HR Insights # 05 : Shoppeurs ou chineurs

E M P O W E R I N G M A N A G E M E N T

ce que la "marque employeur" nous apprend des réelles attentes des candidats

shoppeurs ou chineurs ?

La Chaire remercieRomain Bisiaux et Renata Lobo pour leurs contributions à ce projet.

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résumé

La « marque employeur » est à l’agenda des DRH : au « top 5 » des priorités

stratégiques pour 2016, elle se classe après la gestion des relations

sociales et le développement des compétences, mais avant la

digitalisation ou le recrutement.

Selon les entreprises, cette question est essentielle car la

fidélité des cadres à leur employeur serait depuis longtemps

oubliée. La flexibilisation du marché du travail et la perte d’une

relation de confiance entre cadres et entreprises auraient provoqué

l’émergence d’un salarié nouveau, gérant lui-même sa carrière, jouant le jeu

de la mobilité externe et mettant en permanence les employeurs en concurrence.

Ces salariés seraient des « shoppeurs » c’est-à-dire des consommateurs d’emploi,

dont les comportements seraient expliqués par deux logiques : l’hyper-rationnalité

et le court-termisme.

L’investissement dans des stratégies de marketing RH destinées à développer une

« marque employeur » permettrait de répondre à ces nouveaux comportements.

Les entreprises gèrent ces candidats « shoppeurs » avec des pratiques inspirées

du marketing de grande consommation. Elles cherchent à nourrir le besoin

d’information et à guider vers une décision rationnelle.

Or il a été régulièrement montré que cette stratégie était faiblement efficace. Le taux

de retour des annonces décroît depuis 10 ans. Les candidats sont majoritairement

distants ou méfiants envers les annonces de recrutement. Bref, s’adresser aux

candidats comme s’ils étaient des « shoppeurs » est contre-productif. Pourquoi ?

La relation d’emploi engage des aspects émotionnels et identitaires ; les attentes

des salariés envers l’emploi sont plutôt orientées vers le long terme, tandis que le

court terme est un choix par défaut. Si le candidat n’est pas ce shoppeur souvent

décrit, la marque employeur ne peut pas être une simple déclinaison du marketing

de grande consommation. Lorsque les consommateurs sont plus engagés et plus

exigeants, c’est le modèle de la marque de luxe qui s’applique. L’analogie avec les

marques de luxe permet de comprendre le niveau élevé des attentes mais aussi

la nature de ces attentes. L’emploi est perçu selon une tonalité aussi qualitative

qu’émotionnelle, comme un bien précieux, complexe et impliquant. Les candidats,

donc, ne sont pas des shoppeurs, à la recherche d’une optimisation provisoire,

mais des chineurs dont les attentes et les besoins d’engagement sont plus élevés.


introductionLa « marque employeur » est à l’agenda des DRH : au « top 5 » des priorités stratégiques

pour 2016, elle se classe avant la digitalisation ou le recrutement, après la gestion des

relations sociales et le développement des compétences (étude 1)

Si le travail sur la marque employeur apparaît si central c’est que l’époque serait au cadre

mercenaire, changeant fréquemment d’emploi au gré des envies ou des opportunités.

Le candidat serait un « shoppeur » d’emploi, un mercenaire rompu à l’art de mettre les

employeurs en concurrence. La compétition ferait donc rage entre les entreprises pour

séduire et attirer les meilleurs « talents. »

La marque employeur est présentée comme une des meilleures réponses à la « guerre

des talents » : elle serait au candidat ce que la marque commerciale est au client : un

moyen d’informer, de séduire et, finalement, d’attirer les meilleurs en valorisant ce

que l’entreprise a de mieux à offrir. Elle pourrait permettre aux chercheurs d’emploi de

proposer une candidature raisonnée, un choix juste étayé par une bonne connaissance

des spécificités de l’entreprise. Une marque employeur efficace serait donc un puissant

levier d’attraction, de présélection et de fidélisation.

Or les études sur les comportements des candidats persistent à décrire la méfiance

croissante des candidats envers les discours des annonces (par exemple l’étude

Opinionway pour Jobaproxiite.com, 2014). Les approches actuelles de la marque

employeur, étayées sur l’image du candidat shoppeur, vont-elles résorber cette méfiance

ou, au contraire, pourraient-elles être à l’origine du problème ? Choisit-on son employeur

comme sa lessive ou ses yaourts ? La relation entre l’employeur et le salarié répond-

elle aux mêmes processus que la relation entre consommateur et produits de grande

consommation ?



pour les entreprises,l’ère du candidat shoppeur serait arrivéeUn consensus très net émerge (étude 2) pour considérer que la fidélité des cadres à leur

employeur serait depuis longtemps oubliée. Ces représentations prennent appui sur les

mutations – réelles – du marché du travail depuis la fin des années 1980.

Jusqu’aux années 1990, le marché du travail est clivé en deux segments. D’un côté,

les marchés externes sont régis par la loi de l’offre et de la demande : salaire contre

contributions, compétences ou performances. De l’autre, le marché interne est, lui, régi

par des règles admi nis tra tives : salaire et positions hiérarchiques sont déterminés par des

données gestionnaires comme l’ancienneté ou les référentiels internes aux entreprises.

Ces deux marchés sont étanches : le marché interne est associé à l’emploi à vie. Il est fermé :

les avantages, la sécurité et les opportunités offertes par le marché interne dissuadent

les salariés de postuler à l’extérieur. A contrario, les salariés du marché externe subissent la

flexibilité, servent de levier d’ajustement aux entreprises et, de cette façon, protègent les

salariés du marché interne.

L’accélération des cycles économiques a depuis, affaibli les frontières entre ces deux types

de marchés. En premier lieu, c’est évidemment l’apparition du chômage qui a bousculé

les règles. Des salariés ont alors basculé du marché interne vers le marché externe. Mais

la muta tion a été plus profonde : plus qu’un déplacement de la frontière, c’est en réalité

la fusion entre les deux types de marchés qui s’est opérée. En promouvant une gestion

des carrières par les individus eux-mêmes, en laissant aux managers le choix de leurs

collaborateurs, en recrutant à l’extérieur des salariés en cours de carrière, les entreprises

ont fait pénétrer les règles du marché externe dans le marché interne. La cohabitation, dans

une même équipe, d’intérimaires, de salariés en CDI et de salariés fonctionnaires, a encore

aboli les frontières entre l’interne et l’externe. Au final, les deux marchés semblent s’unifier

sur un mode marchand : les règles du marché et de la concurrence pour l’emploi semblent

s’imposer à tous.

Selon les DRH et les experts interrogés dans l’étude, ces évolutions ont provoqué une

adaptation nécessaire des candidats : gérer soi-même sa carrière, jouer le jeu de la mobilité

externe et mettre en permanence les employeurs en concurrence. Ces contraintes nouvelles

auraient nécessairement engendré le candidat « shoppeur, » ce consommateur d’emploi ,

dont les comportements seraient expliqués par deux logiques : l’hyper-rationnalité et le


court-termisme. Le candidat shoppeur serait avant tout guidé par son intérêt personnel ; il

serait notamment très vigilant à n’accepter aucune promesse et à n’investir qu’avec la plus

grande parcimonie dans les collectifs, les équipes ou les projets d’entreprise. Cette même

quête de l’intérêt personnel aurait pour conséquence le rejet des engagements de long

terme : le candidat shoppeur voudrait « tout, tout de suite » et serait en permanence en

veille pour trouver de meilleures conditions d’emploi. Bref, le candidat shoppeur serait un

mercenaire qui tirerait profit des mutations du marché du travail.

Pour la majorité des acteurs interrogés, l’apparition du candidat shoppeur serait un mal

nécessaire : elle serait la contrepartie de la nécessaire flexibilisation du marché du travail et

de l’indispensable prise en charge de l’emploi et de la carrière par les individus plutôt que

par les entreprises.

Le candidat shoppeur est une représentation très claire et très consensuelle (encadré) qui

se décline par des pratiques elles-mêmes très voisines. La concurrence entre entreprises

pour attirer les meilleurs « talents » est devenue une compétition féroce. De même qu’elles

offrent des produits au libre choix des consommateurs, les entreprises offrent des emplois

au libre choix des candidats. Ce candidat agirait comme un consommateur d’emploi : il

agirait rationnellement en comparant les offres. Comment répondre à ces compor te ments ?

En développant une « marque employeur » qui distingue un employeur de ses concurrents.

La marque employeur a ainsi la même vocation que la marque de grande consommation.

Elle nourrit un besoin d’information qu’elle canalise vers une décision ration nelle.

comment les entreprises

gèrent leur marque employeur

Les pratiques recommandées par les sites et blogs analysées,sont consensuelles et, surtout, parfaitement en phase

avec l’image d’un candidat-shoppeur :• La segmentation selon les cibles

(cadres, alternants, jeunes diplômés, travailleurs en situation de handicap…)• Le développement d’une stratégie de ciblageet de positionnement de la marque employeur

• Le développement d’un contenu cohérent avec la stratégiede communication de la marque commerciale

• La multiplication des contacts entre la marque et son public(forums de recrutement, réseaux de diplômés, relations écoles)

• L’investissement dans le digital (réseaux sociaux professionnels ou non).


candidat shoppeur ou candidat chineur ?

Les évolutions du marché du travail auraient ainsi développé des engagements

éphémères envers l’emploi autant du côté des entreprises que de celui des individus.

Les entreprises ne pourraient ni ne souhaiteraient s’engager durablement afin de

se ménager des marges de « compé ti ti vité » et de « flexibilité. » Réciproquement,

les individus seraient en permanence à la recherche du meilleur employeur. À la

compétition permanente pour recruter le meilleur salarié répondrait, symétriquement,

une lutte pour être recruté par les meilleurs employeurs.

Or l’accélération de la mise en place de marques employeurs puissantes - censées

répondre aux attentes de candidats shoppeurs - va de pair avec une méfiance persistante

des candidats envers la communication de recrutement. L’étude Opinionway (2014)

montre qu’à la lecture d’une offre, 38 % des candidats sont « distants » et 22 % sont

« méfiants. » La métaphore du « candidat shoppeur » est-elle pertinente ?

La métaphore du shoppeur est pertinente pour rendre compte de comportements

d’achats caractérisés par des engagements limités dans le temps et dont les composantes

émotionnelles et identitaires sont faibles. C’est le cas évidemment des produits de

la grande distribution des rayons alimentaires ou d’entretien par exemple. Dans ces

cas, le choix du produit et de la marque est aisé et peu impliquant ; les biens sont

interchangeables et remplaçables ; la décision provient des caractéristiques objectives

du produit, dont son prix.

La relation d’emploi engage des aspects émotionnels et identitaires ; les attentes des

salariés envers l’emploi sont plutôt orientées vers le long terme, tandis que le court

terme est un choix par défaut (HRI 1 : Bouger n’est pas jouer). Si le candidat n’est pas ce

shoppeur souvent décrit, la marque employeur ne peut pas être une simple déclinaison

du marketing de grande consommation.


Le modèle de la grande consommation n’est pas la référence unique en marketing.

Lorsque les consommateurs sont plus engagés et plus exigeants, c’est le modèle

de la marque de luxe qui s’applique. Les recherches en marketing ont décrit les

caractéristiques qui font que les consommateurs associent une marque en particulier

à l’univers du luxe : l’élitisme, la distinction, la renommée, la qualité, l’hédonisme et la

créativité. L’emploi (et donc la marque employeur) semble plutôt relever du secteur du

luxe plutôt qu’à celui de la grande consommation. C’est cette hypothèse, alternative aux

pratiques les plus répandues, que laChaire Nouvelles Carrières a explorée.

C

le candidat chineur

Nous avons soumis des annonces fictives à des candidats. Ces annonces présentaient

sommairement les entreprises selon leur taille (locale ou internationale), leurs produits (de

luxe ou non) et leurs pratiques de gestion des carrières (fidélisation ou compétition). Dans

le reste du texte, les caractéristiques de l’annonce étaient identiques. Les répondants ont

été invités à décrire leur perception des « marques employeurs » de ces entreprises grâce à

un questionnaire décliné de ceux utilisés pour identifier les six caractéristiques des marques

de luxe : l’élitisme, la distinction, la renommée, la qualité, l’hédonisme et la créativité.

En premier lieu, il s’avère que toutes les marques employeur testées possèdent bien les

attributs des marques de luxe. La taille de l’entreprise, ses produits ou ses pratiques de

gestion des carrières n’introduisent pas de différences. Toutes les entreprises testées

peuvent être décrites par des candidats par les six aspects qui composent une marque

de luxe. Par exemple, qu’une entreprise ne commercialise pas des produits de luxe ne

l’empêche pas d’être perçue comme une « marque employeur » selon les codes du luxe.

L’analogie avec les marques de luxe permet de comprendre le niveau élevé des attentes mais

aussi la nature de ces attentes. Ici, il n’est pas question d’avantages court-termistes ou de

rémunération. L’employeur est perçu selon une tonalité aussi qualitative qu’émotionnelle,

comme un bien précieux, complexe et impliquant. Les individus attendent une relation

d’emploi exigeante et engagée plutôt qu’une relation court-termiste. Les candidats, donc,

ne sont pas des shoppeurs, à la recherche d’une optimisation provisoire, mais des chineurs

dont les attentes et les besoins d’engagement sont plus élevés.

leS SIX compoSanteS de la marque emploYeur

• Elitisme : l’entreprise recherche les meilleurs salariés ;• Distinction : l’entreprise gère ses salariés de façon positivement différente ;• Renommée : l’entreprise est bien connue pour ses pratiques en matière de gestion des ressources humaines ;• Qualité : l’entreprise gère ses salariés mieux que les autres ;• Hédonisme : l’entreprise recherche la satisfaction de ses salariés ;• Créativité : l’entreprise gère ses salariés de façon originale.


Les relations à l’employeur et à la carrière sont donc toujours des repères structurants sur

lesquels se construit l’identité des cadres. Ce rôle central s’est manifestement renforcé alors

que les caractéristiques du statut de cadre ont été remises en cause.

Les cadres ne sont plus garantis d’un emploi à vie ni d’un accès à des fonctions managériales.

Leurs perspectives de carrière se sont fragmentées : les espoirs de promotion rapide et

de revenus élevés cohabitent avec des craintes de chômage et de déclassement. Ces

mutations n’ont provoqué ni désengagement ni mercenarisation.

L’emploi n’est pas perçu comme un bien interchangeable ou remplaçable. Les cadres ne

cherchent pas à s’inscrire dans un jeu de concurrence entre employeurs. Ils recherchent

une implication, un engagement fort et une identification.

La relation à l’employeur n’est pas investie selon un mode éphémère et contractuel.



que recherchentréellement les candidats ?Plus la marque employeur est perçue comme une marque de luxe, plus elle attire les candidats,

c’est-à-dire plus ils ont l’intention de candidater. Il est donc important, pour les entreprises

soucieuses d’attirer des candidats, de comprendre quelles caractéristiques renforcent ou, au

contraire, modèrent la perception d’une marque employeur comme une marque de luxe

Dans l’étude, les entreprises étaient décrites par trois caractéristiques : la taille de l’entreprise

(PME locale ou groupe international), ses produits (luxe ou non) ou ses pratiques de gestion des

carrières (fidélisation et développement ou compétition et concurrence).

Contrairement à ce qu’on pouvait supposer, la marque employeur est faiblement associée

aux marques produits des entreprises. Une entreprise qui commercialise des biens de grande

distribution peut pourtant être perçue comme un employeur de luxe. Ce constat renforce

encore l’idée que c’est bien l’emploi (quel que soit l’employeur) qui est associé à l’univers du

luxe. En revanche, la taille de l’entreprise et ses pratiques de gestion des carrières ont une

influence. Les marques employeurs des entreprises de grande taille sont perçues comme plus

« luxueuses » que les autres, vraisemblablement parce qu’on suppose qu’elles ont plus de

moyens. On ne prête qu’aux riches. En matière de gestion des carrières, la préférence va aux

entreprises qui misent sur le développement et la fidélisation. Celles qui pratiquent une gestion

plus agressive sont moins appréciées. Ce résultat confirme encore la préférence pour la fidélité,

la mobilité interne et le développement sur l’émulation par la mise en concurrence.

CARACTéRISTIQUES DES ENTREPRISES

COMPORTEMENTS

Taille(PME ou groupe

international)

Produits(luxe ou non)

Pratiques de gestion des carrières(fidélisation)

PERCEPTIONDE LA MARQUE

élitisme

Distinction

Réputation

Qualité

Hédonisme

CréativitéIntention

de candidater

Gérer une marque employeurLa marque employeur est un capital. En ce sens, elle contribue aux avoirs de l’entreprise.

La construction d’une réputation, surtout si elle est favorable, est une tâche de longue

haleine.

Ces dernières années, les entreprises ont placé le concept de capital-marque au centre

de leurs réflexions stratégiques dans la mesure où une marque commerciale forte

génère une valeur financière additionnelle. Néanmoins, ce capital-marque du point de

vue de l’entreprise ne peut exister sans la perception par le consommateur d’une valeur

ajoutée par la marque à l’offre de l’entreprise. Les conséquences pour le consommateur

de l’existence d’une marque forte sont donc sa préférence, son acceptation à payer une

surprime de prix et sa fidélité.

Les outils de mesure du capital-marque et de ses conséquences se sont progressivement

développés en marketing parallèlement à l’intérêt suscité par ce concept. La question de

la transposition de ces outils à l’univers de la marque employeur peut donc légitimement

être posée.

Les six aspects constitutifs de la marque employeur peuvent fournir des axes de travail aux

DRH. Et le découplage entre marque commerciale et marque employeur nuance l’influence

de la marque commerciale : les entreprises dont les produits n’appartiennent pas à

l’univers du luxe peuvent néanmoins développer et construire une marque employeur qui

en possède toutes les caractéristiques. Les PME qui promeuvent une gestion attentive des

carrières ont intérêt à valoriser cet aspect.



méthodoloGie

étude 1 : étude annuelle des priorités des DRH (690 répondants)

étude 2 : analyse sémantique et textuelle de 56 blogs, forums et sites internet référencés par

Google par le mot-clé « marque employeur. »

étude 3 : L’étude a consisté par analogie à reformuler les questions des échelles

traditionnellement utilisées dans les études marketing concernant la perception de luxe des

consommateurs pour les adapter au cas de la marque employeur. Chaque répondant a été

invité à décrire, en répondant aux questions des échelles, six marques employeurs fictives.

Chacune des entreprises était décrire par trois caractéristiques :

• son appartenance au secteur du luxe (ou non) ;

• sa taille (PME française ou groupe international) ;

• ses pratiques en matière de gestion des carrières (gestion « traditionnelle » orientée vers la

fidélité et la mobilité interne, gestion « agressive » orientée vers la mise en concurrence entre

salariés et le « up or out »).

La perception de la marque employeur

Les résultats permettent de savoir dans quelle mesure certaines de ces marques possèdent les

six caractéristiques des marques de luxe puis quelle hiérarchie s’établit entre elles sur chacune

des dimensions de la perception de luxe.

échantillon : 752 cadres français. étude réalisée en mars 2015.

Avec le soutien de :

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