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www.cateis.fr

www.sante-sante-securite-paca.org

http://irt.univ.amu.fr

RECONQURIR OU PRENDRE SA PLACE ? LE CHSCT, UNE INSTANCE AUX ENJEUX HUMAINS

NOTIONS DE BASE RELATIVES AUX RPS

PRVENTION DES RPS ET CHSCT

EVALUATION DES RISQUES PSYCHOSOCIAUX ETDOCUMENT UNIQUE

PRENDRE EN COMPTE LA SOUFFRANCE INDIVIDUELLE

ELMENTS DE STRATGIE POUR LACTION DU CHSCT

QUELQUES PROBLMATIQUES RPS ET LACTION POSSIBLE DES CHSCTVII

Ce guide a t coordonn par

Franck Martini, Directeur du Cabinet CATEIS

Ont particip son laboration les membres de CHSCT des entreprises suivantes :

Grard Guieu, CEA Cadarache

Yves Bergamaschi, CEA Cadarache

Franck Marion, CEA Cadarache

Jacqueline Bezahaf, ASSOR

Marie Dominique Millan, PEBEO Gmenos

Caroline Mazzoni, Fondation ACTES

Avec lappui de :

La DIRECCTE PACA

LInstitut Rgional du Travail

SOMMAIRESOMMAIRE

On assiste depuis plusieurs annes un largissementdu champ dactions des CHSCT. Ceci en lien avec les

volutions rglementaires mais galement avec lmer-gence forte des problmatiques relatives la sant au travail,

et en particulier celle des risques psychosociaux (dont lessystmes de veille montrent limportance croissante).

Les RPS constituent donc un champ daction privilgi des CHSCT.Dune part linstance a toute lgitimit pour intervenir, dautre part

elle a la possibilit de promouvoir des approches sappuyant surlanalyse du travail rel des salaris.

Ce document vise donner des lments clairs aux reprsentants dupersonnel confronts aux RPS. Il ne peut donc sagir dun guide complet

mais plutt dune ressource mthodologique destine aux lus peu familiariss avec ce domaine. Ce document se prsente sous forme deprsentations, dencarts et de fiches permettant aux IRP de mieux jouerleur rle dacteur de la prvention.

Il est apparu important, non seulement de prsenter des lments saillantsrelatifs aux RPS, mais galement de les restituer dans des contextes parti-culiers (problmes organisationnels, situation de restructuration) et deles remettre en perspective autour des questions relatives au dialoguesocial et aux conditions permettant le plein exercice de ses missions parle CHSCT. En effet, nous avons souhait dvelopper les aspects relatifsaux stratgies daction des CHSCT.

Bien entendu ce guide-ressource na aucune vocation dexhaus-tivit. Ceux qui le souhaiteront pourront, grce une partie

ressources documentaires , approfondir tel ou tel point.

INTRODUCTIONIn

trodu

ction

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n Le CHSCT acteur de la prvention

Il sagit, pour les membres qui le composent,de remettre le CHSCT sa juste place, c'est--dire sa fonction-action premire.La transformation des CHST en CHSCT sins-crit dans les innovations du Code du travail(lois Auroux, 1982) visant transformer lesrelations de travail (Par exemple : crationdun droit dexpression des salaris sur leursconditions de travail) et inciter aux initia-tives collectives en faveur de la sant et dela scurit des personnes. Le lgislateur avoulu, de cette manire, responsabiliser lesreprsentants du personnel en matire deprvention des risques et de conditions detravail.

Le droit encadre les fondements de sa responsabilisation et de ses prrogatives

Le droit confre au CHSCT des attributionspour mettre le travail au coeur desdbats et des dlibrations (runions), delaction et de la mobilisation (contribuer laprotection de la sant, lamlioration desconditions de travail, veiller lapplicationde la rglementation).

Il donne du pouvoir daction au CHSCT (droitsdavis et de consultations, denqutes etdinspections, dalerte, dexpertise, deformation, daction en justice, etc.). Si leCHSCT na pas de pouvoir de contrainte vis-

-vis de lemployeur, mais un pouvoir desurveillance et de proposition, tout lenjeurside dans sa capacit peser en faveur dela prvention, ce qui passe par la reconnais-sance de son rle et de ses comptences.

Le travail et la prvention

Se familiariser avec lorganisation du travailet les risques, se former, rencontrer desacteurs de la sant, comprendre la ralitquotidienne du travail (travail de proximitavec les salaris : couter, comprendre,veiller, alerter) implique de se mobiliser, nonpas politiquement, mais pour la dfense desconditions et du contenu du travail.Lengagement ne se fait pas sur le terrain dela reprsentation syndicale, mais sur celuide la ralit du travail et de la prvention desrisques.

Le souci du collectif

Les collectifs de travail se sont dlitsdepuis ces dernires dcennies. Lesnouvelles formes dorganisation quivalorisent lindividualisation des rela-tions de travail affaiblissent, du mmecoup, laction collective et conduisentparfois lisolement. Le CHSCT peutagir contre-courant en donnant unetraduction concrte la culture dela coopration et de la solidarit,au principe mme du collectif.

RECONQURIR OUPRENDRE SA PLACE ?LE CHSCT, UNE INSTANCE AUX ENJEUX HUMAINS(SANT ET SCURIT DES PERSONNES)

I

n Les principes de laction

Alors que le cadre lgal rend lem-ployeur responsable de la sant de

ses salaris, le droit offre par ricochetdes rpertoires daction aux reprsen-

tants du personnel. Deux principes, aumoins, rsument les enjeux attachs la

sant au travail en France, et favorisent unengagement collectif sur le travail telquil est vcu et pratiqu par les salaris. Ilsagit l de ce qui est le coeur de la rflexionet de laction de prvention du CHSCT parceque ces deux fondements incarnent desavances sociales en la matire : combattre les risques la source et adapter le travail lhomme .

Chacun de ces fondements reconnat lor-ganisation du travail comme source poten-tielle de souffrance et de dgradation de lasant physique et psychique. Le CHSCT doitsen saisir pour valuer la pertinence duneaction de prvention travaillant sur ledsquilibre, lorsque celui-ci existe, entrelorganisation du travail et la sant dessalaris.

Par exemple, une entreprise qui se restruc-ture est amene penser lvolution de sonorganisation.Ce sont, sinon, les salaris qui sont mobi-liss en variable dajustement : lhomme doitsadapter lorganisation et sexpose alors des risques de dgradation de sa sant des degrs divers (de lpuisement, lacci-dent, voire au suicide). Ainsi, une politiquede rduction des effectifs devrait se meneren adquation avec la nature quantitative etqualitative de la charge de travail, les volu-tions devraient tre accompagnes desoutien et dapport dexpertise technique

Travailler sur ce dsquilibre entre organi-sation du travail et sant des salaris, etretourner si besoin la tendance en faveur dela sant des salaris suppose dagir sur le

double front de lvaluationpralable des risques et des propositionsdaction de prvention. Cest, pour ce faire,tout le champ dtude des risques profes-sionnels en gnral, et des RPS en parti-culier, qui est mis la disposition du CHSCTpour mener bien cette dmarche.Contribuer lamlioration des conditions detravail nest pas seulement veiller au respectde la rglementation, mais cest dcorti-quer les points nvralgiques et les terrainspathognes de lorganisation, comme parexemple :

Lorganisation matrielle du travail (chargede travail, rythme, pnibilit des tches,largissement et enrichissement destches)

Lenvironnement physique du travail(temprature, clairage, aration, bruit)

Lamnagement des postes de travail etleur adaptation lhomme

La dure et les horaires de travail

Lamnagement du temps de travail (travailde nuit, travail post)

La rglementation est incitative en matirede prvention primaire : combattre lesrisques la source , cest agir sur lescauses (sur les facteurs de risques), pluttque sur les consquences. Cela ne veut pasdire que les formes de prvention secondaireet tertiaire (aider les salaris grer lesexigences organisationnelles et prendre encharge les victimes) ne soient pas utiles.Cela signifie plutt que les leviers dinnova-tion sociale et de protection de la sant lesplus efficaces sont ceux qui agissent le plusen amont possible. Adapter le travail lhomme , cest en particulier sintresser la conception des postes de travail, au choixdes quipements de travail et des mthodesde travail et de production, en vue notam-ment de limiter le travail monotone et letravail cadenc et de rduire les effets deceux-ci sur la sant.

6 7

I

n Lenjeu de lvaluation formelledes risques : le D.U.E.R. et la recon-naissance des RPS

Pralable toute dmarche de prvention :le Document Unique dEvaluation desRisques professionnels (DUER) -dit DU -recense et consigne par catgories et parunits de travail la nature et le degr desrisques prsents dans une entreprise.Ltablissement de ce document et sa mise jour annuelle sont une obligation de lem-ployeur (Art. R. 4121-1).

Il concrtise, sous forme doutil de formali-sation, le lien entre organisation du travail etsant des salaris. Ce document doit tretenu la disposition du CHSCT qui peut sensaisir comme point de dpart ses initia-tives ultrieures (enrichir, amender,

rechercher des mesures prventives,rappeler lemployeur ses obligations).Aucun modle type de DUER na t prvupar la rglementation, mme si une circu-laire de la DRT du 18 avril 2002 est venueapporter quelques prcisions.Les risques psychosociaux trouvent touteleur place dans le Document Unique, aumme titre que les risques chimiques,biologiques, physiques... Autrement dit, unemthode de travail peut tre reconnuecomme ayant une proprit ou unecapacit intrinsque causer undommage la sant, au mme titrequun quipement ou une substance.Les violences au travail (internes etexternes) comme le harclementou les agressions des publics, lesconduites addictives, lestress , la conciliation des vies

Les 3 mesures que doit prendre lemployeur pour protger

la sant physique et mentale des salaris (Art. L. 4121-1) :

Des actions de prvention des risques professionnelsDes actions dinformation et de formationLa mise en place dune organisation et de moyens adapts

Les 9 principes gnraux de prventionsur le fondement desquels lemployeur met en oeuvre les mesures (Art. L. 4121-2) :

Eviter les risquesEvaluer les risques qui ne peuvent pas tre vitsCombattre les risques la sourceAdapter le travail lhommeTenir compte de ltat dvolution de la techniqueRemplacer ce qui est dangereux par ce qui nest pas [ou moins] dangereuxPlanifier la prventionPrendre des mesures de protection collectiveDonner des instructions appropries aux travailleurs

Les 12 principes de prvention du Code du travail : les obligations de lemployeur

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professionnelle ou familiale,lusure professionnelle, ou encore

les contraintes de cadence ou detenue dchance, font partie du

champ connexe de ces risques.

n Pourquoi le rle vritable duCHSCT ne va-t-il pas de soi ?

Trois missions principales sont dvolues auComit dhygine, de scurit et des condi-tions de travail (Article L. 4612-1 du Code dutravail) :

contribuer la protection de la santphysique et mentale et de la scurit dessalaris de ltablissement et de ceux mis la disposition de celui-ci par une entre-prise extrieure, y compris les travailleurstemporaires

contribuer lamlioration des conditionsde travail par une analyse les conditions detravail et les risques professionnelsexposant les salaris de ltablissement

veiller lobservation de prescriptionsrglementaires prises en ces matires

Pour autant un certain nombre de freinspeuvent impacter lexercice de ses missions :

n Une faible exprience des membres duCHSCT (notamment sur le positionnementpar rapport la Direction, les stratgiesdaction, la communication avec lessalaris) : nouveau mandat, renouvelle-ment de la composition, faible anciennetdes lus, ainsi quun manque de formation(juridique, sant et scurit au travail) etune mconnaissance du champ de lasant au travail et de la problmatique desrisques professionnels, alors que lesConditions de Travail ne sont pas rduitesau bien-tre , lhygine et la scuritdes personnes. Lenjeu est alors la monteen comptences des lus La formationprvue par la loi pour les nouveaux lus

est encore trop souventnon demande par ces derniers.

n Linfluence du calendrier, des chanceslectorales et de la monte en puissancedes enjeux syndicaux ainsi quune faiblehomognit et une concurrence tran-che entre positions syndicales : les rela-tions conflictuelles lemportant alors surla construction de dbats sur le travail etentamant le fonctionnement ordinaire delinstance. Lenjeu est alors la dfinitiondune stratgie claire de linstance, cequi la soumettra moins aux alas despositions diverses des membres.

n La position de fait plus faible du CHSCTpar rapport celle du CE, la taille de len-treprise et le degr dintgration de sesIRP. Lenjeu est alors un effort darticula-tion entre CE, CHSCT et DP dont lesmissions sont complmentaires, ainsique la mise en place dun lien fonc-tionnel entre les divers CHSCT possiblesde lentreprise.

n Un isolement des membres lus lorsquilsne sont pas syndiqus ou des relationslches entre les lus au sein de lentre-prise et leurs centrales syndicales quidisposent souvent de ressources infor-mationnelles pertinentes sur les ques-tions de sant au travail. Lenjeu est alorsde mieux identifier les ressources syndi-cales et autres et de favoriser les tempsdchange et de conseil avec lensembledes acteurs pouvant apporter deslments pertinents.

n Les reprsentations sociales quialimentent une certaine perception duCHSCT par les salaris et lencadrement : le CHSCT, ce sont les syndicats ! .Lenjeu est alors de positionner lins-tance sur son rle tel quil est prvu parles textes et de communiquer frquem-ment avec les salaris.

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I

Le travail change. Dans les annes 1990, leschangements intervenus ds les dcenniesantrieures, ont contribu durcir la probl-matique de la souffrance au travail. Celle-ci apris une rsonnance juridique et politico-mdiatique particulire. Parmi les transforma-tions conomiques et organisationnelles quiont particip la structuration du champ de lasant au travail, citons laccroissement desenjeux de performance et de productivit (Parexemple : Lean Production ), lintensifica-tion du travail (polyvalence, travail en fluxtendus), la politique de responsabilisation dessalaris, la globalisation de lorganisation dutravail et la standardisation des procdures etdes modes opratoires, les stratgiesmanagriales. Ces transformations peuvent,en pratique, dboucher sur des contextes detravail inscurisants qui exposent les salaris des formes de pnibilit, mentale notam-ment.

Ces transformations dans le rapport au travailsont toujours en cours. Viennent sy adjoindreaujourdhui les maux dune crise qui agitfrontalement sur lorganisation du travail, et parricochet sur les salaris : la problmatique delinscurit professionnelle est au premier plan,avec celles de la charge de travail, de laug-mentation des exigences de productivit, ouencore des violences relationnelles(phnomne de stress en cascade ).Linscurit peut tre vcue sur son propreposte, ou plus gnralement au regard desdcisions stratgiques prises par lentreprisepour laquelle on travaille.

La croissance des restructurations et des planssociaux depuis le dbut de la crise augmenteles facteurs de risques, comme le soulignelINRS : Lexistence de plans sociaux rcents(au cours des cinq dernires annes) ou enprojet, implique ncessairement des rorganisa-tions et des changements dans le travail dechacun, sources dinstabilit et dinquitudepour les salaris. Ils sont propices au dveloppe-ment dtat de stress chronique chez lessalaris, et la dgradation du climat socialinterne. Les changements de structure de len-treprise (rachat-fusion-absorption, redploie-ment, restructuration, dveloppement trsrapide de leffectif) peuvent engendrer lesmmes types de difficults que les planssociaux 1. En matire de sant au travail, il sagitdes changements les plus lourds humainement.Aux problmes spcifiques des partants vientainsi sajouter celle des restants et des condi-tions de poursuite de lactivit dans dautrescontextes de travail, souvent effectif rduit.

Les partants ne sont donc pas seuls rclamer lattention des reprsentants dupersonnel. La position de restant est aussiune position de survivant ou de rescap qui doit amortir les consquences pratiques desrorganisations. Le niveau de vigilance etdalerte du CHSCT est ici son maximum. Il doit,dans ce contexte, pouvoir conforter et renforcerson rle au sein de lentreprise, en exerant unefonction de contre-feux toute situation detravail qui, dans les cas les plus graves,prsente des exigences impossibles, voiredes objectifs irralisables.

Pourquoi le contexte socio-conomique presse le CHSCT jouer son rle :

La crise et les maux du monde du travail

1 Institut National de Recherche et de Scurit, Dpister les risques psychosociaux. Des indicateurs pour vous guider,INRS, 2012, p.16

n La peur dtre sanctionn pour avoirpris des positions critiques vis--vis dufonctionnement de ltablissement (peurdu stigmate, de la mise lcart, de lexclu-sion, des pressions).

Lenjeu est alors de mieux connatre sesdroits, de sappuyer sur les acteursexternes de la prvention et dedvelopper le collectif propre au CHSCT.

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Les risques psychosociaux dsignent unefamille de risques rencontrs dans la sphreprofessionnelle pouvant porter atteinte lasant mentale des salaris, voire leurintgrit physique.

Les causes en sont multiples et peuventtrouver leur origine dans lensemble desdimensions du travail (charge de travail inten-sifie, conditions de travail dtriores,absence de reconnaissance, managementdltre, relations sociales dgrades, etc.). Ilest noter que les risques psychosociaux sontgnralement multifactoriels. Les violencesinternes (physiques et/ou psychologiques) etexternes (relatives des agressions par despersonnes extrieures lentreprise) fontpartie des risques psychosociaux.

Les situations de travail et lorganisation dutravail sont au coeur de lapprochedveloppe dans ce guide. Il sagit daller au-del dune perception centre sur les indi-vidus et de privilgier une prvention enamont, se centrant sur les causes objectives.

Construire des mthodologies adquatesdvaluation et de prvention de ces risquesrequiert de sinterroger sur le contenu dutravail, les conditions dexercice de lac-tivit, les pratiques relles, lorganisation etles modes de management.

n Risques Psychosociaux et Travail

Sortir dune vision des RPS centre sur lesindividus, mais aussi avoir une approcherenouvele de la comprhension du rapportau travail des salaris ainsi que des enjeux

de sant, implique de sinterroger sur letravail rel et sa reconnaissance.

Nous ne dvelopperons pas cette dimensionde manire trop thorique. Pour autantquelques lments de fond sont prendreen considration :

n Le lien entre le travail et la sant mentaleest vident : si le travail est une sourcepotentielle de souffrance cest para-doxalement parce quil est aussi unoprateur de sant. Une dgradationforte des situations professionnelles aainsi forcment des rpercussions surlquilibre psychologique de lindividu. Letravail est ainsi un enjeu didentit. Danslappartenance ( un collectif, un mtier,une entreprise) et dans la reconnais-sance (par les pairs, les clients)chacun se construit au travail. Le rapportau travail nest pas quconomique ouutilitaire, il est psychologique.

n La construction de lidentit au travailpasse de manire privilgie par lapparte-nance une identit de mtier (au senstraditionnel). La place des mtiers dans lesorganisations, leur transformation, voireleur disparition a une incidence notablesur le rapport au travail des salaris.

n La distinction qua opre lergonomie delangue franaise entre travail prescrit ettravail rel est toujours valide et constitueun mode dapproche fcond des situa-tions de travail. Lorsque lon parle dutravail, il est ainsi essentiel de distinguerlactivit relle des oprateurs du travail

NOTIONS DE BASE RELATIVES AUX RPS

IIprescrit tel quil est dcrit thoriquementdans des fiches de poste, procdures,protocoles Si les oprateurs secontentaient dappliquer les prescriptionsil est clair que le travail ne pourraitsimplement pas se faire. Approcher letravail rel et les organisations permetgalement davoir une vue plus affinedes contraintes relles en situation, etdonc des conditions de travail.

n Le rapport au travail est dtermin enbonne part par le sentiment que peutavoir le salari de bien travailler . Celasignifie deux choses :

travailler en respectant les rgles demtier

se reconnatre dans les rsultats de sontravail

Avoir le sentiment de faire de la mauvaisequalit, ou dagir lencontre de ses propresvaleurs a un effet destructeur sur lindividu.Les modes dorganisation ou les pratiquesmanagriales qui viennent entraver le bientravailler ont des consquences sur lac-tivit mais galement sur le rapport autravail des salaris.

n Tout travail implique peu ou prou uncollectif, cest--dire un ensemble decooprations et dchanges entresalaris permettant de raliser le travail.Or, le collectif est galement un facteurcentral dans la construction de la santpsychologique au travail. Il convientdtre sensible aux volutions qui vien-nent abmer les collectifs de travail etporter des propositions visant lesconsolider.

n Faire reconnatre le point de vue du travailest ainsi un enjeu fort. Cela signifie quedans de multiples occasions (analyses

daccidents ou dincidents, discussion surdes projets ou des situations de change-ment, ngociations) il est essentielpour les lus du personnel de mettre enavant et de faire reconnatre non seule-ment la ralit de lactivit mais aussi dece qui la sous-tend (rle des collectifs,ide du bien travailler )

En ce sens prvenir les RPS cest remettre endbat, le travail et ses conditions de ralisation.

Prvenir les RPS en se centrant sur uneanalyse des phnomnes de groupe ou descaractristiques individuelles constitue unedrive dangereuse. Il est fortement recom-mand aux membres des CHSCT davoir uneapproche suffisamment critique de ce typede dmarches. Sen tenir aux problma-tiques relationnelles et aux caractristiquespersonnelles conduit deux difficults :celle de ne pas toucher les causes rellesdes dysfonctionnements et celle de stigma-tiser tel ou tel acteur.

Or on est l tout fait linverse de ce questune dmarche de prvention. Cest pourtantune forme de pente naturelle vers laquellechacun est conduit. Lexplication des situa-tions par les personnalits en jeu est un exer-cice tentant. Il convient de se dgager de cetype de schma qui est toujours rducteur.

Depuis 1991, en application de la directive-cadre europenne 89/391/CEE, la loi dfinitune obligation gnrale de scurit qui in-combe au chef d'tablissement (Art. L. 4121-1du Code du travail). Il revient lemployeurdvaluer les risques, y compris psychoso-ciaux, et de prendre les mesures nces-saires pour assurer et protger la santphysique et mentale ainsi que la scu-rit de ses salaris.

Une exigence rglementaire

12 13

IIn Que sont les risques psycho-sociaux ?

Comprendre les RPS, distinguer risques ettroubles

Lorsquon aborde la question des risquespsychosociaux , il est indispensable defaire la diffrence entre les risques et lesaltrations de la sant que lexposition cesrisques peut entraner.

Pour illustrer cela on peut prendre unexemple dans un registre proche : lexposi-tion au risque chimique ne se confond pasavec le nombre de cancers ! Lorsque lesconsquences sur lindividu sont relles, onnest plus dans le registre du risque maisbien dans celui du trouble psychosocial :burn-out, stress, syndrome anxio-dpressif,mais galement conflits sont autant deconsquences de lexposition au risquepsychosocial.

Les risques psychosociaux peuvent sedfinir comme un ensemble de dimensionsrelatives aux situations de travail, de condi-tions dexercice de lactivit, de contenu detravail, susceptibles de crer, soit unedgradation du rapport au travail, soit unealtration de la sant psychologique de lin-dividu au travail. La dgradation du rapportau travail peut se manifester, par exemple,par un dsinvestissement, un changementde posture vis vis du public, etc. Cessignes de dgradation du rapport au travaildoivent tre dcels car ils prviennent defuturs troubles de la sant.

Les facteurs dexposition au risquepsychosocial sont multiples : volution desmtiers, rythme de travail, imprvisibilitdes plannings, etc. Il est impossible de direquil nexiste pas de RPS dans telle ou telleentreprise. Tous les travailleurs, de lopra-teur au chef dentreprise, sont exposs aux

risques psychosociaux, puisque cesderniers sont intrinsques aux situations detravail.

Toutefois lexposition au risque ne signifiepas ncessairement atteinte la sant. Il estprimordial de distinguer exposition au risqueet le dveloppement de troubles.

Le salari face aux risques psychosociaux

Etant donn que toutes les situations detravail exposent des risques, il est lgitimede se demander pourquoi tous les individusne dveloppent pas de troubles.Evidemment on peut penser que les indi-vidus sont plus ou moins aptes en fonctionde leur histoire et de leur personnalit, faire face des facteurs dexposition. Maiscette explication individualisante nest pastotalement satisfaisante. Les salaris face une exposition (et en particulier une exposi-tion au risque psychosocial) ne sont paspassifs. Ils utilisent les ressources qui sont leur disposition (dans le collectif, dans lorganisation) et dveloppent des strat-gies de gestion du risque.

On retiendra quil y a risque dapparitiondes troubles lis aux risques psychoso-ciaux, lorsque lindividu ne peut plus main-tenir lquilibre entre le systme decontraintes (dfini par la somme desfacteurs dexposition) et le systme deressources (auquel le salari peut faireappel pour lutter face aux contraintes).Cest quand cet quilibre se rompt quappa-raissent altration du rapport au travail etdgradation de la sant.

Evaluer les RPS implique ainsi dap-prcier lquilibre dynamique entre lescontraintes lies lorganisation dutravail et les ressources du salari etdu collectif. Cela ne peut se fairequen analysant lactivit relle

u Stress : lagence europenne pour la scurit et la sant au travail propose la dfinitionsuivante : Un tat de stress survient lorsquil y a dsquilibre entre la perceptionquune personne a des contraintes que lui impose son environnement et la perceptionquelle a de ses propres ressources pour y faire face. Bien que le processus dvalua-tion des contraintes et des ressources soit dordre psychologique, les effets du stress nesont pas uniquement de nature psychologique. .

La relation contraintes-ressources est au centre des mcanismes stressants. Agir sur lestress peut donc tre agir sur lun ou lautre. Mais les enjeux lis la perception sontgalement importants.

On ne peut parler de bon stress , mais de stress subi ou choisi. Il sagit galement dedistinguer le stress aigu du stress chronique. Mais quil soit subi ou choisi, le stresschronique est mal support par lorganisme.

u Souffrance : elle est lie un ressenti subjectif : elle ne se quantifie pas et ne se comparepas. Elle relve dune exprience intime singulire. La souffrance mentale ou morale advientlorsque les exigences dune dimension du travail (relations, contenu de lactivit)dbordent les capacits de rsistance et/ou dadaptation du sujet.

u Charge psychique : elle concerne les ractions motionnelles prouves dans la rali-sation mme de lactivit. Elle fait partie intgrante du travail relationnel , o laperception des motions des autres et la matrise des siennes sont essentielles pourmener bien le travail (avec le patient, llve, le client).

Par exemple : un agent hospitalier travaillant en soins palliatifs, confront rgulirement la mort et la souffrance des patients, a une activit o la charge psychique est forte.

u Usure professionnelle : cest un phnomne se dveloppant sur une longue priode etqui correspond une rosion des ressources physiques et psychiques du sujet. Cela luirend difficile tout investissement positif dans le travail. Lusure est souvent associe unsentiment dinutilit de lactivit, de rptition et de perte de sens du travail.

u Mal-tre au travail : le mal-tre au travail est une notion qui renvoie la perception quale sujet de son tat psychologique. Il est constitu par une sensation de malaise et din-satisfaction et a des retentissements physiques (fatigue). On peut considrer le senti-ment de mal-tre comme un signe prcurseur de stress chronique ou de souffrancesubjective.

u Violence : Il y a violence dans tous les cas o une personne se sent maltraite,menace, intimide ou agresse dans son contexte de travail (Centre CanadiendHygine et de Scurit au Travail).

Quelques dfinitions

de travail. Sans analyse desconditions concrtes de ralisation

de lactivit la perception du rapportentre contraintes et ressources sera

biaise.

Des Facteurs dexposition aux Troublespsychosociaux

Comme nous lavons vu, les facteurs derisque, qui existent dans toute organisation,crent des systmes de contraintes. Face ces contraintes, les individus et les collectifsdveloppent des stratgies dadaptation enutilisant les ressources leur disposition.

Ces stratgies ont pour but la fois la rali-sation de lactivit et la construction dunrapport positif au travail.

Lorsque ces stratgies chouent, sedveloppent alors des mcanismespsychosociaux qui ont pour fonction depermettre lindividu de tenir au travail. Ilssont porteurs leur tour de consquencespour la sant. Ainsi les troubles psychoso-ciaux sont lexpression de la difficult delindividu faire face aux contraintes.

Facteurs de risque1

Les facteurs sont constitus par lensembledes dimensions pouvant crer une tensionsur lindividu.Les principaux facteurs trouvent leur originedans :

lorganisation du travail (gestion de lacharge de travail, clart des fonctions etdes responsabilits)

la nature de lactivit (relations avec lepublic, lien avec la souffrance dautrui)

la gestion des ressources humaines et desrelations professionnelles (absence dvo-

lution possible, difficultspour actualiser les comptences, manquede rgles dans la gestion des conflits...)

lenvironnement physique et technique(bruit, impossibilit de se concentrer due lenvironnement, inadquation des moyenset des espaces de travail)

Lexposition diffrents facteurs nentranepas ncessairement lapparition des trou-bles psychosociaux

Stratgies dadaptation

Les salaris soumis aux diffrents facteursdveloppent des formes dadaptation. Tantquils trouvent les ressources pour sadapteraux contraintes, quils adoptent une attitudeactive, ces facteurs dexposition neconduisent pas des consquences gravespour la sant.

15

II

1 Cf. notamment : Gollac M., Bodier M., (2011) Mesurer lesfacteurs psychosociaux de risque au travail pour les matriser,Rapport du Collge dexpertise sur le suivi des risquespsychosociaux au travail, faisant suite la demande du ministredu Travail, de lEmploi et de la Sant, www.anact.fr

u Utilisation des temps de runions pourpartager les modes de gestion des situationsproblmatiques (violences)

u Appuis informels entre collgues pourabsorber des temps de forte charge

u Dveloppement des comptences par desactions de formation cibles

u Remontes dinformations permettant desdcisions organisationnelles

Illustration de stratgies utilises par les salaris :

Les moyens disposition des salaris sonttrs varis et relvent de quatre registres :

les ressources collectives : le partage et lacirculation des savoirs, lentraide, ladlibration face des dcisions prendre

les ressources internes ou subjectives :comptences et savoir-faire, capacit intensifier la production ou le travail

les ressources organisationnelles : proto-coles, appui du management,

les ressources de lenvironnement dutravail : outils et matriels

Mcanismes psychosociaux

Lorsque les salaris ne peuvent plus faireface aux contraintes, ils dveloppent desmcanismes psychosociaux spcifiques. Lebut nest plus alors de raliser lactivit demanire satisfaisante dans ses modalits etses rsultats. Le bien travailler et le travailler ensemble ne constituent plus lesocle commun. Lindividu est essentielle-ment mobilis par le maintien dun quilibrepsychologique interne qui permet simple-ment de tenir au travail.

Ces mcanismes peuvent tre individuels oucollectifs.

Lapparition des mcanismes psychosociauxest trs souvent prcde par une dgrada-tion du rapport au travail (dsinvestissement,perte dintrt). Il est important de reprerces lments qui sont considrer commedes prcurseurs de problmes plus srieux.

Bien entendu ces phnomnes ne sont pasneutres du point de vue de la qualit desrelations sociales et des cooprations dunepart et de la productivit dautre part. Il estcertain que la performance globale de lor-ganisation peut tre affecte par lapparitionsignificative de ce type de phnomnes.

u Le dsinvestissement. Le retrait est uneforme habituelle de protection psycho-logique. Il sexprime par des formulationstelles que : Rien navance, on a beau direou beau faire cest toujours pareil. Alors jefais juste ce quon me dit et pas plus . Lesalari se comporte alors en excutant, refu-sant de rflchir ce quil fait. Cette attitudea des consquences sur le collectif.

u La dsignation de fauteurs de troubles et lesphnomnes de bouc missaire. Ce mca-nisme permet de vivre en situation dgradetout en ne sinterrogeant pas sur ses proprespostures ou attitudes. Il constitue un rejet deresponsabilit. Il facilite les positions dfen-sives, empchant toute relle communica-tion. Cest la faute des autres est lexpres-sion la plus manifeste de conflits enkysts.

u Le mcanisme de contrle. Celui-ci est spci-fique lencadrement. Il est une rponse uneforte anxit face la gestion dun groupe ou une pression descendante. Il se traduit par lamise en place excessive doutils de contrle,des protocoles pousss lextrme et par lin-fantilisation des salaris. On entre alors dansdes cercles vicieux de mfiance et de suspi-cion rciproques.

u Le dni de ralit. Il consiste ignorer unensemble de faits ou dindicateurs, quilssoient internes ou externes. Le sentiment dene pouvoir agir sur la ralit ou y faire facepousse modifier la perception que lon en a.Il peut amener des salaris refuser dadmettre leur propre souffrance (physiqueou psychologique) ce qui peut avoir pourconsquence, terme, lpuisement ou laccident. Il peut conduire une Direction(ou des cadres) banaliser perptuelle-ment des signes inquitants tant dupoint du fonctionnement, que desrelations sociales ou de la sant autravail.

Illustration de mcanismespsychosociaux

14

16 17

II

n Initier une dmarche collectivede prvention des RPS

Une dmarche collective de prvention desRPS sappuie sur trois axes essentiels :

n Mise en place dune valuation

n Construction dun plan daction

n Construction dun dispositif de prvention

Dans la mesure du possible le plan dactiondoit couvrir le champ de la prventionprimaire, secondaire, tertiaire.

Le rle du CHSCT est tout fait notable. Eneffet, il doit veiller ce que :

n lvaluation prenne en compte la ralitde lactivit de travail

n les priorits du plan daction soient perti-nentes et correspondent aux besoins quila identifis

n les causes relles de lexposition aux RPSsoient prises en compte au travers de lin-terrogation des organisations et de lenvi-ronnement du travail

n les mesures de prventions dfinies auniveau du plan daction soient mises enplace et values,

n la veille rgulire et organise soit miseen place

n lensemble des acteurs de la prventionsoient associs

Par ailleurs le CHSCT peut tre force deproposition, mais il ne doit pas se substituer lemployeur.

Les rsultats obtenus par une dmarche deprvention des RPS sapprcient dans letemps. Il est important que lentreprise fassedes apprentissages dans le domaine etdploie dans la dure les actions de prven-tion. Fonctionner par -coups, ou simple-ment ragir un problme sans structurer letravail dans le temps ne donne pas desrsultats tangibles et durables. Le CHSCTdoit donc tre trs attentif ce que leplan daction soit rellement mis enuvre et, surtout, quil soit renouveldune anne sur lautre. On ne faitjamais de la prvention, une foispour toutes !

PRVENTION DES RPS ET CHSCT

III

La prvention primaire relve dactions prven-tives, il sagit dagir sur les facteurs dexpositionaux risques psychosociaux.

La prvention secondaire relve dactionscorrectives, il sagit dagir sur les difficultsactuelles, collectives et individuelles.

La prvention tertiaire relve dactions cura-tives, il sagit dagir sur les consquences indi-viduelles de la souffrance au travail.

Agir sur les trois niveaux deprvention :

Symptmes individuels (non exhaustif)

u Troubles du sommeil

u Fatigue au rveil et malaise physique pouraller au travail

u Fragilit motionnelle (pleurs, agressivit)

u Addiction

u Douleurs (maux de tte, douleurs muscu-laires)

u Dpression/

Symptmes collectifs (non exhaustifs)

u Violences entre quipes ou salaris

u Rumeurs persistantes

u Fort absentisme

u Perte de la communication informelle et deformes de solidarit au travail

u Ngation du bnficiaire (dans le cas desservices la personne)/

Illustration de troubles psychosociaux

Ce phnomne correspond une situation de prsence du salari dans lentreprise alors mme quesa concentration ou ses capacits faire face sa tche sont amoindries. Il est videmment bien plusdifficile quantifier que labsentisme.

Deux dimensions essentielles dans le domaine des risques psychosociaux constituent le prsen-tisme :

u une prsence physique mais une forte dmobilisation du salari

u un tat de stress important qui vient affecter notablement la performance

Diverses tudes ont mis en avant le cot important du prsentisme (voir notamment les rsultatsdu travail men en 2010, Etude sur le cot du stress au travail dans les entreprises flamandes, parle Docteur Claudia Put, Chercheur lUniversit de Leuven et psychologue lhpital universitairede Gasthuisberg, Belgique).

Le prsentisme

Troubles psychosociaux

Lamplification des mcanismespsychosociaux sans prise en

charge par lorganisation aboutit des problmes importants de

sant et, au niveau social et rela-tionnel, des conflits ouverts et

bloqus.

Au bout de la chane, on assiste delpuisement professionnel, desphnomnes dusure, au dveloppementdaccidents et laltration de la santphysique et psychologique, voire destentatives de suicide et suicides. Les strat-gies dvitement (par la dmission, labsen-tisme) sont une stratgie permettant certains dviter cet engrenage.

Les trois niveaux de prvention, dfinisprcdemment, sont bien videmmentcomplmentaires et ne peuvent se substituerles uns aux autres. Notons cependant que lesactions de prvention primaire doivent treprioritaires. En effet, celles-ci agissentdirectement sur les causes des difficults,alors que la prvention tertiaire se focalisesur les consquences des situationsdgrades.

Le Plan daction, de la mme manire quelvaluation, doit recouvrir les trois niveauxde la prvention : primaire, secondaire ettertiaire.

Il est noter quune dmarche de prven-tion des RPS sera dautant plus difficile entreprendre et mener bien que lentre-prise a une faible culture en prvention. Ilest essentiel de lier prvention des RPS etmise en place dun rel dispositif deprvention des risques professionnels.

Principes daction en Prvention Primaire

n Intgrer la prvention des risquespsychosociaux dans la conception duchangement et des projets.

n Dvelopper des politiques de profession-nalisation, favoriser lvolution des trajec-toires professionnelles.

n Veiller ladquation entre les comp-tences requises et les comptencesdtenues

n Construire une organisation du travailpermettant un rel travail en quipe, unegestion raisonne de la charge (en volumeet variation), une rgulation en temps reldes situations de forte contrainte/

18 19

Exemples dindicateurs pertinents :

u absentisme (dure, motifs, fonctions et / ouservices particulirement concerns)

u dtail des accidents du travail (frquence /gravit, fonctions et/ ou services concerns)

u turn-over ou rotation du personnel

u frquence des plaintes auprs desinstances reprsentatives du personnel

u dgradation ventuelle du climat social

u conflits (individuels et collectifs)

u documents et constats de la mdecine dutravail (fiche dentreprise qui indique lesrisques, bilan annuel, lments fournis lorsdes runions de CHSCT, etc.)

Les indicateurs pour tre correctement inter-prts doivent :

u tre lus dans leur volution

u tre croiss (un seul indicateur ne permet pasen soi de tirer des interprtations suffisantes)

Labsence de difficults identifies par les indicateurs nest pas un gage dabsence de problmes.

Cela ne peut tre confirm que par une investi-gation plus prcise.

Le guide INRS ED 6012, Dpister les risquespsychosociaux. Des indicateurs pour vousguider, 2010 est consulter. Nanmoins ilconvient de construire les indicateurs perti-nents pour lentreprise.

Attention : Une analyse des facteurs de risquespsychosociaux ne doit pas reposer uniquementsur un suivi des indicateurs dans lentreprise,mais porter aussi sur lanalyse du travail. (VoirDocument du CREST du 22 juin 2012, Lesrisques psychosociaux au travail. Faut-ilmesurer pour prvenir ?

Les indicateurs dune forte exposition aux RPS

Principes daction en Prvention Secondaire

n Identifier des indicateurs de situationsdgrades (individuelles et collectives)

n Mettre en place des procdures clairesde gestion des conflits

n Mettre en place des procdures effi-cientes danalyse et de diagnostics desituations de malaise pour en tirer desactions correctives

n Reprer et corriger les problmes deconditions de travail (espaces de travail,manipulations)

n Dvelopper des modes pertinents dac-compagnement au changement (communi-cation, gestion des transitions, etc.) /

Principes daction en Prvention Tertiaire

n Prvoir des procdures relatives lagestion du stress post-traumatique (suite des accidents graves, suicides outentatives de suicide)

n Mettre en place des lieux dcoute garan-tissant une totale confidentialit

n Construire un dispositif permettant deprendre en compte lexpression de lasouffrance individuelle /

Il arrive que des entreprises dveloppentdes dispositifs de prvention secondaire outertiaire avant de travailler sur les actionsvisant amliorer le fonctionnement de lor-ganisation et donc la prvention primaire.Dans ce cas, et si le CHSCT na pu influer surle contenu du plan daction, il convient dtreattentif au fait que des enseignementsgnraux soient tirs de lanalyse des situa-tions traites. Ceux-ci doivent pouvoir treexposs en CHSCT et permettre lorientation

de laction vers la prise en compte de laprvention primaire, afin de travailler sur lescauses profondes lies lapparition desRPS.

Cest une question importante laquelle on nepeut apporter de rponse tranche. On peutpointer nanmoins quelques lments derflexion :

u le cadre thique et dontologique de cesGroupes doit tre affich clairement

u une formation pralable de lensemble desmembres doit tre propose

u il est dconseill de le faire si lensembledes autres acteurs de la prvention ny estpas associ

u le CHSCT doit avoir la garantie que cesGroupes sont bien destins faire avancerla prvention de manire collective et nepeuvent nuire des salaris personnel-lement

u la mise en place dun Groupe ne doit pastre le moyen dviter la mise en place derelles actions de prvention

u le bilan du Groupe doit tre expos enCHSCT rgulirement

Il conviendra galement de :

u faire la diffrence entre la participation desmembres au nom du CHSCT et celle desmembres lus le faisant sans reprsenterlinstance

u darticuler les travaux du Groupeavec ceux du CHSCT (analyse desrisques professionnels)

Le CHSCT doit-il participer des Groupes de prventioninitis par la Direction ?

III

n Mettre en place un vri-table dispositif de prvention

Distinguer Plan daction et dispositifde prvention

Aboutir une relle dmarche de prven-tion des risques psychosociaux implique de

construire autour du plan daction un certainnombre de dispositions gnrales permet-tant de remplir les fonctions suivantes :

n Clarification de la politique de prventionde lentreprise et engagement de laDirection

Les objectifs en termes de prvention, et enparticulier de prvention des RPS, ainsi quele cadre gnral de la politique de prven-tion doivent tre formaliss. Cest le soclesur lequel doit tre construit le dispositif deprvention.

n Clarification de la responsabilit desdiffrents acteurs impliqus

Il est important de spcifier, si un salari esten responsabilit dans le domaine de lagestion de la prvention des RPS, quellessont ses attributions et moyens, afin de clari-fier ses rles et missions.Si ce nest pas le cas, de prciser quelsrles et quelles fonctions ont, sur cedomaine, les acteurs de la prventionconcerns.

n Caractre pluridisciplinaire de la dmarche

La prvention des RPS ne peut tre le fait dunseul type dacteur. Il est essentiel de croiserles points de vue et les comptences desdiffrents intervenants (CHSCT, RessourcesHumaines, Prventeur, Mdecin du travail).Il est donc important dapprcier quellesdispositions sont prises, afin de permettre untravail conjoint de ces acteurs.

n Mise en place dune veille

Le suivi rgulier dindicateurs va permettrede suivre les volutions et dagir enconsquence. Les vnements pouvant seproduire lors dune anne sont nombreux, laveille est ainsi trs importante.

Les indicateurs devront rpondre unedouble contrainte : tre simples dutilisation,couvrir diverses dimensions (signauxfaibles, anticipation des changements, santde la population salarie)

n Sinscrire dans une dmarche biencomprise du dialogue social

Cela se traduit concrtement par le fait dedonner aux reprsentants du personneltoute leur place.

La premire condition est, bien entendu, quesoient respectes les prrogatives duCHSCT (prsentation des bilans, consulta-tion lors des projets). Dans la mesure dupossible sorienter vers une ngociationdaccord peut tre positif. Pour autant il estimportant de dfinir les modalits permet-tant dapprcier si laccord est respect.

n Evaluer la mise en oeuvre et lesrsultats du Plan daction

Si lon veut entrer dans une relle dmarchede progrs il est bien entendu ncessairedvaluer le Plan daction. Cela revient apprcier deux dimensions :

n La ralisation effective du Plan daction

n Les rsultats obtenus

Lvaluation de la mise en uvre est impor-tante car on doit tre capable dapprcier silensemble des actions programmes ontt ralises en temps prvus et selon les

20 21

IIImodalits qui ont t dfinies. Cela permetdapprcier si les moyens accords ladmarche (en temps, en comptences, enbudgets) taient bien adapts.

Les rsultats obtenus svaluent travers :

n Lvolution positive des indicateursretenus. Ceux-ci ne prennent rellementsens que dans le temps.

n Latteinte des objectifs par action. Notonsque lon aura du mal valuer la perti-nence dune action si lon na pas su luiassocier pralablement des objectifs. Parexemple, le fait de raliser une formationne dit rien, en soi, sur ce quelle a permisdacqurir et encore moins de transfreren situation de travail. Ce sont bien desobjectifs concrets qui sont recherchs etdont latteinte permettra une amliorationde la situation.

On peut ainsi apprcier si, par exemple, deschefs de service ont amlior leurs capa-cits grer des tensions apparues dansune quipe, notamment en impulsant unerflexion collective sur la charge de travail.Lobjectif est ici de limiter lapparition detensions dans le collectif, on a jug que laformation tait le moyen adquat pour yparvenir.

n Lamlioration du climat social et rela-tionnel. Pour ce faire on peut procder une apprciation qualitative traversdes lments informels et empiriques(par entretiens par exemple). Bienentendu, les indicateurs compltentcette approche.

Le travail dvaluation et la prise en comptedes donnes nouvelles (de contexte, dac-tivit) relatives la structure et sonenvironnement vont permettre llaborationdu Plan daction pour lanne suivante. On

est ainsi, comme dans toute dmarche deprvention, dans une logique de prennitet de progrs permanent.

Lvaluation des mesures mises en uvreest particulirement importante dans unedmarche de prvention des RPS : sagis-sant de risques complexes, une action deprvention sur ce thme implique un travaildans la dure et la capacit apprcier aumieux les avances concrtes.

Il est important que le CHSCT ait une vueclaire des populations les plus exposes dupoint de vue de la sant au travail et des RPSen particulier.

En effet, on ne peut sen tenir une analyseuniquement centre sur les situations detravail.

Une activit quivalente naura pas lesmmes impacts selon les caractristiquesdu salari. Il est donc extrmement utile dereprer a minima des catgories dont onpeut penser quelles peuvent tre plus sensi-bles lexposition aux risques psychoso-ciaux.

Quelques exemples de catgories desalaris potentiellement plus exposs :

u Population ayant peu daccs aux forma-tions et une volution professionnelle

u Salaris vieillissant (difficult dvolutionet impact des conditions physiques)

u Sous-traitants

u Population de salaris ayant djsubi un PSE, une restructura-tion/

RPS, CHSCT et populations exposes

22 23

Remarques pralables

Si lon veut que lvaluation et la prventiondes RPS prenne toute sa place dans unedmarche prenne au sein de lentreprise etrespecter les exigences rglementaires, lesRPS doivent tre intgrs au DUER. Cestdailleurs la premire tape de la reconnais-sance par lemployeur de ces risques.Nanmoins, cela pose souvent problme ounest pas fait de manire satisfaisante. Uncertain nombre de remarques doivent trefaites ce sujet :

n Les cotations se rfrant la frquence etla gravit ne sont pas pertinentes pour lesRPS. Il convient de leur substituer uneautre modalit de cotation. Celle-ci a pluttintrt prendre en compte le caractreexposant des situations de travail.

n Il est important de noter que les risquespsychosociaux ne constituent pas unensemble homogne mais reprsententdes familles de risques. On pourra ainsiutiliser, titre indicatif, les catgoriessuivantes :

Violences internes Violences externes Usure professionnelle Situation de changement / rapport lavenir Contraintes en poste (nature de lactivit,

charge psychologique et/ou mentale enlien avec la ralisation du travail)

Contraintes organisationnelles

n Le DUER doit permettre didentifier les situations critiques que lon peut considrercomme particulirement exposantes etdonc ncessiter une action prioritaire.

Quelques questions se poser en lien aveclvaluation

n Evaluer les risques psychosociaux nestpas synonyme de mesurer leur impact surla sant. De ce fait, les approches ayantpour objectif de quantifier un niveau destress ou didentifier le niveau des trou-bles psychosociaux si elles sont proba-blement utiles ne peuvent se substituer une analyse de risque. En effet valuer lerisque cest apprcier le caractreexposant des situations de travail et nonobjectiver les atteintes la sant.

n Pour tre utile, lvaluation, qui estdestine trouver sa place dans le DUER,doit aider objectiver les causes et lesmodalits dexposition. Il est ainsi essen-tiel de sortir dune perspective centre surles individus pour sattacher comprendreles causes profondes des difficults dansle travail, son organisation, son environ-nement, et les pratiques professionnelles.

n Il est important de sattacher la qualitmthodologique de lvaluation, car delle,dpend la pertinence du plan daction. Atitre dexemple, il arrive frquemment quedes entreprises dploient des question-naires sans tre capables de les mettre enlien avec les problmatiques rencontres.De ce fait les rsultats sont difficilementutilisables et ne permettent pas deconstruire des plans daction pertinentsen corrlation avec les problmatiques etles causes profondes identifies.

EVALUATION DESRISQUES PSYCHOSOCIAUX

ET DOCUMENT UNIQUE

IV

Violences internes

Comportements inadquats,problmatiques relationnelles(intimidations, dnigrements)

Identification des signauxfaibles, partage des conduites tenir en cas dagressivit,identification des ressourcesinternes dappui

Violences externes

Intrusions, agressionspossibles de la partde clients, usagers oupersonnes externes

Scur isat ion des l ieux,rflexion sur organisation des lieux daccueil

Usureprofessionnelle

Dqualification,absence de mobilit,difficults modifierdes pratiques professionnelles

Mise en place de rflexionsur les trajectoires profes-sionnelles, dveloppement deformations incitatives

Situation dechangement / rapport lavenir

Restructurations,rorganisations, fusions

Participation des salaris laconception du changement,dveloppement de la commu-nication en amont

Contraintesinhrentes lactivit

Fortes consquences desactes de travail, gestion desituations potentiellementdangereuses, confrontation la souffrance dautrui (social)

Dveloppement dune organi-sation du travail favorisant letravail collectif, mise en placede pratiques de debriefing,partage des savoir-faire

Contraintesorganisationnelles

Surcharges de travail certaines priodes

Manque de clarification desresponsabilits

Amlioration de la gestion dutemps de travail, fidlisationdes remplaants

Elaboration de fichesde fonction

RISQUE TYPE DE RISQUEFACTEURS

DEXPOSITIONACTIONS

DE PRVENTION

n Les questionnaires ont des avantagesmais galement des limites. Ils donnentdes indications sur ltat des lieux maisnexpliquent pas les mcanismes luvre. Sils ne sont pas utiliss correcte-ment (modes de passation, garantiesdanonymat, comptences de la personneressource les analyser), sur deschantillons suffisants, ni clairs pardes approches qualitatives (entretiens

collectifs) ils napportent pas de vraiesgaranties quant la pertinence de lva-luation quils fournissent.

Exemple dapproche

Ce tableau vise illustrer la prsentationdes RPS dans le Document UniquedEvaluation des Risques. Il ne peut enaucun cas tre pris pour un exemplepossible de Document Unique.

Ressources documentaires disposition :

- Brochure INRS (2013) Risques psychosociaux et document unique. Vos questions, nos rponses rfrence ED 6139, www.inrs.fr, rubrique Produits et services / Mdiathque .

- Brochure INRS (2013) Evaluer les facteurs de risques psychosociaux : loutil RPS-DU , rfrence ED 6140, www.inrs.fr, rubrique Produits et services / Mdiathque .

- Site www.travailler-mieux.gouv.fr, rubriques Risques psychosociaux , Outils et publications

RP

S

24 25

PRENDRE EN COMPTELA SOUFFRANCE

INDIVIDUELLE

VEtre attentif et dans lcoute ne signifie pasque lon doive renforcer le salari dans soninterprtation de la situation. Il y a unegrande diffrence entre le fait de recon-natre la ralit de la souffrance et recon-natre la validit des explications fourniespar le salari. Il peut savrer nfaste de coller au discours du salari, un desenjeux forts tant quil soit capable deprendre de la distance par rapport ce quilest en train de vivre.

Il sagira galement dtre attentif lusagedu terme de Harclement moral et de nepas le reprendre trop vite son compte.Outre que toute situation de conflit nim-plique pas ncessairement du harclement,il ny a au fond que le juge qui puisse quali-fier un comportement de harclement moral.

Plus globalement, deux postures sont viter : celle du pseudo-psychologue et celledu militant. Il sagit simplement dtre prsentpour entendre quelquun en difficult.

n Pour ce qui relve de laction, le pointcentral relve de la volont ou non du salaride sexprimer de manire officielle .

Si celui-ci souhaite que le contenu de len-tretien reste confidentiel, il y a deux choses mettre en avant :

lui signifier que, dans ce cas, les marges demanoeuvre seront faibles et que si la situa-tion continue de se dgrader cest essen-tiellement lui qui risque den ptir par ladgradation de sa sant, ce qui peut avoirdes consquences multiples et lourdes

lorienter vers un acteur de la sant(mdecin du travail, autre professionnel dela sant) si cela est possible (il est impor-tant que le salari ne reste pas isol). Lesreprsentants du personnel ne peuvent sesubstituer un professionnel de la sant.De plus, il est extrmement important quele salari puisse trouver une coute et unappui adapts son tat.

Le refus dun salari dexposer ses diffi-cults est un cas de figure frquent qui peutmettre les lus dans lembarras. Il faut savoirlaisser le temps de la rflexion au salari, etpeut-tre avoir une vigilance spcifique.Nanmoins sans la participation du salari,aucune action ultrieure des membres lusne sera possible. Il ny a pas, de ce point devue, de culpabilit porter. On ne peutesprer rpondre une situation qui altrela sant dun salari, sans la participationactive de celui-ci.

Dans le cas o le salari souhaite que sasituation soit voque, plusieurs types dac-tion sont possibles, aprs avoir abord lasituation en CHSCT :

sassurer dune runion pluridisciplinaire(CHSCT, Direction, mdecin du travail,RH) lors de laquelle le cas du salarisera tudi

accompagner le salari un entretienavec sa hirarchie

diligenter une enqute du CHSCT (si elleparat trop complexe, la confier un inter-venant extrieur) qui permettra dentendrelensemble des protagonistes.

Il ny a pas dans labsolu de bonne solution,ce sont souvent les circonstances et lecontexte qui dterminent le choix faire.

Dans tous les cas de figure, il est importantde se positionner dans une perspective dersolution de problme. Il est ncessaire dese garder dune approche o lon analyse lasituation selon une simple dichotomievictime / bourreau. Les processus loeuvre sont souvent trs complexes etdemandent la plus grande prudenceainsi que le refus des interprtationshtives.

Les membres lus se retrouvent parfoisconfronts des situations de souffranceindividuelle, notamment lorsquils sont inter-pells par des salaris prouvant des diffi-cults. La gestion de ces situations est dli-cate. En effet, elles peuvent apparatrecomme des situations de crise ou dedtresse individuelle face auxquelles onsinterroge sur les comportements avoir etles attitudes dvelopper.

Nous pointons ici quelques lments debase afin daider les membres lus sepositionner au mieux.

Dans le cas o le salari est en relledtresse

Si lon pense que ltat du salari est inqui-tant et quil y a un risque immdiat pour sasant le premier rflexe avoir est de ne paslaisser la personne seule.

Il faut galement prvenir trs rapidement lemdecin du travail qui pourra donner lamarche suivre.

Le principe gnral est de ne pas prendresoi-mme la responsabilit de la gestion dela situation mais de passer le relais desprofessionnels de la sant.

Dans le cas o le salari exprime unesouffrance

n Il est toujours prfrable de ne pas treseul dans un entretien. Dune part celapermet de mieux grer ses propresmotions, dautre part il est trs utile

davoir deux coutes de ce qui estverbalis afin davoir un meilleur recueildu contenu de lentretien.

n Le discours dune personne en souf-france individuelle est souvent marqupar trois dimensions :

la difficult produire une chronologiestructure de son rcit

un positionnement victimaire : len-semble des causes de la souffrance estattribu autrui

la difficult verbaliser des liens decause effet clairs dans les vnementsqui sont relats (effet de confusion dudiscours)

Il sera utile de reprer ces lments carac-tristiques dans les verbalisations dusalari.

n Lors dun premier entretien il convient :

dtre dans une coute bienveillante(cest--dire attentive et sans jugement)

dans un premier temps, de ne pas inter-rompre trop souvent la personne, en parti-culier lorsquil y a beaucoup dmotion

de permettre par ses reformulations demieux structurer le rcit, en particulier lachronologie

dessayer dorienter la seconde partiede lentretien sur des aspects factuels etconcrets

Enfin, on ne peut rduire les probl-matiques de souffrance des ques-

tions de conflits interindividuels. Il estessentiel de comprendre lensemble

des dterminants de la situation, en parti-culier les dimensions relatives au travail.

De la situation individuelle la situationcollective

Lexpression dun malaise individuel peut trele rvlateur de problmes collectifs. Il estimportant en ce sens dexplorer le contexte detravail, les liens au sein de lquipe, lescontraintes relatives lactivit et lorganisa-tion du travail Mme si la plainte reste indi-viduelle les reprsentants du personneldoivent se questionner sur larticulationpossible entre la plainte dun salari et unmalaise qui pourrait dborder un cas isol.

En bref

Quelques points centraux sont retenir :

si ltat de sant du salari parat affect, ilest ncessaire prendre contact immdiate-ment avec le mdecin du travail et de lorienter vers un professionnel de sant

il est fortement recommand dtre deuxpour recevoir un salari en difficult ou ensouffrance

toute difficult individuelle doit interroger surlexistence ventuelle dune difficult collective

il convient de distinguer coute attentive etapprobation des explications fournies par lesalari.

En tout tat de cause il est important deprendre appui sur des prventeurs pouvantapporter une comptence dans le domaine.

26 27

V

Suicide, analyse de lactivit de travail et des phnomnes organisationnelsLa survenue dun suicide et/ou de phnomnessuicidaires (ides suicidaires, ractions en chane)dans une organisation, est, a priori, toujours mettreen lien avec le contexte du travail : soit lenviron-nement de travail est le facteur dclenchant dusuicide, soit tout le moins, il nest pas suffisammentstructurant/contenant pour viter la personne depasser lacte.

Ainsi, il est vident que les raisons suicidaires sont,dun point de vue clinique, multifactorielles. Enrevanche, le passage lacte suicidaire ne survientque dans un environnement et un contextedevenus mortifres , cest--dire ntant passuffisamment soutenants pour empcher lacte.

Lindividu construit une identit forte au travail. Lasurvenue dun suicide interroge lexistence dedysfonctionnements organisationnels, de traitspathognes, qui auraient pour consquence uneforme de dstructuration de lidentit construite autravail (au travers des valeurs, du sens du travail,du sentiment dutilit, de la ralisation individuelleet collective etc.). Ces dysfonctionnements sont

interroger sous langle de la clinique de lorganisa-tion et de la psychologie sociale : valuation de lacharge mentale de travail (non pas le volumeeffectu, mais lnergie et leffort psychologiquesque lindividu se doit de raliser pour accomplirson travail), existence de paradoxes organisation-nels et de conflits de loyaut (dfaut de priorisationdans les valeurs de lorganisation), existence ounon de solidarits au travail (et de quelle nature),type de management mis en oeuvre, modes dva-luation au travail (objectifs individuels et/ou collec-tifs), cohrence des volutions de carrire, volu-tions des postes, conduite du changement etc.

En somme, le geste suicidaire peut tre le symp-tme de dysfonctionnements organisationnels : ilest interroger, du point de vue mthodologique,sous langle dune approche la fois clinique,sociale, et organisationnelle, afin que puissent sedessiner les processus psychosociaux dltres quiont conduit lindividu signaler ainsi sondsespoir lorganisation et, ce faisant, que desprconisations soient mises pour repenser le fonc-tionnement organisationnel.

Ressources utiles :- Guide INRS ED 6125, Dmarche denqute paritaire du CHSCT concernant les suicides ou les tentatives

de suicide, juin 2012- Guide de Franois Daniellou, professeur dergonomie lInstitut polytechnique de Bordeaux, Faire

reconnatre un suicide comme accident du travail- Guide pratique pour les ayants droit, novembre 2012

n Quest-ce que le dialoguesocial ?

Selon lOrganisation Internationale duTravail (OIT), le dialogue social doitcontribuer promouvoir les possibilits,pour les hommes et les femmes, deprtendre un travail dcent et productifdans un climat de libert, dquit, de scu-rit et de dignit humaine.

A lchelle de lentreprise, sa mise en placeest essentiellement bipartite (reprsentantsdu personnel et Direction), mme si ellesappuie sur la partie, majoritaire, desintrts des salaris. Consultation, travailcollaboratif, concertation et ngociation(accord dentreprise ou rsolution deconflits) composent une part des relationsdites sociales de lentreprise.

Il faut, cependant, que les relations socialesplus ordinaires fonctionnent pour quundialogue social existe a minima : utilisationdes heures de dlgation, runions CE, DP,CHSCT, etc.

Le respect, par lemployeur, des rgles rela-tives la sant et la scurit despersonnes et, plus gnralement, des dispo-sitions favorables la prvention desrisques professionnels reprsente, en soi,un facteur propice linstauration dundialogue social constructif.

n Quand le dialogue social est dgrad : indicateurs et situa-tions types

Quelques indicateurs dun dialogue socialdgrad :

n Dysfonctionnement, non-respect ouatteinte la constitution, la dsignationdes membres ou au fonctionnement duCHSCT (dlai de prvenance, documentsobligatoires, information et consultationde tous les documents traitant de la santet de la scurit, recours une expertisedemande par le CHSCT, etc.)

n Faible nombre daccords collectifs oudentreprise signs (notamment danscertaines entreprises)

n Procdure judiciaire en cours ou saisie dujuge des rfrs par lInspection du travail

n Saisine de lInspection du travail pourdsaccord persistant

n Observation ou mise en demeure notifiespar lInspection du travail rappelant lemployeur ses obligations au regard destextes applicables, ou lui indiquant lesinfractions constates

n Grve ou conflit social

n Posture de dni lgard des ques-tions de risques psychosociaux etde souffrance au travail

n Divergence sur la ralit dundanger ou sur la faon de lefaire cesser.

ELMENTS DE STRATGIEPOUR LACTION DU CHSCT

VI

Les cas dagissements ou domis-sions constitutifs du dlit dentrave

(Art. L. 4742-1) altrent les relationssociales. Lentrave peut tre active ou

passive : le chef dtablissement peutcommettre une entrave en ne faisant

rien, comme, par exemple, ne pasconstituer le CHSCT, ou ne pas lui remettre

des documents obligatoires. En matire derisques psychosociaux, certains agissementsou omissions de lemployeur sont particu-lirement exposants ds lors quils vont rebours dune attitude prventive, surtout enprsence de faits pathognes saillants, voiredune situation de crise psychosociale :

n Insuffisance ou manque dactualisation decontenu du Document Unique dEvaluationdes Risques professionnels et du ProgrammeAnnuel de Prvention des risques

n Dcision de rorganisationimpactant les conditions de travail oudamnagements importants ou encorede mutation technologique, sans consul-tation pralable du CHSCT

n Absence de prise de mesure (ou dfautdadoption dune position de rserve oudune attitude de prudence) suite linter-pellation du CHSCT ou au constat dunrisque grave

n Refus de runir le CHSCT en cas dedanger grave et imminent

n Obstacles la ralisation dinspections oudenqutes

n Opposition au droit lexpertise/

28 29

VI

Comme le reste des salaris quils reprsentent,les lus du CHSCT ne sont pas labri desrisques psychosociaux. Dabord, parce quilssont eux-mmes salaris. Lorsquils ne sont pasdtachs, leurs propres conditions de travailpeuvent tre dgrades, soit directement en lienavec lorganisation, soit en consquence de leuractivit syndicale (Par exemple : intimidation oupression de la Direction).

Cest ensuite leur position dacteur du CHSCTqui est potentiellement exposante. Dans uncontexte de dialogue social dgrad o laDirection est soit en retrait, soit ne prend pas demesure de prvention, soit fait obstruction oublocage au fonctionnement ou aux initiatives duCHSCT alors que des risques sont pressentis ouavrs, les reprsentants du personnel peuventtre amens grer des tats de souffranceet remplir alors dautres rles (accompagne-ment, soutien, etc.).

Dans les cas les plus srieux (Par exemple :salari en dcompensation), cet enrlement

par dfaut comporte une part potentielle de

responsabilit humaine. Il sagit de positionsparticulirement risque pour la sant mentale.

Par ailleurs il convient de noter le non remplace-ment des heures de dlgation qui peutentraner des tensions dans lquipe dureprsentant du personnel et crer une pressionsupplmentaire.

Dans certaines circonstances, les acteurs de laprvention peuvent tre concerns eux-mmespar les risques psychosociaux du fait des situa-tions de crise ou de tensions auxquelles ilsdoivent faire face de manire plus ou moinsfrontale.

Quelques lments peuvent prserver lesreprsentants du personnel. Cest dabord lexis-tence dun vrai collectif au niveau syndical oubien au niveau des instances. Il est essentieldviter une trop forte exposition individuelle. Lemaintien dun quilibre entre vie prive et vieprofessionnelle est galement un facteur auquelil convient de rester attentif. Enfin, la capacit trouver une ressource pour dbriefer certaines situations est recommande.

La dgradation du dialogue social comme facteur de risquespsychosociaux pour les reprsentants du personnel

Le dni de la souffrance au travail et de ses causes relles(auparavant ADS : Appui au Dialogue Social).

Un service du ministre du Travail et du rseau ANACT

Cet appui aux relations collectives est destinaux entreprises, dotes dune reprsentation dupersonnel, qui vivent des relations internesdtriores en particulier dans les situationssuivantes :

u Relations sociales Direction/Reprsentantsdu personnel perturbes

u Relations quotidiennes de travail difficiles

u Face une chance importante

u Lors de la cration dun premier syndicatdans une PME

Lintervention dappui joue un rle daide et defacilitation. Elle aide les parties restaurerdune manire durable leur aptitude dialoguer,

se considrer mutuellement comme des inter-locuteurs crdibles et lgitimes, se parler desproblmes et les rgler par elles-mmes plusrapidement. Si vous pensez que ce dispositifpourrait tre utile dans la situation que vousrencontrez, prenez contact avec linspection dutravail gographiquement comptente.

Le recours ce dispositif suppose un accord surla dmarche entre les deux parties : employeuret reprsentants du personnel.

Synthse de larticle de Perron, M. (2011), LAppui au Dialogue Social (ADS) - Un servicedu ministre du Travail et de lANACT , in LesCahiers des Risques Psychosociaux, n18,dcembre 2011

LARCOLE Appui au Relations Collectives en Entreprise

Lorsque le dni est avr, que celui-ci soit actifou passif (rsultat domissions ou dagisse-ments) alors que des remontes sont ralisessur des situations de travail dgrades, il est lesigne dimpenss soit du refus de prendre encompte la ralit.

La position spcifique des Directions, de mmeque le dficit de culture en sant au travail,peuvent, en effet, porter individualiser, voire psychologiser, les troubles psychosociaux asso-cis aux conditions de travail (stress, anxit,dcompensation, puisement, passages lacte).Dans cette vision du travail, ce nest pas lorga-nisation qui est en cause, mais la capacitprofessionnelle et mentale de lindividu pouvoir y voluer et sy sadapter :

La souffrance au travail dpend de la person-nalit de chacun. Une personne va sadapterlorganisation, lautre pas . Je pense quil y a du travail, cest incon-testable. Mais la souffrance au travail, on nema encore dmontr les choses .

Face ces reprsentations des RPS essentielle-ment centres sur les individus, le CHSCT nedispose que de peu de marge de manuvre. Il setrouve, sur le fond, amput de son pouvoir dagirempch dans lexercice de ses missions. Cettesituation a alors des rpercutions concrtesdommageables sur laction de prvention etla nature des volutions possibles.

Il convient ds lors de rflchir lastratgie la plus adquate permettantde dpasser ce dni.

n Des stratgies dactionpossibles pour le CHSCT

La loi ne donne aucun pouvoir dci-sionnel particulier aux reprsentants

du personnel qui avertissent lemployeurdune situation spcifique ou dun danger.

Le CHSCT signale et peut aussi proposerles mesures prventives prendre. Mais ilest important de dtecter ces situations etde pointer les difficults prouves par lessalaris.

Il existe, cependant, des stratgies dactionqui peuvent tre suscites, voire engages,par les reprsentants du CHSCT pour :

n Construire, voire imposer, sa lgitimitauprs des salaris et de la Direction.

n Gagner la reconnaissance sociale du problme.

n Favoriser lengagement des mesuresoprationnelles aux trois niveaux deprvention (primaire, secondaire, tertiaire).

Ces stratgies daction sont de trois types :

Une stratgie de communication auprs dessalaris

Le CHSCT recre du collectif. Mais cecollectif ne doit pas demeurer distance de la base ou de ceux qui vivent lorganisa-tion au quotidien. Il est important que linfor-mation circule pour clairer les salaris,souvent profanes en la matire, sur lesfondements du CHSCT, ses intentions et sesactions, son positionnement prventif, etlvolution de la sant de ltablissement.Cette stratgie suppose autant un travail deterrain, que des ressources pratiques visant assurer la bonne diffusion des comptes-rendus du CHSCT (Par exemple : revendi-quer leur place dans lintranet).

Une stratgie de position-nement vis--vis de la Direction

n Associer le Prsident du CHSCT aureprage des indicateurs dalerte RPS.

n Ngocier, ou dfaut sentendre, sur unefeuille de route dclinant les objectifsdvaluation et de prvention, les acteursressources, les chances.

n Rserver, dans lordre du jour, un point aurle du CHSCT, aux obligations de lem-ployeur, et aux interlocuteurs de laprvention, notamment afin dinciter laDirection se positionner dans lorgani-sation du travail de prvention.

n Recourir au DUER. Le DUER est tabli parlemployeur, mais le CHSCT donne un avissur son contenu. Cet avis peut tre dtaillet reposer sur ses lments danalyse. Adfaut dtre intgr par lemployeur pouramliorer le contenu du DUER, lavis peuttre formalis par crit et figurer, parexemple, dans un procs-verbal derunion du CHSCT. Il est de toute faonncessaire, que soit prsent en CHSCT : le contenu du DUER et le plan daction

associ. la mthode ayant conduit tablir lva-

luation du risque.

Il est en effet important que le CHSCT puisseen apprcier la validit et la pertinence auregard de la situation de lentreprise.

n Utiliser les moyens du CHSCT et notam-ment les missions denqute ou dinspec-tion, dans le cas notamment de laconstatation dun danger grave ou immi-nent, dun incident/accident ou dunemaladie professionnelle rvlant unrisque. Cette enqute a pour objet decerner les causes (Par exemple : larbredes causes) et de dboucher sur desmesures de prvention. Elle peut, le caschant, participer de la reconnaissancedun vnement en accident du travail.

n L'employeur peut galement se faireappuyer par un consultant spcialis (Parexemple du rseau i3R PACA, voir len-cadr relatif lobligation de lemployeurde se faire assister par un ou plusieurssalaris comptents ou, dfaut, par unintervenant extrieur dans sa mission deprvention des risques professionnels ,Art. L. 4644-1 du Code du travail) et leCHSCT sera amen donner un avis surcet appui et sur les mthodes utilises cette occasion.

n Recourir une expertise. En cas de risquegrave, rvl ou non par un accident ouune maladie professionnelle, et lissuedun travail dalerte et denqute, leCHSCT peut faire appel un expertextrieur, agr par le ministre duTravail. Cette ressource est un outil effi-cace pour obtenir de spcialistes ensant au travail lobjectivation argu-mente sur la ralit des risques, et despistes daction adaptes aux situations detravail. Elle apporte un clairage trs utilequand la Direction est prte cooprer, etquelle ne conteste pas lexpertise.Le CHSCT peut galement faire appel unexpert en cas de projet damnagementimportant ou de rorganisation suscep-tible davoir un impact sur les conditionsde travail. En plus danalyser les condi-tions de travail actuelles, lexpert procde une analyse par projections dans lor-ganisation future.

n Constituer un dossier pour dlit dentrave,en cas de blocage persistant. Lemployeurna pas dobligation de mise en oeuvre despropositions du CHSCT. Il est cependanttenu de motiver son refus. Si la propositiondu CHSCT est techniquement incon-testable, le refus est difficile justifier.Labsence de motivation par lemployeurpeut reprsenter un agissement ou uneomission pouvant, avec dautres anomalies,tre constitutifs dun dlit dentrave.

Une formation avec un acteur lgitim dansle domaine des RPS peut tre un moyenintressant pour a minima se doter de dfi-nitions communes, dune vision partage dela prvention et pour clarifier les bases dudialogue social.

Le dialogue avec la Direction est dautantplus difficile que celle-ci na pas su se doterde relles comptences dans le domaine dela prvention. Il est important que le CHSCTpuisse appuyer ce point et favoriser la miseen place en interne dune fonction ddie la prvention qui est prsent une obliga-tion lgale (voir lencadr relatif lobliga-tion de lemployeur de se faire assister parun ou plusieurs salaris comptents ou, dfaut, par un intervenant extrieur dans samission de prvention des risques profes-sionnels , Art. L. 4644-1 du Code du travail).

Une stratgie dutilisation de comptencesou de soutiens externes

Sil existe des acteurs de la sant et de lascurit au travail internes lentreprise(DRH, agent de scurit ou responsableHSE, assistante sociale, encadrement, etc.),les acteurs ressources se trouventsurtout lextrieur. Dans certaines circons-tances, ils peuvent jouer un rle essentiel de conseiller auprs des acteurs internes dela prvention dont le CHSCT fait partie :

n Le service de sant au travail a un rleexclusivement prventif. Il consiste viter toute altration de la sant destravailleurs du fait de leur travail, notam-ment en surveillant leurs conditions detravail et leur tat de sant (Art. L. 4622-3du Code du travail).Dans le cadre de la rforme rcente,le mdecin du travail a vu prciserses comptences telles que leconseil en matire dadaptationdes postes, des techniques et

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VI

des rythmes de travail la santphysique et mentale, notamment

en vue de prserver le maintiendans lemploi des salaris .

Certaines informations apportes parle mdecin du travail peuvent tre utiles

au CHSCT en matire de prvention desRPS ; il s'agit notamment du contenu de la

fiche d'entreprise tablie par le mdecin etdans laquelle il consigne les risques exis-tants dans l'entreprise. Le CHSCT peut endemander communication. D'autre part,lorsque le mdecin constate la prsencedun risque pour la sant des travailleurs, ilpropose par crit motiv et circonstanci l'employeur des mesures visant laprserver (Art. L. 4624-3 du Code du travail).L'employeur doit lui rpondre par crit. Cetchange de courrier doit tre communiquaux DP ou au CHSCT sur leur demande.Enfin, le mdecin coordonne lquipepluridisciplinaire en sant scurit autravail ; il peut se faire appuyer par unpsychologue, un ergonome... appartenantaux services de sant au travail.

n LInspection du travail dispose dun droitdentre (Art. L. 8112-1 du Code du travail)dans lentreprise et veille lapplicationdu Code du travail en son sein. Elle ralisedes visites de contrle et participe desrunions de CHSCT.Si elle dispose de pouvoirs largis (obser-vations, mise en demeure, arrt detravaux, procs-verbal), elle pourrautiliser dans le cadre de son interventionsur les RPS et selon lapprciation dessituations, la lettre dobservations, ou lamise en demeure DIRECCTE pourdemander l'employeur l'valuation desrisques RPS dans le Document Unique oula mise en place d'un plan d'action.Le procs-verbal est une procdurepnale qui peut tre utilise dans des si-tuations bien caractrises, par exemple la suite de constats aprs une enqute

harclement moral. Enfin, l'inspection du travail peut aussi signalerpar l'article 40 du Code de procdurepnale certaines situations graves (homi-cide involontaire, mise en danger de la viedautrui).

n Les ingnieurs-conseils et lescontrleurs de scurit des services deprvention des CARSAT (Caisse dassu-rance retraite et de la sant au travail)accompagnent les entreprises danstoutes tapes de la dmarche de prven-tion (INRS, ED 6011) : conseil, sensibilisa-tion, aide au prdiagnostic, ralisation dediagnostics approfondis. Ils disposentdoutils tels que les Aides FinanciresSimplifies (AFS) pour les entreprises demoins de 50 salaris (Tous les renseigne-ments sur les sites des CARSAT enrgion), ou les contrats de prvention. Encas de manquements importants auxrgles de scurit ils peuvent recourir des injonctions.

n Les ARACT (Association Rgionale pourlAmlioration des Conditions de Travail)sont des organismes paritaires grs parles partenaires sociaux qui peuventapporter un appui (capitalisation desexpriences, changes de pratiquesentre professionnels, diagnostic, conseil) lensemble des acteurs cls de lentre-prise via leurs chargs de mission.

n Dans des situations de blocage ou dedifficults du dialogue social dans lesentreprises dotes de reprsentants dupersonnel, le ministre du Travail etlANACT proposent le dispositif ARCOLE(Appui aux Relations Collectives enEntreprise), par le biais dun intervenantextrieur dont le rle est de faciliter lareprise de la communication entre lesdiffrentes parties (Direction et reprsen-tants du personnel).

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VIn En PACA, les consultants du rseau i3R.

Afin de conforter la dynamique rgionale,et faciliter la mise en oeuvre concrte dela dmarche dvaluation des risquespsychosociaux dans les entreprises, laDIRECCTE PACA, la CARSAT-SE, la MSAet ACT Mditerrane ont ralis unrecensement des ressources rgionalessusceptibles daccompagner les entre-prises sur le champ des risquespsychosociaux, et mis en place un comitde pilotage. Tout consultant appartenantau rseau est tenu de respecter desprincipes dintervention en entreprisedfinis par le comit de pilotage au

niveau d'un rfrentiel commun etpartag.

En souvrant sur lextrieur, le CHSCT accu-mule un capital de connaissance sur laprvention et la rglementation des risquesprofessionnels. Il sagit dune stratgie decaptation de soutiens externes visant faireavancer, ou bien renouer, le dialoguesocial. Cette stratgie peut se rvler perti-nente pour amener les acteurs dcisionnelsde lentreprise surmonter le dni ou lesrticences engager une action sur lescauses premires de lexposition dessalaris aux risques psychosociaux.

Le dcret (n2011-1953) du 23dcembre 2011 prcise les condi-tions et la procdure d'agrmentdes experts CHSCT.

Le CHSCT peut faire appel unexpert agr :

Lorsquun risque grave, rvlou non par un accident dutravail, une maladie profession-nelle ou caractre profes-sionnel est constat dans lta-blissement ;

En cas de projet important modi-fiant les conditions de sant etde scurit ou les conditions detravail, prvu larticle L. 4612-8du Code du travail.

Une expertise a pour but essentieldapporter des lments deconnaissances nouveaux auxmembres lus afin quils puissentaborder diffremment la questionet dgager des pistes de travailconcrtes.

Pour ce faire elle doit comprendreles positions des principauxacteurs concerns (membreslus, Direction) sur le problmetrait et apprcier la manire dontil a t pris en compte et aborddans lentreprise.

Le diagnostic, proprement dit,intgre une partie historique(vnements passs, volu-tions) et sappuie sur une

analyse des conditions relles detravail. Il se ralise en utilisant desmthodologies croises et adap-tes permettant de dgager uneperception objective de laralit.Cette phase permet lexpertdapporter au CHSCT deslments de comprhension desproblmes poss afin de laiderdans son action concrte deterrain ; cette tape doit ouvrir larflexion du CHSCT, et lui permet-tre des voies dinterprtationnouvelles.

Si lexpertise doit permettre depointer des axes de travailultrieur en aucun cas elle napour mission de proposer un plandaction. Elle doit donner desarguments favorisant des dbatsau sein du CHSCT et portant uneattention relle laprs expertise.

Il est essentiel que les rsultats delexpertise soient appropris parles membres du CHSCT, et quelexpertise et son rapport puissentservir ultrieurement de rfrencemthodologique. Outre le tempsde restitution cela passe par destemps de travail avec le CHSCTtout au long du processus de rali-sation de lexpertise.

La dontologie de lintervention delexpert est clairement affirme.Elle renvoie aux rgles dinterven-tion, labsence de jugement de

valeur et au respect strict de laconfidentialit (notamment ducontenu des entretiens avec lessalaris). Elle implique le respectdune position de tiers et dob-jectivit de lexpert.

Un CHSCT qui souhaite voter uneexpertise doit prendre un certainnombre de prcautions :

il doit tout dabord sassurer queles autres moyens visant clairer ou faire avancer unesituation problmatique ontchou (la logique de lexpertise,notamment lexpertise risquegrave, est une voie de dernierrecours)

il doit dvelopper, dans sa rso-lution, le corpus argumentairequi justifie le vote de lexpertiseet respecter les formes validantle vote de la rsolution (la dsi-gnation de lexpert doit se fairepar un vote)

il doit tablir une stratgie visant anticiper le refus par lem-ployeur (contestation ou, ce quiest plus courant, entravepassive).

Dans le cas o lexpertiseconcerne un projet, ds quele CHSCT a mis un avis,mme ngatif, le processusde consultation est clos etle recours lexpertiseimpossible.

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VIDepuis le 1er fvrier 2012, tout

employeur doit se faire assister par unou plusieurs salaris comptents ou,

dfaut, par un intervenant extrieur danssa mission de prvention des risques

professionnels (Art. L. 4644-1 du Code dutravail issu de la loi n2011-867 du 20 juillet2011 relative lorganisation de la mdecinedu travail).

Que ce soit le salari dsign ou linter-venant extrieur en prvention des risquesprofessionnels, lemployeur devra pralable-ment obtenir lavis du CHSCT ou dfaut,des dlgus du personnel (Art. R. 4644-1 duCode du travail).

Accord National Interprofessionnel (ANI)sur le stress au travail de juillet 2008. Cetexte vise retranscrire en droit franaisl'accord-cadre europen de 2004 qui vise augmenter la prise de conscience et lacomprhension du stress au travail, par lesemployeurs, les salaris et leurs reprsen-tants . Il prvoit que ds quun problmede stress est identifi, une action doit treentreprise pour le prvenir, lliminer ou dfaut le rduire. .

Accord National Interprofessionnel (ANI)sur le harclement et la violence au travailde mars 2010. Ce texte vise retranscrire endroit franais laccord-cadre autonomesign par les partenaires sociaux europensle 15 dcembre 2006. Pour les partiessignataires, le respect de la dignit despersonnes tous les niveaux est un principefondamental qui ne peut tre transgress, ycompris sur le lieu de travail. [...] Elles esti-ment quemployeurs et salaris ont unintrt mutuel traiter, notamment par lamise en place dactions de prvention, cetteproblmatique, qui peut avoir de gravesconsquences sur les personnes et estsusceptible de nuire la performance delentreprise et de ses salaris. .

Depuis la fin du XIXme sicle (rparationdes accidents de travail, notion de fauteinexcusable), lemployeur est respon-sable de la sant de ses salaris. Cetteresponsabilit a t prcise par la suiteavec la structuration du Droit du travail.Inspire des directives europennes, laCour de cassation prcise depuis 2002que cette responsabilit nest pas limiteaux moyens et que lemployeur esttenu dune obligation de scurit de rsultat envers les salaris. Si lem-ployeur a conscience du danger o