Guide Methodologique Restructuration Mise a Niveau Et Competitivite Industrielle

GUIDE MTHODOLOGIQUE:

Restructuration, mise niveau et comptitivit industrielle

ORGANISATION DES NATIONS UNIES POUR LE DVELOPPEMENT INDUSTRIELconomie environnement emploi

GUIDE MTHODOLOGIQUE:

Restructuration, mise niveau et comptitivit industrielle

ORGANISATION DES NATIONS UNIES POUR LE DVELOPPEMENT INDUSTRIEL Vienne, 2002

Ce document a t rdig par M. Mohamed Lamine Dhaoui*, administrateur hors classe du dveloppement industriel lONUDI, Service de la promotion, de lindustrie et de la technologie, Division de la promotion des investissements et du renforcement des capacits institutionnelles

La reproduction en tout ou partie du texte de la prsente publication est autorise. LOrganisation des Nations Unies pour le dveloppement industriel souhaiterait quen pareil cas il soit fait mention de la source et que lui soit communiqu un exemplaire de louvrage o sera reproduit lextrait cit. Les appellations employes dans cette publication et la prsentation des donnes qui y figurent nimpliquent de la part du secrtariat de lOrganisation des Nations Unies pour le dveloppement industriel aucune prise de position quant au statut juridique des pays, territoires, villes ou zones ou de leurs autorits, ni quant au trac de leurs frontires ou limites. La mention dune firme ou dune marque commerciale dans le prsent document ne signifie pas quelles ont laval de lOrganisation des Nations Unies pour le dveloppement industriel.

Ce document na pas fait lobjet dune mise au point rdactionnelle.

*M. L. Dhaoui est docteur en science de gestion (Universit Paris-IX Dauphine), ancien enseignant universitaire et fonctionnaire lONUDI depuis 1990. Il est auditeur certifi ISO 9000 et ISO 14000. ii

PRFACETout au long de ces dernires annes, lenvironnement conomique international a t marqu par des mutations profondes, rapides et complexes qui ont touch les mthodes dorganisation et de gestion, les systmes de production, les circuits de distribution et les pratiques du commerce aux niveaux national et international. La libralisation et louverture de lconomie se sont principalement matrialises pour la majorit des pays en dveloppement et des pays conomie en transition par ladhsion lOrganisation mondiale du commerce (OMC) et par la signature dun certain nombre darrangements prfrentiels et/ou daccords de zones de libre-change1. Ce nouveau contexte, qui vise une intgration croissante de lconomie mondiale, offre aux industries des pays en dveloppement et des pays conomie en transition une grande opportunit dancrage dans lespace conomique des pays dvelopps qui reprsente le plus grand march du monde et met par contre ces pays face limpratif de la restructuration et de la mise niveau de leurs industries. Pour rpondre aux nombreuses requtes provenant des pays en dveloppement et des pays conomie en transition, lOrganisation des Nations Unies pour le dveloppement industriel (ONUDI) a mis en uvre au cours des dernires annes une approche globale comprhensive et multidisciplinaire de restructuration et de mise niveau industrielle. Cette approche, intgre, rentre aussi dans le cadre de la nouvelle initiative dveloppe par lONUDI et qui porte sur la facilitation du commerce (Trade Facilitation). Lobjectif vis par le programme dvelopp consiste soutenir la dynamique damlioration continue de la productivit, de la comptitivit et dintgration de lindustrie et la croissance de lemploi et de lexportation. Cette approche intgre lentreprise et son environnement immdiat. Lapproche dveloppe, teste et prouve au cours des dernires annes prend en considration lexprience acquise par lONUDI lors de lexcution de plusieurs projets et les quelques expriences russies (Portugal, Rpublique de Core, Tunisie, etc.). Le prsent guide a t prpar aprs la publication, en 1997, dun premier papier sur le concept de mise niveau et dun manuel sur la restructuration de lentreprise et aussi aprs la formulation et lexcution par lONUDI de plusieurs projets et programmes de restructuration et de mise niveau. La premire partie de ce guide prsente la mthodologie de lONUDI dans le domaine du diagnostic stratgique, la restructuration et la mise niveau industrielle de lentreprise et de son environnement. La seconde partie prsente quelques expriences russies et des programmes formuls et mis en uvre par lONUDI en concertation troite avec les autorits dans plusieurs pays. Cette publication qui constitue un outil mthodologique sadresse aux premiers responsables de lindustrie dans les pays en dveloppement et les pays conomie en transition et aussi aux consultants pour des interventions spcialises dans les domaines de la restructuration et de la mise niveau industrielle.

Carlos Magarios Directeur gnral de lONUDI

1 Nous pouvons citer titre indicatif les zones de libre-change suivantes: Nafta (Amrique du Nord), Mercosur (Amrique du Sud), Union europenne (Europe occidentale et centrale), Asean (Asie du Sud-Est), Pays arabes (Afrique du Nord et pays du Golfe), SADC (Afrique australe), UEMOA (Afrique de lOuest).

iii

TABLE DES MATIRESPages

Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

vii

Premire partie Approches et mthodologies de restructuration et de mise niveauI. Mondialisation: dfi de la gouvernance industrielle dans les pays en dveloppement . . . . A. B. C. II. Libralisation et mondialisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Dfi de la mondialisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Nouveau paradigme de la comptitivit industrielle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 3 4 5 6 6 7 7 8 8 11 11 11 13 15 17 22 23 26 29 29 31 31 32 37 37 38 38 43 43 44 45

Programme dassistance de lONUDI en matire de restructuration et de mise niveau . . A. B. C. D. E. Contexte et justification . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Concept de la mise niveau . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Objectifs du programme global . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Principales composantes du programme global de restructuration et de mise niveau . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Exprience de lONUDI en matire de restructuration et de mise niveau . . . . . . . .

III.

Diagnostic stratgique global et mise niveau . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . A. B. C. D. E. F. G. H. Notions de base sur le diagnostic . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Dmarche dlaboration du diagnostic stratgique global . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Analyse des sources externes de comptitivit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Diagnostic des produits-marchs et du positionnement stratgique . . . . . . . . . . . . . . . Diagnostic financier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Diagnostic des comptences techniques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Diagnostic des comptences managriales et de la qualit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Check-list pour le diagnostic stratgique global et llaboration du plan de mise niveau dune entreprise agroalimentaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

IV.

Stratgies de mise niveau de lentreprise industrielle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . A. B. C. D. Mondialisation et stratgies possibles de mise niveau . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Rflexion stratgique et mise niveau . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Formulation de la stratgie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Entreprise industrielle et stratgies possibles de mise niveau . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

V.

Formulation du plan de mise niveau de lentreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . A. B. C. Formulation du plan de mise niveau . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Conditions de forme du plan de mise niveau . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Contenu du plan de mise niveau . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

VI.

Excution et suivi du plan de mise niveau . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . A. B. C. Conditions pralables . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Excution du plan de mise niveau . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Suivi du plan de mise niveau . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .v

Pages

Deuxime partie Expriences internationales dans les domaines de la restructuration et de la mise niveauI. Programmes de modernisation et de mise niveau de lindustrie au Portugal . . . . . . . . . . A. B. C. D. E. II. PEDIP I (1988-1993): programme de modernisation et de mise niveau . . . . . . . . . . Structure de mise en uvre: le Bureau de gestion du PEDIP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Description des programmes oprationnels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . PEDIP II (1994-1999): programme de modernisation et de mise niveau . . . . . . . . . . Rsultats des programmes PEDIP I et II . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 52 52 53 55 59 61 61 61 62 63 63 66 67 71 71 72 74 77 81 81 82 82 87 89 89 90 90 93 93 97 99

Le Programme national de mise niveau de lindustrie en Tunisie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . A. B. C. D. E. F. G. Ncessit perue de la mise niveau . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Cadre lgislatif et rglementaire du programme de mise niveau . . . . . . . . . . . . . . . . Structure de pilotage et de gestion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Composantes du programme de mise niveau . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Procdures de fonctionnement et de financement du programme . . . . . . . . . . . . . . . . Situation du programme de mise niveau (fin dcembre 2001) . . . . . . . . . . . . . . . . . Premiers rsultats de lvaluation du programme de mise niveau . . . . . . . . . . . . . . .

III.

Programme de mise niveau de lindustrie en Algrie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . A. B. C. D. Problmatique: contexte et justification . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Objectifs du programme de mise niveau . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Dispositif de mise niveau . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Procdures de mise niveau . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

IV.

Programme de mise niveau de lindustrie au Maroc . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . A. B. C. D. Dmantlement tarifaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Programme de mise niveau de lentreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Dmarche de mise niveau de lentreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Diagnostic stratgique et plan de mise niveau: cas dune entreprise de production de conserves au Maroc . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

V.

Programme de modernisation et de mise niveau de lindustrie en gypte . . . . . . . . . . . . A. B. C. D. E. F. Besoins de mise niveau clairement ressentis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Structure juridique et mcanismes du programme de mise niveau . . . . . . . . . . . . . . Programme de modernisation industrielle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Programme national gyptien de modernisation industrielle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ressources financires du Fonds pour lamlioration de la comptitivit . . . . . . . . . . . Impact de lexcution . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Bibliographie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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IntroductionLa conclusion des accords des ngociations dUruguay, la mise en place de lOrganisation mondiale du commerce (OMC) au niveau international et ltablissement de plusieurs accords dassociation et de zones de libre-change1 aux niveaux rgional et sous-rgional sont considrs comme le point de dpart dune nouvelle re dans les relations conomiques et industrielles internationales. Ce nest pas sans inquitudes que de nombreux pays en dveloppement et de pays conomie en transition voient souvrir cette re conomique caractrise par la mondialisation des changes. Certains pays ragissent, sy prparent et veulent relever le dfi, dautres ne ragissent pas et, au risque de sappauvrir davantage, sabandonnent aux tendances lourdes de lhistoire. Dans ce nouvel environnement en mutation permanente et la requte de plusieurs pays, lOrganisation des Nations Unies pour le dveloppement industriel (ONUDI) a dvelopp un programme dassistance technique, de restructuration et de mise niveau pour prparer et adapter les industries et leurs environnements au nouveau contexte de mondialisation qui se caractrise par une comptition exacerbe. Ce programme fait partie du module de service qualit et productivit dvelopp au cours des dernires annes par lONUDI pour renforcer les capacits nationales et soutenir la dynamique dintgration de lexportation, des emplois et de croissance des industries dans le contexte de la mondialisation. Il rentre aussi dans le cadre de la nouvelle initiative lance par le Directeur gnral et qui porte sur le Trade Facilitation. Le programme dvelopp, modulable et pouvant tre adapt aux spcificits de chaque pays et de chaque industrie sappuie sur les tudes effectues par lONUDI au cours des dernires annes et sinspire aussi de lanalyse et des expriences de mise niveau dun certain nombre de pays dvelopps (Core du Sud, Portugal) et de pays mergeants et en dveloppement (Tunisie). Les tudes menes par lONUDI dans les pays en dveloppement mettent clairement en vidence deux sries de handicaps: les uns lis lenvironnement industriel immdiat, les autres aux systmes et mthodes de gestion au niveau des entreprises. En dpit des nombreuses rformes introduites, dans le cadre des programmes dajustements structurels mis en uvre par la Banque mondiale et le Fonds montaire international, lenvironnement industriel comporte encore un certain nombre dobstacles aux plans de mise niveau et damlioration de la comptitivit des entreprises. Aussi, la mise niveau de lindustrie supposet-elle la fois une rforme de lenvironnement des entreprises et des amliorations continues des systmes de gestion qui stimulent la qualit, la productivit, la comptitivit et la croissance de lemploi et de lexportation. Cest pourquoi les programmes dassistance proposs comportent deux volets: Le premier vise promouvoir la modernisation de lenvironnement immdiat travers le dveloppement dun programme national de restructuration et de mise niveau et llaboration dun cadre juridique et dune structure de gestion (sous forme de bureau de mise niveau), le renforcement des capacits des structures dappui et de conseil, lamlioration de linfrastructure qualit (assurance qualit, certification, accrditation, mtrologie), la cration dun fonds de mise niveau et de modernisation de lindustrie; Le second volet a pour objet de promouvoir le dveloppement dindustries comptitives en aidant, titre pilote, lentreprise mieux se positionner dans une conomie ouverte et se donner une stratgie adapte aux nouvelles conditions de la concurrence. La figure I ci-aprs rsume le processus de mise niveau de lentreprise et de son environnement. Pour assister les pays mettre en place ce programme, lONUDI a dvelopp des mthodes et des outils adapts aux spcificits des pays en dveloppement. Le prsent guide propose, dans la premire partie, une architecture de restructuration et de mise niveau de lindustrie ainsi que des mthodes et des outils pratiques pour aborder de faon synthtique et claire les diffrents aspects du processus stratgique de mise niveau et de modernisation de lindustrie. Dans la deuxime partie, il prsente, titre indicatif, lexprience de plusieurs pays en matire de formulation, de mise envii

1 Nous pouvons citer titre indicatif laccord de zone de libre-change des pays de lUnion europenne avec les pays du sud de la Mditerrane, le March commun de lAfrique de lEst et de lAfrique australe (COMESA), etc.

Figure I.

Processus de mise niveau

LentrepriseDiagnostic stratgique global

LenvironnementInstitutionnel et rglementaire

Formulation du plan de mise niveau et du schma de financement Approbation du plan de mise niveau

Infrastructures et services

Normes, certification, accrditation

Excution et suivi du plan de mise niveau

Incitations et encouragements Iinvestissement

Modernisation Systmes des dorganisation quipements et de gestion

Systmes de production

Formation et perfectionnement

Qualit et certification

Marketing et recherche de marchs

Alliance et partenariat

COMPTITIVIT EXPORTATION March local

uvre et de financement des programmes de mise niveau et de modernisation: Lexprience du Portugal: en effet, ce pays a dvelopp deux programmes (19881999) pour prparer et mettre niveau son industrie pour bnficier de lopportunit dancrage dans lespace conomique europen et faire face aux menaces lies louverture de son march; Les expriences de lAlgrie, de lgypte, du Maroc et de la Tunisie qui, avec lassistance de lONUDI, ont dvelopp et mis en place des programmes de mise

niveau et de modernisation de leurs industries. Ce guide2 sadresse principalement aux responsables de lindustrie et des entreprises dans les pays en dveloppement, aux cadres et ingnieurs de ladministration et des banques ainsi quaux consultants dsireux de sinformer et de se perfectionner sur les approches et les mthodes de la mise niveau.2 Il y a lieu de rappeler que lONUDI a publi, en 1997, un manuel sur le diagnostic et la restructuration portant principalement sur lentreprise et un papier portant sur le concept de la restructuration et de la mise niveau.

viii

Premire partie

Approches et mthodologies de restructuration et de mise niveau

I.

Mondialisation: dfi de la gouvernance industrielle dans les pays en dveloppementrapides et complexes qui ont affect les modes de production, de distribution et de commerce et dorganisation de toutes les industries. La libralisation et louverture de lconomie se sont matrialises principalement pour la plupart des pays en dveloppement et des pays conomie en transition par ladhsion lOrganisation Mondiale du Commerce (OMC) et par la signature dun certain nombre darrangements prfrentiels rgionaux et/ou intrargionaux (voir le tableau 1). Ce nouveau contexte qui offre aux industries des pays en dveloppement une grande opportunit pour leur ancrage, notamment dans lespace conomique des pays dvelopps qui reprsente le plus grand march du monde, met par contre ces pays face limpratif de la mise niveau de leur environnement conomique, financier, rglementaire et social, de leur systme de production et de leur tissu industriel pour faciliter laccs au march international et amliorer les possibilits dexportation de leurs produits. Si, comme laffirme Crespy (1988)1 , il nexiste pratiquement1 Guy Crespy, Stratgies et comptitivit dans lindustrie mondiale, Lobservatoire des stratgies industrielles, Paris, Economica (1988), p. 3.

Le nouveau contexte de libralisation de lconomie et de mondialisation est marqu par des mutations rapides, profondes et complexes. Ce contexte offre des opportunits et des dfis aux pays en dveloppement. Dans ce nouveau contexte, chaque pays doit se prparer et mettre en uvre un programme global de restructuration et de mise niveau en vue de prendre avantage des effets positifs de la libralisation et de renforcer les capacits de production, de vente et dexportation.

A.

Libralisation et mondialisation

Ce nest pas sans inquitudes que de nombreux pays voient souvrir une nouvelle re conomique caractrise par la mondialisation des changes. Certains pays ne ragissent gure et, au risque de sappauvrir davantage ou de disparatre, sabandonnent aux tendances lourdes de lhistoire. Dautres, au contraire, veulent relever le dfi et sy prparent. En effet, tout au long de cette dernire dcennie, lenvironnement conomique international a t marqu par des mutations profondes,

Tableau 1. Quelques arrangements prfrentiels entre pays dvelopps et pays en dveloppementArrangement Nombre de pays membres Pays membres ou en instance de devenir membres

Accord de libre-change entre lUnion europenne (UE) et les pays de la rgion du sud de la Mditerranea Arrangements de libre-change entre lUnion europenne et lEurope orientale Accord de libre-change nord-amricain Accord de libre-change entre les pays arabes

UE 15 + 12

Algrie, Chypre, gypte, Isral, Jamahiriya arabe libyenne, Jordanie, Liban, Maroc, Palestine, Rpublique arabe syrienne, Tunisie, Turquie UE + Bulgarie, Hongrie, Pologne, Rpublique tchque, Roumanie, Slovaquie Canada, tats-Unis dAmrique, Mexique Algrie, Comores, Djibouti, gypte, mirats arabes unis, Iraq, Jamahiriya arabe libyenne, Jordanie, Kowet, Liban, Maroc, Mauritanie, Palestine, Qatar, Rpublique arabe syrienne, Somalie, Soudan, Tunisie, Ymen Angola, Burundi, Comores, Congo, Djibouti, gypte, rythre, thiopie, Kenya, Madagascar, Malawi, Maurice, Namibie, Ouganda, Rwanda, Seychelles, Soudan, Swaziland, Zimbabwe Bnin, Burkina Faso, Cte dIvoire, Guine-Bissau, Mali, Niger, Sngal, Togo

UE 15 + 6 3 19

March commun de lAfrique de lEst et de lAfrique Australe (COMESA)

19

Unit conomique et montaire ouest-africaine (UEMOA)

8

a Lun des principaux lments de ces accords est ltablissement progressif dune zone de libre-change en conformit avec les dispositions de lOMC. Ces accords mettent fin aux anciens accords de coopration entre ces pays et lUnion europenne, accords fonds sur des systmes de prfrence, de contingentements, de mesures de sauvegarde et de prix de rfrence.

3

plus dans les grands pays industrialiss de conditions denvironnement qui crent des avantages dcisifs ou des handicaps pour les entreprises, il nen est pas de mme en ce qui concerne lenvironnement conomique dans la plupart des pays en dveloppement. Dans ces pays, ces structures, construites sous le rgne dune protection excessive et ouvertes partiellement une petite dose de concurrence, semblent fragiles, peu comptitives et pas du tout prtes subir une concurrence trop forte. Lapproche interventionniste matrialise principalement par la mise en place de barrires commerciales et par laide financire et commerciale lexportation (subvention, rvaluation de la monnaie nationale, etc.), applique par la plupart des pays en dveloppement, nest plus en conformit avec lActe final du Cycle dUruguay qui a cr un systme de commerce libral et ouvert visant permettre aux entreprises des pays membres commercer dans des conditions de concurrence quitables et non biaises. Les types de politiques et de stratgies protectionnistes adoptes jusquen 1995 dans la plupart des pays en dveloppement devront tre remplacs par dautres trs diffrents, obissant une nouvelle logique dintgration avec les pays dvelopps se caractrisant par: plus de comptition, moins dinterventionnisme et plus de comptitivit.

La globalisation de la concurrence, la diversit des marchs et le processus rapide dinnovation au niveau des produits et des processus technologiques ont modifi les dterminants de la comptitivit industrielle au niveau international. Selon le nouveau paradigme de la concurrence qui se joue dsormais au niveau international, les sources de lavantage concurrentiel sont non seulement relies au cot des facteurs de production et la disponibilit des matires premires, mais de plus en plus la qualit de linfrastructure des institutions de support et dappui lindustrie, lefficacit des sources dinnovation, au degr des pressions de la concurrence, aux comptences et capacits organisationnelles et techniques des entreprises dacqurir et de matriser des technologies nouvelles et de rpondre rapidement aux besoins et aux changements de la demande. Dans ce nouvel environnement en volution permanente, les diffrentes industries, quelles que soient dailleurs leurs contributions la croissance conomique, nont jamais autant eu besoin de faire lobjet de diagnostic stratgique et danalyse industrielle portant sur: Une analyse de lenvironnement conomique gnral dans lequel opre lindustrie; Lanalyse du dveloppement historique de lindustrie; Ltude des acteurs clefs de lindustrie (concurrents domestiques et internationaux, fournisseurs, clients, etc.);

B.

Dfi de la mondialisation

Lvaluation des indicateurs clefs de la performance de lindustrie; Lidentification des facteurs clefs de succs et des lments dcisifs de la comptitivit pour chaque industrie; La connaissance concrte des produits, des technologies et des rglements techniques et des normes; La conception de programmes intgrs de mise niveau et de dveloppement pour les industries ayant des perspectives de survie et de croissance. En outre, si le chemin de la russite dans ce nouveau contexte conomique libral est gnralement trs troit, il reste que les moments de rflexion consacrs au diagnostic et la remise en question servent orienter les choix de rentabilit et de positionnement et fournissent autant doccasions au Gouvernement, au Ministre, aux responsables de lindustrie et aux chefs dentreprise doprer les changements ncessaires sur tous les plans pour mettre niveau leurs industries et entreprises industrielles et amliorer durablement leur comptitivit.

Les nouvelles donnes de lenvironnement rgional et international imposent une transformation et une mise niveau des structures dappui et des entreprises industrielles dans les pays en dveloppement. Les tudes menes par lONUDI et les organisations internationales montrent que les structures, linfrastructure institutionnelle et le tissu industriel, mis en place sous le rgne dune protection excessive, semblent fragiles et peu comptitifs pour subir une concurrence trop forte de la part des entreprises industrielles oprant dans les pays dvelopps. En outre, la libralisation des changes oblige les pays en dveloppement lever le niveau de qualit de leurs produits tout en se conformant un nombre croissant de normes internationales, mais aussi aux accords des ngociations dUruguay relatifs aux obstacles techniques au commerce (Technical Barriers to Trade), qui sont de plus en plus imposes au niveau du march mondial. Il convient donc dliminer les fragilits et les distorsions releves afin de renforcer les capacits de production et dexportation et de hisser les branches et les entreprises industrielles au niveau de la concurrence internationale.4

C.

Nouveau paradigme de la comptitivit industrielle

Comme le souligne Porter2, le nouveau contexte de mondialisation verra merger les entreprises et les pays qui auront su se prparer, sintgrer et mettre en uvre les principes de base suivants: Les entreprises se battent dans des industries, pas dans des nations; Un avantage concurrentiel se construit sur une diffrence, pas sur une similarit; Un avantage est souvent concentr gographiquement; Un avantage se construit sur le long terme. Bien que les accords des ngociations dUruguay et les arrangements prfrentiels signs prvoient, pour limiter leffet ngatif de la libra2 M. E. Porter, Lavantage concurrentiel des nations, Paris, Inter ditions (1993).

lisation pour les pays en dveloppement, des clauses de sauvegarde pendant une priode transitoire, il est ncessaire que ces pays doivent rorienter leurs stratgies industrielles pour prendre pleinement en considration le nouveau contexte de mondialisation. Les rformes introduire et mettre en uvre doivent permettre aux industries et aux entreprises dans ces pays de se prparer, de sadapter et de sancrer dans lespace conomique mondial pour tirer profit des effets positifs tant attendus amens par le commerce international. Pour les pays en dveloppement et les pays conomie en transition, le dfi majeur de la mondialisation au dbut du XXIe sicle est comment retirer un avantage adquat des effets positifs de la libralisation et comment renforcer les avantages concurrentiels en vue daccrotre la production de produits et de services en conformit avec les normes internationales, de faciliter laccs au march international, daugmenter les exportations et davoir un impact significatif sur la croissance et la comptitivit durables de lindustrie.

Figure II. Nouveau paradigme de la comptitivit industrielleAncien paradigme Au plan de la gouvernance: De De De De linterventionnisme ltat acteur ltat oprateur ltat propritaire Au laisser-faire ltat facilitateur partenaire ltat accompagnateur Au propritaire priv Nouveau paradigme

Au plan du march: De Du De Du la protection standard naturel la sous-traitance de capacit march gocentr louverture Aux normes et ltalonnage internationaux la sous-traitance des comptences Au march spacial

Au plan des entreprises: Des conomies dchelle De la production du matriel De lintgration Aux conomies de flexibilit la production de limmatriel la dsintgration

DES NOUVEAUX FACTEURS DE COMPTITIVIT Ancien paradigme Des comptences productives Des cots de main-duvre Des stratgies transactionnelles Nouveau paradigme Aux comptences managriales la matrise des technologies et des normes internationales Aux stratgies de partenariat

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II. Programme dassistance de lONUDI en matire de restructuration et de mise niveauPour rpondre aux nombreuses requtes des pays membres, lONUDI a dvelopp et mis en uvre, au cours des dernires annes, un programme global de restructuration et de mise niveau de lentreprise et de son environnement. Ce programme vise soutenir la comptitivit, lintgration et la croissance des industries et faciliter laccs au march international. Le programme propos est modulable et sadapte aux spcificits du pays, de lindustrie et de lentreprise. de disposer de plus de temps pour sadapter louverture totale du march. Il devrait en tre de mme pour les entreprises industrielles oprant dans les pays en dveloppement qui ont bnfici dune forte protection et qui ont besoin, au risque de disparatre, de sadapter, de sintgrer et daffronter la concurrence internationale dans les meilleures conditions possibles. titre indicatif, nous mentionnons que laccord de zone de librechange entre les pays de la rgion du sud de la Mditerrane (Algrie, gypte, Jordanie, Liban, Maroc, Tunisie) et lUnion europenne prvoit un dmantlement douanier des intrants et des produits industriels dune manire progressive et tale dans le temps en vue datteindre le libre-change effectif vers lan 2010. Dans le souci dviter que le processus de libralisation ne produise prsent ou terme des effets pervers, voire mme une dsindustrialisation comme ce fut le cas dans certains pays, notamment africains, qui nont pu mettre en uvre temps les mesures de sauvegarde et daccompagnement ncessaires, il est trs urgent et indispensable que dans chaque pays: a) ltat discute, arrte avec les oprateurs concerns et met en uvre pendant une priode transitoire des mesures daccompagnement et daides appropries; b) que toute entreprise industrielle, ayant une valeur ajoute relle, accepte de faire des efforts dadaptation indispensable et sengage dans un programme de mise niveau et damlioration continue pour atteindre et conserver le niveau minimal de comptitivit requis au plan international. Les mesures daccompagnement doivent tre limites dans le temps et ne doivent pas chercher garantir aux entreprises telle ou telle marge bnficiaire, ni telle ou telle part du march, car les subventions en gnral retardent les ajustements et linnovation au lieu de les promouvoir. En nous basant sur lanalyse des tudes menes par lONUDI et par certaines organisations internationales, et aprs lanalyse des principaux enseignements dcoulant de certaines expriences dajustement et de restructuration industrielle aussi bien russies que non, nous proposons de mettre en place un programme global de restructuration et de mise niveau industrielle intgr et complmentaire au programme dajustement structurel. Il sagit dun pralable indispensable

A.

Contexte et justification

Dans le cadre de la libralisation, de lajustement et de la relance de lconomie, la restructuration et la mise niveau de lindustrie sont devenues pour la plupart des pays en dveloppement et des pays conomie en transition des programmes prioritaires visant promouvoir et dvelopper un secteur industriel comptitif dot de capacits et de comptences institutionnelles et humaines. Pour rpondre aux nombreuses requtes provenant de ces pays, lONUDI a mis en uvre, au cours des dernires annes, une approche globale comprhensive et multidisciplinaire intgrant lentreprise industrielle et son environnement. Lapproche retenue prend en considration aussi bien lexprience acquise par lONUDI lors de lexcution de plusieurs projets de restructuration industrielle au cours des dernires annes que les quelques expriences dajustement et de restructuration industrielle russies (Chili, Core du Sud, Mexique, Portugal, Turquie)1. Les enseignements qui se dgagent de ces expriences portent principalement sur limportance des mesures de sauvegarde et daccompagnement arrtes en troite concertation avec les oprateurs directement concerns et ralises avant et durant la mise en uvre du programme dajustement et de restructuration industrielle. Le choix stratgique de libralisation, voulu et mis en place dans ces pays, ntait pas celui dune libralisation sauvage, mais progressive, mesure et accompagne pendant une priode transitoire par un programme dappui et daides appropries aux principales industries. Des priodes de transition sont ncessaires pour permettre aux entreprises1 Banque mondiale, Restructuring economics in distress, Washington (1991).

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ou, la limite, parallle la mise en place de la zone de libre-change ou de larrangement prfrentiel. Le programme dvelopp est modulable et peut tre adapt aux particularits des pays et aux spcificits des industries.

B.

Concept de la mise niveau

La mise niveau est un nouveau concept dvelopp par lONUDI au cours des dernires annes. La mise niveau est une grande dynamique de conceptions et de ralisations des grandes mutations dans un environnement global. Cest un PROCESSUS CONTINU qui vise prparer et adapter lentreprise et son environnement au niveau des exigences du libre-change. La mise niveau se traduit par une double ambition pour une industrie/entreprise: Devenir comptitive en termes de prix, qualit, innovation; Devenir capable de suivre et de matriser lvolution des techniques et des marchs.

C.

Objectifs du programme global

Le programme global de restructuration et de mise niveau a pour objectifs de soutenir la dynamique de restructuration, de comptitivit, dintgration et de croissance des industries et de

lemploi, et de faciliter laccs au march international dans le contexte du processus de libralisation et douverture de lconomie. La figure III ci-aprs rsume les objectifs du programme global ainsi que linteraction entre les principales composantes. Moderniser lenvironnement industriel aussi bien institutionnel que physique. Lenvironnement industriel domestique constitue un soutien, voire une exigence, et joue un rle stimulateur. Un bon environnement physique et institutionnel devra permettre lentreprise industrielle, et notamment celle menace, daffronter, dans les mmes conditions et sans handicaps, la concurrence internationale sur les marchs domestique et international. Dans les pays en dveloppement, il est impratif de mettre lentreprise au sein dun environnement dun niveau au moins comparable ceux des concurrents trangers. La russite dans la comptition internationale vient de lheureuse conjugaison de lenvironnement domestique et des sources davantage concurrentiel favorables telle ou telle industrie2. La conception et la mise en place dun programme global de restructuration et de mise niveau de lindustrie et dun fonds destin couvrir les aides financires directes aux structures dappui lindustrie et aux entreprises font partie du dispositif quil faut mettre en place pour moderniser lenvironnement industriel.2 M. E. Porter, Lavantage concurrentiel des nations, Qubec, ERPI (1993), p. 602.

Figure III. Objectifs du programme global de restructuration et de mise niveau

Renforcer les capacits des structures dappui

Moderniser lenvironnement industriel

Promouvoir le dveloppement des industries comptitives

PROGRAMME GLOBAL DE RESTRUCTURATION ET DE MISE NIVEAU

Amliorer la comptitivit et le dveloppement de lentreprise industrielle

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Renforcer les capacits des structures dappui. La plupart des pays en dveloppement disposent de structures dappui peu ou insuffisamment dveloppes pour pouvoir appuyer lentreprise industrielle dans ses efforts dadaptation et de mise niveau. Il est ncessaire de revoir ces structures, de redfinir leurs rles et leurs activits et de renforcer leurs capacits pour assurer une assistance et un appui techniques efficaces rpondant aux besoins des entreprises dans le nouveau contexte de comptition internationale. Cest pourquoi il est propos de renforcer les structures dappui lindustrie telles que, par exemple, les institutions nationales de normalisation, de mtrologie, de certification et daccrditation et de favoriser leur reconnaissance internationale (au moyen daccords de reconnaissance mutuelle) pour ce qui est de la certification de produits, de systmes, de mesures et de tests. Il est galement propos de crer ou de renforcer les capacits des centres techniques sectoriaux (agroalimentaire, textile, etc.) et/ou horizontaux (emballages, mcaniques, etc.) afin doffrir lassistance technique requise aux entreprises industrielles. Promouvoir le dveloppement dindustries comptitives sur les marchs nationaux et internationaux. La plupart des pays en dveloppement exportent des produits de masse fortement banaliss et pour lesquels les bas salaires constituent un facteur dcisif de comptitivit. Cest le cas des industries agroalimentaires, de textile et de cuir, mcaniques et lectriques. Nanmoins, ce type davantages ne dure pas et peut tre contourn facilement. Chaque pays en dveloppement doit consolider constamment ses avantages spcifiques inalinables et qui font la diffrence avec les autres concurrents3 en agissant sur plusieurs fronts diffrents: renforcer le capital humain, amliorer la qualit, rduire les cots, amliorer continuellement la productivit et stimuler le partenariat. Dans le contexte dun environnement trs vulnrable et incertain caractris par une globalisation de la concurrence et un processus rapide dinnovation des technologies et des produits, des analyses et des tudes stratgiques doivent tre menes afin de dterminer les industries pour lesquelles le pays dispose datouts rels considrables et de reprer les industries porteuses immdiatement et/ou terme, en prenant en considration les avantages comptitifs prsents et/ou crer et en se basant notamment sur des donnes et des informations nationales et internationales techniques, commerciales et financires pertinentes. Pour faire ce genre dtudes stratgiques, il est souhaitable de procder des comparaisons interindustries et interpays travers notamment la comparaison des indicateurs de performances, de comptitivit et le benchmarking.3 Ch. Leclercq et X. Leclercq, Gestion stratgique de la concurrence en temps de crise, Paris, Maxima (1993), p. 34.

Amliorer la comptitivit et le dveloppement des entreprises industrielles en se basant sur un processus de mise niveau, de modernisation des outils de production et des sous-systmes industriels, de renforcement des capacits managriales, du dveloppement de la qualit et dadoption de normes internationales (ISO 9000 et ISO 14000). Ce processus damlioration continue devra tre mis en uvre en concertation avec les actionnaires et appuy techniquement et financirement par le systme bancaire et les pouvoirs publics. Il sagit dun programme auquel lentreprise adhre volontairement.

D. Principales composantes du programme global de restructuration et de mise niveauLe programme global, modulable et adaptable, qui repose sur une concertation troite des principaux acteurs (tat, institutions de support et dappui et oprateurs privs), peut se rpartir en trois composantes principales, organises selon les bnficiaires respectifs: Ministre de lindustrie, structures dappui, industries et entreprises. Ces composantes comportent des actions court et moyen terme. Le tableau 2 ci-aprs rsume ces composantes.

E. Exprience de lONUDI en matire de restructuration et de mise niveauLapproche de restructuration et de mise niveau a t conue et lance par lONUDI en 1995 pour rpondre diffrentes requtes formules notamment par certains pays de la rgion du sud de la Mditerrane, dEurope de lEst et dAsie. Cette assistance fait partie des principaux services rendus dans le cadre du service module qualit et productivit. Ce module offre un ensemble de services flexibles pour aider crer et dvelopper les capacits nationales qui serviront de base pour stimuler et amliorer la productivit, la comptitivit et la croissance. Lassistance technique fournie ces pays comporte un ensemble dactions visant lamlioration de la comptitivit et laccroissement des capacits dexportation du tissu industriel. Cette assistance rentre dans le cadre des programmes intgrs dvelopps au cours des dernires annes par lONUDI dans plusieurs pays. titre indicatif, nous pourrons citer lassistance technique fournie la Tunisie au moment du lancement et de lexcution du Programme national de mise niveau. LONUDI a fourni une assistance directe au Bureau de mise niveau et a particip au programme pilote travers lexcution de diagnostic de mise niveau et la

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Tableau 2. Programme global de restructuration et de mise niveauPremire composante Assistance la conception, mise en uvre et suivi dun programme national de restructuration industrielle et de mise niveau (Bnficiaire: Ministre de lindustrie) C.T M.T

Rsultat I Activit 1 Activit 2 Activit 3 Activit 4 Rsultat II Activit 1 Activit 2 Rsultat III Activit 1 Activit 2 Activit 3 Rsultat IV Activit 1 Activit 2 Activit 3Deuxime composante

Formulation et aide la mise en uvre dun programme de restructuration et de mise niveau Formuler et aider la mise en uvre dun programme de mise niveau Identifier le comit de pilotage et de la structure charg de la mise en uvre du programme; identifier dautres structures et organisations qui constituent linterface tablir un programme de communication et de sensibilisation Former un corps de spcialistes chargs de la mise en uvre du programme global de restructuration et de mise niveau Concevoir et formaliser les procdures et le cadre rglementaire Formaliser les procdures de mise en uvre du programme de mise niveau Mettre jour les textes lgislatifs ou rglementaires ayant un rapport direct avec la mise niveau des entreprises tude et cration dun fonds de restructuration/mise niveau Analyser la situation actuelle en matire de financement de linvestissement matriel et immatriel tudier les possibilits et la faisabilit pour la cration dun fonds de restructuration/mise niveau Assister la cration du fonds et llaboration des procdures de fonctionnement tude pour la cration dun tableau de bord de la mise niveau Prciser les besoins par une enqute auprs des acteurs Dcrire le dispositif de saisie, de traitement et de restitution de linformation; prciser les conditions techniques, financires et rglementaires de son fonctionnement Valider le projet par le comit de pilotage et le mettre en uvreRenforcement des capacits des structures dappui lindustrie (Bnficiaires: structures dappui)

x x x x x x x x x

x x x x x xC.T M.T

Rsultat I Activit 1 Rsultat II Activit 1 Activit 2 Activit 3 Rsultat III Activit 1 Activit 2 Activit 3 Rsultat IV Activit 1 Activit 2 Activit 3Troisime composante

Renforcement des capacits des bureaux dtudes et des banques Organiser une session de formation sur le diagnostic stratgique et le plan de mise niveau Renforcement des capacits des organismes de normalisation, de certification et daccrditation valuer la situation actuelle de linfrastructure qualit en termes de ressources matrielles et humaines Formuler un programme pour mettre niveau et renforcer les capacits de structures de normalisation, de certification, de mtrologie et daccrditation Assister les structures de normalisation, de certification, de mtrologie et daccrditation obtenir une reconnaissance internationale Renforcement des capacits des centres techniques valuer les besoins et les offres dassistance technique Organiser des sessions de formation pour le personnel technique des centres Assister la mise en place de banques de donnes techniques et commerciales Renforcement du dispositif daccompagnement du commerce extrieur valuer la situation actuelle du dispositif daccompagnement et dincitation lexportation et laccs au march international Formuler un programme dassistance visant faciliter le commerce international (Trade Facilitation) Aider la mise en uvre du programmeProgramme dappui pour la restructuration et la mise niveau dentreprises pilotes choisies parmi les secteurs prioritaires (Bnficiaires: entreprises)

x

x x x x x

x x

x x xC.T

xM.T

Rsultat I Activit 1 Activit 2 Activit 3 Activit 4 Activit 5 Rsultat II Activit 1 Activit 2 Rsultat III Activit 1 Rsultat IV Activit 1 Activit 2a

Rapport de diagnostic pour la mise niveau pour chaque entreprise pilote choisie Diagnostic des produits-marchs et du positionnement stratgique Diagnostic financier Diagnostic des comptences managriales Diagnostic des comptences techniques et diagnostic qualit Formuler un rapport de diagnostic Choix de la stratgie de mise niveau pour chaque entreprise tude des stratgies possibles Choix dune stratgie de mise niveau pour chaque entreprise choisie Plan de mise niveau Formuler un plan de mise niveau bancable Assistance directe la mise niveau Actions de formation Assistance lexcution et au suivi des investissements immatriels, y compris: la certification ISO, lintroduction du HACCPa, la recherche de partenariat, etc.

x x x x x x x x x x x x

Analyse des risques, points critiques pour leur matrise.

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formulation dun plan de mise niveau pour environ 40 entreprises agro-industrielles. Un second projet damlioration de la comptitivit par lapproche qualit, appel MITAQ, a t galement excut. Plus de 40 entreprises ont bnfici de ce projet. LONUDI a galement aid le Ministre de lindustrie et de la restructuration en Algrie dans la formulation dun programme national de restructuration et de mise niveau ainsi que dans lassistance pour la restructuration et la mise niveau denviron 30 entreprises. LONUDI assiste galement lgypte, Madagascar, le Maroc, la Palestine, le Rwanda et les huit pays de lUEMOA dans la formulation et llaboration de programmes de restructuration et de mise niveau de leurs industries. Dans le cadre de ses programmes dassistance technique, lONUDI a galement aid, au

cours des dernires annes, plusieurs pays dEurope de lEst (Blarus, Bosnie-Herzgovine, Pologne, Roumanie, Slovaquie, etc.) et de lAmrique latine (Colombie, quateur, Prou) concevoir et mettre en place des programmes de restructuration et de modernisation de lindustrie. Des logiciels de management sont mis en uvre par lONUDI pour notamment grer et suivre les programmes de restructuration et faciliter la prise de dcision et de gestion stratgique des entreprises Business Environment Strategy TOOL BEST et Financial Improvement TOOL FIT. Un manuel de diagnostic et de restructuration industrielle a t galement dvelopp par lONUDI. La figure IV prsente des exemples de lassistance technique fournie par lONUDI dans plusieurs pays en dveloppement et conomie de transition.

Figure IV.

Couverture thmatique et gographique

tude de diagnostic Formulation de politique et de stratgie Management, qualit, certification

Pologne Roumanie Algrie Tunisie Maroc Kazakhstan Pays de lUEMOA gypte

Projet pilote de restructuration et de mise niveau

Sri Lanka Rwanda Colombie Madagascar

Renforcement des capacits: normalisation, accrditation

Programme intgr de restructuration et de mise niveau

10

III.

Diagnostic stratgique global et mise niveaulentreprise, pour corriger les premiers et exploiter au mieux les seconds. Il est dfini aussi comme tant un examen critique de lexistant dont lobjet est de faire le point de la situation de lentreprise en ses diffrents aspects, externes et internes.

Dans ce nouveau contexte de libralisation, marqu principalement, pour la majorit des pays en dveloppement, par ladhsion lOrganisation mondiale du commerce (OMC) et par la conclusion daccords dassociation pour des zones de libre-change, les entreprises industrielles de toute taille nont jamais autant eu besoin dlaborer un diagnostic, des stratgies et des programmes de restructuration et de mise niveau et de les mettre en uvre. Sil existe de nombreux ouvrages sur le diagnostic, trs peu dentre eux traitent du diagnostic stratgique global. Cette approche, dveloppe au cours des dernires annes par lONUDI, prsente une dmarche globale dlaboration du diagnostic stratgique globale. Les mthodes et les techniques proposes, adaptes au contexte et aux ralits des entreprises des pays en dveloppement, ont t slectionnes et ordonnes dans une dmarche densemble cohrente, base sur lapproche qualit et visant lamlioration continue des performances. Elle laisse la place lintuition, linnovation et la flexibilit.

Objectifs du diagnosticLe diagnostic constitue un outil danalyse et daide la dcision pouvant tre mis en uvre dans lentreprise quelle que soit sa situation, bonne ou mauvaise. En gnral, lobjectif dun diagnostic est dapprcier et de porter un jugement global en vue de mettre en relief les potentialits et les faiblesses dune entreprise et didentifier les leviers de comptitivit.

Formes de diagnostic: global, fonctionnel, stratgiqueLa forme du diagnostic dpend de la nature des objectifs recherchs, de lurgence, des moyens et des ressources disponibles. Les auteurs qui se sont intresss au diagnostic dentreprise ne sont pas unanimes sur sa forme. Ainsi plusieurs formes sont recenses. Les trois formes de diagnostic les plus courantes sont: a) Le diagnostic global (approfondi). Cest le modle de base qui analyse lentreprise dans une perspective globale travers ses fonctions et son organisation et dbouche sur des propositions damlioration; b) Le diagnostic express. Ce diagnostic aura alors pour objectifs didentifier les raisons des difficults, mais surtout de formuler des mesures de sauvetage rapides et de hirarchiser les actions raliser par ordre durgence et dimportance; c) Le diagnostic fonctionnel. Il sagit dun diagnostic fragmentaire dune fonction spcialise.

A.

Notions de base sur le diagnostic

La notion de diagnostic sest tendue au domaine de la gestion et sest dveloppe particulirement dans la littrature depuis les annes 70 avec le dbut de la crise conomique internationale. Si, dans le domaine mdical, la dfinition, lobjectif, les formes, la mthodologie, le champ dapplication et lauteur du diagnostic sont gnralement bien clairs, il nen est pas de mme dans le domaine de la gestion. Que signifie le terme diagnostic dentreprise? Quel est son champ dintervention? En quoi consiste le diagnostic stratgique global pour la mise niveau de lentreprise? Quelle est la dmarche suivre pour poser ce diagnostic?

Diagnostic, analyse et audit: dpendance et complmentaritLe mot diagnostic, dorigine grecque, signifie apte discerner. Ce terme essentiellement mdical se dfinit dans le Petit Larousse comme lidentification dune maladie par ses symptmes et galement par le jugement port sur une situation, sur un tat. Le diagnostic a pour objectif de dceler les points faibles et les points forts de

B. Dmarche dlaboration du diagnostic stratgique globalFinalits et butsChacune des mthodes de diagnostic, descriptive, matricielle ou stratgique, possde son orientation, ses avantages et ses inconvnients. Le choix retenu doit dpendre des objectifs recherchs, des11

moyens et des informations disponibles. Ainsi les mthodes descriptives sont fondes sur des analyses analytiques des diffrentes variables de lentreprise. Elles sont assez statiques et rendent compte des rouages de lentreprise pris sparment. Quant aux mthodes matricielles, elles sappuient sur lanalyse et lvaluation du positionnement stratgique des activits de lentreprise dans un cadre de concurrence prdtermin. Mais, ces mthodes ne peuvent tre utilises pour raliser des diagnostics de restructuration et de mise niveau des entreprises dans les pays en dveloppement puisquelles ngligent les variables techniques, humaines et organisationnelles. Cest la mthode de diagnostic stratgique global que nous proposons pour mener le diagnostic pour la mise niveau des entreprises dans les pays en dveloppement. Ce choix se justifie par le fait que dsormais lentreprise opre dans un environnement concurrentiel, turbulent et complexe, qui implique que certaines exigences de management soient remplies. La porte du diagnostic stratgique permet dtudier le couplage de lindustrie et de son environnement dans le but de dboucher sur les choix stratgiques appropris. De plus, cette mthode est mme de rpondre aux besoins de changement quune petite et moyenne industrie doit introduire en vue de faire face aux mutations (concurrence, march, technologie, etc.) quelle subit du fait de son nouveau contexte conomique.

MthodologieLe diagnostic stratgique global est un diagnostic qui consiste identifier et poser les vrais problmes et les pistes de solutions ralistes afin de les

rsoudre. Ce diagnostic est: a) une analyse systmatique de lenvironnement dans lequel opre lentreprise, de son march et de sa position concurrentielle; et b) une analyse approfondie et globale des diffrentes fonctions internes comportant une valuation objective des comptences et des performances de lentreprise. Multiple dans ses formes dinvestigation, unique dans ses conclusions, le diagnostic stratgique devra donc retenir une mthodologie rigoureuse mais suffisamment souple pour sadapter aux diffrents types dentreprises en fonction de la taille et de la nature de lactivit. Dans ce diagnostic, laccent est mis sur les tches et les fonctions clefs qui doivent tre identifies ds le dpart pour focaliser lattention sur lessentiel. Le diagnostic stratgique global est la premire tape du processus stratgique de mise niveau (PSM) qui prcde la deuxime tape (slection des stratgies), suivie par la troisime tape (formulation du plan de mise niveau) et finalement la quatrime tape (excution et suivi du plan de mise niveau). Toute erreur de jugement, tout mauvais choix de critre, de rfrence ou de modle dentreprise risquent de mobiliser des ressources pour rsoudre des problmes secondaires au dtriment de ceux rellement prioritaires. La figure V rsume le processus stratgique de mise niveau. La mthodologie du diagnostic stratgique global visant la mise niveau de lentreprise suppose une dmarche globale assez prcise, qui comporte des exigences dont le recours cinq catgories de diagnostic constituant son ossature. Ces diagnostics doivent tre connects entre eux, confronts aux stratgies et aux objectifs de lentreprise et articuls dune faon logique et cohrente. La qualit du diagnostic stratgique dcoule donc dune symbiose harmonieuse de ces cinq composantes.

Figure V.

Processus stratgique de mise niveau

Diagnostic stratgique globalExcution et suivi du plan de mise niveau

PSMFormulation du plan de mise niveau

Slection des stratgies de mise niveau

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Figure VI. Dmarche du diagnostic stratgique global

Diagnostic stratgique global

Analyse des sources externes de comptitivit

Diagnostic financier

Diagnostic des capacits managriales et de la qualitOBJECTIFS ACTIVITS

OBJECTIFS

ACTIVITS

OBJECTIFS

ACTIVITS

Analyse des produitsmarchs et du positionnement stratgiqueOBJECTIFS ACTIVITS

Diagnostic des capacits techniquesOBJECTIFS ACTIVITS

C.


Lenvironnement conomique dans lequel opre lentreprise peut influencer positivement ou ngativement ses performances. Ainsi des facteurs ayant des consquences directes sur les performances de lentreprise, tels que la lgislation montaire, fiscale et de travail, la disponibilit de linfrastructure physique et institutionnelle, la qualit des structures de normalisation, de certification et de mtrologie, le transfert technologique et laccumulation du savoir-faire, le dveloppement du partenariat et de la coopration entre les entreprises, le march de la sous-traitance, etc., nont pas t suffisamment traits dans les ouvrages consacrs au diagnostic et au redressement parce quils nhandicapent pas la mise niveau et la croissance de lentreprise dans les pays dvelopps. Les tudes menes par lONUDI ont montr que lenvironnement dans les pays en dveloppement, en dpit des mesures mises en uvre, se caractrise encore par lexistence de certaines contraintes structurelles et de dfaillances organisationnelles. Il serait donc ncessaire dintgrer le diagnostic de lenvironnement dans la mthode de diagnostic stratgique. Ce diagnostic a pour but danalyser les diffrentes et principales composantes de lenvironnement, didentifier celles qui constituent des contraintes et des opportunits

et dtudier leurs impacts directs ou indirects sur la mise niveau et le dveloppement de lentreprise industrielle. La figure VII rsume ce diagnostic.

Le diagnostic de lenvironnement conomique et socialLanalyse de cet environnement en volution continue depuis louverture de lconomie et ladoption des programmes dajustements structurels pourra orienter dune manire significative la recherche de lorigine des contraintes et des opportunits pour la mise niveau de lentreprise. Cette analyse pourra porter sur: Lvolution des donnes fondamentales conomiques du pays, soit: Le revenu moyen par habitant, le produit national brut, les consommations, les investissements, le taux de croissance conomique, le taux de change, etc.; Les exportations et/ou les importations du pays, du secteur, de lindustrie et des produits fabriqus par lentreprise examine; La politique conomique: les objectifs de dveloppement, les orientations conomiques, les programmes et stratgies du pays, du secteur et de lindustrie, etc.;13

Figure VII. Structure et architecture de lenvironnement conomique et industriel





OBJECTIFS

ACTIVITS

OBJECTIFS

ACTIVITS




Environnement socioconomique comptitifEnvironnement politique Climat de lenvironnement lindustriel Environnement lgal Politique dexport Systme des tarifs Politique dinvestissement

Environnement industriel comptitifInstitutions dappui lindustrie Normalisation Mtrologie Management Conseils lindustrie Incitations linvestissement industriel Mise niveau Qualit et certification Cots des facteurs de production Main-duvre nergies Communication Impts et taxes

Environnement technologique comptitifCentres techniques dappui lindustrie Promotion et transfert de technologie Recherche et dveloppement

14

Les principales mesures conomiques prises par ltat pour la promotion et le financement de lindustrie et des services qui lui sont lis, le soutien la restructuration et la mise niveau de lentreprise, etc.; Limpact de certaines variables conomiques et politiques sur les performances de lindustrie telles que la dvaluation de la monnaie, laugmentation des cots de certains facteurs de production, les cots moyens du capital, du travail et du licenciement, etc.

Analyse des performances commerciales de lentrepriseCette analyse consiste en une segmentation de lensemble des activits de lentreprise en domaines dactivit stratgiques , puis en une valuation des performances de chaque domaine ainsi que de la position comptitive de lentreprise dans son industrie et par rapport ses principaux concurrents. Plusieurs indicateurs peuvent tre calculs en vue danalyser les performances commerciales des produits-marchs de lentreprise. Citons lvolution du chiffre daffaires, lanalyse des ventes par couple produits-marchs, lanalyse selon la mthode du direct costing, par exemple des marges commerciales et des marges de contribution des produits-marchs. a) Segmentation de lactivit de lentreprise. Lorsquune entreprise fabrique plusieurs produits diffrents et les vend un ou plusieurs marchs, il est utile de segmenter lactivit en domaines dactivit stratgiques , cest--dire reconnatre les diffrences essentielles qui existent entre les produits et les marchs. Un diagnostic stratgique devra donc couvrir une analyse approfondie de chaque domaine en vue de lui concevoir une stratgie spcifique; b) Analyse des performances commerciales dun domaine dactivit stratgique. Lanalyse des performances commerciales dun domaine dactivit stratgique comporte en premier lieu llaboration de la matrice produits-marchs decelui-ci, qui porte en lignes les diffrents produits rentrant dans ce mme domaine et en colonnes les diffrents marchs possibles. Il est ncessaire alors de procder une analyse de la demande, du taux de croissance de cette demande, de son lasticit par rapport aux prix, de dfinir les caractristiques et la priodicit des ventes ainsi que les principales conditions de succs sur le march de la demande. Ensuite, une analyse de loffre simpose pour identifier les principaux concurrents et fournisseurs, les barrires dentre, les types de technologie disponibles, le degr dintgration des concurrents et pour prciser dune manire gnrale les opportunits et les contraintes majeures, ainsi que les principales conditions de succs sur le march de loffre. Enfin, il est ncessaire danalyser lvolution de la position des produits sur le ou les marchs de lentreprise par rapport la concurrence, en vue didentifier les produits comptitifs et les produits problmes. Cette dernire analyse nest pas toujours facile mener dans les pays en dveloppement pour certaines industries en raison de lindisponibilit de linformation commerciale et technique sur les concurrents;15

Le diagnostic de lenvironnement industrielLenvironnement industriel de lentreprise est constitu de lensemble des acteurs (individus, entreprises et organisations) et des facteurs (conomiques et techniques) qui exercent une influence sur ses rsultats propres mais aussi sur les rsultats de ses concurrents directs. Le diagnostic de cet environnement consiste donc analyser les diffrentes structures institutionnelles et dappui (normalisation, certification, accrditation, mtrologie, financement, services de gestion, de maintenance et de conseil, etc.) au fonctionnement de lentreprise, en vue didentifier les contraintes et les opportunits la mise niveau et au dveloppement de lentreprise oprant dans un march ouvert et concurrentiel.

Le diagnostic de lenvironnement technologiqueIl sagit danalyser les systmes dappui technique permettant lentreprise dexploiter et daccder linformation technique et technologique, de choisir et dacqurir les technologies, les quipements et les procds de fabrication, dadapter et de matriser les transferts technologiques et enfin de capitaliser et de dvelopper le savoir-faire technologique.

D. Diagnostic des produits-marchs et du positionnement stratgiqueLe diagnostic des produits-marchs et du positionnement stratgique de lentreprise a pour but de mesurer les performances commerciales de lentreprise et de chacun de ses domaines dactivit stratgiques, et dapprcier la politique commerciale et les stratgies mises en uvre pour atteindre les objectifs commerciaux fixs par lentreprise. Il ne sagit pas de mener une tude marketing prcise mais didentifier les facteurs clefs et les principales recommandations qui conditionnent le succs des activits de lentreprise dans son industrie. La figure VIII rsume la dmarche de ce diagnostic.

Figure VIII. Structure et architecture des produits-marchs





OBJECTIFS

ACTIVITS

OBJECTIFS

ACTIVITS



Analyse des produits-marchs et du positionnement stratgique

Analyse des performances commercialesSegmentation des activits en domaines dactivit stratgiques Analyse des performances par domaine dactivit stratgique valuation du positionnement stratgique

Analyse du marketingmixPolitique du produit Politique du prix Politique de distribution Politique de promotion Gestion des ventes

tude de marchImage de marque Qualit des produits Service aprs-vente Prix

c) valuation de la position comptitive de lentreprise. Cette valuation prend en considration lanalyse des performances de lentreprise et du ou des diffrents domaine(s) dactivit stratgique(s), ainsi que les complmentarits, les synergies et ventuellement les dsquilibres de ces domaines les uns par rapport aux autres. Plusieurs facteurs clefs de succs peuvent tre retenus afin dvaluer cette position comptitive. Selon Porter1 , le positionnement stratgique1 M. E. Porter, Economica (1982).

dune entreprise rsulte de la conjugaison, principalement, des dimensions suivantes: Le degr de spcialisation Limportance de limage de marque Le choix des canaux de distribution Le niveau de qualit Le niveau technologique Le choix de lintgration verticale Le choix des stratgies de cot Le niveau de service La politique de prix Les relations avec dautres firmes Les relations avec les tats

Choix

stratgiques

et

concurrence,

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Analyse de la politique commerciale et du marketing-mixIl sagit dexaminer dans une seconde tape la politique commerciale et du marketing-mix de lentreprise. Cet examen peut porter sur lvolution, au cours des trois dernires annes, des politiques de produits, de prix, de distribution, de promotion et de publicit, de communication et de relations avec la clientle. Lanalyse de ces politiques se fera aussi bien par des analyses quantitatives (marges de produits, taux de croissance, rapprochement du prix de vente unitaire de lentreprise et de ses conditions de vente ceux de la concurrence, etc.) que par des analyses qualitatives (analyse du cycle de vie, couverture de la clientle par les circuits de distribution, politique de rmunration de la force de vente, types de vendeurs, etc.).

Cette analyse a lavantage doffrir une vision densemble rapide de la situation et du comportement de lentreprise. Le diagnostic financier peut seffectuer selon le schma prsent la figure IX. Pour tre mene bien, lanalyse financire, particulirement des petites et moyennes entreprises, peut se heurter divers types de problmes relatifs la fiabilit, la disponibilit, la rgularit et lhomognit des informations comptables et, enfin, au rajustement des donnes comptables en donnes conomiques. La premire tape de lanalyse financire consiste donc rpondre ces problmes en redressant les donnes comptables et financires pour parvenir une meilleure apprhension de la ralit conomique de lentreprise. Le redressement du bilan dune entreprise peut porter sur les principaux postes suivants: a) Frais dtablissement Il sagit de frais, non encore rsorbs, de premier tablissement, de dveloppement et de modification du capital, comptabiliss dans ce poste, devant se rpartir sur plusieurs exercices et qui constituent des non-valeurs quil y a lieu dannuler par le compte pertes et profits. b) Valeurs immobilises ii) Terrains et constructions: ces comptes sont comptabiliss leurs valeurs historiques. Leur revalorisation se fait normalement sur la base des indications du march. ii) Participation: une analyse des diffrentes participations doit se faire en vue de dterminer le montant effectif des moins- ou des plus-values sur ces participations. c) Stocks Une analyse de ce poste doit permettre de dgager les stocks rossignols, non mouvements depuis plusieurs exercices et qui ne sont pas vendables, ainsi que le montant effectif de provisions constituer suite la dprciation de certaines valeurs de stocks. d) Clients De mme, les crances douteuses doivent tre analyses. Des provisions doivent tre constitues pour les crances non recouvrables. e) Crances et dettes en monnaies trangres Selon le principe de nominalisme, les crances et les dettes en monnaies trangres sont comptabilises leurs valeurs historiques aux taux du jour et la date de facturation. Les diffrences de change sur les montants, restant dus recevoir ou payer, doivent tre dtermines et provisionnes.17

tude de marchPour complter lanalyse du positionnement stratgique de lentreprise dans son march, le diagnostic pourra tre complt par une tude de march sur le terrain auprs des principaux clients et concurrents de lentreprise pour confirmer ou infirmer les donnes et les constatations recueillies. Sur la base des informations recueillies lors des discussions avec les responsables de lentreprise, des rsultats du diagnostic et ventuellement de lenqute, lanalyste devra tre en mesure, tout dabord, didentifier et de classer les principales difficults externes et internes de nature stratgique lies aux produits-marchs et den tirer les opportunits et les contraintes majeures, puis dvaluer le march des principaux produits de lentreprise au niveau national et international en se basant sur lanalyse rtrospective du march et sur lvolution projete des indicateurs macroconomiques influant sur les consommations de ces produits.

E. Diagnostic financierLes donnes comptables et financires de lentreprise constituent une source dinformation essentielle trs utile pour valuer et apprcier la situation conomique et financire de lentreprise. Ainsi tout diagnostic stratgique doit comporter une analyse financire pousse qui, en partant de lanalyse de lvolution des tats financiers, du tableau de financement, des cots et des prix de revient et des lments des comptes de rsultat de lentreprise, consiste mesurer la rentabilit de lentreprise et analyser son quilibre financier.

Figure IX.

Structure et architecture du diagnostic financier





OBJECTIFS

ACTIVITS

OBJECTIFS

ACTIVITS




Rajustement des donnes comptables Analyse des bilansStructure financire Fonds de roulement Analyse de cash flow

Analyse des comptes de rsultatvolution des ventes volution des charges Analyse des cots et prix de revient par domaine dactivit stratgique

Cots des produitsAnalyse du point mort Dcisions de produire ou sous-traiter

Analyse des bilansCette analyse est ralise partir des trois derniers bilans de lentreprise dont le dernier est redress. Lapprciation des quilibres financiers se fera sur la base dune tude de lvolution dans le temps du tableau de financement, du fonds de roulement, du besoin en fonds de roulement et de la trsorerie. Le tableau de financement est lun des instruments danalyses conomique et financire les18

plus utiliss. Il constitue, selon Colasse (1993), un support pour une analyse dynamique du fonctionnement financier de lentreprise. Ce tableau permet notamment de dcrire le financement des investissements et les variations du fonds de roulement, ainsi que les moyens de trsorerie et lemploi qui en a t fait. Il ny a pas de modle obligatoire de tableau de financement. Lanalyste financier aura laborer le tableau pluriannuel des flux financiers (TPFF) [voir

le tableau 3]. Ce tableau a t invent par Goeffroy de Murard. Il met en vidence le comportement rel de lentreprise sous ses diffrents aspects en distinguant les flux doprations de charges, de produits; les mouvements dlments actifs ou passifs; les flux de trsorerie (encaissements ou dcaissements); et les dcalages constitus par les variations de stocks, de crances et de dettes. Bien que statique, lanalyse par les ratios utilise depuis fort longtemps fournit gnralement une bonne valuation. Lanalyste sattachera apprcier la fois la structure financire, les quilibres de trsorerie et les oprations dexploitation. Une confrontation des ratios de lentreprise avec ceux de la profession et une comparaison avec ceux des entreprises concurrentes, parmi les plus efficaces dans le domaine, permettront une meilleure apprciation de la rentabilit de lentreprise, une valuation de son quilibre financier et sa mise en situation dans son secteur dactivits. En labsence dune centrale de bilans dans la plupart des pays en dveloppement, lanalyste devra donc chercher obtenir, auprs de la profession

et des organismes de tutelle, les indicateurs clefs des performances des entreprises de la profession. Nous prsentons, dans le tableau 4, une slection de ratios significatifs souvent utiliss dans le cadre de lanalyse de la situation financire.

Analyse des rsultatsLes comptes de rsultat sont gnralement prsents dans deux comptes spcifiques. Pour pouvoir les examiner, il est utile de les rassembler et de les synthtiser dans un document danalyse (voir le tableau 5), que nous appelons le tableau danalyse des rsultats de gestion (TARG). Ce tableau permet de dgager des rsultats et des soldes intermdiaires trs significatifs pour toute mesure de rentabilit. Lapprciation de rentabilit quant elle se fera partir de lanalyse, dans le temps et dans lespace, si possible, de la croissance des ventes et de la valeur ajoute, de la rentabilit financire et de la productivit. Les ratios, souvent utiliss pour ce type danalyse, sont prsents dans le tableau 6.

Tableau 3. Modles de tableaux pluriannuels des flux financiers (TPFF)En pourcentage V.A.

Anne (n-1)

Anne (n)

Production vendue + Production stocke + Production immobilise 1 = PRODUCTION DE LEXERCICE Consommation de matires + Sous-traitance et services extrieurs 2 = CHARGES EXTERNES 3 = VALEUR AJOUTE (Solde 1-2) Impts et taxes Frais de personnel 4 = EXCDENT BRUT DEXPLOITATION (EBE) Investissement dans le stock dexploitation Dsinvestissement net dans les crances et les dettes dexploitation courante 5 = VARIATION DU BRF DEXPLOITATION (Solde 4-5) 6 = EXCDENT DE TRSORERIE DEXPLOITATION (ETE) (Solde 4-5) Investissement dans les ACTIFS dexploitation Variation du BFR li aux investissements 7 = DISPONIBLE APRS FINANCEMENT INTERNE DE LA CROISSANCE (DAFIC) Excdent ou dficit exceptionnel ou hors exploitation Variation du BFR li aux oprations exceptionnelles 8 = TRSORERIE EXCEPTIONNELLE 3.5.3 Produits financiers courants 3.5.4 Charges financires (hors amortissements) 3.5.5 Variation du BFR li aux oprations financires 9 = TRSORERIE CONSOMME PAR LES OPRATIONS FINANCIRES COURANTES 3.5.6 Impts bnfices 3.5.7 Dividendes 10 = VARIATION DU BFR LI AUX OPRATIONS DE RPARTITIONS DU PROFIT Augmentation du capital social Variation des dettes long terme Variation des actifs financiers long terme 11 = TRSORERIE LIE AUX OPRATIONS SUR LE CAPITAL 12 = VARIATION DE TRSORERIE (Solde 7-8-9-10)

19

Tableau 4.Ratio

Ratios danalyse des bilansDfinition

Ratios de structure financire Financement structurel Couverture des capitaux investis Taux dendettement Valeur intrinsque action Ratios de trsorerie Solvabilit Liquidit gnrale Liquidit immdiate Ratios danalyse des stocks, des crances et des dettes dexploitation Dlai de rotation des stocks en jours Dlai de crdits clients en jours Dlai de crdits fournisseurs en jours Stocks approuvs x 360/Achats hors taxe Stocks de travaux en cours + crances/CATC Dettes commerciales/Achats TTC Actif circulant/Dettes court terme Valeurs ralisables + valeurs disponibles/Dettes court terme Valeurs disponibles/Dettes court terme Capitaux permanents/Valeurs immobilises nettes Capitaux permanents/Capitaux investis Dettes long et moyen terme/Capitaux propres Capitaux propres rsultats/Nombre dactions

Tableau 5.

Tableau danalyse des rsultats de gestion (TARG)Anne (n-2) 1 2 Anne (n-1) 1 2 Anne (n) 1 2

Dsignation

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25.

Ventes hors TVA Variation des stocks de produits finis Produits accessoires de production Valeur de la production (1+2+3) Achats des matires et fournitures incorpores Variation des stocks de matires Travaux, fournitures et services extrieurs Frais financiers Charges de production (5+6+7+8) Valeur ajoute (4-9) Produits divers dexploitation Subvention dexploitation Frais de personnel Impts et taxes Rsultats bruts dexploitation (10+11+12-13-14) Intrts et dividendes reus Charges de financement Dotations aux amortissements Provision dexploitation Rsultats dexploitation (15+16-17-18-19) Produits et profits hors exploitation Charges et pertes hors exploitation Rsultats hors exploitation (21-22) Impts sur les bnfices Rsultats nets de lexercice (2023-24)

Cash flow net (25+18)

Tableau 6. Ratios danalyse de la rentabilitRatio Dfinition

Ratio de croissance des ventes Ratio de croissance de la valeur ajoute Rentabilit financire Part des frais financiers dans la valeur de la production Ratio de vieillissement des immobilisations Ratio des frais de personnel Ratio de productivit du personnel

CAHT (n) CAHT (n-1)/CAHT (n-1) (%) Valeur ajoute/Valeur de la production Rsultat net/Ressources propres Frais financiers/Valeur de la production Amortissements cumuls/Immobilisations brutes Frais de personnel/Valeur de la production Valeur ajoute/Effectif

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Analyse des cots et des prix de revientEn cas de disponibilit dun systme de comptabilit analytique, lanalyse globale des activits de lentreprise, partir du TARG, pourra tre complte par une tude analytique fonde sur un examen de lvolution des produits et des charges dexploitation par produit ou par domaine dactivit stratgique. Les objectifs dune telle dmarche sont multiples. Citons les plus importants: une meilleure estimation des cots et des prix de revient par produit et galement par centre de cot (usine, atelier, direction) et une meilleure connaissance de la contribution de chaque produit au rsultat de lentreprise.

Le tableau danalyse analytique par produit (TAAP), (voir le tableau 7 ci-dessous) peut servir de base pour mener cette analyse des cots. Au terme de ces diffrentes analyses, lanalyste financier devra tre en mesure de dterminer: Le montant des capitaux permanents (apports en capital et/ou en dettes long et moyen terme) pour assainir la situation financire de lentreprise et financer les investissements matriels et immatriels ncessaires la mise niveau et au dveloppement de lentreprise; Le besoin en fonds de roulement et la source de son financement; Le seuil de rentabilit de lentreprise.

Tableau 7. Tableau danalyse analytique par produit (TAAP)Dsignation Unit Anne (n-4) Anne (n-3) Anne (n-2) Anne (n-1) Anne (n)

1. Capacit de production 2. Production ralise 3. Valeur de la production vendue 4. Matires premires consommes au cot dachat (MP) MP1 MP2 MP3 5. Matires consommables au cot dachat (MC) MC1 MC2 MC3 6. Loyer 7. Travaux et services extrieurs 8. Autres frais de production 9. Frais de personnel 10. Assistance technique 11. Cot de production (4+5+6+7+8+9+10) 12. Emballages 13. Frais de distribution 14. Cot de distribution (12+13) 15. Prix de revient avant amortissements et charges de financement (11+14) 16. Amortissements de lexercice 17. Charges de financement 18. Prix de revient avant frais gnraux (15+16+17) 19. Frais gnraux 20. Prix de revient global (18+19) 21. Rsultat avant impt (3-20)

Tonne Tonne Cots (%) Cots (%) Cots (%) Cots (%) Cots (%)

21

F.

Diagnostic des comptences techniques

Dans un environnement conomique caractris par une concurrence intense et par des changements technologiques de plus en plus rapides, le diagnostic des comptences

techniques (voir la figure X) a pour but danalyser le systme et loutil de production de lentreprise, dvaluer les performances techniques et de dterminer les principales actions techniques entreprendre pour mettre niveau et dvelopper la comptitivit de lentreprise.

Figure X. Structure et architecture du diagnostic des comptences techniques





OBJECTIFS

ACTIVITS

OBJECTIFS

ACTIVITS



Diagnostic des capacits techniques

Analyse des oprations de productionAnalyse des entres Analyse du systme de production (technologie et processus) Analyse de la production

valuation des performances techniquesProductivit Cots Qualit des produits finis

Analyse des fonctions de support technique et des aspects environnementauxFonctions dappui technique

Engineering Maintenance Contrle et inspectionAspects lis lenvironnement

Gestion des dchets Production propre

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Diagnostic du systme de productionCe diagnostic se ralise selon la trilogie entreprocessus-production et porte sur:

clients. Cette analyse portera galement sur la conformit des normes des produits fabriqus par lentreprise par rapport aux normes internationales requises.

a) Une analyse dans le temps et dans lespace des entres et de leurs caractristiques (matires et fournitures, main-duvre et nergie, quipements et matriels de production, etc.). Lanalyste devra avoir le souci de la meilleure utilisation possible des matriels et du personnel technique et porter une attention particulire aux pertes de matires et aux consommations excessives (nergie, lectricit, eau). Lanalyse des entres se base sur lobservation de leur tat et de leur fonctionnement, sur lexamen de lvolution de leurs consommations de matires (compares aux normes et aux prvisions), de leur taux de marche, de leur frquence de panne et de leurs cots de maintenance et dentretien sans ngliger ltude des matires, des fournitures et de lnergie. Aussi seront analyses les caractristiques des matires achetes et leur conformit aux spcifications techniques, lvolution des consommations par unit produite, des pertes et des dchets. Enfin, lanalyse portera sur la main-duvre et pourra prendre appui sur un entretien avec le personnel visant apprcier lambiance de travail, les comptences et les capacits techniques, y compris la qualification professionnelle, la formation du personnel et la scurit du travail; b) Une analyse du systme de production (technologie et processus) et sa comparaison avec les systmes utiliss dans la profession et chez les principaux concurrents. Lanalyste devra dabord apprcier le choix de la technologie adopte par lentreprise en fonction des facteurs de production disponibles (matires premires, main-duvre, etc.) et de la flexibilit des moyens de production, cest--dire leurs capacits fournir une gamme tendue de produits et de sadapter des variations de volume, et de la capacit du personnel de lentreprise assimiler la technologie et innover. Puis, lanalyse du processus devra permettre dapprcier la capacit de lentreprise fournir des produits finis rpondant aux exigences de la clientle en matire de qualit, de dlai et de cot. Elle portera galement sur une apprciation des mthodes de gestion de la production et en particulier des fonctions suivantes: tudes et mthodes, planning et ordonnancement, gestion de la maintenance, contrle et assurance de la qualit, etc.; c) Ce diagnostic proposera, enfin, une valuation des produits fabriqus par lentreprise qui porte sur lanalyse de leurs caractristiques techniques et managriales (nature, qualit, prix, dlais, distribution, service aprs-vente) par rapport celles de la production fournie par la concurrence et par rapport celles exiges par les

valuation des performances techniquesCette valuation se fera en termes de productivit et de rendement et de cots. La mesure des performances en termes de productivit et de rendement seffectue sur la base dune analyse de lvolution des indicateurs (en volume) de la production par atelier et par usine, des consommations par atelier et par unit de produit, des taux dutilisation de la capacit de production et des dlais de production. Une comparaison des productivits des principaux quipements avec celles indiques par le constructeur et celles des principaux concurrents peut tre effectue. Ces mesures de productivit et de rendement peuvent dgager des informations sur les goulots dtranglement dus ventuellement une mauvaise utilisation soit des machines, soit du personnel technique. La mesure des performances en termes de cots seffectue sur la base dune analyse (en valeur) de lvolution des cots de matires premires, de lnergie, de lentretien, de la soustraitance, des frais gnraux et des frais du personnel ainsi que des cots dimmobilisation des stocks. Au terme de ce diagnostic, le consultant technique sera en mesure didentifier, de structurer, de classer les problmes fondamentaux et les goulots dtranglement inhibant le bon fonctionnement technique de lentreprise et surtout de recommander un plan prcis daction visant amliorer les performances de production.

G. Diagnostic des comptences managriales et de la qualitLa plupart des enqutes menes pour discerner lorigine exacte des difficults des entreprises font ressortir les problmes de management et dorganisation parmi les causes premires de dfaillance. Il importe donc, dans loptique dun diagnostic stratgique global, de procder un diagnostic des comptences managriales (voir la figure XI) qui a pour but dvaluer les comptences et les performances managriales de la direction, dtudier la structure organisationnelle de lentreprise et les dimensions socioculturelles et didentifier les actions entreprendre pour amliorer ces comptences.23

Figure XI. Structure et architecture du diagnostic des comptences managriales





OBJECTIFS

ACTIVITS

OBJECTIFS

ACTIVITS



Diagnostic des capacits managriales et de la qualit

valuation des capacits managrialesVision, mission et stratgie Systme dinformation de gestion (MIS) Culture de lentreprise

valuation de la structure organisationnelleOrganigramme Gestion des ressources humaines Rmunration et motivation

Audit du systme qualitSystme qualit (ISO 9000, ISO 14000) Assurance qualit Normes des produits Mtrologie Contrle et inspection Entres, processus, production

valuation des comptences managriales de la directionAu pralable, il est primordial de faire prciser et expliciter par le chef de lentreprise la vision et les objectifs fixs, leur hirarchisation, les grandes lignes de sa politique gnrale et de ses orientations stratgiques ainsi que les contraintes et les pressions ventuelles qui limitent son pouvoir.24

Ensuite, il convient dapprcier et dvaluer la capacit managriale de la direction, cest--dire la manire et les mthodes de management conues et suivies par le chef de len

Documents

Guide Methodologique Restructuration Mise a Niveau Et Competitivite Industrielle