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CHANGEMENTCHANGEMENTTravail

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ENJEUX (P. 2-3)

Investissements : relever ledéfi d’un projet participatif

ARGUMENTS (P. 4-6)

Damien Fermaut, dirigeant,Didier Lambert, président du Cigref, Anne Wyard, chargée de mission au conseil régional de Picardie, Christian Martin, enseignant-chercheur

CÔTÉ ENTREPRISES (P. 7 À 13)

Sanitaire et socialFiabiliser des projets grâceà un suivi au long coursConstruction automobileLes dimensions humaines au cœur d’un projet demodernisationNouvelles technologiesCoup de pouce pour les cyber PME

Revue de la qualité de vie au travailN° 313 MARS/AVRIL 2007

Bimestriel du réseau Anactpour l’amélioration des conditions de travail

AgroalimentaireIntégrer les conditions de travail dans les investissementsServicesPrendre en compte les usages et les utilisateursIndustrieDes logiciels performants de simulationALLER PLUS LOIN (P. 14-15)

Point de vigilance

Des livres et des sites

L’organisation au cœur des projets d’investissement

TRAVAIL ET CHANGEMENT N°313 mars/avril 2007 ENJEUX

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Investissements : releved’un projet participatif

TRAVAIL ET CHANGEMENT N°313 mars/avril 2007 ENJEUX

Par Jérôme Bertin (Aravis) et Romain Chevallet(département changementstechnologiques etorganisationnels de l’Anact).

Coordinateurs de ce dossier

Toute entreprise doit un jour ou l’autre investir dans de nouvelles technologies, machines

ou locaux… Des investissements qui impliquent rarement une réflexion sur l’organisation

et les conditions de travail. Pourtant, intégrer ces dimensions dans la conduite de projet

évite bien des risques de dérive et d’échec et dynamise l’organisation et les salariés.

espaces, à l’évolution des compétenceset des métiers, aux politiques de formationet de santé. Les anticiper assure l’avenirdu projet et évite un travail curatif coû-teux pour la santé des salariés (apparitionde troubles musculo-squelettiques liés àdes problèmes de conception, augmen-tation non maîtrisée des cadences, pertede sens et de motivation par appauvris-sement de la nouvelle activité de travail,chocs dus à des problèmes d’encombre-ment et de circulation...) et pour la per-formance de l’organisation (sous-utilisationpar défaut d’appropriation, non-qualitépar manque de prise en compte des élé-ments de variabilités produits et pro-cess...). Aux objectifs de performancedévolus à l’investissement s’ajoutent doncdes objectifs d’amélioration des condi-tions de travail.

> Recourir à la simulation

Bien anticiper suppose de tenir comptedu travail réel des salariés pour construireun compromis entre les contraintes liéesà l’investissement et celles liées à l’activité.Il existe trop souvent une différence dereprésentation du travail entre concep-teurs et utilisateurs/exploitants que laconduite de projet doit rapprocher. Il s’agitd’organiser les modalités de recueil d’in-formation utile mais surtout, de trouverdes lieux et des temps d’élaboration et devalidation de solutions pertinentes pouranticiper le travail futur. Si l’implicationdes utilisateurs est aujourd’hui une évi-dence, de nombreux écueils persitent etpeuvent être évités. Par exemple, le manquede temps qui transforme les moments deconstruction avec les utilisateurs en simplestemps de validation de solutions imagi-nées par les prestataires techniques, loindu travail réel. Nombreuses sont les entre-prises qui sous-évaluent leur implication et

R éaménager ses espaces de tra-vail, agrandir ses locaux, moder-niser une ligne de production,faire évoluer une partie de son

système d’information… les entreprisessont régulièrement confrontées au besoind’investir. Quelle que soit la nature de l’in-vestissement, et son contexte (restructu-ration, recherche de gain de productivité,développement de la capacité productive,anticipation d’un marché…), elles doiventbien souvent gérer un paradoxe : plus ellesavancent dans le projet et en connaissentles contraintes et les subtilités, plus lesmarges de manœuvre pour l’adapter àleurs besoins se réduisent. Lorsque leprojet est trop avancé, certaines décisionsdeviennent irréversibles. Face à cette dif-ficulté, une dérive classique se produit :se centrer uniquement sur l’objet tech-nique, plus facile à concevoir et à anticiper.C’est dommage, dans la mesure où un telprojet représente une véritable opportunitépour travailler avec les salariés des solu-

tions organisationnelles et améliorer leursconditions de travail. Comment s’y prendrepour ne pas négliger ces dimensions ?Comment ne pas tomber dans les traversclassiques? L’expérience du réseau Anactet de ses partenaires montre qu’il existe desincontournables qui influent sur la réussited’un projet.

> Question d’anticipation

Conduire un projet d’investissement, c’estpenser et accompagner les changementsliés à l’organisation du travail et au mana-gement, à l’aménagement des postes et des

Prendre en compte le travail réel des salariés pour construire un compromis entre les contraintes liées à l’investissement et celles liées à l’activité.

89 % 83%

r le défi On peut être ambitieux en

conception : c’est l’une desintuitions fondatrices de notre réseaudepuis la création de l’Anact en 1973.Car les marges de manoeuvre sontimportantes lorsque débute un projetd’investissement, qu’il s’agissed’aménagement de locaux,d’organisation de la production ou d’implantation d’un systèmed’information. Encore faut-il que lespréoccupations en matière de santé,de sécurité, et de compétences soientprises en compte suffisamment tôtdans le temps du projet. Pour assurer la cohérence entre lesoutils techniques, les organisations et les compétences, la maîtrised’ouvrage doit se renforcer, en lienavec les architectes, lesinformaticiens et les équipementiers.

Il s’agit aussi d’associer le plus enamont possible les salariés futursutilisateurs et leurs représentants,d’agir sur les objectifs en étudiant ce qu’il faut conserver ou changer du travail réel, en analysant lessituations de référence et en simulantle travail futur.Sociotechnique, ergonomie etressources humaines sontmobilisables tout au long du projetpour aider à la construction decompromis novateurs entre acteursdu projet améliorant la performanceet les conditions de travail… Des objectifs essentiels pour leRéseau Anact qui continue à enrichirson approche par l’expérimentation etla diffusion aux acteurs d’entreprises.

Henri Rouilleault Anact

ÉDITORIAL

« Les préoccupations en matière de santé, de

sécurité, et de compétencesdoivent être prises en

compte suffisamment tôtdans le temps du projet. »

délèguent une part importante de la réflexionà des prestataires externes. En PMI/PME,le risque de perdre en partie son pouvoir demaître d’ouvrage est important ( voir info-graphie). Certains choix techniques faitspar le prestataire ont une incidence forte surl'activité de travail. Il est donc essentielde garder la maîtrise de ces choix. Deuxméthodes contribueraient à mieux gérer cesdifficultés, notamment pour enrichir lescahiers des charges. La présence au seindu projet d’un acteur capable de rendrecompréhensibles par tous les besoins tech-niques, fonctionnels et organisationnels.Puis, pour faciliter la construction de solu-tions et opérer ainsi un travail de traduc-tion, le recours à la simulation est unebonne formule pour encourager les échangesentre concepteurs et utilisateurs. En ana-lysant l’activité de travail simulée à partird’un plan ou d’une maquette (projets d’amé-nagement d’espaces ou industriels) d’un pro-totype de logiciel, d’une représentation desprocessus (pour les projets système d’in-formation), on posera des questions essen-tielles : est-ce possible? À quelles conditions?Quelles solutions techniques et organisa-tionnelles choisir au regard des risquesidentifiés ? Quels savoir-faire et compé-tences sont mobilisés ?

Pourtant, tout n’est pas prévisible. Unepartie des changements se révèle en phased’exploitation. L’appropriation d’une nou-

% d’investissement ayant donné lieu à un cahier des charges techniques

Investissement productifs (machines)

Investissementen bâtiments

Investissements TIC

40 %

équipe interne

fournisseur

équipe interneavec une aideexterne ou avecle fournisseur

Cahier des charges rédigé par :

63 % 50 % 47 %

10 % 25 % 33 %

27 % 25 % 20 %

Un risque à ne pas négliger : perdre la main sur le projet d’investissement

Source : enquête du CESTP-Aract Picardie, de l’Anact et du conseil régional de Picardie auprès de 95 PME.

velle situation de travail par le salariédépend aussi de déterminants qui peu-vent évoluer après l’implantation. Certainsaspects de l’activité de travail ne sont pasfaciles à simuler (fonctionnement d’uncollectif de travail autour de l’équipement,implication de l’encadrement intermé-diaire, cadences en phase d’exploitation auregard des aléas clients, pannes…).

> Entre principe et réalité… ajuster le projetLa gestion d’ensemble des ajustements estune phase souvent négligée car les équipesprojets se dissolvent souvent après l’im-plantation du nouvel outil. Les ressources(temps, argent, compétences, mémoire)manquent pour faire face aux nouveauxbesoins. Cette étape doit être préparéeen amont en impliquant pendant le projetdes utilisateurs relais qui feront remonteren phase d’exploitation les besoins à la lignehiérarchique concernée : ajustementstechniques, fonctionnels, aménagementd’espaces, ou ressources humaines. Uneanalyse spécifique peut être conduite avecun appui extérieur : l’analyse des usagesd’un SI, six mois après son installationpar exemple, permet d’identifier les ajus-tements nécessaires (organisation, fonc-tionnalités, métiers). Au final cette analyseen aval du projet initialise et fiabilisel’amont du projet SI à venir! �

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TRAVAIL ET CHANGEMENT N°313 mars/avril 2007 ARGUMENTS

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DDans quel contexte avez-vous bénéficiéd’une aide à la conduite de projet ?Nous avions besoin de changer delocaux car nous sommes passés d’une PME artisanale à une véritableentreprise industrielle, passage vitalpour notre survie économique. Le premier grand changement a doncporté sur la recherche de nouveauxlocaux regroupant l’atelier, les bureauxet les lieux de stockage. Mais nousavons souhaité rester dans le secteuroù nous étions car nous voulionsabsolument garder tous nos salariés.Ils ont acquis un savoir-faire et uneexpérience qui sont la valeur ajoutée de l’entreprise. Ils ont été d’ailleurs très étroitement associés à ladémarche. Nous avons bénéficié del’aide du conseil régional, qui a mandatéun consultant pour accompagner le projet, et de la Cram qui nous a aidés à regarder les dimensions santé etsécurité au travail.

Concrètement, quelles actions ont été engagées ?Outre le déménagement etl’aménagement des espaces, le consultant a réalisé un audit global et a rencontré tous les salariés del’entreprise. Nous avons fractionnénotre projet en plusieurs sous-thèmes à traiter : le développement du chiffred’affaires, l’organisation del’information, celle des postes de travail(implantation des machines etaménagement des postes) et enfin, un gros volet formation pour l’ensembledu personnel. Nous avons instauré la polyvalence sur les postes quirequiert une bonne organisation pourque chacun ne perde pas de temps.Nous avons aussi créé des postes de chefs d’équipe pour permettre àcertains salariés d’évoluer.

Q dirigeant souvent technicien, seul cadrede son entreprise : dans quelle mesurepeut -il vraiment mûrir son projet et le faire partager à l’ensemble de sonentreprise ? La Région a donc demandéau CESTP-Aract Picardie une étudeauprès de 95 PME/PMI sur la gestion deprojet*. Il est toujours dommage de voirqu’une entreprise n’est pas satisfaite deson investissement.

Conduite de projets : quellesaides pour les entreprises ?

Quels types d’aide le conseil régionalpeut-il proposer aux entreprises quiinvestissent ?Nous en gérons plusieurs (Aide à laconduite de projet, dispositif Atout pourles projets de développement de nouvellestechnologies…) avec des partenaireslocaux comme le CESTP-Aract Picardie,en fonction des besoins. Les aideséconomiques étant très réglementées au niveau européen, il y a peu de latitudepour innover en la matière. Nousréalisons donc des aides assez classiquesà l’investissement aux PMI… Mais cesaccompagnements nous interrogent. Ils sont majoritairement effectués dans des entreprises industrielles de 30 salariés en moyenne, auprès d’un

Mener à bien des changements est une longue étape et les entreprises le savent. Grâce à des

intervenants extérieurs, des dispositifs à la conduite de projets leur apportent une aide

indispensable, tant organisationnelle qu’humaine.

Les invités du réseau Anact Propos recueillis par Muriel Jaouën (journaliste) et Béatrice Sarazin (rédactrice en chef).

Quelles difficultés avez-vousrencontrées ou n’aviez-vous pasanticipées ?Grâce au consultant, nous avons menéune démarche globale et bénéficié d’une méthode de travail. En tant quechef d’entreprise, on est souvent prisdans les contraintes quotidiennes, onn’a pas toujours le temps de prendre durecul. L’appui extérieur est précieux. Je soulignerais aussi que si cette aide est importante, elle n’est pas forcément…agréable : elle implique d’accepter lacritique, un peu d’ingérence aussi dansla vie de l’entreprise… Bref, une certaineouverture d’esprit est nécessaire pourfaire face à toutes les remises enquestion qu’un tel changement peut

ANNE WYART, chargée de mission à la directionde l’action économique, service de l’industrie au conseil régionalde Picardie.

soulever. Enfin, nous avions minimiséles difficultés liées à la constructiond’un nouveau bâtiment : les imprévus à gérer, les défaillances techniques…ainsi que parfois, un décalage entrel’investissement matériel réalisé et le développement de marché qu’on en attendait et qui n’est pas venu…

Quel bilan tirez-vous de cette action ?Mener à bien le projet a duré trois ans.L’aide à la conduite de projet a apportéun souffle, au niveau financier etorganisationnel, même s’il faut faireface à des difficultés administratives etqu’il faut aussi que les salariés suiventce nouvel élan. Leur implication enamont de la démarche a été importanteet ils ont pu s’adapter au nouvel étatd’esprit de l’entreprise. Aujourd’hui,leurs conditions de travail sontnettement améliorées. Je suis conscientque tout n’est jamais vraiment fini etque la clé d’une telle évolution nécessitede prendre son temps.

DAMIEN FERMAUT, dirigeant de Fermaut SA, entreprise de mécanique etréparation (Nord Pas-de-Calais).

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Q

L’étude a confirmé vos doutes ?Elle nous a confortés dans notreintuition de départ : la gestion de projet,intégrant notamment les dimensionshumaines et organisationnelles, n’estpas une réalité. Pas plus dans les grandes entreprises que dans les petites. Des dossiers clos depuisplusieurs années ont été rouverts pouren connaître les suites, dans un soucid’améliorer les dispositifs d’aide. Des investissements mal préparésconduisent souvent à leur mauvaiseutilisation dans l’entreprise. Nouscherchons donc de nouvelles modalitésd’accompagnement, pour combler ce déficit de culture de la gestion deprojet constaté dans l’étude.

En quoi vont-elles consister ?Elles ne s’inscriront évidemment nidans une logique de contrôle, ni dans celle d’imposer des mesures à un dirigeant, ce n’est pas notre rôle. À la suite de l’adoption du schémarégional de développement économiquedans lequel il est prévu de refondreintégralement notre dispositif d’aidesen 2007, nous souhaiterions mettre en place un dossier uniqued’accompagnement. Nous avonségalement imaginé de proposer uncontrat d’engagement mutuel : la Région pour le financement etl’accompagnement et les dirigeantsd’entreprise en matière de maîtrised’énergie et d’environnement,

Qu’apporte cette notion d’usage ?Elle intègre l’ensemble des dimensionssociales, technologiques etorganisationnelles des projets desystèmes d’information. De ce fait, elle oblige à prendre en compte lacomplexité inhérente aux projets SI et à s’intéresser de très prés auxpratiques professionnelles qu’ilsinduisent. En mettant l’usage au centrede la réflexion, nous nous intéressonsaux pratiques professionnelles tellesqu'elles se déroulent. Pourquoi prendrecette orientation ? Parce que lespratiques professionnelles nouspermettent justement de faire le lienentre les machines, les règles degestion et les métiers. C’est seulementainsi que l’on pourra inscrire les projetsdans une dimension à la fois globale etvéritablement opérationnelle.

Comment donner toute sa place à cette notion d’usage ?En consacrant une part importante des efforts à l’évolution des structuresde nos organisations et notamment des outils de gestion et des modes de management. Il faut travailler sur les mentalités, encourager la capacitéd’ouverture, décloisonner davantagenos entreprises. Faire en sorte que secrée un dialogue entre les métiers, pour

que l’on puisse en partager les enjeuxet les contraintes. Mais ce souci dudialogue, on doit également le retrouverentre les entreprises et leursprestataires et fournisseurs. Sur le terrain, il s’agit d’impliquer trèsfortement le management de proximité,le faire évoluer d’une relation decontrôle à une relation de mise encapacité d’initiative et d’autonomie. Toutcela passe par l’entretien d’une relationde confiance, par la responsabilisationdes équipes et, encore une fois, par un dialogue entre contraintes et enjeuxde chacun. Si elles nous permettent de décloisonner nos entreprises, les technologies de l’information et de la communication nous aiderontégalement à créer de la valeur.

Il faut également travailler sur la conduite du changement…C'est l’une des voies que nous exploronsdepuis plusieurs années. Mais attentionà ne pas céder ici à un excès de théorie.Nous avons compris qu’il n’existe pas à ce jour de recette miracle en matière de conduite du changement. Enl’occurrence, la valeur ajoutée du Cigrefn’est pas de proposer des théories, maisde permettre à de grandes entreprisesd’échanger et de partager leursexpériences sur toutes ces questions.

Quelle est la mission du Cigref ? Le Cigref représente les grandesentreprises utilisatrices de systèmesd’information. La finalité du club estd’en promouvoir l’usage commefacteurs de création de valeur etd'innovation pour les entreprises. Notreobjectif est donc d’aider à la mise enœuvre d’un dialogue constructif entreles différents acteurs de l’écosystèmeinformatique : utilisateurs, mais aussigrands éditeurs, SSII, cabinets conseil…L’organisation du partage et des retoursd’expériences entre nos membres (qui sont parfois concurrents) est un premier élément de ce processus de convergence.

Quelles sont aujourd’hui les causesmajeures d'échec des projetsinformatiques ?Les travaux du Cigref montrent depuislongtemps que les difficultés sontsouvent d’ordre socio-organisationnel.Dans nos organisations, les hommes –c’est-à-dire les métiers et lescompétences –, les règles de gestion,les machines – notamment lesordinateurs – sont très étroitementmêlés. L’information ainsi que lessystèmes qui la gèrent participent deplain-pied de cette complexité, qui doitêtre prise en compte en amont de toutprojet. Réduire les causes d’échecs à la dimension technologique, c’estpasser à côté du problème. C’est laraison pour laquelle nous avons engagétrès tôt une réflexion quant à l'« usage »des systèmes d’information.

dialogue social, amélioration des conditions de travail…

Les dirigeants vous soumettent-ils des difficultés d’organisation ?Ils le sont très rarement en tant que tels.Lorsqu’il y a un souci d’organisation,curieusement, ce sont des solutionsinformatiques qui sont recherchées…Les changements de locaux d’entreprisesont aussi des moments forts surlesquels il ne faut pas négliger l’aspectorganisationnel. L’organisation est unecarte à jouer essentielle mais encoretrès sensible car elle demande àpénétrer au cœur de l’entreprise.

* Voir page 15 de ce numéro et Travail et Changement n° 301,mars-avril 2005, p. 10-11.

DIDIER LAMBERT, président du Cigref (Club informatique des grandes entreprises françaises). .

CComment expliquer lesdysfonctionnements révélés dansnombre de projets architecturaux ?Plusieurs facteurs entrent en jeu. À commencer par un manqued’identification réelle de la maîtrised’ouvrage, c’est-à-dire de l’instance pour le compte de laquelle la maîtrised’œuvre va intervenir. Prenons le casbien réel, dans lequel est notammentintervenue l'Aract Aquitaine, d'un projetde rénovation d’un foyer-logements pourpersonnes âgées appartenant à l’officedes HLM, dirigé par un directeur, et dontle conseil d’administration est présidépar le maire. Pas facile, dans cecontexte, d’identifier un maîtred’ouvrage. Dans les faits, différenteslogiques sont en présence. Il estessentiel d’identifier les différentescomposantes et de repérer qui joue ou peut jouer le rôle de chef de projetmaître d’ouvrage.

Ce constat vaut-il pour tous les secteurs d’activité ?Public, privé, industrie, services, aucunsecteur n’échappe à la règle… Il m’estarrivé de travailler sur un projetarchitectural en milieu industriel quicomptait de nombreux « chefs deprojets ». Tous étaient ingénieurs, aucunn’obéissait aux mêmes modes defonctionnement. Le manque decoordination dans le pilotage des projetsest fréquent. Les règles et référents defonctionnement de la maîtrise d’ouvragesont très mal connus. Il y a donc parfoisautant de référentiels que d’acteurscensés suivre ou accompagner le projet.Ce phénomène de désynchronisationopératoire et cognitive est favorisé par le caractère occasionnel de la maîtrised’ouvrage. On n’est pas maître d’ouvragede manière statutaire. Bien souventmême, on ne l’est qu’une seule fois. D’où un manque de connaissance des enjeux, des objectifs et desmodalités de réalisation des projets.

Que préconisez-vous ?Un projet de construction estinéluctablement collectif et progressif. Il est donc totalement illusoire de partirsur des éléments exhaustifs, que ce soitpour l’élaboration de cahiers descharges ou de programmes. En revanche, il faut se donner lesmoyens de cultiver une interactionpermanente entre maîtrise d’ouvrage et maîtrise d’œuvre. Pour ce faire, la structure projet doit idéalementreposer sur des entités aux rôlesclairement circonscrits. Premièrement,le comité de pilotage, présidé par un chef de projet maître d’ouvrage, est un groupe de travail décisionnel qui apour mission la construction initiale duproblème, la définition des objectifs duprojet. Deuxièmement, le groupe projet,opérationnel celui-là, est dirigé par un chef de projet maître d’œuvre dont le rôle est de proposer des idées, detrouver des solutions. Troisièmement,les groupes de travail, qui instruisent les choix, réalisent des simulations,informent le groupe projet quant à la réalité du travail et la pertinence des différentes solutions.

L’implication en amont des utilisateurs est-elle une pratique courante ?Dans la plupart des cas, lorsque l’on met les utilisateurs autour d’une table,c’est de manière rétroactive. Or, quiaujourd’hui est armé pour lire unemaquette d’architecte, pour comprendre

« L’enjeu d’une approche ergonomique : éviter que des moyens de travail ne soient mis en place à partir de représentations erronées de l’activité. »

CHRISTIAN MARTIN*, docteuren ergonomie, enseignant-chercheur à l’institut de cognitique, universitéVictor-Segalen Bordeaux 2.

les codages d’un plan ? Pour faire, parexemple, la différence entre un mur etun plan vitré, savoir ce qu’indique uneflèche le long d’un escalier ? On a vu des infirmières se retrouver dans unbocal alors qu’elles pensaient pouvoirtravailler dans un espace relativementprotégé des regards extérieurs.

Où intervient l’ergonome ?L’enjeu d’une approche ergonomique,c’est justement d’éviter que des moyensde travail ne soient mis en place à partir de représentations erronées de l’activitédes salariés. Un projet architecturaln’est pas seulement un projetd’investissement. Il est capital d’associeren amont l’ensemble des utilisateurs,ainsi que leurs instancesreprésentatives. Mais attention, la participation est généralement une expérimentation sociale nonmaîtrisée. En tant que telle, elle ne vapas sans risque. Il serait à cet égardintéressant de développer desformations techniques qui permettraientaux différents acteurs, et notammentaux utilisateurs, de passer d’une positionde source d’information à une position de ressource pour la conception. Bref,substituer une approche pro-active à une approche réactive. L’ergonomeintervient auprès de la maîtrised’ouvrage le plus tôt possible dans le projet.

* Auteur de Maîtrise d’ouvrage, Maîtrise d’œuvre.

Construire un vrai dialogue, aux éd. Octarès, 2000.


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Fiabiliser des projets grâceà un suivi au long cours

Depuis plusieurs années, uneforte collaboration existeentre l’Association euro-

péenne des handicapés moteurs(AEHM), qui gère plusieurs centresd’accueil d’enfants et adultes han-dicapés moteurs, l'Aract Aquitaineet le laboratoire d’ergonomie dessystèmes complexes (LESC) del’université Victor- Segalen deBordeaux. En 2000, pour l’ouver-ture, à Tarnos (40), de son sixièmeétablissement, le directeur, PierreEtcheverry, a tout d’abord solli-cité l’Aract Aquitaine dont le dia-gnostic a permis de mettre enavant des dysfonctionnements ainsiqu'une nécessaire cohérence avecles projets d'établissement. Cedialogue a également permis d'en-gager une collaboration avec leLESC pour une formation actionau sein de l’établissement, pouraméliorer la vie des résidants ainsique les conditions professionnellesdes salariés.

Élaboration descahiers des charges

Ergonome au LESC et en charge del’intervention, Christian Martin a

obligé l’association à faire appel auLESC pour élaborer un schémadirecteur avec le groupe ergo-nomie et un administrateur.

Construction duprojet architectural

Ce document a tenu compte deplusieurs paramètres : le schémadépartemental du conseil généraldes Landes, la politique au longterme de l’association, le projetd’établissement, l’organisation detravail, la volonté de la directiond’améliorer les conditions de tra-vail, le vieillissement de la popu-lation accueillie, et enfin l’intégrationdu nouveau terrain dans l’analysedes espaces de travail des salariéset de vie des résidants.Aujourd’hui, avec le groupe ergo-nomie, l’établissement élabore unprojet-programme qui sera remisà l’architecte retenu pour le projetarchitectural et dont l’objectif serade vérifier la pertinence des choixde construction au regard descahiers des charges. Par ailleurs ledirecteur poursuit sa réflexion avecl’Aract Aquitaine sur plusieursvolets : l’amélioration des conditionsde travail, la gestion des âges, ainsique sur le maintien voire l’insertionde travailleurs handicapés. Unevaste réflexion est ainsi engagée. �

formé une équipe de six salariés (legroupe ergonomie) et de deux rési-dants à la démarche projet et àl’utilisation d’outils d’analyse. Lebut : élaborer des cahiers descharges pour les investissementsde l’établissement, l’aménage-ment des espaces de travail et desstudios des résidants. Ces cahiersportent sur une analyse des situa-tions réelles de travail et des pré-conisations techniques, la décisionappartenant en dernier lieu à ladirection. Cette formation, qui aduré dix jours, a impliqué l’en-semble des salariés et a permisd’acquérir de nouvelles compé-tences, autant d’atouts pour péren-niser la démarche. L’achat d’un terrain mitoyen de7 000 m2 a provoqué de nouveauxchangements et enjeux qui ont

Pour élaborer un schéma directeur de l’établissement et un projet architectural d’extension,

un établissement d’accueil de handicapés a fait appel à l'Aract Aquitaine et au laboratoire

d’ergonomie des systèmes complexes de l’université Victor-Segalen de Bordeaux. Plusieurs

actions de formation intégrant en amont la dimension ergonomique ont ainsi été menées.

Par DominiqueBaradat (AractAquitaine)

ASSOCIATION EUROPÉENNE DES HANDICAPÉS MOTEURSSecteur : sanitaire et socialActivité : accueil des personnes porteuses de handicaps moteursEffectif : 80 salariésRégion : Landes

Dans le cadre du schéma directeur, différents scénarios en termesd’utilisation de l’espace sont proposés qui, au vu des contraintes majeuresdu lieu (difficultés d’entrer et surtout de sortir du nouveau terrain)impliquent la démolition de quelques studios. La direction del’établissement a ainsi demandé à la DDE (direction départementale de l’Équipement) une étude de faisabilité pour vérifier les différentsscénarios. Elle en validera finalement quatre, sur les cinq proposés par le groupe ergonomie.

Une étude de faisabilité auprès de la DDE


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Le site de Reims du groupeValéo, équipementier auto-mobile mondial, est en pleine

mutation. Sa proximité géogra-phique avec ses principaux clients(PSA et Renault) et sa haute exper-tise en matière de brasage (soudurechimico-thermique) ont conduit ladirection à maintenir son activité.

Cependant, dans un contexte émi-nemment concurrentiel, cette sau-vegarde passe par un projet demodernisation technique dont l’ob-jectif est d’augmenter la capacitéde production tout en réduisantles coûts de fabrication. Trois lignesde production sont concernées parce projet. Son automatisation està des stades plus ou moins avancés.Le DRH et le directeur industriel dela division thermique moteur, àlaquelle appartient le site rémois,ont sollicité l’intervention de l’Anacten novembre 2005. Celle-ci a prisla forme d’un accompagnementau projet d’investissement. Afin

Par Nathalie Martinet (département compétences,travail et emploi de l’Anact) etPascale Bossard (départementchangements technologiques etorganisationnels de l’Anact)

VALÉO REIMSSecteur : construction automobileActivité : équipementierEffectif : 900 salariés (site de Reims)Région : Champagne

Quel a été le rôle du CHSCT ?

PATRICK ROLLOT, secrétaire du CHSCT

de fiabiliser les conditions de réus-site de la modernisation du site,deux axes majeurs sont donnés àl’intervention: intégrer les dimen-sions humaines et sociales à unprojet avant tout très technique etanticiper les activités futures du tra-vail. Objectif : s’assurer de la com-patibilité entre systèmes techniqueset caractéristiques des activitésde travail.

Une approcheintégrée et concertée

Un chef de projet, missionné pourconduire le projet de modernisa-tion de chacune des lignes, réa-lise des études, en s’appuyant surdifférents interlocuteurs: des per-sonnes de la qualité, des méthodes,le DRH, la responsable de la for-mation, la coordinatrice sécurité...Cette démarche intégrée permet àchacun d’avoir une vision partagéedu projet et des évolutions en cours,mais également de mieux prendreen compte les aspects sécurité etsanté, formation et évolution descompétences, qui n’étaient pasintégrés aux projets de départ,faute de temps. Comme le souligne Lionel Taupin,chef de projet industrialisation descondenseurs : « La contraintemajeure est le temps. Il faut aiderles personnes mandatées sur ceprojet à arbitrer leurs priorités. Ilfaut leur faire comprendre que ces

Les dimensions humaines au d’un projet de modernisationPour sauvegarder les atouts de son site rémois, le groupe mondial Valéo se lance dans un

projet de modernisation technique. L’enjeu : pérenniser le site en modernisant les outils de production

et en adaptant les compétences. Il lance, avec l’appui de l’Anact, une démarche concertée et

transversale intégrant en amont les dimensions humaines et sociales dans un projet initialement

à dominante technique.

«Patrick Rollot, secrétaire du CHSCT, revient sur lerôle du comité dans un projet qui implique defortes incidences sur la sécurité au travail etl’ergonomie des postes : « Des réunions mensuelles dédiées uniquement au projet ont étémises en place en plus des réunions plénières, ce qui a permis d’étudier de près des situations de travail futures et de percevoirles cas critiques et/ou points bloquants. Les huitmembres du CHSCT, qui doivent donner leur avissur ces situations, ont récolté de l’informationsur le terrain. Ils ont pu aussi s’appuyer sur lesrecommandations émises par l’Anact qui sont à

disposition sur le réseau intranet de Valéo. La direction avait la volonté d’associer au maximum le CHSCT, et ceci le plus en amont possible. Si les apports de l’Anact sont nombreux (conseils pour prendre des décisions,tableau de bord pour faire remonter les informations, etc.), Patrick Rollot reconnaît queson intervention a soulevé au commencementquelques réticences, la demande émanant de la direction. « Mais aujourd’hui, je m’appuie sur le tableau de bord des recommandationsfaites au cours de l’intervention pour suivrel’avancement des projets », conclue-t-il.»

mobilités internes. «Même si noussommes sensibilisés à l’ergonomie,l’anticipation des conséquencesdes cadences, la prise en comptede la question de l’intérêt au tra-vail est un point important surlequel nous n’étions pas préparés»,confie Lionel Taupin.

Retours d’expérience

En raison des différents états d’avan-cement des projets, le retour d’ex-périence a pu avoir lieu au bénéficedu projet le moins avancé. Le sys-tème technique défini dans le cadre

du troisième projet prévoyait destemps de cycle courts. On pouvaitdonc craindre des risques d’at-teinte à la santé des opérateursliés à la répétitivité des gestes et àun appauvrissement du contenude l’activité. Ces risques ont étémis en avant dans le cadre des deuxpremiers projets, ce qui a permis defaire évoluer le troisième.Le retour d’expérience a été faci-lité par la réflexion commune del’équipe projet avec les interve-

nants : cela a abouti par exempleà un rapprochement des zones detravail dédiées à la pose composantsd’une part, et au contrôle visueld’autre part. Un seul opérateurpeut alors réaliser cet ensembled’activités. Et une suite de quatreproduits présentés sur chacunede ces zones donne des margesde manœuvre pour l’opérateur,facilite l’intervention sur un éven-tuel aléa sans arrêter la ligne deproduction. La démarche transversale et laréflexion commune se sont orien-tées vers une recherche de com-

p ro m i s e n t re le s e n j e u x d emodernisation et l’améliorationdes conditions de travail. Intégreraux projets d’investissement lesquestions santé/sécurité et for-mation/compétences limite forte-ment les risques professionnels, etles coûts associés tels l’absen-téisme ou la désorganisation d’unatelier. Cela facilite le démarragedes nouvelles installations dansles délais, et favorise la qualitédes relations sociales. �

Il nous fallait un fil conducteur

DOMINIQUE ANDREUX,directeur du site Valéo de Reims depuis 2004

»

«Pour mettre en œuvre le projet Reims Évolution,baptisé ainsi pour afficher la volonté du groupede s’adapter à un contexte de compétitivité etnon de fermer le site, nous avons fait appel àl’Anact. Nous avions en effet besoin d’un filconducteur. Il n’est pas possible de conduireseul un tel projet, qui comporte des dimensionsà la fois industrielles, humaines et sociales. Il est nécessaire d’avoir des acteurs externesqui aident à la remise en question.Nous avons pu le vérifier. Nous sommes ainsipassés d’un métier A vers un métier B, en

cherchant à améliorer les conditions de travail,le développement des compétences etl’organisation. L’Anact, de par sa méthodologie,nous a par ailleurs aidés à créer une dynamiquede progrès, de projection vers l’avenir. La priseen compte de l’amélioration des conditions de travail, notamment grâce à l’introduction del’ergonomie dans la conception des futurspostes, est dorénavant intégrée au managementde projet. L’adaptation des compétences etl’ergonomie au poste sont autant de facteursclés de réussite du projet.

priorités découlent des consé-quences de décisions prises aujour-d’hui plutôt que demain. Il fautrassurer en donnant de la lisibilitésur ce que le projet va apporter àchacun. »La mise en place et l’animationd’un comité de suivi paritaire,réunissant deux représentants dechacune des organisations syndi-cales, permet d’intégrer par ailleursleurs attentes et de les informerrégulièrement sur le déroulementet les résultats de l’intervention.D’autant que les négociations encours sur le Plan de sauvegarde del’emploi ont fortement mobilisédes partenaires sociaux sur laréserve. Enfin, des groupes de travail ad hoc (chef de projet, opérateurs, intervenants) sontanimés autour de questions précises de conception d’équipe-ments, d’implantation et d’évolu-tion des compétences. Pour aiderà élaborer le projet de moderni-sation – et toujours dans unedémarche d’anticipation et d’amé-lioration des conditions de travail– des simulations des nouvellessituations de travail ont étéconduites, sur plan et maquettesréalisées par l’entreprise à partirdu travail existant et des orienta-tions des projets.

Des simulations sur maquettes

Ces simulations concernent nonseulement les différentes activitésen elles-mêmes (conduite de lamachine d’assemblage alimenta-tion en composants, réglages...),mais aussi le fonctionnement d’uneéquipe (co-activité, organisationdes approvisionnements).Les simulations permettent d’avoirune représentation des activitésfutures indispensable pour anti-ciper les conditions de réalisationdu travail, les compétences, définirles besoins en formation, forma-liser le processus d’accompagne-ment de la polyvalence et des

page 9

Anticiper les compétences, définir les besoins en

formation, formaliser le processus d’accompagnement

de la polyvalence et des mobilités internes.

cœur


démarches d’intervention socio-technique, tirer des enseigne-ments utiles aux réflexions duconseil régional de Bretagne pourses prochaines actions.

Appui… avant ouaprès l’investissement

Dans l’entreprise, l’accompagne-ment s’appuyait sur une approcheintégrant les dimensions tech-niques, sociales et organisation-nelles du changement. Selonl’avancement du projet, il se dérou-lait en amont ou en aval de sonlancement. Ainsi, une entreprise dubâtiment de 37 salariés a béné-ficié d’une aide à la réflexion surl’opportunité et la faisabilité

d’un investissementdans un outil de typeportail de travail col-laboratif : partage desflux d’information surles chantiers en cours

et des «stocks de connaissances»sur les chantiers terminés. Leprojet a été défini selon les objec-tifs stratégiques de la direction,les relations clients, l’organisa-tion du travail et l’utilisation dusystème informatique existant. Aufinal, deux scénarios de conduitedu projet ont été établis selon l’en-gagement et les ressources del’entreprise. Cette autre PME a bénéficié d’uneintervention après l’implantationd’un ERP, progiciel de gestion

intégré, afin d’en évaluer l’utili-sation et de définir des actionspour en améliorer la performance.« Après deux années d’utilisationefficace de notre ERP, nous avonssouhaité l’améliorer dans ses fonc-tionnalités. Le consultant CyberPME, par son travail avec les sala-riés, nous a permis de mieuxprendre en compte le collectif detravail et de mettre en évidence…q u e l q u e s d o u b le s s a i s i e s !L’acceptation plus relative du sys-tème informatique par une partiede l’équipe commerciale a aussiété prise en compte en interro-geant l’organisation du travail »témoigne-t-on dans l’entreprise.

Dispositif pérenned’accompagnement

L’expérience « Cyber PME » devraitnourrir les réflexions en cours auconseil régional de Bretagne pourla mise en place, en 2007, d’undispositif pérenne d’accompa-gnement des PME sur les inves-tissements TIC. Deux objectifspourraient être poursuivis : accom-pagner la préparation de l’inves-tissement en mettant en lien leschoix de développement de l’en-treprise et l’amélioration des condi-tions de réalisation du travail ;aider à la conduite des change-ments en analysant les conditionsde mise en œuvre, d’usage et d’ap-propriation d’un nouveau systèmed’information dans le travail. �

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Coup de pouce pour les cyber PMECyber PME : un dispositif original pour accompagner 13 entreprises dans l’élaboration de

leur projet d’investissement en matière de nouvelles technologies ou dans l’amélioration

d’un investissement déjà réalisé. Maître d’œuvre : l’Antenne Anact Bretagne.

Quand on est une PME, on nesait pas toujours par quelbout prendre… les techno-

logies de l’information et la com-munication (TIC). Et pourtant, celles-ci apportent une vraie valeur ajoutéeà l’entreprise, améliorant tant laperformance que les conditions deréalisation du travail. C’est cet objec-tif que s’est fixé le projet d’accom-pagnement Cyber PME aux entre-prises de Bretagne souhaitantbénéficier d’un conseil préalablepour la définition de leur investis-sement technologique. Parmi elles,cette PME de l’agroalimentaire,cherchant à déterminer un outil degestion de la traçabilité adaptée àson activité, ou pour celle-ci du BTP,à la recherche d’une bonne identi-fication des moyens facilitant lacoopération entre métiers du bâti-ment ou pour cette dernière de lamétallurgie, en quête d’un projetde système de gestion intégréeL’Antenne Anact Bretagne, asso-ciée à des consultants, a accom-

pagné 13 entreprises dans ladéfinition ou l’amélioration de pro-jets d’investissement s’appuyants u r le s Te c h n o l o g i e s d el’Informatique Communicante. Cetaccompagnement bénéficiait dusoutien financier du conseil régionalde Bretagne et du fonds européenFeder. Trois objectifs étaient visés:soutenir des PME dans leur projetd’investissement, diffuser auprèsdes consultants et relais du déve-loppement économique des élé-ments d ’expérience sur les

Un accompagnement qui s’appuie sur une

approche intègrant les dimensions techniques,

sociales et organisationnelles du changement.

CYBER PME13 ENTREPRISESTous secteurs confondusEffectifs : 3 à 170 salariésRégion : Bretagne

Par ÉlisabethDewanckel (Aract Bretagne)


page 11

Lancée en 2005 pour unepériode de deux ans, l’action« ergoconception » s’inscrit

dans le cadre du programme régio-nal de « développement durableen Pays de la Loire ». Axé plus par-ticulièrement sur les entreprisesagroalimentaires qui doivent faireface à de nombreux défis (voir enca-dré), le dispositif propose un appuiméthodologique et technique auxPME/PMI de cette filière pour lesaider à intégrer efficacement lesconditions de travail dans leursprojets industriels. Vingt-cinq ren-contres ont été organisées avec

des PME pour une douzaine d’ac-compagnements de projets indus-triels élargis à toute la filière (dusecteur horticole à la boulangerieindustrielle en passant par dessous-traitants spécialisés dans leconditionnement).

Intégrer les conditions de travaildans les investissements

Pourtant, la solution technique dufournisseur vient souvent sublimercette réalité : quelles sont leslimites de son offre ? Commentl’enrichir? De plus, les contraintesquotidiennes de l’entreprise déca-lent souvent la démarche deconduite de projet de ses objec-tifs initiaux. Quels moyens en tempset en ressources doit-on allouer àla démarche ?

Créer une dynamique

On remarque également que l’in-vestissement technique peut mas-quer ou révéler des mutations plusprofondes de l’entreprise : quelleest alors vraiment la nature duchangement à accompagner? Enfin,on constate qu’il faut pouvoir déter-miner le besoin d’appui extérieuren termes d’ergonomie et deconduite du changement. Quel doitêtre le véritable montant de l’in-vestissement ? Seulement tech-nique ou organisationnel et social?Au-delà des trois ou quatre accom-pagnements qui restent à menersur les six prochains mois, desrepères seront formalisés puisdiffusés lors de prochaines mani-festations où témoigneront entre-p r i s e s a g ro a l i m e n t a i re s e téquipementiers. L’objectif est decréer ainsi une dynamique dansla filière concernée et définir denouvelles perspectives d’appui,en lien avec les autres filièresrégionales (végétal, automobilehaut de gamme…). �

ERGOCONCEPTION20 ENTREPRISESSecteur : agroalimentaireEffectifs : 20 à 250 salariésRégion : Pays de la Loire

À quelles conditions un projet d’investissement peut-il être un succès et le gage

d’une meilleure performance dans l’entreprise ? Lorsqu’il intègre à chaque étape du projet

les dimensions humaines et organisationnelles, répond le dispositif ergoconception.

Par LudovicBugand (Aractdes Pays de laLoire)

Les six accompagnements déjàréalisés montrent la nécessité depasser par une démarche deconduite de projet spécifique, per-mettant de clarifier des objectifssocio-organisationnels. La conduitede projet va également servir àanticiper les effets de l’investis-sement sur l’organisation, les

métiers, les condi-tions de travail, laqualité et la produc-t iv i té . E l le devramener l’entreprise à

négocier auprès des fournisseursles moyens nécessaires à la réus-site du projet (mise à disposition deprototypes ou maquettes, visited’une situation de référence, moda-lités de réception…), puis à éva-luer l’implantation finale pourréaliser des ajustements.C’est également par une implica-tion active des salariés, au coursde toutes les étapes, que seconstruiront progressivement dessolutions efficaces et acceptables.

Anticiper des situations multiples

Néanmoins, bon nombre d’entre-prises sont encore démunies, etrares sont celles qui ont pleine-ment intégré une telle approchedans leurs démarches de conduitede projet. Plusieurs questions res-tent à éclairer. En effet, il n’existepas de système technique 100 %fiable qui prenne totalement encompte la diversité des situations.

Déterminer le besoin d’appui extérieur en termes

d’ergonomie et de conduite du changement.

Les entreprises de l’agroalimentaire sont soumises à desfortes contraintes (économiques, de flexibilité/réactivité,de qualité et de maîtrise des risques sanitaires…) qui les conduisent à multiplier les projets d’innovation etde modernisation. Parallèlement, elles sont largementtouchées par les maladies professionnelles, en particulierles troubles musculo-squeletiques, qui pénalisent leur performance. Des difficultés auxquelles se rajoutent des problèmes d’attractivité et de vieillissement de la population… Un secteur sensible qu’il était intéressantd’accompagner à travers ergoconception, démarchesoutenue par la direction régionale de l’Agriculture et de la Forêt et par le conseil régional des Pays de la Loire.

Zoom sur le secteur de l’agroalimentaire


page 12

tiens et observations auprès descommerciaux et de leur encadre-ment), est révélatrice.

Redéfinir lesmodalités de l’outil

Les intervenants se rendent compteque l’organisation antérieure descommerciaux leur donnait unegrande autonomie : chacun d’euxétait « propriétaire » de son por-tefeuille clients ; s’il était rattachéà un supérieur hiérarchique, il béné-ficiait d’une grande latitude pourorganiser ses rendez-vous et consti-tuer sa clientèle. Les compétences

n’étaient pas formalisées et lacoopération avec les collègues sefaisait un peu au « feeling » per-sonnel… Un mode de fonctionne-ment totalement en contradictionavec les fonctionnalités offertespar le nouveau logiciel : méthodesde vente prédéfinies, normalisa-tion des pratiques, visibilité sur lefichier clientèle et donc partagepossible des portefeuilles, compterendu d’activité… Autant de freinsà l’implantation du nouvel outil, lanouvelle organisation n’étant pas« achetée » par les commerciaux,car l’utilisation de l’outil par lemanagement remet en cause leurmétier même et leur identité pro-

fessionnelle. L’analyse des usagesmontre ainsi que les commerciauxn’utilisent qu’une infime partie desfonctionnalités du nouveau logi-ciel. Ils ont adapté l’outil à leursanciennes méthodes de travail, nele voyant que comme un projet demodernisation exclusivement tech-nique. L’entreprise décide alorsd’infléchir la conduite de projet afinde redéfinir les finalités de l’outilet l’organisation recherchée.

Nouvelle conduite de projet

La direction réorganise le projetautour de la relation avec le client :celle-ci n’est plus seulement l’apa-nage du commercial mais l’ensembledes services de l’entreprise, informéen temps réel des opérations réa-lisées (nouveau contrat, déclara-tion de sinistre…) y est désormaisassocié. L’activité commerciale estdonc repositionnée dans le réseaudes professionnels de l’entreprise.Et c’est toute l’organisation qui estrevisitée. Le projet conduit à unerefonte globale des services et dusystème d’information. La gestionde projet est élargie, les formationsse multiplient et un véritable accom-pagnement du changement est misen œuvre. L’utilisation même del’outil a « basculé » : il ne s’agit plusde l’adapter aux anciennes méthodesde travail mais d’intégrer les usagespotentiels de l’outil par les diffé-rents acteurs de l’entreprise dansle travail au quotidien. �

Prendre en compte les usages et les utilisateursUn grand groupe d’assurance souhaite moderniser son équipement informatique pour aider

ses commerciaux à homogénéiser leurs pratiques de travail et soutenir la compétitivité de

son offre de services. Avant son implantation, une étude sur l’usage de l’outil de première

génération identifie les leviers favorisant l’appropriation. Et change la nature du projet.

L ancer une deuxième géné-ration d’ordinateurs portablessans savoir comment les sala-

riés vont l’accepter et l’utiliser : unrisque que ce grand groupe d’as-surance n’a pas voulu prendre.Quelques mois avant la mise enservice d’un équipement renou-velé, il souhaite donc mesurer ledegré d’appropriation et les usagesde la première génération de por-tables dont les commerciaux ontété équipés. Doté d’une fonctionCRM (management de la relationclient), l’équipement devait amé-liorer la gestion des contrats (sai-sie des souscriptions, des modifi-cations…) et la relation commerciale(renseignement de fiches client,planification des visites, aide à lavente, études patrimoniales…).Pour aider le groupe dans sadémarche, DS et O (Développement

Social et Organisation), accompa-gné des cabinets Aegist et Geste,pilote une étude auprès des utili-sateurs. La complémentarité desintervenants (sociologues, ergo-nomes et ingénieurs) lève ainsi levoile sur des questions stratégiquespour l’entreprise : l’organisationdu travail a-t-elle tiré le meilleurparti du nouvel outil ? L’investis-sement a-t-il été réfléchi autre-ment que d’un point de vue tech-nique ? Les fondements du métierde commercial ont-ils évolué ?L’étude, tant quantitative (enquêtesur le taux d’utilisation des diffé-rentes fonctionnalités) que quali-tative (analyse des usages par entre-

La gestion de projet est élargie, les formations

se multiplient et un véritable accompagnement

du changement est mis en œuvre.

Par Marcel Lepetit et Emmanuelle Levy(consultants DS et O)

UN GRAND GROUPE D’ASSURANCE Secteur : ServicesActivité : contrats d’assuranceEffectifs en France : 4 000 commerciaux

Seuls

35%descommerciauxutilisent l’outil, mais

85%considèrentque c’est un outilimportant…

page 13


L e PSIM (Participative Simu-lation Environment for Inte-gral Manufacturing Enter-

prise Renewal) : grâce à un logiciel,la simulation participative proposeaux entreprises un système d’amé-lioration de la production dont ledéveloppement a été confié à dif-férents partenaires institutionnelset chercheurs européens.Un prototype de six composantesprincipales de nature informatique,type logiciel ou progiciel de gestion

intégré (voir encadré), a été testédans cinq entreprises. Deux d’entreelles témoignent de leur expé-rience et apportent leur point de vuesur l’outil.

Deux entreprises au banc d’essai

Chez CRFiat, le déploiement duPSIM s’est traduit par un gain d’ef-ficacité en termes de conception.Extrêmement utile, le navigateur a

Des logiciels performants de simulation

considéré comme très précieux, caril a permis d’identifier des oppor-tunités d’amélioration spécifiquesliées aux données numériques surla sécurité et sur les opérations delevage, de traction et de poussage.L’entreprise a jugé très utile l’outilSTSD, dont les critères lui permet-tent de mieux appréhender la portéed’une telle décision. En outre, ladimension participative a permis àun plus grand nombre de personnesde s’approprier l’outil et d’en accepterles améliorations. Selon les utili-sateurs, cette solution présentaitl’avantage de pouvoir évaluer simul-tanément plusieurs aspects. Enfin,ces tests ont aidé l’entreprise àsélectionner un progiciel de ges-tion intégrée approprié.

Des utilisateursconvaincus

Le PSIM s’est finalement imposécomme un outil essentiel dans lagestion des simulations partici-patives. Les utilisateurs ont accueillifavorablement les deux étapes dela procédure : l’analyse de l’exis-tant et les groupes de discussionsur les idées d’amélioration réunis-sant ingénieurs, opérateurs, admi-nistrateurs et concepteurs. Les nouvelles technologies appor-tent donc un plus à la phase deconception des systèmes produc-tifs, à condition d'intégrer unedimension participative. �

PROJET PSIM : PARTICIPATIVE SIMULATION ENVIRONMENT FOR INTEGRAL MANUFACTURING ENTERPRISE RENEWAL

5 ENTREPRISESSecteur : industrielActivités : fabrication intégrale dans des usines de montage

La simulation « participative » ? Il s’agit d’une méthode lancée par plusieurs organismes

européens à travers le projet PSIM (Participative Simulation Environment for Integral

Manufacturing Enterprise Renewal) dont l’objectif est de proposer un outillage complet aux

entreprises pour améliorer les systèmes de production.

D’après latraduction de«Framework PSIM»de Michiel de Looze(TNO, Pays-Bas)

permis aux ingénieurs, adminis-trateurs et concepteurs de travaillersimultanément sur le même projetde conception et de proposer desmodifications, immédiatement

portées à la connais-sance des autres utilisateurs.Toutefois, la convi-vialité du navigateurpourrait être amé-

liorée. L’outil Ergotool viendra com-pléter les systèmes d’analyseergonomique actuellement utiliséspar l’entreprise. Au Finland Post, de nombreusesidées d’amélioration ont été déga-gées par cette société de tri postal.Elles se sont traduites par des gainsimportants en productivité et ensatisfaction des salariés. Pour ces ser-vices postaux, l’essentiel portait surla dimension participative des testsdes outils. L’outil Ergotool a été

Les nouvelles technologies apportent un plus à

la phase de conception des systèmes productifs

à condition d'intégrer une dimension participative.

• Procédure : une approche par étapes visant à aider une entreprise à déployer le PSIM.• Ergotool : un logiciel qui intègre les dernièresdirectives pour évaluer la charge de travail des opérateurs, mesurer les effets des tests et soumettre des idées d’amélioration.• Outil STSD (Socio-Technical Systems Design) :un logiciel destiné à un groupe pour développerune structure organisationnellesociotechniquement saine.

• Navigateur : un logiciel d’aide qui permet àl’utilisateur final de trouver le logiciel idoine.• Ontologie : un langage qui facilite la modélisation de l’entreprise à partir demodèles TIC. • Intégrateur : un logiciel qui est utilisé pourextraire les données provenant du progiciel de gestion intégrée (PGI) afin d’évaluer la portée des idées d’amélioration.

les six composantes du PSIM

TRAVAIL ET CHANGEMENT N°313 mars/avril 2007 ALLER PLUS LOIN

Construire les bases d’une implication utile à chacun Le projet d’investissement alterne des étapesd’analyse et de diagnostic et des moments deconstruction avec… les utilisateurs. On oubliesouvent de leur faire partager les résultatsd’une analyse qui légitiment de faireautrement demain, mais aussi de rendrecompte des décisions, suite au travail deconstruction de solutions techniques etorganisationnelles. Il n’est pas rareégalement de croiser des personnes

devenues réfractaires au changement carleur implication dans un projet n’a jamais étéreconnue. Il est donc important de prévoir lesmoyens de reconnaître ces personnesimpliquées, de valoriser le temps passé et lesperturbations subies, bref, de montrer queleur engagement a été pris en compte et n’estpas passé inaperçu. Favoriser et reconnaîtrel'engagement facilitent l'appropriation etrenforcent la réussite du projet.

Pour intégrer de façon simultanée le point de vue du concepteur et de l’exploitant et pour prendre en compte les contraintesréelles de travail, présentes et futures, la simulation est une aide précieuse et pasforcément coûteuse. Se mettre autour d’unplan d’installation d’une nouvelle machine,d’une maquette en carton, d’un poste

d’assemblage, d’un dessin de processusd’information… permet, à partir d’un supporttangible, de discuter et de décider. Pour entirer les fruits, il faut avoir aussi les bonsinterlocuteurs selon les métiers concernés et un animateur qui permette à chacun de se comprendre et de co-construire lessolutions malgré les langages d'experts.

2

1

POINTS DE VIGILANCE

La simulation comme espace de négociation sur le travail

3

Engager une conduite participative de projetpeut souvent être lourd et exigeant. Il existedes risques d’échecs. Il convient de vérifiercertaines conditions pour adapter ladémarche et en faire, dans certains cas,un acte pédagogique pour les acteurs. On peut ainsi repérer quatre grandesconditions : les moyens en temps et encompétences (notamment du responsable deprojet) ; l’engagement du dirigeant et del’encadrement intermédiaire pour que soitportée et relayée parfaitement une vraie

prise en compte du travail réel ; la qualitédu dialogue social ou des relations de travailcar la prise en compte du réel réclame unhaut niveau de confiance entre les acteurs et enfin l’expérience d'autres démarches« participatives ». Les démarches qualité oud’évaluation et de prévention des risquespeuvent avoir une valeur pédagogique pourl’entreprise. Toutes ces conditions ne sontpas forcément réunies en même temps. Selon sa situation, une entreprise peutimaginer alors un « parcours pédagogique ».

4

3

2

1

Vérifier les conditions de faisabilité d’une conduite participative de projet

page 14

TRAVAIL ET CHANGEMENT N°313 mars/avril 2006 ALLER PLUS LOIN

à li

reOUVRAGES

Conception des lieux de travailet des situations de travail.Santé et sécurité : démarches,méthodes et connaissancestechniques, M Charvolin, M. Duchet, G. Feigel et J.-L. Pomian, Institut national de recherche et de sécurité, 2006,152 pages.

Comprendre le travail pour le transformer, la pratique del'ergonomie, F. Guérin, A. Laville,F. Daniellou, J. Duraffourg, A.Kerguelen, éditions de l'Anact,2006, 318 pages.

Consultez les dossiers en

ligne «e-transformation»et « transformer lesorganisations » avec

de nombreuses

ressources disponibles,

des cas, des études

et des guides sur

www.anact.fr

Ce numéro de Travail et Changement estdédié à Laurence Ternisien d’Ouville,chargée de mission de l’Anact qui nousa quittés en décembre 2006.

Laurence a rejoint l’Anact en 2001après avoir été Déléguée Régionale auxDroits des femmes en Rhône-Alpes. Elle était en charge du développementdes financements du Fonds socialeuropéen et a notamment contribué auprojet européen www.ict sur l’égalitéprofessionnelle dans les métiers des technologies de l’information et la communication.

«La recherche au Cigref : spécialInnovation », Cahiers du Cigref,nos 1, 2 et 3, septembre 2006,téléchargeables sur le site duCigref : http://cigref.typepad.fr

«La conduite de projetd'investissement : regards etperspectives dans 95 PME-PMIpicardes» : une étude menée sousla direction de Marylène Coppi,téléchargeble surwww.cestp.aract.fr

page 15

ARTICLES

« Moderniser les PME », Travail etchangement, n° 301, mars/avril 2005,15 pages.

« Déployer un progiciel de gestionintégré au service de l'organisation »,Travail et Changement, n° 299,novembre/décembre 2004, 15 pages.

« Contributions et démarche de l’ergonomie dans les processus de conception », Pistes, vol. 3, n° 2, octobre 2001, 16 pages.

« L’ergonomie et la performanced’installations automatisées », in Les Transformations du travail,enjeux pour l’ergonomie, actes duXXXVIe congrès de la Self-Ace, vol. 4,Jean-François Thibault, Montréal,Canada, p. 88-93.

Management des nouvellestechnologies et e-transformation : regardsystémique sur les TIC dans les organisations du travail, Michel Germain, éditionsÉconomica, 2006, 292 pages.

L'Impossible conduite du projetde SI, Didier Quan,éditions Hermès, 2006, 179 pages.

De l'informatique : savoir vivreavec l'automate, Michel Volle,éditions Économica, 2006, 614 pages.

La Conduite de projetd'investissements en PME/PMIpicardes : diagnostic etperspectives, Romain Chevalletet Marylène Coppi, éditions del'Anact, 2005, 69 pages.

10 points de vigilance pourl'usage des technologies del'information et de lacommunication en PME : guidepratique, Aravis (Action pour lavalorisation de l'innovation socialeet l'amélioration des conditionsde travail), 2004, 38 pages.

E-projets : la conduite duchangement par la traduction,éditions de l'Anact, 2003, 36 pages.

Systèmes de gestion intégrés :des technologies à risques ?L'impact des PGI sur l'emploi etle travail, Laure Lemaire,éditions Liaisons, 2003, 142 pages.

Agir sur… La conduite des E-projets, Romain Chevallet etOdile Rocher, éditions del'Anact/éditions Liaisons, 2003,120 pages.

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Réconcilier la stratégie et l’opérationnelL’approche « processus – compétences »par R. Demeestere, V. Genestet, P. Lorino189 pages – ISBN : 2 913488 39 0

�

R. Demeestere, V. Genestet, P. LorinoChanger de stratégie pour attaquer un marché, pour personnaliser

ses produits ou renouveler sa gamme… c’est vital pour l’avenir d’une

entreprise. Encore faut-il disposer d’hommes et de femmes qualifiés

pour produire, pour vendre… les nouveaux biens ou services. Or, les ques-

tions de compétences sont, le plus souvent, reléguées au second plan,

loin derrière les choix financiers, technologiques et commerciaux.

Bref, on fait comme si l’opérationnel allait suivre… la stratégie. Pour les

auteurs, cela ne va pas de soi. Le prix à payer est parfois lourd tant sur

le plan de la performance qu’au niveau social.

Ainsi, les auteurs proposent de faire de la gestion des compétences un

objet stratégique à part entière avec la démarche SPOC (Stratégie

Processus Organisation Compétences) éprouvée dans de grandes

entreprises. Fondée sur l’analyse des activités et des processus, celle-

ci consiste à construire une représentation partagée des risques d’in-

adéquation entre les besoins en compétences d’aujourd’hui et ceux à

court, moyen et long terme.

La preuve en est faite par 4 interventions SPOC menées par les auteurs,

et décrites dans cet ouvrage.

Réconcilier la stratégie et l’opérationnelL’approche «processus – compétences»

TRAVAIL ET CHANGEMENT, le bimestriel du réseau Anact pour l’amélioration des conditions de travail.Directeur de la publication : Henri Rouilleault – directeur de la rédaction : Gilles Heude – responsable des éditions : Sylvie Setier – rédactrice en chef : Béatrice Sarazin, [email protected] au dossier : Dominique Baradat, Stéphanie Basset, Jérôme Bertin, Pascale Bossard, Ludovic Bugand, Romain Chevallet, Élisabeth Dewanckel, et Nathalie Martinet ainsique Marcel Lepetit et Emmanuelle Levy (DS et O). Réalisation : Reed Publishing (chef de projet : D. Roger ; journalistes : C. Delabroy, M. Jaouen ; secrétaire de rédaction : F. Saïdi-Tournoux ;directrice artistique : A. Ladevie, fabrication : P. Fontenaille et C. Moreau ) – 2, rue Maurice-Hartmann, 92133 Issy-Les-Moulineaux – impression : Imprimerie Chirat, 744, rue Sainte-Colombe,42540 Saint-Just-La-Pendue. Dépôt légal : 2e trimestre 2007. Une publication de l’Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail, 4, quai des Étroits, 69321 Lyon Cedex05, tél. : 0472561313.

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