quelques entreprises qui sont dans le cœur de cible, avec le cas échéant le niveau des contacts et l’avancement des démarches de prospection que vous avez déjà menées.

Pour bien caractériser un segment de clientèle, pensez à préciser si cette clientèle est :

Identifiable (vous pouvez ou vous pourrez en dresser ou en identifier la liste) et il parait nécessaire que vous ayez déjà partiellement dressé cette liste et rencontré certains d’entre eux.

Localisée (de proximité) : l’implantation et l’analyse de sa zone de chalandise sont fondamentales.

Diffuse (donc difficilement identifiable) et il importe de quantifier son potentiel et d’analyser où sont les prescripteurs de cette clientèle.

De masse (grande consommation) : des études sur un échantillon représentatif sont sans doute nécessaires.

Pour bien caractériser un segment de clientèle, pensez aussi à préciser s’il s’agit d’individus ou d’organisations

(entreprise, association, administration) et dans ce cas qui serait le décideur au sein de l’organisation.

2 - La proposition de valeur : quels sont les problèmes des clients que l’entreprise aide à résoudre, quels sont les besoins satisfaits ? Quelle est la valeur d’usage ? Quels sont les bénéfices ?

Quels sont les besoins des clients ? comment trouvent-ils sur le marché réponse à leurs besoins dans le domaine qui sera celui du créateur ? (réponses complètes ou partielles)

Quelle est la « promesse » de l’entreprise créée ? le bénéfice d’usage pour le client ?

Quelles sont les preuves de cette promesse ?

POUR VOUS FACILITER LE RAISONNEMENT

Comment travailler le couple « segment de clientèle + proposition de valeur » ?

Voici une manière simple et très pertinente pour vous aider à approfondir le couple essentiel segment de clientèle +

proposition de valeur :


1 - Les segments de clientèle visés A vous … 2 - La proposition de valeur : A vous …


Le slogan de l’entreprise peut synthétiser la grille.

La carte d’empathie*

Un autre outil pour travailler les attentes de la clientèle (ou des parties

prenantes) et déterminer leurs attentes et les facteurs de compétitivité qui

vous distinguent.LA CARTE D’EMPATHIE (cliquez sur le lien) Elle consiste à se mettre profondément « dans la peau »

du client (ou partie prenante).

3 - Les canaux de distribution

Focus sur la stratégie et l’action commerciales

Quelle stratégie commerciale visée ? Quelles actions commerciales mises en place ? A titre d’exemple : qui assurera la fonction « commercial » au sein de l’entreprise, quels sont les

interlocuteurs chez les prospects (y a-t-il un décideur, 2 voire 3 ?), la prescription joue-t-elle un rôle important dans l’approche client, quel est le délai moyen de décision entre le 1er contact et la signature de la commande, puis du temps de réalisation ?

Le marché est régulé par des contrats annuels, autres contraintes ?

Focus sur la communication

Les actions de communication envisagées : terrain, web, réseaux, print, etc. …

Focus sur la distribution

Les canaux de distribution et de mise à disposition du client envisagés :

4 - Les relations avec le client (et chaque segment de client, le cas échéant)

Type de relation avec le client Stratégie de conquête Stratégie de fidélisation Ventes additionnelles…

Avez-vous des attentes en matière d’éthique des affaires de la part de vos clients ? Peuvent-ils en avoir vis à vis de vous ?

L’EXPERIENCE CLIENT :

Il est parfois difficile de différencier les relations avec le client et les canaux de distribution (par exemple un site

internet est un canal de distribution, mais il joue aussi un rôle dans la relation avec le client)

Vous pouvez alors étudier l’ensemble de « l’expérience-client » qui consiste à identifier chaque « point de

contact » entre les processus de l’entreprise et le processus propre au client.

L’analyse des attentes et besoins du client à chaque point de contact permet de qualifier et d’enrichir la

proposition de valeur et les processus de l’entreprise.

(suite page suivante)


3 - Les canaux de distribution Focus sur la stratégie et l’action commerciale A vous … Focus sur la communication A vous …

Focus sur la distribution A vous … 4 - Les relations avec le client (et chaque segment de client, le cas échéant) A vous …


Proposition

de valeur

Processus entreprise Processus

client

Besoins et attentes du client

La promesse Le catalogue produit, la

publicité, l’offre, le devis, la

relation/rencontre prospect…

L’avant achat Recherche de caractéristiques,

performances, identification à la

marque, avantages perçus, prix,

délais, rêve, envie…

La vente La relation client, la

négociation, la commande et

ses conditions, les garanties

offertes…

L’achat Accueil, facilité d’achat de

paiement, pouvoir de négociation,

assurance, confiance, sérénité…

La mise à

disposition

La préparation, la livraison,

l’installation, la formation,

l’information, les guides

d’utilisation, la facturation…

L’utilisation

du produit

Performances réelles, facilité

d’utilisation, conformité, plaisir,

émotions…

Le retour

d’expérience

L’encaissement, l’évaluation de

la satisfaction, les actes de

fidélisation, la promesse

future…

L’après achat Mémorisation, fierté de

possession, satisfaction d’usage,

partage avec l’entourage, envie de

rachat, fidélisation…

5 - Les flux de revenus

Quel est le modèle de vos revenus (vente, location, abonnement…)

Ou autrement formulé : Qu’est-ce que vous vendez ? A qui ? Combien ? Comment ?

6 - Les ressources-clé

Quels sont les actifs requis pour proposer et délivrer l’offre ?

Quels sont les matières premières, les stocks dont vous aurez besoin ?

Quels sont les ressources humaines, intellectuelles nécessaires ?

En matière de propriété industrielle : Y’ a-t-il des brevets ? les noms de l’entreprise, noms de domaine ou nom des produits sont-ils protégés ?

Une description de la stratégie de Propriété Intellectuelle est essentielle. Elle est intimement liée au modèle économique de l’entreprise.

- Avez-vous fait une étude d’antériorité ? Une étude de brevetabilité ?

Disposez-vous de la liberté d’exploitation de la technologie ? Respectez-vous le droit des tiers ?

Avez-vous déposé un/des brevet(s) ?

Avez-vous passé des contrats commerciaux pour l’exploitation de la technologie ?

Quelle analyse des risques avez-vous menée pour :

les matières premières et l’énergie, dans les 5 ans à venir : niveau de disponibilité / volatilité des prix / contrôle de la ressource par des acteurs hégémoniques …

les personnes clé : existent elles sur votre territoire ? Quelles exigences peuvent-elles avoir pour vous rejoindre ? Comment les fidéliser ?

les fournisseurs : niveau de concentration, pouvoirs de négociation et degré de dépendance (de vous à eux et d’eux à vous), capacité de nuisance/facilitation, exigences particulières qu’ils peuvent avoir (éthique des affaires, RSE, Clauses diverses…).


5 - Les flux de revenus A vous …

6 - Les ressources-clé

A vous …


7 - Les activités-clé

Quelles sont les activités que vous allez conserver pour vous ?

S’agit-il de :

Concevoir Fabriquer Commercialiser

Par rapport aux parties prenantes de l’entreprise (salariés, actionnaires, public, environnement…) quels

seront les impacts de votre activité (pollutions, déchets, énergie, emplois induits ou détruits ici ou ailleurs) et

quelles politiques de réduction/compensation.

8 - Les partenaires-clé

L’action sur le terrain nécessitera sans doute des partenariats ou le recours à des sous-ensembles achetés ou à

des prestations extérieures : précisez-les…

9 - La structure des coûts

Elle est abordée dans les éléments financiers


7 - Les activités-clé A vous … 8 - Les partenaires-clé A vous …


5.2 LES FACTEURS DE COMPETITIVITE

L’ouvrage Blue Ocean Strategy (BOS) recommande

aux entreprises de rechercher une vraie

différenciation.

Nous vous recommandons d’identifier les facteurs de

compétitivité (les caractéristiques, attributs,

éléments particuliers) sur lesquels vous êtes très

différents de votre concurrence, soit que vous ayez

exclu ou diminué ces facteurs pour obtenir une baisse

significative des coûts de mise à disposition, soit que

vous ayez renforcé ou créé de nouveaux facteurs que

vos concurrents ne proposent pas ou peu. La carte

d’empathie (voir p 7 son renvoi) est un outil utile pour

identifier, imaginer les facteurs de compétitivité qui

font votre différence.

Vous pouvez rendre cette différenciation très visuelle

grâce à la Boîte à Outils (matrice BOS, onglet

compétitivité) :

nommez les caractéristiques, services, attributs, solutions de la proposition de valeur que vous avez :

exclus /atténués par rapport à ceux de la concurrence pour diminuer vos coûts

ou renforcés par rapport à la concurrence pour vous en différencier clairement

appréciez chaque critère pour vous et pour vos concurrents.

Vous obtenez un graphe comme celui ci-contre.

6.SYNTHESE DES ANALYSES EXTERNE ET INTERNE

Reprenez ici les Résumés des parapgeaphes 4.4 et 5.3 pour finaliser le SWOT complet.


LaBoiteaOutilsReseauEntreprendre.xlms

Nous mettons à votre disposition un fichier Excel qui vous servira de modèle pour présenter certains travaux :

L’environnement et les opportunités / menaces de votre marché Vos Domaines d’Activités Stratégiques (DAS) Vos facteurs de compétitivité (BOS)

Ces éléments seront, si vous le jugez pertinent, à copier/coller dans votre plan stratégique.


2.5.2 LES FACTEURS DE COMPETITIVITE

Différenciation avec les concurrents Vous pouvez recopier ici, s’il vous parait intéressant, le graphe « facteurs de compétitivité » (voir la boite à outils) A vous … 5.3 SYNTHÈSE DE L’ANALYSE INTERNE : LES FORCES / FAIBLESSES (LE « SW »)

Forces Faiblesses

6.SYNTHESE DES ANALYSES EXTERNE ET INTERNE

Forces Faiblesses

Menaces Opportunités


2.7.LES AXES DE DEVELOPPEMENT

Projection dans le moyen terme

Quels développements envisagés à 3 ans ? à 5 ans ? Métier ? Produits ? Positionnement ? etc. … Valider la cohérence avec la mission (§ « Vision du fondateur »)

2.8.DIMENSION HUMAINE ET ALIGNEMENT OPERATIONNEL

Ce point concerne la dimension humaine de l’entreprise, le management et la gestion des compétences.

2.8.1 Moyens humains

Il s’agit de préciser les personnes qui constituent l’équipe de démarrage et leurs missions ; avec leur niveau de

rémunération brut annuel. Les emplois indiqués sont en équivalent temps plein (ETP)

Préciser si en tant que créateur vous bénéficiez d’avantages particuliers, comme le versement d’indemnités

Assedic (précisez également dans ce cas, la date à laquelle cet avantage cessera).

Comment allez-vous recruter ? Pourquoi les meilleurs talents seront-ils attirés par votre entreprise ?

Quelle politique de diversité avez-vous prévue (obligation légale) ? Quelle place pour l’insertion et

le handicap ?

Comment motiver / fidéliser les collaborateurs ? Les faire monter en compétences ? Assurer un bien-

être au travail ? Donner du « sens » à leur travail ?

Quelles valeurs sous-tendent votre modèle de management ?

Comment gérer la tension entre hiérarchie et autonomie des collaborateurs ? Entre exécution et

innovation ?

Quelle place accordez-vous aux collaborateurs dans les processus d’innovation ?


2.7.LES AXES DE DEVELOPPEMENT

Projection dans le moyen terme

Développement par :

Marchés existants Nouveaux marchés

Produits existants

Nouveaux produits

Matrice Ansoff A vous …

2.8.DIMENSION HUMAINE ET ALIGNEMENT OPERATIONNEL

LA DIMENSION HUMAINE DE L’ENTREPRISE, LE MANAGEMENT & LA GESTION DES COMPETENCES 2.8.1 Moyens humains L’effectif au démarrage est de ___ personne(s) (ETP) :

M x M x xx

L’effectif prévisionnel des 3 prochains exercices est (ETP) :

Fin du 1er exercice : xx Fin du 2éme exercice : xx Fin du 3éme exercice : xx

2.8.2 Gestion des compétences & évolution des besoins de l’entreprise

En ETP Au démarrage Dans 1 an Dans 2 ans Dans 3 ans

Effectifs dont créateur(s)

« Salaire » dirigeant(s)

Salaires autres

A vous …


2.8.3 Moyens matériels

Ce sont les moyens nécessaires prévus pour l’exercice du métier :

locaux

investissements / moyens matériels

investissements immatériels (ex : site web)

autres : brevets /licences, etc Et le montant des coûts (HT) pour chacun.

2.8.4 Plan d’exécution et alignement opérationnel

Sujet essentiel sans lequel une stratégie aussi bonne soit-elle ne peut rien donner d’efficace. Il s’agit de préciser les

objectifs, étapes et délais pour y parvenir, les livrables ou résultats attendus qui forment le plan d’action que vous

allez appliquer. Précisez si besoin les responsables ou ressources externes que vous allez mobiliser.

Si vous proposez un produit innovant, les principales étapes de validation de la technologie doivent être

clairement décrites. (Prototype, tests, intégration, industrialisation, etc.). Une représentation graphique vaut mieux

qu’une description trop détaillée.

2.9.OUTILS DE PILOTAGE & D’ANTICIPATION

« Qui ne rend pas compte, ne se rend pas compte. »

Quels sont les critères de performance (KPI) ; en englobant la performance globale de l’entreprise (finances, clients, processus internes et RH)

Quels sont les outils de suivi et de pilotage que vous allez ou avez mis en place au sein de votre entreprise ? Comment sont-ils tenus ? par qui ?

Joindre en annexe la trame du tableau de bord personnalisé avec mise en évidence des indicateurs choisis. Pour les aspects financiers (uniquement) vous trouverez un exemple sur l’onglet « outil de pilotage » du tableur Fisy.


2.8.3 Moyens matériels

Principaux investissements Valeur HT Fournisseur Date d’achat

Financé par

A vous …

2.8.4 Du virtuel au réel : comment atteindre les objectifs fixés ? Autrement dit : comment allez-vous aligner votre activité avec votre stratégie de développement ?

Plan d’action, étapes, délais, objectifs/livrables, responsable

A vous …

2.9.OUTILS DE PILOTAGE & D’ANTICIPATION

Indicateurs Fréquence des relevés

Mode d’obtention Relevé par (si différent du dirigeant)

A vous …


2.10.LES ELEMENTS FINANCIERS

Tableaux financiers : Une avalanche de chiffres n’est pas un gage de crédibilité du projet.

Préparez pour votre plan stratégique 3 documents essentiels :

- Le compte d’exploitation prévisionnel sur 3 ans

- Le plan de financement sur 3 ans

- Le plan de trésorerie associé

Vous pourrez mettre en annexe plus de détails si vous l’estimez nécessaire.

2.10.1 LA MODELISATION DU CHIFFRE D’AFFAIRES, POLITIQUE DE PRIX & MARGES Par Domaine d’Activité Stratégique (DAS) :

Comment se génère le chiffre d’affaires ; ce peut être :

un coefficient de marge pour les activités négoce

la facturation de temps passé (heures, ½ journées ou journées)

du temps machine

un mix des 2 voire des 3 (suite Modélisation du chiffre d’affaires)

Quelle est la politique de prix :

coefficient de marge

coût de revient de l’heure qui travaille /prix de l’heure vendue (ou de la ½ ou 1 journée)…

2.10.2 PREVISIONNEL & CONSTRUCTION DU CHIFFRE D’AFFAIRES -

Éclatez le prévisionnel par DAS/produit/service si besoin Calez l’activité dans le temps et adaptez-la à votre capacité de production Précisez les unités d’œuvre

Les hypothèses de vente

Quelle répartition entre les différents métiers /activités de l’entreprise (par exemple si négoce + prestations de services) ou entre les différentes familles de produits ?

Indiquer le montant du « panier moyen »

Indiquez la capacité de récurrence de chiffre d’affaires (« one shot » ou récurrence ?)

Il est intéressant de mesurer sa « capacité de production », c'est-à-dire la capacité de générer du chiffre d’affaires avec les moyens (humains /matériels) mis en place ; valider la cohérence avec le prévisionnel

L’ancrage à l’instant T sur le marché ? Précisez à ce jour :

le montant des affaires facturées

le montant du carnet de commandes signées

le montant des affaires en cours de négociation En précisant si besoin par affaire : montant, type de prestation, clientèle ?


Le tableur Fisy

Il ne nécessite pas de mode d’emploi particulier (qui existe néanmoins).

Votre chargé d’études est à même de vous apporter des compléments si vous hésitez sur un point.


2.10.LES ELEMENTS FINANCIERS

2.10.1 LA MODELISATION DU CHIFFRE D’AFFAIRES, POLITIQUE DE PRIX & MARGES A vous … 2.10.2 PREVISIONNEL & CONSTRUCTION DU CHIFFRE D’AFFAIRES - A vous … Définition des hypothèses de vente Le chiffre d’affaires : A vous …


2.10.3 COMPTE D’EXPLOITATION PREVISIONNEL ANALYTIQUE

Complétez le tableau demandé ou recopiez ici l’Onglet Comptes de Résultats de Fizy

RAPPELS METHODOLOGIQUES : Nous mettons à votre disposition un tableau Excel (Fisy) qui est un outil

d'aide à la réflexion, de construction et de validation de votre stratégie d'entreprise.

C’est un outil de simulation financière avec lequel vous allez pouvoir faire des hypothèses et des itérations

successives pour affiner votre stratégie. Ce n'est pas un outil comptable : Nous vous conseillons de l'utiliser

pour construire votre plan d’affaire et votre plan de financement et de finaliser ensuite ce travail avec votre

expert-comptable.

Utilisez Fisy dès que possible afin de vous familiariser avec l’outil. C’est un logiciel simple mais qui suppose

une prise en main de votre part de façon à anticiper les adaptations que vous devrez y apporter tout au long

de votre accompagnement amont.

Si vous avez déjà finalisé vos chiffres avec votre expert-comptable et que les hypothèses n’ont pas varié

depuis, vous pouvez soit compléter le tableau proposé dans la trame du PAS, soit réintroduire les valeurs

finalisées avec votre expert-comptable dans le logiciel Fisy.

Si vous avez utilisé Fisy, les tableaux demandés dans le PAS sont le simple copié-collé de ce que vous y

obtiendrez.

Le logiciel vous permet une prévision sur 5 ans, le document remis au comité se contente de 3 ans.

Rappel : Tous les autres tableaux issus de Fisy ou du travail avec votre expert-comptable ne sont pas à mettre

ici, mais éventuellement en annexe.

Nous vous conseillons de raisonner en exercices de 12 mois glissants et non par rapport aux années civiles Si

vous avez raisonné avec un premier exercice non égal à 12 mois merci de repréciser les dates concernées

En 1ère lecture dans ces comptes d’exploitation, ne tenez pas compte des exonérations ou subventions (par ex :

salaires non perçus du dirigeant, subvention d’exploitation, …) sauf dans le cas d’une JEI ou JEU et dans le cas

d’un Crédit-Impôt-Recherche.

Complétez le tableau avec indication du point mort de chaque année


2.10.3 COMPTE D’EXPLOITATION PREVISIONNEL ANALYTIQUE (12 mois glissants)

Commentaires éventuels

Année 1 Année 2 Année 3

Chiffre d'affaires (CA)

Achats et charges de production

Marge brute

0,0% 0,0% 0,0%

Charges externes

Valeur ajoutée (VA)

0,0% 0,0% 0,0%

Impôts et taxes

Subventions d'exploitation

Charges de personnel

Excédent brut d'exploitation (EBE)

0,0% 0,0% 0,0%

Dotations aux amortissements

Résultat d'exploitation (REx)

0,0% 0,0% 0,0%

Charges financières

Résultat courant

0,0% 0,0% 0,0%

Reports déficitaires

Impôts sur les sociétés (IS)

Résultat Net (RN)

0,0% 0,0% 0,0%

POINT MORT de l’année


2.10.4 BILAN A TROIS ANS

Complétez le tableau demandé ou recopiez ici l’Onglet Bilans de Fizy


2.10.4 BILAN A TROIS ANS

Année 1 Année 2 Année 3

ACTIF

ACTIFS IMMOBILISES

Immobilisations (Brut)

Amortissements

Immobilisations (Net)

TOTAL ACTIFS IMMOBILISES

ACTIFS CIRCULANTS

Stocks

Créances clients

Créances TVA

Trésorerie

TOTAL ACTIFS CIRCULANTS

TOTAL ACTIF

PASSIF

CAPITAUX PROPRES

Capital

Comptes courants

Réserves et Résultats

TOTAL CAPITAUX PROPRES

DETTES

Prêts et avances

Dettes fournisseurs

Dette TVA

Dette fiscale

TOTAL DETTES

TOTAL PASSIF


10.5 PLAN DE FINANCEMENT A TROIS ANS

Complétez le tableau demandé

Onglet Plan de financement de Fizy

Nota (1) : les avances et prêts remboursables incluent le prêt Réseau Entreprendre® et d’autres prêts d’honneur ou avances, les porteurs de projet peuvent toutefois indiquer sur ce tableau une valeur inférieure à la somme de leurs demandes pour tenir compte de l’incertitude éventuelle d’obtention

Variation du BFR

Précisez comment a été évaluée la variation du BFR

Voir article bien fait sur le BFR sur le site APCE :

http://www.apce.com/pid832/besoin-en-fonds-de-roulement.html?espace=1&tp=1

Rappel : prêt d’honneur sollicité auprès de Réseau Entreprendre® : ______________ €

Le montant du prêt d’honneur Réseau Entreprendre® sollicité auprès du comité d’engagement, est inclus dans le plan de financement proposé au Comité d’engagement (il figure sur la ligne « Avances et Prêts remboursables » en ressources pour son versement et en emplois pour son remboursement)

Précisez quels sont les autres prêts et avances et s’ils ont déjà fait l’objet d’un accord écrit pour quel(s) montant(s) et par quel(s) préteur(s).

Etat des financements

Précisez quels sont les financements qui ont déjà fait l’objet d’un accord écrit pour quel(s) montant(s) et

par quel(s) préteur(s).

http://www.apce.com/pid832/besoin-en-fonds-de-roulement.html?espace=1&tp=1


10.5 PLAN DE FINANCEMENT A TROIS ANS Année 1 Année 2 Année 3

EMPLOIS (a)

Variation du BFR

Investissement

Investissement par apport en nature

Investissement par crédit-bail

Remboursement des prêts bancaires

Remboursement des comptes courants

Remboursement des avances et prêts

remboursables

CAF négative (hors subvention)

TOTAL EMPLOIS

RESSOURCES (b)

Capital fondateurs

Capital investisseurs

Apport en nature

Comptes courants

TOTAL (quasi) FONDS PROPRES

Prêts bancaires CT

Prêts bancaires MT/LT

Crédit-bail

Avances et prêts remboursables (1)

Subvention

CAF positive (hors subvention)

Dette IS

TOTAL RESSOURCES

Excédent période (b) - (a)

Excédent début période

EXCEDENT

Variation du BFR A vous … Rappel : prêt d’honneur sollicité auprès de Réseau Entreprendre® : ______________ €

répartis entre ________ et ________ affectation entre ________ capital et ________ compte courant

PRET D’HONNEUR RESEAU ENTREPRENDRE® /FONDS PROPRES = PRET D’HONNEUR RESEAU ENTREPRENDRE® / (PRETS BANCAIRES + CREDIT BAIL) =

Etat des financements A vous …


10.6 PLAN DE TRESORERIE

Joindre en annexe le tableau de trésorerie prévisionnelle établi par l’expert-comptable du créateur ou grâce à

Fisy (onglet trésorerie).

Etat des financements Précisez quels sont les autres prêts (autres prêts d’honneur, prêts bancaires, crédit-bail…) et s’ils ont déjà fait l’objet d’un accord écrit pour quel(s) montant(s) et par quel(s) préteur(s)

11.1 FACTEURS DE RISQUES ET SOLUTIONS ENVISAGEES

Les entrepreneurs qui réussissent savent identifier les risques, en mesurer les impacts et mettre en oeuvre les

mesures de prévention possibles.

11.2 EXECUTION DU PROJET

Jalons et livrables Une fois le plan stratégique dessiné dans ces grandes lignes, il s’agit de le décliner en plan opérationnel afin d’aligner la stratégie, les moyens et les ressources nécessaires. Cela s’apparente à de la gestion de projet avec un planning et des livrables pour chaque dimension du plan. Une littérature abondante existe sur ces sujets et nous nous garderons d’en rajouter. Le tableau ci-contre est un outil tout simple pour aider à traduire dans la pratique les orientations principales du plan. Pour chaque direction, service et/ou sujet important du plan stratégique, définir • les livrables à finaliser… • les étapes à franchir… • les ressources nouvelles impliquées… et tout ce qui va concourir à l’atteinte des objectifs… Il peut être décliné à chaque niveau de l’entreprise afin de s’assurer que chacun a sa propre feuille de route. On pourra ainsi chaque trimestre s’assurer de l’avancement des opérations, identifier les retards éventuels, réagir et ajuster les opérations pour que le plan global ne soit pas mis en défaut. S’il est facile de prévoir de grands plans ambitieux, le succès passe toujours par la qualité de l’exécution ! Et le diable se cachant dans les détails… Retards

La sagesse suggère de prévoir un « Plan B » pour anticiper une réalité fréquente : « faire deux fois moins, en

deux fois plus de temps que prévu… »

Comment envisagez-vous cette éventualité ?


10.6 PLAN DE TRESORERIE A vous … Le point bas de trésorerie est égal à _________ euros. Il est atteint au mois de ______ 201_

2.11 – FACTEURS DE RISQUE ET ALIGNEMENT OPERATIONNEL

11.1 FACTEURS DE RISQUES ET SOLUTIONS ENVISAGEES Les principaux facteurs de risque sont : Ils auraient pour conséquences : S’ils survenaient les solutions envisageables pour y faire face (« Plan B ») sont :

11.2 EXECUTION DU PROJET Jalons et livrables Le plan de marche opérationnel pour les trimestres à venir

Directions Trimestre en cours

Trimestre +1

Trimestre +2

Trimestre +3

Trimestre +4

Trimestre +5

Produits / Services

Recrutement

Ventes

Finances

…

Retards

L’expérience montre que les délais prévisionnels sont rarement tenus… Vous prenez 6 mois de retard… Qu’est-ce qui se passe ?


3.1.ACCOMPAGNEMENT

Que venez-vous chercher chez Réseau Entreprendre® ? Quelles sont vos attentes et vos besoins en matière d’accompagnement ?

3.2.CONCLUSION DU (DES) CANDIDAT(S)

Ce que vous souhaitez que nous retenions de votre projet en vous exprimant à la première personne Libre expression…


III.L’accompagnement

3.1 ACCOMPAGNEMENT

Les motivations pour créer l’entreprise sont… A vous… Pourquoi le(s) porteur(s) du projet vien(nen)t chez Réseau Entreprendre® ? A vous… Les besoins et les attentes en termes d’accompagnement… A vous… Ce que le(s) porteur(s) du projet pense(nt) pourvoir apporter à Réseau Entreprendre®… A vous…

3.2.CONCLUSION DU (DES) CANDIDAT(S)

`

A vous…


PASS by RESEAU ENTREPRENDRE® QUELQUES COMPLEMENTS METHODOLOGIQUES

LES MARCHES

Existant : les clients sont identifiés, l’offre que vous leur proposez existe déjà chez des concurrents mais vous misez sur votre aptitude à vous différencier. Vous devrez vous concentrer sur l’analyse des concurrents (leurs BM, CA, marge) et en quoi vous êtes différent.

Clone : ce marché existe, il est exploité dans d’autres régions ou contextes, vous souhaitez copier ce qui existe avec des spécificités propres au segment de clientèle que vous allez exploiter. Vous devrez vous concentrer sur les « collègues » d’autres régions ou contextes, (leurs BM, CA, marge) et comparer (au moins en taille) leur segment de clientèle et celui que vous allez exploiter.

Re-segmenté : la concurrence existe mais elle ne s’adresse pas spécifiquement à un (sous-)segment de clientèle que vous avez identifié et auquel vous allez apporter des réponses particulières (vous avez identifié une « niche ») Vous devrez identifier le potentiel du segment que vous allez exploiter et en quoi il attend une proposition de valeur différente de celle de la concurrence (une étude de marché un peu structurée est probablement nécessaire)

Nouveau : vous avez identifié un segment de clientèle qui ne bénéficie pas de l’offre que vous allez lui proposer, ou bien votre offre est totalement nouvelle et s’adresse à un segment de clientèle qui n’en exprime pas encore le besoin. Vous devrez faire une enquête terrain auprès d’un petit nombre de clients potentiels pour évaluer leur acceptation de la proposition de valeur (caractéristiques, réponse à un besoin réel, prix d’acceptation). L’idéal étant d’avoir déjà un ou plusieurs clients-tests avec lesquels vous « co-construisez » votre BM et qui seront demain vos meilleurs prescripteurs.

Qui n’existe pas encore : les entreprises innovantes sont parfois confrontées aux marchés qui n’existent pas encore. Il est impératif d’en être conscient et que vous adaptiez votre démarche d’accès à ces marchés en devenir en fonction du risque technologique pris par l’entreprise. Faîtes un diagnostic de la situation marketing de l’entreprise, en lien avec les enjeux technologiques.

Pour bien caractériser votre marché (et notamment si vous citez des études de marché faites à une

échelle plus grande que le marché que vous visez), pensez à préciser quel est le marché total (par

exemple les entreprises du BTP) le marché servi (par exemple celles de votre région) et le marché cible

(par exemple celles de moins de 10 salariés).

Pour bien caractériser votre marché, pensez aussi à préciser s’il est :

Local / Régional / National / International (l’action commerciale n’est pas la même) Permanent / Saisonnier (votre relation client et votre CA s’en trouveront affectés) Concentré (quelques acteurs) / Atomisé Dépendant ou non d’un autre marché (et celui-ci sera sans doute prescripteur) Captif (difficile de déloger le concurrent, par exemple s’il existe des contrats pluriannuels) / Réceptif Ouvert (facile d’accès) / Fermé (barrières à l’entrée, temps de décision du client long)

Précisez comment vous voyez l’accès au marché :

Existe-t-il un environnement (législatif, sociétal, économique…) favorable au développement de votre activité

Existe-t-il des certifications nécessaires pour intervenir sur le marché ? Quelles sont les barrières à l’entrée ? Y a-t-il (eu) une prime au premier entrant ? Quelle est l’intensité concurrentielle ?


Dans votre secteur, existe-t-il des labels Développement Durable / Responsabilité Sociétale de l’Entreprise présentant une plus-value marchande ? Les appels d’offres/marchés sont-ils soumis ou régulés par des clauses sociales ou environnementales ?

Connaissez-vous des barrières technologiques à lever ? Quels sont les investissements R&D nécessaires pour l’entreprise ?

Retour au chapitre Erreur ! Source du renvoi introuvable.

FORCES DE PORTER

Le modèle des 5 forces de Porter est un outil d’analyse de l’environnement concurrentiel de l’entreprise. Ce modèle, toujours d’actualité, a été élaboré par le professeur de stratégie Michael E. Porter à la fin des années 70. L’objectif principal d’une entreprise est d’obtenir un avantage concurrentiel durable sur son secteur et donc de générer du profit en résistant à la pression des forces qui s’exercent sur elle. Le modèle original néglige une forme de pression sur les entreprises : Les contraintes légales imposées par l’Etat. C’est pourquoi ce modèle a évolué : Nous parlons maintenant des 5 (+1) forces de Porter. Les 5 (+1) forces qui peuvent s’exercer de manière plus ou moins intense sur une firme ou un produit au sein d’un secteur sont décrites dans le schéma ci-dessous:

Quel est l’objectif de l’analyse des 5 (+1) forces de Porter ?

En matière d’Innovation, cette étude concurrentielle permet : D’analyser le contexte (opportunités et menaces) du marché sur lequel évolue l’entreprise. D’aider à la décision quant à la stratégie de développement de l’entreprise. De dégager les facteurs clés de succès qui permettront à l’organisation d’obtenir un avantage concurrentiel

dans son domaine. De mesurer l’attractivité d’un secteur d’activité.

Comment l’utiliser ?

Il s’agit d’identifier ici toutes les formes de pression auxquelles l’entreprise doit résister pour réussir sur son secteur :

L’Intensité Concurrentielle intra-sectorielle

La rivalité entre les concurrents en place sur un secteur d’activité exerce une force sur l’ensemble des acteurs au

niveau des prix, de la communication, etc.

Cette pression concurrentielle est d’autant plus forte quand:

Il est difficile pour une entreprise de se retirer du marché. Le taux de croissance du secteur est faible. Les coûts fixes sont élevés. Beaucoup d’acteurs sont en place.


Le Pouvoir de négociation des Clients

Il caractérise l’influence des clients sur un marché en fonction de leur capacité à négocier les prix et leurs

attentes en matière de service et de qualité. Cette force impacte directement la rentabilité du marché

puisqu’elle qu’elle joue sur les coûts du produit.

Leur influence est d’autant plus forte quand :

Il existe des produits de substitution facilement disponibles. Le coût de transfert d’un produit à un autre est faible pour le client (Changement de fournisseur).

Les clients achètent des produits standardisés. Les clients sont concentrés, c’est-à-dire peu nombreux face à une offre de producteurs multiples et

dispersés. Les clients achètent en gros volumes. Les clients peuvent intégrer directement leurs fournisseurs (intégration vers l’amont) et produire eux-

mêmes en fonction de leurs besoins. Le profit des firmes clientes est faible et les incite à réduire leurs coûts d’achat.

Le Pouvoir de Négociation des Fournisseurs

Il caractérise la capacité des fournisseurs à imposer leurs propres conditions (coûts, niveau de qualité, etc.) sur

un marché. Cette force impacte directement la rentabilité d’une société.


Leur nombre est faible. Ils sont concentrés. Leurs produits sont bien différenciés et ils bénéficient d’une marque forte (Le coût de transfert d’un

fournisseur à un autre est élevé pour la société). Les volumes de commande de l’entreprise auprès des fournisseurs sont faibles par rapport au marché mais

restent une part importante des achats de l’entreprise. L’absence de matière première de substitution.

La Menace des Nouveaux Entrants

L’arrivée d’entrants potentiels sur un marché peut être freinée par l’existence de barrières à l’entrée.

Cette menace est d’autant plus forte quand :

Les investissements (R&D, Communication, etc.) initiaux nécessaires pour entrer sur le marché sont faibles et

rapidement rentabilisables.

Aucun brevet sur les technologies n’existe. Il y a peu de normes ou de règlementations. Aucune barrière culturelle n’existe. Les canaux de distributions sont disposés à accueillir facilement de nouveaux acteurs. Les économies d’échelle sont faibles.

La Menace des Produits de Substitution

Les produits de substitution sont une alternative à l’offre existante sur un marché. Ils répondent aux mêmes

besoins de manière différente. Ils se caractérisent par une élasticité prix croisée : l’augmentation du prix de

l’un augmente les quantités vendues de l’autre (ex : MP3 vs Disques Compacts, voyage en train vs voyage en

avion).


Il existe de nombreux produits de substitution. Le coût de transfert du produit vers le substitut pour le client est faible. Le rapport qualité/prix du substitut perçu par les clients est identique

Les Contraintes Légales imposées par l’Etat : Lois, règlements et normes.

La législation des pouvoirs publics peut avoir un impact fort lorsque :

L’entrée sur un marché est soumis à un agrément ou une licence (ex : téléphonie mobile). Le nombre d’entreprise est régulé.

L’absence d’aides financières (subventions, etc.).


Les contraintes sécuritaires sont importantes (ex : alimentation). L’interdiction totale d’une composante d’un produit ou du produit lui-même.

LA CARTE D’EMPATHIE

Un autre outil pour travailler les attentes de la clientèle (ou des parties prenantes) et déterminer leurs attentes et les facteurs de compétitivité qui vous distinguent est la carte d’empathie. Elle consiste à se mettre « dans la peau » du client (ou partie prenante) pour imaginer :

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La carte d’empathie*

Documents

GUIDE DU CANDIDAT CREATION PASS Création by Réseau … · 2016-02-09 · E40-5-Guide_du_Candidat-PASS_CREATION_byRE-160205 6 5/2/2016 Reproduction interdite sans l’autorisation