Document

ENJEUX (P. 2-3)

Troubles musculosquelettiques: quand les entreprises construisentleur itinéraire de prévention

ARGUMENTS (P. 4-6)

La prévention durable desTMS, un enjeu européenMireille Jarry, sous-directrice desconditions de travail à la Directiongénérale du travail ; Michel Pépin,directeur associé d’EssorConsultants; François Daniellou,directeur du laboratoire d’ergonomiedes systèmes complexes àBordeaux-2; Catherine Ha, médecin epidémiologiste à l’INVS.

CÔTÉ ENTREPRISES (P. 7 À 13)

AgroalimentaireSteaks hachés garantis sans TMSIndustrieUn club d’entreprises au menude l’agroalimentaire bretonMatériel électriquePrévention en circuit continuPapeterieLes bons gestes cartonnent !AutomobileL’organisation en premièreligneServicesPas de ticket pour les TMS

Revue de la qualité de vie au travailN° 315 SEPTEMBRE/OCTOBRE 2007

Bimestriel du réseau Anactpour l’amélioration des conditions de travail

ALLER PLUS LOIN (P. 14-15)

Point de vigilanceUn incontournable de la prévention :le geste au travail ; la préventioncomme un projet ; l’actionpluridisciplinaire au service de l’entreprise.

Des livres et des sitesSur la prévention des TMS dans lesentreprises grâce à des stratégiesappropriées, des formations pourconsolider les connaissances sur le sujet ; des dossiers en ligne.

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Travail&

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Troubles musculosquelettiquand les entreprises construisent leur itinéraire de

Par Evelyne Escriva(Département santéet travail de l’Anact)et Jean-MichelSchweitzer (Aract Lorraine).

Coordinateurs de ce dossier

Prévenir les troubles musculosquelettiques : une nécessité pour la santé des salariés et pourla performance de l’entreprise. À terme, la prévention consolide les avantages concurrentielsde l’entreprise parce qu’elle donne aux gestes des salariés une vraie valeur ajoutée. Lesexemples de prévention que le réseau Anact a rencontrés le montrent.

touche l’ensemble des services. Pour lesaider, une recherche2 dans laquelle le réseauAnact est engagé depuis trois ans s’attacheà identifier les conditions d’une préventiondes TMS durable et, par conséquent, plusefficace. Car un risque subsiste : celui devoir la prévention s’essouffler dans la durée…

> Tordre le « coût » aux TMSLes personnes concernées par un certainnombre d’affections des muscles, tendonset nerfs ressentent des douleurs qui peu-vent devenir de plus en plus gênantes etprovoquer des incapacités de travail. Lesconséquences pour l’entreprise sont alorssensibles. Aux coûts directs (cotisations)s’ajoutent des coûts de régulation (gestionde l’absentéisme et du turnover, écarts derésultats…) voire des coûts stratégiques(frein à la réactivité, attractivité des emplois…).La prévention est naturellement une obli-gation dotée d’une politique et de moyensque les partenaires sociaux de l’entreprisese doivent de discuter, c’est ce que deman-dent les textes. Mais lorsque ces maladiesprofessionnelles sont (seulement) pro-bables, et que les causes – multiples et com-binées – se transforment au cours du temps,les choix de prévention sont difficiles à main-tenir, voire à poser. La dynamique peut vites’essouffler, confrontée aux nombreux chan-gements qui touchent l’entreprise. Pourtant, en considérant les gestes pro-fessionnels non pas comme un coût maiscomme une valeur ajoutée, des entreprisesdonnent à la prévention une dimension ori-ginale qui porte ses fruits. Le « bon geste »est celui qui s’intègre dans le travail col-lectif. Il est acquis au fil de l’expérience dessalariés qui disposent alors d’une « gamme»complète de gestes adaptés à chaque situa-tion de travail. Le geste est efficace parcequ’il a été mis en œuvre selon les contraintesrencontrées : efficace pour effectuer untravail de qualité, pour ne pas se blesser.Mettre ce geste professionnel au cœur de

L es troubles musculosquelettiques(TMS), en particulier des membressupérieurs, qui représentent lapremière cause de maladie pro-

fessionnelle reconnue en France, connais-sent une croissance annuelle d’environ20% depuis dix ans. Différentes statistiquesillustrent l’ampleur du phénomène (voirinfographie). C’est dire si la mobilisationdes entreprises est devenue primordiale.Une quarantaine d’entreprises participantà des Clubs régionaux de prévention desTMS1 se sont réunies, fin 2006, pour confron-ter leurs méthodes. Toutes leurs expé-riences montrent que… la recette miraclen’existe pas ! Chacune construit, au contraire,son propre itinéraire de prévention, un iti-néraire original qui s’inscrit dans son his-toire, selon sa maturité et ses possibilitésde transformation. Certaines ont donc modi-fié un poste, puis deux, puis structuré uneapproche plus générale… D’autres chan-gent les situations de travail dans le cadred’une démarche sectorielle. D’autres encoremettent en œuvre une politique globale qui

TRAVAIL ET CHANGEMENT N°315 septembre/octobre 2007 ENJEUX

Gagner sur les troubles musculo-squelettiques, tel est le résultat dechangements concertés avec lesprofessionnels du geste : les salariés.En analysant les expériences déjàmenées, on voit qu’un dispositif deprévention – à taille de l’entreprise –est nécessaire. Quelques points clefs de réussite quidoivent être rendus légitimes par le chefd’établissement : :• Créer et animer ce dispositif sur lelong terme, par une personne ayantautorité sur les choix d’organisation del’entreprise.• Construire un tableau de bord afin derenseigner les caractéristiques dupersonnel et suivre les évolutions de

sa santé, impliquant une proximitéentre les ressources humaines et leservice médical.• Comprendre les expositions auxrisques en analysant les situations detravail avec les salariés, et si nécessaire,avec des préventeurs externes.• Choisir des transformationsconcrètes, au départ simples puisplus élaborées en concertation et enmobilisant les instances existantesCHSCT, DP. Pour cela, l’entreprise doit trouver debons appuis : qu’elle travaille avec leconcours des médecins du travail et pluslargement avec les institutions et lespréventeurs présents en région. Laprévention portera ses fruits !

Structurer la prévention avec les salariés


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ettiques : ire de prévention

Jean-BaptisteObéniche,directeur général de l’Anact

ÉDITORIAL

la prévention, c’est réduire les « coups »pour les salariés et… réduire les « coûts »pour l’entreprise. Le comprendre, c’estlimiter l’exposition aux risques.Comprendre comment un salarié peut êtreexposé au risque TMS en situation de tra-vail, c’est, par exemple, identifier qu’un dys-fonctionnement qu’on a voulu rattraper aoccasionné une opération pénible. C’est

cibler l’impossibilité de récupérer dans uncontexte de production dégradée, c’est per-cevoir un collectif de travail déstabilisé parles variations d’effectif en période de forteproduction… Bref, rechercher les causes leplus en amont possible.

> Varier les actions

Chacun de ces exemples constitue une pisted’améliorations possibles, au-delà des amé-nagements locaux de situations de travail.Des solutions peuvent aussi être condi-tionnées par de nouvelles orientations :nouveaux critères de contractualisationavec les clients, autres moyens et objectifsdonnés en production…Les transformations peuvent ainsi portersur un champ large : concevoir des ligneset des postes de travail mieux adaptés auxutilisateurs, organiser des temps de travailet des rotations tenant compte de la phy-siologie, collaborer entre experts et novicespour un apprentissage efficace de gestes,rechercher des outils et des équipementsadaptés aux exigences de tel ou tel geste…

Lorsque l’on choisit puis que l’on implanteune machine, le cahier des charges doitcomprendre un volet détaillé sur son uti-lisation par les salariés. Lorsque l’en-treprise discute des parcours profes-sionnels, l’intégration de la santé de lapopulation permet de limiter les exposi-tions pour des salariés déjà fragilisés… Ces changements peuvent apparaître, de

prime abord, coûteux. Mais l’investisse-ment initial répond à un enjeu d’intégrerla prévention au fonctionnement globalde l’entreprise. Sur le long terme, c’estun gage de pérennité pour l’entreprise.Si la responsabilité de la préventionincombe au dirigeant, il existe des dis-positifs permettant de l’aider dans lesétapes de la prévention : détection et sur-veillance médicale par le médecin du tra-vail, analyse des expositions par des ergo-nomes d’institutions ou privés, aide à lastratégie d’action par des préventeurs,recherche de réponses adaptées à descas concrets auprès des conseils ou despairs… L’entreprise n’est pas seule faceaux TMS (voir encadré).Les témoignages d’entreprises ayantquelques années de recul montrent à lafois la richesse des actions et les retourstrès positifs des réalisations menées.Performance de l’entreprise et préven-tion y font bon ménage.1. Huit clubs d’entreprises de prévention des TMS seréunissent sous l’impulsion des Aract. 2. Recherche conduite par les laboratoires d’ergonomieet de sociologie de Bordeaux, Grenoble et Angers.

Chaque entreprise construit son propre itinéraire de prévention,

un itinéraire original qui s’inscrit dans son histoire, selon

sa maturité et ses possibilités de transformation.

Vendre des chaussures ? Ce n’est passeulement accueillir, conseiller et

convaincre les clients. C’est aussiréceptionner et transporter les cartonsde livraison, derrière, dans la remise.C'est encore ranger le stock, parfoispetit ou peu accessible, sortir les boitesen fonction des clients... Les troublesmusculosquelettiques (TMS) guettent !

Les TMS sont des pathologies quitouchent désormais le secteur des services, et pas seulement lessecteurs traditionnels, métallurgie,agroalimentaire, BTP. À l’origine, lesmêmes causes produisent les mêmeseffets : une polyvalence insuffisammentpréparée, des rythmes plus contraints,des collaborations moins riches faute de temps, des espaces inadaptés aux exigences de qualité…Première cause de maladieprofessionnelle, les TMS sont unequestion de santé publique… et de santépour l’entreprise. Les expériencesréussies de prévention sontencourageantes. Mais l’ampleur duphénomène nécessite une mobilisationsolide. Bien sûr, des politiquespubliques sont nécessaires mais chaque branche professionnelle etchaque entreprise doit s’engager dansune démarche de prévention continue.Grâce à son expérience en entreprisesur le sujet depuis quinze ans, le réseauAnact propose des appuis adaptés : c’est une de ses contributions à cettemobilisation.

« Les expériencesréussies de prévention

sont encourageantes.Mais l’ampleur du

phénomène nécessite unemobilisation solide.»


TRAVAIL ET CHANGEMENT N°315 septembre/octobre 2007 ARGUMENTS

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PPourquoi l’engagement de l’État sur la prévention de TMS ?Parce que le contexte de la montée enpuissance des TMS incite à unemobilisation générale et forte : 1/4 destravailleurs de l’Union européenne sonttouchés par ces pathologies. C’est l’unedes principales sources de maladieprofessionnelle en France. Les étatsgénéraux de la prévention, qui se sonttenus en octobre 2006 sous l’égide duministère de la Santé, ont d’ailleurs misen avant l’action à mener sur les TMS,en insistant sur les lombalgies et lespathologies dorso-lombaires. Du côtédu ministère du Travail, un plan d’actionse met en place, en concertation avecles autres ministères concernés et avecles partenaires européens.

Concrètement, comment cela se traduit-il ?Il y a d’abord une grande campagneeuropéenne sur la manutentionmanuelle ciblée plus particulièrementsur les secteurs du transport et de la santé, du BTP et de la grandedistribution, très touchés par les TMS.Nous allons diffuser une brochured’information auprès des salariés,entreprises et milieux institutionnels.Nous enchaînerons en octobre etnovembre avec une campagne decontrôle des inspections du travail,organisée avec l’INRS1, la Cnam etl’OPPBTP2, toujours dans ces secteurs.L’action se poursuivra début octobre par la campagne européenne desensibilisation lancée par l’agence deBilbao, centrée cette année sur les TMS.Pour nourrir cette campagne, nousdemandons actuellement aux DRTEFP3

de fournir des projets régionaux pouranimer forums, débats et tables rondes.Car nous voulons donner un fort impactrégional à cette mobilisation.

V entreprises, l’une dansl’agroalimentaire, l’autre dans lafabrication de meubles de bureau. Ceci,afin de tester notre propre outild’évaluation économique des TMS, maiségalement d’aborder la question del’intégration des TMS dans une réflexionplus stratégique pour les entreprises.Enfin, nous avons soumis lesconclusions de notre enquête et de notreréflexion à la discussion, dans le cadrede réunions de travail avec l’équipe TMSde l’Anact, et avec des clubsd’entreprises animés par les Aract.

La prévention durable des TMS, un enjeu européen

Vous avez mené en 2004 pour l’Anactune étude de fond sur la mesure ducoût des TMS ? Comment avez-vousprocédé ?L’objectif que nous nous étions fixé avecDominique Fauconnier, d’ITGConsultants, était d’approfondir lecontenu et les conditions d’une approcheéconomique des TMS. Nous avons dansun premier temps analysé l’ensembledes travaux menés autour de cettequestion, français et européens, etrencontré leurs auteurs. Nous avons pu,par exemple, « relire », sous l’anglestratégique, une étude sur le traitementdes bagages par KLM à l’aéroportd’Amsterdam. Ensuite, nous avons menéune étude de terrain dans deux

Premières causes de maladies professionnelles, les troubles musculosquelettiques font l’objet de

nombreuses études d’identification, de prévention et d’éradication. Représentant un coût certain pour

les entreprises, ils sont devenus un enjeu européen. Quatre pistes de réflexions.

Les invités du réseau Anact Propos recueillis par Muriel Jaouën (journaliste) et Béatrice Sarazin (rédactrice en chef).

MIREILLE JARRY, Direction générale du travail,

sous-directrice des conditionsde travail, de la santé et de la sécurité au travail.

Enfin, le ministère prévoit de mener une grande campagne nationaled’information sur les TMS quirecouvrent des pathologies pas toujoursbien connues des salariés. Ce serait unecampagne pluriannuelle de trois années(presse écrite et audiovisuelle). Elledevrait également être ciblée sur lesemployeurs en mettant l’accent plusspécifiquement sur la conception etl’organisation du travail, et le monde de la santé au travail.

Beaucoup de communication donc sur le sujet mais comment améliorer la prévention sur le terrain del’entreprise?C’est évidemment une question que nousnous posons. En appui de l’inspection dutravail, il existe beaucoup d’organismescompétents, des acteurs reconnus de la prévention comme les Cram, l’INRS, le réseau Anact, l’OPPBTP…, qui mènentdes projets de prévention très porteurs. Il faut donc renforcer davantage la

MICHEL PÉPIN, directeur associéd’Essor Consultants.

pluridisciplinarité, mener des projets et des actions coordonnées. Noussouhaitons d’ailleurs ouvrir un débat surce sujet lors du FITS (forum internationalde santé et sécurité). Ensuite, il fautmener les différentes actions dans ladurée. Les partenaires sociaux se sontsaisis de la question au niveau européen,et un accord, similaire à celui sur lestress, est en discussion. Les TMS sontune préoccupation que nous voulonsporter au niveau national comme un axemajeur dans le plan de santé au travail.1. INRS : Institut national de la recherche scientifique2. OPPBTP : Organisme professionnel de prévention du bâtiment et des travaux publics3. DRTEFP : Direction régionale du travail, de l’emploi et de la formation professionnelle



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E

L’outil d’évaluation que vous proposezrépond à une approche trèsopérationnelle…Il s’inscrit dans un objectif d’applicationà l’échelle de l’entreprise. Avec cetoutil, il s’agit de recenser et d’évaluerles coûts directs et indirects des TMS.Sachant que les coûts directs sontimputables à la gestion des TMSidentifiés, c’est-à-dire déclarés oureconnus, et que les coûts indirects, oucoûts de régulation, sont liés auxdysfonctionnements induits :absentéisme, productivité,performance. Il nous a sembléindispensable de préciser les conditionsd’utilisation et les limites de chaquetype de coût et d’inclure dans les

tableaux de synthèse proposés lesprincipes de mesure (indicateurs,méthodes de calcul…), les domainesd’évaluation (nature et origine descoûts), ainsi que quelques conditionsd’emploi (sources d’information,précautions d’utilisation…). Cet outilpermet également, sur la base d’unepremière mesure des coûts directs etindirects, de cadrer l’analyse desparamètres plus stratégiques.

Ce type d’approche par les coûts necomporte-t-il pas quelque limite ?Il est vrai que l’outil ne sera pastotalement pertinent s’il s’agit d’évaluerles coûts et bénéfices d’uninvestissement de prévention ou d’un

relèvent pas que d’une question desanté. Ils s’inscrivent dans uneproblématique stratégique pour lesentreprises. Ils doivent donc impliquerles organisations elles-mêmes. Le souci,c’est que les organisations n’ont pas demémoire. Nous constatons que, mêmelorsque la question des TMS est abordéeet traitée, peu de temps après il ne resteaucune trace de cette prise en compte.Le phénomène de turnover des cadres, a fortiori des responsables de sites, poseici un vrai problème. Il faut développerdes structures de prise en compte de la santé au travail durables, qui soientinscrites de manière structurelle dansles organisations.

Par-delà cette confirmation dansl’approche, quels sont lesenseignements majeurs de cetteétude ?Toujours en termes d’organisation, nousavons été frappés par le niveau dedésordre qui règne dans nombred’entreprises : peu de marge demanœuvre par rapport aux groupes, trèspeu de pouvoir de décision, une gestionchaotique des à-coups de production,

En octobre 2007 seront publiées les conclusions d’une étude sur la prévention des TMS. Pouvez-vousen dire un peu plus ?Il s’agit d’une étude orchestrée sur troisans, financée par le ministère du Travail,et confiée à trois laboratoires : ledépartement ergonomie de l’universitéBordeaux-II, le laboratoire Cristo deGrenoble, spécialisé dans les scienceshumaines de la conception, et lelaboratoire santé, travail, ergonomie du CHU d’Angers. Ceci, en étroitecollaboration avec l’équipe TMS del’Anact ainsi que sept Aract. L’objet de ce chantier est l’identification desconditions d’une prévention durable desTMS. Pour ce faire, nous avons enquêtétrois ans au sein d’une vingtaine depetites et moyennes entreprises du secteur industriel, un peu partout en France.

Un premier constat ?La confirmation du mode d’approche que nous avions jusqu’à présent défini et qui repose sur la nécessité de lierétroitement prévention et projets de conception des entreprises. La prévention des TMS ne va pas sans un travail de modernisation du dialoguesocial, ni sans une revalorisation de la maîtrise intermédiaire. Les TMS ne

plan d’action. Sa vocation étantessentiellement centrée sur la mesured’une situation donnée. Et ici,j’insisterais sur son utilité. Celle-ci mesemble double : elle offre non seulementun cadre rigoureux d’identification des effets à prendre en compte dansl’environnement spécifique de chaqueentreprise, mais elle permet égalementde chiffrer assez rapidement leséléments les plus accessibles. Cet outilde mesure des coûts des TMS, par sadimension référente, peut ainsi ouvrirdes perspectives de dialogue constructifsur le terrain économique. Cela supposed’organiser la rencontre des points devue des gestionnaires et des acteurs de la santé au travail.

FRANÇOIS DANIELLOU, directeur du laboratoire d’ergonomiedes systèmes complexes (Bordeaux-II).

une faible connaissance au sein dessièges sociaux des réalités du terrain, un manque de formalisation dans laconduite de projets… À quoi s’ajoutentles effets souvent très négatifs desdémarches d’optimisation de laproductivité et d’amélioration continuemises en œuvre par les cabinets deconsulting de type Kaizen, qui finissentpar confiner les travailleurs dans desespaces réduits et encouragent despostures statiques néfastes sur le planmusculaire.

La prévention des TMS ne doit-ellepas également prendre racine horsles murs de l’entreprise ?Il faut effectivement réfléchir au type de politique industrielle que l’on veutdévelopper en France et aux modes degouvernance à privilégier. Il faudraitrevaloriser les conduites des projets de conception et redonner à la fonctionressources humaines sa dimensionanticipatrice. Cela passe, entre autres,par la prise en compte desproblématiques de gouvernance dans lesprogrammes des écoles de managementet d’ingénieurs.



DDepuis 2002, l’INVS met en œuvre un programme de surveillanceépidémiologique des TMS. Pourquoi cette initiative ? Les TMS sont la première cause demaladie professionnelle en France. Il ya eu de grandes enquêtes sur les TMS,mais un réseau de surveillanceépidémiologique appelé à devenirpérenne n’existait pas. Organisé dansun premier temps dans une Régionpilote, les Pays de la Loire, ce réseauassocie plusieurs approches :surveillance du syndrome du canalcarpien en population générale,surveillance des principaux TMS parmiles salariés des entreprises,enregistrement des données demaladies à caractère professionnel (MCP). Il s’appuie sur des réseaux demédecins volontaires (médecins dutravail, cliniciens) coordonnés par le Dr Touranchet, médecin inspecteurrégional du travail, et le Pr Roquelaurede l'université d'Angers. Il poursuit unobjectif central : fournir des donnéeschiffrées sur la fréquence des TMS par âge, sexe, secteur d'activité etprofession, sur la fréquence et le niveaude l'exposition au risque, et enfinquantifier la part du travail dans la survenue des TMS.

Avez-vous pu rendre objectif cephénomène d’« épidémie » des TMS ?Les trois années de surveillance enPays de la Loire confirment l'ampleurde ce problème de santé au travail1. La surveillance parmi les salariés desentreprises a montré une fréquenceélevée des TMS : les médecins dutravail ont diagnostiqué un TMS dumembre supérieur chez 15 % desfemmes et 11 % des hommes, à partird'un examen clinique standardiséconforme aux critères du consensuseuropéen Saltsa (établis par un grouped'experts pour bâtir un outil de recueil

permettant de standardiser lasurveillance épidémiologique des TMSau sein de l'Union européenne). Les professions les plus touchées : lesouvriers non qualifiés de type industrielet artisanal, les ouvriers qualifiés detype artisanal, de la manutention etagricoles, les employés de commerce,les personnels de services auxparticuliers. Les secteurs d'activitéconcernés sont nombreux :l’agriculture, nombre de secteursindustriels (agroalimentaire,métallurgie et travail des métaux,carrières et sablières, automobile,fabrication de meubles, cuir etchaussure…), la construction et les activités de services (servicespersonnels, santé et action sociale,hôtellerie et restauration).

Et cette fameuse part du travail dans la survenue des TMS ?L'estimation de la part attribuable autravail dans la survenue du syndromedu canal carpien est effectivement unapport essentiel de ce réseau. Elle estparticulièrement élevée pour certainescatégories professionnelles : employéeset ouvrières pour les femmes, ouvrierspour les hommes.

« Les médecins du travail ont diagnostiqué un TMS dumembre supérieur chez 15 % des femmes et 11 % deshommes, à partir d'un examen clinique standardisé. »

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CATHERINE HA, médecin épidémiologiste à l’Institut de veille sanitaire (INVS), département Santé Travail.

Le dispositif est-il donc étendu àl’ensemble du territoire ?La phase pilote nous a permis d’ajusternos méthodes en simplifiant certainesprocédures. Pour éviter de mobiliser des cliniciens sur la durée, nous avonscommencé par travailler sur d'autressources de données, en particuliercelles du Programme médicalisé dessystèmes d'information (PMSI) desétablissements de santé. Les médecinsdu travail ont démontré leur capacité àtravailler en réseau et à contribuer à la surveillance épidémiologique.L’extension de la surveillance des MCPest déjà en œuvre dans d'autres Régions(Alsace, Franche-Comté, Midi-Pyrénées,Paca et Poitou-Charentes) avec pourobjectif de fournir annuellement desdonnées régionales et nationales, grâceà une surveillance de quinze jours deuxfois par an. La surveillance du syndromedu canal carpien est en cours d’extensiondans la Région Paca. Par ailleurs, lesuivi des 3 700 salariés des Pays de laLoire inclus dans le volet entreprises acommencé et permettra d'obtenir deprécieuses données longitudinales,notamment sur leur devenirsocioprofessionnel. 1. Voir p. 15 comment se procurer les résultats complets de l’étude.


TRAVAIL ET CHANGEMENT N°315 septembre/octobre 2007 CÔTÉ ENTREPRISES

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un contrôle tactile et visuel. S’ajou-tent un travail au froid (6 °C) et uneposition debout ou assise/deboutinconfortable. Des aménagementsfont alors suite au diagnostic avecla mise en œuvre de rotation depostes toutes les heures, des chan-gements de main, le recrutementde salariés supplémentaires.Quelques années à l’issue du dia-gnostic, McKey Food intègre le clubd’entreprises TMS de la RégionCentre animé par l’Aract. « Les ren-contres nous ont surtout aidés àmieux comprendre les différentséléments pouvant entraîner des

maladies professionnelles et doncà ne pas uniquement assimiler lesTMS à un problème « bioméca-nique ». En outre, l’ouverture versd’autres entreprises avec desinterlocuteurs de cultures diffé-rentes (infirmières, responsablessécurité, RH…) est extrêmementenrichissante et permet de couvrirl'ensemble des problématiquesrencontrées », indique Grégory Blin,le directeur des ressources humaines.

Autonomiser le conditionnement

L’idée d’optimiser les postes estdans l’air et se confirme en 2003 et2004. Les équipes McKey, le méde-cin du travail et le CHSCT travaillentensemble à la mise en place d’un

«stacker ergonomique », poste detravail respectant les zones de confortde travail des épaules. Un prototypeest testé et un accompagnement desopérateurs sur quinze jours confirmela réduction des efforts. Les résul-tats par rapport aux épaules et à lafatigue sont probants. Cependant,les problèmes au niveau des poi-gnets ne sont pas résolus. Le stac-ker ergonomique n’est finalementpas retenu. Une nouvelle réflexionest lancée pour automatiser lespostes de conditionnement. Cespostes deviennent alors des postesessentiellement axés sur le contrôle-

qualité, plus valorisants et moinssollicitants pour les salariés.Avant d’automatiser, les impactssur le métier sont étudiés. Pas derépercussions humaines négatives.Cette automatisation ne nécessitepas non plus de mutations profes-sionnelles, les opérations de contrôleexistant auparavant. En revanche,les répercussions sont matérielles:modification des tailles de condi-tionnement, de la hauteur de stoc-kage… Rien d’insurmontable parconséquent. Ainsi, après la mise enplace d’un prototype en mars 2005,il est déployé sur toutes les lignes àla fin de 2005 et rencontre un bonaccueil.

Céline Baujard (chargée decommunication, Anact)

Steaks hachés garantis sans TMSLe groupe agroalimentaire McKey Food s’est impliqué dans une démarche sécurité visant à

enrayer les TMS sur les postes de conditionnement de steaks hachés. Depuis trois ans, les

maladies professionnelles ont été divisées par huit.

Les clubs ont pour objectif de favoriser laprévention durable des TMS en privilégiant à la fois la confrontation des pratiques entre les entreprises, l’apport de connaissances du réseau Anact sur le sujet et la réalisation de travaux spécifiques.Aujourd’hui, neuf Régions sont concernées(Basse-Normandie, Bretagne (voir p.8/9),Centre, Franche-Comté, Haute-Normandie,Lorraine, Pays de la Loire, Poitou-Charentes,Rhône-Alpes), regroupant environ 80entreprises de tout secteur (agroalimentaire,automobile…) autour de cette problématique.

Les clubs TMS,comment ça marche ?

Un prototype est testé et un accompagnement

des opérateurs sur quinze jours confirme la

réduction des efforts.

MCKEY FOOD SERVICESecteur : agroalimentaireActivité : production de steaks hachés surgelésEffectif : 150 salariésRégion : Centre

Diviser les maladies profes-sionnelles par huit en troisans. Une réalité pour McKey

Food, fabricant de steaks hachéssurgelés et fournisseur des res-taurants McDonald’s. Confrontéedepuis 1999 à des syndromes ducanal carpien et des lésions auniveau des épaules de 14 salariésen poste au conditionnement, McKeyFood a mis en place une démarchesécurité pour réduire les TMS. Lesrésultats sont probants : 27 joursd’arrêt pour un salarié, comptabi-lisés à ce jour en 2007, contre 48joursen 2006 pour deux personnes et225 jours en 2004 pour six per-sonnes. Les clés de la réussite :une préoccupation constante del’entreprise et de la persévérance.

Dresser un inventaire

Un premier diagnostic court estmené en 1999 par l’Aract Centre. Ilpermet de mettre en évidence lapénibilité du poste. Les charges desteaks hachés sont lourdes : 13,5kgmanipulés par minute par une per-sonne, la cadence est élevée avec

C O N TACT

Isabelle Mary-Chesnay, Aract Centre :[email protected]


Petit retour en arrière. En 2002,le départ est donné à un pland’action ambitieux de lutte

contre les TMS dans le secteur del’agroalimentaire en Bretagne. Planplacé sous l’égide de l’État qui animeun groupe régional de coordina-tion et de suivi opérationnel desactions. Ce groupe rassemble desreprésentants des signataires dela charte pour « le développementpérenne de l’agriculture et del’agroalimentaire en Bretagne » etles acteurs régionaux de la pré-vention (voir encadré). À la clé, l’undes volets de ce plan : un club d’en-treprises travaillant ensemble à laprévention des TMS, créé par l’Abea(Association bretonne entreprises

réunions, les organisateurs peu-vent identifier les besoins et attentesdes entreprises et de leurs sala-riés. Les différents membres dugroupe régional engagent unepalette d’actions spécifiques. Actionsqui, pardelà leur diversité, vien-nent servir une construction coor-donnée et planifiée dans la durée(voir encadré).

La création d’un clubd’entreprises

Une des principales actions : lacréation d’un club d’entreprisespour la prévention des TMS. L’Abeasollicite l’appui de l’Aract Bretagnepour mettre sur pied début 2004


de l’agroalimentaire) et animé parl’Aract Bretagne. Dès la fin 2002, huit réunions dépar-tementales d’information sont pro-grammées à destination desemployeurs de l’agroalimentaireet des représentants des salariésau sein des CHSCT. Pour asseoirla problématique et fournir un socleà la discussion, l’Aract Bretagneréalise un film relatant les mesuresengagées par deux entreprisesbretonnes en matière de préven-tion des TMS. Autre support d’in-formation : un diaporama présen-tant les différentes ressourcesd’aide pour les entreprises.Grâce à un questionnaire d’éva-luation soumis à l’issue de ces

Un club d’entreprises au mde l’agroalimentaire bret o

Dans le secteur agroalimentaire de la Région Bretagne, la prévention des TMS

est un sujet de préoccupation. Au point que les acteurs locaux ont mis en place

un dispositif d’actions dont l’un des points forts est la création d’un club

d’entreprises.

L’implication de la RégionBretagne et du secteuragroalimentaire dans laprévention des TMS estd’abord le fruit d’unengagement des partenairessociaux du secteur avec lespouvoirs publics (État, conseilrégional) à travers la chartepour le développementpérenne de l’agriculture et del’agroalimentaire en région.Cette charte, incluant la reconquête de la qualité de l’eau en Bretagne, a étéparaphée en 2001 par unecinquantaine de signataires :

pouvoirs publics, collectivitéslocales, organismesconsulaires, structuresprofessionnelles etéconomiques.Pour les partenaires sociaux,cette charte a été signée par les employeurs desentreprises privées etcoopératives regroupés ausein de l’Abea et par deuxorganisations syndicales de salariés (CFDT et CFTC).Pour soutenir cette initiative,l’État, (via la Directionrégionale de l’agriculture et de la forêt et la Direction

régionale du travail, del’emploi et de la formationprofessionnelle) apporte un soutien financier à la miseen œuvre d’actions et animele groupe régional decoordination et de suivi. Lespréventeurs y contribuenttout autant : Service régionalde l’inspection du travail del’emploi et de la politiquesociale agricole, Médecininspecteur régional du travailet de la main-d’œuvre, Caisserégionale d’assurance-maladie, Mutualité socialeagricole, Aract Bretagne.

Une région mobilisée

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Par Florent Arnaud (AractBretagne)


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notamment les conditions de réus-site des démarches engagées.

Un guide très concret

Ce guide rappelle notamment quela prévention des TMS est uneconstruction « sur mesure » danschaque entreprise. Elle passe parla mobilisation de tous ses acteurs.Il s’agit de saisir l’opportunité desprojets d’entreprise, mais aussid’agir au quotidien pour une actionqui reste à piloter dans la durée(par exemple : construction d’unenouvelle unité de production, pro-jet de modernisation d’atelier, amé-lioration de postes, gestion desrotations/polyvalence en intégrantles enjeux santé).Le guide rappelle également lanécessité de s’appuyer sur desméthodes de conduite de projetpour structurer efficacement ladémarche, rechercher collective-ment des solutions et assurer unsuivi. L’importance de l’état deslieux pour guider la recherched’améliorations a été soulignée

par les membres du club, de mêmeque l’intérêt des essais de solu-tions en production. Autre ensei-gnement clé, la conviction acquisepar les participants que les gainsse trouvent conjointement entre laqualité, la productivité et la santédes salariés. Les témoignages soulignent qu’ilest possible d’agir. Les solutionssont d’abord à trouver via la mobi-lisation des acteurs de l’entreprise,même si des appuis externes sontsouvent utiles. Le document rap-pelle que la communication interneest importante pour que la direc-tion explique ses orientations etses choix à l’ensemble des acteursimpliqués, de même qu’elle estégalement primordiale pour rendrevisible rapidement les premiersrésultats obtenus afin de soutenirla mobilisation et l’action.La diffusion de ce support a per-mis de sensibiliser et de recruterde nouvelles entreprises. Fin 2006,l’Abea a créé deux nouveaux clubs.Au total, les trois clubs mobilisentune trentaine d’entreprises.

Les actions réalisées

Petite revue en détail :• L’Union régionale interprofessionnelleCFDT de Bretagne, dans le cadre d’uneconvention avec la DRTEFP, a déployé, de2003 à 2006, un dispositif de soutien aux ins-tances représentatives du personnel de150 entreprises du secteur agroalimen-taire. Élément important de ce dispositif,une offre de formation/action autour desconditions de travail et des TMS.

• Une autre initiative est engagée par laDirection régionale du travail, de l’em-ploi et de la formation professionnelle,qui a choisi de financer un certain nombred’actions pilotes menées par une dizained’entreprises en matière de préventiondes TMS. La DRTEFP a également sou-

tenu la promotion des « équipes auto-nomes de production », éléments clésd’une nouvelle approche dans l’organi-sation du travail susceptibles de contribuerà la prévention des TMS.

• La Mutualité sociale agricole (MSA) aprésenté les résultats de son étude« STIVAB » (Santé et travail dans l’indus-trie de la viande agricole bretonne), lancéeen 2003. Une enquête orchestrée autourde quatre volets : épidémiologie, psycho-dynamique du travail, biographie (40 per-sonnes ayant quitté leur entreprise),ergonomie.

• Les clubs d’entreprises TMSAbea/Aract.

ce club et permettre aux dirigeantsde partager leurs expériences, desoutenir les initiatives des uns etdes autres et de dégager des ensei-gnements en matière de préven-tion des TMS pour l’ensemble dela filière. Ce premier club rassemble unedizaine d’entreprises employantde 23 à 1 110 salariés et représen-tant différents métiers : abat-tage/découpe de viande, fromage,conditionnement d’œufs, trans-formation de poissons, plats cui-sinés. Toutes ces sociétés, identi-fiées et approchées par l’Abea enconcertation avec l’Aract, signentune charte de fonctionnement duclub. Chaque entreprise est dou-blement représentée par un res-ponsable décisionnel (directeur,DRH, responsable de production)et un correspondant opérationnel(animateur sécurité/environne-ment le plus souvent). Comment fonctionne ce club ? L’Abea et l’Aract ont opté pour unrythme de trois rencontres par an.L’entreprise qui accueille la réunionprésente dans le détail une expé-rience qu’elle a menée. Après unevisite des ateliers et un déjeuner,les participants sont invités à échan-ger sur les pratiques mises enœuvre en matière de préventiondes TMS. Chaque présentation est également l’occasion pour l’entreprise témoin d’associer l’en-semble des acteurs internes etexternes participant à sa démarche:membres salariés du CHSCT,conseillers prévention Cram etMSA, médecins du travail, consul-tants ergonomes, etc. Depuis 2004, l’Aract Bretagne aa ins i préparé et an imé neufréunions. Dès 2005, les membresdu club ont rédigé un guide inti-tulé « Amélioration de la perfor-mance et prévention des TMS »présentant les résultats obtenuspar les entreprises et soulignant

u menu et on Étude statistique des maladies professionnelles reconnues, formation/action

de représentants des salariés, club d’entreprises, enquête santé/travail,soutien financier à des actions pilotes d’entreprises: un résumé des principalesmesures mises en œuvre par le groupe de coordination et de suivi.



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Prévention en circuit continu

Entre l’alternatif et le continu,Hager a fait son choix… Celuide la prévention sur la durée.

Dans cette grande entreprise deconstruction de matériel électrique,organisée au sein d’un groupe inter-national présent dans 40 pays, lerisque de troubles musculosque-lettiques est connu et bien identi-fié. L’assemblage de pièces requiertun travail minutieux, réalisé entemps contraint. Il oblige souventà solliciter les membres supérieursde façon importante… L’ensembledu groupe, et son site alsacien enparticulier, a donc relevé les manchespour ne pas laisser les TMS gagner

du terrain. Grâce à une politique deprévention très offensive, elle obtientdes résultats. Inscrite surtout surle long terme, la démarche adop-tée comporte un suivi médical personnalisé avec, en interne, unservice médical qui fonctionne deconcert avec le Comité hygiène,sécurité et conditions de travail etse pose en système d’alerte dès qu’ily a une plainte… En toile de fond: ledésir de ne pas voir augmenter lesrestrictions d’aptitude, donc la pro-ductivité. Car Hager en est conscient:les TMS ont un coût.

Quatre points clés structurent l’ac-tion de l’entreprise : une volontéd’abord affichée au niveau de ladirection générale. La créationensuite d’un groupe de travail mul-tidisciplinaire avec des acteursinternes (DRH, direction usine, ser-

vice médical, ser-vices des méthodes,o p é r a t e u r s e tCHSCT) mais aussi

des préventeurs externes (CRAM,Aract, cabinet Ergo Est). Le toutaccompagnant une démarche d’ana-lyse et d’améliorations ergono-miques des postes, en test auprèsde huit opérateurs.

Programme d’actions

Deux groupes, plus spécifiquement,sont chargés de conduire les actionsde prévention : un groupe ergono-mie (centré sur le poste de travail)et un groupe organisation (exploi-tation d’indicateurs disponibles par

Grande entreprise de construction de matériel électrique, Hager connaît son point faible : le travail

long et minutieux de l’assemblage de pièces générant souvent des TMS. Depuis dix ans, le

groupe fait de leur prévention une priorité. Et continue de mener une politique très volontariste.

Surveillance active des postesL’entreprise Hager a misé sur le long terme et c’est doncpour un suivi de tous les instants que différents outils ontété mis en place : le service médical (avec deux médecins, cinq infirmières et un infirmier), une cartographie despostes et une cellule ergonomique permettant d’analyserles données… L’objectif est d’assurer le maintien en emploiplutôt que de procéder à des reclassements. Autre actionparallèle pour soutenir cette politique : une gestion dedéveloppement des compétences (bilan de compétences,valorisation des savoir-faire, formation).

HAGERSecteur : industrielActivité : construction de matériel électriqueEffectifs : 2650 salariésRégion : Alsace

rapport à l’organisation de la pro-duction) qui a une approche pluscollective et globale. Ces deuxgroupes s’inscrivent dans la duréeet dans une philosophie de sur-veillance et d’adaptation continues.Autre point fort de la prévention :ne pas oublier les salariés déjà tou-chés en leur proposant des reclas-sements adaptés, même si l’entre-prise préfère désormais cibler cesactions sur une politique de main-tien dans l’emploi (voir encadré).

Une mobilisation au long cours

L’objectif final est bien sûr d’amé-liorer sans cesse le process de pro-duction, d’informer et de formerpour que les plaintes diminuent.Contre toute attente, depuis 1998,l’entreprise obtient des résultats :la progression des TMS est conte-nue et l’engagement fort de la direction n’a pas varié. La gestion bipolaire, ergonomique et organi-sationnelle, explique aussi sansdoute cette réussite tout comme laparticipation active des salariés etd’un ensemble d’acteurs sans cessemobilisés. Prochaines étapes ?Prendre en compte le vieillissementde la population et intégrer la santéau travail dans un grand projet àl’horizon 2010. L’approche ergono-mique des postes est elle aussi tou-jours activée, le service des méthodesayant formé l’ensemble de son per-sonnel à l’ergonomie.

Béatrice Sarazin

L’objectif final est bien sûr d’améliorer sans cesse

le process de production, d’informer et de former.



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tons, les paquets saisis sont plusépais, la palette est évacuée avecdes mouvements plus rapides dudos et des bras… Alors plus vélocesdonc plus performants les novices?Pas si sûr.Les expérimentés déploient desgestuelles mieux pesées et plusfluides et tiennent plus facilementles cadences données par la ligne.L’ancienneté leur a permis deconstruire des gestes précis et effi-caces, comme, par exemple, sai-

sir et déplacer les piles, retirer leschutes laissées par la découpe, ali-gner les cartons. Les épaisseursde paquets sont moindres, mais lechargement est plus régulier, il ya moins d’aléas dans la manipula-tion des cartons et au final… C’estune ligne qui fonctionne mieux enqualité et en quotas.

De nouvelles pistesde prévention

Le groupe de pilotage comprendalors que l’expérience des salariéset la cohérence des équipes sontdes conditions favorables pour pré-venir les TMS. Ce faisant, des actionsconcrètes sont envisagées en valo-risant le savoir-faire de prudencedes expérimentés, par exemple :

• Aide aux novices lors de leur inté-gration sur ligne pour acquérir desgestuelles efficaces pour leur santéet pour la production.• Définition plus précise de la qualité, car les novices déploientdes gestuelles plus sollicitantespour atteindre des critères qualitéinjustifiés.• Analyse de l’utilité de certainesopérations faites par les novices,car il existe des stratégies plus effi-caces et moins coûteuses pour la

santé, connues des anciens.La préservation de la santé se joueégalement dans l’aptitude du col-lectif de travail à optimiser l’orga-nisation de la ligne et la capacitédes salariés à apprendre puisdéployer des gestuelles « écono-miques ». Dans la cartonnerie, cesnouvelles pistes viennent enrichirle programme de prévention. Il s’in-téresse déjà à la maîtrise des fluxinternes, à la suppression de manu-tentions, à la rotation mieux adap-tée des équipes…Autour des gestes professionnels,la collaboration des novices et desexpérimentés est un aspect concretd’anticipation du vieillissement dela population. En effet, elle joue enfaveur d’une meilleure santé à tousles âges.

Pour prévenir les TMS, une entreprise de cartonnerie installe, avec l’aide de l’Aract, un groupe

de pilotage pour étudier à partir d’un film les mouvements des salariés en situation professionnelle.

Un premier constat s’impose : novices et expérimentés déploient des gestuelles différentes.

Par Aline Dronneet Jean-MichelSchweitzer (Aract Lorraine).

UNE CARTONNERIESecteur : industrielActivité : papeterieEffectifs : 180 salariésRégion : Lorraine

Structurer une démarche deprévention des TMS, tel estl’objectif qu’une entreprise

de cartonnerie se fixe quand ellesollicite l’intervention de l’AractLorraine. Pour guider ses choix etaboutir à des transformationsconcrètes, l’entreprise s’appuiesur deux états des lieux : la santédes salariés et l’historique desactions. Avec le concours du méde-cin du travail et l’appui du CHSCT,102 salariés sur 150 sont appelésà participer à un questionnaire.L’interprétation des données per-mettra de mieux connaître leursanté, et d’identifier les situationsqui exposent au risque TMS. L’étatdes lieux de la prévention proposedes repères pour que les actionssoient pérennes : une politiquedotée d’un plan de travail et uneparticipation mieux coordonnéedes acteurs. Pour aider le groupede pilotage à comprendre commentles salariés sont exposés au risqueTMS, une analyse ergonomique estréalisée sur les lignes dites « Com-biné » : impression, découpe, pliageet paquetage.

Les gestuelles selonl’expérience

Pour cela, six salariés d’expériencesdiverses sont filmés, puis discu-tent ensemble de ces séquences.Ils commentent leurs façons d’or-ganiser la ligne, d’anticiper leschangements de commande et d’im-planter la rotation. Ils parlent descontextes synonymes de pénibi-lité, et des gestes efficaces pourfaire un travail de qualité… Et nepas avoir mal ou se blesser.Face aux images de leurs gestuelles,novices et expérimentés discutent.Pour une même tâche, les gestesdes novices sont très différents :les mains tapent plus fort et plusfréquemment sur les piles de car-

Autour des gestes professionnels, la collaboration

des novices et des expérimentés est un aspect

concret d’anticipation du vieillissement de la

population.

Les bons gestes cartonnent !



dirigeants et le CHSCT sur la recru-descence de nombreuses plaintesrelatives à des pathologies de TMS.Quant à l’entreprise, celle-ci évoquede son côté un taux d’absentéismeen augmentation.Une nouvelle étude est alors lan-cée et intégrée dans la recherchenationale « Prévention durable desTMS ». Un sociologue du labora-toire Cristo de Grenoble et l’AnactBasse-Normandie interviennentconjointement. Il apparaît rapide-ment qu’une évolution des causes

de survenue des TMS est interve-nue dans l’entreprise. Elle est prin-cipalement liée à une nouvelle orga-nisation du travail mise en placepour répondre à une augmentationde la charge de travail (nouveauxmarchés, nouveaux modèles, pas-sage en grande série…). Elle pro-vient également de facteurs psy-cho-sociaux liés à la pressiontemporelle que subissent les opé-rateurs.Parmi les facteurs repérés, l’or-ganisation du flux des réservoirsest prépondérante. Répartition desréservoirs « faciles» et « difficiles»selon les compétences des opéra-teurs, choix du premier réservoir

de la journée et des suivants, duréede la réalisation, gestion desurgences… Autant de paramètresqui interférent négativement etréduisent les marges de manœuvredes opérateurs.La survenue d’aléas lors de la réa-lisation du travail et les actionspour les éliminer, outre qu’ellessont perturbatrices car elles inter-rompent la tâche en cours, rédui-sent le temps de travail « produc-t i f » des opérateurs. Pour lecompenser et respecter les objec-

tifs de production assignés, lessalariés sont astreints à densifierles gestes. La recherche de solu-tions s’articule donc autour degroupes de travail d’opérateursconsacrés à la typologie des réser-voirs et aux causes des aléas. Paral-lèlement une analyse de la situa-tion de travail des chefs d’équipe– organisateurs du travail – a étémenée. En plus de ces dernièresactions, la surface de l’atelier deproduction a été étendue et réamé-nagée, agissant ainsi sur les flux.Alors, les TMS en voie de dispari-tion ? L’enjeu pour l’entreprise estdésormais de mettre en place undispositif d’évaluation.

Chez ACGB, PME du bocagenormand, leader européende la construction de réser-

voirs en aluminium sur mesurespour véhicules, les TMS font par-tie du quotidien des salariés depuisde nombreuses années. Au seindes trois secteurs de l’atelier deproduction (découpage, montage,soudage), ils affectent les mon-teurs-soudeurs et les soudeurs auniveau des coudes et épaules. Aler-tée par le médecin du travail en2000, et en accord avec le CHSCT,l’entrepr ise a d i l igenté unerecherche des causes de ces patho-logies, avec l’aide de l’Aract Basse-Normandie. L’analyse fait appa-raître, entre autres, l’importancede facteurs biomécaniques au sec-teur montage (voir encadré).

Évolution des causes

Depuis 2002, les déclarations demaladies professionnelles liéesaux TMS sont en très nette régres-sion. Malgré cela, en 2004, le méde-cin du travail alerte de nouveau les

page 12

Chez ACGB, leader européen de la construction de réservoirs de véhicules, les

TMS ont disparu... pour réapparaître quelques mois plus tard. Un exemple qui

montre combien l’organisation du travail conditionne l’apparition de ces troubles.

L’organisation en première ligne

Par DanielDepincé (Antenne AnactBasse-Normandie).

ACGBSecteur : industrielActivité : construction de réservoirs pour véhiculesEffectifs : 120 salariésRégion : Basse-Normandie

Coups de marteaux et TMSL’assemblage d’un réservoir nécessiteenviron 600 « coups de marteau et masse » etde nombreuses manutentions manuellesd’éléments imposants. Sur ce constat,l’intervention d’un cabinet d’ergonomieapporte des améliorations aux outils etespaces de travail. Mais surtout, la décisionde modification du process de découpe destôles (abandon de la découpe plasma pour desfraiseuses à commande numérique) ramènele nombre des gestes nécessaires au montageà une trentaine de coups de marteau parréservoir, agissant ainsi sur l’un des facteursd’origine des TMS.


Le taux d’absentéisme est en augmentation. Une

nouvelle étude est alors lancée et intégrée dans la

recherche nationale “Prévention durable des TMS”.


page 13

travail varient selon la clientèleprésente en centre-ville ou en centrecommercial, la configuration spa-tiale, l’implantation et la naturedes équipements, la compositiondes équipes.

Le collectif : uneréelle valeur-ajoutée

En effet, le personnel de magasindoit faire vite pour traiter rapide-ment les pièces déposées et tenirles objectifs. Malgré une organi-sation standardisée, les salariésdéploient des stratégies d’adap-tation : la relation avec le clientpour vérifier l’urgence de la com-mande, un ticket retourné par lesrepasseuses pour indiquer les lotsterminés et faciliter l’intervention

de la responsable pour l’embal-lage et le stockage, la surveillancedu comptoir par les repasseuseslorsque la responsable s’absentede l’accueil pour charger lesmachines…Le fonctionnement du magasinrepose ainsi sur un savoir-faire col-lectif qui gère au mieux les flux.Mais ce collectif solidaire et per-formant peut être fragilisé. Lesdysfonctionnements, surtout s’ilssont répétés, représentent delourdes conséquences. L’absence

d’un collègue ou un retard accu-mulé provoquent vite une intensi-fication du travail pour tous lesautres salariés. Qui plus est, celapeut se traduire par une moindrequalité.Les facteurs favorables et défavo-rables à la survenue de TMS sontdonc repérés dans l’organisationexistante. Cela permet à l’entre-prise de se démarquer des habi-tuelles actions techniques de pré-vention pour mener un projet mieuxarticulé, considérant l’environne-ment de travail, la gestion des res-sources humaines et des relationssociales.Une action globale est ainsi enga-gée, fondée sur différents axes :recensement des savoir-faire àintégrer dans les formations, géné-ralisation des améliorations danscertains magasins, définition desaménagements et du renouvelle-ment de matériel prioritaires, amé-nagement des espaces autorisantles régulations collectives, détec-tion des premières douleurs, anti-cipation des conditions de reprisedu travail, gestion des affectationset du temps de travail pour limiterl’exposition aux risques et per-mettre une récupération suffisante,suivi de l’évolution de l’état de santéde l’ensemble du personnel.Autant de pistes qui permettentdésormais à l’entreprise de resterperformante et positionnée sur unservice de meilleure qualité.

Béatrice Sarazin avec Evelyne Escriva

Si la chaîne de pressings 5 àsec se démarque depuis tou-jours par la rapidité du ser-

vice rendu, c’est aussi dans la qua-lité que réside sa valeur ajoutée.Une valeur d’autant plus impor-tante qu’elle permet de préserverla santé des salariés. Car ceux-ci souffrent de TMS : lesrepasseuses seraient particuliè-rement touchées aux poignets. Ladirection et la secrétaire du CHSCT,en concertation avec le médecindu travail et le contrôleur de laCram, décident donc de s’attaquerau problème et font appel à l’AractHaute-Normandie pour poser unregard objectif sur le travail effec-tué et voir comment soulager lepersonnel.

Des donnéesmédicalesrévélatrices…Première étape : une analyse desdonnées existantes. Leur instruc-tion montre que toutes les catégo-ries de personnel en magasin, quelque soit leur âge, sont concernées

par les TMS. Autre type d’infor-mation primordiale : les douleursà la main ne sont pas majoritaires,elles passeraient même au secondplan, les douleurs articulaires del’épaule sont plus nombreuses.Cette tendance invite à se pencherdavantage sur les conditions detravail du personnel de magasin.Deuxième étape : une analyse pluspoussée du travail dans trois magasins, analyse également trèsrévélatrice… Car si le service renduest le même, les contraintes de

Douleurs aux bras pour les repasseuses et les responsables de magasin…

Dans la chaîne de pressing 5 à sec, les TMS touchent une grande partie du

personnel. L’entreprise se lance alors dans un projet de prévention dépassant

largement les aménagements techniques.

Mener un projet mieux articulé, considérant

l’environnement de travail, la gestion des ressources

humaines et des relations sociales.

Pas de tickets pour les TMS 5 A SEC Secteur : servicesActivité : pressingEffectifs : 10 magasins, 100 salariésRégion : Haute-Normandie

C O N TACT

Contact : EvelyneEscriva, Anact :[email protected]


TRAVAIL ET CHANGEMENT N°315 septembre/octobre 2007 ALLER PLUS LOIN

Un incontournable de la prévention : le geste au travail Quand les TMS peuvent-ils apparaître ? Lorsqueles salariés ne sont plus en capacité de gérer une forte charge (rythme, effort, complexité,changements…) au regard des ressources dont ils disposent (compétences, possibilité d’utilisationdes équipements, arbitrages, temps…). Les gestesprofessionnels se dégradent, deviennent gestesdifficiles puis… pathologiques. Toute action deprévention doit donc s’appuyer sur une analyseergonomique des activités des salariés pourcomprendre comment ceux-ci sont exposés : des outils à main inadaptés à la morphologie

des salariés, des contrôles visuels contraignantscompte tenu du manque de luminosité, descoopérations insuffisantes impliquant un rythmeélevé… Parallèlement, en interrogeant lefonctionnement global de l’entreprise, les acteursde la prévention peuvent trouver des leviers pour agir directement sur les causes : cahiers des charges des matériels qui intègrent mieux la question de l’usage, révision des éclairages à tous les postes selon les exigences visuelles… Bref, prendre du temps pour comprendre le geste,c’est lui assurer un bon avenir professionnel.

La prévention porte ses fruits lorsqu’elle estmaintenue dans l’entreprise comme un projetcapable de transformer concrètement les situations de travail des salariés exposés. Pour cela, le chef de projet (préventeur interne,direction…) s’appuiera sur des donnéesinterprétées avec le médecin du travail : parexemple, plaintes, signes de lésions, itinérairesdes populations. Une analyse appuyée par lesreprésentants du personnel (CHSCT, DP) permet de comprendre les conditions de l’exposition dessalariés aux risques TMS selon la production, les collaborations, l’organisation des ateliers,

les matériels utilisés… En traitant d’abordquelques exemples concrets avec les salariésconcernés, le groupe chargé de la prévention(direction, technique, élus, médical) pourra alorsidentifier un large champ d’actions : les flux entrepostes, les apprentissages, les équipements,l’ordonnancement… Après les transformationsjugées pertinentes, il s’agira de réfléchir à la généralisation de ces améliorations et de les intégrer aux autres projets de l’entreprise (RH, conception process et produits, implantations, etc.) pour assurer de la pérennité des efforts de prévention.

2

1

POINTS DE VIGILANCE

La prévention comme un projet

3 L’action pluridisciplinaire au service de l’entreprise

page 14

Seule, l’entreprise se sort difficilement des TMS.Car la prévention est un chemin semé d’embûches :départ de personnes « motivées » par le sujet,changement d’organisation qui efface les acquis,explications peu évidentes d’une recrudescence de plaintes, faiblesse de méthode pour anticiper les conséquences d’une nouvelle implantationd’atelier. La plupart des expériences de préventionpositives montre que l’appui de compétencesexternes est une condition nécessaire pour réussirdans la durée. Le maître d’œuvre de la préventionest naturellement interne à l’entreprise, maisil doit pouvoir s’appuyer sur des compétencesexternes : constitution de données médico-professionnelles, analyse ergonomique, conception

et formation, etc. Le service de santé au travailpeut jouer un rôle majeur : rendre compte enCHSCT de la santé des populations selon les situations et les itinéraires professionnels,rechercher la nature de problèmes ostéo-atriculaires… Les institutions de prévention (Cram,MSA, Aract et OPPBTP) ont principalement un rôlede conseil ; elles peuvent appuyer l’entreprise pourstructurer sa démarche, former des compétencesinternes, proposer des repères en conception, etc.Enfin, des intervenants habilités en prévention des risques professionnels apportent leur concoursà différentes étapes du projet. Mais dans tous les cas, c’est l’entreprise, qui, sous l’autorité duchef d’établissement, reste le pivot de la démarche.


TRAVAIL ET CHANGEMENT N°315 septembre/octobre 2007 ALLER PLUS LOIN

à li

reOUVRAGES

Troubles musculosquelettiqueset travail : quand la santéinterroge l’organisation dutravail, nouvelle édition revue etaugmentée, Fabrice Bourgeois,Claude Lemarchand et FrançoisHubault, éd. de l'Anact, 2006, 320 pages.

Le Travail à tâches variées : une démarche d'analyseergonomique pour la préventiondes TMS, Denise Chicoine,Chantal Tellier et Marie Saint-Vincent, Institut de rechercheRobert-Sauve en santé et ensécurité du travail, coll. « Étudeset recherches » n° 457, 2006, 60 pages.

Consultez le dossier en ligne

« Troubles

musculosquelettiques » :

de quoi s’agit-il, l’actualité

autour du sujet,

les statistiques, des cas

d’entreprises, des études

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LES FORMATIONS DU RÉSEAU ANACT

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page 15

ARTICLES

« Troubles musculosquelettiques : lepire est-il devant nous ? », Entreprise& Carrières, n° 835, 2006, p.22-31.

« Recettes d'entreprises pour combattre les TMS », Gestion sociale,n°1473, 2006, 6 pages.

« Les TMS : une bombe à retarde-ment pour l'entreprise », Entreprise& Carrières, n° 757, 2005, p. 26-27.

« Rotation des postes, assignationtemporaire et impact des absencesdans une usine d’abattage…», AnneFalardeau et Nicole Vezina, Pistes, n°2,2002, 27 pages.

« TMS : troubles musculosquelet-tiques », Les Cahiers de préventique,n° 7, 2006, 104 pages.

« Accord européen sur la réductionde l’exposition des travailleurs auxrisques de troubles musculosquelet-tiques d’origine professionnelle »,Effat-Geopa-Copa, 11/2006, 6 pages.

« Analyse psychologique du mouve-ment… », Yves Clot et GabrielFernandez, Activités–revue électro-nique, vol. 2, n° 2, 2005, p. 68-78.

Les Expositions aux risquesprofessionnels : les ambianceset contraintes physiques,résultats SUMER 2003, BernardArnaudo, Isabelle Magaud-Camuset Nicolas Sandret, Dares, coll.« Document d'étude », n° 115,2006, 221 pages.

Vieillissement des salariés et troublesmusculosquelettiques, Bernard Fouquet et ChristianHérisson-Masson, coll. «Pathologie locomotive etmédecine orthopédique », 2006, 136 pages.

Les Pratiques d’interventionportant sur la prévention des troublesmusculosquelettiques ,Denys Denis, Marie Saint-Vincent,Caroline Jette, Juliana Nastasiaet Daniel Imbeau, Institut derecherche Robert-Sauve en santéet en sécurité du travail, coll.« Bilans de connaissances »,n° B-066, 2005, 81 pages.

Les Troublesmusculosquelettiques dumembre supérieur (TMS-MS),Michel Aptel, François Cail etAgnès Aublet-Cuvelier, INRS,2005, 90 pages.

Ergonomie et prévention desrisques professionnels. Tome 2 : les contraintesmusculosquelettiques, Pierre Harichaux et Jean-PierreLibert, éd. Chiron, 2004, 175 pages.

sur

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L’Institut national de rechercheet de sécurité (INRS) publie sur son site un dossier sur «Lestroubles musculosquelettiques(TMS) du membre supérieur». À consulter sur www.inrs.fr

L'institut de veille sanitaire(INVS) présente le protocoleélaboré pour la surveillanceépidémiologique des TMS enentreprise, mis en place en 2002 et 2004 en Région Pays de la Loire. À télécharger surwww.invs.sante.fr/surveillance/tms/

Tout sur le congrès francophonesur les TMS au Canada en 2008sur www.irsst.qc.ca


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TRAVAIL ET CHANGEMENT, le bimestriel du réseau Anact pour l’amélioration des conditions de travail.Directeur de la publication : Jean-Baptiste Obéniche – directeur de la rédaction : Gilles Heude – responsable des éditions : Sylvie Setier – rédactrice en chef : Béatrice Sarazin, [email protected] au dossier : Florent Arnaud, Céline Baujard, Daniel Depincé, Aline Dronne, Evelyne Escriva, Isabelle Mary-Cheray, Jean-Michel Schweitzer, Christine Veinhard. Réalisation : Reed Publishing (chef de projet : D. Roger ; journaliste : M. Jaouen ; secrétaire de rédaction : F. Saïdi-Tournoux ; directrice artistique : A. Ladevie; fabrication : P. Fontenaille) – 2, rueMaurice-Hartmann, 92133 Issy-Les-Moulineaux – impression: Imprimerie Chirat, 744, rue Sainte-Colombe, 42540 Saint-Just-La-Pendue. Dépôt légal : 4e trimestre 2007. Une publication de l’Agencenationale pour l’amélioration des conditions de travail, 4, quai des Étroits, 69321 Lyon Cedex 05, tél. : 04 72 56 13 13.

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Benjamin Sahler, Michel Berthet,Philippe Douillet, Isabelle Mary-Cheray

Le constat fait l’unanimité : stress au travail, violences, harcèlements, conduitesaddictives…, les risques psychosociaux sont une grave menace pour la santédes salariés et, par voie de conséquence, pour la performance desentreprises. Leur croissance manifeste rend doublement urgente lanécessité de mettre en œuvre des dispositifs de prévention, rares etpartiels à ce jour.

Que faire et comment faire pour que le travail reste un lieu de constructionde soi plutôt que de souffrance, un lieu d’intégration harmonieuse plutôtque de relations destructrices, de réalisation collective et performante ?Sur ces questions complexes, les auteurs ont évité le piège qui consisteà victimiser les uns ou à culpabiliser les autres. Pour redonner à tous dupouvoir d’agir, ils proposent de mobiliser fortement les directions pourdépasser la seule recherche d’adaptation ou de prise en charge centréesur les personnes, au profit d’une logique de prévention fondée surl’approche collective, l’organisation et le management. Fidèle à la missionparitaire du réseau Anact-Aract, la démarche de prévention se veutconcertée et pragmatique. Elle insiste sur la nécessité de construirepatiemment des points d’accord sur les mots, les méthodes et les moyensd’analyse. Elle intègre les dimensions psychologique et sociale et permetd’identifier, de comprendre et de réguler les tensions susceptibles de générerdes troubles psychosociaux.

Soulignant la spécificité de ces risques, les auteurs détaillent toutes lesétapes, illustrent leur propos grâce à de nombreux cas d’entreprises etdonnent des clés pour faire de la prévention un projet stratégique, seulà même de garantir, dans la durée, la santé des salariés et la performance.

Prévenir le stress et les risquespsychosociaux au travail


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