Document

CHANGEMENTCHANGEMENTTravail

&Travail

&

ENJEUX (P. 2 À 7)

Une enquête originale menéepar les 24 associations régionales du réseau AnactLes dirigeants passés aucrible de la gestion des âges Allongement des carrières :le modèle finlandais

ARGUMENTS (P. 8-9)

Les entreprises doivent faire des choixBernard Quintreau, président au Conseil économique et social,

Charlotte Duda, présidente del’ANDCP, Christophe Guitton, chef de département au Céreq.

CÔTÉ ENTREPRISES (P. 10 À 13)

ÉtudeImpact en PacaLaboratoire médicalLe laboratoire diagnostiquesa gestion des âgesRégionIle-de-France : passer à l’acte après l’enquête

Revue de la qualité de vie au travailN° 312 JANVIER/FÉVRIER 2007

Bimestriel du réseau Anactpour l’amélioration des conditions de travail Avec le soutien du Fonds social européen

IndustrielLa transmission des savoirs :une priorité entreprenarialeALLER PLUS LOIN (P. 14-15)

Point de vigilanceÂge, travail, emploi : des liens à construire.

Des livres et des sitesSur la gestion des âges, la coopérationintergénérationnelle, l’emploi des seniors…

Gestion des âges : enquête exclusive auprès de 10000 dirigeants

Une enquête originale menéeles 24 associations régionales

TRAVAIL ET CHANGEMENT N°312 janvier/février 2007 ENJEUX

page 2

Par Jean-Paul Peulet(départementchangementstechnologiques etorganisationnels de l’Anact).

Coordinateur de ce dossier.

S’inspirant d’une première étude réalisée en région Picardie, le réseau Anact a mené

une enquête auprès de 10 000 dirigeants de PME à travers un dispositif original combinant,

tant au niveau régional que national, collecte et mise en mouvement des représentations

sur la gestion des âges.

Gestion des âges : enquête exclusive auprès

Dès 2003, les pouvoirs publicsen région s’interrogent sur

les impacts des évolutionsdémographiques pour le territoire.

De son côté, l’ANDCP Picardie fait le constat d’un manque de visibilité sur

l’ampleur de la question pour les entreprises et donc sur leurs besoins.De là naît l’enquête sur les préoccupations des dirigeants etDRH picards qui servira de socle à l’enquête nationale 10000.Serge Volkoff (Creapt) et Annie Jolivet (Irès) ont conçucette enquête qui s’appuie sur 400 réponsesd’entreprises de plus de vingt salariés et dontl’originalité réside sous trois aspects : le spectre trèslarge des préoccupations recensées (recrutement,pénibilité, management…) ; un questionnement sur le degré d’opérationnalité atteint sur ces aspects, qui permet de rendre compte de la capacité à agir

des entreprises ; le traitement, sans tabou, de la représentation des dirigeants quant à l’avantage qu’ils tirent, ou pas, d’employer des seniors. Au final, les répercussions de cette première enquête sont de plusieurs ordres : une forte sensibilisation des entreprises à travers l’enquête elle-même, plusieursprésentations des résultats (CCI, OPCA…), un colloquerégional en mai 2004 et la diffusion d’un cahier duCESTP-Aract qui présente une analyse des résultats etdes cas d’entreprises ; un groupe de travail réunissantdiverses institutions, animé par la CCI d’Amiens, l’ANDCPet le CESTP-Aract, qui a élaboré un guide de l’offrerégionale pour les entreprises ; le développement d’une offre de conseil et d’intervention du CESTP-Aractauprès des entreprises régionales.� L’ENQUÊTE EST EN TÉLÉCHARGEMENT SUR www.cestp.aract.fr

Laurent Caron (CESTP-Aract Picardie).

Genèse d’une enquête : la région Picardie précurseur

Dans le cadre du centre de res-sources âge, travail, emploiobservatoire national (Ateon)mis en place par l’Anact en 2004,

faisant écho à la forte volonté politique despartenaires sociaux et de l’État de voir cettethématique traitée dans les entreprises,le réseau Anact a conduit, entre le prin-temps 2005 et l’été 2006, une grande enquêtesur la gestion des âges et l’approche qu’enavaient les dirigeants. Son objectif : contri-buer à la prise de conscience par les entre-prises de cette problématique importante.S’inspirant des initiatives des associationsrégionales pour l’amélioration des condi-tions de travail (Aract) en Picardie et Lorraine

(voir encadrés ci-dessous et p.6), le ques-tionnaire a été élaboré à partir des retoursd’expérience fondés sur les enquêtes anté-rieures, conduites notamment avec le Centrede recherche et d’études sur l’âge et lespopulations au travail (Creapt), et enrichisdes discussions avec le Centre d’études etde recherches sur les qualifications (Céreq).

> Méthodologie particulièreL’enquête concernait les établissementsde plus de 20 salariés dans toutes lesrégions. Au final, 24 enquêtes régionales ontété réalisées avec chaque Aract ainsi qu’une

sation : «Non cela n’existe pas dans votreétablissement» ; « Oui, cela existe, maisce n’est pas une priorité » ; « Oui, celaexiste, c’est une priorité mais vous n’avezpas encore commencé à agir » ; « Oui,cela existe, c’est une priorité, et vousavez déjà commencé à agir». Ces premiers

résultats natio-naux s’appuientsur une logiqued e s y n t h è s e correspondant àune informationagrégée sous

forme de typologie basée sur la similitudedes profils des répondants. Ils s’appuientégalement sur une logique de sélectionmettant en exergue des relations saillantesentre les réponses aux 18 questions cen-trales (en collaboration avec CélineRobardet, Maître de conférence à l’INSA,laboratoire LICIT).

> Initiative régionale Chaque Aract a préparé l’enquête enannonçant préalablement par écrit l’in-terview à l’ensemble des établissementsrégionaux. Au total, les associationsrégionales ont envoyé plus de 40000cour-riers. Les interviews téléphoniquesétaient effectuées par l’institut Carniel-Marketing. Aussitôt, l’Aract disposaitde la base de données de l’enquête ainsique de la liste des entreprises «deman-deuses d’aide, d’appui ou de conseil ».Le travail régional s’est poursuivi ensuitedans deux directions : la reprise decontact avec ces mêmes entreprises etle débat régional autour des résultats. Tout d’abord, l’équipe opérationnelle del’Aract s’est appropriée les résultats etles a analysés avant de les communi-quer à sa structure institutionnelle immé-diate (conseil d’administration, conseild’orientation…). Des réunions publiquesrégionales ont également permis la dis-cussion autour des résultats dont lapresse locale s’est fait l’écho. �

pardu réseau ANACT

page 3

Des start-up aux sitesindustriels vieillissants,

les entreprises connaissent une grande diversité de situationsen matière de pyramide des âges. Les réponses de 10000 dirigeants à l’enquête réalisée par le réseauAnact montrent des écarts entrepréoccupation liée à la gestion des âges, désir d’action et passage à l’acte. La gestion des âges ne concernepas seulement l’emploi des seniorsmais la vie professionnelle de tous.Les liens entre le travail et lesparcours professionnels sontmultiples : ce qu’on apprend autravail aide à être mobile toutcomme la mobilité est sourced’apprentissage. Mais le travailpeut aussi générer usure

professionnelle et démotivation. Le recul de la cessation d’activitésuppose de prendre en compte ces liens.La gestion des âges est doncrarement une préoccupationisolée, et a fortiori uniforme. Mais elle croise souvent d’autressujets : anticipation et gestion des mutations, transmission de compétences stratégiques,réduction de la pénibilité au travail,absentéisme... Cela invite àenrichir le traitement denombreuses demandesd’intervention en articulant mieuxle regard sur le travail et sur les populations. Il est alorspossible d’affiner au cas par cas un diagnostic et de mieux aiderl’entreprise à construire un pland’action adapté.

Henri Rouilleault Directeur général de l’Anact

ÉDITORIAL

« La gestion desâges est rarementune préoccupation

isolée. »

page 3

étude complémentaire, conduite auprèsdes collectivités territoriales, en lien avecle Centre national de la fonction publiqueterritoriale. Accueillie favorablement, l’enquête portesur 10 274 interviews (la première exploi-tation détaillée ici ne porte que sur

9628 interviews). Le ratio contacté accep-tant le principe de l’enquête est de 87%, etle taux d’abandon en cours sur la totalitédes entretiens entamés est de 2%. Lenombre imposant d’interviews s’expliquepar une volonté forte de prendre contact etmettre en mouvement un grand nombred’acteurs. Cette démarche distingue cetteenquête d’un simple sondage sur un échan-tillon dit « représentatif ». Les répondants ont été tirés au sort. Plusdes deux tiers sont constitués de direc-teurs d’établissement et un peu moins d’unquart de responsables des ressourceshumaines ou des affaires sociales. Prèsde la moitié des établissements compteentre vingt et cinquante salariés et plusde quatre cinquièmes restent en-deça desdeux cents salariés. Le tirage au sortaboutit à une diversité des secteurs d’ac-tivité, la plus proche possible de la situa-tion réelle dans chaque région. Les grandesrégions y sont sous-représentées (maisconservent un volume suffisant pour êtretraitées) afin de permettre l’expressiondes petites régions, et ainsi donner lieu àl’exploitation des résultats pour chacuned’entre elles. Le cœur du questionnaire porte sur dix-huit préoccupations regroupées en cinqthèmes : la pénibilité, les compétences,les générations au travail, les fins de car-rières, l’accès à l’emploi. Quatre modalitésde réponses étaient proposées lors de la pas-

de 10 000 dirigeants

Le nombre imposant d'interviewss’explique par une volonté forte de mettreen mouvement un grand nombre d’acteurs.


L’enquête menée par le réseauAnact se veut une photogra-phie quantitative et qualitativede la manière dont les diri-

geants de PME ont cerné les probléma-tiques liées à l’emploi des seniors, lesdéparts massifs en retraite, l’intégration desjeunes, l’allongement des vies profession-nelles*… Bref, un contexte désormais bienconnu des pouvoirs publics et des entreprisesmais sur lequel on ne savait pas s’il était anti-cipé par les dirigeants, ou même tout sim-plement considéré. Ainsi, de grandestendances se dégagent et permettent detracer les contours des préoccupations desdirigeants.

> Globalement, unebonne image des seniorsAinsi, les dirigeants interviewés déclarentassez largement (68 %) avoir une bonneimage des seniors. Moins d’un sixièmed’entre eux ne se posent pas la question.Seuls 17 % indiquent qu’avoir une forte

Gestion des âges : enquête exclusive auprès

part de quadragénaires et de quinquagénairesne constitue pas un avantage (figure 1).Pour autant, on observe que cette bonneimage globale des seniors ne traduit pas demanière mécanique une large préoccupa-tion à l’égard des départs massifs à la retraite.En effet, près de deux tiers des dirigeants inter-viewés déclarent que cette préoccupationne correspond pas à la situation de leur éta-blissement. Le dernier tiers se partage, demanière quasiment équitable, entre ceuxqui considèrent que les départs massifs à laretraite constituent un risque ou une oppor-tunité pour leur entreprise (figure 2).En outre, près de 40 % des dirigeants sontpréoccupés par le blocage des carrières deleurs salariés. La concurrence entre jeuneset âgés dans le déroulement des carrièressalariales ne pose un problème que pour15 % d’entre eux. Par ailleurs, si la per-formance liée aux relations intergénéra-tionnelles au travail n’est pas une difficulté

Les dirigeants passés aucrible de la gestion des âgesDépart à la retraite des « baby boomers », générations moins nombreuses depuis 1975,réforme des retraites, allongement des carrières… Ce contexte est désormais connu desentreprises françaises. Mais cette prise de conscience se traduit-elle en mesures concrètesvisant à agir sur la gestion des âges ? Premiers résultats de ce tour de France exclusif.


Par VincentMandinaud,(départementchangementstechnologiques etorganisationnels de l’Anact).

C’est plutôt une bonne

nouvelle, cela offre

de nouvelles perspectives

16%

19%

Cela va fragiliser

l’entreprise

Cela necorrespond pas à la situation de monétablissement

65%

Figure 2 : À propos des départs ennombre important qui pourraients’annoncer dans votre établissement,diriez-vous…?

68%

Oui

17%

15%

Sans objetNon

page 4

Figure 1 : Diriez-vous que le fait d’avoirune part respectable de quadragénaireset quinquagénaires dans votreétablissement, si c’est le cas, présentecertains avantages ?

pour plus de 90 % des dirigeants, des pro-blèmes de performance au travail par caté-gories d’âge sont tout de même signalés,et ce davantage pour les jeunes (28 %) quepour les seniors (19%).

> La structure des âges :des situations variées Selon les diverses propositions qui leursont faites (salariés âgés nombreux, peunombreux…), 99% des dirigeants se font unecertaine représentation de la structured’âge de leur établissement (figure 3). S’ilsle souhaitent, un travail d’accompagne-ment ultérieur permettra d’affiner et d’ap-profondir cette perception. Enfin, autre chiffre éloquent: 11% des diri-geants demandent une aide, un appui ou unconseil pour la recherche ou la mise enœuvre de solutions concernant la problé-matique gestion des âges.

des salariés, est totalement déconnectée decette dernière dans les déclarations desdirigeants? Le recours à la technique despourcentages à l’écart maximum (PEM1 )qui permet de montrer de fortes corrélationsen croisant les différentes thématiques,révèle, au contraire, une forte attractionentre ces deux thèmes (le PEM est de 53%).Le changement d’ordre a donc un sensinterprétable. Certains thèmes opération-nels apparaissent plus propices à l’action qued’autres. Entrer par l’organisation travail(délais de production ou «rapport client»)ne s’oppose pas à une sensibilité au thèmeplus large de l’usure globale des salariés.L’analyse montre que l’usure des salariés estplus fortement prise en compte par lesdirigeants dès lors qu’ils se représentent lastructure d’âge de leur établissement commeétant plutôt âgée. On peut alors s’interrogersur le chemin à parcourir pour penser amé-lioration des conditions de travail et mise enœuvre de stratégies d’économie de l’usureprofessionnelle. Cela augure même la possibilité, à terme, d’un travail en profondeur sur la question de l’usure.

De même, une forte attraction entre lethème de l’intégration et celui de la difficultéd’embauche existe (le PEM est de 72 %).Entrer par une action sur les difficultésd’embauche ne s’oppose pas à la sensibi-lité au thème de l’intégration. Là encore, ily aurait à terme un travail possible sur lethème global de l’intégration des salariés.

Il est donc tout à fait pertinent de définir troisniveaux d’information concernant la saisiede la gestion des âges par les dirigeants :stratégie, sensibilité, désir d’action. En effet, il existe des écarts plus ou moinsimportants entre ces trois niveaux. En outre, il ressort de l’enquête que les

> Préoccupationstratégique, sensibilitésopérationnelles et désirsd’action Un des objectifs clés de l’enquête était demettre en lumière la préoccupation desdirigeants concernant la gestion des âges.Pour mesurer son importance, elle a doncété confrontée à quatre autres priorités«stratégiques à trois ans». Ainsi, on observeque la gestion du personnel liée à l’âgese classe en quatrième position parmi lescinq grandes préoccupations stratégiquesdes chefs d’établissements, après « laconnaissance de la demande des clients»,« le coût de la main-d’œuvre », « les tech-nologies de production et de services »,ce qui est, somme toute, cohérent, maisavant « la concurrence internationale ».Mais le plus intéressant à retenir est que,en termes de scores, l’écart entre lesquatre premières préoccupations straté-giques est d’à peine plus de deux points.

Cette préoccupation stratégique est à pondérer par le résultat du taux de réponsesnégatives, deux tiers en moyenne, auxquestions liées à la sensibilité plus oumoins marquée des dirigeants aux 18thèmesqui constituent le cœur de la réflexion surla gestion des âges (formation, intégra-tion, carrière, relations intergénération-nelles…). Il existe donc un décalage entreperception stratégique et mise en œuvre opé-

rationnelle. Toutefois, certains thèmes opé-rationnels ne font pas l’objet d’un tel écart. Le tableau (figure 4) récapitule et hiérar-chise les perceptions des problèmes prio-ritaires et des perspectives d’action selon cesdirigeants. Le recouvrement entre sensibi-lités et désirs d’action est partiel. Ainsi, s’ilsse déclarent sensibles aux problèmes de«mobilités internes», ce thème n’est pour-tant pas emprunt d’un fort désir d’action.Inversement, la « motivation des âgés »constitue une thématique marquée par unfort désir d’action alors qu’elle n’apparaît pasdans les thèmes particulièrement sensibles.Hormis ces deux thèmes, on ne retrouve pasun tel écart. En effet, concernant les autresitems mis en avant, seul l’ordre change. Pourautant, peut-on déduire que la questiondes délais et urgences, plus prioritaire entermes de désir d’action que celle de l’usure

de 10 000 dirigeants

page 5

Davantage de salariés

dans les âges moyens

Les salariésjeunes et d’âgemoyen sont lesplus nombreux

Les + de 50sont les plus

nombreuxLes salariés

jeunes et âgéssont les plus

nombreux

Aucune de cespropositions

Les salariésjeunes sont lesplus nombreux

Proportions à parts égales

de salariésjeunes, âgés

et d’âge moyen

28%

25%

19%16%

7%4%

1%Figure 3 : Parmi 6 propositions quipeuvent décrire la structure par âged’une entreprise, laquelle correspond le mieux à celle de votre établissement ?

Figure 4

LES THÈMES LES THÈMES LES PLUSLES PLUS SENSIBLES MARQUÉS PAR UN DÉSIR D’ACTION

Formation et nouveaux dispositifs Embauches difficiles

Usure des salariés Délais et urgences

Intégration Usure des salariés

Mobilités internes Formation et nouveaux dispositifs

Délais et urgences Motivation des âges

Embauches difficiles Intégration


• Deux associations professionnellesavec l’ANDCP et le CJD, pourfavoriser l’ancrage de l’observatoireauprès des entreprises.

• Deux filières universitaires, ainsique l’INRS pour favoriser la dimension recherche etdéveloppement.

• Les deux Cram : Alsace et Moselleet Nord-Est et deux services desanté au travail pour bienassocier les compétences sur les questions de santé.

• Les experts sur les questions de

statistiques en lien avec ladémographie et l’emploi avecl’Insee, le Sepes de la DRTEFP,l’Odel et l’OREFQ.

De nombreuses productions : • 2 enquêtes Entreprise.• 1 outil d’autodiagnostic.• 2 études : Pratiques entreprises

et Emploi des seniors.• 1 offre de services.� POUR ALLER PLUS LOIN :www.lorraine.aract.fr

Christian Herson (Aract Lorraine).

En région Lorraine : Olga, unobservatoire tourné vers l’actionDès septembre 2003, les partenaires sociaux del’Aract Lorraine décidaient de la mise en place del’Observatoire lorrain pour la gestion des âges.Les motivations : une conviction partagée del’urgence à s’investir sur ce thème.Une légitimité conférée par le contrat de progrès liantl’État et le réseau Anact et, au niveau régional par lescompétences développées par l’Aract sur les questions du travail, de son organisation et des liens avec les questions de vieillissement.Une démarche partenariale pour créer un ancrage régional autour des acteurs compétents et légitimes pour initier une dynamique en région sur ce sujet :

page 6

dirigeants n’ont pas attendu pour agir: surles 18 thèmes mis en avant, ils déclarenten moyenne avoir entamé une action dans16 % des cas. Ainsi, concernant un certainnombre de thèmes (nouveaux dispositifs deformation, intégration, mobilités internes,usure des salariés, embauches difficiles,délais et urgences notamment), il y a de forteschances de pouvoir réaliser des actions demutualisation et de transferts.

> Unité du « non », diversité du « oui » La mise en place d’une typologie de lapopulation enquêtée a permis d’affiner unpeu plus la compréhension des écarts entrepréoccupation stratégique et mise en œuvreopérationnelle. Cette typologie se fondesur les similitudes des réponses aux 18ques-tions déclinant opérationnellement le thèmegénéral de la gestion des âges. Ainsi, deuxindividus appartenant à un même type ontplutôt tendance à répondre de manièreidentique au contraire de deux individusde types différents. On repère alors uneligne de fracture qui permet de distinguerdeux types de répondants à l’enquête, selonqu’ils répondent plutôt « non » (53%) ou« oui » (47%) aux questions portant spéci-fiquement sur le thème général de la ges-tion des âges.

Le premier type se compose de dirigeantsqui déclarent ne pas identifier ou reconnaîtrel’existence de problèmes liés à la gestiondes âges au sein de leur établissement. Il apparaît plutôt comme très homogène. En effet, ils répondent massivement non àun bloc de questions qui caractérisentl’objet de leur indifférence. Les liens entrerelations intergénérationnelles et perfor-mance, la performance des âgés ou desjeunes, la fidélisation des salariés, la concur-rence de carrière entre jeunes et âgés ouencore les problèmes d’horaires, de moti-vation des âgés, de déqualification, de rem-placement des départs à la retraitecristallisent leur position à l’égard des pro-blèmes liés à la gestion des âges. Ce quicaractériserait ce type de population seraitdonc une plus faible préoccupation stra-tégique de la gestion des âges. Elle afficheraitune faible sensibilité et une indifférencemarquée à la série de thèmes précédem-ment cités. Logiquement, on n’y trouve-rait donc quasiment pas de sais ieopérationnelle des thèmes. Le deuxième type de population se compose

de dirigeants qui déclarent identifier oureconnaître, dans leur entreprise, l’exis-tence de problèmes liés à la gestion desâges. Toutefois, ce regroupement autourde la réponse «oui» aux 18 questions cen-trales se distribue de façon variée sur dif-férents points d’accroche. En effet, ces

répondants privilégient un petit nombrede questions, voire une seule. Ils consti-tuent donc un groupe moins homogène quele précédent. Cela dénoterait chez ce groupeune forte préoccupation stratégique delagestion des âges, même si cette sen-sibilité trouve des expressions différentes.Enfin, opérationnellement, cette préoccu-pation se tournerait vers des thèmes extrê-mement variés2 .Au vu des résultats de cette grande enquête,il ne semble pas « anormal » que la décli-naison opérationnelle de la gestion desâges (comme problématique générale clai-rement établie) soit délicate. En ce sens, l’en-

Gestion des âges : enquête exclusive auprès de 10 000 dirigeants


quête confirme les expériences cliniques,développées sur le terrain, par le réseauAnact : si une approche de la gestion des âgespermet d’améliorer le diagnostic lors d’unaccompagnement sur les 18 thèmes opé-rationnels, il est rare que cette perspectivesoit préalablement portée par la demande.

Cette initiative, qui sepoursuit encore dans larelation entre les Aract etles entreprises, prolonge

le travail de sensibilisation initié par lesdifférents projets Equal portés par de nom-breuses institutions françaises et euro-péennes. Ce travail s’inscrit dans sur lelong terme. Comme le montrent les expé-riences étrangères, notamment celle dela Finlande (voir article page suivante) quicompte en Europe, il faut des années pourque s’enclenche un mouvement d’ampleur.�

1 La technique des pourcentages à l'écart maximum a étécréée par Philippe Cibois, université Versailles-Saint-Quentin. Pour aller plus loin, www.printemps.uvsq/cours.htm 2 L’analyse détaillée de ce type sera développée dans lecadre d’un « Études et documents » à paraître début 2007.La description de ces deux types, par secteurs d’activité,par taille, etc., ainsi que des analyses plus approfondies yseront également développées.

Il faut des années pour que s’enclenche un mouvement d'ampleur.

page 7

Allongement des carrières :le modèle finlandais

Mieux comprendre leslogiques qui animent lesacteurs finlandais et leurs

réalisations en matière de gestiondes âges : tel était l’objectif d’unerencontre organisée par le centrede ressources âges travail emploidu réseau Anact. Après trois joursd’échanges avec des experts fran-çais en juillet 2006, le groupeconstitué de trente participantsest parti quatre jours en septembresuivre la piste finlandaise.L’exemple finlandais possède unehistoire dont l’élément déclen-

cheur est la combinaison de lacrise économique et l’effondre-ment de la Russie soviétique audébut des années 1990. Le chô-mage monte alors à 17%. Le repo-sitionnement économique du payspermet de sortir de la crise maistrès vite, on craint des pénuriesde main-d’œuvre. Allonger les car-rières devient une nécessité. Celapasse d’abord par la restrictiondes départs anticipés assez nom-breux. Le dialogue tripartite joue

La moyenne d’âge des mises eninvalidité est de 53ans et le coût enest supporté par l’entreprise. La hié-rarchie, les délégués à la sécu-rité et les salariés sont invités à semobiliser pour le « bien-être autravail ». C’est d’ailleurs l’intitulédu poste de Tania Tuhkanen quianime la sécurité, la promotionde la santé et les activités sociales.Kristiina Numminen, DRH, le sou-ligne : « Lorsque nous investis-sons un dans le bien-être au travail,nous avons un retour de quatre. »

Un intérêt collectif

Même démarche initiée chez PekkaNiska, entreprise de location –vente de matériel de levage, oùles salariés sont fortement incitésà la pratique sportive pendant lajournée de travail. Une prime de 1€

par kilomètre de jogging vientrécompenser des efforts libre-ment consentis… Des pratiquesqui ne reflètent pas seulementune culture sociale donnant uneplace importante aux hommesdans l’entreprise mais qui sontaussi le résultat d’un vrai calculéconomique. La vie contractuelle entre des orga-nisations syndicales et patronales,chacune cumulant un taux d’ad-hésion de 80%, est la clef de voûted’une solide volonté de trouver saplace dans la globalisation dumonde. Comme l’affirme MarjannaValkonnen, responsable de SAK,la centrale syndicale des cols bleus:«Cela ne peut se faire que parce quechacun y trouve son compte. » �

aussi à plein. De grands pro-grammes portant sur la producti-vité, le développement au travail,la place des travailleurs âgés etla promotion du bien-être au tra-vail sont mis en place. Ils sontaujourd’hui réunis en un seul dis-positif nommé TYKES, doté de87millions d’euros et dans lequel,d’ici 2009, mille entreprises sontattendues.Pour exemple, l’unité de produc-tion technique de la ville d’Helsinki:500 salariés, à travers une basede données sur leur santé, ten-tent de déterminer les aménage-ments nécessaires (pénibilité,congés spécifiques, plan de déve-loppement personnel, fitness…).Objectif : travailler au minimumjusqu’à 63 ans. Pour Sacotec, fon-derie de précision à Riihimäki,l’enjeu consiste à capitaliser les

savoir-faire des 70 ouvriersvieillissants grâce aux filmsqu’ils réalisent montrantles treize phases du pro-cessus de production des1 500 références de l’en-treprise. Pour Antti Zitting,

Pdg, cela n’est possible que dansun environnement de travail quis’améliore.Chacun agissant de concert, l’Institutfinlandais de santé au travail, mon-dialement reconnu, développe un« Indice de capacité au travail »,système de suivi dans le temps del’effet des préconisations et del’aptitude. Chez NCC, entrepriseleader nordique de la construc-tion, cela se traduit par des actionsvisant à allonger les carrières.


La Finlande est régulièrement citée en exemple pour son anticipation de

gestion des âges. C’est ce que sont allés voir les trente participants

d’une session d’échange organisée par le centre de ressources âges, travail,

emploi du réseau Anact. Visite guidée et enseignements.

Par GenevièveTrouiller (départe-ment compétences,travail et emploi de l’Anact) et Jean-Paul Peulet.

La hiérarchie, les délégués à la sécurité et les salariés sont invités à se mobiliser pour le “bien-être au travail”.

QQuel principal enseignement tirez-vous de l’enquête menée par l’Anact ?Les interrogations qui émergent de cetteenquête concernent, pour la plupartd’entre elles, la question des âges. Ellesdevraient amener les entreprises à fairedes choix et engager des actions avantqu’il ne soit trop tard. En matière dedémographie au travail, nous abordonsen effet une phase de transition avant leretournement prévu au tout début de laprochaine décennie où la main-d’œuvredisponible, alors plus âgée qu’aujourd’huien moyenne, devrait commencer à diminuer.

L’enquête illustre déjà cette transitiondémographique…Les salariés « âgés » sont apparemmentpeu présents dans les entreprisesinterviewées. Ils ont pu bénéficier desmesures de départ anticipé, maintenantlargement taries. Restent les catégoriesd’âge moyen. La grande majorité devrase maintenir dans l’emploi jusqu’à l’âgede la retraite, dont on ne sait aujourd’huice qu’il sera, et leurs conditions devieillissement au travail devront êtreprises en compte en matière deconditions de travail, de formation, de mobilité, etc., ne serait-ce que pourrester productifs. Il va falloir ainsiréorienter leur deuxième partie de carrière. Mais l’enquête montre deuxdifficultés importantes : le blocage des carrières et la question de la mobilité professionnelle. Nous avonsici deux excellents, mais difficiles,thèmes de négociations…

Un changement culturel s’imposedonc. Pensez-vous qu’il soit engagéau vu des résultats de l’enquête ? Nous constatons un début de prise deconscience de la question des âges. Prèsde la moitié des entreprises se sententconcernées mais il y a encore trop d’écart

TRAVAIL ET CHANGEMENT N°312 janvier/février 2007 ARGUMENTS

Q On constate le problème mais on ne s’yest pas encore réellement attelé.

Quelles clés d’entrée peuvent aiderles dirigeants à prendre en compte la gestion des âges ? Tout d’abord, il y a plusieurs niveaux deséniorité : on l’est à partir de 50 ans, il y a donc beaucoup de « jeunes seniors » -deux tiers selon l’observatoire de l’Anpe

Les entreprises doivent faire des choix

Quel regard portez-vous sur l’enquêtemenée auprès de 10 000 dirigeants ? Elle ne m’a pas surprise. Elle met enévidence un paradoxe : il y a à la fois unsouci des dirigeants face au papy-boomet très peu de réactivité. Cependant, il me semble que la prise de conscienceest plus aigue. Les entreprises ontréalisé un état des lieux mais del’intention à l’action, il reste encore unpas que beaucoup de dirigeants n’ontpas franchi. L’enquête a bien confirméune précédente étude menée en 2005auprès de 330 de nos adhérents* sur la façon dont les entreprises gèrent les « seniors » : 10 % des répondants ont engagé une action, 30 % entendentle faire et 60 % n’ont rien entrepris.

Avec l’enquête réalisée auprès de 10 000 dirigeants, les entreprises prennent conscience des

problématiques qu’elles rencontrent : departs massifs à la retraite des seniors, mobilité et usure

professionnelles, transmission des savoirs... des enjeux qui doivent être traités en priorité.

Les invités du réseau Anact Propos recueillis par Jean-Paul Peulet et Béatrice Sarazin (rédactrice en chef).

avec la volonté partagée de formuler des solutions, même si un certain nombrede thèmes opérationnels avancés (usuredes salariés, mobilités, formation…)feront rapidement de la question des âges une priorité. Plus inquiétante estl’absence de préoccupation, et doncd’anticipation, concernant les départsmassifs et prévisibles.

Au final, êtes-vous plutôt optimiste ou pessimiste sur l’évolution des mentalités ? Je dirais que quelques éléments issus de cette enquête permettent d’êtremodérément optimiste sur le respect des objectifs fixés concernant l’emploi

CHARLOTTE DUDA, Présidente de l'Association nationale des directeurs et cadresde la fonction personnel (ANDCP).

des seniors, mais cela reste balbutiant,fragile, et leur réussite nécessitera un certain nombre de conditions.

Quelles sont-elles ? Il convient avant tout d’éviter lasegmentation par âges, facteur destigmatisations. La question essentiellen’est pas la gestion des âges mais biencelle des conditions permettant à chacund’assurer son parcours professionnel, àtout âge, dans les meilleures conditions.Sur ce point, l’enquête montre d’ailleursque les relations intergénérationnelles ne sont pas un problème pour 90 % desentreprises. Une approche diversifiée esten outre nécessaire. De fait, il y a autantde cas de figures que d’entreprises, demétiers, de territoires, voire d’individus…Enfin, un dialogue social au niveau des branches, des territoires et desentreprises doit avoir lieu afin d’aborderl’ensemble des questions liées au travail.Car c’est bien le travail qui est au cœur de la question des âges.

BERNARD QUINTREAU, président de la section du cadrede vie au Conseil économiqueet social.

page 8

Q- qui ne sont pas proches de la retraite;ceci nécessite une réflexion sur la gestionde fin de carrière (15 ans et plus pour certains). La pénibilité de certains métierscrée une autre différence : seniors etemploi pénible, voilà une clé d’entréeimportante qui donne à la formation toutau long de la vie et à l’importance de nepas occuper un même poste durant toutela carrière, une voie de management différente des compétences. Par ailleurs,si l’accès à l‘emploi touche gravement lesdeux bouts de la chaîne des âges, et malgrél’effort significatif de sensibilisationengagé, aujourd’hui, le recrutement fait la part plus belle aux jeunes, les quinquasrestant majoritairement touchés par lesmesures de restrictions des effectifs.

On touche là à un problème de mentalitéet à la difficulté de sortir de trente ans de culture de la préretraite. Un autre des points d’achoppement reste celui du salaire pour être compétitif.

Le conflit intergénérationnel :invention ou réalité ?Il n’existe pas de conflit de génération. En effet, les jeunes sont plutôtdemandeurs de managers plus anciensqu’eux. D’autre part, on s’est renducompte que les quadras subissent euxaussi la discrimination que connaissentles quinquas en matière de formation :vers 40-45 ans, on ne leur propose plusrien. Ainsi, les problèmes des seniorsdeviennent ceux des quadras. Certaines

concernés par les problématiques derenouvellement de main-d’œuvre, enraison de l’accélération des départs à la retraite, on voit aussi que des secteursplus jeunes mais avec un turn-over élevéconnaissent également des problèmes de renouvellement, parfois chroniques. En réalité, tous les secteurs sont ouseront confrontés à des problèmes de renouvellement des postes, plus oumoins combinés avec des problèmes de renouvellement des compétences.

Cela rejoint-il d’autres études ?Tout à fait. Le Cereq a mené un travailsimilaire en croisant, pour l’ensemble des secteurs, les variables de l’âge et de l’ancienneté (Défi démographique etrenouvellement de la main-d’œuvre)*. Les secteurs âgés et stables au turn-overfaible, comme la chimie, le textile, la métallurgie, les activités financières,seront confrontés simultanément à des problèmes de renouvellement des postes, en raison de l’accélération des départs à la retraite, et descompétences, dans la mesure où les salariés âgés sont aussi souvent ceuxqui ont le plus d’ancienneté, doncd’expérience. Anticiper ce double risquesuppose de mettre en place des politiquesde GPEC, de mobilité interne et detransfert des savoir-faire entregénérations. Les secteurs âgés et mobiles

au turn-over élevé, les servicespersonnels et domestiques, les activitésimmobilières, l’éducation et laformation… vont connaître à la fois des problèmes de renouvellement des postes et des problèmes redoublés de renouvellement des compétences, en raison du déficit croissant de salariésexpérimentés capables d’assurer la transmission.Les secteurs jeunes et stables devraientêtre les moins affectés par le chocdémographique dans la mesure où leur pyramide des âges les met –provisoirement – à l’abri des départs à la retraite, tandis que leur stabilité leurpermet d’anticiper les problématiques de transmission de l’expérience et des savoir-faire. C’est le cas destélécommunications ou du secteur des transports par exemple.Enfin, les secteurs jeunes et mobilesconnaissent un problème chronique de renouvellement des compétences mais sont moins touchés par les départs à la retraite. Cela concerne lescommerces, les activités culturelles et sportives, l’informatique… En revanche, ils seront de plus en plusconcurrencés par les secteurs âgés dans la course aux recrutements dejeunes sortants de formation initiale etrisquent de connaître des problèmesaccrus de renouvellement des postes.

Quel est, selon vous, l’intérêt de l’enquête menée auprès de 10 000 dirigeants ? Les premiers résultats sont trèséclairants quant à la perception qu’ontles dirigeants d’entreprise des enjeuxdu choc démographique annoncé. La massification des départs à laretraite au cours des prochaines annéesest perçue comme une problématiquemais pas encore comme un problème,et donc peu anticipée. Par ailleurs, les managers voient plutôt d’un bon œilla présence de quadras et de quinquasdans leurs entreprises, car elle estsynonyme d’une fidélisation dont les avantages sont plus immédiatementperceptibles (turn-over limité,constitution d’un capital d’expérience etde compétences) que les inconvénients(accélération annoncée des départs à la retraite).

Quel en est l’enseignement le plusimportant à vos yeux ? Les managers expriment une vérité:contrairement à l’idée reçue selonlaquelle seuls les secteurs âgés sont

entreprises ont tout de même prisconscience que d’avoir traité les difficultésd’emploi par les départs des seniors voiredes jeunes seniors, les a mises dans dessituations difficiles en termes decompétences, de transmission des savoirset d’équilibre intergénérationnel. Et parailleurs, si l’on considère que l’on démarresa vie professionnelle vers 30 ans et qu’àpartir de 40-45 ans, on n’investit plus surun salarié, cela dessine une gestion decarrière vraiment très fernée. Cependant,s’il reste beaucoup à faire, certainesentreprises et secteurs ont donnél’exemple. Il faut poursuivre le travaild’information et de sensibilisation engagé.

* Les Cahiers de l’ANDCP : « Gestion des âges », n° 69, mai 2006

CHRISTOPHE GUITTON, chef du département Professions et marché du travail au Céreq. .

page 9

TRAVAIL ET CHANGEMENT N°312 janvier/février 2007 CÔTÉ ENTREPRISES

page 10

Impact en Paca

sur la prévention de l’usure pro-fessionnelle.Autre résultat : 63 % des répon-dants estiment que leur établis-sement compte davantage desalariés d’âges moyens et dejeunes. Une perception qui inter-roge et interpelle les partenairessociaux puisqu’elle va clairementà l’encontre des études démogra-phiques… et qui les incitent àdébattre autour des représenta-tions des âges: quand est-on jeune,quand devient-on senior, etc. ? Autre enseignement particulière-ment intéressant : le « passageobligé » par le lien entre les troisthématiques – usure, compétenceset parcours – pour mieux com-prendre à la fois les difficultés etles attentes des entreprises enmatière de gestion de la diversitédes âges, mais aussi pour évaluerles bonnes pratiques repérées.

Des expériences àsuivre

Tous les participants au séminairese sont donné rendez-vous pro-chainement pour suivre réguliè-rement l’état d’avancement duprojet Impact en Région Provence-Alpes-Côte d’Azur , expérience demise en place de plateformes ter-ritoriales de mobilité dédiées àune gestion des âges à dimensionterritoriale et sectorielle. �

En Paca, les résultats de l’enquête auprès des 10 000 dirigeants d’établissements ont permis

d’ouvrir le débat lors d’un séminaire réunissant les partenaires sociaux régionaux. Objectifs :

présentation de l’enquête et ancrage d’un projet Equal dans le secteur sanitaire et social.

«Impact en Paca, “Initia-tives pour une mobilitéprofessionnelle – âge,

compétences et territoire”» : telest l’intitulé du projet Equal dontAct’Méditerranée (Aract de laRégion Provence-Alpes-Côte d’Azur)est pilote. C’est aussi un premierretour sur les résultats de l’en-quête 10 000 auprès des parte-naires sociaux régionaux. Enoctobre 2005, une cinquantaine dereprésentants d’employeurs et desalariés, des responsables desservices déconcentrés du travail,

et du conseil régional se sont réunispour débuter un cycle de travailsur la gestion des âges dans lesentreprises de la région. Sur la base des résultats régio-naux de l’enquête (voir encadré),le séminaire s’articulait autour de trois ateliers sur les thèmes «âgeset usure professionnelle », « âgeset gestion des compétences »,«âges et parcours professionnel».Dans chaque atelier, les parte-naires sociaux ont pu collectivementanalyser plus finement les résul-tats de l’enquête mais aussi effec-tuer « en direct » les croisementsqu’ils souhaitaient : réponses del’employeur en fonction de son

âge, du territoire, relation entreles pyramides des âges et les relations intergénérationnelles,métiers usants et présence d’in-aptitude dans l’entreprise…

Une priorité : l’usureprofessionnelle

Cette animation interactive desateliers a livré ses premiers ensei-gnements. Les représentationsque se font les employeurs de lagestion des âges (formation, par-cours…) sont habituellement expliquées par la taille des éta-blissements. Or, l’enquête montreque c’est plutôt le secteur quidétermine ces représentations.L’appartenance au secteur, et plusparticulièrement à une branche,influe fortement sur les réponses,qu’elles concernent les actionsdéjà mises en place ou les besoinsd’aides. Notamment lorsque l’onévoque les remplacements desdéparts à la retraite massifs ou

les relations intergénérationnelles… Les employeurs, tous secteurs,territoires et tailles d’entrepriseconfondus, expriment un besoind’aide pour agir prioritairement

Les employeurs expriment un besoin d’aide

pour agir prioritairement sur la prévention

de l’usure professionnelle.

Par Céline Roux(départementsanté et travailde l’Anact).

En Provence-Alpes-Côte d’Azur, les dirigeants d’entreprises de plus de 20 salariés, 650 enquêtés dans le cadre de l’enquête 10 000, classent la gestion des âges avec une note supérieure à 6 sur 10 dans leurspréoccupations prioritaires, derrière les questions de connaissance de la demande des clients, de coût de la main-d’œuvre et d’évolutiontechnologique. Cette information constituait la base du séminaire organiséavec les partenaires sociaux.

En Paca, 650 dirigeants interviewés

tielle. La fidélisation du client estdorénavant l’une des clés du suc-cès. Dans les faits, cela s’est tra-duit par des investissements enmatériels (pour, notamment, réa-liser sur place la quasi-totalité desexamens demandés et raccourcirles délais d’analyses) et une nou-velle organisation du travail (pour rationaliser et standardiserl’activité).

Identifier lesdysfonctionnements

Le diagnostic opéré par la Fact(Franche-Comté amélioration desconditions de travail) a consisté,dans un premier temps, à identi-fier les types et les causes pos-sibles de dysfonctionnements parle biais d’entre-tiens individuelsou collectifs avecle s d i f f é re n t sacteurs (direction,encadrement,salariés). Ces entretiens ont portésur le ressenti des personnes faceaux changements du laboratoireet leurs éventuels effets sur la moti-vation et l’intérêt au travail.

C’est à la suite de l’enquêtemenée par l’Anact sur lagestion des âges que le

laboratoire d’analyses médicalesFarina Michaud Nerrard a sollicitéun diagnostic afin de l’aider à mettreen place des actions visant à favo-riser l’implication continue dessalariés « tout au long de leur car-rière professionnelle ». La direc-tion fait, en effet, le constat que destensions existent au sein de sonentreprise, source de stress etd’usure professionnelle. Or la majo-rité des salariés ont encore dix voirequinze ans à travailler, et la plu-part d’entre eux ont une ancien-neté assez élevée (voir encadré).L’enjeu est donc tout à fait présentdans cette entreprise.

Une situationconcurrentielle

Fondé il y a plus de cinquante ans,le laboratoire a connu de nom-breuses évolutions. Il s’agit tou-jours d’une structure familiale –même s’il y a eu un changementde direction en 1992 – mais qui estpassée d’une situation de mono-pole à une situation concurren-

page 11


Le laboratoire diagnostique sa gestion des âges

LABORATOIRE FARINA MICHAUD NERRARDSecteur : santéActivité : analyses médicalesEffectif : 20 personnesRégion : Franche-Comté

À la suite de l’enquête réalisée auprès des 10 000 dirigeants, le cabinet d’analyses

médicales Farina Michaud Nerrard a demandé appui et aide. Un diagnostic a été mené par

Franche-Comté amélioration des conditions de travail (Fact). Où l’on voit que la question

de l’âge se pose de façon tout aussi prégnante dans les petites structures.

Par StéphanieLecot (Franche-Comtéamélioration des conditions de travail).Avec CarolineDelabroy(journaliste).

L’absence de turn-over caractérise Farina Michaud Nerrard. En effet, la majorité du personnel a commencé sa carrière au sein du laboratoire, où l’ancienneté moyenne est de 21,3 ans et la moyenne d’âge de 44,6 ans. Les relations professionnelles et sociales sont ressenties comme « usantes »quels que soient l’âge et l’ancienneté. Cependant, elles sont plus pesantes et difficiles à « supporter » en milieu et fin de carrière pour les salariéspolyvalents n’endossant pas de responsabilité particulière, et pour tous les salariés qui ont de faibles perspectives d’évolution.

Condition de travail et usure professionnelle

La restitution – anonyme – des don-nées ainsi recueillies s’est faite àla direction puis au comité de pilo-tage. Étant donné la taille du labo-ratoire, celui-ci a pu être élargi àl’ensemble du personnel. Il estapparu qu’une meilleure articula-tion entre le projet du laboratoireet le projet des salariés devait êtreinstaurée. Bien souvent, les sala-riés ont en effet le sentiment queleur expérience et savoir-faire ne

sont pas suffisamment reconnus,et manquent de repères sur ce quel’on attend d’eux. Perte de sens etde motivation peuvent alors êtrealors au rendez-vous, quel que soitl’âge du salarié. Côté direction, ondéplore des écarts entre certainespratiques individuelles mises enplace et le protocole attendu. Facta énoncé plusieurs pistes d’actionspour atteindre deux principauxobjectifs qui consistent à créer desrepères collectifs et à mieux accom-pagner les parcours profession-nels. De fait, c’est en travaillantsur ces deux thématiques que lelaboratoire parviendra à mieuxgérer la question de l’âge et, ainsi,à prévenir chez ses salariés le sen-timent d’usure professionnelle. �

Une meilleure articulation entre

le projet du laboratoire et le projet

des salariés devait être instaurée.

tion des âges se précise, la pos-ture des entreprises reste plutôtattentiste et peu anticipatrice, pri-vilégiant un traitement curatif aucas par cas à la définit ion demesures collectives. Prochaineétape : réamorcer la dynamique

initiée par l’enquête pour relan-cer le débat dans l’entreprise etrenforcer la prise de consciencedes dirigeants. �

et la montée en compétences plusque sur les aménagements de finde carrière ou de prévention desinaptitudes (voir encadré). Ces pre-mières rencontres ont permis unemise à plat concertée des pro-blèmes posés et des enjeux à venir.

Toutefois, les entreprises n’ontpas encore inscrit ces projets dansleurs priorités… Une situation quimontre que si la question de la ges-

Le profil démographique des entreprises franciliennes secaractérise par une faible proportion des seniors : 7 %estiment qu’ils constituent la part la plus importante del’effectif. Dans 7 entreprises sur 10, la population est surtoutjeune ou d’âge intermédiaire. 75 % des entreprises nes’estiment pas concernées par d’éventuels départs massifs àla retraite. 86 % des chefs d’entreprise ont une bonne imagedes performances des seniors, et 82 % de celles des juniors.Peu de problématiques ressources humaines sont soulevées,et peu d’entreprises ont engagé des actions correctrices.Seule la question de la formation préoccupe plus de 50 % des entreprises. Arrive ensuite l’usure des salariés (43 %). Ces risques d’usure sont principalement liés à l’intensificationde la contrainte marchande (gestion des délais de productionmaîtrise de la relation clients…) qui instaure un climat detension et d’urgence. Ce qui serait, pour 39 % des entreprises,difficile à supporter, notamment à certains âges. Mais les principales préoccupations, et les principales actionsengagées, portent sur la gestion des débuts de carrières, en matière de recrutement, d’intégration, de formation et deparcours professionnel. Intentions qui reflètent logiquementla structure démographique de ces entreprises.

Résultats de l’enquête en Ile-de-France


page 12

Ile-de-France : passer à l’acteaprès l’enquète À l’automne 2005, 900 entreprises ont répondu au questionnaire envoyé à 5 000 dirigeants

en Ile-de-France. Après la publication des résultats, l’Aract Ile-de-France a engagé

des démarches pour sensibiliser les partenaires locaux à travers différentes manifestations

et traiter les demandes d’appui exprimées.

Les résultats se sont révélésêtre un excellent substrat decommunication et de sensi-

bilisation des réseaux de l’AractIle-de-France. Une façon de lireaussi les réponses au question-naire de façon plus qualitative. Dansun premier temps, les partenairessociaux composant le conseil d’ad-ministration de l’Aract ont été mobi-lisés pour interpréter les donnéesrecueillies. Puis ces résultats ontété présentés lors d’un rassem-blement réunissant 80 représen-tants d’organisations profession-nelles, patronales, syndicales, deservices déconcentrés de l’emploi,des médecins du travail et des pré-venteurs ainsi que des acteurs d’en-treprises. L’objectif de ces ren-contres et la particularité del’enquête : ils ont permis de terri-torialiser les débats et de mettreen exergue les spécificités locales.L’Ile-de-France se situe au 10e rangconcernant la part des plus de 50ansdans l’emploi. De plus, le taux derotation d’emploi y est particuliè-rement élevé.

Une grande variété de thématiques

78 entreprises, soit 9 % des répon-dants, ont exprimé le souhait debénéficier d’un appui externe. Pourrépondre à ces attentes, deux char-gés de missions les ont contac-tées. Passé l’évaporation des pre-mières intentions ou le manque dedisponibilité, une vingtaine devisites en entreprise ont été effec-tuées. Il se dégage de ces diversentretiens une grande diversité deniveaux et de sujets de préoccu-pations. On constate cependantune focalisation sur l’intégration

Il se dégage de ces divers entretiens une très

grande variété de thématiques, couvrant

le large champ de la gestion des âges.

Par Benoît Lepley(Aract Ile-de-France).

page 13


Comment arriver à rempla-cer les départs à la retraitetout en conservant les savoir-

faire spécifiques liés à l’expérience?Comment impliquer les plus jeunesdans le travail pour leur trans-mettre les savoirs ? Telles sont lesquestions que se pose le dirigeantde Condamin, une entreprise auver-gnate qui se positionne sur un mar-ché pointu du textile, avec des savoir-faire bien spécifiques. Une partiedes salariés a été embauchée dansles cinq dernières années, la plu-part ont entre 30 et 40 ans. Mais lastructure démographique montrele vieillissement de la populationet les départs prochains à la retraiteseront nombreux.

L’Aract Auvergne réalise donc unepremière analyse démographique.Elle montre que les postes à fortescompétences techniques et lesmoins pénibles physiquement sontoccupés par les anciens de l’en-treprise ; les postes réputés lesplus pénibles sont affectés aux plusjeunes ayant moins d’ancienneté.

Inciter lescoopérationsintergénérationnellesL’Aract propose aux salariés d’ap-profondir les modalités de pré-servation et de transfert des savoirsà travers trois dimensions. La pre-mière : les parcours profession-nels car la polyvalence est encorepeu développée et la connaissancedu métier dans son ensemble passepar plusieurs années d’expériencedans l’entreprise. La seconde : les

La transmission des savoirs :une priorité entreprenariale

restriction médicale. La préser-vation et la transmission des savoirsne pourront donc se faire qu’enfavorisant les coopérations et ladiversification des expériencesdans l’entreprise. L’enjeu est àterme de créer plus de polyva-lence et d’éviter les parcours troplinéaires, où les savoirs ne setransmettent plus. Il s’agit d’éviterque les jeunes soient sur les postesles plus pénibles et les ancienssur les postes à fortes compé-tences techniques.

Des pistes deréflexion innovantes

Deux axes de travail sont mis enavant : réduire la pénibilité surl’ensemble des postes pour favo-riser une plus grande diversifica-tion des parcours professionnels etpoursuivre le travail sur les moda-lités d’apprentissage et de trans-fert des savoirs.La direction a pris consciencequ’améliorer les conditions de tra-vail en impliquant les salariés peutpermettre de créer les conditionsde réussite d’une préservation ettransmission des savoirs. Parconséquent, elle a engagé l’actiona v e c u n g ro u p e d e t r a v a i l composé de salariés volontairesissus de l’ensemble des ateliers,afin de définir les axes prioritairesd’amélioration des conditions detravail à tous les âges. �

CONDAMINSecteur : industrielActivité : fabrique des bobines de fils synthétiquesEffectifs : 36 salariésRégion : Auvergne

Après avoir été interviewé dans le cadre de l’enquête 10 000, le chef d’établissement de

cette entreprise textile de Haute-Loire est recontacté par l’Aract Auvergne. Il lui soumet

alors plusieurs questions en lien avec l’évolution des âges dans l’entreprise.

Par BarbaraGuérniou (Aract Auvergne). savoir-faire spécifiques. Chaque

machine comporte des particula-rités et certains postes, où le vieillis-sement est important, nécessitentune connaissance de tous les typesde fils : les salariées présentesdans cet atelier connaissent sou-vent l’ensemble des postes de l’en-treprise, et détiennent un savoirimportant. La troisième: Les coopé-rations dans l’entreprise et les

pratiques d’appren-tissage. Divers fac-teurs ont modifié lecontexte de travail,

notamment le nombre de salariés.Les postes aux machines sontplutôt isolés et bruyants et lescoopérations sont limitées.L’analyse du travail permet de s’in-terroger sur les modalités de main-tien, développement et transfert descompétences et de formuler laproblématique suivante : afin queles salariés puissent transmet-tent leur savoir-faire, il est impor-tant d’organiser les coopérationsentre les salariés d’âges et d’ex-périences différentes. Si les possibilités de communica-tion aux machines sont limitées, lespratiques dans l’entreprise ten-dent aussi à favoriser la séparationentre les plus « jeunes » et lesplus anciens. Cette répartition dutravail est notamment due à lapénibilité du travail, puisque cer-tains postes sont réservés auxplus anciens ou aux personnes en

Organiser les coopérations entre les salariés

d’âges et d’expériences différentes.

TRAVAIL ET CHANGEMENT N°312 janvier/février 2007 ALLER PLUS LOIN

Âge, travail, emploi : des liens à construireLa gestion des âges, de l’anglais Ageing Management, est un sujet qui mérite d’être précisé. Notons au passage que les Scandinaves parlent de « vieillissement actif ». Le schéma (la marguerite)ci-dessous propose de cerner le champ de la gestion des âges. Au centre, la relation complexe entre« âges, travail et emploi ». À la périphérie, les pétales représentent les problématiques qui peuventêtre rencontrées dans les entreprises ou à un niveau plus large. Les thématiques « santé »,compétences », « coopération entre les générations » et « accès à l’emploi » sont cellesmobilisables ensemble pour analyser une situation et construire du changement. L’analyse du travail et l’analyse démographique en lien avec les projets des entreprises sont des moyensd’investigation au service des projets.

POINT DE VIGILANCE

page 14

Engagement dans le travail :rémunération

sens Allongement des carrières

Culture du bien-êtreRelations de travail

Emploi des seniors

Gestion descarrièress

Réduction de la pénibilité

Inaptitudes

Maintenance des compétencesOrganisation apprenanteFormation adaptée à l’âge et l’expérience

Discrimination par l’âge

Égalité des chances

Transmission des compétences

Mixité des emploisÉgalité des chances

Intégration des jeunes

ÂGES,TRAVAIL,EMPLOI

Coopérationentre

générations

Santéau

travail

Accès àl’emploi

CompétenceEmployabilité

à li

reOUVRAGES

La Diversité des âges : regardscroisés d’experts, coordinateurNicole Raoult et Bernard Quintreau,Éditions Liaisons, 2005, 349 pages.

De l’emploi des seniors à la gestion des âges. Problèmeséconomiques et sociaux,Anne-Marie Guillemard, Annie jolivet, La Documentationfrançaise, n° 924, mai 2006, 111 pages.

La Gestion des âges. Pouvoir vieillir en travaillant,Marion Gilles et Florence Loisil,dir., éditions de l’ Anact, 2006, 233 pages.

Consultez le dossier en

ligne « Âge, travail,

emploi » et

les thématiques

« Réduire la pénibilité »,

« Recrutement et

mobilité », « Coopération

entre génération »,

« emploi des seniors »

ainsi que de nombreuses

ressources sur

www.anact.fr

Consultez le site dédiéspécialement à l’emploi desseniors et le plan emploi seniorssurwww.emploidesseniors.gouv.fr

Éducation et apprentissages,insertion et mobilités, travail et qualifications, formation et emplois... le site du Centred'études et de recherches sur les qualifications (Céreq) offre un portail documentaire, des bases de données etdifférentes publications surwww.cereq.fr

Pour tout savoir sur les projetsequal liés à la gestion des âges :www.equal-france.com

page 15

ARTICLES

« Privilégier les compétences à tousles âges », Travail et changement,juillet-août 2006, n°309, 15 pages.

« Pour une gestion dynamique des âges », Jean-Paul Peulet,Économie et Humanisme, octobre 2005,n°374, p.59-61.

« Gérer les âges : quel avenir pourles quinquas ? », Travail etChangement, mai-juin 2005, n°302, 15pages.

« Les travailleurs finlandais vieillissent mieux », Liaisons socialesEurope, 3sept.2003, n°85, p.4.

« Papy-boom : la réaction des entreprises », Marie-Claude Cougard,Personnel ANDCP, sept.2003, n°442, p.44-47.

« La diversité des salariés : un atoutpour l’entreprise », EntreprisesFormation, avril 2003, n°136, p.25-32.

Manager la carrière desseniors : vers de nouvellespratiques de GRH, Joëlle Imbert,éditions Insep, 2005, 163 pages.

Les DRH face au chocdémographique. 20, 40, 60…comment les faire travaillerensemble, Éléonore Marbot,éditions d’Organisation, 2005, 251 pages.

Manager les quinquas : des pistes pour en finir avec une France en préretraite, Serge Guérin et Gérard Fournier,éditions d’Organisation, 2005, 241 pages.

L’Emploi des seniors, enquêted’entreprise, Nicole Catala, La Documentation française,2005, 64 pages.

Papy-boom et compétitivité. Les nouveaux enjeux del’entreprise, Hubert L’Hoste etSylvain Grevedon, ÉditionsLiaisons, 2004, 151 pages.

ÉTUDES ET RAPPORTS

« Gérer les âges en Picardie »,Les cahiers du CESTP-AractPicardie, décembre 2005, 36 pages.

« La gestion des âges : pratiquesdes entreprises auprès dessalariés de plus de 50 ans »,Association nationale desdirecteurs et cadres de la fonctionpersonnel (ANDCP), novembre2005, 20 pages.

« Rapport annuel 2004 : gestiondes âges et politiques del’emploi », Inspection généraledes affaires sociales, Paris, LaDocumentation française, 2004,336 pages.

sur

le w

ebsu

r an

act.

fr

TRAVAIL ET CHANGEMENT N°312 janvier/février 2006 ALLER PLUS LOIN

ÉDITIONS DU RÉSEAU ANACT

OUVRAGE À COMMANDERPAR CORRESPONDANCE

Mme Mlle M.

Nom :

Prénom :

Fonction :

Société :

Adresse :

CP : Ville :

Tél. : Fax :

E-mail :

Je souhaite recevoir la lettre électronique de ma région.

B O N D E C O M M A N D E > À retourner àAnact – Mission relation clientèle4, quai des Étroits 69321 Lyon Cedex 05

Qté Prix unitaire Montant total TTC

........ 15 € TTC ........ € TTC

Participation aux frais de portet d’emballage* 3 € TTC

TOTAL ........ € TTC

Dessine-moi une trajectoireConstruire sa place dans l’entreprise aux différents âges de la vie. Coordonné par N. Raoult400 pages environ + CD-Rom – ISBN : 2-913488-40-4

�

Coordonné par Nicole Raoulten collaboration avec Béatrice Delayet Aurélie Marchand

La durée de vie au travail qui s'allonge, des jeunes plus nombreuxsur le marché du travail : rares sont les entreprises qui ont pris lamesure de cette nouvelle donne. Et pourtant une large majorité d'entreelles devra y faire face en répondant à un triple défi : maintenir enactivité les salariés âgés, intégrer les jeunes et travailler tout en préservant la santé. Pour l'heure, les entreprises et les institutionsnaviguent entre deux approches : soit elles gèrent les fins de carrièrede manière curative, soit elles innovent avec une gestion des âgesfondée sur l'anticipation. Fortes de leur expérience, des entreprisestelles que France 3, Air France et l’ARACT Lorraine livrent dans cetouvrage leurs pratiques et témoignent des difficultés rencontrées.Intégration, coopération entre les générations, management, trans-mission, trajectoires professionnelles, diversité… ces thématiquessont abordées à la lumière d'actions menées sur le terrain pouranticiper les départs, préserver les savoirs et éviter la perte des compétences, former tout au long de la vie et appréhender les rela-tions intergénérationnelles. Un ensemble de travaux soutenus parl'Europe dans le cadre du projet européen JADE (Jeunes AnciensDéveloppent leur Emploi).

A découvrir à l'intérieur de cet ouvrage, un CD ROM qui compile unedocumentation d'experts pour guider l'action.

Cet ouvrage a bénéficié d’un financement du Fonds social européen (FSE).

Dessine-moi une trajectoireConstruire sa place dans l’entreprise aux différents âges de la vie

TRAVAIL ET CHANGEMENT, le bimestriel du réseau Anact pour l’amélioration des conditions de travail.Directeur de la publication : Henri Rouilleault – directeur de la rédaction : Gilles Heude – responsable des éditions : Sylvie Setier – rédactrice en chef : Béatrice Sarazin, [email protected] au dossier : Laurent Caron, Barbara Guérniou, Christian Herson, Stéphanie Lecot, Benoît Lepley, Vincent Mandinaud, Jean-Paul Peulet, Céline Roux et GenevièveTrouiller. Réalisation : Reed Publishing (chef de projet : D. Roger ; journalistes : C. Delabroy, M. Jaouen ; secrétaire de rédaction : F. Saïdi-Tournoux ; directrice artistique : A. Ladevie, fabrication : C. Moreau et V. Gourvil ) – 2, rue Maurice-Hartmann, 92133 Issy-Les-Moulineaux – impression : Imprimerie Chirat, 744, rue Sainte-Colombe, 42540 Saint-Just-La-Pendue.Dépôt légal : 1e trimestre 2007 – numéro de commission paritaire : 1007 B 06503. Une publication de l’Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail, 4, quai des Étroits,69321 Lyon Cedex 05, tél. : 04 72 56 13 13.

Je joins à ma commande un chèque de ...............€à l’ordre de l’Agent comptable de l’Anact.

*Franco de port pour toute commande supérieure à 45 €

Documents

Document