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ETUDE DE REFORMULATION CONCERTÉE
DU PROGRAMME DE MISE À NIVEAU DES EXPLOITATIONS AGRICOLES EN TUNISIE
L’IRAM (www.iram-fr.org), associé au Bureau AGER, a été mandaté par le Ministère de l’agriculture pour mettre en œuvre l’étude de re-formulation concertée du programme de mise à niveau des exploita-tions agricoles de Tunisie. Cette étude a pour objectif de contribuer à la « modernisation du secteur agricole » et vise à redéfinir une approche et un programme de mise à niveau des exploitations agri-coles dont une déclinaison opérationnelle doit être formulée pour un démarrage à partir de 2016.
La démarche adoptée opte à la fois pour une approche concertée entre les différents acteurs concernés ; pour l’analyse renouvelée du potentiel productif des exploitations agricoles économiquement viables et des terroirs ainsi que pour la prise en compte des nou-veaux enjeux et défis sectoriels : approche inclusive, contribution à la sécurité alimentaire et équilibre de la balance commerciale.
L’étude s’est déroulée en trois grandes étapes : i) une étape de bi-lan et de propositions de nouvelles orientations ; ii) une étape de concertation et de construction d’un nouveau programme de mise à niveau des exploitations agricoles et, enfin, iii) une étape d’élabo-ration d’un cadre logique du programme et de formulation de sa première phase de mise en œuvre.
Sa réalisation a eu lieu tout au long de l’année 2015. Le présent document constitue la version finale du document de formulation d’une première phase du PNMANAGRI (2016-2020).
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Etude de reformulation concertéedu Programme de mise à niveau des exploitations agricoles en Tunisie
R A P P O R T D E F O R M U L A T I O N ( 2 0 1 6 - 2 0 2 0 )
M i n i s t è r e d e l’Agriculture, des ressources hyd r a u l i q u e s e t d e l a p ê c h e
Etude de reformulation concertéedu Programme de mise à niveau des exploitations agricoles en Tunisie
R a p p o R t d e f o R m u l a t i o n ( 2 0 1 6 - 2 0 2 0 )
Décembre 2015
François DOLIGEZ
Amor CHOUCHANE
Damien HALLEY DES FONTAINES
Abdelwaheb MKACHER
M i n i s t è r e d e l’Agriculture, des ressources hyd r a u l i q u e s e t d e l a p ê c h e
François DOLIGEZ. Ingénieur agronome et économiste, François DOLIGEZ travaille à l’IRAM depuis 1992, après une expérience de terrain en Amérique latine. Il en a été le Secrétaire général et coordonne actuellement le pôle « Acteurs, politiques publiques et évaluation ». Il dispose de plus de trente années d’expériences professionnelles dans la formulation et l’évaluation de projets et politiques agricoles et rurales, notamment dans le domaine du financement. Il est également Président d’un réseau euro-africain sur les questions de développement agricole et rural, l’Inter-Réseaux Développement rural.
Amor CHOUCHANE. est agroéconomiste, spécialisé en analyse des projets, planification agricole, formulation de programme d’appui à l’agriculture et de politiques agricoles. Il dispose de plus de trente années d’expérience, auprès de l’administration du secteur (notamment en tant que Directeur Général des Etudes et du Développement Agricole au sein du MARH), et également auprès d’organismes publics (Office des Céréales) ou d’institutions internationales (BADEA). A ce titre, il a initié, coordonné ou participé à de très nombreuses études et travaux de réflexion stratégique au sein du secteur.
Abdelwaheb M’KACHER, responsable d’AGER, est ingénieur en agroéconomie et promotion rurale. Il dispose de plus de trente ans d’expérience professionnelle en évaluation et montage de projets et programmes, formation et animation, et a une longue expérience de coordination d’équipes d’experts .
Damien HALLEY DES FONTAINES. agroéconomiste de formation, travaille à l’IRAM depuis 10 ans. Il y coordonne actuellement le pôle « Acteurs, Systèmes d’activité et filières ». Il dispose d’une expérience d’une quinzaine d’années à travers des missions courtes ou des postes d’assistant technique dans le développement du secteur rural. Il a notamment travaillé sur des formulations ou des évaluations de projets sur les thématiques du développement des filières agricoles, de la
PRéSENTATIONDES AUTEURS
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structuration des producteurs, du suivi-évaluation et des dispositifs de conseil agricole, en particulier le conseil à l’exploitation familiale et le conseil de gestion aux OP.
L’équipe IRAM-AGER était complétée, pour les deux premières phases de l’étude (évaluation du projet pilote, diagnostic du contexte, animation des ateliers de concertation paritaire et enquête auprès des agriculteurs), par les experts suivants : Bel-Hassen ABDELKAFI ; Mohamed Taïeb BELHAJ ; Mohamed MZOuGHI ; Antonin PEPIn et Mohamed SOuISSI.
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LISTE DES PARTICIPANTS DUGROUPE DE CONCERTATIONPARITAIRESECTEU R pROFESSIONNEL ET pRIvé1. AJEnGuI Ferjani, Association de mise à niveau des exploitations agricoles2. AnnABI Mohamed, COn ECT-AGRI3. ARBI Ahmed, GICA4. AYED Kais, Association tunisienne des accompagnateurs5. BEDOuIHECH Kamel, agriculteur6. BEHI Omar, uTAP7. BEn AISSA Raouf, Taysir micro-finance8. BEn BECHER Leith, SYnAGRI9. BEn HAMMADI Sarra, uTAP10. BEn MuSTAPHA Ezzeddine, SYnAGRI11. BESSADOK Abdelkrim, SMvDA Errouki12. CHABBAH Hajer, GERT13. CHAOuACHI Asmahen, Bureau d’études Agroservices14. CHARFEDDInE Sadok, Association de mise à niveau des15. CHEBBI naoufel, SMvDA Dar Bidha16. ELLEFI Farhani, agriculteur17. ELLOu MI Mohamed, IDEAGRI/InRAT18. FERHI Souha, SMvDA Dar Bidha19. GAnnOun Mahmoud, GIPAC20. GASMI Ezzeddine, agriculteur21. GHEDIRI Mohamed, Bureau d’études Agroservices22. GHOuMA Abderraouf, uTAP23. HAFDHI Fatma Ezzahra, BnA24. HAZAMI neila, GIL25. HEMISSI Abdelhafidh, agricuteur26. JEMMALI Ridha, BnA27. JEnAOuI Taoufik, GIvLAIT28. KHELFA Asma, Association tunisienne des accompagnateurs29. nEFFATI Jilani, GIFRuIT30. SASSY Ammar, COn ECT-AGRI31. SLAMA Amor, SYnAGRI
SECTEU R pUbLIC1. ALOuI Karim, CRDA Kairouan2. AZIZI nejib, ODESYPAnO3. BEn ABDALLAH Abdelkader, Office des céréales4. BEn AMOR Ahlem, AvFA5. BEn HAMIDA Foued, Centre technique des dattes6. BEn HAMIDA Racem, OnAGRI7. BEn MAHMOuD Lotfi, uGP Mise à niveau8. BEn MOuSSA Walid, CEPEx
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9. BEn SALAH Ichraf, DG FIOP10. BEnSALAH Rabâa, uGP Mise à niveau11. BESBES Adel, OEP12. BOuAZIZ Abdellatif, Ministère des finances13. BOuBAKER Rym, DG AB14. BOuSSOFFARA TLICH Amel, Office des céréales15. DAHDOuH najet, APIA16. DALHOuMI Dalila, APIA17. DELLAÏ Houcine, Cabinet18. ESSAAFI Lamia, DG FIOP19. GADHGADHI Kaouther, DGEDA20. HADAD JLIZI Lilia, Office des céréales21. HAMDI Hafedh, CRDA Gabes22. HAnEn Jaouadi, DG AJF23. HAYOunI nejia, DGEDA24. ISSAOuI Mehdi, OnH25. KHEDER BAHRI Raoudha, CRDA Bizerte26. LAAJIMI Abderraouf, OnAGRI27. MEJRI Ahmed, ODESYPAnO28. METHnEnI Lamia, DGFIOP29. MEZGHAnI Sahla, uGP Mise à niveau30. nACEF najoua, DGPA31. RO MDHAnI Moez, MDCI32. SAID Abdelfettah, Centre technique des Agrumes33. SAIDAnE Samia, DGPA34. SAIDI Hakima, AvFA35. TAIEB Fakhri, APIA36. TOuIL Sana, Centre technique des dattes37. YAnGuI Sihem, Ministère des finances
ObSERvATEURS1. EL AYnI Foued, AFD2. LEGRIx Matthieu, AFD3. MECHALI Zacharie, AFD
CONSULTANTS IRAM/AGER1. ABDELKAFI Belhassen, AGER2. BEL HADJ Taieb, AGER3. BOuSSAD Madiha, AGER4. CHOuCHEn Amor, AGER5. DOLIGEZ François, IRAM6. EL FALEH Bilel, AGER7. HALLEY DES FOnTAInES Damien, IRAM8. MKACHER Abdelwaheb, AGER9. MZOuGHI Mohamed, AGER10. MEHRZI Mohamed Meoz, AGER11. PEPIn Antonin, IRAM12. SOuISSI Mohamed, AGER 13. TABOuBI Aymen, AGER
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REFORMuLATIOn COnCERTéE Du PROGRAMME DE MISE à nIvEAu DES ExPLOITATIOnS AGRICOLES
AvANT-PROPOS
Ces dernières décennies, le modèle tunisien de développement agricole et rural a produit des résultats incontestables. La production s’est considérablement accrue et la pauvreté en milieu rural a reculé. Toutefois cette dynamique s’essouffle. La durabilité d’un développement basé sur la mobilisation de ressources naturelles de plus en plus rares est en question. La productivité stagne, et l’attractivité de ce secteur pour la jeunesse rurale semble décliner. Les inégalités économiques et sociales entre zones urbaines et rurales demeurent importantes.
Les enjeux du développement de l’agriculture tunisienne sont de taille. Les performances du secteur sont cruciales pour la sécurité alimentaire et l’équilibre de la balance commerciale du pays. La création de valeur et d’emplois durables dans les territoires ruraux constitue par ailleurs une condition au rééquilibrage du développement régional.
A l’heure où la Tunisie amorce un nouveau cycle de négociations commerciales avec l’Union Européenne, il apparaît donc nécessaire de remobiliser l’investissement dans le secteur agricole, afin d’améliorer la viabilité, la rentabilité et la compétitivité des exploitations.
Le présent ouvrage propose les modalités possibles de cette mobilisation, à travers un Programme national de mise à niveau des exploitations agricoles.
Amel NAFTI, Secrétaire d’Etat auprès du Ministre de l’Agriculture, des Ressources
Hydrauliques et de la Pêche, chargée de la Production Agricole
philippe-Cyrille bERTON, Directeur de l’Agence Française de
Développement en Tunisie
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Il constitue l’aboutissement d’un processus concerté de formulation, mené tout au long de l’année 2015. Ce processus a associé les acteurs du secteur dans toute leur diversité : représentants de l’administration, des agences publiques, de la profession agricole et du secteur privé se sont réunis à de nombreuses reprises, avec constance et assiduité, pour exprimer leurs visions et attentes vis-à-vis de ce nouveau Programme. Le résultat doit beaucoup à la qualité de l’équipe d’experts tunisiens et français du groupement de bureaux d’études IRAM – AGER. Mais il constitue avant tout l’expression consensuelle des professionnels du secteur, conférant au programme une grande légitimité.
Ce Programme national de mise à niveau des exploitations agricoles est ambitieux. Il se propose de soutenir 100 000 exploitations en dix ans, dont 20 000 dans les cinq premières années. Il appelle ainsi la mobilisation de financements importants, de la part de l’Etat et de ses partenaires financiers, mais également du système bancaire et des exploitants eux-mêmes.
Ce Programme repose sur une approche inclusive du développement agricole, qui intègre différents types d’exploitations. Il consacre en cela le potentiel de développement des petites et moyennes exploitations, considérées comme des acteurs économiques à part entière.
Ce Programme est aussi novateur. Il considère l’accompagnement et le conseil aux exploitations agricoles comme partie intégrante de l’investissement dans le secteur. Il reconnaît qu’un conseil adapté permet de mieux orienter l’investissement matériel et de garantir sa rentabilité. Il se propose en outre d’affecter une part significative des moyens aux organisations professionnelles, considérées comme un réel levier pour la structuration des filières. Sa gouvernance repose enfin sur le principe de cogestion, associant les représentants de la profession agricole aux prises de décision.
La définition de ce Programme, fruit du partenariat entre le Ministère de l’Agriculture, des Ressources Hydrauliques et de la Pêche et l’Agence Française de Développement, est une contribution significative à une politique agricole rénovée. Celle-ci n’est pas encore formalisée, mais ses principaux axes sont déjà tracés. Elle confirmera la priorité donnée au développement durable de l’agriculture et à la sécurité alimentaire, replacera les agriculteurs au centre de la dynamique économique, et s’attachera à garantir un environnement agricole compétitif et solidaire, permettant l’intégration des petites exploitations au processus de modernisation et de croissance.
Tunis, le 16 décembre 2015
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SYNTHèSE DU PNMANAGRI
objectif et déRoulement de l’étude
L’IRAM, associé au bureau AGER, a été mandaté par le Ministère de l’agriculture pour mettre en œuvre l’étude de reformulation concertée du programme de mise à niveau des exploitations agricoles de Tunisie. Cette étude a pour objectif de contribuer à la « modernisation du secteur agricole » et vise à redéfinir une approche dont une déclinaison opérationnelle doit être formulée pour un démarrage à partir de 2016.La démarche retenue opte à la fois pour une approche concertée entre les différents acteurs concernés ; pour l’analyse renouvelée du potentiel productif des exploitations agricoles économiquement viables et des terroirs ainsi que pour la prise en compte des nouveaux enjeux et défis sectoriels : approche inclusive, contribution à la sécurité ali-mentaire et équilibre de la balance commerciale.
L’étude s’est déroulée en trois grandes étapes : i) une étape de bilan et de propositions de nouvelles orientations ; ii) une étape de concertation et de construction d’un nou-veau programme de mise à niveau des exploitations agricoles et, enfin, iii) une étape d’élaboration du programme et de formulation de sa première phase de mise en œuvre.
En toile de fond de cette synthèse, il faut rappeler les activités principales sur lesquelles l’étude est basée : i) l’évaluation du projet-pilote de mise à niveau des exploitations agricoles ; ii) un travail de recherche documentaire ; iii) des entretiens avec plus de 150 personnes-ressources ; iv) l’organisation et l’animation de quatre ateliers de concerta-tion paritaire ayant réuni en moyenne 60 participants issus des pouvoirs publics et des organisations professionnelles ; v) une enquête de portée nationale sur un échantillon raisonné de 177 exploitations agricoles et la réalisation de scénarios prospectifs avec le logiciel Olympe sur la base des données d’enquêtes.
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contexte et contRaintes à RésoudRe
Le modèle de développement mis en œuvre par la Tunisie dans un contexte d’agricul-ture duale hérité des structures coloniales a permis, dans la longue période, une réduc-tion des taux de pauvreté et une amélioration des conditions de vie en milieu rural. La croissance agricole a été supérieure à celle de la population, améliorant par là-même les disponibilités alimentaires du pays.
Néanmoins, ce modèle a révélé, en particulier lors de la crise de 2007-2008 des limites structurelles marquées par la tendance à la stagnation de la productivité agricole, la pression accrue sur les ressources naturelles (eau et sol en particulier) et la dépendance croissante de la sécurité alimentaire aux importations. La Révolution de 2011 a fait prendre conscience des déséquilibres en matière de fracture régionale et d’inégalités sociales qui en découlent alors que le pays doit faire face à de nouveaux défis comme le changement climatique, la volatilité des prix internationaux ou la demande croissante en produits de qualité.
bilan du pRojet-pilote de mise a niveau des exploitations agRicoles
La mise à niveau des entreprises vise, d’une façon générale, à l’adaptation progressive du système productif dans un processus d’ouverture des échanges afin de se « conformer aux nouvelles réglementations, législations, normes et procédures de sécurité ».
Bien que les produits agricoles aient été exclus des négociations commerciales, un pro-gramme de mise à niveau des exploitations agricoles est engagé dans le cadre du Xième Plan, à l’instar des entreprises des autres secteurs de l’économie tunisienne. Après de nombreuses difficultés de mise en œuvre, le projet-pilote débouche sur un processus d’adhésion limitée et un nombre très faible de primes débloquées (11 exploitations agricoles au total pour la période 2010-2014) au regard des objectifs initiaux.
Comme éléments de bilan du projet-pilote, il est possible de souligner que :
1) Le concept de mise à niveau a été « forgé » dans le cadre de l’ouverture commerciale de l’économie tunisienne. Ciblé sur la compétitivité des entreprises orientées sur l’ex-portation, ce concept est affaibli par la remise en cause, à l’échelle internationale, du libéralisme commercial en raison de ses effets sociaux et environnementaux négatifs.
2) Sa mise en œuvre s’est révélée politisée, variant au gré des enjeux de conjoncture plutôt que d’une réflexion et d’une structuration de fond, organisée sur le long terme, dans la perspective du renforcement des structures agricoles et des services d’appui à l’agriculture.
3) Cette approche à court terme, en décalage vis-à-vis des enjeux structurels auxquels l’agriculture tunisienne est confrontée, s’avère encore plus marquée au niveau du mode opératoire. L’organisation du projet, ramenée à une équipe opérationnelle de taille restreinte, sans moyens et isolée au sein d’une direction du ministère, ne pouvait pas relever le défi de fédérer l’ensemble des acteurs concernés autour d’un objectif
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plus global afin d’harmoniser les différentes démarches mises en œuvre et relevant de la mise à niveau des exploitations agricoles1.
4) Le montage mis en œuvre s’est confronté à de nombreuses difficultés opération-nelles, en particulier :
a) L’inadéquation du positionnement institutionnel de l’UGP ;
b) L’absence d’ouverture aux autres acteurs (organisations professionnelles et acteurs privés) et d’opérationnalité du comité de pilotage ;
c) L’absence de structuration d’un dispositif de suivi-évaluation ;
d) La segmentation et le cloisonnement en termes de donneur d’ordre et de procé-dures des différents modes d’appuis financiers à l’exploitation agricole ;
e) La définition inadéquate en termes d’objet et de plafonnement des montants des incitations ;
f) Le mode de paiement des primes pour l’investissement immatériel in fine ;
g) Le caractère réducteur et superficiel des diagnostics d’exploitations agricoles réali-sés ;
h) La difficulté à mobiliser des prestataires de qualité (conseillers agricoles et bureaux d’études) ;
i) L’absence de moyens dédiés pour le fonctionnement de l’UGP.
Il apparait donc nécessaire, au regard de ce bilan, de repenser de fond en comble la démarche dans le cadre de la reformulation du programme de mise à niveau des exploi-tations agricoles.
justification du pRogRamme 2016-2025
Le programme à reformuler s’inscrit dans un contexte politique et institutionnel en pleine évolution. Il trouve son ancrage dans plusieurs articles de la nouvelle Constitution (12, 13, 14, 44 et 45), permet de concrétiser les modalités de mise en œuvre de la prio-rité donnée à « l’économie verte » dans le secteur agricole par la Note d’Orientation du gouvernement et contribue à l’application des modalités de déclinaison opérationnelle du référentiel sur l’agriculture durable que le Ministère de l’agriculture développe avec ses partenaires. Enfin, il peut fournir un canal pour la mobilisation des investissements nationaux et internationaux en faveur du secteur agricole et du développement rural.
L’enquête réalisée permet de dégager quelques idées-forces sur les attentes des agricul-teurs en matière de mise à niveau des exploitations agricoles :
• Il existe, en premier lieu, une attente forte (90 %) des agriculteurs en matière d’ap-pui à la mise à niveau de leurs exploitations agricoles ;
1 Plus de 33 projets ou programmes assimilés à la mise à niveau des exploitations agricoles ont pu être recensés en parallèle du projet-pilote au sein du Ministère et organismes sous tutelle.
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• Les visions qui se dégagent des approches associées à la mise à niveau des exploi-tations agricoles sont multidimensionnelles (technique, économique, organisation-nelle, structurelle) et révèlent des attentes et des besoins diversifiés ;
• Parmi les priorités, on relève : la formation (appui-conseil), l’appui à l’agrandissement (foncier), l’accès à l’eau, l’équipement (investissement), l’appui à l’organisation, le crédit (investissement), l’organisation des filières et de la commercialisation, la sécu-rité (vols). Il s’agit donc d’un ensemble de facteurs relevant pour partie du capital humain, de l’environnement institutionnel (organisation des filières, infrastructures, sécurité en zone rurale), mais aussi de l’investissement matériel et immatériel dans les exploitations agricoles et qu’il apparait indispensable de ne pas dissocier ;
• Enfin, il apparait de l’enquête que le niveau de relation des agriculteurs avec les différents intervenants institutionnels, qu’il s’agisse des pouvoirs publics, organismes sous tutelle, organisations professionnelles, secteur privé ou institutions financières est globalement très faible. Concernant le programme de mise à niveau, ce constat invite à utiliser l’ensemble des canaux existants et, surtout, à renforcer l’ancrage de proximité des acteurs impliqués dans le programme pour améliorer l’impact de ce dernier.
L’ensemble de ces éléments justifient la structuration d’un programme national de mise à niveau agricole (PNMANAGRI), ambitieux et à développer sur une dizaine d’années (2016-2025) articulé autour de six grands objectifs stratégiques.
les objectifs de la stratégie du programme de mise à niveau des exploitations agricoles
1. Contribuer à la croissance et l’emploi2. Accompagner le rééquilibrage des territoires ruraux3. Augmenter la production agricole durable4. Renforcer la sécurité alimentaire5. Améliorer la balance agricole et augmenter les exportations6. Mobiliser l’investissement agricole
Le programme se justifie également par l’intérêt de coordonner et d’élargir, dans une approche plus inclusive que le projet-pilote et piloter de façon concertée, un ensemble de démarches et de dispositifs d’appuis techniques et financiers aux exploitations agri-coles. Ces derniers peuvent se décliner en quatre grandes familles selon la dominante de leurs approches : i) la pluriactivité économique d’exploitations diversifiées au sein des territoires ruraux ; ii) l’organisation sous forme de filières ou chaînes de valeur autour d’un produit spécifique ; iii) l’appui-conseil aux exploitations agricoles et à leurs diffé-rentes formes de regroupement ; iv) le soutien à la compétitivité des entreprises agri-coles exportatrices.
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Les familles de dispositifs en matière de mise à niveau des exploitations agricoles
Dispositifs Territoraux
Dispositifs Export
Dispositifs Conseil à
l'exploitation
Dispositifs Filières
Taille des
exploitations agricoles
Effectifs des
exploitations agricoles
Mise à Niveau des Exploitations Agricoles
Le programme s’inscrit dans une approche économique de la mise à niveau des exploi-tations agricoles déclinée de façon élargie dans les trois grandes dimensions de l’agricul-ture durable : l’économique, le social et l’environnemental. De cette façon, la « mise à niveau » ne s’entend pas spécifiquement comme une « mise aux normes » à calibrer autour d’un référentiel spécifique, mais plutôt comme une démarche d’investissement matériel et immatériel accompagnée au niveau des exploitations agricoles pour leur per-mettre d’atteindre rentabilité économique, durabilité sociale et soutenabilité environne-
mentale.
composantes et ciblage du pRogRamme
Le programme est organisé autour de quatre composantes :
• Composante 1 : Mise à niveau des exploitations agricoles. Il s’agit des exploitations agricoles volontaires, sur la base de plans de développement de ces exploitations contenant investissements matériels et immatériels et éligibles au financement (autofinancement, institutions financières et incitations).
• Composante 2 : Mise à niveau des organisations professionnelles (GDA, SMSA...): appuie le regroupement des EA autour d’activités structurantes. Le programme PNMANAGRI pourrait donner en priorité un cadre cohérent à la mise à niveau des SMSA.
• Composante 3 : Dispositif d’appui-conseil. Ce dispositif, inspiré des incubateurs FINAGRI et CONSEILAGRI, d’autres expériences menées par l’OEP et le projet-pilote de mise à niveau des exploitations agricoles, est destiné à accompagner les exploitants (éligibles, mais volontaires) et, pour certaines, leurs organisations (GDA, SMSA ou autres). Il mettra en place un suivi technico-économique de type conseil en gestion adapté et amenant à la formulation d’un plan de développement de
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l’exploitation agricole ou de l’organisation professionnelle, plan éligible aux finan-cements des axes 1 et 2.
• Composante 4 : Suivi-évaluation et pilotage stratégique. Elle comprend le pilotage du programme, la mise en place d’un dispositif de suivi-évaluation et des actions transversales (foncier, financement, appui à l’organisation professionnelle), dont l’approfondissement des actions institutionnelles à concrétiser pour assurer la pé-rennité de la démarche engagée.
En matière d’exploitations agricoles à cibler, les données concernant la typologie des exploitations agricoles font apparaître un ensemble de 250 à 300.000 exploitations pré-sentant un certain niveau de viabilité et dont une partie pourrait être intégrée aux diffé-rents dispositifs du programme.
Segmentation des exploitations agricoles et ciblage du programmeLa segmentation des exploitations agricoles LLeess cciibblleess dduu pprrooggrraammmmee
A 10 ans : environ 10.000 entreprises agricolesA 5 ans : 1.105 entreprises agricoles
A 10 ans : environ 40.000 exploitations individuellesA 5 ans : 9.967 exploitations individuelles
A 10 ans: environ 50.000 exploitations via groupementsA 5 ans : 8.862 exploitations via groupements
Agriculture de firme s à fort potentiel de
production ou d'exportation
Agriculture de "fermes" associées autour d'un produit de terroir ou
d'une filière
AA
Exploitations paysannes insérées dans une économie rurale diversifiée
Entre 10 et 40.000 entreprises agricoles sur les marchés nationaux et d'exportation
Entre 100.000 à 150.000 exploitations agricoles sur des productions spécialisées
Autour de 100,000 petites exploitations agricoles viables
Autour de 200,000 exploitations agricoles non viables
montage institutionnel
Pour la mise en œuvre du programme, plusieurs hypothèses de montage institution-nel ont été discutées lors des travaux de formulation, avec la préoccupation d’être en mesure d’initier le programme dans les meilleurs délais, c’est-à-dire de démarrer les activités dès 2016.
Sous la coordination d’un Comité de pilotage présidé par le Ministre de l’agriculture et supervisant les activités de l’UGP, il est proposé que les deux premières composantes de mise à niveau des exploitations agricoles et des organisations professionnelles soient mises en œuvre en étroite coordination avec le guichet unique que le nouveau code d’investissement se propose de mettre en place. Bien qu’une incertitude subsiste à ce stade de l’instruction du programme, l’hypothèse est faite que le département des enga-gements de l’APIA, avec ses antennes régionales, soit amené, par délégation, à jouer ce rôle ; ce qui impliquera de préciser avec l’Agence les modalités pratiques correspon-dantes.
Faute de dispositif spécifique existant et en attendant la réforme attendue de l’AvFA pour encadrer le développement du conseil agricole privé, la composante d’accompa-
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gnement (composante n°3) pourrait être prise en charge, dans un premier temps, par le département formation de l’APIA. Cette hypothèse a l’avantage d’assurer une meilleure cohérence entre accompagnement et investissement ; mais elle implique que ce dépar-tement dispose de relais au niveau régional. Le cas échéant, le sous-volet afférent aux bureaux d’études peut être piloté directement par l’UGP.
Enfin, il est nécessaire que la composante n°4 soit pilotée par une UGP en lien avec l’ensemble des autres parties-prenantes impliquées : AvFA pour les actions de formation et la réflexion sur l’institutionnalisation du métier d’accompagnement ; DGFIOP pour la réflexion sur le cadre institutionnel des organisations professionnelles (SMSA notam-ment), les interprofessions (mais aussi offices et centres techniques) pour les études de faisabilité sur des sous-programmes sectoriels de mise à niveau par filière intégrant l’amont et l’aval des exploitations agricoles ; des groupes de travail pluri-acteurs de fa-çon, à l’instar de la présente étude de reformulation, à piloter les travaux complémen-taires (études, ateliers, etc.) sur les volets transversaux déterminants pour la réussite du programme (foncier, financement, etc.) et son institutionnalisation à venir.
Composition du Comité de pilotage
présidence : Ministre de l’Agriculture (1)
Secrétariat : Coordinateur du PNMANAGRI
Représentants ministériels (5) :
- Ministère des finances- Ministère du Commerce- Ministère du développement et de la coopération internationale- Ministère de l’Industrie- Ministère de l’environnement
Deux membres du comité stratégique du Ministère de l’Agriculture (dont DG-APIA/Gui-chet unique pour l’investissement agricole, DG-AvFA) (2)
Organisations professionnelles agricoles :
- UTAP (1)- SYNAGRI (1)- CONNECT-AGRI (1)
Institutions financières :
- Banque centrale (1)- BNA (1)- Institution de microfinance (1)
Représentant « de la nature » : un représentant d’un réseau d’ONG environnementales (1)
Représentant de la chambre des conseillers agricoles (et/ou accompagnateurs) (1)
Représentant de la recherche agronomique (1)
Soit 17 personnes nommées intuitu personae pour des réunions trimestrielles
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Organigramme du programme
Le Ministre de l'Agriculture, des ressources hydrauliques et de la pêche
COMITE DE PILOTAGE Représentants ministériels et professionnels
Accompagnementde la mise à niveau UGP-PNMANAGRI Bureau ou Direction Générale, avec autonomie et moyens
EA & OP
COMMISSION D'ATTRIBUTION PARITAIREPar Gouvernorat
Financementde la mise à niveau
Financement
EXPLOITATIONS AGRICOLES & ORGANISATIONS PROFESSIONNELLES
Préside
Fonds de mise à niveau Exploitations agricoles
Fonds de mise à niveau Groupements d'agriculteurs
Guichet unique
Définit les modalités opérationnelles pour les engagements et assure leur suivi
Finance les investissements matériels et immatériels
Oriente et fixe les lignes directrices
Décide les engagements sur les deux fonds
Dispositifs d'appuis-conseil Bureaux d'études
et accompagnateurs
Bureaux d'études et Accompagnateurs
Forment et encadrent
Financent avec
primes
Accompagnent sur plan de
développement
Actions transversales Etudes complémentaires
Etudes prospectives Suivi-évaluation
Pilote et assure la
valorisation
Mandate et suit les réalisations Anime la réflexion sur le devenir
avec l'AFVA Programme de formation des élus Structuration métier accompagnateurs, autres
avec la DGFIOP Pilotage diagnostic et processus juridique autour des SMSA
avec les Interprofessions (Groupements et Offices) Etude de faisabilité sur sous-programme filière intégrant amont et aval d'une filière
avec des Groupes de travail pluri-acteurs Pilotage Ateliers et études d'approfondissement sur thématiques transversales : foncier, financement, structuration à définir pour Phase 2 du PNMANAGRI : Chambres d'agriculture, centres de gestion, etc.
coordonne
Suivi-évaluation (avec DGEDA-ONAGRI): Enquêtes, simulations, observatoire des exploitations agricoles, veille avec la recherche, etc.
Mobilise les ressourcespour abonder les fonds
le pRocessus de mise à niveauLe processus de mise à niveau d’une exploitation agricole repose, à l’instar de la mise à niveau d’une entreprise industrielle, sur une organisation en deux phases, elles-mêmes structurées en différentes étapes. Une fois l’exploitation adhérente au programme, la pre-mière phase vise, avec un appui-conseil adapté, à établir un plan de développement sou-mis à approbation pour la mise à niveau de l’exploitation. Après le montage du plan de financement intégrant les différentes ressources à mobiliser (autofinancement, institutions financières), les investissements matériels et immatériels de la mise à niveau sont alors mis en œuvre et suivis avant le déblocage final des primes sur les investissements matériels.
Schéma d’octroi des primes de mise à niveau
Phase
adhésion, diagnostic
et
approbation Phase de mise en œuvre, suivi et déblocage des primes
1. Adhésion au PMN
2. Diagnostic et élaboration du plan de développement
3. Approbation du plan de développement pour la mise
à niveau
4. Mise en oeuvre des investissements matériels et
immatériels
5. Suivi et accompagnement
6. Déblocage des primes sur investissements matériels
Montage du plan de
financement
Le plan de développement repose quant à lui sur un diagnostic global de l’exploitation agricole. Au niveau de la gestion, quand l’exploitation agricole ne dispose pas d’une
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comptabilité enregistrée et vérifiée, le diagnostic pourra être établi à partir des fiches de gestion issues de l’accompagnement technico-économique mis en place dans le cadre de la première phase de la mise à niveau. Ces fiches tiendront lieu d’états financiers sim-plifiés et pourront intégrer la liasse simplifiée nécessaire à la constitution du dossier de mise à niveau accompagnant l’élaboration du plan de développement.
Par ailleurs, les dispositifs d’appui-conseil prévoient également de mettre à disposi-tion des Organisations Professionnelles existantes (SMSA, GDA, associations ou autres formes de groupement professionnel) des accompagnateurs autour d’un dispositif ter-roir ou filière.
activités, Résultats attendus et coûts du pRogRamme
En corollaire de cette définition, différents aspects complémentaires sont à prendre en compte. S’il s’agit d’une démarche d’investissement dans les exploitations agricoles sur laquelle les institutions tunisiennes disposent d’une expérience importante, celle-ci doit être orientée par :
• La priorité donnée à une démarche inclusive qui élargit l’accès à l’investissement à un effectif important d’exploitations agricoles. Les deux corollaires à cet objectif sont, d’une part, de compléter les démarches individualisées par des démarches groupées permettant un accès élargi des petites et moyennes exploitations agri-coles à la mise à niveau et, d’autre part, le renforcement de cette dernière par une approche de la mise à niveau des groupements, ou organisations professionnelles agricoles. En effet, le taux d’organisation du secteur est actuellement beaucoup trop limité pour permettre une intégration importante des petites exploitations agricoles au programme.
• L’approche globale de la mise à niveau associant investissements matériel et immatériel de façon combinée, et ce de façon à renforcer les capacités des agri-culteurs et améliorer l’efficacité des équipements et autres investissements maté-riels au sein de leurs exploitations.
• La définition d’indicateurs ou de référentiels en matière de systèmes de pro-duction d’agriculture durable adaptés à chaque région ou agrosystème. Ces références doivent permettre de redéfinir les types d’investissements et de spécu-lations à promouvoir par région (ou zone bioclimatique) en prenant en compte les trois dimensions de la durabilité (environnementale, socio-territoriale et éco-nomique) qui ont été défini dans le code d’incitation à l’investissement depuis 19932. Ce processus, qu’il est prévu de mettre en place dès la première année du programme, doit s’inscrire dans une démarche concertée telle que promue par le programme et revisiter de façon critique les critères parfois arbitraires en matière de « vocation » des terres, les modèles économiques ignorant les spécificités de la gestion en agriculture familiale ou les référentiels productivistes dans le domaine
2 Décret n°94-427 du 14 février 1994 pour ce qui concerne les catégories A et B.
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de la conduite des cultures. Si le programme de mise à niveau des exploitations agricoles peut offrir une incitation attractive à ce changement de référentiels, il semble évident que sa concrétisation dépend également d’autres aspects en lien avec les actions transversales identifiées, et plus largement de sa cohérence avec les mesures et actions promues en lien avec les orientations de la politique agricole dans les domaines du foncier, des infrastructures, de la formation professionnelle et de la recherche, de l’organisation de la profession, la gestion des marchés, etc.
L’objectif, « stratégique » à ce stade, de 100.000 exploitations agricoles mises à niveau en dix ans fixé pour le programme amène à programmer, en cumulé sur la période 2016-2020, la mise à niveau de 1.105 entreprises agricoles (catégories B et C du code actuel des investissements), 9.967 moyennes et grandes exploitations agricoles suivies individuellement et 8.862 petites exploitations agricoles au sein d’approches groupées, ces dernières correspondant à 295 organisations professionnelles accompagnées.
Evolution des bénéficiaires de l’appui-conseil du pNMANAGRI
2016 2017 2018 2019 2020 Cumul
# MGEA 0 200 420 662 928 2 210# pMEA 0 1 620 3 386 5 311 7 408 17 725
Cible 1 0 100 210 331 464 1 105Cible 21 0 910 1 903 2 986 4 168 9 967Cible 22 0 810 1 693 2 655 3 704 8 862Cible 3 0 27 56 89 123 295Total 0 1 847 3 862 6 061 8 460 20 230
Derrière ces objectifs en termes de ciblage du programme, découle le dimensionne-ment des dispositifs d’accompagnement. En effet, en supposant en moyenne un bureau d’études pour dix entreprises accompagnées, un accompagnateur pour 20 exploitations agricoles et un accompagnateur pour chaque OP, on obtient à 5 ans la mobilisation de 46 bureaux d’études ainsi qu’un cumul de 498 accompagnateurs pour les exploitations et de 295 pour les organisations professionnelles. A des fins de cohérence de la pro-grammation, cet effectif a été ramené à deux bureaux d’études par Gouvernorat (48 au total), 540 accompagnateurs individuels (90 en années 2 et 3, 180 en année 3 et 4) et 300 accompagnateurs OP (30 par an).
Evolution des besoins d’accompagnement
Appui-conseil - Première Phase 2016 2017 2018 2019 2020 Cumul
# Bureau d’études 0 10 21 33 46 111# Accompagnateurs EA 0 46 95 149 208 498# Accompagnateurs OP 0 27 56 89 123 295
appui-conseil - première phase 2016 2017 2018 2019 2020 Cumul# Bureau d’études 0 12 24 36 48 120# Accompagnateurs EA 0 90 90 180 180 540# Accompagnateurs OP 0 30 60 90 120 300
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L’ensemble induit un budget à mobiliser ambitieux de près de 678 MDT en cinq ans, dont près de 93% correspond au financement des investissements dans les exploitations agricoles et les organisations professionnelles.Néanmoins, une grande partie est assurée à la fois par la valorisation de l’autofinan-cement des exploitations agricoles et des organisations professionnelles (39 %) sous réserve que l’accumulation élargie de ces dernières le permette ainsi que par les prêts des institutions financières (26 %), pour peu que celles-ci soient en capacité d’élargir l’accès à leur services. La part sur budget national est estimée à 35 %, soit environ 240 MDT. L’effort sur le budget national a d’autant plus d’intérêt que les autres sources de financement sont effectives (effet levier ou « catalyseur »).
Récapitulatif du budget du pNMANAGRI (2016-2020)
Composantes Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 Total %
Equipements 436 000,00 602 000,00 816 000,00 1 188 000,00 376 000,00 3 418 000,00 1% Activités composante 1 : Mise àniveau des exploitations agricoles
462 800,00 53 157 400,00 110 856 800,00 173 863 840,00 242 606 279,60 580 947 119,60 86%
Activités composante 2 : Mise àniveau des organisations profes-sionnelles
312 000,00 3 501 000,00 6 530 000,00 9 659 000,00 12 596 000,00 32 598 000,00 5%
Activités composante 3 : Disposi-tifs d›accompagnement
1 146 250,00 2 638 500,00 3 712 000,00 6 518 000,00 7 251 750,00 21 266 500,00 3%
Activités composante 4 : Pilotageet suivi-évaluation
1 004 450,00 1 155 100,00 1 748 500,00 1 490 000,00 1 731 250,00 7 129 300,00 1%
Imprévus (5%) 168 075,00 3 052 700,00 6 183 165,00 9 635 942,00 13 228 063,98 32 267 945,98 5%Total par année 3 529 575,00 64 106 700,00 129 846 465,00 202 354 782,00 277 789 343,58 677 626 865,58 100% Répartition par sources definancement
Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 Total %
Sous-total par année 3 529 575,00 64 106 700,00 129 846 465,00 202 354 782,00 277 789 343,58 677 626 865,58 100% Dont autofinancement(EA & OPA)
0,00 23 986 000,00 50 083 440,00 78 493 549,60 109 436 789,06 261 999 778,66 39%
Dont prêts des institutionsfinancières
0,00 16 066 000,00 33 557 640,00 52 609 027,60 73 366 920,08 175 599 587,68 26%
Dont budget national 3 529 575,00 24 054 700,00 46 205 385,00 71 252 204,80 94 985 634,43 240 027 499,23 35%
impacts et RisquesCompte tenu de l’approche proposée, contingente du choix que les exploitants agricoles feront en matière de développement de leurs systèmes de production et des opportu-nités que le nouveau contexte et les politiques agricoles seront en mesure de leur ouvrir en termes développement agricole durable, il semble difficile, à ce stade, de prétendre chiffrer l’impact attendu du programme sous une forme de type « coûts-avantages ». Cela s’avère d’autant plus difficile que le programme s’inscrit dans une approche mul-tifonctionnelle et que cette dernière suppose une évaluation monétaire préalable des avantages (externalités positives) sociaux et environnementaux.
Plusieurs hypothèses, formulées à partir des travaux du CNEA, permettent néanmoins de fixer un ordre de grandeur en matière d’impact attendu du programme. Rapporté au PIB de 2014 (77.287,1 MDT), la contribution du programme serait alors estimée à 1,3
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point supplémentaire ; ce qui, ramené au PIB du secteur agricole, correspondrait à une croissance de 11,3%. En matière d’emplois, si on considère les 542.000 actifs estimés dans le secteur agricole, le même ratio (sans modification de la productivité en référence à la situation du secteur) dimensionnerait la contribution du programme à hauteur de 50.000 emplois.
En matière de risques, la réussite du programme dépend d’un certain nombre de condi-tions ou d’hypothèses liées à :
- La situation macroéconomique du pays ;
- La refonte du code d’investissement et son opérationnalité ;
- La mise en place de la décentralisation et des investissements régionaux néces-saires au développement agricole ;
- La valorisation des produits agricoles et l’accès au marché ;
- L’opérationnalité du référentiel sur l’agriculture durable ;
- Le devenir des protections tarifaires et l’ouverture aux importations agricoles et alimentaires dans le cadre des négociations ALECA ;
- L’évolution des revenus agricoles et de la capacité d’autofinancement des exploi-tations agricoles ;
- La capacité des institutions financières à se rapprocher des agriculteurs, leur offrir des services accessibles et adaptés à leur demande ;
- Les arbitrages budgétaires et la capacité des autorités tunisiennes à mobiliser de l’aide publique internationale autour des questions de développement agricole et rural.
20
Ce document constitue le point d’achèvement de l’étude de reformulation du programme de mise à niveau des exploitations agricoles. Son ambition est d’ou-vrir, dans le prolongement des travaux réalisés durant l’étude, des perspectives d’actions concrètes. Bien que, concernant le programme, il demeure encore de nombreuses étapes à franchir de « l’esquisse » à « l’action », tout comme une maquette d’architecte s’efforce de visualiser un bâtiment futur afin d’en discuter les spécificités techniques, ce document a pour objectif de donner, autant que faire se peut, corps à la première phase du programme PNMANAGRI et à ses composantes.
Derrière la tentative de concrétiser la « mise à niveau des exploitations agricoles » que propose ce document, il ne faut pas, néanmoins, se tromper d’objectif. En effet, comme cela a été débattu à différentes reprises tout au long de l’étude, il ne s’agit pas de « réduire » la politique agricole dont la Tunisie souhaite se doter à un programme, aussi ambitieux soit-il. Il est même possible d’imaginer que soit mis en œuvre un tel programme dans plusieurs configurations de politiques agricoles3 suivant l’accent mis sur telle catégorie d’exploitations agricoles ou sur l’arbitrage entre les dimensions parfois contradictoires du développement du-rable entre économique, sociale et environnementale. Préciser la vision politique dans laquelle le programme s’inscrit demeure une tâche nécessaire, parallèle aux prochaines étapes de la préparation du PNMANAGRI. En effet, il sera difficile de mobiliser et d’agencer différentes catégories d’acteurs autour d’un même programme de façon cohérente si ces derniers ne se sont pas, au préalable, dotés d’une vision commune pour agir ensemble.
3 Selon, par exemple, ce qui découlera des négociations commerciales en cours au niveau de l’ouverture du marché intérieur des produits agricoles à la concurrence des produits importés et des priorités de politiques agricoles.
INTRODUCTION
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En toile de fond de ce document, il faut préciser les activités principales sur les-quelles l’étude est basée4 : i) évaluation du projet-pilote de mise à niveau des exploitations agricoles5 ; ii) travail de recherche documentaire (plus d’une cen-taine de documents et plus de 7.000 pages6) ; iii) entretiens avec plus de 150 per-sonnes-ressources ; iv) organisation et animation de quatre ateliers de concerta-tion paritaire ayant réuni en moyenne 60 participants issus des pouvoirs publics et du secteur privé et professionnel7 ; v) enquête nationale sur un échantillon raisonné de 177 exploitations agricoles et réalisation de scénarios avec le logiciel Olympe sur la base des données d’enquêtes8. L’ampleur de la tâche ne doit néan-moins pas ignorer que, outre les contraintes de temps inhérentes à l’étude, de nombreuses données sur le secteur agricole ne sont simplement pas accessibles, non disponibles ou non actualisées. Leur analyse peut, en outre, donner lieu à des interprétations très différentes, et parfois contradictoires, suivant les acteurs.
Figure 1 : Déroulement de l’étude(source : présentation UGP, COPIL du 10 novembre 2015)
Phase 1 : Bilan / diagnostic – Livrables 1+2 : Evaluation du programme pilote actuel de mise à niveau des
exploitations agricoles et propositions de réorientation
Phase 2 : Dé�nition d’une nouvelle approche de mise à niveau articulée dans la politique agricole sur la base d’un processus de concertation, d’enquête et d’entretiens – Livrable 3 : constitution du groupe de travail paritaire
(secteur public + professionnels et privés) – Livrable 4 : Argumentaire de politique publique et scénarios de mise à niveau
Phase 3 : Elaboration du Programme de mise à niveau des exploitations agricoles et première phase opérationnelle – Livrable 5 : cadre logique d’intervention du programme (argumentaire +
typologie ciblée+ principales mesures d’accompagnement + suivi-évaluation) – Livrable 6 : Document synthétique d’une première phase opérationnelle du
PNMANAGRI – Livrable 7 : Document détaillé pour une première phase opérationnelle
2 COPILS
Enquête
Pour ces raisons, il est certainement nécessaire que le Ministère poursuive l’effort pour approfondir et actualiser le travail de diagnostic sur le secteur agricole et, peut-être, dans le prolongement de la concertation appliquée à la présente étude, de promouvoir avec ses partenaires la tenue de l’équivalent d’Etats généraux de l’agriculture en Tunisie ; ce que le Dialogue national peut être en mesure d’initier.
4 Voir IRAM-AGER, Livrable « 0 » qui présente la méthodologie après sa révision avec le Comité de pilotage.5 IRAM-AGER, Livrable n°1.6 Voir bibliographie consultée en annexe.7 Documents complémentaires du Livrable n°4.8 Documents complémentaires du Livrable n°4.
22
En effet, la concertation à envisager entre acteurs du secteur agricole en Tunisie doit être à la hauteur des enjeux auxquels ce dernier doit faire face. Ces enjeux ne peuvent être affrontés sans rupture eu égard aux tendances historiques en matière de développement agricole ou de dispositifs d’accompagnement. Il ne s’agit pas cependant, avec résignation et fatalisme, d’imputer l’ensemble des pro-blèmes actuels aux orientations passées ; mais bien de prendre conscience des défis inhérents au développement agricole dans le contexte actuel en Tunisie en réhabilitant, au passage, une capacité d’action et une responsabilité aux acteurs qui sont directement impliqués sur le terrain.
Le présent document présente les éléments de contexte (partie 1) et d’histo-rique (partie 2) afin d’étayer la pertinence du Programme (partie 3). Les lignes directrices et la stratégie d’intervention (partie 4) sont ensuite esquissées avant une présentation détaillée des principales composantes du programme (partie 5). La dernière partie (partie 6) résume les coûts, risques et impacts attendus du programme.
Les auteurs, membres de l’équipe IRAM-AGER, souhaitent, dans cette introduc-tion, exprimer leurs remerciements à toutes celles et ceux qui ont rendu pos-sibles ces travaux et accompagné, par le partage de leurs réflexions, les travaux de l’équipe.
L’agriculture tunisienne, des réalités contrastées
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CONTEXTE ET CONTRAINTESà RéSOUDRE
Cette première partie présente les éléments de diagnostic utiles à rappeler pour étayer la per-tinence du programme à reformuler.
dynamiques agRicoles et place de l’agRicultuRe dans l’économie tunisienne
Dès l’indépendance, le secteur agricole de la Tunisie s’est caractérisé par sa dimension duale, avec d’une part une agriculture « moderne » héritée de l’agriculture coloniale utilisant la mécanisation sur de grandes superficies et, de l’autre, une agriculture dite « traditionnelle » parce que demeurée en marge de cette modernisation. Les principales transformations que le secteur a connu9 ont trait au changement des techniques de production, aux muta-tions du paysage agricole (plantations arboricoles et aménagement des périmètres irrigués en substitution des zones de steppe et de parcours), des modes de tenure foncière (pri-vatisation des terres collectives) et des systèmes d’élevage. Mais ces transformations ont touché aussi l’espace rural, les conditions de vie des ruraux et l’économie rurale dans son ensemble et dans ses rapports avec la ville et le reste de la société.
L’agriculture tunisienne ne contribue directement qu’à environ 12 % du PIB (auquel il faut ajouter la part transformée dans l’industrie agroalimentaire10) et continue à jouer un rôle important sur le plan économique, social et environnemental. Par ailleurs, le sec-teur agricole procure de l’ordre de 10 % des recettes totales d’exportation et contribue pour 16 % à l’emploi ; ce qui lui confère un rôle important à jouer dans le maintien de la population en milieu rural et dans la (relative11) limitation de l’exode rural (la population rurale représente 35 % de la population totale), en plus de sa contribution à l’effort national de développement.
9 Cette partie reprend les analyses des livrables antérieurs de l’étude et les complète à partir de la contribution de M. Elloumi, « Agriculture et développement rural en Tunisie, les nouvelles formes d’organisation de l’agriculture familiale », in Akesbi & alii, Hommage à Paul Pascon, IAV, Rabat, 18 p. 10 Estimée à 20 % de la valeur ajoutée industrielle et assurant 80.000 emplois (AFC, 2015).11 IRAM-AGER, Livrable n°4.
24
La politique de développement agricole, qui présente au cours des trente dernières années une relative continuité, s’inscrit dans le cadre des plans d’ajustement structurel mis en œuvre par la Tunisie en lien avec les organisations multilatérales (Banque mon-diale et Fonds monétaire international) depuis la fin des années 1980. Leurs compo-santes agricoles, les plans d’ajustement sectoriel (PASA), ont été basées sur une série de réformes destinées à renforcer la présence du secteur privé dans l’agriculture. Les principales mesures prises dans le cadre du PASA et mises en œuvre au cours du 8ième Plan (1992-1996) ont pour but d’améliorer la productivité du secteur par le renforce-ment de la recherche et la vulgarisation agricole ; la prestation de services d’appui aux agriculteurs, en plus de réformes limitées du régime foncier et du crédit agricole afin d’encourager l’entreprenariat privé. Il s’agissait également de réformer la politique des prix par la suppression des subventions à la production et la libéralisation de la majorité des prix des produits agricoles à l’exception des céréales12.
Dans ce cadre, la Tunisie a entamé son ouverture sur le marché extérieur en adhérant à l’OMC en 1995 et en signant un accord d’association avec l’Union Européenne ins-taurant une zone de libre-échange dans le secteur industriel sur une période de douze années, de 1996 à 2008. Pour les produits agricoles, l’accord d’association et son proto-cole additionnel de 2000 stipulent une plus grande libéralisation des échanges à travers la fixation de quotas à droits de douanes nuls ou réduits et des calendriers d’exporta-tions pour les deux parties. En parallèle, à la fin des années 1990, la Tunisie a adhéré à la Zone de Libre-échange Arabe et l’Association Européenne de Libre Echange (AELE) et a signé d’autres accords d’échanges avec plusieurs pays de la sous-région afin d’élargir son accès aux marchés extérieurs.
Ces mesures ont constitué les fondements du modèle de développement agricole dont la mise en œuvre a permis, globalement, une réduction des taux de pauvreté et une amélioration des conditions de vie en milieu rural13. La croissance agricole soutenue a été supérieure à celle de la population (moyenne supérieure à 3 % sur la longue période), améliorant par là-même les disponibilités alimentaires du pays.
limites et enjeux du développement agRicole et RuRal
Ce modèle de développement agricole adopté depuis le milieu des années 1980 a néan-moins montré des signes de fragilité lors de la crise internationale qui a secoué les mar-chés des produits agricoles et alimentaires en 2007-2008. Cette crise a alors révélé les limites structurelles de ce modèle.
Comme cela a été présenté par ailleurs, l’indice de productivité du secteur agricole ré-vèle, sur la longue période, une tendance à la stagnation qui interpelle fortement le discours parfois « volontariste » sur la compétitivité du secteur agricole en Tunisie.
12 En lien avec les « émeutes du pain » de 1984.13 Réduction de la proportion de logements rudimentaires, augmentation du taux d’électrification rurale, accès à l’eau potable, etc.
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Figure 2 : L’agriculture en Tunisie, un indice de productivité qui se ralentit
(source : IRAM-AGER, Livrable n°2 à partir des indicateurs de développement dans le monde, Banque mondiale)
y = 15,786x0,4344
R² = 0,72558
y = 9,0146x0,5777
R² = 0,79506
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11
Indice de production des récoltes (2004 à 2006=100) Indice de production vivrière (2004 à 2006=100)
Indice de production de bétail (2004 à 2006=100) Puissance (Indice de production des récoltes (2004 à 2006=100)
Puissance (Indice de production de bétail (2004 à 2006=100)
Les performances agricoles ont été obtenues grâce à d’importants investissements qui ont permis la mobilisation des ressources en sol et en eau ainsi que la modernisation des techniques de production. Les possibilités de mobilisation de certaines ressources naturelles comme les ressources en eau deviennent de plus en plus limitées ; ce qui rend de plus en plus aigu les problèmes d’arbitrages entre agriculture et autres usages et met à l’ordre du jour la gestion de la demande de la ressources en eau. Les ressources en sol subissent quant à elles à la fois les effets de la dégradation par érosion et salinisation et la pression urbaine ; ce qui soustrait à l’activité agricole d’importantes surfaces estimées annuellement à l’équivalent de 20.000 Ha14.
Cette stagnation de la croissance du secteur agricole s’accompagne à la fois d’une pres-sion accrue sur les ressources naturelles et d’une dépendance croissante de la sécurité alimentaire aux importations. Cette dernière accroît le poids de la facture alimentaire pour l’économie nationale et la rend vulnérable à la volatilité des prix agricoles à l’international.
14 M. Elloumi, article cité.
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Figure 3 : Dépendance nette aux importations alimentaires
(source : données Agrimonde, 2015)
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2009
2011
En outre, bien que la Tunisie « émergente » ait pu faire figure de modèle de dévelop-pement au sud de la Méditerranée, la Révolution du 14 janvier 2011 a fait prendre conscience des déséquilibres auxquels le pays est confronté, principalement en ma-tière de fracture régionale et d’inégalités sociales qui en découlent15. Le niveau du chômage qui s’exprime en particulier au niveau des jeunes dans les gouvernorats de l’intérieur renvoie seulement en partie à la crise du secteur agricole, incapable à lui seul de répondre aux besoins en matière d’emploi, mais traduit un processus histo-rique et structurel.
15 Dans le cas de la Tunisie, Alia Gana insiste sur le fait que les questions agricoles n’apparaissent pas comme les causes princi-pales de la révolution tunisienne mais constate que la mobilisation sociale a mis en évidence l’échec des politiques qui n’assurent pas un certain niveau d’autosuffisance en produits alimentaires de base. Sa contribution rappelle les mobilisations précédentes et leur ancrage dans les questions de crise de l’emploi et d’inégalités régionales de développement, les effets discriminatoires des politiques sur l’agriculture familiale, l’enjeu politique de la question alimentaire, les tensions sur les questions foncières (SMVDA), le crédit et la question de l’endettement des agriculteurs, la contestation des organisations agricoles (UTAP, GDA), l’organisation de filières et la gestion des risques dans la contractualisation au niveau du lait, des tomates ou des céréales. Gana A., 2013 : « Aux origines rurales et agricoles de la Révolution tunisienne », in Maghreb-Machrek, n°215, été 2013, p. 57-80. Voir également Daoud A., 2011 « La révolution tunisienne de janvier 2011 : une lecture par les déséquilibres du territoire » ; EchoGéo & Elloumi M., 2013 : « Trois ans après : retour sur les origines rurales de la révolution tunisienne », Confluences Médi-terranée, 2013/4, n°87, p. 193-203.
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Figure 4 : Indicateurs de développement régional
(source : Note d’orientation, Plan stratégique du Gouvernement, 2016-2020)
0,231 - 0,354 (7)
0,254 - 0,483 (6)
0,483 - 0,59 (4)
0,59 - 0,762 (7)
Depuis les années 2005-2006, le Ministère de l’Agriculture, des ressources hydrauliques et de la pêche (MARHP) a engagé une série de réflexions sur la situation du secteur agri-cole et les politiques qui l’encadrent. Elles amènent à mettre en évidence un ensemble de contraintes structurelles, parmi lesquelles :
• les limites du modèle agronomique qui rencontre des contraintes de croissance et de stabilisation de la production tant en sec qu’en irrigué ;
• la pression de plus en plus forte sur les ressources naturelles entraînant une dégra-dation à la limite de la réversibilité et de la capacité de résilience de certains éco-systèmes ;
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• la dégradation des conditions de la sécurité alimentaire du fait de la forte crois-sance des importations, notamment de certains produits de base ;
• le déficit de compétitivité prix et non prix des produits agricoles nationaux ;
• la difficile maîtrise des marchés à l’exportation, dont la volatilité des prix met en péril les stratégies des producteurs, et la faible valorisation des produits exportés ;
• la stagnation, voire la baisse tendancielle, des investissements publics, sans reprise significative des investissements privés,
• l’endettement élevé des agriculteurs empêchant la modernisation des exploita-tions agricoles auquel s’ajoute un système de crédit et d’assurances peu adapté à l’agriculture et un endettement accumulé empêchant près de 120.000 exploitants d’accéder au crédit ;
• la faible organisation des filières agro-alimentaires ;
• le cadre institutionnel peu performant et le manque d’organisation de la profes-sion, des structures agraires qui limitent fortement l’effort de développement ;
• le potentiel agricole non valorisé au niveau des grandes et moyennes exploitations agricoles (terres domaniales, SMvDA et grandes exploitations privées).
Par ailleurs, l’agriculture tunisienne doit faire face à de nouveaux défis externes comme le changement climatique, la volatilité accrue des prix agricoles mondiaux, l’augmenta-tion de la demande alimentaire nationale et internationale pour des produits de qualité accrue, etc.
la situation des exploitations et des oRganisations de pRoducteuRs
les exploitations agRicoles
Le nombre d’exploitations agricoles a été estimé en 2005 à 516.000 unités couvrant une superficie agricole utile de 5,3 millions d’hectares de terres agricoles contre 471.000 ex-ploitations et 5,3 millions d’hectares en 1994 et 326.000 exploitations en 1962, comme l’indique le tableau ci-après.
Figure 5 : Evolution du nombre d’exploitations et de la superficie agricole
(source : DGEDA)
DésignationEnquête
1961-1962Enquête
1994-1995Enquête
2004-2005 Evolution
2004/1994
Nombre d›exploitations (en milliers) 326 471 516 9,5%
Superficie agricole utile (en 1000 Ha) 5 206 5 295 5 271 -0,5%
Superficie moyenne de l›exploitation (en Ha) 16 11,2 10,2 -9,0%
Superficie agricole disponible par habitant (Ha) 1,2 0,6 0,5 -16,6%
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L’examen de la structure des exploitations par taille a montré que :
• 54 % des exploitations disposent de moins de 5 Ha et détiennent 11 % des su-perficies agricoles ;
• 75 % des exploitations ont moins de 10 Ha et couvrent une superficie équiva-lente à 25 % de la superficie totale ;
• Alors que les exploitations dont la superficie dépasse 50 Ha ne représentent que 3 % de l’ensemble des exploitations et occupent 34 % des superficies agricoles.
En l’absence de politique foncière, l’accroissement du nombre des exploitations agricoles et leur morcellement se sont accrus. L’enquête 2004-2005 a démontré qu’un nombre croissant d’exploitations agricoles n’offre plus d’emploi suffisant dans des conditions décentes aux membres de la famille. Le recours, à d’autres activités en dehors de l’exploi-tation est de plus en plus fréquent. En effet, si seulement 52 % des exploitants agricoles n’exercent aucune activité en dehors de l’exploitation ; environ 8 % exercent une acti-vité secondaire en dehors de l’exploitation et 40 % y trouvent leur activité principale.
Par ailleurs, la proportion des exploitants âgés de plus de 60 ans est passée de 21 % au début des années soixante à 37 % en 1994 pour se situer à 43 % en 2004. Cette caté-gorie d’exploitants détient 46 % de la superficie agricole totale. Bien que ces données ne fournissent pas d’éléments sur le reste de la famille, elles traduisent la tendance au vieillissement de la population agricole et le manque d’attractivité du secteur agricole pour les jeunes.
L’extension du modèle d’agriculture familiale qui demeure prédominant (faire-valoir di-rect, main d’œuvre familiale, pluriactivité, autofinancement) s’est accrue sur l’ensemble du territoire au détriment du système pastoral16. Elle s’accompagne aussi d’une plus grande intégration au marché et de l’apparition de nouvelles formes de dualisme agraire entre exploitations et entre territoires. Le dualisme hérité de la période coloniale (cf. supra) s’est atténué sous l’effet des politiques agricoles et des stratégies des agriculteurs, en renforçant l’intégration territoriale au niveau national et l’intégration de l’agriculture à l’économie nationale et l’économie de marché. Néanmoins, de nouvelles fractures entre les différentes catégories d’exploitations agricoles se sont accentuées en fonc-tion de l’accès des exploitations au foncier et à l’eau d’irrigation, leur maîtrise des tech-niques et des circuits de commercialisation favorisant leur évolution vers une agriculture d’entreprise. A cela s’ajoute la plus ou moins grande intégration des territoires sur le plan économique et social (infrastructures, diversification économique) ; elle-même plus ou moins accentuée par l’action des pouvoirs publics. Dans certains espaces, l’agricul-ture peut, en réalité, s’apparenter à un secteur-refuge dès lors que l’augmentation du nombre d’exploitations n’est pas liée à un modèle technique permettant l’intensification de la production mais traduit l’absence d’opportunité d’emplois, en particulier pour les jeunes.
16 M. Elloumi, article cité.
30
les oRganisations pRofessionnelles agRicoles
Le niveau d’organisation des agriculteurs est, pour des raisons historiques, très faible en Tunisie ; ce qui accentue la dispersion du secteur et sa vulnérabilité dans la compétition économique. On peut évoquer trois grandes formes d’organisation à vocation écono-mique.
a) les sociétés mutuelles de service agricole (smsa)
Il s’agit de sociétés à capital variable. Ce sont des personnes morales privées dotées d’autonomie financière gérées par un conseil administratif élu par l’assemblée générale et contrôlées par un commissaire des comptes. On dénombre 261 SMSA réparties en SMSA de base et en SMSA centrales. Ces SMSA regroupent environ 30.000 adhérents, soit à peine 5 % du nombre d’agriculteurs.
Les Sociétés Mutuelles de Services Agricoles de base (247) exercent une ou plusieurs activités ne dépassant pas un seul gouvernorat ; les exploitations de leurs adhérents dépendent d’un seul gouvernorat et, au cas où les exploitations de leurs adhérents s’étendent sur plusieurs gouvernorats (qui doivent être à proximité), les activités de la société ne doivent pas couvrir tout le territoire national. Ce type de SMSA est actuelle-ment sous la supervision du Gouverneur. Elles sont présentes dans la vente des intrants et la collecte de lait (180) ; les fruits et légumes (15) ; le secteur avicole (14) ; la pêche (13) ; la viticulture (10) ; le secteur des huiles (9) ; les dattes (3) et l’agriculture biolo-gique (3).
Les Sociétés Mutuelles de Services Agricoles centrales (14) exercent en général une seule activité couvrant tout le territoire national ; elles sont chargées d’effectuer un ser-vice à intérêt collectif ; les exploitations agricoles de leurs adhérents appartiennent à plu-sieurs gouvernorats et leurs activités couvrent l’ensemble de territoire national. Elles sont constituées de SMSA de base et ce type de SMSA est actuellement sous la supervision des ministères de l’Agriculture et des Finances. On les trouve dans les grandes cultures (4) ; la transformation des olives (2) ; le secteur laitier (2) ; la mécanisation agricole (1) ; la viticulture (1) ; le miel biologique (1) ; le commerce du carburant(1) ; l’héliciculture (1) et l’aquaculture (1).
D’une façon générale, leurs fonctions se déclinent de la façon suivante :
• l’approvisionnement en matières premières et en intrants au profit de leurs adhé-rents ;
• la conservation, transformation, conditionnement, transport et vente des produits agricoles et de la pêche de leurs adhérents ;
• l’acquisition de machines agricoles et d’équipements nécessaires à la pêche et l’aquaculture ;
• l’encadrement et le conseil agricole auprès de leurs adhérents ;
• la réalisation de tout service visant la promotion des activités de leurs adhérents.
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Dans les faits, leur importance est circonscrite aux activités suivantes :
• la prestation des fournitures de travail agricole à environ 10% des agriculteurs ;
• la collecte et la commercialisation du tiers des quantités du lait collecté ;
• la collecte et le stockage d’environ 45% des quantités de céréales collectées ;
• la commercialisation d’environ 80% des productions viticoles ;
En complément, des SMSA sont actives dans plusieurs secteurs de cultures maraichères, dans les fruits, l’aviculture, la pêche, l’huile d’olive et dans la prestation d’autres services agricoles tels que le machinisme, le conseil agricole et la vaccination animale.
b) les groupements de développement agricole et de pêche (gdap)
Les GDA sont au nombre de 3.000 environ. Il s’agit d’une forme d’association locale à but non lucratif qui permet à ses adhérents d’exploiter en commun une ressource mise à leur disposition ou d’en créer une nouvelle. Ces Groupements ont été initiés en 1999 et réaménagés en 2004 ; ils se répartissent sur tout le territoire tunisien et ils couvrent les secteurs d’activités suivants :
• 1.101 GDA d’irrigation ;
• 1.382 d’eau potable rurale ;
• 517 autres domaine d’activité (gestion de parcours, promotion d’élevage, etc.).
Les GDA d’irrigation gèrent environ 220.000 ha, soit plus de 90 % des PPI et regroupent 145.000 exploitations agricoles, c’est à dire environ 25 % du nombre des exploitations agricoles.
c) les groupements interprofessionnels
On en dénombre cinq, localisés à Tunis à savoir :
• Groupement interprofessionnel des légumes « GIL » ;
• Groupement interprofessionnel des fruits « GIFRUIT » ;
• Groupement interprofessionnel des produits de la pêche « GIPP » ;
• Groupement interprofessionnel des produits avicoles et cunicoles « GIPAC » ;
• Groupement interprofessionnel des viandes rouges et du lait « GIvLAIT ».
Ces groupements assument le rôle de régulateur des marchés, ils contribuent à la pro-motion de la qualité et veillent à la commercialisation et à la promotion des exportations des produits.
Les groupements sont considérés comme des personnes morales d’intérêt économique public et bénéficient de l’autonomie financière. Sont considérées affiliées à ces grou-pements et bénéficiaires de leurs services les personnes physiques et morales qui ont la qualité de producteurs, de transformateurs ou d’exportateurs des secteurs en question.
32
Les groupements sont gérés par un conseil d’administration dont un tiers des membres est composé de représentants de l’administration, un tiers des représentants de l’UTAP et un tiers des représentants de l’UTICA.
d) Eléments de diagnostic sur les organisations professionnelles
Il n’a pas été possible de consulter, dans le cadre de l’étude, de diagnostic précis sur la situation des organisations professionnelles, d’où l’enjeu des actions transversales déve-loppées sur la question dans la formulation du programme.
Outre les questions juridiques en cours de traitement par la DGFIOP (cf. infra), différents entretiens font état de nombreuses SMSA inactives. A. Gana (2013) rappelle que les GDA ont fait l’objet d’un mouvement de contestation de grande ampleur après 2011 : éviction des responsables des conseils d’administration, requêtes envoyées à l’adminis-tration centrale, manifestations devant le Ministère de l’agriculture, etc. Les revendi-cations et les requêtes dénonçaient les abus de gestion et les prélèvements effectués par les Autorités locales et réclamaient des inspections ainsi que la mise en place d’un système de contrôle externe.
En ce qui concerne les organisations interprofessionnelles, leur nature « profession-nelle » et leur contrôle, de fait, par l’administration ont fait l’objet de débat lors des ateliers de concertation.
le financement du développement agRicoleMalgré sa contribution à l’économie, la part des investissements agricoles dans les inves-tissements totaux n’a cessé de diminuer et ne représente plus au cours des cinq der-nières années que 7,6 % en moyenne. Par ailleurs, les investissements d’origine publique ont connu une baisse significative de leur part dans les investissements agricoles au pro-fit des investissements privés. Les investissements agricoles totaux ont atteint 1.202 MDT en moyenne durant la période 2010-2014 et ont été financés, en moyenne, à concur-rence de 36 % sur le budget de l’Etat, 11 % sur des crédits extérieurs contractés par l’Etat, 18 % sur des crédits bancaires et 36 % sur fonds propres.
les encouRagements à l’investissement agRicole
Dans le but d’encourager les agriculteurs à participer à l’investissement agricole, plusieurs mécanismes d’incitations ont été mis en place. Les encouragements de l’Etat à l’investisse-ment dans le secteur de l’agriculture et de la pêche ont été institués par la loi 93-120 du 27 décembre 1993 portant promulgation du code d’incitations aux investissements. Les dispositions de ce code s’appliquent aux opérations d’investissement relatives à la création, l’extension, le renouvellement, le réaménagement ou la transformation d’activité.Les investissements sont classés en trois catégories :
• Catégorie A : Investissement inférieur ou égal à 60.000 DT et superficie telle que définie au décret 94-427. L’autofinancement est égal au moins à 10 % et les dos-siers sont instruits par les services des CRDA.
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• Catégorie b : Investissement compris entre 60.000 DT et 225.000 DT et superficie telle que définie au décret 94-427. L’autofinancement est égal au moins à 10 % et les dossiers sont instruits par les services régionaux de l’APIA.
• Catégorie C : Investissement supérieur à 225.000 DT et superficie telle que définie au décret 94-427. L’autofinancement est égal au moins à 30 % et les dossiers sont instruits par les services de l’APIA.
Les investissements privés ont évolué, par sous-secteurs, comme suit pour les six der-nières années.
Figure 6 : Evolutions des investissements par sous-secteur en MDT
(source : DGEDA)
Secteurs 2009 2010 2011 2012 2013 2014
Hydraulique 137 000 145 000 130 000 142 000 168 500 187 000
Elevage 100 000 125 000 112 000 127 000 149 000 16 5000
Pêche 40 000 46 000 53 000 47 000 58 000 68 000
Machinisme agricole 135 000 152 000 135 000 162 000 189 200 202 700
Arboriculture 90 000 97 000 90 000 119 000 139 700 150 000
Etude-Recherche-vulgarisation 2 500 2 700 2 900 2 349 3 600 3 900
Forêts 6 800 7 000 7 100 7 711 9 400 9 800
CES 8 500 8 600 8 800 9 557 10 980 11 900
Divers 37 000 41 100 40 900 52 019 59 770 68 800
TOTAL 556 800 624 400 574 700 669 436 788 150 867 100
Les investissements du secteur privé agricole n’ont cessé de croître ces dernières années. Priorité a été donnée au machinisme agricole (24 %), à l’irrigation et l’hydraulique agri-cole (22 %), l’élevage (19 %) et à l’arboriculture (17 %).
les RessouRces mobilisées
Les investissements financés au cours des quatre dernières années par le secteur privé agricole font ressortir l’importance de l’autofinancement et des fonds propres (59,5 %). Le crédit bancaire ne représente en moyenne que 28,9 % comme il ressort du tableau ci-après.
Figure 7 : Schéma de financement des investissements privés (en 1.000 DT)(Source : DGEDA et Ministère du Développement et de la Coopération Internationale)
Source 2011 2012 2013 2014 Moyenne %
Budget 73 000 85 000 84 000 91 708 83 427 11.5
Dont FOSDA 23 000 25 000 37 000 37 808 30 702 4.2
Dont incitations 50 000 60 000 47 000 53 900 5 725 7.2
Crédits bancaires 172 410 200 831 236 445 229 200 209 721 28.9
Fonds propres 329 290 383 605 467 705 546 192 431 698 59.5
Total 574 700 669 436 788 150 867 100 724 846 100
34
Les investissements ayant bénéficié des avantages financiers au niveau de l’APIA (projet catégorie B et Catégorie C) et sur le sur le FOSDA (projet catégorie A) se présentent comme suit.
Figure 8 : Evolution des investissements ayant bénéficié d’avantages financiers
(en 1.000 DT)
2009 2010 2011 2012 2013 2014 Moyenne %
Catégorie b et C 382 886 450 607 477 075 523 701 595 363 397 162 471 132 88.75
Agriculture 260 573 297 064 330 130 335 476 374 708 282 475 316 737 59.66
Pêche/aquaculture 37 708 71 852 74 244 59 894 79 340 47 420 61 742 11.63
1éreTransformation 84 605 81 691 72 701 108 331 141 315 67 268 92 651 17.45
Catégorie A 49 885 52 690 70 993 69 836 74 837 40 222 59 743 11.25
Agriculture 48 371 50 800 69 693 66 990 70 290 37 010 57 192 10.77
Pêche/aquaculture 1 514 1 890 1 300 2 846 4 547 3 209 2 550 0.48
TOTAL 432 771 503 297 548 068 593 537 670 200 437 384 530 876 100
Les investissements privés ayant bénéficié d’incitations ont atteint, au cours de la période 2009-2014, un montant moyen de 530,9 MDT ; soit près de 73 % des investissements privés (dont 89 % sont constitués de projets de la catégorie B et C).
bilan de l’investissement agRicole17
Les causes de la faiblesse observée de l’investissement en agriculture seraient à recher-cher dans la faiblesse structurelle des retours sur investissement (taux de profit) du sec-teur agricole comme dans la difficulté d’accès des entreprises du secteur au finance-ment18. Ce diagnostic s’oppose néanmoins à d’autres points de vue considérant « qu’il n’y a pas eu de réallocation des ressources au détriment de l’agriculture »19, mais au risque d’une confusion entretenue entre investissement et transferts sociaux pour les-quels les logiques de financement sont radicalement différentes. S’il s’agit d’investir dans l’agriculture, il n’est pas inutile de développer également une réflexion sur les sources de financement à mobiliser :
• En priorité, l’exploitant agricole est souvent, par l’autofinancement (à partir de ses fonds propres), le premier investisseur du secteur20, et surtout, l’objectif est de promouvoir la « reproduction élargie » de l’exploitation agricole comme énoncé par le Comité de pilotage stratégique de l’étude de reformulation de la mise à niveau des exploitations agricoles ;
17 Voir IRAM-AGER, Livrable n°4.18 Cf. Centre d’investissement de la FAO, 2013 : Tunisie, financement du secteur agricole, Banque mondiale-FAO-AFD, 300 p. Le taux de financement bancaire du secteur est inférieur à 7 % et, compte-tenu des conditions d’accès, seuls deux agriculteurs sur dix auraient accès au crédit de campagne (cf. Daoud K., interview sur le blog FARM, 30 juin 2015). La réforme en cours dans le secteur de la microfinance se traduit par des résultats contrastés, avec un net repli des Associations de microcrédit refinancées par la BTS, principal acteur historiquement présent dans les régions marginales, et l’arrivée sur le marché d’opérateurs de micro-finance plus ou moins investis dans le financement agricole et rural (essentiellement ENDA et Taysir microfinance).19 BafD, 2012, op. cit. 20 Voir les travaux du Comité de la sécurité alimentaire mondiale (CSA) au niveau de la FAO.
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• Le secteur financier est, en complément, le deuxième acteur mobilisé dans le financement, pour peu qu’une démarche d’élargissement de l’accès aux services financiers accompagne cet effort ;
• L’investissement public, sous réserve d’un rééquilibrage limitant sa concentration au niveau des grandes entreprises agricoles, permet de prendre en charge des dimensions d’intérêt général (promotion de l’agriculture durable, par exemple) ou des investissements à faible rentabilité à court terme ;
• Enfin, l’investissement privé, en particulier étranger peut compléter des autres sources sous réserve d’un code d’investissement approprié, mais de nombreuses expériences internationales21 illustrent les risques de sa promotion limitée aux considérations macrofinancières (équilibre de la balance des paiements) avant de s’intéresser à la qualité des ressources mobilisées et leurs impacts en termes de développement durable.
Le programme de mise à niveau des exploitations agricoles doit s’accompagner d’un investissement conséquent dans le secteur agricole22 pour que celui-ci puisse devenir l’un des principaux moteurs d’une croissance inclusive et durable de la Tunisie dans les dix prochaines années23.
Par ailleurs, la question de l’équité dans la répartition des financements ou des avan-tages issus des ressources mises à disposition du secteur agricole se pose. En effet, de façon récurrente, est soulevé le problème des inégalités d’accès aux financements (et encouragements) mis à disposition du secteur et qui profiteraient en priorité à quelques propriétaires fonciers (produisant blé, lait et sucre) et aux régions côtières plutôt qu’aux petits exploitants agricoles24.
Il s’agit également de remobiliser un investissement public capable de servir d’appui « catalytique »25, ou de levier, pour l’investissement privé et, en premier lieu, celui des exploitants agricoles et des acteurs agro-industriels positionnés en amont et en aval de la production agricole. Il s’agit enfin de ne pas restreindre le champ de l’investissement à sa dimension matérielle, mais bien de combiner investissement matériel et immatériel (renforcement des compétences, des processus et des savoir-faire) dans une logique globale de financement de la mise à niveau des exploitations agricoles.
21 Landgrabbing, voir FAO.22 On trouvera à l’appui de cet objectif les orientations du Rapport 2008 de la Banque mondiale sur le développement dans le monde : L’agriculture au service du développement, éditions de Boeck, Bruxelles, 424 p. On peut en retrouver des fondements théoriques dans la note de William Easterly, 2005 : Reliving the ‹50s: The Big Push, Poverty Traps, and Takeoffs in Economic Development, CGDEV-Working Paper n°65 et des déclinaisons opérationnelles dans différents modèles de révolution « dou-blement verte », d’agriculture dite de seconde génération ou de « New Deal » (cf. Bosc P.M., 2015 : Investissement dans la « petite » agriculture familiale, vers un New Deal, CIRAD, Perspective n°32, 4 p.).23 Par comparaison, on rappellera l’apport d’investissement conditionnant la réalisation des objectifs du Plan Maroc Vert estimé à 81 milliards de dirhams, soit 7,5 milliards d’euros afin de toucher directement 67.500 exploitations agricoles (avec en plus les organisations professionnelles, les industries amont-aval et les services d’appui).24 Banque mondiale, 2014, La Révolution inachevée, synthèse, 40 p. Pour une analyse ancrée dans la durée historique, voir les travaux de Hafedh Sethom (1992).25 Le terme est souvent employé dans les travaux sur le financement du développement « post-2015 » et le financement des objectifs de développement durable (ODD).
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inscRiRe le pRogRamme dans une politique agRicole et dans la duRée
pRospective du secteuR agRicole
A partir de ces éléments de diagnostic du contexte, deux scénarios prospectifs sont envisagés quant au devenir du secteur agricole tunisien26. En prolongeant les tendances actuelles sur le paradigme du « tout marché » et de la « technoscience », un premier scénario de « verticalisation urbaine » et de concentration agricole émerge. Il assurerait « la fourniture d’aliments sûrs, peu coûteux pour le consommateur et laissant de confor-tables marges aux producteurs ».
Figure 9 : Le futur du monde rural tunisien, le scénario agro-industriel tertiarisé(source : Rastoin, 2012)
Pour la Tunisie, cela donnerait, « à l’horizon 2050, une agglomération de 6 millions d’ha-bitants et six capitales régionales d’un million. L’agriculture serait constituée d’un millier d’entreprises d’agribusiness, l’agroalimentaire d’une cinquantaine de filiales de firmes mul-tinationales et la commercialisation serait assurée par des succursales de grandes firmes.
Avec ce scénario, la Tunisie aurait construit un système alimentaire sophistiqué, employant 20 à 30.000 personnes dans l’agriculture, 50.000 dans l’industrie alimentaire et 100.000 dans les services. Des importations croissantes, stimulées par la libéralisation commerciale internationale, s’avèreraient nécessaires et le ratio de dépendance externe pourrait passer à 50 %.
Un tel scénario soulève de sérieux problèmes, car il repose sur un système alimentaire vul-nérable à la volatilité des marchés internationaux et aux risques de pandémies animales ou végétales. Il serait pénalisant en termes de ressources naturelles (réduction de la biodiversité et désertification d’une partie du territoire), financièrement prédateur et inéquitable (gou-vernance actionnariale par les fonds d’investissement) et surtout socialement destructeur.
L’alternative envisagée serait de promouvoir la réorientation du développement agri-cole vers une agriculture de terroir, ou de proximité, diversifiée, associant productions végétales et animales en symbiose avec les caractéristiques du milieu (agroécologie) afin de maintenir la fertilité des sols et une gestion raisonnée des ressources en eau. Cette agriculture « écologiquement intensive » permet une meilleure valorisation des résidus végétaux à des fins agronomiques, d’élevage ou de production d’énergie et ses itiné-raires techniques seraient à concevoir en puisant dans le réservoir local de biodiversité.
26 IRAM-AGER, Livrable n°2.
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Figure 10 : Le futur du monde rural tunisien, le scénario des terroirs de proximité(source : Rastoin, 2012)
Ce scénario permettrait en Tunisie de maintenir, à l’horizon 2050, de 100 à 200.000 ex-ploitations agro-sylvo-pastorales par amélioration de la productivité du travail et agran-dissement des fermes. Il pérenniserait également un tissu agro-alimentaire composé d’un millier de petites et moyennes entreprises orientées vers les produits traditionnels mis aux normes de qualité et branchés sur le marché intérieur, avec sa composante touristique.
Le modèle permettrait de structurer un système alimentaire dynamisant les zones rurales et employant 20 % de la population active et reposerait sur les dispositifs d’indications géographiques et de labels (bio notamment).
Sa promotion peut néanmoins être contrainte par les difficultés de la gouvernance terri-toriale et, surtout, les coûts élevés découlant des exigences de qualité et de la faiblesse des économies d’échelle. Il semble donc difficile que ce modèle puisse se consolider sans politique publique agricole et alimentaire volontariste et innovante.
actualiseR la politique agRicole de façon conceRtée
Les orientations stratégiques de l’actualisation concertée de la politique agricole menée en 2011 appréhendent une partie de ces enjeux. Elles sont à compléter par une réhabi-litation des instruments de politique agricole27 et le traitement des enjeux fonciers afin de faciliter l’accès à la terre pour les exploitants les moins capitalisés.
Elles permettent également de pointer les enjeux liés à la participation des producteurs au sein d’organisations autonomes à même de structurer des filières coordonnées ca-pables d’augmenter la valeur ajoutée agricole créée et de la partager plus équitablement entre producteurs et autres acteurs.
Figure 11 : Orientations stratégiques de l’actualisation concertée de la politique agricole(source : Actualisation concertée de la politique agricole, orientations pour un nouvel agenda agricole tunisien, 2011)
Améliorer le cadre institutionnel et à la coordination des acteurs
• Améliorer l’efficacité et la coordination des interventions de l’Etat • Améliorer l’organisation des filières et renforcer la participation des populations rurales• Orienter le comportement des acteurs dans le sens d’une gestion durable des ressources naturelles
Améliorer la fourniture de services publics
• Améliorer l’accès à des instruments de crédit et d’assurance adaptés • Adapter les services de la recherche agronomique, de la vulgarisation et de la formation aux priorités de la mise à niveau et aux besoins des acteurs du secteur
Optimiser l’insertion de la Tunisie dans l’économie internationale
• Améliorer la compétitivité de l’offre nationale • Stabiliser l’offre nationale de produits agricoles • Adopter une politique commerciale cohérente avec les objectifs de la politique agricole
27 Protection aux frontières ; garantie des prix ; régulation des filières.
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Chacune de ces orientations stratégiques a donné lieu, en 2010, à la présentation d’une problématique, suivie des principales mesures identifiées au long de la réflexion collec-tive menée en ateliers. Cette réflexion, finalisée juste avant la révolution, n’a pas pu être prolongée et concrétisée dans la période de transition. Depuis le 14 janvier 2011, et jusqu’en 2015, le processus de planification a été suspendu dans l’attente de l’élabora-tion de la nouvelle constitution (approuvé le 14 janvier 2014) ; l’élection d’un nouveau parlement (23 octobre 2014) ; l’élection d’un nouveau Président (21 décembre 2014) et la désignation d’un nouveau Gouvernement (4 février 2015). Il ne s’est remis en route que tout récemment (cf. partie 3).
Le programme de mise à niveau des exploitations agricoles doit donc trouver sa place dans le cadre d’un nouveau modèle de développement agricole à promouvoir par une politique agricole adaptée à redéfinir. Ce modèle devra intégrer la résolution de ques-tions structurantes du développement agricole telles que les questions foncières, la du-rabilité des modes d’exploitation agricole, l’emploi et le développement rural, etc.
Envisagé en tant qu’un instrument au service de cette (future) politique agricole, le pro-gramme de mise à niveau des exploitations agricoles se doit donc d’être ambitieux, à la hauteur des enjeux et défis à relever.
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En complément de ces éléments de contexte, l’évaluation du projet-pilote de mise à niveau des exploitations agricoles apporte un certain nombre d’enseignements qu’il est utile de « verser » comme contributions à la reformulation du programme, en particulier dans ses dimensions plus opérationnelles.
Rappels de la conception, des objectifs et Résultats attendus du pRojet-pilote28
Le projet-pilote de mise à niveau des exploitations agricoles s’inscrit dans les priorités de la politique de modernisation de l’agriculture tunisienne, elle-même orientée par l’ouverture des échanges économiques à l’échelon international. Ce processus d’intégra-tion économique croissante implique une adaptation progressive du système productif et une « mise à niveau des entreprises pour se conformer aux nouvelles réglementations, législations, normes et procédures de contrôle »29.
Bien que les produits agricoles aient été exclus des négociations initiales avec l’Union européenne, un programme de mise à niveau des exploitations agricoles, à l’instar des entreprises des autres secteurs de l’économie tunisienne, est engagé dans le cadre du Xième Plan et formulé au travers par une étude réalisée par le cabinet ACC en 200530. Malgré les conclusions disponibles dès 200631, il faudra attendre trois ans pour que le programme se mette en œuvre fin 2009.
28 IRAM-AGER, Livrable n°1.29 Mahjoub A., 2005 : « La politique européenne de voisinage : un dépassement du partenariat euro-méditerranéen », Politique étrangère, IFRI, 2005/3, p. 535-544. On trouvera des références sur cette approche dans d’autres secteurs (industries) au ni-veau du document ONUDI (2002) et une approche plus théorique dans Marniesse S. & Filipiak E. (2003). Une analyse critique de son application au secteur agricole marocain est développée dans Akesbi N., Benatya D. & El Aoufi N., 2008 : L’agriculture marocaine à l’épreuve de la libéralisation, Economie Critique, Rabat, 189 p.30 ACC, octobre 2005 : Etude sur la mise à niveau des exploitations agricoles, Rapport définitif-Phase 1, 197 p.31 Phase 2 de l’étude ACC, mars 2006, 63 p.
PRéSENTATION ET BILAN DU PROjET-PILOTE
40
Il semble que les tensions issues de la hausse des prix internationaux et, partant, de l’aggravation du déficit de la balance commerciale alimentaire à partir de 2007-2008 aient finalement eu raison des blocages politiques qui, jusque-là, avaient pu entraver sa mise en œuvre.
Les objectifs retenus pour le programme de mise à niveau des exploitations agricoles se positionnent à un double niveau. Ils articulent un objectif principal centré sur l’améliora-tion de la compétitivité de l’exploitation agricole afin qu’elle soit en mesure d’affronter dans le futur la concurrence d’où qu’elle vienne et un objectif complémentaire concer-nant le renforcement des capacités des organismes d’appui, publics et privés, afin de leur permettre de fournir des services adéquats aux agriculteurs.
Les exploitations agricoles ciblées par l’étude de 2006 correspondent à celles disposant d’un potentiel d’exportation ou celles qui sont en mesure de le devenir. Quatre résultats attendus sont définis :
• R1. Les exportations des entreprises adhérentes au programme sont en croissance ;
• R2. Les exploitations ont adopté des pratiques de gestion leur ayant permis d’amé-liorer leur compétitivité ;
• R3. Une expertise assiste effectivement les exploitations agricoles dans l’améliora-tion de leurs performances et obtiennent des résultats significatifs ;
• R4. Des associations de producteurs sont créées et offrent des services à leurs adhérents qui sont appréciés.
Pour réaliser ces objectifs le programme proposé par l’étude de 2006 est articulé au-tour de deux axes. Le premier axe se rapporte à l’objectif principal et comporte deux composantes et le deuxième axe se rapporte à l’objectif complémentaire et comporte une composante unique orientée vers le renforcement des capacités d’intervention des organismes d’appui. Les trois composantes sont définies de la façon suivante :
• La première composante correspond au soutien direct aux exploitations agri-coles sous forme d’appui à la réalisation d’un ensemble d’actions à caractère ma-tériel et immatériel, initiées au départ par les exploitations elles-mêmes dans le but d’améliorer leur compétitivité. Etant donné que le Code des Investissements en vigueur attribue déjà un soutien aux investissements matériels, il est proposé de réviser ce code pour l’étendre aux investissements immatériels et d’accorder à certains investissements matériels des primes spécifiques à la mise à niveau. Les actions éligibles au soutien direct ont été arrêtées sur une liste par l’étude et visent au développement du marché ; l’amélioration de la qualité du produit ainsi que le développement de l’exploitation agricole en tant qu’appareil de production.
• La deuxième composante est formulée au travers de programmes d’assistance transversaux thématiques prenant en considération certaines priorités en lien avec l’aval des filières les plus importantes (oléicole, laitière, céréalière, etc.). Les actions à prévoir dans ce cadre doivent être assurées par de l’expertise nationale disposant des compétences nécessaires et rémunérée sur le budget du programme. Dans
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cette composante l’agriculteur bénéficiaire n’aurait à supporter que 10 % du coût de l’accompagnement.
• La troisième composante concerne le renforcement des capacités des orga-nismes d’appui et comporte un ensemble d’actions structurantes s’articulant principalement autour du développement des capacités d’expertise et d’appui à travers la formation et l’incitation à la création d’associations de producteurs, de consortium à l’exportation, de veille sur les marchés, etc.
L’APIA est, dans la formulation initiale, proposée comme chef de file et responsable de la mise en œuvre du programme tout en s’appuyant sur un comité de pilotage32. Elle doit intervenir dans les régions par le biais de ses représentations régionales. La création en son sein d’un Bureau de mise à niveau chargé spécifiquement des composantes 2 et 3 du programme a également été proposée, comme illustré ci-après.
Le coût global pour le projet-pilote est estimé à 25 MDT couvrant la composante 1 (8 MDT), la composante 2 (14 MDT), la composante 3 (1 MDT) et les frais de fonctionnement (2 MDT). Il est proposé que les bénéficiaires du programme contribuent à son cofinancement.
déRoulement et RéalisationsLa mise en œuvre du projet n’a démarré que près de quatre ans après l’étude avec la création d’une Unité de gestion de programme (UGP) implantée après beaucoup d’hésitations au sein de la Direction Générale de la Production Agricole (DGPA) du Ministère de l’Agriculture33. Le processus d’installation du projet-pilote a comporté plu-sieurs étapes s’étalant de fin 2009 à mi-2010 comme le restitue la chronologie ci-après.
32 Constitué de représentants du MARH, de l’UTAP, des Groupements interprofessionnels, de l’AVFA, etc.33 Les raisons de ce positionnement n’ont pas été éclaircies. Elles renvoient probablement au jeu des influences et de la compéti-tion pour les moyens entre les différentes entités au sein du Ministère.
42
Figure 12 : Chronologie de l’installation du projet-pilote(Livrable n°1, d’après données UGP)
• Désignation de la DGPA comme tutelle de Programme de mise à niveau des exploitations agricoles
• Création de l’UGP par décret 2009-3664 en date de 2 décembre 2009 pour une période de trois ans (2009-2012) ; prolongée ultérieurement jusqu’à 2015 par le décret n° 2012-2440 du 10 octobre 2012
• Etablissement d’une circulaire par le Ministre de l’Agriculture en date du 12 Mars 2010 à l’adresse des Gouverneurs des régions les informant du programme de mise à niveau des exploitations agricoles (objectifs, consistance et résultats attendus) et précisant leur contribution pour le démarrage du programme
• Etablissement d’une série de notes circulaires à l’adresse des Commissaires Régionaux de Développement Agricole (CRDA) précisant les conditions générales et les conditions spécifiques à remplir par les exploitations agricoles souhaitant adhérer au programme de mise à niveau
• Désignation des Points Focaux au niveau des CRDA avec une fonction-relais de l’UGP pour le suivi de la mise en œuvre du programme
• Etablissement des procédures fonctionnelles pour le démarrage du programme par l’UGP
• Création par décision ministérielle en date du 24 mars 2010 du Comité de Pilotage du Programme de mise à niveau lequel est constitué de 22 membres représentant l’ensemble des parties concernées par la mise à niveau de « l’exploitation agricole » (les Administrations compétentes, les organisations patronales « UTAP et UTICA » et les Groupements interprofessionnels)
• Création par Arrêté en date du 26 mai 2010 d’une Commission de suivi des travaux de l’UGP, présidée par le Ministre de l’Agriculture ou son représentant
Auparavant, différentes décisions ont contribué, en fonction de la conjoncture, à « re-profiler » le programme : objectif initital ramené à 300 exploitations agricoles en avril 2007 ; inscription au programme des exploitations céréalières en mai 2008 (i.e. au plus haut des prix internationaux des céréales) ; recalibrage du projet-pilote en mai 2009 (incitation ramenée à 70% des coûts ; élargissement de l’accompagnement à la promo-tion de la qualité, en sus de la compétitivité ; objectif ramené à 50 exploitations agricoles accompagnées par an, sur la période 2010 à 2012).
les activités Réalisées
Dans le cadre du projet-pilote, l’UGP a entrepris un ensemble d’activités autour de la sensibilisation, du traitement des dossiers, de la formation et du renforcement des capa-cités humaines des organisations d’appui. La programmation de la mise en œuvre s’est faite annuellement, en fonction des moyens mobilisés. En synthèse, les résultats obtenus par le projet-pilote sont repris dans le tableau ci-après.
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Figure 13 : Synthèse des réalisations du projet-pilote(Livrable n°1, selon données UGP)
libellé Réalisation
Etablissement du Cadre organisationnel
- La mise en place du cadre organisationnel du programme de mise à niveau par la diffusion de plusieurs circulaires (n°62 du 12/03/ 2010, n°68 du 15/03/ 2010, n°68 du 16/04/ 2011, n°232 du 17/07/ 2012, n°406 du 18/12/ 2013)
- Constitution de la commission chargée du suivi et de l’évaluation des missions attribuées à l’UGP.
- Mise en place les dispositions et procédures de mise en œuvre du programme et d’octroi des primes de mise à niveau.
- La mise en place des points focaux au sein des CRDA composées du chef de la division vulgarisation et promotion de la production agricole et du chef d’arrondissement financement et encouragement.
- Etablissement d’une convention avec l’AvFA portant sur l’organisation d’activités de sensibilisation et de formation.
Organisation d’Activités de sensibilisation
- Organisation d’une journée nationale de sensibilisation sur le programme de mise à niveau et de promotion de la qualité au siège de l’UTAP le 29/06/2010
- Organisation d’actions de sensibilisation au niveau régional au profit des CRDA et des différents intervenants (bureaux d’études, conseillers agricoles) en date du 05/04/2010, 09/10/2010, 19/10/2010 pour le suivi de l’avancement du programme.
- Organisation d’une journée dans le Gouvernorat de Sidi Bouzid en marge du salon international agricole de Sidi Bouzid (25/11/2011)
Organisation de sessions de Formation
- Organisation de 16 sessions de formation au profit des techniciens régionaux et des agriculteurs adhérents au programme:• 04 sessions sur la gestion des exploitations (octobre 2010)• 04 sessions sur les systèmes de qualité (octobre 2011)• 02 sessions sur la traçabilité (novembre 2012)• 02 sessions sur les filières de production et l’écoulement des produits (décembre 2012
et janvier 2013)• 02 sessions sur les techniques post récoltes (octobre 2013)• 02 sessions sur la valorisation des sous-produits de récoltes et des déchets (décembre
2013).
Soutien direct aux exploitations agricoles
- Approbation à l’adhésion de 112 Exploitations agricoles : • 50 exploitations courant l’année 2010 • 40 exploitations courant l’année 2011 (dont 20 exploitations de Sidi Bouzid désirant
mettre en place un système de qualité)• 11 Exploitations courant l’année 2012 • 11 Exploitations courant les années 2013 et 2014.
- Octroi des primes au profit de 28 exploitations agricoles adhérentes au projet.- Déblocage de 11 primes au profit des exploitations ayant achevés la mise place des
investissements immatériels pour un montant total de 78.366 dinars sur la période 2010-2014.
Intervention des prestataires de services dans le programme (bureaux d’études, Conseil agricole, de comptabilité…)
- Etablissement d’une liste des bureaux d’études sensibilisés sur le sujet - Etablissement d’un canevas pour les études diagnostiques élaboré, - Réalisation d’études diagnostiques : 28 études approuvées réalisées par 11 bureaux
d’études parmi ceux sensibilisés- Encadrement des exploitations bénéficiaires
partenariat et financement du programme
- Etablissement d’une convention avec l’Agence Française de Développement (mars 2012) ayant pour objet la réalisation d’une Etude d’évaluation du programme de mise à niveau en vue de sa reformulation.
- Démarrage de la mise en œuvre du protocole tuniso-italien d’appui au secteur privé au cours du mois de février 2012 qui porte entre autres sur un projet d’appui à l’UGP.
44
Les exploitations agricoles sélectionnées (112 adhésions au total) par le projet-pilote ont été caractérisées de la façon suivante :
• Malgré une répartition géographique initiale uniforme, 46% des exploitations agri-coles sélectionnées appartiennent à l’étage bioclimatique subhumide du nord du pays et 42 % à la zone semi-aride du Centre du pays34. Seules 12,5 % des exploita-tions agricoles sélectionnées sont situées dans la zone aride du Sud du pays.
• Seules 10 % des exploitations agricoles sélectionnées ont moins de 10 Ha ; alors que cette catégorie représente 75 % des exploitations agricoles du pays. 53 % ont entre 10 et 50 Ha et 37 % ont plus de 100 Ha.
• 95 % des exploitations agricoles sélectionnées, dont la quasi-totalité des exploita-tions inférieures à 50 Ha, disposent d’un périmètre irrigué alors que l’agriculture tunisienne est, pour l’essentiel (90 % des surfaces), pluviale.
• Près d’un cinquième des exploitations agricoles sélectionnées dispose d’un outil destiné à assurer la traçabilité des produits, une composante de gestion de la pro-duction indispensable à l’exportation vers l’Union Européenne.
Une fois adhérentes au projet, le processus d’instruction et d’approbation des études et d’instruction des dossiers de financement s’est avéré, aux dires de l’UGP, « variable ». De façon consolidée, le franchissement des différentes étapes est résumé dans l’illustration ci-après :
Figure 14 : principales réalisations en termes de soutien aux exploitations agricoles
(source : exposé S. Mezghani, UGP-MAN, DGPA) Principales réalisations
Déblocage des primes
11 exploitations ont reçu leurs primes
Décisions d’octroi des aides financières sur la base des études approuvées
28 décisions émises
Adhésions
112 adhésions (50/40/11/11) Processus d’approbation des études variable
Les primes débloquées sur les 11 exploitations agricoles ont représenté, au total, un montant total de 77.315 dinars sur la période 2010-2014.
34 Avec un déséquilibre prononcé lié aux 22 exploitations agricoles du Gouvernorat de Sidi Bouzid sélectionnées en 2011, suite à une demande d’exploitants intéressés par la création d’une plateforme certifiée et redirigée par les services régionaux de l’APIA. Cette adhésion fait probablement suite aux évènements déclencheurs de la Révolution tunisienne ; ce qui accentue la dimension politique du pilotage du projet-pilote.
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bilan au RegaRd de la RefoRmulation du nouveau pRogRamme
Quels sont les principaux éléments de bilan que l’on peut retirer de l’évaluation du projet-pilote mis en œuvre par la DGPA de 2009 à 2012 et prolongé jusqu’à fin 2015.
1) Le concept de mis à niveau a été « forgé » dans le cadre de l’ouverture commer-ciale et des accords de libre échange qui se sont mis en place à partir de 1995, date de création de l’OMC et d’adhésion de la Tunisie à cette dernière, en parallèle de son adhésion à la zone de libre-échange (ZLE) euro-méditerranéenne. Ciblé sur la compétitivité des entreprises les plus importantes et les plus « performantes » et orientées sur l’exportation, ce concept peut apparaître comme affaibli par la remise en cause partielle, à l’échelle internationale, du libéralisme en raison de ses effets sociaux et environnementaux négatifs. Plus encore, après 2011, il apparait particulièrement inéquitable et s’avère en décalage avec les enjeux réapparus à l’agenda politique national avec la Révolution tunisienne et correspondant à l’aug-mentation de l’accès à l’emploi rural, notamment des jeunes, le rééquilibrage des territoires en faveur des zones rurales du sud et de l’ouest et la réduction des iné-galités ville-campagne qui fracture la cohésion de la Société tunisienne et alimente l’exode rural (cf. supra).
2) Son approche s’est montrée politisée, variant au gré des enjeux de conjoncture plutôt que d’une réflexion et d’une structuration de fond, organisée sur le long terme, dans la perspective du renforcement des services d’appui à l’agriculture. En témoignent les variations de son périmètre et, notamment l’intégration de la céréaliculture après la hausse des prix internationaux de 2007-2008.
3) Cette approche à court terme, en décalage vis-à-vis des enjeux structurels auxquels l’agriculture tunisienne est confrontée, s’avère encore plus marquée au niveau du mode opératoire, structuré comme un projet, même si les circuits de financement sont restés insérés dans les dispositifs publics (FODECAP). Son organisation, rame-née à une équipe opérationnelle de taille restreinte, sans moyens et isolée au sein d’une direction du ministère, ne pouvait pas relever le défi de fédérer l’ensemble des acteurs concernés autour d’un objectif plus global afin d’harmoniser les diffé-rentes démarches mises en œuvre et relevant de la mise à niveau des exploitations agricoles35.
4) Le montage mis en œuvre s’est confronté à de nombreuses difficultés opération-nelles. Parmi les principales identifiées, on note :
a) L’inadéquation du positionnement institutionnel de l’UGP à la DGPA vis-à-vis des différents acteurs de la mise à niveau qui a empêché la mobilisation d’autres acteurs compétents au niveau des directions du Ministère, des organismes sous tutelle ou des groupements interprofessionnels.
35 Rappelons que plus de 33 projets ou programmes assimilés à la mise à niveau des exploitations agricoles ont pu être recensés en parallèle du projet-pilote au sein du Ministère et organismes sous tutelle (IRAM-AGER, Livrable n°2).
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b) L’absence d’ouverture aux autres acteurs (organisations professionnelles et ac-teurs privés) et d’opérationnalité du comité de pilotage afin de réorienter le projet-pilote en fonction des difficultés constatées.
c) L’absence de structuration d’un dispositif de suivi-évaluation permettant une rétroaction avec les parties prenantes impliquées dans le projet et l’amélioration de son pilotage.
d) La segmentation et le cloisonnement en termes de donneur d’ordre et de pro-cédures des différents modes d’appuis financiers à l’exploitation agricole, qu’il s’agisse des encouragements pour les investissements matériels (APIA & Mi-nistère), de l’investissement immatériel (PMANEA) et du crédit bancaire (BNA pour l’essentiel).
e) La définition inadéquate en termes d’objet et le plafonnement des montants des incitations définies pour les études et l’accompagnement ultérieur et ce, quelques-soient la taille et la complexité des exploitations agricoles.
f) Le mode de paiement des primes pour l’investissement immatériel in fine ; ce qui pénalise à la fois la trésorerie de l’exploitant agricole et celle du bureau d’ap-pui-conseil.
g) Le caractère réducteur et superficiel des diagnostics d’exploitations agricoles réalisés n’offrant, la plupart du temps, ni diagnostic global de l’exploitation ; ni analyse économique et financière de sa mise à niveau ; ni identification des ré-sultats attendus permettant le suivi des actions du programme et de leur effets sur la modernisation du secteur agricole.
h) La difficulté à mobiliser des prestataires de qualité (conseillers agricoles et bu-reaux d’études) pour la réalisation des diagnostics et le risque de conflit d’intérêt de ces derniers dans leur positionnement vis-à-vis du projet-pilote et des exploi-tations agricoles bénéficiaires.
i) L’absence de moyens dédiés pour le fonctionnement de l’UGP et les actions d’accompagnement.
Compte tenu des éléments précédents, l’évaluation a mis en évidence l’efficacité ré-duite36 du projet-pilote au regard des enjeux initiaux et la désaffection croissante des exploitants agricoles pour la mise à niveau de leurs outils de production.
Il apparait donc nécessaire, au regard de ce bilan, de repenser de fond en comble la démarche dans le cadre de la reformulation du programme de mise à niveau des exploi-tations agricoles.
36 Rapportée, rappelons-le, aux éléments de l’étude initiale et non pas seulement à sa mise en œuvre (voir livrable n°1).
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Réinvestir le développement agricole
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La présente reformulation du programme s’inscrit dans un contexte politique et institutionnel en évolution, qu’il convient d’appréhender. En lien avec les priorités énoncées, la référence à l’agricul-ture durable, aussi imprécise qu’elle puisse paraître, impose de prendre en compte la dimension multifonctionnelle de l’agriculture dans la démarche de mise à niveau des exploitations agricoles. En complément, il semble nécessaire d’approfondir l’articulation entre la reformulation du pro-gramme et la relance des négociations commerciales, tant pour les impacts que les négociations tarifaires peuvent avoir sur les exploitations agricoles que pour les perspectives de financement du programme. Ces éléments d’actualisation sont complétés par les attentes exprimées par les exploi-tants agricoles. Tout en reprenant un certain nombre de « fondamentaux » de l’étude de 2006 sur la mise à niveau des exploitations agricoles, l’ensemble permet de justifier et structurer un pro-gramme à dix ans à partir de six grands objectifs stratégiques.
evolution du contexte institutionnel et politique
Suite à la révolution du 14 janvier 2011, la Tunisie s’est dotée d’une nouvelle constitution promulguée le 27 janvier 2014. La nouvelle constitution met l’accent sur les aspects suivants.
Figure 15 : Un programme ancré dans la Constitution tunisienne
Article 12 : L’Etat œuvre à la réalisation de la justice sociale, du développement durable, de l’équilibre entre les régions, en se référant aux indicateurs de développement et en s’appuyant sur le principe de.discrimination positive. Il œuvre également à l’exploitation rationnelle des richesses nationales
Article 13 : Les ressources naturelles appartiennent au peuple tunisien. L’Etat exerce sa souveraineté sur ces ressources au nom du peuple. Les contrats d’investissement qui y sont relatifs sont soumis à la Commission spécialisée de l’Assemblée des Représentants du Peuple. Les conventions conclues, portant.sur ces ressources, sont soumises à l’Assemblée pour approbation
Article 14 : L’Etat s’engage à renforcer la décentralisation et à l’appliquer sur l’ensemble du territoire.national, dans le respect de l’unité de l’Etat
Article 44 : Le droit à l’eau est garanti. La préservation de l’eau et la rationalisation de son exploitation.est un devoir de l’état et de la société
Article 45 : L’Etat garantit le droit à un environnement sain et équilibré et la participation à la protection de l’environnement. Il incombe à l’Etat de fournir les moyens nécessaires à l’éradication de la pollution.de l’environnement
jUSTIFICATION DU PROGRAMME 2016-2025
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La désignation d’un nouveau Gouvernement (4 février 2015) a relancé la préparation et la mise en œuvre de nouvelles réformes sur le plan économique et social pour la période 2016-2020. Le Chef du Gouvernement a annoncé la reprise des travaux de planification, l’élaboration d’un nouveau plan quinquennal 2016-2020 et la préparation d’une note d’orientation à fin de l’année 2015.
Le gouvernement compte œuvrer, durant le prochain Plan 2016-2020, à mettre en œuvre une série de réformes dans les secteurs de la finance, des banques, de l’investisse-ment, du partenariat public-privé et du développement de la formation professionnelle et de la santé. La note d’orientation publiée le 15 septembre 2015 a mis l’accent sur l’économie verte, nouvelle base du développement durable. Dans ce cadre les efforts seront axés, au cours du prochain plan quinquennal, sur la mise en place des piliers du développement durable à savoir :
• L’aménagement du territoire équilibré qui intègre toutes les régions et qui respecte l’environnement,
• La maîtrise et rationalisation de l’utilisation des ressources naturelles,
• La protection de l’environnement et du milieu naturel,
• La maîtrise de la consommation de l’énergie,
• La réduction des risques des catastrophes naturelles et technologiques.
Les objectifs spécifiques pour le secteur agricole et retenus dans la note d’orientation se déclinent comme suit.
Figure 16 : Note d’orientation et objectifs du secteur agricole
Maîtrise de l’utilisation des ressources hydriques et de la protection de l’environnement et du milieu naturel. Il est retenu dans ce domaine de :
• Passer d’un taux de mobilisation des ressources hydriques de 92 % à 95 % en 2020, • Passer d’un taux de rendement du réseau d’eau potable de 72.6% à 80% en 2020, • Assurer un taux de desserte en eau potable en milieu rural de 96 % en 2020, • Réutiliser 50% des eaux épurées.
Modernisation de l’agriculture et de la sécurité alimentaire:• Réaliser un taux de croissance annuel moyen de 5 % pendant 2016-2020 • Augmenter la part des produits agro-alimentaires dans les exportations,• Assurer la sécurité alimentaire garante de la sécurité nationale et du développement rural,• Elaborer une stratégie prospective de l’agriculture axée sur :
- un meilleur encadrement des agriculteurs par l’augmentation de leurs revenus et l’améliora-tion de leurs conditions de vie,
- Le renforcement de la profession par de nouvelles structures professionnelles mutuelles per-mettant aux petits agriculteurs de maîtrise des filières au niveau de la production et de la commercialisation,
- La réduction des coûts de production,- La modernisation de l’activité agricole par l’introduction de nouvelles technologies et l’appui
de la recherche et de la formation agricole,- La résolution des problèmes fonciers des terres collectives, du morcellement des terres et
d’exploitation des terres domaniales,• La résolution des problèmes de l’endettement du secteur tout en assurant les ressources néces-
saires pour son financement,- L’intensification de la production dans les périmètres irrigués, le développement des grandes
cultures et la protection des terres des crues et de l’hydromorphie.
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La note d’orientation a mis l’accent sur un certain nombre de réformes dont notam-ment la révision du code d’investissement. A travers ce nouveau code la Tunisie doit améliorer les conditions d’un « climat des affaires » plus attractif avec stabilité politique, sécurité, projets d’infrastructures, réformes structurelles et économiques, etc. En effet37, l’ancien dispositif semble avoir atteint sa limite et il est devenu incapable de faire face aux exigences de cette nouvelle période. Le volume d’investissements est en stagnation par rapport à l’évolution de l’investissement dans d’autres pays (Maroc, jordanie, etc.).
Le nouveau code, en cours de finalisation, avant son examen par l’Assemblée des Repré-sentants du Peuple (ARP), se donne des objectifs transversaux à savoir : le développe-ment régional, la création d’emplois, le développement des exportations et les secteurs prioritaires. Par ailleurs, le nouveau code intégrera tous les secteurs dans le périmètre d’application et combinera investissements matériels et immatériels afin d’assurer l’uni-versalité du code. Des encouragements pour la mise à niveau des exploitations agricoles seront pris en considération au niveau des décrets d’application.
le RéféRentiel suR l’agRicultuRe duRable
le cadRe de RéféRence
Depuis plusieurs années, le MARHP développe avec ses partenaires, Coopération alle-mande notamment, une réflexion sur les référentiels de l’agriculture durable en Tunisie.
Rappelons38 que « l’agriculture durable s’inscrit dans le cadre plus général du développe-ment durable et vise à promouvoir et à pratiquer une agriculture économiquement viable et socialement équitable qui ne nuit ni à l’environnement ni à la santé ». Elle cherche à « répondre aux besoins d’aujourd’hui – aliments sains, eau de qualité, emploi et qualité de vie – sans remettre en cause les ressources naturelles pour les générations futures. Elle vise une amélioration de la soutenabilité du système agricole, en créant plus de richesses pérennes et d’emplois par unité de production, sur une base plus équitable ».
Ces principes sont basés sur la reconnaissance du fait que les ressources naturelles ne sont pas infinies et qu’elles doivent être utilisées de façon judicieuse pour garantir dura-blement la rentabilité économique, le bien-être social, et le respect de l’environnement et la biodiversité.
Bien que de nombreux labels et certifications soient proposés aux agriculteurs et qu’un recensement des « bonnes pratiques » soit esquissé, il n’existe pas à proprement parler de référentiel d’agriculture durable établi de façon concertée et décliné par zones et systèmes de production. Ce travail, sous la forme, par exemple, de cahiers des charges par cultures et ateliers d’élevage adaptés à chaque région, devrait être entrepris dans le cadre de la nou-velle politique agricole. Il pourrait être renforcé par une politique d’incitations, sous forme de soutiens directs des revenus des agriculteurs en complément d’une politique des prix agricoles, justifiés par la reconnaissance de la multifonctionnalité de l’agriculture.
37 MDCI : Projet du nouveau code d’investissement, Version préliminaire du 25 mai 2015, 50 p.38 Voir AFC, 2015.
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Cette dernière qualifie, au-delà de la fonction de production, le rôle social que l’agri-culture joue au niveau de l’emploi, sa fonction territoriale au niveau de l’aménagement du territoire, sa fonction environnementale pour la protection des ressources naturelles et de la biodiversité ainsi que son rôle dans la sécurité alimentaire. L’octroi d’incitations équivaut à la rétribution de l’agriculteur pour l’exercice de ses fonctions non directe-ment productives.
A partir de cette référence, une part des encouragements liés à la mise à niveau des exploitations agricoles peut se justifier du point de vue de l’intérêt général et demeure compatible avec les principes des négociations commerciales.
définiR des indicateuRs d’agRicultuRe duRable teRRitoRialisés
La question de la définition d’un système d’indicateurs d’agriculture durable applicables aux exploitations agricoles d’un territoire fait l’objet de nombreux référentiels39, mais aussi de controverses40.
A titre d’illustration, on peut citer les 15 indicateurs mis en place par certaines collectivi-tés locales41 en Europe pour en développer une application opérationnelle.
Figure 17 : Système d’indicateurs de durabilité d’une exploitation agricole
pilier Indicateurs
Durabilité environnementale
- Diversité de l’assolement (en fonction de la surface de la principale culture annuelle/surface assolable)
- Pratiques de fertilisation (en fonction de N Total = N organique après import/export + N minéral)
- Dispersion parcellaire (en fonction de la distance de la parcelle la plus éloignée représentant 10% de la SAU)
- Indice de particularité topographique (surface équivalente topographique en fonction de la SAU)
- Protection des cultures (part de la surface non traitée)
Durabilité socio-territoriale
- Implication sociale (en fonction du nombre d’adhésion et des responsabilités dans les OP)
- valorisation par filières courtes, services et pluriactivités (fonction du chiffre d’affaires)
- Travail en commun, banque de travail et groupements- Formation (formation continue, accueil stagiaires, visites de professionnels)- Autonomie de l’exploitation (alimentaire, paille, fourrage, fumier, énergie, eau,
semences)
Durabilité économique - viabilité économique (en fonction du Revenu disponible/UTH)- Autonomie financière (en fonction de la dépendance financière : Total annuités/
EBE)- Sensibilité aux aides (en fonction du total des aides directes/EBE)- Efficience du processus économique (en fonction marge brute hors prime/
produit)- Excédent brut standard (EBS) par unité de travail agricole (EBS à partir des données
de référence par atelier). Il détermine la taille économique de l’exploitation et est utilisé pour l’attribution d’aides individuelles
39 Voir par exemple Zahm F., Alonso Ugaglia A. Del’Homme B., 2013 : « L’évaluation de la performance globale d’une exploi-tation agricole, synthèse des cadres conceptuels, des outils de mesure et application avec la méthode IDEA », communication au 8ième congrès du RIODD, Lille, 32 p.40 Cf. barbier J.M., Lopez-Ridaura S., 2010 : “Evaluation de la durabilité des systèmes de production agricoles: limites des démarches normatives et voies d’amélioration”, CIRAD-INRA-SupAgro Montpellier, 9 p.41 Exemple du Conseil Général d’Ille-et-Vilaine en Bretagne (France).
52
Bien entendu, il conviendra de définir un système d’indicateurs de durabilité adapté à la situation des exploitations tunisiennes et de le décliner en fonction des caractéristiques régionales (par zones agricoles ou agrosystèmes).
Se pose la question de définir un système calibré par pondération et de le renseigner pour chaque exploitation, soit comme un critère d’éligibilité à la mise à niveau, soit comme outil de suivi-évaluation des performances en lien avec la mise en œuvre des plans de développement (cf. infra).
Dans le cadre du programme, il conviendra de définir des critères territorialisés par sys-tèmes de production ou types d’exploitation. Un travail de diagnostic territorialisé et une concertation entre pouvoirs publics et organisations professionnelles sont envisagés à ce sujet durant la première année de mise en œuvre du programme.
le lien avec l’aleca et la libéRalisation des échanges
Bien que se développent les accords commerciaux avec d’autres pays de la sous-région, les exportations agricoles tunisiennes restent fortement polarisées sur les pays membres de l’Union européenne. Les principales exportations42 sont l’huile d’olive (39 % des exportations agro-alimentaires), les produits de la pêche (17 %) et les dattes (13 %), les agrumes et les fruits et légumes représentant également une part croissante dans ces exportations.
L’alignement des politiques agricoles aux processus de libéralisation peut conduire à ré-duire d’autant l’intervention des pouvoirs publics dans l’agriculture et le soutien aux pro-duits agricoles du marché intérieur au nom de priorités qui ne relèvent pas d’un calcul économique axé uniquement sur l’efficience, qu’il s’agisse de sécurité alimentaire, de soutien des revenus agricoles ou de multifonctionnalité de l’agriculture (cf. supra). Dans une approche centrée sur l’efficience du secteur agricole, l’analyse en Tunisie conduit ainsi à privilégier les « cultures méditerranéennes »43, c’est-à-dire en particulier l’huile d’olive44, les dattes et les agrumes.
Selon les analyses de la Banque Africaine de développement, bien que le taux de pro-tection effective global de l’économie tunisienne soit passé de 27 % en 1995 à 11 % en 2005, le taux de protection effective de l’agriculture aurait été maintenu à 37 % en Tunisie. La relance des négociations avec l’Union européenne pour l’Accord de Libre Echange Complet et Approfondi (ALECA) devrait donc se traduire par des impacts im-portants dans le domaine agricole. La réduction des tarifs douaniers45 sur les produits agricoles importés de l’Union européenne (estimée à 80 %) fait partie des principaux
42 Cf. BAfD, 2012 : Distorsions aux incitations économiques et politique agricole en Tunisie : une première analyse, 35 p.43 Selon la terminologie du « chapitre 9 » de l’ouvrage de la Banque mondiale visant à « libérer le potentiel de l’agriculture » et soulignant que « la Tunisie de possède pas de politique agricole ; elle a plutôt une politique de sécurité alimentaire, qui va à l’encontre du potentiel de son secteur agricole ». Voir Banque mondiale, 2014 : The unfinished revolution : bringing opportunité, good jobs and greater wealth to all Tunisian, p. 278-299 (dans la version française). 44 Pour l’exportation ! Sachant que la Tunisie satisfait une large part de sa consommation nationale d’huile par des importations d’huiles végétales de moindre qualité dont les effets sur la santé ne sont sans doute pas négligeables.45 Mais les autres chapitres des discussions sur la sécurité sanitaire et les droits de propriété sont également lourds de consé-quences au niveau agricole.
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effets attendus de l’accord commercial46. Ses impacts sont présumés positifs pour l’en-semble de l’économie tunisienne, mais l’analyse macro-économique qui se limite à une analyse sectorielle globale47 ne préjuge pas des catégories sociales qui seront perdantes à l’ouverture des échanges et pour lesquelles les effets sont masqués par les impacts globaux48, à commencer par le secteur agricole –en particulier les petites et moyennes exploitations- dont les prix de vente des productions et, partant, le revenu, sont amenés à diminuer sur le marché intérieur.
Cet impact négatif attendu sur les revenus des exploitants agricoles justifie l’investisse-ment dans la mise à niveau des exploitations agricoles et cette dernière doit être prise en compte dans les discussions sur la libéralisation des échanges commerciaux.
Les scénarios établis à partir des données d’enquêtes montrent que l’impact de la libé-ralisation commerciale, s’il peut être favorable aux exploitations spécialisées dans les cultures maraîchères et l’arboriculture, s’avère particulier négatif sur les revenus des pe-tites et moyennes exploitations agricoles spécialisées sur les grandes cultures, d’une part, et de certains systèmes d’élevage (spécialisation laitière) d’autre part.
Figure 18 : Impact de l’ouverture commerciale (convergence des prix agricoles) sur les revenus des exploitations agricoles49
(sources : scénarios de l’étude réalisés avec le logiciel Olympe à partir des données d’enquêtes50)
variation à 10 ans variation à 10 ans
Revenu 2014DT
Scénario A + Sc. A
Libéralisation Impact
libéralisationScénario b
+ Sc. bLibéralisation
Impactlibéralisation
II+ GC 409 029 21% -31% -52 -6% -52% -46
II+ CM 103 634 -2% 20% 22 -63% -45% 18
II+ Arbo 96 760 -25% 88% 113 -84% 13% 97
II+ Elevage 345 480 33% 22% -11 4% -6% -10
II- CM 60 416 9% 75% 66 -38% 18% 57
II- Elevage 11 186 -46% 18% 64 -121% -67% 54
III GC 14 856 31% -20% -51 7% -37% -44
III CM 4 633 -46% 104% 150 -123% 6% 129
III Arbo 6 694 49% 108% 60 7% 61% 53
46 Voir ECORYS, 2013 : Trade Sustainability impact assessment in support of negotiations of a DCFTA between the EU and Tunisia, Rotterdam, 216 p.47 « En Tunisie, l’effet le plus important est attendu dans le secteur des huiles végétales avec une augmentation de 223%, et ce dû principalement à la réduction des tarifs européens et par conséquent à l’augmentation des exportations. Le secteur des fruits et légumes, un des secteurs les plus importants en Tunisie en termes de valeur ajoutée et d’emploi, devrait augmenter de 4 à 5 % », ECORYS, op. cit., p. 3 du résumé.48 « La population sans emploi se situant tout juste au-dessus du seuil de pauvreté devrait être la plus fragilisée puisque l’aug-mentation du revenu disponible serait principalement due à une augmentation des salaires et que les prix des biens de consom-mation courants devraient augmenter. », ECORYS, op. cit, p. 3 du résumé.49 Pour la présentation des catégories « II » et « III » des exploitations agricoles modélisées, voir infra la partie sur la typologie.50 Voir documents complémentaires du Livrable n°4.
54
L’accord conditionne également l’organisation des instruments de politique agricole que la Tunisie va devoir adapter et ajuster aux normes d’intervention reconnues par l’accord51 tout en ouvrant l’accès52 à des fonds de soutien à la convergence économique, notam-ment à la « mise à niveau du secteur agricole ».
Figure 19 : ALECA et mise à niveau des exploitations agricoles en Tunisie
(Source : L’Economiste maghébin)
« L’ALECA n’est pas une recette miracle ». C’est ce qu’a déclaré Cecilia Malmström, la commissaire européenne pour le C ommerce extérieur lors d’une int erview à l ‘E conomiste Maghrébin. L’encadré présente la philosophie et les objectif s de l’Accord de libre-échange complet et approfondi (ALECA), les secteurs qui seront touchés par cet accord, ses apports sur les éc hanges entre l’Union européenne et la Tunisie.
Quels sont les secteurs qui seront touchés par l’ALECA? Cecilia Malmström : L’ALECA sera un accord ambitieux, qui couvrira le commerce des services, des produits agricoles, des produits agricoles trans-formés et de la pêc he, l’énergie, mais aussi d’autres domaines c omme la f acilitation du commerce, l’établissement et la protection des investissements, les obstacles techniques aux échanges, la propriété intellectuelle, la politique de concurrence, les instruments de défense commerciale, la transparence des réglementations et les marchés publics… Un chapitre sera également consacré aux normes fondamen-tales du travail et au respect des accords multilatéraux en matière d’environnement.
L’Union européenne a-t-elle réalisé une analyse d’impact en ce qui concerne particulièrement les impacts de l’ALECA sur les exportations et les importations de la Tunisie ? La Commission euro-péenne a demandé à un bureau d’experts indépendant de mener une étude d’impact du futur ac cord sur le développement durable, dans ses dimensions éc onomique, sociale, environnementale, ainsi que sur les droits de l’Homme. Cette étude, qui a été finalisée en janvier 2014, a conclu que l’ALECA devrait avoir des effets largement positifs pour la Tunisie en termes de croissance, d’exportations et d’emploi, bien que des ajustements sectoriels soient nécessaires… Bien évidemment, il s’agit d’une première étude macroéconomique, qui devra être complétée par d’autres études détaillées, notamment pour évaluer l’impact de l’accord au niveau microéconomique et sectoriel.
L’Union européenne a-t-elle prévu une assistance technique devant aider les agriculteurs et les industriels de l’agroalimentaire tunisiens à s’adapter aux normes de qualité et de sécurité draco-niennes exigées par le marché européen? Que vous négociez l’ALECA avec nous ou non, ce secteur, m’a-t-on dit, a un besoin urgent de se moderniser, pour assurer sa pleine place au service de l’économie tunisienne, mais aussi au vu de ses implications sur l’emploi, le développement régional et la protection de l’environnement… Il est important que la Tunisie identifie ses besoins et nous les communique dès que possible. Nous sommes aussi pr êts à partager notre longue expérience en matière de développe-ment rural, si la Tunisie le souhaite bien évidemment.
http://www.leconomistemaghrebin.com/2015/10/27/tunisie-union-europeenne-aleca-pas-recette-miracle/
pRoductivité des exploitations agRicoles et appRoche inclusive
S’il faut s’attendre à des répercussions négatives de l’ouverture commerciale sur l’en-semble des revenus agricoles, l’autre enseignement des enquêtes est qu’un ciblage res-trictif sur les grandes exploitations ne correspond, en rien, à un critère de productivité
51 Aides financières découplées auprès des exploitations agricoles (cf. supra).52 Notamment au travers du programme d’appui à l’accord d’association et à la transition (P3AT) entre le Gouvernement tunisien et la Commission européenne ainsi que de l’initiative ENPARD lancée par l’Union européenne en 2011. Un accord de jumelage entre la Tunisie, la France et l’Italie doit fournir au ministère de l’agriculture des appuis pour renforcer ses capacités dans le domaine des politiques agricoles. Pour construire une coopération européenne renforcée dans le domaine, la Tunisie doit choisir de faire du développement agricole et rural l’une des trois priorités de sa coopération avec l’Union européenne et ainsi affecter une part conséquente de l’enveloppe budgétaire transférée par l’UE à la Tunisie sur le nouveau cycle budgétaire 2014-2020 (soit environ 150 millions d’euros annuels pour sept ans).
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car, si pour peu que celle-ci soit définie à partir du ratio de « valeur ajoutée à l’Hec-tare »53. Les données de l’enquête montrent qu’il n’existe aucune corrélation avec le critère de taille et que, au contraire, les petites et moyennes exploitations sont celles qui ont tendance à dégager un ratio plus élevé à ce niveau.
Figure 20 :Répartition de la valeur ajoutée à l’Hectare dans les exploitations enquêtées
(source : enquêtes de l’étude)
VAN
/ ha
SAU
100 000
10 000
1 000
100
100 1 10 100 1000
justification du pRogRamme 2016-2025
synthèse de la demande expRimée54
L’enquête réalisée dans le cadre de l’étude auprès de 177 agriculteurs permet de déga-ger quelques idées-forces sur les attentes en matière de mise à niveau des exploitations agricoles (cf. illustration ci-après) :
• Il existe, en premier lieu, une attente forte (90 % !) des agriculteurs en matière d’appui à la mise à niveau de leurs exploitations agricoles ;
• Les visions qui se dégagent des approches associées à la mise à niveau des exploi-tations agricoles sont multidimensionnelles (technique, économique, organisation-nelle, structurelle) et révèlent des attentes et des besoins diversifiés ;
• Parmi les priorités, on relève : la formation (appui-conseil), l’appui à l’agrandissement (foncier), l’accès à l’eau, l’équipement (investissement), l’appui à l’organisation, le crédit (investissement), l’organisation des filières et de la commercialisation, la sécu-rité (vols). Il s’agit donc d’un ensemble de facteurs relevant pour partie du capital humain, de l’environnement institutionnel (organisation des filières, infrastructures, sécurité en zone rurale), mais aussi de l’investissement matériel et immatériel dans les exploitations agricoles et qu’il apparait indispensable de ne pas dissocier55 ;
53 Voir, pour une discussion sur le critère de productivité en agriculture : Cochet, 2015 « Controverses sur l’efficacité écono-miques des agricultures familiales : indicateurs pour une comparaison rigoureuse avec d’autres agricultures », Revue Tiers-monde, n°221, pp. 9-26.54 Voir Livrable n°4.55 Ce à quoi avait déjà conclu l’évaluation du projet-pilote (cf. IRAM-AGER, Livrable n°1).
56
Enfin, il apparait de l’enquête que le niveau de relation des agriculteurs avec les dif-férents intervenants institutionnels, qu’il s’agisse des pouvoirs publics, organismes sous tutelle, organisations professionnelles, secteur privé ou institutions financières est glo-balement très faible. Concernant le programme de mise à niveau, ce constat invite à utiliser l’ensemble des canaux existants et, surtout, à renforcer l’ancrage de proximité des acteurs impliqués dans le programme pour améliorer l’impact de ce dernier.
Figure 21 : Tableaux de synthèse des enquêtes de perception des agriculteurs sur la mise à niveau des exploitations agricoles
stRuctuRation d’ensemble du pRogRamme
Le nouveau contexte et cette perception des agriculteurs justifient la structuration d’un programme national de mise à niveau agricole (PNMANAGRI), ambitieux et à déve-lopper sur une dizaine d’années (2016-2025) articulé autour de six grands objectifs stratégiques.
Figure 22 : Les six grands objectifs stratégiques du programme de mise à niveau agricole
1. Contribuer à la croissance et l’emploi 2. Accompagner le rééquilibrage des territoires ruraux3. Augmenter la production agricole durable4. Renforcer la sécurité alimentaire5. Améliorer la balance agricole et augmenter les exportations6. Mobiliser l’investissement agricole
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Il se justifie par l’intérêt de coordonner et d’élargir dans un programme plus inclusif que le projet-pilote et piloté de façon concertée un ensemble de démarches et de dispositifs d’appuis techniques et financiers aux exploitations agricoles ; dispositifs que, selon les entretiens menées, il est possible de décliner en quatre grandes familles selon la domi-nante de leurs approches : i) la pluriactivité économique d’exploitations diversifiées au sein des territoires ruraux ; ii) l’organisation sous forme de filières ou chaînes de valeurs autour d’un produit spécifique ; iii) l’appui-conseil aux exploitations agricoles et à leurs différentes formes de regroupement ; iv) le soutien à la compétitivité des entreprises agricoles exportatrices.
Figure 23 : Les familles de dispositifs de la mise à niveau des exploitations agricoles
Dispositifs Territoraux
Dispositifs Export
Dispositifs Conseil à
l'exploitation
Dispositifs Filières
Taille
des
exploitations
agricoles
Effectifs
des
exploitations
agricoles
Mise
à
Niveau
des
Exploitations
Agricoles
Le programme proposé s’inscrit dans une approche économique de la mise à niveau des exploitations agricoles déclinée de façon élargie dans les trois grandes dimensions de l’agriculture durable : l’économique, le social et l’environnemental.
De cette façon, la « mise à niveau » ne s’entend pas spécifiquement comme une «mise aux normes» à calibrer autour d’un référentiel spécifique, mais plutôt comme une dé-marche d’investissement matériel et immatériel accompagnée au niveau des exploita-tions agricoles pour leur permettre d’atteindre rentabilité économique, durabilité sociale et soutenabilité environnementale.
Dans les échanges lors des ateliers de concertation paritaire réalisés durant l’étude, plu-sieurs objectifs propres aux exploitations agricoles ont été associés à cette démarche :
• permettre aux exploitations de moderniser leurs moyens de production, de s’adap-ter aux nouvelles technologies et de renforcer les compétences de leurs ressources humaines ;
• devenir capables de suivre et de maîtriser l’évolution des techniques (agrono-miques) et des marchés ;
58
• devenir compétitives en termes de prix, qualité, innovation ;
• développer de nouveaux marchés d’exportation des produits agricoles ;
• améliorer les conditions de travail et le bien-être des agriculteurs, de leur famille et de leurs ouvriers.
A partir des travaux de l’étude, une matrice du programme a été formulée pour la pé-riode 2016-202556. Elle permet de décliner, dans une approche globale, la première phase du programme pour la période 2016-2020.
l’appRoche en matièRe de mise à niveau des exploitations agRicoles et des gRoupements
généRalités
En complément de la définition précédemment posée pour la mise à niveau des exploi-tations agricoles, différents aspects sont à prendre en compte. S’il s’agit d’abord d’une démarche d’investissement dans les exploitations agricoles sur laquelle les institutions tunisiennes disposent d’une expérience importante, celle-ci doit être orientée par :
• La priorité donnée à une démarche inclusive qui élargit l’accès à l’investissement à un effectif important d’exploitations agricoles. Les deux corollaires à cet objectif sont, d’une part, de compléter les démarches individualisées par des démarches groupées permettant un accès élargi des petites et moyennes exploitations agri-coles à la mise à niveau et, d’autre part, le renforcement de cette dernière par une approche de la mise à niveau des groupements, ou organisations professionnelles agricoles. En effet, le taux d’organisation du secteur est actuellement beaucoup trop limité pour permettre une intégration importante des exploitations agricoles au programme.
• L’approche globale de la mise à niveau associant investissements matériel et imma-tériel de façon combinée, et ce de façon à renforcer les capacités des agriculteurs et améliorer l’efficacité des équipements et autres investissements matériels au sein de leurs exploitations.
• La définition d’indicateurs ou de référentiels en matière de systèmes de produc-tion d’agriculture durable adaptés à chaque région ou agrosystème. Ces références doivent permettre de redéfinir les types d’investissements et de spéculations à pro-mouvoir par région (ou zone bioclimatique) qui ont été définis dans le code d’inci-tation à l’investissement depuis 199357 en prenant en compte les trois dimensions de la durabilité (environnementale, socio-territoriale et économique). Ce processus qu’il est prévu de mettre en place dès la première année du programme, doit s’ins-crire dans une démarche concertée et revisiter de façon critique les critères parfois arbitraires en matière de « vocation » des terres, les modèles économiques ignorant
56 Voir annexe.57 Décret n°94-427 du 14 février 1994 pour ce qui concerne les catégories A et B.
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les spécificités de la gestion en agriculture familiale ou les référentiels productivistes dans le domaine de la conduite des cultures. Si le programme de mise à niveau des exploitations agricoles peut offrir une incitation attractive à ce changement de référentiels, il semble évident que sa concrétisation dépend également d’autres aspects en lien avec les actions transversales identifiées, mais plus largement de sa cohérence avec les mesures et actions promues en lien avec les orientations de la politique agricole dans les domaines du foncier, des infrastructures, de la formation professionnelle et de la recherche, de l’organisation de la profession, la gestion des marchés, etc.
illustRations au niveau des exploitations agRicoles
S’il semble difficile d’approfondir, dans le cadre de la présente étude, les déclinaisons du référentiel d’agriculture durable face à la diversité des conditions du développement agricole en Tunisie, quelques exemples de trajectoires de mise à niveau d’exploitations agricoles issus des enquêtes et des entretiens peuvent permettre d’illustrer le cadre gé-néral exposé précédemment.
a. expériences d’exploitations agricoles individuelles
Différents types d’exploitations agricoles, entreprise ou ferme familiale, peuvent engager des actions de mise à niveau de façon individuelle.
• Une entreprise agricole souhaite engager un processus de labellisation d’agriculture biologique et de certification Globalgap accompagnant un investissement dans une chaîne de conditionnement pour l’embouteillage d’huile d’olives afin de valoriser son produit à l’exportation. Les impacts économiques sur l’entreprise agricole de ce type de projet ont été simulés dans les travaux de l’étude58. La conversion biologique de l’oliveraie permet à l’entreprise d’augmenter son revenu de près de 700 DT dans le contexte de prix actuel. Cette culture ayant une valeur ajoutée importante pour des charges limitées, on peut prévoir que la différence augmentera même autour de 1 000 DT à dix ans (500 DT/ha converti). L’ouverture des frontières et l’accès à de nouveaux marchés permettrait d’augmenter le résultat autour de 600 DT/ha.
Figure 24 : Résultats de la conversion en olive biologique pour l’exploitation III Arbo
Revenu après 10 ans (DT)
Année initiale
Sc. A Sc. b Sc. A + Lib. Sc. b + Lib.
Etat initial 8294 9948 7192 15363 11841
Avec olive biologique 8976 10974 8110 16610 12951
différence 682 1026 918 1247 1110
différence / ha 341 513 459 624 555
58 Documents complémentaires du Livrable n°4.
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• Une exploitation agricole envisage de développer l’irrigation hors périmètre par pompage solaire et équipement en goutte à goutte. Bien que mentionné mais non observé lors des visites de terrain, ce type d’investissement est massivement finan-cé, dans des conditions de petites productions maraîchères avec intégration des fourrages verts pour les bovins laitiers par une filiale spécialisée du Crédit agricole (Tamwil El Fellah) dans le cadre du Plan Maroc vert ;
• Une exploitation envisage de développer son activité maraichère par une extension de surface aménagée (acquisition foncière en lien avec le départ d’un voisin, irrigation serre, etc.) afin d’atteindre le seuil de viabilité écono-mique nécessaire à la reprise de l’exploitation par un fils formé au sein d’un CFPA ;
• Une exploitation apicole projette de développer une unité de conditionnement à la ferme et une marque de miel de pays pour valoriser sa production dans les points de vente touristique.
b. expériences sous forme groupées
D’autres démarches doivent s’insérer dans des approches groupées autour de produc-tions valorisées en commun ou d’équipements gérés collectivement :
• Des petits éleveurs laitiers installés sur un périmètre irrigué projettent de déve-lopper via leur SMSA, en contrat quadripartite avec une institution financière, une centrale laitière et l’OEP pour la collecte de lait, un conseil autour de la conduite de l’élevage, le renforcement de l’intégration agriculture-élevage (ber-sim irrigué), le contrôle laitier, une augmentation et amélioration génétique des troupeaux de vaches laitières (seuil entre 5 et 10 vaches) et des équipements à la fois dans les exploitations (pots trayeurs, amélioration des étables) et au niveau de la SMSA (tank refroidisseur, nouvelle route de collecte, etc.). Ce type de situation a pu être observé et, en partie, simulé à partir d’enquêtes menées en lien avec le conseil et le financement apporté par l’institution de microfi-nance Taysir dans la région Nord-Ouest59. Pour l’année initiale, l’intégration ne fait que peu varier le revenu, le faisant baisser de 726 DT (-7%). Mais l’effet de l’intégration le plus remarquable est d’apporter une grande stabilité dans le re-venu, ce qui faisait cruellement défaut à la situation de référence. Ainsi selon les différents scénarios économiques retenus, le revenu varie de 10 460 à 12 686 DT, soit seulement 2 226 DT d’amplitude, alors que le revenu sans intégration varie de -2 396 à 13 192 DT pour une amplitude de 15 587 DT. L’intégration, sans augmenter particulièrement le revenu, assure une stabilité du revenu de l’exploitation malgré diverses situations possibles plus ou moins difficiles.
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Figure 25 : Résultats de l’intégration de l’élevage de l’exploitation II- Elevage
Revenu après 10 ans (DT)
Année initiale Sc. A Sc. b Sc. A + Lib. Sc. b + Lib.
Etat initial 11 186 6 033 -2 396 13 192 3 679
Avec intégration 10 460 11 327 12 686 11 369 12 506
différence -726 5 294 15 082 -1 822 8 827
• Des maraîchers projettent de développer au niveau de leur association un conseil technique et une certification appropriée pour la vente dans les hôtels touristiques de la côte Est ;
• Des éleveurs de viande ovine envisagent de développer via leur GDA un conseil technique et un label viande de terroir ainsi que des investissements dans les étables pour l’amélioration de leurs conduites d’élevage selon le cahier des charges qu’ils ont redéfini avec l’appui d’un conseiller.
• Des céréaliers projetant de s’équiper collectivement avec un semoir de semis direct et développent un conseil technique intégrant un rééquilibrage de l’assolement à partir de cultures légumineuses à valoriser au niveau d’unités de transformation pour la production d’aliments concentrés pour l’élevage. Le manque à gagner de ce type de mesures destinées à restaurer la fertilité des sols a été également simulé60 et peut abonder la réflexion sur le calibrage de mesures agro-environnementales à adopter au sein de la filière grandes cultures. Par exemple, le manque à gagner d’un assolement en grandes cultures rééquilibré avec des légumineuses se traduit par une perte tournant autour de 1.000 DT/Ha et ce montant pourrait servir de référence au dimensionnement d’une mesure agro-environnementale permettant d’améliorer la fertilité des sols (cf. infra).
Figure 26 : Impact d’une diversification de l’assolement avec des légumineuses
Revenu après 10 ans (DT)
Initial Sc. A Sc. b Sc. A + Lib. Sc. b + Lib.
Initial 409 029 496 940 384 839 297 662 211 285
Avec légumineuse 353 244 422 340 322 796 277 284 196 453
différence 55 785 74 600 62 043 20 378 14 832
différence / ha 797 1 066 886 291 212
Avec lég + reliquat N 358 059 426 914 327 371 281 858 201 027
différence 50 970 70 025 57 468 15 803 10 258
différence / ha 728 1 000 821 226 147
60 Documents complémentaires du Livrable n°4.
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Revenu après 10 ans (DT)
Initial Sc. A Sc. b Sc. A + Lib. Sc. b + Lib.
Initial 14 856 19 445 15 947 11 911 9 395
Avec légumineuse 11 592 14 623 11 676 9 106 6 878
différence 3 264 4 822 4 271 2 805 2 517
différence / ha 1 088 1 607 1 424 935 839
Avec lég + reliquat N 11 727 14 880 11 933 9 363 7 134
différence 3 129 4 566 4 014 2 548 2 261
différence / ha 1 043 1 522 1 338 849 754
illustRations de la mise à niveau des oRganisations pRofes-sionnelles
Il peut s’avérer nécessaire d’accompagner les démarches de mise à niveau d’exploita-tions agricoles groupées par une mise à niveau de l’organisation également :
• Un projet d’investissement sur une unité de transformation pour la pro-duction de fromages, avec développement d’une marque et prospection de marchés dans les hôtels touristiques de la capitale ou des sites balnéaires ;
• Le renforcement d’une organisation par l’encadrement d’ingénieur-conseil gérant l’organisation et l’équipement sous forme de matériel en commun (par exemple, une moissonneuse batteuse ou du matériel de précision, type épandeur « ultra bas volume » afin de réduire les effluents dans les nappes phréatiques.
Ou encore, à partir des visites et entretiens, les exemples présentés dans l’encadré ci-après.
Figure 27: Illustrations d’approches groupées au niveau des éleveurs61
Le GDA, Groupement des éleveurs de la race tarentaise (GERT) a développé différents types de services autour de l’amont (notamment approvisionnement en intrants) et de l’aval de la filière (mécanisme de traçabilité et démarche qualité pour la viande, contrôle laitier, commercialisation) en lien avec l’OEP. Des ingénieurs et un technicien ont été recrutés pour appuyer la mise en place.de ces services et appuyer les membres à développer leurs exploitations
De la même manière, les coopératives laitières de Bourmardes et de Mahdia ont recruté des ingé- nieurs pour les appuyer dans leur fonctionnement sur des tâches de management ou techniques (aliment bétail, contrôle laitier) en lien avec la Centrale laitière et l’OEP. Elles pourraient élargir les appuis à leurs membres avec ce type de conseillers dans une perspective de les appuyer pour mettre à niveau leurs exploitations agricoles en lien avec la réflexion engagée sur la viabilité de.l’élevage bovin laitier dans le bassin de Mahdia
61 Voir en appui à l’exemple du GERT (CONSEILAGRI) les documents de projet pour le développement de la race tarentaise en Tunisie. Pour d’autres illustrations, voir aussi : Le rôle des organisations de la société civile dans le développement rural et agricole, le cas de l’ANASPED, Laffet F. et La sicilo-sarde de Béja, Ben Youssef Z., communications au séminaire sur les territoires ruraux en Méditerranée, Montpellier, décembre 2014.
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oRganisation et suppoRt de la démaRche de mise à niveau
Le processus de mise à niveau d’une exploitation agricole pourrait reposer, à l’instar de la mise à niveau d’une entreprise industrielle, sur une organisation en deux phases, elles-mêmes structurées en différentes étapes. Une fois l’exploitation adhérente au pro-gramme, la première phase viserait, avec un appui-conseil adapté, à établir un plan de développement soumis à approbation pour la mise à niveau de l’exploitation. Après le montage du plan de financement intégrant les différentes ressources à mobiliser (auto-financement, institutions financières), les investissements matériels et immatériels de la mise à niveau pourraient être alors mis en œuvre et suivi avant le déblocage final des primes sur les investissements matériels.
Figure 28 : Schéma d’octroi des primes de mise à niveau
Phase
adhésion, diagnostic
et
approbation Phase de mise en œuvre, suivi et déblocage des primes
1. Adhésion au PMN
2. Diagnostic et élaboration du plan de développement
3. Approbation du plan de développement pour la mise
à niveau
4. Mise en oeuvre des investissements matériels et
immatériels
5. Suivi et accompagnement
6. Déblocage des primes sur investissements matériels
Montage du plan de
financement
Le plan de développement repose quant à lui sur un diagnostic global de l’exploitation agricole62. Au niveau de la gestion, quand l’exploitation agricole ne dispose pas d’une comptabilité enregistrée et vérifiée, le diagnostic pourra être établi à partir des fiches de gestion issues de l’accompagnement technico-économique mis en place dans le cadre de la première phase de la mise à niveau. Ces fiches tiendront lieu d’états financiers et pourront intégrer la liasse simplifiée nécessaire à la constitution du dossier de mise à niveau accompagnant l’élaboration du plan de développement.
62 Pour une approche générale, voir le Memento de l’agronome, « analyser le fonctionnement d’une exploitation », CIRAD-GRET, pp. 345-373.
64
Figure 29 : L’organisation d’un plan de développement d’une exploitation agricole63
Le plan de développement décrit l’état de l’exploitation au moment de l’adhésion au programme,mentionne le mode de faire-valoir et la situation juridique de l’exploitation, ses orientations éco-
nomiques principales, l’ensemble des moyens de production dont l’exploitation dispose et sa main .d’œuvre
Il prévoit les étapes de développement des activités agricoles de l’exploitation et, éventuellement,de diversification agricole. Il précise les prévisions en matière de production et de commercialisa-
tion ainsi que les investissements correspondant au développement des activités et ceux relatifs à.la mise à niveau et les estiment sur la base de coûts raisonnables
Le plan de développement comprend une simulation du revenu prévisionnel de l’exploitation pen- dant plusieurs années. Ce revenu est établi sur la base de données économiques et techniques(rendements, etc.). une simulation portant sur les charges de structures et les marges brutes prévi-sionnelles sur plusieurs années permet d’apprécier la pertinence économique du projet. Cette éva-
luation est complétée dans les domaines environnementaux et socio-territoriaux par une analyse des conditions de réussite, des risques et des points de vigilance qui feront l’objet d’une attention.particulière dans le cadre du suivi
Fumure sous oliveraie
63 Comme référence (France), on peut mentionner le « Plan de développement de l’exploitation (PDE) », Ministère de l’agricul-ture, de l’alimentation, de la pêche, de la ruralité et de l’aménagement du territoire, CERFA n°14532*01.
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appRoche globale et pRincipes d’inteRvention du pRogRamme64
une appRoche séquentielle
La première phase du programme est définie de 2016 à 2020 dans le cadre d’une ap-proche séquentielle du programme esquissé sur une période de dix ans (2016-2025). Elle vise à :
• structurer les instruments financiers de la mise à niveau et mobiliser les ressources et partenaires nécessaires à son financement ;
• faire « monter en échelle » les dispositifs d’appui-conseil jugés les plus prometteurs et avancés sur le terrain ;
• « rôder » les modes opératoires et le pilotage concerté du programme ;
• renforcer les capacités et préciser les mesures transversales nécessaires à mettre en œuvre pour assurer la réussite du programme sur le long terme.
pRincipes d’inteRvention en lien avec les pRioRités de poli-tiques agRicoles
Comme cela a été évoqué en introduction, il faut rappeler que, dans le prolongement du processus pour l’actualisation concertée65, une politique agricole inclusive ne peut se réduire à un programme tel que celui de la mise à niveau des exploitations agricoles, même si les deux demeurent étroitement imbriqués.
64 A partir du Livrable n°6.65 MANAGRI-DGEDA/AFD, 2010 : Note de politique agricole, 11 p. & documents complémentaires.
LIGNES DIRECTRICES DE LA PREMIèRE PHASE 2016-2020
66
Cette politique ne peut qu’être la résultante d’un ensemble de mesures et d’actions impliquant les acteurs publics et privés ; traitant du foncier, de l’eau, des infrastructures, des aménagements territoriaux et de la gestion des ressources naturelles ; répondant aux enjeux de la formation professionnelle, du conseil technique et de l’appui à l’instal-lation de jeunes agriculteurs, de la recherche-développement en agriculture ; améliorant la structuration de la profession, l’accès au financement, l’organisation des filières et la gestion des marchés agricoles, la participation des populations rurales et la gouvernance du secteur, etc.
Etroitement imbriquée à cette vision de la politique agricole (cf. infra), la mise en œuvre du programme de mise à niveau des exploitations agricoles peut alors se décliner de façon opérationnelle selon trois grands principes. Ces derniers renvoient aux objectifs stratégiques rappelés précédemment, s’inscrivant dans les priorités définies par le Gou-vernement et intégrés aux objectifs globaux du programme.
• Le premier principe de justice se fonde sur le rééquilibrage de l’investis-sement (national, public) en faveur de l’agriculture et du monde rural pris dans son ensemble, compte tenu des impacts négatifs attendus de l’ou-verture commerciale sur les prix agricoles et les revenus issus des activités rurales, touchant l’ensemble des producteurs agricoles.
• Le deuxième principe d’efficacité (économique), part de l’hypothèse que les moyens techniques et financiers doivent être recentrés là où les effets attendus sont les plus significatifs. Il est donc plus intéressant d’investir dans l’amélioration des résultats technico-économiques des exploitations agri-coles les moins productives mais offrant des perspectives de viabilité66, de création d’emplois durables ou de préservation des ressources naturelles. Se focaliser sur les entreprises exportatrices a, certes, du sens en matière de recettes en devises (et de contribution à la balance commerciale), mais, sauf cas particulier67, le niveau déjà atteint de leurs performances rend coûteux tout gain supplémentaire.
• Le troisième principe d’équité (sociale et territoriale), correspond à l’enjeu, réaffirmé dans la nouvelle Constitution, du rééquilibrage nécessaire en faveur des territoires ruraux périphériques et des exploitations agricoles familiales de petite et moyenne taille. D’où l’attention portée à l’élargisse-ment des approches et, peut-être, un démarrage à cibler géographiquement en complément lors du démarrage du programme.
66 Selon la règle classique du rendement marginal décroissant de l’investissement…67 La situation spécifique des entreprises d’Etat et des terres domaniales ne fait pas partie de cette question.
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composantes du pRogRammeFigure 30 : Les composantes prioritaires du programme
(source : Présentation de l’UGP, Atelier de concertation paritaire n°4)
Composante 3 : dispositifs d’appui-conseildestinés à accompagner les exploitants et OP autour de leur plan de développement
Co
Composante 2 : mise à niveau des OPAéligibles et volontaires, sur la base de plans de développement
Composante 1 : mise à niveau des EAéligibles et volontaires sur la base de plans de développement
A ces trois composantes, s’ajoute une quatrième liée au pilotage du programme. Les composantes proposées sont donc :
• Composante 1 : Mise à niveau des exploitations agricoles. Il s’agit des exploitations agricoles éligibles et volontaires, sur la base de plans de dé-veloppement de ces exploitations contenant investissements matériels et immatériels et éligibles au financement (autofinancement, institutions fi-nancières et incitations).
• Composante 2 : Mise à niveau des organisations professionnelles (GDA, SMSA...): regroupement les EA autour d’activités structurantes. Le programme MANAGRI pourrait donner en priorité un cadre cohérent à la mise à niveau des SMSA.
• Composante 3 : Dispositif d’appui-conseil. Inspiré des incubateurs FINA-GRI et CONSEILAGRI, d’autres expériences menées par l’OEP et le projet-pilote de mise à niveau des exploitations agricoles, il sera destiné à accom-pagner les exploitants (éligibles, mais volontaires) et, pour certaines, leurs organisations (GDA, SMSA ou autres) dans un suivi technico-économique de type conseil en gestion adapté et amenant à la formulation d’un plan de développement de l’exploitation agricole ou de l’organisation profession-nelle, plan éligible aux financements des axes 1 et 2.
• Composante 4 : Suivi-évaluation et pilotage stratégique. Il comprend le pilotage du programme, la mise en place d’un dispositif de suivi-évaluation et des actions transversales (foncier, financement et organisation profession-
68
nelle), notamment l’approfondissement des actions au niveau institutionnel (autonomisation du conseil, faisabilité des centres de gestion, des chambres d’agriculture, structuration d’une agence dédiée à la mise à niveau68, etc.) à concrétiser pour préparer la suite du programme et, en particulier, la mise en œuvre de la deuxième phase (2021-2025).
Le schéma ci-après précise, à partir de la typologie des dispositifs d’appui et de finan-cement de l’exploitation agricole, l’amplitude proposée pour la première phase opéra-tionnelle du PNMANAGRI et complète l’approche centrée autour des dispositifs par les volets d’accompagnement et les financements qui en découlent.
Figure 31 : Schéma d’organisation de la première phase du pNMANAGRI
Dispositifs Territoraux
Dispositifs Export
Dispositifs Conseil à
l'exploitation
Dispositifs Filières
Volets transversaux (foncier, OP,
�nancement)
Etudes complémen-taire
s : chambres d'agricultures,
centres de gestion, agence spécialisée, etc.
Suivi-évaluation et
pilotage stratégique du
programme
Financement de
l'investisse-
ment matériel et
immatériel pour le
développe-
ment des
exploitations
agricoles
Financement de
l'investisse-ment
matériel et
immatériel pour
le
développe-ment
des organisations
agricoles )
Amplitude PNMANAGRI
Mise à Niveau des Exploitations Agricoles
Dans les études transversales, ont également été précisés les volets liés à la mise à ni-veau des exploitations agricoles de façon plus structurante et à approfondir. Il s’agit en particulier du foncier, des organisations professionnelles agricoles, du financement et des questions de structuration (formation, agrément, financement, contrôle) du métier d’accompagnement auprès des exploitants agricoles et de leur organisation.
Enfin, ces études peuvent permettre d’instruire certains sous-programmes qui peuvent correspondre à des problématiques spécifiques69, des approches territoriales particu-lières, ou intégrer à la démarche de mise à niveau l’amont et l’aval de filières agricoles à prioriser dans le programme en parallèle de la mise à niveau des exploitations agricoles.
le ciblage des exploitations agRicoles bénéficiaiRes
Comme cela a été souligné le programme, à vocation « inclusive », s’adresse à l’ensemble des exploitations agricoles présentant des perspectives de viabilité aux trois niveaux éco-nomiques, sociales et environnementales, sachant que l’adhésion de ces dernières doit être libre et volontaire.
68 A l’instar de l’ADA (Agence pour le développement agricole) en charge de la mise en œuvre du Plan Maroc Vert.69 Mise à niveau avec l’OEP des petits élevages en lien avec le contrôle laitier par exemple (cf. infra).
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En l’absence de données technico-économiques actualisées, il est difficile de préciser ce que représentent ces exploitations potentiellement viables sans compter que, comme cela a été précisé, leur viabilité dépend des politiques agricoles qui seront réellement appliquées dans les prochaines années.
Afin d’engager la formulation sur des hypothèses raisonnées, cette question a été appro-fondie à partir de la typologie générale en trois grandes catégories définies dans les premières étapes de l’étude70.
Figure 32 : Typologie des exploitations agricoles
Type I : Moyennes et grandes exploitations pratiquant une agriculture « de firme ». Ces ex-ploitations (publiques ou privées) font recours à la main d’œuvre salariée et ont des systèmes de gestion moderne et performante. Le statut juridique peut être sous forme de société anonyme ou autre. Selon le statut du foncier, on peut distinguer deux sous-types : Ia) capital foncier privé ; Ib) : capital foncier public.
Type II+ : Exploitations pratiquant une agriculture « de ferme » durable
Sous-type II+ : Moyennes et grandes exploitations à capitaux familiaux pratiquant une agricul-ture patronale (avec salariés) à destination des marchés nationaux et internationaux et enga-gée dans des trajectoires visant à améliorer leurs performances techniques et économiques. Le chef d’exploitation est principalement dans le management de l’exploitation (RH, comptabilité, achat-vente…), il peut être très impliqué dans l’exploitation ou au contraire plus en retrait. Le travail « à la ferme » est essentiellement réalisé par une main d’œuvre salariée permanente et/ou temporaire. Le travail peut également être familial mais il est alors majoritairement mécanisé. L’exploitant, ou plus souvent son/sa conjoint-e peut avoir une activité extra-agricole, généralement un emploi qualifié.
Sous-type II- : petites et moyennes exploitations agricoles à capital et travail familial, plus ou moins fragilisées par le différentiel de productivité et l’évolution des prix (ouverture commerciale) mais présentant un potentiel en termes d’innovations et de productivité. Le chef d’exploitation assure une partie du travail à la ferme, aidé ou non par des travailleurs familiaux ou, en minorité, salariés (notamment dans les cultures intensives en travail comme les cultures maraîchères).
Type III : petites exploitations agricoles vulnérables, peu capitalisées et à main d’œuvre fami-liale (ou salariée temporaire pendant les pics de travaux), productivité faible, autoconsommation importante, pluriactivité.
Utilisée comme référence pour les simulations en appui à l’analyse des différents scéna-rios, cette typologie fonctionnelle s’avère néanmoins difficile à appliquer aux statistiques disponibles compte tenu de l’absence de seuil défini en termes de surface agricole, de revenus ou d’orientations productives.
Cette contrainte a amené l’équipe à reprendre les analyses typologiques issues des données du recensement agricole. La dernière étude qu’il a été possible de consulter remonte à 2004 et a été réalisée, sur la base des données du recensement de 1996, par Ideaconsult pour le compte de la DGEDA. Cette étude analyse les données du recense-ment à partir des revenus et les répartis en fonction du SMAG. Le seuil de viabilité est
70 Livrable n°5.
70
fixé, sans cadre de référence bien défini71, à un SMAG. Les exploitations agricoles sont distribuées selon leur niveau de revenu en fonction de leur orientation productive domi-nante et de leur superficie comme l’indique le tableau ci-après.
Figure 33 : Distribution des exploitations agricoles selon le revenu, l’orientation productive et la superficie
(source : Ideaconsult, 2004)
< 2.000 DT< SMAG
de 2 à 4.000 DTEntre 1 et 2
SMAG
de 4 à 20.000 DTentre 2 et 10
SMAG
> 20.000 DTSupérieur à 10
SMAGTotal
EA à dominante grandes cultures 23 830 66% 4 102 11% 6 372 18% 1 553 4% 35 856 8% 100%
EA à dominante horticole 3 789 10% 2 303 6% 12 365 33% 19 357 51% 37 813 8% 100%
EA à dominante arboricole 69 842 49% 28 561 20% 36 871 26% 6 049 4% 141 323 30% 100%
EA à dominant élevage ruminant 46 431 40% 32 276 28% 34 562 30% 2 750 2% 116 018 24% 100%
EA polyculture 14 382 33% 8 922 20% 16 955 38% 3 952 9% 44 211 9% 100%
EA élevage et apiculture 515 27% 413 22% 835 44% 147 8% 1 910 0% 100%
EA mixte polyculture-élevage 13 210 32% 9 667 23% 15 989 39% 2 481 6% 41 346 9% 100%
EA non classifiable 19 508 32% 9 909 16% 17 212 28% 6 427 11% 60 635 13% 100%
EA < 5 Ha 155 121 32% 48 460 10% 40 828 9% 9 979 2% 254 388 53% 100%
5 < EA < 10 Ha 25 830 5% 32 514 7% 27 794 6% 7 448 2% 93 586 20% 100%
10 < EA < 50 Ha 8 260 2% 17 665 4% 75 473 16% 14 037 3% 115 435 24% 100%
EA > 50 Ha 95 0% 525 0% 4 198 1% 9 215 2% 14 033 3% 100%
Total 189 306 40% 99 165 21% 148 293 31% 40 678 9% 477 442 100% 100%
La distribution des exploitations ainsi constatée permet d’exclure, à priori, du programme les exploitations non viables, soit près de 200.000 exploitations agricoles72. Demeurent entre 250 et 300.000 exploitations agricoles qui présenteraient un certain niveau de viabilité et qui peuvent correspondre à la « population-cible » des exploitations agricoles du PNMANAGRI et ce, sans actualisation des données disponibles à ce niveau de précision.
71 En effet, dans certains contextes, la pluriactivité basée sur la combinaison d’activités agricoles et non-agricoles ne peut être assimilée à une stratégie-refuge ou de « survie » mais correspond, au contraire, à de véritables trajectoires d’accumulation et de développement adaptées aux aléas (climatiques ou autres) et moins dépendantes des contraintes inhérentes à l’activité agricole. Par ailleurs, s’agissant d’agriculture familiale, on pourrait supposer qu’au moins deux adultes à minima travaillent sur l’exploi-tation ; ce qui amèneraient à fixer le seuil de viabilité à au moins 2 SMAG. A l’inverse, si on prend la référence de la Grèce, le sta-tut d’agriculteur peut s’obtenir dès lors que 35% de son revenu est issu de l’activité agricole, que l’on est assuré au régime spécial de sécurité sociale et que l’on consacre au moins 30% de son temps à l’exploitation et ce, quelle que soit la taille de cette dernière (« Le dépit des agriculteurs grecs », Le Monde, 23 octobre 2015). Par-là, on se rend compte comment la définition de l’exploita-tion agricole doit faire l’objet d’un construit, et d’un compromis, social avant de faire l’objet d’une analyse technico-économique.72 Comme présenté dans la matrice-programme, pour être socialement viable, le programme doit s’accompagner plus largement des dispositifs ad hoc en matière d’appui à la cessation d’activités, d’indemnités de retraites pour les chefs d’exploitations trop âgés ou de filets sociaux permettant d’accompagner la reconversion productive des exploitants ayant accès à des facteurs de production trop limités. Cela présuppose également que le marché foncier suscité par cette réorganisation soit encadré pour accompagner la « mise à niveau » des exploitations en deçà du seuil de viabilité (surface trop faible) et éviter la concentration des terres au sein des plus grandes exploitations.
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Figure 34 : Nombre et caractéristiques des exploitations agricoles « viables »(source : A partir d’Ideaconsult, 2004)
# EA viables 288 136 100%
Par dominantes (au 2/3)
EA à dominante grandes cultures 12 026 4%
EA à dominante horticole 34 025 12%
EA à dominante arboricole 71 481 25%
EA à dominant élevage ruminant 69 588 24%
EA polyculture 29 829 10%
EA élevage et apiculture 1 395 0%
EA mixte polyculture-élevage 28 136 10%
EA non classifiable 41 127 14%
Par catégorie de tailles
EA < 5 Ha 99 267 34%
5 < EA < 10 Ha 67 756 24%
10 < EA < 50 Ha 107 175 37%
EA > 50 Ha 13 938 5%
En combinant la typologie initiale et ce critère de viabilité, il est possible de construire une « pyramide » sur la base de laquelle étayer l’approche segmentée du PNMANAGRI et de ses dispositifs opératoires. En effet :
• Les exploitations classées en deçà du seuil de viabilité précédemment défini développent, à des fins de compléments de revenus, la diversification de leurs activités à partir des ressources et opportunités territoriales. Une frac-tion d’entre-elles dispose d’un potentiel de développement faisant l’objet, dans l’approche générale de la mise à niveau, de dispositifs territoriaux dont certains sont en cours d’expérimentation (ENPARD, DGACTA, etc.) et ne sont pas intégrés au PNMANAGRI.
• Parmi elles, certaines (potentiel de 100.000 exploitations, entre catégories II- et III, de moins de 5 Ha) peuvent être associées au sein d’une approche groupée rassemblant les exploitants autour de leur production principale et dans l’organisation de la filière correspondante.
• Une frange intermédiaire d’exploitations agricoles (entre 100 et 150.000 exploitations agricoles de type II, entre 5 et 50 Ha) peut s’associer à ces démarches groupées, mais peut également développer des projets indivi-duels en prenant en charge un autofinancement plus important autour des investissements à réaliser.
• Enfin, une frange supérieure d’exploitations agricoles (entre 10 et 40.000, entre catégorie II+ et type I, pour partie supérieures à 50 ha) correspond à des unités de production qui sont, ou pourraient être, reconnues comme entreprises et opèrent directement sur les marchés nationaux (avec des grossistes ou la grande distribution par exemple) ou internationaux à l’ex-portation. Ces entreprises peuvent investir dans leur système de production pour en améliorer la triple performance, sociale, économique et environ-
72
nementale ; elles peuvent développer des approchés qualité sous forme de certification (label d’agriculture biologique, GlobalGap) afin d’améliorer la valorisation de leurs productions ou, enfin, développer des stratégies en amont ou en aval (conditionnement des produits agricoles) pour internaliser une part plus importante de la valeur ajoutée dégagée.
L’objectif du PNAMAGRI serait donc de toucher 100.000 exploitations agricoles (10.000 entreprises, 40.000 exploitations individuelles et 50.000 exploitations sous forme grou-pée) à un horizon de dix ans. Pour la première phase, cela correspondrait à 20.230 exploitations agricoles (cf. infra).
Dans l’opérationnel, ce sera par les dispositifs d’appui-conseil que les exploitations agri-coles entreront dans le programme. L’hypothèse retenue couvre donc une large gamme de dispositifs allant, dans le prolongement du projet-pilote, de l’accompagnement d’en-treprises agricoles exportatrices jusqu’à l’appui à de petites et moyennes exploitations agricoles familiales regroupées au sein d’organisations professionnelles de type filière. Ce ciblage correspond, en l’état, à la diversité du tissu des exploitations agricoles existant en Tunisie.
Investissements dans l’élevage
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le montage institutionnel
oRganigRamme du pRogRamme
Pour la mise en œuvre du programme, plusieurs hypothèses de montage institution-nel ont été discutées lors des travaux de formulation, avec la préoccupation d’être en mesure d’initier le programme dans les meilleurs délais, c’est-à-dire de démarrer les activités dès 2016 :
• Dans le prolongement du projet-pilote, l’idée première était de recentrer le dispositif opérationnel du programme au niveau de l’APIA, cette dernière intégrant, au-delà du département « formation »73, une composante appui-conseil. Cette hypothèse s’inscrit dans l’impératif du couplage entre inves-tissements matériels et immatériels au niveau des exploitations agricoles et correspond aux orientations générales de la refonte du code d’investisse-ment.
• Au fur et à mesure des discussions, cet ancrage est apparu limité eu égard aux ambitions du programme, à l’enjeu de coordination transversale et l’ap-pui aux réformes institutionnelles (foncier, financement, OP, etc.). A l’ins-tar du PMN-Industrie, une UGP ancrée directement au niveau du Cabinet du MARHP est apparu nécessaire pour assurer le pilotage transversal d’un ensemble d’acteurs et, à terme, de composantes et sous-programmes qui pourraient intégrer le PNMANAGRI (à l’OEP, l’APIA, la DGFIOP, l’AvFA, etc.)
Le schéma proposé et présenté ci-après résulte de la combinaison entre ces deux hypo-thèses.
• Sous la coordination du Comité de pilotage présidé par le Ministre de l’agriculture et supervisant les activités de l’UGP, il est proposé que les deux premières composantes de mise à niveau des exploitations agricoles et des organisations professionnelles soient mises en œuvre en étroite coordi-nation avec le guichet unique que le nouveau code d’investissement se pro-pose de mettre en place. Bien qu’une incertitude subsiste à ce stade, il est probable que le département des engagements de l’APIA, avec ses antennes régionales, soit amené, par délégation, à jouer ce rôle, ce qui impliquera de préciser avec cette dernière les modalités pratiques correspondantes.
• Faute de dispositif spécifique existant et en attendant la réforme attendue de l’AvFA pour, entre autres, encadrer le développement du conseil agricole privé, la composante d’accompagnement (composante n°3) pourrait être prise en charge, dans un premier temps, par le département formation de l’APIA. Cette hypothèse a l’avantage de s’inscrire dans le prolongement de l’incubateur FINAGRI et d’assurer une meilleure cohérence entre accompa-
73 C’est le cas de FINAGRI, ce qui limite fortement les synergies avec les projets financés à partir des antennes locales et rend nécessaire l’articulation entre appui-conseil et engagement financier sur le terrain.
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gnement et investissement ; mais elle implique que ce département dispose de relais au niveau régional, ce qui ne semble pas avoir été le cas dans le cadre du FINAGRI. Le cas échéant, le sous-volet afférent aux bureaux d’études peut être piloté directement par l’UGP.
• Enfin, il est nécessaire que la composante n°4 soit pilotée par une UGP en lien avec l’ensemble des autres parties-prenantes impliquées : AvFA pour les actions de formation et la réflexion sur l’institutionnalisation du métier d’accompagnement ; DGFIOP pour la réflexion sur le cadre institutionnel des organisations professionnels (SMSA notamment), les interprofessions (mais aussi offices et centres techniques) pour les études de faisabilité sur des sous-programmes sectoriels de mise à niveau par filière intégrant l’amont et l’aval des exploitations agricoles ; des groupes de travail pluri-acteurs de façon, à l’instar de la présente étude de reformulation, piloter les travaux complémentaires (études, ateliers, etc.) sur les volets transversaux déterminants pour la réussite du programme (foncier, financement, etc.) et son institutionnalisation à venir.
le statut de l’ugp
Reste à définir le statut de l’UGP sachant que deux options ont été, là aussi, proposées :
• La première option correspond à une organisation informelle équivalente au démarrage du bureau de mise à niveau industriel. Assurée par une équipe cooptée par le Ministre et son cabinet, sa fonction générale consiste à assu-rer le « secrétariat du comité de pilotage » de façon à prolonger les décisions stratégiques en actions concrètes et immédiates. Si ce statut n’est pas forcé-ment pérenne, il permet néanmoins un démarrage rapide du programme et doit s’assoir sur une relation de confiance étroite entre le Ministre, le chef de cabinet et le coordinateur de l’UGP.
• La seconde option correspond à un statut formel d’UGP disposant, à l’instar des unités de gestion par objectifs comme inscrit dans le journal officiel du 19 juillet 1996 (n°58). Bien que sa constitution nécessite un délai plus important74, elle peut assurer au programme, de la même façon que les unités de gestion mandatées pour la construction des barrages, autonomie et moyens d’actions propres pour une mise en place plus efficiente du pro-gramme.
74 Et peut faire l’objet d’une condition préalable pour l’obtention de financement externe ; ce qui peut retarder fortement le démarrage du programme.
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la composition du comité de pilotage
Les discussions lors de la formulation ont permis de déboucher sur le schéma ci-après.
Figure 37 : Composition du Comité de pilotage
présidence : Ministre de l’Agriculture (1)secrétariat : Coordinateur du PnMAnAGRIReprésentants ministériels (5) :
- Ministère des finances- Ministère du Commerce- Ministère du développement et de la coopération internationale - Ministère de l’Industrie- Ministère de l’environnement
Deux membres du comité stratégique du Ministère de l’Agriculture (dont DG-APIA/Guichet unique pour l’investissement agricole) (2)organisations professionnelles agricoles :
- uTAP (1)- SYnAGRI (1)- COnnECT-AGRI (1)
institutions financières :- Banque centrale (1)- BnA (1)- Institution de microfinance (1)
Représentant « de la nature » : un représentant d’un réseau d’OnG environnementales (1)Représentant de la chambre des conseillers agricoles (et/ou accompagnateurs) (1)Représentant de la recherche agronomique (1)Soit 17 personnes nommées intuitu personae pour des réunions trimestrielles
Ce schéma intègre les enseignements du programme de mise à niveau industriel et les réflexions apportées par les différentes parties-prenantes de la formulation :
• Compte tenu de l’enjeu du programme, des moyens affectés et de son approche transversale, il est indispensable que son pilotage soit assuré au plus haut niveau et soit placé sous l’autorité directe du Ministre. Une grande partie de ses fonctions consistant à ériger la « jurisprudence » du fonctionnement du programme, elles doivent être légitimées au plus haut niveau par les autorités correspondantes ;
• La composition proposée s’inscrit dans la logique de concertation paritaire préco-nisée pour la reformulation du programme. Les organisations professionnelles, la société civile et les institutions financières associées aux activités du programme doivent y siéger avec une représentation majoritaire ;
• Parmi cette dernière, il est proposé d’intégrer un représentant de la recherche agro-nomique (articulation avec l’analyse sectorielle et les innovations) et un « représen-tant de la nature », issu des organisations environnementales qui, en complément de l’expertise apportée par le Ministère de l’environnement, peut se faire le porte-parole des enjeux environnementaux liés à l’activité agricole en y intégrant la vision et les intérêts d’autres composantes de la société tunisienne ;
78
• Enfin la participation doit être intuitu personae, c’est-à-dire nominative en fonction des personnalités reconnues et sa fréquence de réunions sous la présidence du Ministre doit être, a minima, trimestrielle pour assurer le fonctionnement efficient du programme.
le fonctionnement en Région
Pour assurer une bonne régionalisation du programme, il est nécessaire de constituer des Commissions d’attribution paritaire pour l’attribution des primes d’investissement matérielles et immatérielles.
Leur constitution dépendra des orientations arrêtées avec la mise en place du nouveau code d’investissement. Mais il est nécessaire qu’elles puissent associer de façon équili-brée, à l’instar du Comité de pilotage du programme, les représentants régionaux du Ministère de l’agriculture et des autres administrations présentes localement (y compris, le cas échéant, aux collectivités locales à venir), des représentants des agriculteurs (des organisations syndicales et/ou professionnelles locales) et les représentants régionaux d’institutions financières.
L’UGP assurera, le cas échéant, le fonctionnement d’un comité technique restreint pour l’analyse complémentaire des dossiers de mise à niveau les plus importants (les « firmes » agricoles) en mobilisant les personnes-ressources compétentes au sein du ministère et des organismes sous tutelle pour analyser les projets présentés. Elle définira également, en ce qui concerne les règles d’instruction des dossiers de mise à niveau des exploita-tions agricoles et des organisations professionnelles, les critères à prendre en compte par les Commissions régionales (cf. supra) et définira un mécanisme de validation des engagements proposés en région.
cohéRence avec les politiques et les autRes pRogRammes associésLa formulation du programme de mise à niveau des exploitations agricoles n’a de sens que si elle s’articule en cohérence avec différents cadres de politiques : politique agri-cole, politique commerciale, code de financement et plan quinquennal.
cohéRence avec les oRientations de politiques agRicoles
La prise en compte des premiers éléments disponibles au niveau de la note d’orientation conforte un certain nombre d’éléments sur lesquels le programme est fondé :
• La priorité du développement agricole est clairement affichée autour de la sécurité alimentaire ; ce qui doit se traduire par des aménagements dans la politique commerciale et les négociations autour de la libéralisation des échanges internationaux.
• Les orientations confirment clairement le repositionnement de l’agricul-teur et de l’appui à l’exploitation agricole au centre du processus de développement et font de la mise à niveau des exploitations agricoles l’un des vecteurs centraux de cette politique.
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• Enfin, les orientations définies souhaitent promouvoir une nouvelle vision de la gouvernance du secteur agricole et constituer les bases d’une coopération solide entre l’administration et la profession valorisant le rôle des organisations et de la société civile dans le développement du secteur. Le programme est formulé en intégrant l’implication des organisations professionnelles dans le pilotage du pro-gramme de mise à niveau des exploitations agricoles.
En termes plus opérationnels, il s’agira d’assurer une cohérence entre le programme de mise à niveau des exploitations agricoles et les autres accompagnements dont le Minis-tère s’entoure en termes d’appui aux politiques agricoles75.
cohéRence du pRogRamme avec les politiques commeRciales
Compte tenu de « l’arrimage » de l’économie tunisienne à l’Union européenne, il semble difficile de ne pas intégrer les implications des négociations en cours autour de l’ALECA pour la formulation du programme de mise à niveau des exploitations agricoles.
Les différents éléments développés dans le présent argumentaire font état des opportunités et des menaces sur la mise à niveau des exploitations agricoles en lien avec la relance des négociations sur la libéralisation des échanges avec l’Union européenne.
Deux niveaux sont à appréhender en matière de cohérence entre le programme de mise à niveau des exploitations agricoles et les négociations commerciales :
• Le premier niveau, d’amplitude stratégique, correspond à l’orientation générale des accords d’ouverture commerciale qui doivent intégrer les contraintes structu-relle du secteur et la volonté politique des autorités tunisiennes de mettre en avant les enjeux de sécurité alimentaire. Il serait en particulier particulièrement domma-geable au futur du secteur agricole en Tunisie d’accélérer l’ouverture commerciale sans s’être donné ni le temps ni les moyens d’une convergence entre les secteurs agricoles entre la Tunisie et les différents pays de l’Union européenne, notamment ceux du pourtour méditerranéen.
• Le second niveau, plus opérationnel, correspond à la définition des modalités et des instruments de la mise à niveau des exploitations agricoles. A ce sujet, il sera nécessaire de veiller, dans la formulation du programme, à la compatibilité des ins-truments de soutien aux exploitations agricoles avec les règles de l’accord commer-cial et, notamment, le découplage des appuis matériels et immatériels pour la mise à niveau des exploitations agricoles.
75 En particulier, le Jumelage de la Tunisie avec un consortium franco-italien pour l’appui institutionnel au Ministère de l’agricul-ture dans le cadre de l’accompagnement des négociations commerciales, l’appui de la coopération allemande en matière d’agri-culture durable, le programme « eau » et, peut-être bientôt, l’initiative MAFAP de la FAO sur le suivi des politiques agricoles et alimentaires en Afrique. Instruit en parallèle de ces différents engagements, la formulation du programme intègre son propre dispositif d’assistance technique en fonction des besoins exprimés. Il n’existe en effet aucune garantie que les différents appuis permettront de remplir les fonctions assignées à cette dernière, mais il est de la responsabilité du Ministère, et un enjeu de la cohérence de sa politique, d’assurer une bonne circulation de l’information et une coordination entre ces différents appuis afin d’éviter de faire double emploi et dilapider des ressources en renforcement de capacités de plus en plus limitées.
80
alignement des instRuments de financement de la mise à ni-veau avec le nouveau code d’investissement
Le Gouvernement tunisien a engagé un important travail de refonte de son code d’inves-tissement dont les premières versions sont en discussion76. Il est, s’agissant d’une refonte de l’investissement à partir d’un guichet unique permettant de réunir investissement matériel et immatériel, particulièrement important de s’assurer de la bonne inscription des instruments de la mise à niveau des exploitations agricoles dans le nouveau code d’investissement et ce, de façon intégrée.
En effet, le découplage constaté lors du projet-pilote entre investissement matériel et investissement immatériel s’est avéré particulièrement inapproprié et est apparu comme un facteur de blocage de la mise à niveau des exploitations agricoles lors du projet-pilote.
Un scénario souhaitable serait donc que les dispositifs de financement mis en place dans le cadre du programme (composantes 1 & 2, cf. infra) soient intégrés au nouveau code d’investissement et contribuent à en définir les critères et modalités de versement des primes de mise à niveau des exploitations agricoles, en complémentarité des primes d’investissement à redéfinir au niveau des décrets d’application concernant le finan-cement agricole. Ces décrets devront également clarifier l’institution déléguée par le guichet unique au niveau régional77 pour le financement des exploitations agricoles ainsi que la composition et les règles de fonctionnement des commissions d’attribution ré-gionales. Ce scénario a l’avantage d’intégrer d’emblée la mise à niveau des exploitations agricoles au niveau des instruments financiers publics, d’assurer un effet « levier » entre fonds publics et financements internationaux mobilisés autour du programme (dons et lignes de crédit) et de garantir, derrière la programmation du budget de l’Etat, les condi-tions de la pérennité financière du dispositif mis en œuvre.
L’autre hypothèse à envisager serait de constituer un fonds hors code d’investissement géré par les services du Ministère. Si ce scénario a l’avantage d’offrir plus de souplesse dans la définition des critères et de la gouvernance des dispositifs de financement (composition des commissions d’attribution), il risque probablement de restreindre les ambitions du programme et limiter sa capacité à lever les financements nécessaires au financement de la mise à niveau des exploitations agricoles. Le programme pourrait alors s’apparenter à une approche de type projet limitée au financement externe que le Ministère serait en mesure de mobiliser sous forme de dons (hors guichet unique) au-près de ses partenaires. Si le risque est de dénaturer substantiellement les objectifs fixés, l’hypothèse serait à creuser afin d’initier la première phase du programme dans le cas où le Code d’investissement ne serait pas finalisé.
Quel que soit le scénario retenu, , le programme envisage en première année un impor-tant travail d’études et d’ateliers régionaux afin de redéfinir par territoires et systèmes
76 MDCI : Projet du nouveau code d’investissement, Version préliminaire du 25 mai 2015, 50 p. 77 Il existe à ce propos une incertitude quant au rôle futur de l’APIA dont le positionnement dans l’organisation à venir fait l’objet d’hypothèses contradictoires.
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de production les critères d’engagements du code d’investissement en matière de mise à niveau des exploitations agricoles et permettant d’élargir la gamme des exploitations ciblées et prendre en compte des critères d’agriculture durable définis et adaptés par territoire ou agrosystème.
aRticulation avec les pRioRités du quinquennat
La première phase du programme doit trouver sa place dans le volet agricole du pro-chain plan quinquennal défini sur la période 2016-2020, dont les principaux éléments figurent dans la note d’orientation.
Le Comité de pilotage78 qui s’est réuni à plusieurs occasions sur les travaux de l’étude a validé cette cohérence entre les objectifs stratégiques du programme et les priorités de la note d’orientation pour la période 2016-2020.
78 Voir compte-rendu du Comité de pilotage stratégique de l’étude du 21 juillet 2015.
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composante 1 : la mise à niveau des exploitations agRicoles
objectifs
Il s’agit, comme défini précédemment, de mettre en place une démarche visant à accompagner techniquement et financièrement les exploitations agricoles pour leur permettre d’atteindre rentabilité économique, durabilité sociale et soutena-bilité environnementale.
Résultats attendus
Est attendu de la composante (cf. infra) :
• La mise à niveau de près de 100.000 exploitations agricoles sur dix ans pour un montant d’investissement matériel et immatériel de 1.795,1 MDT.
• Ce qui correspond pour la première phase du programme (2016-2020) à la mise à niveau de près de 20.000 exploitations agricoles pour un montant de 336,2 MDT.
bénéficiaiRes ciblés
Les exploitations ciblées représentent différentes catégories qui seront intégrées au programme au travers de dispositifs complémentaires.
• Les entreprises agricoles seront intégrées au programme de mise à niveau selon les mêmes critères que les entreprises industrielles. Des critères d’an-cienneté et, le cas échéant, de taille, sont à préciser.
• Les exploitations agricoles familiales bénéficieront de modalités adap-tées qu’il s’agira de cadrer avec le futur guichet unique de l’investissement, notamment en ce qui concerne l’ancienneté de l’exploitation et la constitu-
DESCRIPTION DES ACTIvITéS ET RéALISATIONS DU PROGRAMME
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tion de la liasse unique, la plupart d’entre-elles ne disposant pas de compta-bilité. L’accompagnement en gestion proposé en complément de la mise à niveau (composante n°3) vise à établir les données permettant la constitu-tion d’un dossier adapté à partir de l’établissement d’états financiers simpli-fiés grâce au suivi de gestion. Le cas échéant, en lien avec la réflexion sur le statut d’agriculteur à approfondir dans le cadre de la politique agricole, des critères additionnels pourraient être intégrés en conformité avec ce dernier : âge du chef d’exploitation ; niveau de revenu et part minimale constituée par l’activité agricole ; temps de travail sur l’exploitation agricole, etc.
• Deux sous-catégories d’exploitations sont intégrées à la mise à niveau dans le cadre du programme : i) des exploitations de taille suffisamment impor-tante pour justifier (et prendre en charge en partie) d’une approche indivi-duelle (sous-catégorie 21) et ii) des exploitations de taille plus réduite, mais qui peuvent être ciblées par le programme au travers d’approches groupées, via leurs organisations professionnelles notamment (sous-catégorie 22).
• Les perspectives de viabilité économique, de durabilité sociale et soute-nabilité environnementale devront être développées dans les plans de dé-veloppement préétablis grâce à l’accompagnement (composante n°3) et répondre aux critères définis localement (au niveau de chaque Gouverno-rat, par agrosystèmes et systèmes de production principaux), sous forme concertée, entre le ministère et les organisations professionnelles. Ces cri-tères devront être inscrits au nouveau code d’investissement et largement divulgués auprès des exploitants agricoles.
Figure 38 : Les bénéficiaires ciblés par la mise à niveau des exploitations agricoles
Catégorie 1 : Les entreprises agricoles
Critères d’éligibilité Ancienneté, taille à définirAdhésion au programme avec pièces afférentes (liasse unique adaptée aux entreprises agricoles)Dossier de mise à niveau conformément aux procédures définiesPerspectives de viabilité économique, durabilité sociale et soutenabilité environnementale selon critères à définir au niveau régional (étude de faisabilité)Sans exclusive d’activités agricoles compatibles avec les critères régionaux du développement agricole
Catégorie 2 : Les exploitations agricoles familialesCritères d’éligibilité
Sous-catégorie 21 : Démarche individuelle
Sous-catégorie 22 :Démarche groupée
Age et niveau de formation de l’exploitation (ou de son repreneur)
Adhésion au programme avec pièces afférentes (liasse unique adaptée pour les exploitations agricoles)
Perspectives de viabilité économique, durabilité sociale et soutenabilité environnementale selon critères à définir au niveau régional (plan de développement issu de l’accompagnement, avec formulaire simplifiée dans le cas d’une approche groupée (couplage 1 et 2)
Sans exclusive d’activités agricoles compatibles avec les critères régionaux du développement agricole
84
activités
Dans le prolongement de l’expérience de la mise à niveau industrielle, trois types d’activités sont proposées pour la mise à niveau des exploitations agricoles, comme présentés dans les tableaux ci-après.
Figure 39 : Les trois activités de la mise à niveau des exploitations agricoles
Activité 1 : Assistance à la gestion des exploitations agricoles
Cible : catégorie 2 Activités :- Accompagnement à la gestion débouchant sur une fiche de gestion de
l’exploitation (états financiers simplifiés)primes : par fiche de gestion, avec un barème dégressif
Activité 2 : Mise à niveau matériel et immatériel des EA
Cible : catégorie 1 Activités :- Etude-diagnostic et élaboration du plan de développement de la compétiti-
vité de l’entreprise- Investissement matériel : accompagnant la mise en œuvre du plan de dévelop-
pement de la compétitivité de l’entreprise, selon critères du code d’investisse-ment régionalisé (y/c première transformation)
- Investissement immatériel : assistance et mise en place de système de mana-gement qualité, environnement, hygiène, sécurité, certification et labellisation
primes :- Relatives aux études-diagnostics : approbation par la Commission régionale ou
nationale, 70% des coûts de l’étude, plafond de 10.000 DT- Relatives aux investissements matériels : 20 % de la part sur fonds propres, 10 %
de l’investissement sur crédit- Relatives aux investissements immatériels : 70 % du coût de l’investissement
Cible : catégorie 2 Activités :- diagnostic et élaboration du plan de développement de l’exploitation agricole- Investissement matériel : accompagnant la mise en œuvre du plan de développe-
ment de l’exploitation agricole, selon critères du code d’investissement régionalisé- Investissement immatériel : assistance et suivi technico-économique de la
mise en œuvre du plan de développement, certification et labellisationprimes :
- Relatives aux plans de développement : approbation par la Commission régionale, 70% des coûts de l’étude, plafond de 5.000 DT (barème suivant taille de l’exploitation)
- Relatives aux investissements matériels : 20 % de la part sur fonds propres (30 % si dans le cadre d’une approche groupée), 10 % de l’investissement sur crédit
- Relatives aux investissements immatériels : 70 % du coût de l’investissement (80% dans le cadre d’une approche groupée)
Activité 3 : Recherche-développement et soutien à l’innovation en agriculture durable
Cible : catégorie 1 Activités :- Etudes et expérimentations en lien avec gestion des ressources naturelles
(économie d’eau, gestion de la fertilité des sols), mesures agro-environne-mentales, adaptation au changement climatique
primes : - 50% du coût total des études avec barème et plafond fixé à 15.000 DT- 50% du coût total des réalisations relatifs aux expérimentations de terrain,
acquisition de matériels nécessaires à la recherche appliquée, encadrement et suivi des protocoles
- Barème selon critères régionaux et durée ; plafond fixé à 100.000 DT
Cible : catégorie 2 Intégrées aux activités de la catégorie 3 (cf. composante n°2)
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La première activité correspond à la mise en place d’une assistance à la gestion qui équivaut selon certains entretiens, à l’assainissement financier des entreprises ou à la « mise à niveau de l’exploitant » au travers de l’accompagnement en gestion. Elle s’inscrit dans la première phase de la démarche décrite précédemment. Il s’agit de financer, au travers du suivi régulier d’un accompagnateur (composante n°3), un conseil en gestion débouchant sur une fiche de gestion de l’exploitation agricole et ce, grâce à une prime indexée sur le résultat et un barème dégressif assurant une prise en charge partielle, mais croissante, de la part de l’exploitant.
La deuxième activité correspond à la mise à niveau proprement dite, laquelle intègre :
• Le diagnostic et l’élaboration du plan de développement de l’entreprise ou de l’exploitation agricole ;
• L’investissement matériel lié à la mise en œuvre du plan de développement, selon critères du code d’investissement régionalisé ;
• L’investissement immatériel sous forme d’assistance à la certification ou la labellisation mais aussi le suivi technico-économique de la mise en œuvre du plan de développement assuré par l’accompagnateur et permettant de suivre et d’évaluer les résultats obtenus.
En reprenant les références du programme de mise à niveau industriel et celles du pro-jet-pilote, des niveaux de primes ont été proposés, en complément des primes inscrites à l’investissement agricole. Ces primes sont bien sûr à approfondir entre les acteurs concernés et doivent être intégrées aux annexes du nouveau code d’investissement spé-cifiant ses modalités d’intervention dans le secteur agricole.
La troisième activité est présentée à ce stade pour mémoire, car elle ne sera pertinente qu’une fois le programme structuré et les deux premières activités réellement enclen-chées sur le terrain. Elle correspond au programme d’appui aux innovations et aux re-cherche-développement dans le cadre de la mise à niveau industriel. Son objectif est, face à des enjeux spécifiques impliquant l’identification d’innovations et de solutions en amont de la mise à niveau, de susciter et renforcer les partenariats entre agriculteurs (en-treprises et organisations professionnelles) et structures de recherche pour des études et des expérimentations en lien avec différents thèmes à développer autour de l’agriculture durable, sur la gestion des ressources naturelles (économie d’eau, gestion de la fertilité des sols), la mise au point de mesures agro-environnementales, le test d’innovations en matière d’adaptation au changement climatique, etc.
moyens techniques et financieRs
a- dimensionnement de la mise à niveau des entreprises agricoles (cible 1)
Pour dimensionner cette composante du programme, l’hypothèse retenue a été de partir des données historiques sur 15 ans de l’APIA concernant les investissements des moyennes et grandes exploitations agricoles. Pour les grandes exploitations de type en-treprises, les données de départ sont les suivantes :
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• En moyenne annuelle, près de 5.000 exploitations sont concernées par l’in-vestissement agricole, mais seule une partie des dossiers peut être assimilée à de la mise à niveau (équivalente à de l’extension).
• Cette partie, estimée à un peu plus de 50 % pour les données disponibles des quatre dernières années, on a considéré une population de 2.000 entre-prises agricoles comme situation de référence.
• Si la moyenne des dossiers financés pour les catégories B et C est de 75.000 DT, le montant moyen des dossiers « d’extension » est de près de 100.000 DT, donnée prise comme référence également.
Sur la base de cette situation de référence, il a été estimé que le programme pouvait envisager, une fois les conditions de démarrage de l’activité réunies à partir de 2017 un taux d’intégration d’entreprises agricoles supplémentaires de 10 %.
Figure 40 : Evolution du nombre de «firmes» agricoles mises à niveau
3 000
2 500
2 000
1 500
1 000
500
02016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025
«Firmes»
Cela amènerait à financer la mise à niveau de 928 entreprises agricoles en 2020 (2.716 en 2025) pour un total cumulé de 2.210 en cinq ans et de 11.875 en dix ans avec une
évolution des montants investis comme indiqué dans le tableau ci-après.
Figure 41 : progression de la mise à niveau des entreprises agricoles
En DTMoyennes et grandes EA, Entreprises
# Moyenne TotalSituation de départ 2 000 100 000 200 000 000
2016 0 100 000 02017 200 100 000 20 000 0002018 420 100 000 42 000 0002019 662 100 000 66 200 0002020 928 100 000 92 820 0002021 1 221 100 000 122 102 0002022 1 543 100 000 154 312 2002023 1 897 100 000 189 743 4202024 2 287 100 000 228 717 7622025 2 716 100 000 271 589 538
Cumul 2016-2025 11 875 1 187 484 920Cumul 2016-2020 2 210 221 020 000
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Ce montant, qui atteint 92,8 MDT en 2020 et représente 271,6 MDT en 2025, cor-respond à un cumul de 221,0 MDT pour la première phase et 1.187,4 MDT pour la deuxième phase du PNMANAGRI, à répartir entre différentes sources de financement : autofinancement des entreprises, crédit des institutions financières (bancaires) et en-couragements spécifiques liés à la mise à niveau (cf. infra).
b- dimensionnement de la mise à niveau des entreprises agricoles (cible 2)
Pour les petites exploitations agricoles, l’hypothèse est issue des données historiques sur quinze ans de la DGFIOP concernant les investissements des petites et moyennes exploitations agricoles. Les données de départ sont les suivantes :
• En moyenne annuelle, près de 17.000 exploitations sont concernées par l’investissement agricole. Mais, pour tenir compte de la forte baisse des dernières années, la situation de référence a été ramenée à 18.000 exploi-tations agricoles.
• La moyenne des dossiers financés pour cette catégorie, équivaut à 3.900 DT (4.000 DT). Considéré comme notoirement trop faible, il est proposé de la relever à 20.000 DT.
• Dans ce montant d’investissement, une prime complémentaire a été prise en compte pour prendre en charge la quote-part de l’appui conseil (cf. composante 3), soit 2.500 DT.
Sur la base de cette situation de référence, il a été estimé que le programme pouvait envisager, une fois les conditions de démarrage de l’activité réunies à partir de 2017 un taux d’intégration d’exploitations agricoles supplémentaires de 9 à 10 %. Cela amène à financer la mise à niveau de 7.408 exploitations agricoles en 2020 (21.094 en 2025).
Figure 42 : Evolution du nombre de « fermes » agricoles mises à niveau
25 000
20 000
15 000
10 000
5 000
02016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025
«Fermes»
Compte tenu du ciblage proposé à partir de l’analyse des données de la typologie des exploitations agricoles, l’hypothèse a été faite que la moitié des exploitations touchées le serait en direct, de façon individuelle, et l’autre moitié correspondrait à une mise à ni-veau au travers d’une approche de groupe, en lien avec la mise à niveau des organisations professionnelles (cf. infra), sans que cela ne change pour autant le montant global de la mise à niveau.
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Le total cumulé des exploitations mises à niveau serait de 17.725 en cinq ans et de 93.473 en dix ans avec une évolution des montants investis comme indiqué dans le tableau ci-après.
Figure 43 : progression de la mise à niveau des exploitations agricoles
En DTpetites et moyennes EA
# Moyenne TotalSituation de départ 18 000 4 000 72 000 000
2016 0 20 000 0
2017 1 620 20 000 32 400 000
2018 3 386 20 000 67 716 000
2019 5 311 20 000 106 210 440
2020 7 408 20 000 148 169 380
2021 9 695 20 000 193 904 624
2022 12 188 20 000 243 756 040
2023 14 905 20 000 298 094 083
2024 17 866 20 000 357 322 551
2025 21 094 20 000 421 881 581
Cumul 2016-2025 93 473 1 869 454 698
Cumul 2016-2020 17 725 354 495 820
Ce montant, qui atteint 148,2 MDT en 2020 et représente 421,9 MDT en 2025, cor-respond à un cumul de 354,5 MDT pour la première phase et 1.514,9 MDT pour la deuxième phase du PNMANAGRI (total de 1.869,5 MDT), à repartir entre différentes sources de financement : autofinancement des entreprises, crédit des institutions finan-cières (bancaires) et encouragements spécifiques liés à la mise à niveau (cf. infra).
c- gestion du fonds de mise à niveau des exploitations agricoles
Moyens humains
La mise en œuvre de la composante se ferait de façon progressive, à raison de six gouver-norats/an, avec le déroulement suivant : i) première année : étude et atelier de cadrage ; ii) à partir de la deuxième année : démarrage des activités de mise à niveau ; renfor-cement du guichet unique pour la gestion des dossiers et, enfin, un atelier restreint d’actualisation annuel.
Pour préciser, par gouvernorat, le ciblage, définir le référentiel d’agriculture durable et les priorités d’investissement le programme prévoit :
• Une étude d’expertise nationale afin de synthétiser les données disponibles
• Un atelier régional pour définir les critères et les priorités de l’investisse-ment régional par agrosystème (ou zone bioclimatique)
• Un atelier d’actualisation annuel restreint (moitié moins qu’un atelier régio-nal ou organisation un an sur deux)
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Les réunions des commissions d’attribution régionales sont programmées à raison d’une par trimestre (4/an).
Le guichet unique, à l’échelle régionale, est doté d’une personne supplémentaire afin d’assurer la gestion des dossiers au niveau régional une fois les activités de la mise à niveau initiées.
Au niveau du dispositif central (UGP), sont prévus :
• Deux cadres en années 1 et 2 ; 4 à partir de l’année 3 et 4 ; 6 pour les années 5 et 6 (« régime de croisière ») ;
• L’équipement, l’informatisation et les consommables de chaque poste de travail ;
• Un véhicule en année 1 ; un deuxième en année 2 et un troisième en année 3 ;
• Le fonctionnement des véhicules.
Un investissement important est également prévu pour le développement d’un logiciel informatique de type extranet pour le renseignement des dossiers au niveau régional et leur transmission et consolidation au niveau national, notamment au travers d’une mission d’expertise internationale et des expertises nationales pour l’installation et la formation en région.
Enfin, une supervision interne annuelle est prévue pour chaque guichet ainsi qu’un audit externe global du dispositif.
Moyens techniques
Le guichet unique dispose d’un poste de travail équipé et informatisé ainsi que de ses consommables ; d’un véhicule de liaison et d’un budget de fonctionnement et de dépla-cement.
Au niveau du dispositif central (Guichet unique), sont prévus :
• L’équipement, l’informatisation et les consommables de chaque poste de travail ;
• Un véhicule en année 1 ; un deuxième en année 2 et un troisième en année 3 ;
• Le fonctionnement des véhicules.
Enfin, sur l’ensemble du dispositif de financement, le développement et l’installation d’un logiciel de type extranet sécurisé est prévu.
composante 2 : la mise à niveau des oRganisations pRofessionnelles
objectifs
Il s’agit, comme défini précédemment, de mettre en place une démarche visant à ac-compagner techniquement et financièrement les groupements professionnels agricoles afin qu’ils puissent accompagner leurs membres et leur permettre d’atteindre rentabilité économique, durabilité sociale et soutenabilité environnementale.
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Résultats attendus
Est attendu de la composante (cf. infra) :
• La mise à niveau de 1.350 organisations professionnelles sur dix ans pour un montant d’investissement matériel et immatériel de 67,5 MDT.
• Ce qui correspond pour la première phase du programme (2016-2020) à la mise à niveau de 300 organisations professionnelles agricoles pour un montant de 15 MDT.
Ces résultats attendus accompagnent et renforcent la mise à niveau des exploitations agricoles affiliées aux groupements et intégrées à la composante n°1. Ils prennent en compte le niveau actuellement restreint (cf. supra) de l’organisation professionnelle des exploitants agricoles, mais s’inscrivent dans l’élargissement attendue de cette profession-nalisation pour les années à venir.
bénéficiaiRes
Les modalités de ciblage des organisations professionnelles s’inscrivent dans les mêmes principes que les exploitations agricoles. A noter que l’hypothèse n’est pas de restreindre l’accès au programme de mise à niveau à une forme spécifique d’organisation profes-sionnelle, mais de faciliter l’adhésion de toutes les initiatives de regroupement existantes, quelle que soit leur statut (SMSA, GDA, association)79, en supposant que leurs formes juridiques seront amenées à évoluer suivant les évolutions du cadre en cours de redéfi-nition (cf. composante n°4) et que ces transformations pourront faire l’objet d’un appui immatériel dans le cadre de la mise à niveau.
Figure 44 : Les bénéficiaires ciblés par la mise à niveau des organisations professionnelles
Catégorie 3 : Les groupements d’exploitations agricoles
Critères d’éligibilité
- Différents statuts à préciser : SMSA, GDA, Associations de dévelop-pement, etc.
- Regroupement d’exploitants agricoles
- Adhésion au programme avec pièces afférentes (liasse unique adap-tée aux groupements agricoles)
- Dossier de mise à niveau conformément aux procédures définies
- Sans exclusive d’activités agricoles, de services d’appuis amont et aval compatibles avec les critères régionaux du développement agricole (plan de développement OP)
Malgré le faible nombre d’OP actuellement opérationnelles, l’hypothèse « d’agréga-tion » des exploitations agricoles à l’initiative d’autres acteurs amont ou aval des filières agricoles n’a pas été retenue à ce stade. En effet, si l’on approfondit la référence du Plan
79 S’il semble en effet difficile d’engager une telle démarche avec des groupes ne disposant d’aucun statut, on peut faire l’hypo-thèse que les groupes motivés peuvent identifier un statut initial « pour se reconnaître » et intégrer une évolution de leur organi-sation et de leur statut dans leur plan de développement et leur projet de mise à niveau.
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Maroc vert qui a développé cette approche, on constate un manque de recul sur les résultats de cette forme de regroupement en matière de mise à niveau des exploita-tions agricoles. Plusieurs analyses en cours80 soulèvent les problèmes, afférents à cette démarche, en particulier de risques d’accaparement foncier de la part des agrégateurs et d’asymétries dans la répartition de la valeur ajoutée et des risques en défaveur des agrégés lors de la négociation des contrats d’agrégation. Le cas échéant, cette modalité qui implique le développement d’une agriculture contractuelle pourra être approfondie et testée dans la mise en œuvre du programme sous forme pilote.
activités
a- cadrage général
Dans le prolongement des hypothèses développées pour les exploitations agricoles, trois types d’activités sont proposées pour la mise à niveau des organisations professionnelles agricoles, comme présentés dans les tableaux ci-après.
80 Voir les travaux d’Akesbi N., notamment « Le plan Maroc Vert, une analyse critique », Questions d’économie marocaine, 2011 et : « L’agriculture marocaine entre les contraintes de la dépendance alimentaire et les exigences de la régulation sociale », Maghreb-Machrek n°215, 2015.
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Figure 45 : Les trois activités de la mise à niveau des Op
Activité 1 : Assistance à la gestion des exploitations
Cible : catégorie 3
Activités :- Accompagnement à la gestion administrative et financière du groupement- Cofinancement d’une partie de l’encadrement en renforcement de l’orga-
nisation
Primes : par états financiers, avec un barème dégressif
Activité 2 : Mise à niveau matériel et immatériel
Cible : catégorie 3
Activités :
- Etude-diagnostic et élaboration du plan de développement de l’organisation et de ses services
- Investissement matériel : accompagnant la mise en œuvre du plan de déve-loppement de l’organisation, selon critères du code d’investissement régio-nalisé (y/c première transformation)
- Investissement immatériel : assistance et suivi technico-économique de la mise en œuvre du plan de développement, système de management qualité, certification, labellisation
Primes :- Relatives aux études-diagnostics : approbation par la Commission régionale,
80% des coûts de l’étude, plafond de 10.000 DT- Relatives aux investissements matériels : 30 % de la part sur fonds propres, 10
% de l’investissement sur crédit- Relatives aux investissements immatériels : 80 % du coût de l’investissement
Activité 3 : Recherche-développement et soutien à l’innovation en agriculture durable
Cible : catégorie 3
Activités :- Etudes et expérimentations en lien avec gestion des ressources naturelles
(économie d’eau, gestion de la fertilité des sols), mesures agro-environne-mentales, adaptation au changement climatique
Primes : - 60% du coût total des études avec barème et plafond fixé à 15.000 DT- 60% du coût total des réalisations relatifs aux expérimentations de terrain,
acquisition de matériels nécessaires à la recherche appliquée, encadrement et suivi des protocoles
- Barème selon critères régionaux et durée ; et plafond fixé à 100.000 DT
moyens techniques et financieRs
a- dimensionnement de la mise à niveau des organisations professionnelles
Pour les organisations professionnelles, il n’existe pas de données de références pour pouvoir dimensionner la mise à niveau. L’hypothèse du nombre d’organisations profes-sionnelles à mettre à niveau découle du raisonnement issu de la mise à niveau des exploi-tations agricoles où 50 % des dossiers de mise à niveau le serait au travers d’approches groupées.
En estimant une moyenne de 30 exploitations agricoles mises à niveau par organisa-tions accompagnées, on obtient une progression moyenne, à partir de 2017, de 30 organisations professionnelles par an pour un cumul à cinq ans de 295 organisations professionnelles.
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Figure 46 : progression des organisations professionnelles mises à niveau
2016 2017 2018 2019 2020 Cumul
Cible 3 0 27 56 89 123 295
Total 0 1 847 3 862 6 061 8 460 20 230
Figure 47 : Evolution du nombre de groupements agricoles mis à niveau
300
250
200
150
100
50
02016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025
«Groupements»
Repris comme rythme moyen de progression sur l’ensemble du programme, cela équi-vaut à un nombre de 270 organisations professionnelles en 2025 pour un cumul à dix ans de 1.350 organisations professionnelles. Cela signifie, qu’en parallèle du programme de mise à niveau, des démarches d’appui à la création et l’accompagnement des orga-nisations professionnelles soient renforcées. Le montant moyen de mise à niveau a été estimé, pour une organisation professionnelle, à 100.000 DT (l’équivalent d’une entre-prise agricole). Cela donne un montant cumulé pour la mise à niveau des organisations professionnelles à cinq ans de 30 MDT, pour un total à dix ans de 135 MDT.
Figure 48 : Montant à engager pour la mise à niveau des organisations professionnelles
En DTGroupements
# Moyenne Total
2016 0 100 000 0
2017 30 100 000 3 000 000
2018 60 100 000 6 000 000
2019 90 100 000 9 000 000
2020 120 100 000 12 000 000
2021 150 100 000 15 000 000
2022 180 100 000 18 000 000
2023 210 100 000 21 000 000
2024 240 100 000 24 000 000
2025 270 100 000 27 000 000
Cumul 2016-2025 1 350 135 000 000
Cumul 2016-2020 300 30 000 000
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b- gestion du fonds de mise à niveau des organisations professionnelles
La mise en œuvre de la composante se ferait de façon progressive, à raison de six gouver-norats/an, avec le déroulement suivant : i) première année : étude et atelier de cadrage ; ii) à partir de la deuxième année : démarrage des activités de mise à niveau ; renforce-ment guichet unique pour la gestion des dossiers et, enfin, un atelier restreint d’actua-lisation annuel.
Pour préciser, par gouvernorat, le ciblage et définir les priorités d’investissement le pro-gramme prévoit :
• Une étude d’expertise nationale afin de synthétiser les données disponibles ;
• Un atelier régional pour définir les critères et les priorités de l’investissement régional ;
• Un atelier d’actualisation annuel restreint (moitié moins qu’un atelier régional ou organisation un an sur deux).
Bien évidemment, études et ateliers en matière de mise à niveau des exploitations agri-coles et des organisations professionnelles pourront être, le cas échéant, couplés.
Les réunions des commissions d’attribution régionales, la gestion du guichet unique et le dispositif d’appui national n’ont pas été répartis sur les deux composantes ; la mise à niveau des organisations professionnelles découlant de celles des exploitations agricoles.
Par contre, une supervision interne annuelle pour chaque guichet ainsi qu’un audit ex-terne complémentaire ont été programmés également pour ce fonds.
Des moyens complémentaires ont été prévus dans cette composante pour renforcer les actions transversales en lien avec la question des organisations professionnelles :
• Un programme de formation des élus (élaboration du module et formation de 1.800 élus au total) ;
• Des travaux d’études et de diagnostic complémentaires sur les organisations de producteurs (SMSA notamment) et des ateliers régionaux autour des enjeux de l’organisation des agriculteurs.
composante 3 : appui-conseil et accompagnement en gestion des exploitations et des opa
objectifsCette composante vise à améliorer la gestion technico-économique des entreprises et exploitations agricoles, de manière individuelle ou à travers leurs groupements, dans la perspective du renforcement de leurs capacités propres et de leur intégration aux pro-cessus de mise à niveau préalablement décrits.
Résultats attendus
Les résultats attendus de la composante sont :
• Les entreprises agricoles bénéficient d’un appui-conseil leur permettant de définir leur plan de développement afin de renforcer leur compétitivité à l’export et leur présence sur le marché national ;
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• Les petites et moyennes exploitations agricoles améliorent leur gestion technico-économique et élaborent leurs plans de développement pour instruction par le guichet unique ;
• Les organisations professionnelles renforcent leur gestion et définissent leur plan de développement pour améliorer leur organisation et accompagnement le dévelop-pement des exploitations familiales membres.
bénéficiaiRes
Différents types de bénéficiaires, au regard de la typologie de l’étude, sont visés par les dispositifs d’appui-conseil :
• Les entreprises agricoles à fort potentiel de production ou d’exportation ;
• Les exploitations familiales et patronales associées autour d’un produit de terroir ou de filière ;
• Les exploitations familiales insérées dans une économie rurale diversifiée.
Par ailleurs, les dispositifs d’appui-conseil prévoient également de mettre à disposi-tion des Organisations Professionnelles existantes (SMSA, GDA, associations ou autres formes de groupement professionnel) des accompagnateurs autour d’un dispositif ter-roir ou filière.
Comme on l’a vu dans les parties précédentes, l’objectif des 100.000 exploitations agri-coles mises à niveau en dix ans amène à programmer en cumulé sur la période 2016-2020 la mise à niveau de 1.105 entreprises agricoles (catégories B et C du code actuel des investissements), 9.967 moyennes et grandes exploitations agricoles suivies indivi-duellement et 8.862 petites exploitations agricoles au sein d’approches groupées, ces dernières correspondant à 295 organisations professionnelles accompagnées.
Figure 49 : Evolution des bénéficiaires de l’appui-conseil du pNMANAGRI
2016 2017 2018 2019 2020 Cumul
# MGEA 0 200 420 662 928 2 210
# pMEA 0 1 620 3 386 5 311 7 408 17 725
Cible 1 0 100 210 331 464 1 105
Cible 21 0 910 1 903 2 986 4 168 9 967
Cible 22 0 810 1 693 2 655 3 704 8 862
Cible 3 0 27 56 89 123 295
Total 0 1 847 3 862 6 061 8 460 20 230
Derrière ces objectifs en termes de ciblage du programme, découle le dimension-nement des dispositifs d’accompagnement. En effet, en supposant en moyenne un bureau d’études pour dix entreprises accompagnées, un accompagnateur pour 20 exploitations agricoles et un accompagnateur pour chaque OP, on obtient à 5 ans la
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mobilisation de 46 bureaux d’études81 ainsi qu’un cumul de 498 accompagnateurs pour les exploitations et de 295 pour les organisations professionnelles.
A des fins de cohérence de la programmation, cet effectif a été ramené à deux bureaux d’études par Gouvernorat (48 au total), 540 accompagnateurs individuels (90 en an-nées 2 et 3, 180 en année 3 et 4) et 300 accompagnateurs OP (30 par an).
Figure 50 : Evolution des besoins d’accompagnement
Appui-conseil - première phase 2016 2017 2018 2019 2020
bureau d’études # 0 10 21 33 46
Accompagnateurs EA # 0 46 95 149 208
Accompagnateurs Op # 0 27 56 89 123
Appui-conseil - première phase 2016 2017 2018 2019 2020
bureau d’études # 0 12 24 36 48
Accompagnateurs EA # 0 90 90 180 180
Accompagnateurs Op # 0 30 60 90 120
pRincipes d’inteRventions
Quelques principes peuvent être énoncés pour l’intégration des entreprises ou exploi-tations dans les différents types dispositifs d’appui-conseil décrits dans la partie qui suit :
• Les bureaux d’études et les accompagnateurs EA et OP interviennent à la demande des bénéficiaires, qu’elle émane d’une entreprise agricole, d’une exploitation, ou d’une OP. Cette demande doit être volontaire ;
• Ils sont bénéficiaires d’une formation et d’un suivi de la part du programme ; ce dernier pouvant déboucher sur un dispositif de certification que, à terme, l’AvFA pourrait dispenser ;
• Les accompagnateurs EA et OP, s’inscrivent dans un service de proximité ; ce qui implique à terme une localisation sur l’ensemble du territoire ;
• Les bureaux d’études et conseillers agricoles et les accompagnateurs EA/OP inter-viennent dans un cadre contractuel défini par le programme. Il s’agira de conventions tripartites producteur-accompagnateur-guichet unique, voire même de convention quadripartite si le conseil est porté par une OP. Ce cadre contractuel abondera la réflexion à développer sur l’institutionnalisation du métier d’accompagnateur dans le cadre de la première phase du programme ;
• Si l’étude des bureaux d’études et conseillers agricoles au niveau des entreprises est circonscrite, l’accompagnement des exploitations agricoles et des OP se déroule a minima pendant trois ans à raison de visites régulières sous condition de respect des engagements contractuels. Il vise à produire une information de gestion de base
81 En estimant que les bureaux d’études peuvent être mobilisés sur de nouvelles entreprises d’une année sur l’autre.
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destinée à étayer l’analyse économique et financière du plan de développement et qui tiendra lieu de comptabilité simplifiée reconnue par le Code d’investissement dans le cadre de la « liasse unique » pour les exploitations familiales non enregis-trées sous forme d’entreprises (et non soumises aux exigences comptables et finan-cières de ces dernières).
• Le coût de l’appui-conseil, inscrit dans les activités de type 1 des composantes 1 et 2 du programme, est progressivement et partiellement pris en charge par les bénéficiaires ;
• Les données d’exploitation ou d’OP sont utilisées de manière anonyme. Néan-moins, elles sont produites avec un soutien public non seulement pour en-courager les investissements de la mise à niveau des exploitations agricoles, mais aussi pour être traitées de façon consolidée sous forme de référentiels par zones (agrosystèmes) et activités (cultures et élevage) en fonction des diffé-rents systèmes de production. Ces référentiels constituent le point d’ancrage de l’expertise développée par les accompagnateurs dans leur approche groupée, mais sont également valorisés au niveau centralisé pour le retour d’expérience auprès des partenaires du programme et, notamment, le dispositif de suivi-évaluation de la mise à niveau des exploitations agricoles. Progressivement, ces données consolidées doivent abonder l’analyse du secteur agricole et servir de sources d’information à la réalisation de scénarios et de simulations sur le déve-loppement de l’agriculture durable82.
• Pour que le système puisse fonctionner de façon dynamique, il est essentiel que les dossiers de financements des plans de développement des exploitations agri-coles issus de l’accompagnement soient étudiés en priorité et sans retard par le Guichet unique. Faute de quoi, et à l’instar du projet-pilote, l’effort engagé par les exploitants agricoles et leurs accompagnants dans la phase de diagnostic et de suivi de gestion risque de s’essouffler faute de concrétisation au niveau des investissements.
activités
a- Renforcer l’appui-conseil auprès des entreprises agricoles à fort potentiel de production ou d’exportation
Ce dispositif cible, pour la première phase du programme, une fraction des 10 à 40.000 entreprises agricoles à fort potentiel de production ou d’exportation, fraction estimée précédemment à environ 1.000 entreprises. Il s’inscrit dans le prolongement du dispositif du projet-pilote qu’il convient d’améliorer au regard des conclusions de son évaluation.
82 Une réflexion à ce sujet a été développée dans le Livrable n°5 sur l’articulation entre logiciels de suivi d’exploitation (Topaze), son module complémentaire pour l’élaboration de plan de développement (Topaze Avenir) et la mobilisation des données pour la réalisation de simulations plus « génériques » avec le logiciel Olympe utilisé à l’occasion de la présente étude et sur lequel l’UGP du projet-pilote a pu participer à une formation à Montpellier. Il est également utile de rappeler que ce logiciel est développé, libre de droit, par une équipe du CIRAD-Montpellier, organisme appartenant aux partenaires français du jumelage avec le Ministère de l’agriculture ; ce qui pourrait fournir un cadre pour prolonger l’appropriation de cet outil informatique.
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Renforcer les capacités des ingénieurs-conseils ou des bureaux d’études
L’évaluation de la phase pilote du programme a révélé des diagnostics d’exploitation hété-rogènes (notamment en matière de qualité) et normatifs, proposant des solutions tenant peu compte de la globalité des situations rencontrées et parfois basées sur des recom-mandations uniformes et standardisées. Il apparaît également que les projets d’investisse-ments proposés ne reposent, en général, pas sur des analyses économiques et financières couvrant les aspects matériels et l’accompagnement immatériel. Il apparaît également une certaine hétérogénéité des compétences des bureaux d’études et des conseillers agricoles accompagnant les exploitants agricoles dans la formulation de leurs projets83.
L’UGP du projet-pilote a établi une première liste de bureaux d’études sensibilisés sur le sujet de la mise à niveau des exploitations agricoles. Dans la perspective de pallier aux difficultés rencontrées ci-dessus et afin de formuler des projets d’investissement matériels et immatériels répondant aux besoins de ce type d’entreprises, il convient de renforcer ou consolider les compétences des bureaux d’études ou des conseillers agri-coles dans cet exercice.
Au total, un objectif d’appui à deux bureaux d’études de référence par Gouvernorat est visé par le programme, de façon à développer l’offre de services sur ce type de presta-tions et permettre, autant que faire se peut, un déploiement des appuis sur l’ensemble du territoire.
Des formations sur la conduite des diagnostics et des améliorations à apporter aux contraintes rencontrées sont proposées aux bureaux d’études et conseillers agricoles dans le cadre de la Composante n°4 du projet, à travers un organisme spécialisé dans ce type de formation et en lien avec l’AvFA.
Identifier les entreprises agricoles
Les perspectives de développement de ces entreprises agricoles visant à améliorer leur compétitivité à l’exportation ou l’augmentation des volumes mis en marché sur les mar-chés nationaux au travers d’une offre en produits de qualité, peuvent concerner diffé-rents domaines ; la liste ci-dessous n’étant pas exhaustive :
• Amélioration technique et technologique de l’exploitation ;
• Mise en place de dispositif de traçabilité ou de processus de normalisation ;
• Amélioration de la qualité des produits ;
Il apparaît néanmoins nécessaire, pour ces entreprises, d’analyser leur plan de dévelop-pement dans un cadre leur permettre d’atteindre à la fois rentabilité économique et de concilier durabilité sociale et soutenabilité environnementale.
Certaines de ces entreprises ont été identifiées au cours de la phase pilote du pro-gramme. Il convient, pour le programme, d’assurer un travail d’information auprès de ces entreprises sur les nouvelles modalités du programme afin de les inciter à s’engager
83 Voir Livrable n°1.
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dans cette démarche de mise à niveau. En tout état de cause, l’adhésion des entreprises agricoles doit faire l’objet d’une démarche propre et volontaire.
Conduire les diagnostics et élaborer les projets d’investissements
Les entreprises agricoles volontaires pourront faire appel aux bureaux d’études et conseillers agricoles afin d’être appuyées dans la conduite des diagnostics de leurs sys-tème de production, identifier des solutions aux contraintes rencontrées et élaborer, avec leur aide, des plans de développement et des dossiers de projets d’investissement matériel et immatériel à soumettre au fonds de mise à niveau des exploitations agricoles.
Les bureaux d’études pourront suivre ensuite la mise en place du projet bien qu’il faudra s’assurer qu’ils ne développent pas une logique intéressée, centrée sur leurs offres de services et non pas sur les besoins des entreprises.
Superviser et évaluer les bureaux d’études
Il s’agit, dans le cadre de ce dispositif également, de suivre les conseils apportés par les bureaux d’études ou conseillers agricoles aux entreprises agricoles de manière à évaluer la qualité du conseil et l’accompagnement de la mise en œuvre du projet.
b- etendre le dispositif d’appui-conseil et d’accompagnement en gestion au-près des exploitations agricoles
L’APIA développe, avec l’appui du CER-France, depuis 2013 un projet pilote d’appui-conseil aux exploitations (incubateur FINAGRI). Il repose, à travers des appuis d’accom-pagnateurs, sur une démarche innovante en Tunisie visant l’accompagnement des ex-ploitations à la gestion technico-économique.
Bien que cette expérience soit encore très récente84, l’approche, à travers l’entrée ges-tion, l’accompagnement de l’exploitant autour des résultats de son exploitation mis en perspective au travers d’un référentiel issu d’une dynamique de groupe et le conseil technique complémentaire adapté semblent à même d’améliorer le pilotage, par le chef d’exploitation, des pratiques et des choix à opérer pour le développement de son ex-ploitation agricole.
La description de ce type d’approche, largement développée par ailleurs85, peut être enrichie par les éléments issus de l’étude de la mise en place d’un dispositif similaire de conseil en gestion aux exploitations agricoles et aux organisations professionnelles agricoles au Maroc86. Ils permettent de décrire ce type d’appui-conseil comme un pro-cessus d’accompagnement permettant d’améliorer les capacités d’analyse, de décision, de résolution des problèmes et de mise en œuvre de solutions.
84 Son bilan est prévu après trois années, lors de la clôture de l’incubateur FINAGRI en 2016. D’autres réflexions sont en cours autour de la question de l’accompagnement : Regard des professionnels et des syndicats sur les expériences de vulgarisation agricole en Tunisie, UTAP, Béhi O. & Mabrouk H., Un nouveau métier d’agent de développement, attentes des professionnels et compétences à former, Mahouachi M., Abbes C., Bouchendra M., Abadie J., Dascon F., deux communications au séminaire sur les territoires ruraux en Méditerranée, Montpellier, décembre 2014.85 Voir les références évoquées dans le Livrable n°4 et infra.86 Rigourd et al, 2014 : Le conseil de Gestion agricole : introduction au conseil de gestion aux exploitations agricoles et aux organisations professionnelles agricoles, ONCA-ADA-AFD-CTB, 14p.
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Cet accompagnement est caractérisé par i) une démarche d’approche globale et systé-mique (cf. graphique en étoile ci-après) qui permet d’identifier les priorités et de for-muler des objectifs de progrès pour l’exploitant agricole, de produire des idées d’actions et d’établir une stratégie de développement assortie d’un plan d’action ; ii) une métho-dologie reposant sur le cycle de la gestion pour améliorer la prise de décision au niveau de l’exploitation agricole ; iii) une pédagogie à travers un accompagnement individuel et de groupe ; iv) des outils appropriés pour la gestion et, v) enfin, des compétences spécifiques.
Figure 51 : démarche et méthode de l’accompagnement en gestion technico-économique
Dans la pratique, le conseil doit être adossé à un domaine d’expertise en lien avec les différents domaines de l’exploitation (gestion, technique, juridique et administratif, commercial,…), ces deux aspects étant complémentaires, interdépendants et en synergie, comme présenté dans la figure suivante.
Figure 52 : Conseil et expertise, deux domaines interdépendants
Ce type de conseil, complémentaire à la vulgarisation de masse développée par l’AvFA, apparaît nécessaire pour répondre aux enjeux de la mise à niveau des exploitations. Il permet en effet de répondre aux besoins spécifiques et aux singularités rencontrées par les exploitants agricoles. En outre, l’absence constatée87 des conseillers agricoles sur le terrain et, de façon plus générale88, la portée limitée de la vulgarisation étatique en
87 Par les agriculteurs enquêtés dans le cadre de l’étude (cf. Livrable n°4).88 Cf. Banque Mondiale, 2009, Projet de renforcement des services d’appui à l’agriculture, rapport de fin d’exécution et de résultats, République de Tunisie, 73p.
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raison, parmi d’autres, de conseils de qualité aléatoire et soumis aux contraintes structu-relles du développement du secteur rend nécessaire le conseil de gestion.
Cette démarche de conseil de gestion aux exploitations a connu un essor important en France à partir de la fin des années 60. L’apparition successive de la TvA, du bénéfice réel et de la mise en place de plans de développement et de la DjA (dotation jeunes agricul-teurs), ont permis aux centres d’économie rurale (CER) de se développer tout en restant fidèle au principe d’utiliser les données collectées pour aider la gestion de l’exploitation agricole. Ces dispositifs ont permis aux bénéficiaires d’obtenir des subventions d’inves-tissement et des prêts bonifiés sous condition de présenter une étude prévisionnelle pluriannuelle et d’être suivis en comptabilité de gestion durant cinq ans89.
L’expérience du développement de ce dispositif d’appui-conseil dans le cadre du Programme d’amélioration de la compétitivité des exploitations familiales agropastorales au Cameroun permet de tirer des enseignements en termes de changements significatifs, entre autres : i) le passage de la vulgarisation au conseil avec un recentrage de la prise de décision au niveau de l’exploitant ; ii) une approche projet (notamment pour les OP mais aussi des exploitations), qui, même si complexe et nécessitant des efforts de formation, porte en elle de puissants leviers de développement ; iii) une crédibilité et une gouvernance accrues liées à la cogestion décentralisée Etat-profession pour l’allocation des ressources à investir dans les exploitations agricoles. Les dispositifs mis en place aident les producteurs agricoles à raisonner en termes économiques, à s’organiser pour accéder aux facteurs de production ou à des investisse-ments (« grâce au calcul économique les producteurs sont capables de connaître leur poten-tiel et éventuellement de recourir au crédit pour financer la campagne ») et à décider et saisir les opportunités de marché qui s’offrent à eux90.
Il apparaît opportun d’étendre le dispositif mis en place au travers de l’expérience FINA-GRI afin d’accroître le nombre d’exploitations agricoles appuyées en matière de gestion technico-économique dans la perspective d’un accès facilité aux facteurs de production et de développement des exploitations selon les plans élaborés.
Sélectionner et recruter les formateurs des accompagnateurs EA
S’agissant de l’accompagnement des entreprises agricoles, il s’agit de reprendre le dis-positif du projet pilote avec les bureaux d’études et les conseillers agricoles tout en le renforçant en redéfinissant au préalable la méthode d’analyse-diagnostic sur les bases antérieures et par la formation préalables des bureaux d’études et conseillers partenaires du programme (composante n°4).
Concernant les accompagnateurs auprès des exploitations agricoles, ils doivent être diplômés de l’enseignement agricole, volontaires, non nécessairement agréés comme conseillers, mais prêts à s’investir sur le terrain auprès des exploitants agricoles et des OP volontaires et formés en conséquence par le programme.
89 Le conseil de Gestion agricole , Op. cit.90 ACEFA, Document de présentation de la 2ème phase du Programme d’Amélioration de la Compétitivité des Exploitations Familiales Agropastorales, MINADER–MINEPIA, Cameroun.
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Dans une perspective de démultiplication de cette formation, visant à atteindre les ob-jectifs fixés, mais également à pérenniser le dispositif de conseil en gestion des exploi-tations en Tunisie, il est important de pouvoir s’appuyer sur une équipe de formateurs d’accompagnateurs. Le nombre de formateurs d’accompagnateurs à recruter est pré-senté dans le tableau ci-après.
Figure 53 : Nombre de formateurs d’accompagnateurs à prévoir
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Formateurs Accompagnateurs EA 6 6 12 12 36
Les premiers formateurs d’accompagnateurs pourraient être identifiés dès 2016 parmi les 11 accompagnateurs actuellement formés au sein de FINAGRI et qu’il conviendrait d’interroger sur leur motivation. La deuxième année verra le recrutement de 6 forma-teurs accompagnateurs supplémentaires, recrutés sur la base de leurs compétences, de leurs aptitudes et de leur intérêt pour le poste. Par la suite, les formateurs accompagna-teurs pourront être recrutés au travers des effectifs d’accompagnateurs formés.
Former les formateurs d’accompagnateurs des exploitants agricoles
Les principales tâches des formateurs prévoient la formation des accompagnateurs de manière à démultiplier le dispositif de conseil de gestion. Outre cet aspect de formation, ils auront la charge de superviser le travail des accompagnateurs auprès des exploitants. Ils superviseront également le travail de saisie des données issues des fiches de gestion et assureront un travail de vérification des données en vue de l’établissement de référen-tiels technico-économiques au niveau du suivi-évaluation du programme.
Ces formateurs auront la charge de former et suivre 15 accompagnateurs. Ils seront for-més à l’aide d’une assistance technique spécifique. Dans le cadre de la première phase, ces formateurs seront contractuels du dispositif d’accompagnement91. Le cas échéant, les modalités de leur institutionnalisation seront approfondies dans le cadre des actions transversales (centres de gestion, chambres d’agriculture, etc.).
La formation des formateurs est relativement similaire à celles des accompagnateurs. Ils sont formés sur des modules aux thématiques similaires mais de manière plus appro-fondie, en particulier sur les aspects suivants : i) économie rurale, gestion financière et comptable ; ii) caractérisation d’une situation initiale, diagnostic de l’exploitation agri-cole et établissement d’un plan de développement de l’exploitation ; iii) approche ter-ritoriale des problématiques techniques ; iv) complément de modules liés au manage-ment d’équipe. Il peut également être prévu des renforcements complémentaires en réponse aux besoins et à des situations particulières (formation continue). La durée de la formation est plus longue et se déroule, durant trois ans, sur la base d’une formation-ac-tion comprenant : i) des apports théoriques (un tiers environ) ; ii) des échanges d’expé-rience et de capitalisation (un tiers) et iii) des travaux pratiques et des sorties de terrain (un tiers). La formation initiale se déroule la première année sur environ 19 semaines
91 En première hypothèse, le département formation de l’APIA.
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auquel il convient d’ajouter 6 semaines de formation continue par an pour renforcer et consolider les compétences les deux années suivantes92.
Sélectionner et recruter les accompagnateurs EA
L’exercice de ce métier nécessite : i) des savoirs (maîtrise des bases de l’économie des exploitations, compréhension du milieu social et du contexte agricole et rural, fonction-nement des exploitations, connaissances des techniques de production agricole) ; ii) des savoir-faire (observer, collecter les données, mener des entretiens, comprendre et ana-lyser les situations, apporter une aide méthodologique à la décision, animer des séances d’échanges, restituer et partager les résultats, accompagner des projets) et iii) un savoir-être (capacité d’écoute, esprit d’analyse, esprit de synthèse pédagogie, adaptabilité). Ces compétences, attitudes et aptitudes vont, à l’instar de la vulgarisation en « cascade » classiquement opérée, au-delà du transfert d’un paquet technologique standardisé.
Actuellement, onze accompagnateurs, formés au conseil de gestion sont en exercice. Il est prévu de recruter et former 90 accompagnateurs en gestion en 2017. Le plan de dé-ploiement prévisionnel des accompagnateurs EA issu des projections des composantes 1 et 2 du programme est présenté dans le tableau ci-après.
Figure 54 : Evolution de l’effectif des accompagnateurs EA
2016 2017 2018 2019 2020 Cumul
Accompagnateurs EA 0 90 90 180 180 540
A cette fin, un appel à candidature sera lancé dès 2016 pour sélectionner les candidats en vue de leur intégration au processus de formation. L’appel à candidature précisera le profil de poste, les compétences et aptitudes recherchées ainsi que les critères de sélec-tion. Par exemple, avoir suivi des études en agriculture, disposer d’une expérience d’au minimum de deux ans publique ou privée dans l’appui à l’agriculture, etc. Des critères adaptés d’âge (minimal et maximal), d’expérience professionnelle complémentaire, de résidence (idéalement les accompagnateurs devraient être originaires des régions d’in-tervention pour renforcer la proximité du programme) doivent être définis, tout comme la question de la mobilité de ces accompagnateurs. L’hypothèse est de ne pas se limiter au corps actuel des conseillers agricoles, pour l’essentiel constitué d’anciens cadres du Ministère de l’agriculture, mais d’ouvrir le recrutement, avec les dispositions adéquates (cf. infra), aux jeunes diplômés issus de l’enseignement agricole et disposant d’une pre-mière expérience de terrain.
Le recours à un bureau de recrutement, à travers un appel d’offres, pour faire passer les tests de sélection des accompagnateurs (tests de connaissance et épreuves écrites) est jugé souhaitable. Il pourrait également être envisagé de former au sein du Ministère et de la profession des jurys d’experts qualifiés et reconnus dans l’appui au secteur agricole pour faire passer des entretiens aux candidats. La liste des candidats retenus sera élabo-rée et disponible au niveau du Guichet unique.
92 Selon la contribution de CER-France sollicitée dans le cadre de la présente formulation.
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Former les accompagnateurs
L’accompagnateur appuie le producteur à introduire les techniques de gestion dans les exploitations afin d’améliorer ses pratiques, ses revenus et rendre son système de pro-duction plus performant, ce qui constitue le cœur de son activité. Ses tâches sont de plusieurs ordres :
• En matière de conseil de gestion technico-économique de l’exploitation :
- Appuyer les exploitants dans la conduite du diagnostic de leur exploitation ;
- Assurer une visite régulière de l’exploitation (tous les deux mois au moins) pour suivre les évolutions sur l’exploitation et appuyer l’exploitant dans sa gestion ;
- Assurer une visite de clôture de campagne puis une visite de restitution des résul-tats, au cours desquelles il fait le bilan de l’année avec l’exploitant (marges brutes par activités, compte de résultat, bilan,…) ;
- Réaliser une remise des résultats de groupe sur une ou des productions com-munes des exploitations de son « portefeuille » de suivi ;
• Par ailleurs, l’accompagnateur met en place auprès de chaque exploitation suivie un carnet d’exploitation ainsi qu’une fiche de gestion qui permet de procéder à l’analyse des résultats technico-économiques à la fin de chaque campagne. Ces documents doivent pouvoir tenir lieu, dans le cadre de la « liasse unique » à mettre en place au niveau du Guichet unique de l’investissement, de documents de comp-tabilité-gestion simplifiée pour intégrer dans le dispositif les exploitations familiales non enregistrées comme des entreprises agricoles.
• En fin de deuxième campagne, l’accompagnateur appuie l’exploitant à élaborer un plan de développement de l’exploitation agricole accompagné de l’investissement matériel et immatériel nécessaire. Sur cette base, les investissements matériels et immatériels pourront être soumis au financement de la mise à niveau ;
• Suivre et appuyer la mise en œuvre du projet soumis au financement de la mise à niveau.
Il est estimé qu’un accompagnateur suive une moyenne de vingt exploitations et, en fonction du temps qu’ils peuvent y consacrer, augmenter progressivement le nombre d’exploitations suivies. Il est également important que les accompagnateurs puissent faire appel à des struc-tures intervenant sur le secteur ou à leur réseau afin d’obtenir des informations pour appuyer les producteurs sur des aspects davantage techniques ou des innovations à développer.
La formation actuellement développée dans l’incubateur FINAGRI comprend une phase théorique et une phase de suivi des accompagnateurs sur le terrain. Elle prévoit les mo-dules suivants (environ 7 semaines la première année) : i) formation initiale (métier de conseiller aux exploitations agricoles, économie rurale,…) ; ii) conduite d’un diagnostic participatif, installation et formation à l’utilisation du logiciel TOPAZE ; iii) analyse sys-témique des exploitations agricoles ; iv) accompagnement des exploitations à travers la fiche gestion et animation d’un groupe à travers l’analyse de marges.
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Par ailleurs un suivi pratique des accompagnateurs est assuré par les formateurs dans leur activité de conseil aux exploitants sur une durée d’environ cinq semaines à des moments clefs : clôture d’exercice, remise des résultats, consolidation.
Il ressort néanmoins de cette première phase que le métier est complexe à assurer. Afin de renforcer la qualité du conseil dans la phase à venir du PNMANAGRI, il est proposé de renforcer la formation théorique des accompagnateurs93 à travers :
• Un tronc commun (de 4 à 6 semaines) sur :
- Le métier de conseiller aux exploitations agricoles et OP ;
- La conduite d’un diagnostic participatif
• Une spécialisation sur le conseil de gestion aux exploitations (de 7 à 8 semaines) sur :
- L’analyse systématique des exploitations agricoles ;
- L’accompagnement des exploitations à travers la fiche de gestion ;
- L’animation de groupe à travers l’analyse des marges par activités.
Cette formation reste relativement similaire à celle développée mais comprend des mo-dules complémentaires, notamment le tronc commun avec les accompagnateurs OP (ce qui va également permettre aux accompagnateurs EA de susciter ou faire émerger, chez les exploitants appuyés, d’éventuelles dynamiques d’organisation si elles apparaissent nécessaires). Elle se déroulera sur une année (11 à 15 semaines) et sera complétée d’un suivi-consolidation (environ six semaines par an) durant deux années auprès des accom-pagnateurs dans une perspective de retour sur les outils et de consolidation des pra-tiques (tout en maintenant l’idée d’une alternance entre apports théoriques, travaux pratiques, terrain et échanges d’expérience-capitalisation).
Au bout d’une ou deux années, une formation complémentaire de deux à trois semaines sera dispensée aux accompagnateurs par rapport à la production et l’utilisation des réfé-rences technico-économiques.
93 Suite aux échanges avec CER-France à partir de la contribution sollicitée dans le cadre de la présente formulation (cf. encadré).
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Figure 55 : Objectifs pédagogiques des formations de la composante n°3(source : contribution CERFRANCE, incubateur FINAGRI)
FORMATIONS INITIALES
TRONC COMMUN
Le métier de conseiller aux exploitations agricoles et aux organisations de producteurs
2 à 3 semaines fractionnables
Le conseil de gestion : objectifs, rôles, missions, méthodes et outils d’un conseiller
Une démarche : l’approche globale (« l’étoile du conseil »)Une méthodologie : le cycle de la gestionUne pédagogie : l’accompagnementLes outils de la gestion
Besoins, fonctionnement et spécificités d’une exploitation et d’une OP : quelles conséquences pour le conseil
Les fondamentaux de l’économie rurale et de l’analyse financière : du produit des activités au résul-tat d’exploitation (pour les exploitations agricoles et les OP)Les concepts de base : produit brut, charge, marge, EBE, compte de résultat, bilan, tableau de finan-cement, …Analyse de la rentabilité : l’approche technico-économiqueAnalyse financière : le financement du cycle d’exploitation
Conduite d’un diagnostic participatif
2 à 3 semaines fractionnables
Le diagnostic comme un outil pour appréhender globalement une situation complexe, élaborer un plan de développement et un plan d’actions
L’écoute active : les techniques d’entretien et de questionnement
L’analyse des fonctions clés d’une OP : organisation et gouvernance, activités et services rendus, les rela-tions avec les producteurs membres et la prise en compte de leurs potentialités
L’analyse des facteurs externes : politiques agricoles et réglementation, le milieu local, le marché et les filières
L’analyse des facteurs internes : moyens de production, activités et performances technico-économiques, ressources financières et phases de vie.
Analyse des données : l’entreprise et son environnement, analyse de la situation (matrice SWOT), hié-rarchisation des problématiques, objectifs de progrès de consolidation et développement, stratégie (axes de travail et pistes de solutions) et projet d’entreprise
Restituer les résultats et les valoriser dans une démarche de conseil
FORMATION SpECIFIQUE pOUR LE CONSEIL AUx ExpLOITATIONS
Analyse systémiques des exploitations agricoles
2 semaines
Ce module vise à former les participants à une approche systémique des réalités agricoles, afin qu’ils soient capables de :
Comprendre les pratiques des agriculteurs, dans leur diversité, en prenant en compte la multitude des facteurs économiques, sociaux, environnementaux, qui influent sur leurs choix.
Construire une typologie dynamique des systèmes de production à l’échelle d’une zone agricole.
L’accompagnement des exploitations à travers la fiche de gestion
4 à 5 semaines fractionnées sur la campagne
Structurer un carnet d’exploitation sur mesure pour la collecte des données technico-économiques
Expliquer le processus aux agriculteurs et les bénéfices pour eux
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Utiliser le logiciel TOPAZE pour réaliser des fiches de gestion
Collecter les données et réaliser une clôture de l’exercice (contrôles de cohérence)
Analyser les données par production (marges et autres indicateurs) et globalement au niveau de l’exploi-tation (EBE, bilan, tableau de financement)
Utiliser les références technico-économiques pour l’indentification des marges de progrès
Remise des résultats individuels : restituer les données, simulations et aide à la décision (validation des actions) et plan d’actions pour la campagne suivante (planification)
L’animation d’un groupe à travers l’analyse de marges
1 à 2 semaines
Des performances économiques (marges) aux techniques de production : le conseil technico-écono-mique
Collecte et analyse des données (formulation d’hypothèses techniques)
Restitution en groupe et enquêtes de terrain pour approfondir les problématiques techniques
Typologie des itinéraires techniques et identification des marges de progrès par type
Diffusion des résultats :
- Conseil individuel : adapter les préconisations à chaque exploitation en fonction du type auquel elle se réfère
- Conseil collectif pour une généralisation : conception de fiches technico-économiques, suivi d’un groupe et réunions bord champs, champs école, …
FORMATION SpECIFIQUE pOUR LE CONSEIL AUx Op
Formuler un projet d’entreprise (Op) : création, développement, diversification, restructura-tion, … (ANNEE 1)
6 semaines fractionnables
Les rôles, les missions et le fonctionnement des OP (à quoi servent les OP ?)
Les problématiques et les enjeux de l’appui à ces OP (pourquoi accompagner les OP ?)
Méthodes et outils de l’intervention auprès de collectifs (comment accompagner les OP ?)
Spécificités juridiques liées à la création et au développement des OP
Fonctionnement des filières, des marchés et approche marketing
Approche technico-économiques :
- Processus de qualification / spécification des produits agricole et agroalimentaires ;
- Les flux de charges et de produits liés à un processus de fabrication/transformation.
Mener une étude faisabilité d’un projet d’entreprise sur toutes ses composantes : environnement/ marché (commercial), technique, économique, financière et organisationnelle
Elaborer un plan d’actions
Accompagner une entreprise (Op) et son projet (ANNEE 2)
6 semaines fractionnables
Définir des indicateurs de gestion (techniques, économiques, financiers), élaborer les outils de collecte et de suivi (tableaux de bord), établir un plan de suivi des activités
Accompagner la mise en œuvre et réaliser un suivi des activités, ajuster et aider à la décision en fonction des évolutions et des difficultés rencontrées pendant la campagne
Etablir un bilan de campagne :
- La comptabilité analytique : des comptes aux marges brutes des activités, aux coûts de revient et aux seuils de rentabilité
- Comprendre et analyser des résultats technico-économique obtenus
- Le bilan, ses évolutions et l’analyse financière
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- Le tableau de financement de la campagne et les décisions de gestion
Remise des résultats à l’OP :
- Les étapes clés, l’animation/communication et la pédagogie à mettre en œuvre pour réaliser une remise de résultats
- Analyse des données
- Comparaison des résultats des autres coopératives et identification des marges de progrès
- Identification des marges de progrès actions pour la campagne suivante
- Simulations et aide à la décision (validation des actions)
- Plan d’actions pour la campagne suivante (planification)
FORMATIONS CONTINUES : CONSOLIDATION ET RENFORCEMENTS
L’acquisition des compétences du métier de conseiller est très longue. Outre des formations de suivi et de consolidation, il y a besoin d’un vrai management des conseillers. Ces formations interviendraient au minimum une année après la mise en œuvre des dispositifs pour consolider et renforcer les compé-tences des conseillers. L’expérience dans des différents pays montre qu’il est systématiquement néces-saire de prévoir plusieurs sessions d’une semaine pendant au moins 2 années (après la formation initiale) sur l’ensemble des outils.
En particulier revenir sur les outils de gestion, de simulations et de projection comme les études éco-nomiques et financières prévisionnelles, les budgets prévisionnels de trésorerie, l’élaboration et le suivi d’indicateurs et des tableaux de bord.
D’une manière général l’objectif ici est de « revenir » sur les outils et méthodes de conseil (pendant la campagne) non plus dans une approche « technique » mais dans une approche pour réaliser des presta-tions de « conseil » (plus global et plus systémique).
De plus, ce n’est qu’au terme d’une ou deux années qu’il est judicieux de programmer une formation spécifique sur la production de références technico-économiques.
productions et utilisation des références technico-économiques
2 à 3 semaines fractionnables
Réaliser une étude de groupe « système de production » manuellement
Utiliser l’outil TOPANALYSE pour la production de références par productions et par système de pro-duction:
- Collecter, consolider et analyser la cohérence des données
- Traitement, mise en forme et analyse les données
Utiliser et valoriser les références dans une démarche de conseil
Diffuser les références
DUREE DU pARCOURS
Toutes les formations sont des formations – action ce qui signifie:1/3 d’apports théoriques ;1/3 d’échanges d’expériences et de capitalisation ;1/3 de travaux pratiques et sorties terrain.
Formation de base : durée variable essentiellement selon le niveau du public12 à 14 semaines environ pour le conseil aux exploitations (sur une année)16 à 18 semaines environ pour le conseil aux OP (sur deux années)Formation de suivi et consolidation :
6 semaines / an environ sur 2 années pour le conseil aux exploitations à compter de la deuxième année6 semaines/ an environ sur 1 à 2 années pour le conseil aux OP à compter de la troisième année
Il faut compter en plus, les appuis au dispositif institutionnel qui mettra en place et portera ce conseil.
Cibler les exploitations agricoles
L’expérience FINAGRI a, dans les gouvernorats de Manouba, Beja, jendouba et Bizerte, ciblé 110 exploitations agricoles qui sont suivies sur la base du volontariat à la suite d’une présentation du dispositif de conseil. Le choix des exploitations à accompagner dans le cadre du PNMANAGRI pourra s’inscrire dans cette dynamique.
Si les exploitations ciblées par ce dispositif d’appui-conseil sont les petites et moyennes exploitations agricoles présentant des perspectives de viabilité économique, de dura-bilité sociale et de soutenabilité environnementale, il est important que le critère de volontariat soit maintenu.
Des séances d’informations sur la mise en place de ce dispositif seront nécessaires afin de susciter la demande et l’adhésion des exploitants agricoles intéressés par la mise à niveau mais actuellement exclus des dispositifs. Des conventions « d’appui-conseil » pourront alors être signées entre les producteurs, les accompagnateurs et le Guichet Unique et préciseront la durée et les obligations des différentes parties.
Suivre et évaluer les accompagnateurs
Il est important que les accompagnateurs, une fois en place, puissent bénéficier d’un appui sur le terrain permettant d’améliorer leur pratique du conseil. C’est pourquoi les formateurs assureront, dans la perspective de la formation-action, un suivi régulier des accompagnateurs sur le terrain (tous les deux mois) durant deux années après la forma-tion pour les appuyer.
Il est par ailleurs nécessaire que les producteurs puissent juger de la qualité du service rendu par l’accompagnateur. Il s’agit de répondre aux questions de la conformité avec les dispositions de la convention, de l’efficacité de l’appui-conseil ainsi que des changements intervenus dans les pratiques, dans les orientations, la production, les rendements, etc.
Cette évaluation prendra deux formes :
• Une auto-évaluation entre les producteurs et l’accompagnateur. Cet échange, au minimum annuel, permettra au conseiller et à l’exploitant suivi d’évaluer le travail réalisé (ce qui a été ou non fait) et les raisons et mesures correctrices à ce qui n’a pas été fait. Lors de cette évaluation, le producteur aura la parole. Le conseiller sera dans une attitude d’écoute, de reformulation et de prise de note. Un compte-rendu de cette discussion sera envoyé au formateur superviseur de l’accompagnateur ;
• Une discussion ou un questionnaire sera envoyé par les formateurs aux produc-teurs suivis par les accompagnateurs. Il sera rempli de manière confidentielle par l’exploitant en l’absence de l’accompagnant et les résultats seront consolidés par le dispositif. Le cas échéant, un retour trop fortement négatif de la part des produc-teurs pourra entraîner une rupture de la contractualisation avec l’accompagnateur concerné94.
94 Et le même dispositif de suivi qualité peut être mis en place au niveau des bureaux d’études en lien avec les entreprises agricoles.
Par ailleurs, l’assistance technique en appui au dispositif aura également l’occasion, lors des supervisions ou des appuis de terrain, d’interroger les producteurs sur la qualité du conseil.
Développer la réflexion sur la pérennité du dispositif
Au cours de cette première phase du programme, différentes réflexions devront être en-gagées dans la perspective de la pérennisation de ce dispositif d’appui-conseil. Quelques pistes sont esquissées ici :
- Dispenser la formation et élaborer les outils en arabe afin de toucher un plus grand nombre de producteurs ;
- Dans le déploiement du dispositif, réfléchir à une intégration des premiers produc-teurs formés en conseil de gestion comme relais des accompagnateurs, ce qui permet-tra d’élargir la diffusion des pratiques de conseil de gestion ;
- Réfléchir à l’élaboration d’un référentiel métier et de statuts de l’accompagnateur et du formateur en conseil de gestion à l’exploitation familiale (y compris du nombre d’exploitations suivies par accompagnateurs, pouvant aller jusqu’à l’éventualité de 50 exploitations à temps plein) ;
- Faire évoluer le dispositif vers une forme d’institutionnalisation des accompagnateurs à travers une association dans un premier temps, des centres de gestion décentralisés ayant la possibilité de fournir des services d’appui-conseil à la carte et de favoriser les échanges entre accompagnateurs, voire un encadrement en cogestion assuré par les futures chambres d’agriculture.
c- développer un dispositif d’appui-conseil aux organisations professionnelles
Ce deuxième type de dispositif vise à toucher les exploitations agricoles familiales asso-ciées autour d’un produit ou d’une activité et insérées dans une filière agricole ou d’éle-vage au travers de leurs organisations professionnelles.
Il vise un double objectif. D’une part de renforcer l’organisation elle-même et, d’autre part, d’appuyer les exploitations agricoles affiliées à se développer autour d’un projet commun. Il sera porté par des organisations ou groupements quel que soit leur statut (SMSA, GDA, associations, autres) afin de renforcer leurs capacités ainsi que celles de leurs membres pour développer un produit ou des services spécifiques.
Sélectionner et recruter des formateurs d’accompagnateurs Op
Comme cela a été présenté précédemment, il est envisagé, pour la première phase du programme, d’accompagner au moins 295 organisations professionnelles et les besoins de formation des accompagnateurs OP ont été fixés à 300, dans une logique de progression de 30 par an à partir de 2017. A raison d’un formateur pour 10 accompagnateurs OP, il est donc nécessaire de programmer, dans la même logique que les formateurs EA, la formation de 30 formateurs durant la première phase du projet.
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Figure 56 : Nombre de formateurs d’accompagnateurs Op à prévoir
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FormateursAccompagnateurs Op
3 6 9 12 30
Au fur et à mesure du développement du dispositif, les formateurs pourraient être recru-tés parmi les accompagnateurs OP disposant d’une expérience de terrain ; ce qui pour-rait constituer une opportunité d’évolution professionnelle pour un certain nombre d’entre-eux.
Former des formateurs d’accompagnateurs Op
Les principales tâches des formateurs d’accompagnateurs OP porteront principalement sur la formation, le suivi et la supervision des accompagnateurs. Les formateurs d’accom-pagnateurs OP auront, dans un premier temps, la tâche de suivre une dizaine d’accom-pagnateurs OP.
De la même manière que pour le conseil de gestion aux exploitations individuelles, la formation des formateurs d’accompagnateurs d’OP est relativement similaire à celle des accompagnateurs. Selon les références consultées, elle est complétée d’aspects liés à la caractérisation d’une situation initiale d’une OP et de la méthodologie de projet (technique, économique, financier, organisationnelle). La durée de la formation est plus longue et comprend environ 16 à 18 semaines de formation initiale sur deux années pour le conseil aux OP ainsi qu’une formation de suivi et de consolidation de 6 semaines la troisième année. Elle se déroule sous la forme d’une formation-action répartie entre des apports théoriques, des échanges d’expériences-capitalisation et des travaux pra-tiques-sortie de terrain95.
Sélectionner et recruter des accompagnateurs Op
Les accompagnateurs d’OP doivent disposer de savoirs, savoir-faire et savoir-être relati-vement similaires à ceux des accompagnateurs d’EA. Ils doivent également faire preuve de capacités avérées d’animation et d’écoute. Le nombre d’accompagnateurs d’OP à préparer dans le cadre du programme est rappelé ci-après.
Figure 57 : Evolution de l’effectif des accompagnateurs Op
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Accompagnateurs Op 30 60 90 120 300
Un appel à candidature sera lancé pour sélectionner les candidats en vue de leur accès au processus de formation. Il précisera le profil, les compétences, et aptitudes recherchés ainsi que les critères de sélection.
Former les accompagnateurs Op
Le rôle de l’accompagnateur OP est double. Il vise à la fois à accompagner l’OP mais aussi les exploitations agricoles affiliées dans leur projet de mise à niveau autour d’un
95 Selon la contribution de CER-France sollicitée dans le cadre de la présente formulation.
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produit et d’une filière spécifique. Les tâches de ces accompagnateurs OP seront fonc-tion de la demande de l’OP et de sa situation. Elles concernent :
• La caractérisation de la situation initiale-diagnostic de l’OP ;
• La planification stratégique et la programmation des activités ;
• L’accompagnement :
- de l’OP dans les domaines : i) de la vie associative, ii) de la gestion-comptabilité et iii) de la mise en place de services aux membres (y compris appui au dévelop-pement de la production) ;
- des exploitations membres dans leur plan de développement pour une mise à niveau ;
• L’appui de l’OP dans l’élaboration de ses bilans annuels sur la mise en œuvre de ses activités ;
• L’appui de l’OP (et ses membres) à élaborer un plan de développement à sou-mettre au financement de la mise à niveau ;
• Le suivi et l’appui à la mise en œuvre des projets de mise à niveau de l’OP et de ses membres.
Un accompagnateur OP suivra une organisation et ses membres.
La formation à mettre en place pour ces accompagnateurs OP prévoit :
• Un tronc commun identique à celui des accompagnateurs EA relative au métier de conseiller aux exploitations agricoles et aux OP et la conduite d’un diagnostic (4 à 6 semaines) ;
• Une spécialisation sur le conseil aux OP :
- Formuler un projet d’OP : création, développement, diversification, restructura-tion (6 semaine la première année) ;
- Accompagner une OP et son projet (6 semaines la deuxième année).
Cette formation se déroulerait sur deux ans et sera complétée d’un suivi-consolidation d’une ou deux années (à raison de six semaines par an) permettant de revoir les outils et d’échanger sur les pratiques.
Cibler les Op volontaires
Des séances d’informations sur la mise en place de ce dispositif seront nécessaires afin de susciter la demande et l’adhésion, par les OP à cette forme d’appui-conseil.
A travers les OP, ce sont également les exploitations familiales affiliées qui sont visées pour la mise à niveau de leur système de production.
Des conventions tripartites OP-accompagnateurs-Guichet Unique, préciseront la durée de l’accompagnement et les obligations des parties.
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Suivre et évaluer les accompagnateurs Op
Il est important que les accompagnateurs, une fois en place, puissent bénéficier d’un appui sur le terrain permettant d’améliorer leur pratique du conseil. C’est pourquoi il convient que les formateurs assurent, dans la perspective de la formation-action, un suivi régulier des accompagnateurs sur le terrain durant la troisième année, voire davantage, pour améliorer leurs pratiques.
Il est par ailleurs nécessaire que les OP puissent juger de la qualité du service rendu par l’accompagnateur. Il s’agit de répondre aux questions de la conformité avec les dispo-sitions de la convention, de l’efficacité de l’appui-conseil ainsi que des changements intervenus dans l’organisation de l’OP ou de ses membres,…
Cette évaluation peut prendre deux formes complémentaires :
• Une auto-évaluation entre les groupements et l’accompagnateur : cette discussion, a minima annuelle, permettra au conseiller et aux responsables de l’OP suivie d’éva-luer le travail réalisé (ce qui a été ou non fait) et les raisons et mesures correctrices à ce qui n’a pas pu être fait. Un compte-rendu de cette discussion sera envoyé au formateur superviseur de l’accompagnateur ;
• Une discussion ou un questionnaire sera envoyé par les formateurs aux groupe-ments suivis par les accompagnateurs. Il sera rempli de manière confidentielle par les membres du groupement en l’absence de l’accompagnateur. Le cas échéant, un retour trop négatif de la part des responsables de l’OP pourra entraîner une rupture de la contractualisation avec l’accompagnateur concerné.
Par ailleurs, l’assistance technique aura également l’occasion, lors des supervisions ou des appuis de terrain, d’interroger les producteurs sur la qualité du conseil.
Articuler le dispositif de conseil de gestion aux Op
Il convient également d’articuler ce dispositif avec d’autres formes d’appui-conseil com-plémentaire :
• En premier lieu, il pourra y avoir un intérêt, lorsqu’un accompagnateur appuie une OP, à rechercher une articulation avec le dispositif de conseil de gestion aux exploi-tations dans la mesure où des accompagnateurs EA pourront accompagner, au tra-vers d’un suivi plus fin, la gestion technico-économique de certaines exploitations proches ;
• Une formation d’élus (élargie à des membres d’OP) sur la vie associative et la gouvernance, pourra être dispensée en complément au travers de l’AvFA (cf. infra) ;
• Avec d’autres services sectoriels dispensant des conseils davantage techniques au-près des exploitations.
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moyens à mobiliseR
a- humains
En termes de moyens humains, cette composante nécessite :
• De renforcer l’équipe en charge de sa mise en œuvre dans le suivi et la super-vision des dispositifs d’appui-conseil, dans la centralisation des données et la production de référentiels technico-économiques et des données du suivi-éva-luation ;
• De recruter à terme 30 formateurs accompagnateurs EA ; 36 formateurs accom-pagnateurs OP (qui assureront un rôle de supervision) qui pourront rejoindre l’équipe projet et, à terme, en fonction des évolutions intégrer des éventuels centres de gestion ;
• De recruter une assistance technique (type CER-France dans le cas de l’incuba-teur FINAGRI) sous plusieurs modalités complémentaires :
- assistance technique permanente auprès de l’équipe (une personne) ;
- des missions « perlées » pour la formation et le suivi des formateurs accompagna-teurs EA et OP ;
- des missions pour le renforcement des capacités des bureaux d’études et conseil-lers agricoles ;
- l’appui à l’analyse des données consolidées et la production des référentiels.
Par ailleurs, au terme des cinq années de la première phase, 540 accompagnateurs EA et 300 accompagnateurs OP auront été identifiés, formés et figureront sur une liste mise à jour par l’APIA.
b- financiers
A cet effet, il est nécessaire de mobiliser les moyens financiers suivants, une partie étant ventilée en lien avec les autres composantes :
• Organisation des sessions d’information sur la mise en place des dispositifs d’appui-conseil entreprises agricoles, EA et OP ;
• Rémunération, frais de fonctionnement, véhicule et frais de déplacement de l’équipe en charge de la composante ;
• Licences d’acquisition des logiciels TOPAZE et TOPANALYSE ou équivalent ;
• Formation complémentaire (y/c voyages d’études) de l’équipe en charge de la formation ;
• Rémunération, frais de fonctionnement, véhicules et frais de déplacement des formateurs EA et OP ;
• Equipements et fournitures bureau accompagnateurs EA et OP ;
• Prestation du cabinet de recrutement pour appuyer la sélection des accompa-gnateurs EA et OP ;
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• Frais d’organisation des séances de formation des formateurs et accompagnateurs ;
• Etudes à engager sur la pérennisation du dispositif (cf. composante n°4)
• Frais de formation des élus et membres d’OP (cf. composante n°4) ;
• Mise en place et fonctionnement du suivi-évaluation (cf. composante n°4)
Le versement des primes permettant de financer les accompagnateurs, en fonction des fiches de gestion produites et des plans de développement des EA et des OP est intégré aux activités des deux fonds de mise à niveau (composantes n°1 et n°2) et ce, selon un barème dégressif qu’il conviendra de redéfinir à partir des éléments de la capitalisation des incubateurs FINAGRI et CONSEILAGRI.
composante 4 : pilotage stRatégique et suivi-évaluation
objectif
Cette composante a pour objectif principal d’assurer la mise en œuvre du programme au travers de son pilotage concerté et de coordonner l’ensemble des acteurs impliqués.
Résultats attendus
Elle intègre :
• Le fonctionnement de l’UGP ;
• L’information et la mobilisation de l’ensemble des parties-prenantes associées à sa mise en œuvre, à commencer par les agriculteurs et leurs organisations ;
• Le pilotage des actions transversales avec les institutions et acteurs associés (AvFA, DGFIOP, Interprofessions et organisations équivalentes, groupes de tra-vail pluri-acteurs, etc.), c’est-à-dire des études complémentaires sur les thé-matiques transversales stratégiques pour le programme (foncier, financement agricole, structuration professionnelle) ;
• Le suivi-évaluation du dispositif à partir des indicateurs d’activités, l’analyse du contexte et de ses évolutions et le traitement des données issues du conseil en gestion et traitées de façon à constituer des référentiels sur les résultats de l’activité et l’investissement agricole.
Suivant les hypothèses retenues pour le montage opérationnel, elle pourra être éga-lement directement impliquée, à l’instar du projet-pilote dans l’accompagnement des bureaux d’études en accompagnement des entreprises agricoles.
activités
a- l’unité de gestion du programme
La mise en œuvre du programme est programmée de façon progressive, à raison de six gouvernorats par an, une fois défini le ciblage et les critères de financement ; c’est-à-dire à partir de la deuxième année du programme.
Un atelier de suivi annuel est prévu dans chaque région.
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Les formations des bureaux d’études et conseillers agricoles en accompagnement de la mise à niveau des entreprises sont étalées par région selon la même logique de dérou-lement.
Des formations nationales et des voyages d’études internationaux sont programmés chaque année.
Des actions de formation et d’information sont prévues, en complément des ateliers régionaux :
• Par des émissions radiophoniques ;
• La diffusion de supports écrits (flyers) ;
• Le développement et l’actualisation d’un portail internet donnant accès aux documents, supports et informations sur le programme.
b- les actions transversales
Lors de la formulation, ont été évoquées comme actions transversales, plusieurs catégo-ries d’activités complémentaires.
La première catégorie d’activités identifiées concernent les volets transversaux consi-dérés comme stratégiques dans l’accompagnement de la mise à niveau des ex-ploitations agricoles et parties intégrantes du développement d’un environnement favorable à l’investissement agricole ;
• La dimension foncière, bien que fortement suggérée tout au long des travaux, n’a pas été intégrée en tant que tel, mais serait à prendre en compte au travers de mesures contingentes aux dossiers financés, par exemple sous forme d’encourage-ments spécifiques à déterminer dans le cadre de l’investissement immatériel pour la réorganisation foncière des exploitations agricoles (géomètres, avocats, etc.). néan-moins, comme cela a été mentionné à plusieurs reprises, la gestion de la réorganisa-tion foncière inhérente à la mise à niveau des exploitations agricoles (et les mesures qui devraient l’accompagner comme les incitations à la cessation d’activités des chefs d’exploitation les plus âgés) doit, en sus des éléments pris en compte dans le nouveau code d’investissement96, faire l’objet d’un processus d’approfondissement rapide et concerté. L’enjeu n’est pas seulement d’encourager au remembrement (censé réduire le morcellement et accompagner le développement de la motori-sation) mais d’appuyer les réformes foncières permettant d’accompagner l’émer-gence du plus grand nombre possible d’exploitations agricoles viables au regard des orientations de la politique agricole.
• Concernant le financement agricole, deux actions complémentaires sont pré-conisées dans le cadre du programme :
96 Essentiellement autour de l’investissement étranger et de la possession des biens immobiliers (cf. diapositive 27 de la dernière présentation disponible).
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- La première action correspond à la phase opérationnelle de la refonte du nou-veau Code d’investissement pour laquelle il s’agit de veiller à la cohérence entre les modalités générales des encouragements à l’agriculture et les orientations arrêtées pour le programme de mise à niveau des exploitations agricoles (encouragements à définir suivant les régions, la taille des exploitations, l’organisation de la filière et les types d’investissement, le couplage de l’investissement matériel et immatériel, etc.). Cette action, à cheval entre les composantes 1, 2 et 4 a été intégrée à la première année de mise en œuvre du programme.
- La deuxième concerne l’élargissement de l’accès des exploitations agricoles petites et moyennes aux services financiers, condition essentielle du « bouclage financier » des dossiers de mise à niveau (cf. infra) et nécessaire à la concrétisation de l’ap-proche inclusive et du principe d’équité dans la mise en œuvre du programme. Plu-sieurs innovations en cours ou de référence ont été mentionnées durant la formula-tion : i) le soutien à certaines innovations bancaires à même d’élargir l’accès au-delà des contraintes de garanties basées sur le foncier97 ; ii) l’articulation à promouvoir avec la microfinance en plein essor98 ; iii) appui à l’émergence d’un dispositif de mesofinance99 adapté à l’investissement dans l’agriculture familiale. Pour faire du programme un vecteur de la dimension catalytique de l’investissement public qui lui sera dédié, ces actions sont considérées comme prioritaires pour élargir, à moyen terme, la portée des services financiers auprès des exploitations agricoles.
• Concernant l’appui à l’organisation professionnelle des agriculteurs, il a été suggéré, en lien avec la composante n°2 du programme, de travailler sur le cadre institutionnel et juridique des SMSA avec la DGFIOP ainsi que sur la formation des élus de ces organisations en lien avec l’AFvA dans le prolongement des initiatives engagées comme récapitulé dans les encadrés ci-après.
97 Cas des expérimentations par la BNA de contrats-tripartites articulant le financement de l’exploitation agricole à la sécu-risation de la mise en marché de ses produits par l’intermédiaire d’une structure de collecte (entreprises agro-alimentaires) en l’aval des exploitations.98 Couplage entre financement et dispositifs d’accompagnement ; bonification des taux pour les actions s’inscrivant dans le programme de mise à niveau des exploitations agricoles, etc.99 Il s’agit, à l’instar du financement des PME, de la tranche intermédiaire de financement correspondant aux besoins d’inves-tissement des petites et moyennes exploitations agricoles familiales « non bancables ». Cette action pourrait être initiée par un échange d’expérience avec la filiale spécialisée du Groupe crédit agricole du Maroc, Tamwil El Fellah.
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Figure 58 : point d’étape sur la réforme du statut des SMSA
Au cours des dernières années, des efforts importants ont été consentis pour la promotion des structures professionnelles agricoles et leur consolidation afin qu’elles parviennent à jouer le rôle qui leur revient dans de bonnes conditions. Les Organisations professionnelles jouent un rôle important dans la gestion de certaines activités de développement agricole. Elles ont un rôle primordial pour relever les défis de l’agriculture tunisienne. Néanmoins, on remarque que les interventions des SMSA restent en dessous des attentes de leurs adhérents. En effet les SMSA rencontrent beaucoup de problèmes qui affaiblissent leurs activités d’une manière générale et affectent leurs développements. Parmi ces problèmes on cite :
• La couverture limitée des activités mutuelles (seulement 5 % des agriculteurs sont adhérents au SMSA) ;
• la limitation de l’activité des SMSA dans les régions intérieures (36 %) ;• L’absence de diversification des activités (la collecte du lait présente 34 % des activités des SMSA) ;• Le non-respect de la part de nombreuses SMSA des formalités juridiques et de la réglementation ;• La mauvaise gestion financière et administrative d’une grande partie d’entre-elles ;• Le faible encadrement des SMSA au niveau de l’administration, la planification et le suivi ;• Les problèmes relatifs au financement et la limite des encouragements au profit des SMSA ;• Le taux élevé d’endettement bancaire ;• Les difficultés d’installation et de démarrage des nouvelles SMSA
Dans le but de promouvoir les SMSA et surmonter les faiblesses citées ci haut, la DGFIOP a lancé une consultation ayant pour objet la révision du cadre juridique et règlementaire des SMSA.
Ladite mission a été confiée à une juriste spécialiste en droit administratif, qui a adopté la démarche suivante :
• Recueil et étude des textes juridiques concernant les coopératives agricoles depuis 1963 jusqu’à la révision de la loi N°94 de l’année 2005 ;
• Réalisation d’une enquête auprès des SMSA ;• Réalisation d’entretiens auprès des responsables des SMSA ;• Dépouillement des enquêtes et collecte des propositions des OP ;• Evaluation du système d’encouragement et de financement.
Cette étude a permis de déboucher sur un ensemble de recommandations d’ordre juridique à inscrire dans les nouveaux textes notamment :
• La création d’une institution en charge des SMSA ;• La mise en place d’une ligne de financement réservé aux SMSA ;• La facilitation et la simplification des procédures d’octroi des crédits par les SMSA ;• La diversification des activités des SMSA ;• L’élargissement du rôle des SMSA pour y inclure des services intégrés et faciliter leur relation avec
les institutions de financement et d’assurance ;• La simplification des textes régissant la création des SMSA ;
En outre, d’autres recommandations d’ordre général visent à renforcer la bonne gouvernance et a promotion de ces organisations :
• Elaboration d’un guide simplifié sur les mesures de création et d’encouragement à l’émergence des SMSA ;
• Intensification des campagnes de sensibilisation des agriculteurs à l’adhésion aux SMSA ;• Intensification des réunions périodiques entre les adhérents et les autorités de tutelle ;• Sensibilisation aux respects des lois qui régissent les SMSA ;• Encadrement et formations des élus, des salariés et des directeurs des SMSA (cf. infra) ;• Formation technique des adhérents visant l’amélioration de la productivité des adhérents et de
la qualité des produits ;• Soutien à l’unification des textes régissant la création des SMSA en introduisant un seul type de
SMSA au lieu de deux actuellement (de base et centrale, cf. supra) ;• Incitation à la création d’unions de SMSA ;• Renforcement du suivi technique et de contrôle financier.
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Figure 59 : Formation des élus et des salariés des organisations professionnelles agricoles
Dans le cadre du projet de mise à niveau des exploitations Agricoles, les SMSA sont appelés à jouer un rôle capital aussi bien en matière de la bonne gestion de la structure elle-même qu’en matière de conseil et d’encadrement de ses adhérents. Malgré les efforts déployés par la direction de tutelle (DGFIOP), le nombre de ces structures reste très limité. On dénombre aujourd’hui 261 SMSA qui couvrent à peine 4 % des agriculteurs et 25 % uniquement de ces structures sont considérées en bonne situation.
Pour renforcer les capacités des SMSA à faciliter l’accès des petits agriculteurs à des services efficients qui leurs permettront de se mettre à niveau, de produire et de vendre d’une manière compétitive leurs produits sur les marchés nationaux et les marchés d’exportation, il est proposé d’intégrer au programme une action de formation des élus des organisations professionnelles.
L’action de formation envisagée pourrait viser 6 élus par SMSA pour 300 organisations, soit 1.800 élus. Elle a pour objectif de transmettre aux élus des sociétés mutuelles les compétences initiales ou complé-mentaires appropriées à leur fonction d’administrateurs afin de les rendre en mesure de remplir leurs tâches d’une manière plus efficace.
Résultats Attendus :
• Les SMSA sont mieux organisées et leurs adhérents ont un accès renforcé au conseil technique et économique ;
• Les SMSA sont en mesure d’établir des stratégies et d’exécuter des projets visant faciliter l’inté-gration de leurs adhérents à la mise à niveau de leur exploitation agricole.
• Les SMSA sont gérés de façon transparente et répondent aux principes de contrôle.
Cette formation doit renforcer la maîtrise par les élus du cheminement d’une action de développement initiée par un diagnostic et la formulation d’un plan de développement et leur transmettre le contenu de base nécessaire à la bonne résolution des problèmes et des conflits.
La formation doit aussi favoriser les synergies et les complémentarités entre les différentes catégories d’organisations de producteurs, la synergie entre réseaux (horizontale) sur un territoire donné (GDA/SMSA), la synergie au sein des filières produit (verticale) via les interprofessions nationales existantes.
La formation pourra être réalisée à travers une convention avec l’AvFA qui est dotée des moyens et de l’expérience requises dans ce domaine. Elle supervise 39 établissements de formation répartis sur tout le territoire Tunisien ayant fait l’objet d’une mise à niveau (programme MANFOR).
Le contenu de cette formation pourra porter, entre autres, sur les thèmes suivants touchant à la ges-tion stratégique, prévisionnelle et opérationnelle d’une organisation professionnelle dans son ensemble, à savoir :
• Aspects juridiques ;
• Aspects financières et comptables ;
• Gestion des ressources humaines ;
• Promotion et marketing et organisation du travail ;
• Techniques de communication (gestion du temps, gestion de conflit, savoir convaincre, prendre la parole en public, etc.)
Comme on l’a vu, la mise à niveau, au travers de l’accompagnement des exploitations agricoles adhérentes et des mesures de mise à niveau des organisations professionnelles, peut constituer une puissante incitation au renforcement de l’organisation des produc-teurs agricoles. Il sera nécessaire, néanmoins, en lien avec ces deux actions transversales de s’assurer que la dynamique d’organisation s’inscrit bien sur un intérêt partagé par les producteurs sur le long et le moyen terme et non pas sur un « effet d’aubaine » lié à des mesures incitatives de court terme. Par ailleurs, il demeure indispensable que les administrations impliquées s’inscrivent dans une relation partenariale et respectueuse de
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l’autonomie des organisations et de leur dynamique sociale propre, en rompant avec les schémas « top down » de la sensibilisation à l’organisation des producteurs agricoles qui fait l’objet d’une longue histoire controversée en Tunisie100.
La deuxième catégorie d’activités transversales correspond à des actions de mise à niveau identifiées, proposées à l’inscription du programme, intégrant les exploitations agricoles et, le cas échéant, leurs organisations, mais correspondant à des approches plus globales associant également les unités économiques amont et aval des filières concer-nées. L’Office de l’élevage et des pâturages a pu ainsi énoncer dans sa planification 2016-2020 un ensemble d’actions à même de faire émerger des sous-programmes de mise à niveau (cf. liste en encadré ci-après) susceptibles –sous réserve de l’évaluation de leurs résultats- d’être institutionnalisés dans le cadre de la démarche d’ensemble du programme. D’autres activités pourraient également approfondir, à partir des dispositifs expérimentaux en cours (ENPARD, DG-ACTA), les approches territoriales dont les volets d’appui aux exploitations agricoles pourraient intégrer à terme la démarche générale de la mise niveau.
Figure 60 : Liste des projets 2016-2020 de l’OEp en matière de mise à niveau de l’élevage
(source : OEP, traduction AGER)
projet 1 : Mise à niveau des grandes exploitations d’élevage des vaches laitières (25 unités)
projet 2 : Mise à niveau des grandes exploitations d’élevage de vaches laitières (6.000 éleveurs, 600 OP)
projet 3 : Appui et amélioration des projets sociaux d’élevage dans le cadre de l’économie soli-daire (500 éleveurs, 25 OP, type sociétés sociales solidaires ?)
projet 4 : Promotion d’élevages des chamelles laitières (4.000 ?)
projet 5 : Promotion d’élevage des brebis laitières (3 centres de collecte et 3 unités de transfor-mation industrielle)
projet 6 : Promotion de l’élevage des chèvres laitières
projet 7 : Création du refroidissement dans l’exploitation (2.500 équipements)
projet 8 : Mise en œuvre et généralisation d’un système de rémunération du lait selon la qualité (24 Gouvernorats)
projet 9 : Mise en exergue des mécanismes d’équilibrage du marché d’une façon organisée et permanente (stockage lait, unité séchage lait, exportation)
projet 10 : Promotion du secteur du fromage (40 unités de production)
projet 11 : nouvelle répartition et identification des rôles entre l’administration et la profession
projet 12 : Organisation des transporteurs de lait (2.935 routes de collecte)
projet 13 : unité de promotion de traçabilité des animaux et produits animaux (registre animaux, ordinateurs, bureaux, voitures, journées de sensibilisation, base de données, système d’information).
Enfin, la troisième catégorie d’activités est en lien avec l’évolution institutionnelle du programme et, notamment, la préparation de la deuxième phase, qu’il faudra mener en parallèle de l’évaluation des premiers résultats. Il s’agit en particulière d’instruire les
100 Parmi les références sur le sujet, voir : Allal, 2010 ou Canesse, 2014.
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réformes institutionnelles à mener à bien, telles que la structuration des dispositifs au niveau régional (type centre de gestion ou chambres d’agriculture par exemple), l’orga-nisation du programme sous forme d’agence101, ou les modalités de la structuration du métier d’accompagnement, c’est-à-dire les questions de formation, d’agrément, de financement et de contrôle de cette fonction qui, hormis peut-être la frange supérieure des entreprises agricoles, ne peut pas être prise en charge en totalité par le recouvre-ment des coûts au niveau des exploitations agricoles et de leurs organisations.
Les activités concernant les actions transversales (en plus du volet formation profession-nelle intégré à la composante n°2) sont programmées de la façon suivante :
• Trois études sur le volet foncier ;
• Une étude sur le devenir et la structuration du métier d’accompagnement (centre de gestion, etc.) en année 4 ;
• Une étude sur l’institutionnalisation du programme au niveau régional (chambres d’agriculture ou autre) en année 5.
Le cas échéant, ces études intègreront la réalisation de travaux de terrain, d’ateliers de concertation et de travaux d’approfondissement (études juridiques, etc.).
c- le suivi et l’évaluation du programme
Le suivi et l’évaluation du programme s’articule au niveau de plusieurs dimensions. Pour l’ensemble du programme, sont prévus :
• Concernant la programmation et le suivi des activités, l’UGP aura à sa charge, à partir d’un atelier de coordination avec l’ensemble des parties-prenantes im-pliquées dans sa mise en œuvre, d’élaborer le programme technique budgétisé annuel (PTBA) qui détaille par composante le contenu et les modalités opéra-tionnelles des activités à mettre en œuvre ainsi que le budget correspondant. Une fois ce PTBA approuvé par le Comité de pilotage, l’UGP rendra compte de sa mise en œuvre de façon trimestrielle et annuelle, à l’occasion des Comités de pilotage du programme.
• Un dispositif de suivi des réalisations et de leurs effets, d’une part et, d’autre part, la contractualisation d’une enquête de suivi d’impact et de satisfaction des exploitants agricoles associés au programme sont également prévus. Le dispositif de suivi et d’évaluation devra traiter les données collectées en vue de mesurer les effets du programme sur la base des indicateurs de résul-tat et d’impact du cadre logique du programme102. Il développera une batterie d’indicateurs relatives à la mise à niveau en complément.
101 A l’instar de l’ADA (Agence pour le développement agricole) en charge de la mise en œuvre du Plan Maroc Vert.102 Cf. annexes.
122
• Des contrôle financiers annuels au niveau des deux fonds PMNEA et PM-NOP, des audits de gestion annuels de l’UGP et des évaluations externes, à mi-parcours et finale sur l’ensemble du programme, de façon à tirer les leçons de l’expérience et redéfinir les modalités du programme en lien avec la programmation de sa deuxième phase (2021-2025).
Concernant, plus spécifiquement, la composante n°3 organisée autour des dispositifs d’appui-conseil, le suivi-évaluation à mettre en œuvre vise à appréhender les change-ments intervenus dans les exploitations et le secteur agricole à travers les apports des différentes formes d’accompagnement auprès des entreprises agricoles :
• En termes de suivi-évaluation des réalisations, il s’agit principalement de suivre le fonctionnement et l’organisation du dispositif à travers des indicateurs tels que le nombre de formateurs identifiés, le nombre d’accompagnateurs déli-vrant le conseil, le nombre d’entreprises/exploitations/OP accompagnées et suivies par l’accompagnement et le nombre de dossiers soumis aux fonds de la mise à niveau du PNMANAGRI. Ces indicateurs orienteront le pilotage de chacun des dispositifs. Des tableaux de bord, qui devront être remplis par les bureaux d’études et les accompagnateurs seront élaborés à cette fin (cf. enca-dré ci-après). Les formateurs et superviseurs seront en charge de contrôler les données.
Figure 61 : Exemple d’indicateurs pour le suivi de l’appui-conseil
Indicateurs sur l’accompa- gnement des exploitationsagricoles
Nombre d’exploitations bénéficiant d’unaccompagnement à la gestionNombre de plans de développement éla-borés par les petites et moyennes exploi-tationsEvolution des rendements
Nombre de conventions de conseilde gestion aux exploitations signéesPlans de développementCarnet des accompagnateurs
Indicateurs sur l’accompa-gnement des OP
Nombre d’Organisations Professionnelles accompagnées par un accompagnateur enGestion Nombre des exploitations membresappuyées par le conseiller Nombre de projets d’OP présentés audispositif de financement
Nombre de conventions de mise à disposition d’accompagnateurs OPsignéesRapport de l’accompagnateur OPListe des projets
Indicateurs sur l’accompa- gnement des entreprisesagricoles
Nombre d’entreprises appuyées par des BEou des conseillers agricolesNombre de plans de développement élabo- rés par les moyennes et grandes entreprisesagricoles
Nombre de conventions d’appui conseil avec les bureau d’étudessignéesPlans de développement
• En matière de mesure des effets et de l’impact, il s’agit de mettre en place un dispositif permettant de suivre les effets et impacts i) technico-économiques, ii) économiques, iii) sociaux et iv) environnementaux. Deux grands types d’indi-cateurs du cadre logique, à compléter en début d’intervention, seront suivis à travers le dispositif. Deux formes sont envisageables :
- Le suivi des aspects sociaux et technico-économiques de l’exploitation ou de l’OP. Ce suivi, davantage qualitatif, sera assuré par les conseillers lors des réunions de bilan
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annuelles. Une partie spécifique sur le suivi-évaluation sera intégrée dans les comptes rendus que les accompagnateurs doivent remettre aux formateurs. Elle comprendra : i) les activités de conseil réalisées et les difficultés rencontrées ; ii) les changements ob-servés dans les exploitations ou les OP : itinéraires techniques, gestion, changements, etc. ; iii) les données technico-économiques qui pourront, en s’appuyant sur les fiches de gestion, comme, par exemple, les marges brutes, les coûts de production,…
- Une démarche de comparaison entre un groupe d’exploitations et d’OP bénéficiaires et un groupe d’exploitations « témoins » afin de suivre et comparer les impacts tech-niques au niveau des productions, les impacts économiques au niveau des exploitations et des productions et les impacts sociaux chez l’exploitant et dans la communauté. L’objectif de ces évaluations dites « expérimentales » est de mesurer les changements constatés dans les types bénéficiaires et témoins. Il est fait l’hypothèse que, « toute chose égale par ailleurs », les écarts entre les deux types, après une ou deux années de mise en œuvre du conseil, pourront être attribués au conseil. Cette méthode, pro-mue par de nombreux chercheurs103, implique de réaliser des suivis d’exploitations et d’OP sur plusieurs années. Il s’agit ainsi de constituer les groupes témoins et bé-néficiaires travaillant dans des conditions agro-climatiques et technico-économique (pour les exploitations) et dans des domaines (pour les OP) similaires. La situation de référence du groupe bénéficiaire pourra être obtenue à partir des diagnostics ini-tiaux. Il convient néanmoins d’établir, à partir d’enquêtes, la situation de référence des groupes témoins. Cette démarche présente néanmoins des difficultés dans la mesure où son coût est relativement élevé et nécessite des ressources humaines de qualité. Par ailleurs, il est relativement difficile de : i) conjuguer une approche qualitative et quantitative ; ii) d’obtenir des données du groupe témoin et, enfin, iii) d’identifier des groupes témoins, dans des conditions agro-climatiques similaires, sans qu’ils n’aient été influencés par l’action du conseil de gestion. Compte tenu des controverses sur la pertinence de ces méthodes dans l’évaluation des interventions de développement et de leurs coûts très élevés104, il est proposé, à l’instar du programme de mise à niveau industriel, de substituer à cette démarche une enquête sur le suivi d’impact et la satis-faction des exploitations agricoles en troisième et cinquième années du programme.
• Par ailleurs, il conviendra de mettre en place un dispositif spécifique de suivi des en-treprises agricoles au regard des données sur les exportations de produits agricoles.
• Les résultats issus du logiciel Topaze, servant à l’élaboration des référentiels technico-économique, seront intégrés dans l’analyse des données visant le ren-seignement des effets et d’impact105.
• Il sera nécessaire de renforcer progressivement la maîtrise d’œuvre des dispo-sitifs de conseil en matière de suivi-évaluation afin d’organiser la collecte des
103 Sous l’angle des RCT : Randomised Control Trials. Voir Bedecarrats F., Guérin I., Roubaud F., 2015 : L’étalon-or des évalua-tions randomisées : du discours de la méthode à l’économie politique, DT/2015-01, www.dial.ird.fr. 104 Voir, par exemple, Labrousse A., 2010 : « Nouvelle économie du développement et essais cliniques randomisés : une mise en perspective d’un outil de preuve et de gouvernement », Revue de la régulation 7(2), pp. 2-32.105 IRAM-AGER, note complémentaire du Livrable n°5.
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données, leur traitement et leur analyse. Il s’agira pour cette équipe de suivi-évaluation, à travers l’analyse des données, d’orienter les décisions, de tirer les leçons des pratiques des différents dispositifs et de renseigner la mesure des effets et de l’impact.
• Un accompagnement sera prévu pour l’élaboration de ce dispositif de suivi-évalua-tion spécifique dont les données devront être utilisées de manière anonyme de ma-nière à ne pas « affecter » la relation de confiance à la base de l’accompagnement.
Sont prévues, comme activités de suivi et d’évaluation dans le cadre de la composante n°3 :
• La tenue des réunions trimestrielles du Comité de pilotage ;• Un atelier d’élaboration des indicateurs ;• Deux enquêtes de suivi d’impact à 3 ans et à 5 ans ;• Une évaluation mi-parcours et une évaluation finale permettant de réajuster la
formulation de la deuxième phase ;• Les audits annuels de la gestion du programme par l’UGP.
moyens techniques et financieRs
a- moyens humains
La constitution d’une équipe de 3 personnes en année 1 et portée, dès l’année 3, à 6 personnes est prévue.
L’équipe de cadres du Ministère est renforcée par :
• 3 hommes-mois d’assistance technique nationale par an pour du conseil et des formations ;
• Un contrat-cadre d’appui technique international intégrant 3 ans d’assistance technique résidentielle et des missions perlées d’un appui à distance à raison de 3 missions par an.
Un appui technique national est prévu pour l’animation des ateliers de démarrage et de suivi annuel dans chaque région ainsi que pour la formation des bureaux d’études.
En termes de formation, sont programmés en complément au niveau de l’ensemble du programme :
• 375 hommes-jour de formation au niveau national ;
• La participation de 190 personnes à des voyages d’études régionaux (pourtour méditerranéen).
b- moyens techniques
L’UGP est dotée de deux véhicules au démarrage, auquel s’ajoute un troisième véhicule en année 3. L’ensemble des véhicules dispose d’un forfait de fonctionnement annuel.
Chaque poste de travail comprend l’équipement, l’informatisation et des consommables annuels.
Des forfaits par ateliers régionaux et l’élaboration de supports pédagogiques sont pré-vus à la fois pour le démarrage et le suivi du programme et la formation des bureaux d’études.
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budget et coûts consolidés
Pour ventiler l’investissement entre l’autofinancement, les prêts et les encouragements, les moyennes suivantes ont été établies à partir des données historiques :
• Part moyenne du financement de l’investissement agricole privé par prêt de 29 % ;
• Part de la prime estimée à 15 % pour les grandes et moyennes exploitations agricoles et à 39 % pour les petites et moyennes ;
• Autofinancement déduit par solde ;
• Pour les organisations professionnelles agricoles, les mêmes barèmes ont été appliqués, en prenant en compte l’équivalent pondéré des primes pour l’en-semble des exploitations, soit une part globale estimée à 22 %.
L’ensemble (cf. ci-après) donne au programme un budget à mobiliser ambitieux de près de 678 MDT en cinq ans, dont près de 93% correspond au financement des investisse-ments dans les exploitations agricoles et les organisations professionnelles.
Néanmoins, une grande partie est assurée à la fois par la valorisation de l’autofinan-cement des exploitations agricoles et des organisations professionnelles (39 %) sous réserve que l’accumulation élargie de ces dernières le permette ainsi que par les prêts des institutions financières (26 %), pour peu que celles-ci soient en capacité d’élargir l’accès à leur services. La part sur budget national est estimée à 35 %, soit environ 240 MDT. L’effort sur le budget national a d’autant plus d’intérêt que les autres sources de financement sont effectives (effet levier ou « catalytique »).
COûTS, RISQUES ET IMPACTS ES-COMPTéS DU PROGRAMME
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Figure 62 : Récapitulatif du budget du pNMANAGRI (2016-2020)
Composantes Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 Total %
Equipements 436 000,00 602 000,00 816 000,00 1 188 000,00 376 000,00 3 418 000,00 1%
Activités composante 1 : Mise à niveau des exploitations agricoles
462 800,00 53 157 400,00 110 856 800,00 173 863 840,00 242 606 279,60 580 947 119,60 86%
Activité composante 2 : Mise à niveau des organisations professionnelles
312 000,00 3 501 000,00 6 530 000,00 9 659 000,00 12 596 000,00 32 598 000,00 5%
Activité composante 3 : Disposi-tifs d’accompagnement 1 146 250,00 2 638 500,00 3 712 000,00 6 518 000,00 7 251 750,00 21 266 500,00 3%
Activité composante 4 : Pilotage et suivi-évaluation 1 004 450,00 1 155 100,00 1 748 500,00 1 490 000,00 1 731 250,00 7 129 300,00 1%
Imprévus (5%) 168 075,00 3 052 700,00 6 183 165,00 9 635 942,00 13 228 063,98 32 267 945,98 5%
Total par année 3 529 575,00 64 106 700,00 129 846 465,00 202 354 782,00 277 789 343,58 677 626 865,58 100%
Répartition par sources de financement Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 Total %
Sous-total par année 3 529 575,00 64 106 700,00 129 846 465,00 202 354 782,00 277 789 343,58 677 626 865,58 100%
Dont autofinancement (EA & OPA) 0,00 23 986 000,00 50 083 440,00 78 493 549,60 109 436 789,06 261 999 778,66 39%
Dont prêts des institutions financières 0,00 16 066 000,00 33 557 640,00 52 609 027,60 73 366 920,08 175 599 587,68 26%
Dont budget national 3 529 575,00 24 054 700,00 46 205 385,00 71 252 204,80 94 985 634,43 240 027 499,23 35%
effets et impacts attendus
dimensionnement de l’impact économique du pRogRamme et de ses effets en matièRe d’emplois
Compte tenu de l’approche proposée, contingente du choix que les exploitants agricoles feront en matière de développement de leurs systèmes de production et des opportu-nités que le nouveau contexte et les politiques agricoles seront en mesure de leur ouvrir en termes développement agricole durable, il semble difficile, à ce stade, de prétendre chiffrer l’impact attendu du programme sous une forme de type « coûts-avantages ».
Cela s’avère d’autant plus difficile que le programme s’inscrit dans une approche mul-tifonctionnelle et que cette dernière suppose une évaluation monétaire préalable des avantages (externalités positives) sociaux et environnementaux.
Plusieurs hypothèses permettent néanmoins de fixer un ordre de grandeur en matière d’impact attendu du programme :
• Dans le domaine économique, ces hypothèses découlent du travail du CNEA pour le compte de la DGEDA sur l’évaluation d’impact des mesures d’encou-
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ragement au secteur agricole (2010). La modélisation réalisée, à partir de régression sur des séries temporelles, estime que le ratio entre prime d’investissement et valeur ajoutée est de l’ordre de 1 à 6, ce ratio s’avérant relativement faible en raison des contraintes structurelles de l’investissement agricole (taille et morcellement des ex-ploitations agricoles, accès au crédit bancaire, ressources humaines). Sachant que la contribution du budget national aux investissements de la mise à niveau est estimée à 167 MDT dans le cadre de la première phase du programme, l’impact attendu sur la valeur ajoutée agricole pourrait atteindre près d’un milliard de DT.
Rapporté au PIB de 2014 (77.287,1 MDT), la contribution du programme serait alors estimée à 1,3 point supplémentaire ; ce qui, ramené au PIB du secteur agricole corres-pondrait à une croissance de 11,3%, comme indiqué dans le tableau ci-après.
Figure 63 : Estimation de l’impact économique du programme
Ratio vA/Investissement de l’encouragement agricole 6
Contribution du Budget national à l’investissement des EA 164 316 453
valeur ajoutée induite par le programme 985 898 720
volume du PIB (2014) en MDT 77 287,1
Contribution du programme de mise à niveau des EA 1,3%
volume du PIBA (2014) 8 888,0
Contribution du programme de mise à niveau des EA 11,3%
• Des différences par activités sont analysées dans le travail du CNEA. Le ratio est décroissant de l’élevage bovin, aux productions végétales intensives et, en-fin, aux grandes cultures. Mais l’estimation établie ne représente qu’un ordre de grandeur qui permet de dimensionner le ratio coût-avantage pour un pro-gramme chiffré à 678 MDT, toutes sources de financement confondues. Elle ne prend pas en compte les inflexions du modèle technique vers une agriculture plus durable et intensive en emplois.
• En matière d’emplois, si on considère les 542.000 actifs estimés dans le secteur agricole, le même ratio (sans modification de la productivité en référence à la situation du secteur) dimensionnerait la contribution du programme à hauteur de 50.000 emplois.
les effets attendus d’une appRoche intégRée couplant inves-tissement et appui-conseil des exploitants agRicoles et de leuRs oRganisations
Au-delà de cette approche globale, plusieurs types d’effets et d’impact sont attendus de la mise à niveau des exploitations associant investissement et appui-conseil des plans de développement des exploitants et des organisations professionnelles :
• L’adhésion des producteurs à un dispositif structurant d’appui-conseil permet d’acquérir des compétences et des savoir-faire entraînant des décisions : i) sur
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le ménage, la famille et les communautés villageoises ; ii) sur des choix tactiques concernant le développement de l’exploitation ou de l’OP et ; iii) sur des choix stratégiques à opérer (projets, investissements).
• Ainsi, l’accompagnement et le financement de la mise à niveau va produire des effets :
- Sur l’exploitant lui-même, à travers un changement d’angle de vue et un renfor-cement de ses capacités. Il est également attendu des changements au niveau de la famille à travers une meilleure cohésion et une meilleure valorisation des actifs familiaux ;
- Sur l’exploitation agricole, avec une amélioration des pratiques et des techniques culturales entraînant une augmentation de la production, des rendements, de la qualité des produits, une éventuelle diminution des coûts de production, etc. Plus largement, il est attendu une amélioration des revenus de ces exploitants. Ces effets et améliorations relatives au fonctionnement de l’exploitation devraient permettre un accroissement du capital ainsi que le développement d’activités économiques nouvelles et rentables ;
- Sur un plan environnemental par une amélioration des pratiques agricoles et une meilleure prise en compte de la gestion des ressources naturelles sur et autour de l’exploitation.
• Par ailleurs, les fonds de mise à niveau vont faciliter l’accès aux facteurs de pro-duction identifiés dans les plans de développement des exploitations élaborés au travers des dispositifs d’accompagnement. La conséquence est une moder-nisation des exploitations agricoles et un renforcement des différents effets attendus ci-dessus.
• Le renforcement de capacités de l’exploitant au travers de l’accompagnement et des effets induits par la mise à niveau de son outil de production peut induire une modification des rapports avec les autres acteurs. Elle permet aux produc-teurs de mieux cibler leurs demandes, de négocier et de favoriser les contacts avec d’autres intervenants du secteur. Elle entraîne aussi généralement le besoin d’être mieux outillé en matière d’alphabétisation et de calcul. Enfin, l’augmen-tation des revenus peut favoriser l’accès des exploitants et de leurs familles aux soins de santé et à la scolarisation.
• Sur un autre plan, le dispositif d’accompagnement et de mise à niveau des OP devrait permettre de renforcer les capacités des élus et de davantage cibler les services à rendre aux membres de manière à favoriser le développement des exploitations. Il est également attendu que leur accompagnement permette de renforcer le tissu des OP et qu’elles puissent prendre une part plus importante dans les instances de décision aux niveaux locales, régionales et nationales et dans les espaces de concertation sur les orientations de la politique agricole.
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• S’agissant de l’accompagnement, les formations en tronc commun, vont per-mettre aux accompagnateurs EA d’être sensibilisés au fonctionnement d’une OP. Ils seront ainsi en mesure d’identifier des éventuelles dynamiques entre les exploitations qu’ils suivent et de promouvoir, dans certains cas, leur structura-tion. Il est également observé que les exploitants formés au conseil de gestion cherchent souvent à intégrer une OP dans laquelle ils s’impliquent et mettent leurs compétences à disposition.
• L’ensemble du programme devrait contribuer à augmenter l’offre en produits agricoles à travers l’amélioration des rendements et la hausse de la produc-tion. L’augmentation de cette offre pourrait, à terme, améliorer la contribution du secteur à la sécurité alimentaire des ménages, à commencer par les zones rurales. Il est également attendu que cette augmentation favorise l’export de produits agricoles et contribue à l’amélioration de la balance commerciale.
• Autre travers de l’accompagnement avec, entre autres, le recrutement des conseillers (effet direct) mais aussi de par le développement des exploitations, le programme doit contribuer à l’amélioration de l’emploi agricole et rural.
• D’une façon générale, le programme de mise à niveau des exploitations agri-coles devraient influer positivement sur la croissance du secteur agricole.
Les effets listés ci-dessus sont plutôt d’ordre positif et sont généralement ceux constatés à l’issue de la mise en place de dispositifs couplant investissement et appui-conseil à l’exploitation agricole familiale. Il apparaît que des effets négatifs peuvent survenir : su-rutilisation d’intrants ayant une influence négative sur l’environnement, investissement libérant de la main d’œuvre pour réduire les charges au niveau de l’exploitation, etc. Ces effets négatifs devront également être, dans la mesure du possible suivis afin d’en limiter les conséquences.
hypothèses et maîtRise des Risques sociaux et envi-Ronnementaux
hypothèses
Comme indiqué dans le cadre logique du programme présenté en annexe, la réussite du programme dépend d’un certain nombre de conditions ou d’hypothèses liées à :
• La situation macroéconomique du pays ;
• La refonte du code d’investissement et son opérationnalité ;
• La mise en place de la décentralisation et des investissements régionaux néces-saires au développement agricole ;
• La valorisation des produits agricoles et l’accès au marché ;
• L’opérationnalité du référentiel sur l’agriculture durable ;
• Le devenir des protections tarifaires et l’ouverture aux importations agricoles et alimentaires dans le cadre des négociations ALECA ;
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• L’évolution des revenus agricoles et de la capacité d’autofinancement des ex-ploitations agricoles ;
• La capacité des institutions financières à se rapprocher des agriculteurs, leur offrir des services accessibles et adaptés à leur demande ;
• Les arbitrages budgétaires et la capacité des autorités tunisiennes à mobiliser de l’aide publique internationale autour des questions de développement agricole et rural.
Au-delà de ces risques généraux, l’objectif spécifique du programme sera en mesure d’être atteint si la concertation entre parties-prenantes du développement agricole et rural permet, sous la forme d’Etats généraux par exemple, de relancer une politique agricole ambitieuse, dotée de moyens et élargissant les actions transversales engagées dans le cadre du programme.
Concernant l’accompagnement, une des conditions de réussite de la mise en œuvre du programme repose sur la volonté politique de mettre en place un dispositif de qualité et de s’engager dans la durée pour former les accompagnateurs. Les hypothèses inhérentes à cette composante sont les suivantes :
• Dans le cadre du changement d’échelle par rapport aux incubateurs FINAGRI et CONSEILAGRI, la mise en place des dispositifs d’appui-conseil va nécessiter des financements importants qu’il convient de mobiliser dans la durée. Il est par ailleurs fait l’hypothèse que l’accroissement de revenus des exploitations agricoles et OP, obtenu à la suite de l’accompagnement et des investissements, incite à prendre progressivement en charge une partie de la rémunération et du fonctionnement des accompagnateurs.
• Il est également indispensable que le conseil, délivré à travers les différents dispositifs, soit de qualité pour entraîner les changements escomptés sur les entreprises ou les exploitations. A cet effet, l’appui technique en charge de la formation des formateurs devra être dispensé par un organisme disposant d’une expérience avérée. De même, les compétences et l’engagement des for-mateurs seront cruciales. Ils devront se sentir responsabilisés, être à l’écoute des accompagnateurs qu’ils supervisent et acquérir l’expérience afin de pouvoir les conseiller en cas de besoin.
• Les accompagnateurs formés devront être en mesure d’appuyer les producteurs à élaborer des plans de développement de qualité et personnalisé pour leurs exploita-tions agricoles. Ils devront également suivre la mise en œuvre des plans de dévelop-pement et apporter des conseils à un moment où les producteurs devront prendre en charge une partie du coût du conseil. Il est fait l’hypothèse que les accompagna-teurs soient en mesure de se mobiliser par eux-mêmes. Il est également important que les financements nécessaires aux investissements pour le développement des exploitations agricoles, concomitamment à l’appui-conseil, seront disponibles au moment opportun et dans un pas de temps qui ne soit pas trop long.
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• Dans la pratique de leur activité, il est important que les accompagnateurs ne se sentent pas isolés dans le milieu dans lequel ils interviennent. Il sera en premier lieu nécessaire que les accompagnateurs puissent se rencontrer régulièrement, avec ou sans leur formateur, afin de pouvoir échanger sur leurs pratiques et les dif-ficultés rencontrées dans une perspective de partage d’expériences. Cet aspect est important pour la cohérence des dispositifs dans la mesure où les accompagnateurs seront recrutés comme indépendants. Il sera également nécessaire que les accom-pagnateurs puissent trouver des informations auprès d’autres structures intervenant dans le développement agricole et rural.
• Enfin, il est attendu que les différents dispositifs d’accompagnement entraînent une augmentation de la production agricole. Il est nécessaire que les producteurs puissent identifier des opportunités de débouchés à l’export ou sur le marché na-tional, y compris à travers les OP auxquelles ils appartiennent. Par ailleurs, à travers les dispositifs d’appui-conseil, les producteurs devront également pouvoir adapter progressivement leur production à la demande.
maîtRise des Risques sociaux et enviRonnementaux
D’une façon générale, au niveau social, il s’avère nécessaire d’approfondir les mesures d’accompagnement en matière de cessation d’activités des exploitants agricoles et de mettre en œuvre les réformes foncières nécessaires afin d’accompagner l’agrandisse-ment de la taille médiane des exploitations agricoles.
Ces mesures d’accompagnement doivent permettre de garantir les moyens d’existence aux exploitants agricoles les plus âgés et orienter en priorité les surfaces agricoles libé-rées sur l’agrandissement et la mise à niveau des plus petites exploitations situées juste au-dessus du seuil de viabilité.
En matière de risques environnementaux il est attendu, au contraire, une meilleure prise en compte de cette dimension dans les investissements agricoles associés à la mise à niveau des exploitations agricoles dans le cadre du programme.
Plus spécifiquement, concernant la composante appui-conseil, les risques plus spéci-fiques sont les suivants :
• Un des enjeux, qui constitue en soi un facteur de risque, porte sur le recrutement des accompagnateurs EA ou OP. En effet, leur nombre est important et il sera nécessaire d’identifier les personnes disposant des compétences, aptitudes et attitudes adaptées. Leur recrutement, et celui des formateurs, devra faire l’objet d’une attention particulière et les critères définis devront être scrupuleusement respectés.
• Il convient également de s’assurer que les moyens à mettre à leur disposition pour la conduite de leur activité soient disponibles. Le retard et/ou les blocages adminis-tratifs seront préjudiciables à l’activité de conseil.
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• Par ailleurs, le métier de formateurs ou d’accompagnateurs est relativement com-plexe à assimiler. Il n’est pas rare de voir, une fois la formation achevée, les accompa-gnateurs ou les formateurs, s’orienter vers d’autres métiers. Il est important que les formateurs et l’équipe de mise en œuvre des dispositifs d’accompagnement soient vigilants sur ce point afin d’éviter de trop forts taux de déperdition.
• Dans le même ordre d’idée, il est important que la qualité du conseil délivré aux entreprises, aux exploitations ou aux OP soit suivie. Au regard des conclusions de l’évaluation du dispositif pilote, il apparaît nécessaire que les Bureaux d’études et conseillers agricoles soient formés afin d’être plus performants, en mesure de pro-diguer des conseils adaptés et de proposer des solutions adéquates aux contraintes rencontrées. En ce sens, un appui adapté doit être mobilisé dans la formation des formateurs.
• De la même manière, il est important que les formateurs s’assurent que les accom-pagnateurs OP ne se substituent pas aux élus et éventuels salariés mais puissent rester dans une posture de conseillers.
• Dans un premier temps, il n’est pas prévu que les accompagnateurs EA dispensent le conseil à temps plein. Il convient de rapidement réfléchir leurs statuts et le réfé-rentiel métier afin de valoriser l’activité et l’orienter vers une pratique à temps plein. Le cas échéant, les conseils apportés risquent fortement de perdre en qualité. Par ailleurs, une mauvaise appréciation de leurs interventions (trop de bénéficiaires, trop de déplacements, etc.) peuvent conduire à une forte dispersion préjudiciable au conseil. Il convient également d’éviter que les changements d’affectation soient trop fréquents et de s’assurer d’une prestation de proximité.
• Les accompagnateurs et bureaux d’études devront pouvoir être en mesure d’ap-puyer l’élaboration de plans de développement de qualité et le montage de dos-siers répondant aux besoins des exploitations et des OP. Cet aspect sera détermi-nant pour la mise à niveau du secteur agricole.
• Les règles d’attribution des subventions pour l’accompagnement et les investisse-ments devront être suffisamment claires et incitatives. Elles devront être largement diffusées afin que les exploitants et les accompagnateurs puissent élaborer des dos-siers de qualité qui pourront être financés.
• Enfin des réflexions sur la pérennité devront être rapidement engagées sur le finan-cement, la formation, le métier d’accompagnateurs, leur localisation et leur insti-tutionnalisation,… Pour ce faire, une attention particulière sera portée au suivi de la mise en œuvre des premières années afin d’en tirer les leçons et proposer des dispositifs opportuns. Le dispositif de suivi-évaluation, associé à des études complé-mentaires, devra permettre de faciliter ces réflexions.
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Figure 64 : Cadre logique de la première phase du programme
Logiqued’intervention
Indicateurs objectivementvérifiables
Sources et moyens de vérification Hypothèses
Objectifs globaux
OG1-Contribuer à la croissance et à l’emploi Création emplois et revenus agricole INS Situation macro-économique
OG2-Accompagner le rééquilibrage des territoires ruraux Convergence revenus et indicateurs de développement régionaux Observatoires ruraux Mise en place décentralisation et investissements régionaux
OG3-Augmenter la production agricole durable volume et valeur des productions agricoles; part «labellisée» Agriculture durable
statistiques agricoles Accès aux marchés, valorisation des produits, opéra-tionnalité du référentiel «Agriculture durable», mesures agro-environnementales
OG4-Renforcer la sécurité alimentaire Part de la consommation alimentaire nationale produite en Tunisie INS Prix internationaux, mesures de soutien à la consomma-tion des ménages vulnérables
OG5-Améliorer la balance agricole et augmenter les exportations Evolution de la balance agricole statistiques du commerce Modalités de l’ouverture commerciale, négociations ALECA
OG6-Mobiliser l’investissement agricole volume d’ensemble et part de l’autofinancement; des institutions finan-cières, et sur budget national y compris Aide au développement (et soutien au voisinage renforcé) dédiée au secteur agricole
Banque centrale Evolution des revenus agricoles et de l’autofinance-ment, accès aux institutions financières des agriculteurs, orientations du Budget national et requêtes sur l’aide au développement
Objectif spécifique
En mettant à niveau exploitations agricoles et organisations professionnelles par un investissement matériel et immatériel accompagné le programme leur permet d’atteindre un seuil de rentabilité économique, durabilité sociale et soutenabilité environnementale leur permettant de contriber aux objectifs globaux tels que définis dans le cadre de la politique agricole
Nombre d’exploitations et d’organisations professionnelles mises à niveau Rapports d’activités du programme Inscription dans la politique agricole des moyens du programme et mise en œuvre des actions transversales
1.105 entreprises agricoles; 9.967 exploitations agricoles individuelles ; 8.862 exploitations agricoles groupées et 295 organisations professionnelles sont mises à niveau
Etats généraux de l’agriculture pour déboucher sur une vision concertée
Evolution de leurs revenus, emplois décents, impacts sociaux et environne-mentaux (externalités)
Enquêtes de suivi d’impact sur la mise à niveau des exploitations agricoles
Mesures d’accompagnement sur la cessation d’activités et les restructurations foncières
Résultats attendus
R1. Le fonds de mise à niveau des exploitations agricoles (EA) est opérationnel sur l’ensemble des gouvernorats
Nombre d’EA financées RA-Guichet unique
R2. Le fonds de mise à niveau des Organisations professionnelles est opération-nel sur l’ensemble des gouvernorats
Nombre d’OPA financées RA-Guichet unique
R3. Les dispositifs d’appui-conseil et d’accompagnement en gestion adaptés aux exploitations agricoles et OP ciblées sont déployés sur l’ensemble des gouvernorats
Nombre d’EA & d’OPA accompagnées RA dispositif accompagnement
R4. Le programme est piloté de façon concertée, il est visible, suivi et évalué, les capacités de ses acteurs et parties-prenantes sont renforcées et il coordonne des études complémentaires préparant des actions sur les volets institutionnels et transversaux de la mise à niveau des EA
RA & Pv-COPIL du programme
Activités à développer
A11. Le code de financement du Fonds de mise à niveau des EA est défini et ce dernier est doté pour les investissement matériels et immatérielsA12. Les antennes du Guichet unique sont renforcées pour financer la mise à niveau des EA (& OP) au niveau des régionsA13. Le Guichet unique est consolidé pour la gestion et le suivi du Fonds de mise à niveau des EA (& OP)A14. Les engagements et décaissements du Fonds de mise à niveau des EA sont contrôlésA21. Le code de financement du Fonds de mise à niveau des OP est défini et ce dernier est doté pour les investissement matériels et immatérielsA22. Les capacités des SMSA sont renforcées en lien avec la mise à niveau des EA et OPA23. Le cadre institutionnel des SMSA est revu, adapté au regard d’un diagnos-tic aprofondi et approprié en régionA24. Les engagements et décaissements du Fonds de mise à niveau des OP sont contrôlésA31. L’équipe en charge de déployer les dispositifs d’appui-conseil est renfor-cée pour gérer la formation des accompagnateurs et consolider les référentiels technico-économiques issus du suivi de gestionA32. Le dispositif d’appui-conseil en gestion auprès des EA est opérationnel sur l’ensemble des régionsA33. Le dispositif d’appui-conseil à la gestion des des OP est opérationnel sur l’ensemble des régionsA41. Une UGP pilote l’ensemble du programmeA42. Des Ateliers accompagnent la mise en œuvre en régionA43. Les bureaux d’études accompagnant les entreprises sont formés à la mise à niveauA44. Des échanges avec d’autres expériences internationales renforcent les capacités des acteurs et parties-prenantes du programmeA45. Les études complémentaires sur la faisabilité de sous-programmes, le foncier, l’institutionnalisation de l’accompagnement et le cadre institutionnelle de la deuxième phase sont réalisées de façon concertéeA46. Le programme communique sur son activité et ses résultats et est visibleA47. Le programme est suivi et évalué et sa gestion est contrôlée
134
« Le monde rural a payé un lourd tribut aux transformations de l’économie tunisienne : politique de modernisation par industrialisation et import-substitution dans les années 1960 ; préservation des équilibres sociaux par la fixation des prix agricoles favorables aux consommateurs, individuels et industriels, et choix d’un développement par enclaves, sur le littoral, privilégiant les zones industrielles, les zones franches et offshore et le tou-risme balnéaire à partir des années 1970 ; baisse, absolue et relative, des investissements publics dans l’agriculture du fait d’une stratégie d’exportation de biens industriels dans le contexte de l’ajustement structurel du milieu des années 1980 ; option pour un déséqui-libre assumé en faveur des régions les plus riches de la côte par adoption d’une politique d’ouverture à l’international, de compétitivité et de concurrence entre régions inégale-ment dotées à partir des années 1990 106» .
« Les gouvernorats du Centre-Ouest et du Nord-Ouest sont des espaces où se côtoient grands domaines et très petites propriétés. Du fait de leur peu de moyens financiers, de leur incapacité à accéder au crédit, de la faiblesse de leurs connaissances et de leur capital relationnel, les propriétaires de ces dernières, souvent dans l’incapacité de culti-ver leurs terres, les louent ou les vendent à des notables locaux ou à des investisseurs « étrangers » qui profitent de leurs positions de pouvoir et d’accumulation, et de la vulné-rabilité de leurs interlocuteurs, pour en sous-évaluer la valeur. Les anciens propriétaires sont contraints de chercher un emploi ailleurs, de migrer ou de chômer, les femmes travaillant souvent dans les champs pour un salaire journalier ne dépassant pas 6 DT, sans sécurité sociale ni droits syndicaux. Lorsqu’ils ont réussi à obtenir un prêt, ils entrent souvent dans le cercle vicieux de l’endettement, devenant des victimes des poursuites et des menaces de reprise de leurs biens par les créanciers 107» .
106 Bono I., Hibou B., Meddeb H. & Tozy M., 2015, p. 104.107 Bono I., Hibou B., Meddeb H. & Tozy M., 2015, p. 140.
CONCLUSION
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Ces extraits d’un ouvrage récent rappellent deux grands défis historiques auxquels le développement agricole doit faire face en Tunisie. Le premier l’inscrit dans une trajec-toire longue de développement agricole et rural qu’il s’agit, dans le nouveau contexte issu des changements politiques engagés depuis 2011, d’infléchir. Le second décrit les « trappes de pauvreté » induites par les structures agraires duales qui constituent un frein à la modernisation du secteur. Le programme de mise à niveau des exploitations agricoles devrait, en priorité, promouvoir un investissement matériel et en capital humain afin d’y faire face, tout en relevant les nouveaux enjeux liés au changement climatique ou à la volatilité des prix internationaux.
Inscrit dans une nouvelle vision du développement agricole concertée entre les par-ties-prenantes publiques et privées concernées, le programme de mise à niveau des exploitations agricoles reformulé dans le présent document pourrait alors constituer l’instrument privilégié d’un changement de trajectoire permettant d’ancrer le dévelop-pement agricole dans une approche d’agriculture durable, plus équilibré socialement et territorialement. Ce changement implique, dans le prolongement de la note d’orienta-tion, de repositionner l’exploitant agricole au centre du processus d’investissement et de renforcer ses capacités par les dispositifs d’accompagnement et de conseil de proximité, notamment au travers des organisations professionnelles agricoles.
En toile de fond, c’est le débat sur la réforme de la politique agricole qui est posé tant les visions demeurent contrastées comme le rappelle l’analyse récente d’un cabinet de conseil. « La politique agricole poursuivie a été très critiquée par le rapport de la Banque mondiale car elle oriente la production vers des produits de base (lait, viande, blé tendre) qui coûtent chers à la Tunisie alors qu’elle a un avantage comparatif dans l’arboriculture et l’horticulture avec des possibilités d’exportations vers l’Europe non exploitées ; surtout que ces deux filières sont à plus forte intensité d’emplois et localisées dans des régions plus défavorisées. Ce raisonnement ne semble pas trouver d’appui chez les planificateurs tunisiens et il reste à approfondir. Il faudra peut-être prendre les deux choix avec un dosage qui diffère du passé en s’orientant plus vers l’exportation pour financer les importations alimentaires 108» .
Le dosage proposé, qui peut aussi amener à inverser les priorités précédemment énon-cées, devrait s’appuyer, en grande partie, sur les orientations concrétisées par le pro-gramme de mise à niveau des exploitations agricoles.
108 KPMG, Newsletter mars 2014, p. 6.
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ANNEXE : MATRICE DU PROGRAMME PNMANAGRI (2016-2025)
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erche
agric
ole,
la str
uctur
ation
de la
profe
ssion
, l’acc
ès au
finan
ceme
nt, l’o
rganis
ation
des
filière
s, la g
estion
des m
arché
s agri
coles
, la pa
rticip
ation
des p
opula
tions
, la
gouv
ernan
ce se
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lle, e
tc.
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rale e
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vols,
etc.)
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géné
raux
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gricu
lture
pour
actua
liser
cette
visio
n et t
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une p
olitiq
ue ag
ricole
pour
20
16-2
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’ensem
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s part
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renan
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conc
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crage
de pr
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ité de
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ge de
l’exp
loitan
t), ret
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coles
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ets so
ciaux
et l’e
xtens
ion pr
iorita
ire de
celle
s dis
posan
t d’un
proje
t (jeu
nes a
gricu
lteurs
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2-R3
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veau
des e
xploi
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tions
agric
oles,
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s intég
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vent
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s en s
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ro-
gramm
es
Suiva
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, caté
gorie
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conc
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es de
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finan
ceme
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es :
L’acc
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gnem
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es ex
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tions
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s disp
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faço
n dég
ressiv
e tou
t au l
ong d
e la
mise
à nive
au
Chaq
ue ty
pe de
disp
ositif
s fait
émerg
er de
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s de
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ment
au ni
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ons
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emen
t des
explo
itatio
ns ag
ricole
s so
nt fin
ancé
s par
la co
mbina
ison d
’auto
finan
ceme
nt,
d’acc
ès au
créd
it et d
’enco
urage
ment
La co
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ce de
l’ens
emble
du pr
ogram
me dé
pend
de
l’harm
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t la co
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tive d
es dis
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sitifs
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stère,
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ion de
s incit
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s en
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olitiq
ue ag
ricole
et de
s spé
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és
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e l’ar
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ntre
les di
fféren
tes so
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de
finan
ceme
nt (c
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ispos
itifs
d’ac
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emen
t de l
a pé
renn
isatio
n des
petit
es ex
ploita
tions
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les
terri
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s vuln
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les
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ment
de la
plur
iactiv
ité
écon
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proc
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rrito
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ant p
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essen
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e sou
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ppro
ches
déce
ntral
isées)
en zo
nes v
ulnéra
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sition
neme
nt
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ispos
itifs
de co
nsoli
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n des
petit
es et
m
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nes e
xploi
tatio
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p, pA
M-
pAT,
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s/fili
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n de d
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ppem
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oche
quali
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oduit
dont
l’anc
rage fi
lière
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PA ou
autre
s form
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on »)
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D3-D
ispos
itifs
de pe
rfect
ionne
men
t des
m
oyen
nes e
t gra
ndes
explo
itatio
ns (A
pIA,
OEp
)Em
ergen
ce pl
an de
déve
loppe
ment
via
coac
hing i
ndivid
ualisé
Cons
eil en
gesti
on à
l’exp
loita
tion a
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ofina
ncem
ent e
t pris
e en c
harge
dé
gressi
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l’acc
ompa
gnem
ent
D4-D
ispos
itifs
d’am
élior
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de la
com
pétit
i-vit
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xpor
t des
entre
prise
s agr
icoles
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Certi
ficati
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es en
trepr
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, qua
lité à
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Rédu
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des o
bsta
cles n
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rifair
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ns le
cadr
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CA et
autre
s Ac
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s com
merci
aux
139
ETu
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REF
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RIC
OLE
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Tu
nIS
IER
APP
ORT
DE
FOR
Mu
LAT
IOn
(201
6-20
20)
R4-M
ise à
nivea
u des
ser-
vices
agric
oles e
t du c
adre
ins
titut
ionne
l
Réfor
me/R
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stère
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s d’un
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, cloi
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t vert
ical,
auto
nomi
e rég
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es pr
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es de
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comp
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es et
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gramm
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comp
tes)
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cons
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du rô
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itiale,
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t, con
trôle
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ntinu
e des
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t des
cons
eiller
s pr
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onne
ls et p
rivé s
)- L
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orer
des d
ispos
itifs d
e veil
le, su
ivi-év
aluati
on et
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des
opéra
tions
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s (pr
ojets)
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hir le
s poli
tique
s pub
lique
s, enje
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ralism
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et la
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L’abs
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natio
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Mini
stère
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ence
des
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itions
néce
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s à l’é
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agric
ul-tur
e, etc
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velop
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men
t agr
icole
et la
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natu
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s
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comp
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tarité
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la st
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certé
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ur le
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ires v
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un
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banc
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- Arti
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LISTE DES SIGLES
ADA Agence pour le développement agricole (Maroc)AELE Association européenne de libre échangeAFD Agence Française de DéveloppementAvFA Agence de vulgarisation et Formation AgricoleALECA Accord de libre-échange complet et approfondiAPIA Agence de Promotion de l’Investissement AgricoleARP Assemblée des représentants du PeupleBAD Banque Africaine de DéveloppementBM Banque MondialeBMN Bureau de mise à niveauBNA Banque Nationale AgricoleCERFRANCE Conseil et Expertise comptable (France)CES Conservation des eaux et du solCFPA Centre de formation professionnelle agricoleCGDEv Center for Global Development (Etats-Unis)CIRAD Centre international de recherche agronomique pour le développement (France)CITET Centre international des technologies de l’environnement de TunisCOPIL Comité de pilotageCRDA Commissariat régional de développement agricole
CSA-FAO Comité sécurité alimentaire – Organisation des Nations-Unies pour l’agriculture et l’alimentation
DGACTA Direction Générale de l’Aménagement et de la Conservation des Terres AgricolesDGEDA Direction générale des études et du développement agricoleDGFIOP Direction générale du financement, des investissements et des organismes professionnelsDjA Dotation jeune agriculteur (France)DT Dinar tunisienEA Exploitation agricoleEBE Excédent brut d’exploitationENDA Environnement et DéveloppementENPARD European Neighborhood Program for Agriculture and Rural DevelopmentEU Etats-UnisFARM Fondation pour l’agriculture et la ruralité dans le mondeFODECAP Fonds de développement de la compétitivité dans le secteur de l’agriculture et de la pêcheFOSDA Fonds spécial de développement agricole
152
GDAP Groupement de développement agricole et de la pêche
GERT Groupement d’éleveurs de la race tarentaise
GIFRUIT Groupement interprofessionnel des fruits
GIL Groupement interprofessionnel des légumes
GIPAC Groupement Interprofessionnel des Produits Avicoles et Cunicoles
GIPP Groupement interprofessionnel des produits de la pêche
GIvLAIT Groupement interprofessionnel des viandes rouges et du lait
Ha Hectare
IFPRI International Food Policy Research Institute (Etats-Unis)
IRAM Institut de recherches et d’applications des méthodes de développement
ITES Institut Tunisien d’Etudes Stratégiques
MAFAP-FAO Monitoring and Analysing Food and Agricultural Policies (FAO)
MAN Mise à niveau
MANFOR Mise à niveau de la formation
MARHP Ministère de l’Agriculture, des ressources hydrauliques et de la pêche
MDCI Ministère du développement, de l’investissement et de la coopération internationale
MDT Millions de dinars tunisiens
N Azote
ODD Objectifs de développement durable
OEP Office de l’élevage et des pâturages
OMC Organisation mondiale du commerce
ONUDI Organisation des nations-unies pour le développement industriel
OP Organisation de producteurs
PASA Programme d’ajustement du secteur agricole
PIB Produit intérieur brut
PME Petite et moyenne entreprise
PMEA Petite et moyenne exploitation agricole
PMN Programme de mise à niveau
PMNEA Programme de mise à niveau des exploitations agricoles
PMNOP Programme de mise à niveau des organisations professionnelles
PMv Plan Maroc vert
PNMANAGRI Programme de mise à niveau de l’agriculture
PTBA Plan de travail et budget annuel
RH Ressources humaines
SAU Surface agricole utile
SMAG Salaire minimum agricole garanti
SMSA Société Mutuelle de Services Agricoles
SMvDA Société de mise en valeur et de développement agricole
SYNAGRI Syndicat des Agriculteurs de Tunisie
TvA Taxe sur la valeur ajoutée
UE Union européenne
UGP Unité de gestion du projet
UTAP Union Tunisienne de l’Agriculture et de la Pêche
UTICA Union tunisienne de l’industrie, du commerce et de l’artisanat
WAW-FAO Observatoire des agricultures du monde (FAO)
ZLE Zone de libre échange
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FIGURE 1 : DEROULEMENT DE L’ETUDE ...............................................................................................................21
FIGURE 2 : L’AGRICULTURE EN TUNISIE, UN INDICE DE PRODUCTIvITE QUI SE RALENTIT .......25
FIGURE 3 : DEPENDANCE NETTE AUX IMPORTATIONS ALIMENTAIRES .....................................26
FIGURE 4 : INDICATEURS DE DEvELOPPEMENT REGIONAL .................................................................27
FIGURE 5 : EvOLUTION DU NOMBRE D’EXPLOITATIONS ET DE LA SUPERFICIE AGRICOLE ...28
FIGURE 6 : EvOLUTIONS DES INvESTISSEMENTS PAR SOUS-SECTEUR EN MDT ................33
FIGURE 7 : SCHEMA DE FINANCEMENT DES INvESTISSEMENTS PRIvES(EN 1.000 DT) .33
FIGURE 8 : EvOLUTION DES INvESTISSEMENTS AYANT BENEFICIE D’AvANTAGES FINANCIERS .....34
FIGURE 9 : LE FUTUR DU MONDE RURAL TUNISIEN, LE SCENARIO AGRO-INDUSTRIEL
TERTIARISE ...........................................................................................................................................................36
FIGURE 10 : LE FUTUR DU MONDE RURAL TUNISIEN, LE SCENARIO DES TERROIRS DE
PROXIMITE ..........................................................................................................................................................37
FIGURE 11 : ORIENTATIONS STRATEGIQUES DE L’ACTUALISATION CONCERTEE DE LA
POLITIQUE AGRICOLE ...............................................................................................................................37
FIGURE 12 : CHRONOLOGIE DE L’INSTALLATION DU PROjET-PILOTE ............................................42
FIGURE 13 : SYNTHESE DES REALISATIONS DU PROjET-PILOTE ............................................................43
FIGURE 14 : PRINCIPALES REALISATIONS EN TERMES DE SOUTIEN AUX EXPLOITATIONS
AGRICOLES ..........................................................................................................................................................44
FIGURE 15 : UN PROGRAMME ANCRE DANS LA CONSTITUTION TUNISIENNE ...................48
FIGURE 16 : NOTE D’ORIENTATION ET OBjECTIFS DU SECTEUR AGRICOLE .............................49
FIGURE 17 : SYSTEME D’INDICATEURS DE DURABILITE D’UNE EXPLOITATION AGRICOLE ...51
FIGURE 18 : IMPACT DE L’OUvERTURE COMMERCIALE (CONvERGENCE DES PRIX
AGRICOLES) SUR LES REvENUS DES EXPLOITATIONS AGRICOLES .......................53
LISTE DES ILLUSTRATIONS
154
FIGURE 19 : ALECA ET MISE A NIvEAU DES EXPLOITATIONS AGRICOLES EN TUNISIE ......54
FIGURE 20 : REPARTITION DE LA vALEUR AjOUTEE A L’HECTARE DANS
LES EXPLOITATIONS ENQUETEES .....................................................................................................55
FIGURE 21 : TABLEAUX DE SYNTHESE DES ENQUETES DE PERCEPTION DES AGRICULTEURS ..... SUR LA MISE A NIvEAU DES EXPLOITATIONS AGRICOLES .................................................56
FIGURE 22 : LES SIX GRANDS OBjECTIFS STRATEGIQUES DU PROGRAMME DE MISE A
NIvEAU AGRICOLE .......................................................................................................................................56
FIGURE 23 : LES FAMILLES DE DISPOSITIFS DE LA MISE A NIvEAU DES EXPLOITATIONS
AGRICOLES ..........................................................................................................................................................57
FIGURE 24 : RESULTATS DE LA CONvERSION EN OLIvE BIOLOGIQUE POUR
L’EXPLOITATION III ARBO ........................................................................................................................59
FIGURE 25 : RESULTATS DE L’INTEGRATION DE L’ELEvAGE DE L’EXPLOITATION II- ELEvAGE .. 61
FIGURE 26 : IMPACT D’UNE DIvERSIFICATION DE L’ASSOLEMENT AvEC DES
LEGUMINEUSES ..............................................................................................................................................61
FIGURE 27: ILLUSTRATIONS D’APPROCHES GROUPEES AU NIvEAU DES ELEvEURS 62
FIGURE 28 : SCHEMA D’OCTROI DES PRIMES DE MISE A NIvEAU .....................................................63
FIGURE 29 : L’ORGANISATION D’UN PLAN DE DEvELOPPEMENT D’UNE EXPLOITATION
AGRICOLE ............................................................................................................................................................64
FIGURE 30 : LES COMPOSANTES PRIORITAIRES DU PROGRAMME ....................................................67
FIGURE 31 : SCHEMA D’ORGANISATION DE LA PREMIERE PHASE DU PNMANAGRI .........78
FIGURE 32 : TYPOLOGIE DES EXPLOITATIONS AGRICOLES ......................................................................69
FIGURE 33 : DISTRIBUTION DES EXPLOITATIONS AGRICOLES SELON LE REvENU,
L’ORIENTATION PRODUCTIvE ET LA SUPERFICIE ................................................................70
FIGURE 34 : NOMBRE ET CARACTERISTIQUES DES EXPLOITATIONS AGRICOLES « vIABLES » .... 71
FIGURE 35 : SEGMENTATION DES EXPLOITATIONS AGRICOLES ET CIBLAGE DU
PROGRAMME ...................................................................................................................................................73
FIGURE 36 : MONTAGE INSTITUTIONNEL DU PNMANAGRI .................................................................76
FIGURE 37 : COMPOSITION DU COMITE DE PILOTAGE ..............................................................................77
FIGURE 38 : LES BENEFICIAIRES CIBLES PAR LA MISE A NIvEAU DES EXPLOITATIONS
AGRICOLES ..........................................................................................................................................................83
FIGURE 39 : LES TROIS ACTIvITES DE LA MISE A NIvEAU DES EXPLOITATIONS
AGRICOLES ..........................................................................................................................................................84
FIGURE 40 : EvOLUTION DU NOMBRE DE «FIRMES» AGRICOLES MISES A NIvEAU ...........86
FIGURE 41 : PROGRESSION DE LA MISE A NIvEAU DES ENTREPRISES AGRICOLES ..............86
155
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FIGURE 42 : EvOLUTION DU NOMBRE DE « FERMES » AGRICOLES MISES A NIvEAU .......87
FIGURE 43 : PROGRESSION DE LA MISE A NIvEAU DES EXPLOITATIONS AGRICOLES .......88
FIGURE 44 : LES BENEFICIAIRES CIBLES PAR LA MISE A NIvEAU DES ORGANISATIONS
PROFESSIONNELLES ....................................................................................................................................90
FIGURE 45 : LES TROIS ACTIvITES DE LA MISE A NIvEAU DES OP ......................................................92
FIGURE 46 : PROGRESSION DES ORGANISATIONS PROFESSIONNELLES MISES A NIvEAU .......93
FIGURE 47 : EvOLUTION DU NOMBRE DE GROUPEMENTS AGRICOLES MIS A NIvEAU ......93
FIGURE 48 : MONTANT A ENGAGER POUR LA MISE A NIvEAU DES ORGANISATIONS
PROFESSIONNELLES ....................................................................................................................................93
FIGURE 49 : EvOLUTION DES BENEFICIAIRES DE L’APPUI-CONSEIL DU PNMANAGRI .......95
FIGURE 50 : EvOLUTION DES BESOINS D’ACCOMPAGNEMENT .........................................................96
FIGURE 51 : DEMARCHE ET METHODE DE L’ACCOMPAGNEMENT EN GESTION
TECHNICO-ECONOMIQUE ................................................................................................................100
FIGURE 52 : CONSEIL ET EXPERTISE, DEUX DOMAINES INTERDEPENDANTS........................100
FIGURE 53 : NOMBRE DE FORMATEURS D’ACCOMPAGNATEURS A PREvOIR .......................102
FIGURE 54 : EvOLUTION DE L’EFFECTIF DES ACCOMPAGNATEURS EA .......................................103
FIGURE 55 : OBjECTIFS PEDAGOGIQUES DES FORMATIONS DE LA COMPOSANTE N°3 ...106
FIGURE 56 : NOMBRE DE FORMATEURS D’ACCOMPAGNATEURS OP A PREvOIR ...............111
FIGURE 57 : EvOLUTION DE L’EFFECTIF DES ACCOMPAGNATEURS OP .......................................111
FIGURE 58 : POINT D’ETAPE SUR LA REFORME DU STATUT DES SMSA ........................................118
FIGURE 59 : FORMATION DES ELUS ET DES SALARIES DES ORGANISATIONS
PROFESSIONNELLES AGRICOLES ....................................................................................................119
FIGURE 60 : LISTE DES PROjETS 2016-2020 DE L’OEP EN MATIERE DE MISE A NIvEAU
DE L’ELEvAGE .................................................................................................................................................120
FIGURE 61 : EXEMPLE D’INDICATEURS POUR LE SUIvI DE L’APPUI-CONSEIL .......................... 122
FIGURE 62 : RECAPITULATIF DU BUDGET DU PNMANAGRI (2016-2020) ................................. 126
FIGURE 63 : ESTIMATION DE L’IMPACT ECONOMIQUE DU PROGRAMME ............................. 127
FIGURE 64 : CADRE LOGIQUE DE LA PREMIERE PHASE DU PROGRAMME .............................. 133
156
SOMMAIRE
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6-20
20)
pRESENTATION DES AUTEURS ..................................................................................................................... 2
LISTE DES pARTICIpANTS DU GROUpE DE CONCERTATION pARITAIRE ............... 4
AvANT-pROpOS ......................................................................................................................................................... 6
SYNTHESE DU pNMANAGRI .......................................................................................................................... 8
INTRODUCTION ..................................................................................................................................................... 20
1. COnTExTE ET COnTRAInTES A RESOuDRE ........................................................................ 23
1.1. Dynamiques agricoles et place de l’agriculture dans l’économie tunisienne ...... 23
1.2. Limites et enjeux du développement agricole et rural ..................................................... 24
1.3. La situation des exploitations et des organisations de producteurs ......................... 28
1.3.1. Les exploitations agricoles ......................................................................................................... 28
1.3.2. Les organisations professionnelles agricoles ................................................................. 30
1.4. Le financement du développement agricole .......................................................................... 32
1.4.1. Les encouragements à l’investissement agricole ........................................................ 32
1.4.2. Les ressources mobilisées .......................................................................................................... 33
1.4.3. Bilan de l’investissement agricole ........................................................................................ 34
1.5. Inscrire le programme dans une politique agricole et dans la durée ....................... 36
1.5.1. Prospective du secteur agricole ............................................................................................. 36
1.5.2. Actualiser la politique agricole de façon concertée ................................................ 37
2. PRESEnTATIOn ET BILAn Du PROJET-PILOTE ..................................................................... 39
2.1. Rappels de la conception, des objectifs et résultats attendus du projet-pilote .39
2.2. Déroulement et réalisations ................................................................................................................41
2.3. Les activités réalisées ............................................................................................................................... 42
2.4. Bilan au regard de la reformulation du nouveau programme ...................................... 45
3. JuSTIFICATIOn Du PROGRAMME 2016-2025 ..................................................................... 48
3.1. Evolution du contexte institutionnel et politique ................................................................. 48
3.2. Le référentiel sur l’agriculture durable ......................................................................................... 50
3.2.1. Le cadre de référence .................................................................................................................. 50
3.2.2. Définir des indicateurs d’agriculture durable territorialisés ................................51
3.3. Le lien avec l’ALECA et la libéralisation des échanges ....................................................... 52
3.4. Productivité des exploitations agricoles et approche inclusive ................................... 54
3.5. justification du programme 2016-2025 .................................................................................... 55
3.5.1. Synthèse de la demande exprimée ..................................................................................... 55
3.5.1. Structuration d’ensemble du programme ...................................................................... 56
3.6. L’approche en matière de mise à niveau des exploitations agricoles et des
158
groupements ................................................................................................................................................ 58
3.6.1. Généralités .......................................................................................................................................... 58
3.6.2. Illustrations au niveau des exploitations agricoles .................................................... 59
3.6.3. Illustrations de la mise à niveau des organisations professionnelles ............. 62
3.6.4. Organisation et support de la démarche de mise à niveau ............................... 63
4. LIGnES DIRECTRICES DE LA PREMIERE PHASE 2016-2020 ........................................ 65
4.1. Approche globale et principes d’intervention du programme ..................................... 65
4.1.1. Une approche séquentielle........................................................................................................ 65
4.1.2. Principes d’intervention en lien avec les priorités de politiques agricoles ........ 65
4.2. Composantes du programme ........................................................................................................... 67
4.3. Le ciblage des exploitations agricoles bénéficiaires ............................................................ 68
4.4. Le montage institutionnel .....................................................................................................................74
4.4.1. Organigramme du programme ..............................................................................................74
4.4.2. Le statut de l’UGP ......................................................................................................................... 75
4.4.3. La composition du Comité de pilotage .......................................................................... 77
4.4.4. Le fonctionnement en région ............................................................................................... 78
4.5. Cohérence avec les politiques et les autres programmes associés ........................... 78
4.5.1. Cohérence avec les orientations de politiques agricoles ...................................... 78
4.5.2. Cohérence du programme avec les politiques commerciales ......................... 79
4.5.3. Alignement des instruments de financement de la mise à niveau avec
le nouveau code d’investissement ...................................................................................... 80
4.5.4. Articulation avec les priorités du quinquennat ...........................................................81
5. DESCRIPTIOn DES ACTIvITES ET REALISATIOnS Du PROGRAMME .............. 82
5.1. Composante 1 : la mise à niveau des exploitations agricoles ........................................ 82
5.1.1. Objectifs ................................................................................................................................................. 82
5.1.2. Résultats attendus ........................................................................................................................... 82
5.1.3. Bénéficiaires ciblés.......................................................................................................................... 82
5.1.4. Activités ................................................................................................................................................. 84
5.1.5. Moyens techniques et financiers .......................................................................................... 85
5.2. Composante 2 : la mise à niveau des organisations professionnelles ..................... 89
5.2.1. Objectifs ................................................................................................................................................ 89
5.2.2. Résultats attendus ......................................................................................................................... 90
5.2.3. Bénéficiaires ...................................................................................................................................... 90
5.2.4. Activités .................................................................................................................................................91
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20)
5.2.5. Moyens techniques et financiers ........................................................................................ 92
5.3. Composante 3 : Appui-conseil et accompagnement en gestion des
exploitations et des OPA...................................................................................................................... 94
5.3.1. Objectifs ................................................................................................................................................ 94
5.3.2. Résultats attendus ......................................................................................................................... 94
5.3.3. Bénéficiaires ...................................................................................................................................... 95
5.3.4. Principes d’interventions .......................................................................................................... 96
5.3.5. Activités ................................................................................................................................................ 97
5.3.6. Moyens à mobiliser .................................................................................................................... 114
5.4. Composante 4 : pilotage stratégique et suivi-évaluation .............................................. 115
5.4.1. Objectif ................................................................................................................................................ 115
5.4.2. Résultats attendus ....................................................................................................................... 115
5.4.3. Activités .............................................................................................................................................. 115
5.4.4. Moyens techniques et financiers ......................................................................................124
6. COuTS, RISQuES ET IMPACTS ESCOMPTES Du PROGRAMME .........................125
6.1. Budget et coûts consolidés ................................................................................................................ 125
6.2. Effets et impacts attendus ................................................................................................................. 126
6.2.1. Dimensionnement de l’impact économique du programme et de ses
effets en matière d’emplois ....................................................................................................126
6.2.2. Les effets attendus d’une approche intégrée couplant investissement
et appui-conseil des exploitants agricoles et de leurs organisations .............127
6.3. Hypothèses et maîtrise des risques sociaux et environnementaux ........................ 129
6.3.1. Hypothèses .......................................................................................................................................129
6.3.2. Maîtrise des risques sociaux et environnementaux ..............................................131
CONCLUSION ..........................................................................................................................................................134
ANNExE : MATRICE PROGRAMME PNMANAGRI (2016-2025) .......................................136
bIbLIOGRApHIE .....................................................................................................................................................142
LISTE DES SIGLES ..................................................................................................................................................151
LISTE DES ILLUSTRATIONS ..........................................................................................................................153
SOMMAIRE ................................................................................................................................................................156
Conception, réalisation et impression
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I.S.B.N : 968-9938-14-491-8
