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Implantação da metodologia TPM (Total Productive Maintenance)em equipamentos CNC

Autor: Gustavo Fagundes TonieloProfesor Orientador: Ms. Valmir Tadeu Fernandes*

Faculdade Politécnica de Jundiaí

Resumo

Introdução

Para continuar no mercado competitivo asempresas precisavam implantar uma novamaneira de trabalhar, pois os equipamentosforam projetados para produzirem durante todoo período em que estão programados paratrabalhar, mas isso infelizmente não ocorre devidoao elevado número de perdas, tais como:Quebras e Falhas; Preparação; Troca deferramenta; Manutenções preventivas; Reuniões,almoço, limpeza da máquina e outros. São estasperdas que pretende-se eliminar ou amenizardurante o trabalho, principalmente a redução donúmero de quebras e falhas, foco daManutenção Autônoma. Fazendo referência asexigências de mercado com foco na obtençãodos resultados através da melhoria da condiçãodos equipamentos, aumentando a confiabilidadee a qualidade. O foco principal deste trabalho

será no pilar de Manutenção Autônoma a partirdo aumento da eficiência da produção, satisfaçãodos colaboradores e da confiabilidade dosequipamentos. Através de seus indicadores,procedimentos, análises e adequações, as perdasque ocorrem cotidianamente dentro do ambientefabril são tratadas como situações inerentes aoprocesso, que na verdade ocorrem devido aonão conhecimento de quanto financeiramente seperde. A função é de coletar dados no chão defábrica e desenvolver alguns indicadores para quese possa mensurar se a metodologia está sendoaplicada de maneira correta e se o mesmoapresenta os resultados esperados

Palavra-chave: Manutenção TotalProdutiva (TPM), implantação, indicadores.

* BolsistaFUNADESP

As empresas vêm passando ao longo dasúltimas décadas por revoluções estruturaismarcantes, palavras como: gestão da qualidade,confiabilidade, produtividade, satisfação dosclientes, globalização, saúde ocupacional, entreoutras fazem parte do vocabulário de todos osníveis organizacionais dentro de uma empresa.Uma forte onda foi criada para que todos ositens acima descritos e muito mais outros façamparte da rotina funcional da empresa, visandomanter a competitividade, a qualidade de seusprodutos, pois a concorrência hoje é muito maiscrucial do que era há dez anos e ficará pior como decorrer destes anos.

Cada vez mais as empresas temnecessidades de se adequarem as crescentesexigências do mercado, introduzindo novas

técnicas e metodologias de gestão no dia a diade suas atividades. Para incorporar estademanda de informações as empresas contamprincipalmente com a capacitação técnica de seuscolaboradores.

Devido a tudo isso, as empresas vêmadotando programas para que cada um dos itensdecritos acima possa evoluir de maneira positiva,indo de encontro às estratégias da altaadministração das empresas. O foco destetrabalho está em avaliar a implantação de umdesses programas que visa acima de tudoaumentar a capacitação dos operadores,aumentar a confiabilidade das máquinas daempresa e outros não menos importantes como:aumento do rendimento global do equipamento,zero acidentes, melhoria contínua.

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O fator humano, baseado tanto naevolução da capacitação técnica, quanto naotimização dos trabalhos executados pelaspessoas são imprescindíveis ao sucesso dequalquer empreendimento. A reeducação e apró-atividade para as ações de prevenção noséculo XXI são grandes aliados ao sucesso dasorganizações.

TPM (Total Productive Maintenance)

Cenário em que nasceu o TPM

A mentalidade e a metodologia daManutenção Preventiva foram desenvolvidas nosEstados Unidos e consistem os fundamentos doTPM. A Manutenção Preventiva se desenvolveugradativamente nos Estados Unidos e foi sendointroduzida no Japão da seguinte maneira:

√ Manutenção Preventiva (PreventiveMaintenance - PM): nasceu à partir de 1951 ese baseava no princípio de que a manutençãopreventiva é a medicina preventiva doequipamento, onde por meio de ações

preventivas a manutenção conseguia prevenir aquebra / falha (doença), prolongando a vida útildo equipamento.;

√ Manutenção por Melhoria (CorrectiveMaintenance - CM): nasceu à partir de 1957,onde a mentalidade de prevenção de quebra /falha foi melhor desenvolvida através demelhorias no equipamento.;

√ Prevenção da Manutenção(Maintenance Prevention - MP): nasceu àpartir de 1960, onde a mentalidade de seconstruir um equipamento com o perfil ideal, ouseja, projetar equipamentos que não necessitemde manutenção.;

A Manutenção do Sistema de Produçãoé o conjunto de atividades que visam elevar aprodutividade do equipamento através da :Manutenção Preventiva (PM), Manutenção porMelhoria (CM) e Prevenção da Manutenção(MP), considerando todo o ciclo de vida doequipamento. Adicionando a esse conceito aparticipação de todos (T) dá-se origem no Japãoao TPM (Total Productive Maintenance).

Origem do TPM

O TPM surgiu e se desenvolveuinicialmente na indústria automobilística erapidamente passou a fazer parte da culturaorganizacional de empresas como Toyota,Mazda e Nissan, e ainda de seus fornecedorese filiais. Posteriormente também foi introduzidoem outras indústrias de eletrodomésticos,eletrônicos, máquinas, plásticos, filmes, etc.

As indústrias de processo contínuoaproveitando-se de sua experiência emmanutenção preventiva, também iniciaram aimplantação do TPM. Inicialmente as atividadesde TPM se limitaram aos departamentosdiretamente relacionados com os equipamentos.Entretanto, os departamentos administrativos ede apoio, uma vez que apoiavam ao TPM naprodução, o aplicam também para melhorar aeficácia de suas próprias atividades.

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Definição do TPM

A sigla TPM, Manutenção ProdutivaTotal, traduzida do inglês Total ProductiveMaintenance foi criada em 1971, para expressaras atividades de todos funcionários na

manutenção da produção.Entretanto, o TPM se aplica por toda a

empresa, inclusive nos departamentosadministrativos, sendo que o “M” assume o novopapel de gerenciamento (Management).

Objetivos e Características do TPM

O objetivo principal do TPM é ofortalecimento da estrutura empresarial atravésda eliminação das perdas, acidente zero, quebrazero, etc. Dentre estas perdas a que possui maiordesdobramento é a quebra.

Os defeitos no processo ou produto,ocorrem na sua maioria quando foram realizadasalterações nas condições operacionaisestabelecidas ou transtornos nos serviços, bemcomo durante o retorno à operação apósserviços de reparo. Portanto, não é exageroafirmar que para se atingir acidentes zero,defeitos zero, custos zero o foco inicial de atuaçãodeve ser a quebra zero.

O TPM possui algumas características dasquais se destacam:

√ Participação total de todos osfuncionários;

√ Estabelecimento de metas (zero)visando a eliminação de todas as perdas;

√ Desenvolver a mentalidade das pessoas,utilizando o equipamento como material deaprendizado;

√ Realizar atividades onde as perdaocorrem (Genba1);

√ Tornar o TPM parte da rotina detrabalho;

√ Evidenciar as atividades, tornar visívelos resultados;

√ Reduzir custos, o TPM deve serlucrativo.

Objetivos

Este trabalho de iniciação científica visa otodo o desenvolvimento da metodologia doTPM em equipamentos CNC (tornos e centrosde usinagem, englobando desde a fase deimplantação até a avaliação dos resultadosobtidos, que a princípio é o fortalecimento daestrutura empresarial à partir do aumento daeficiência da produção.

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Outros resultados tangíveis que estetrabalho almeja alcançar são:

√ Aumento: produtividade, OEE(rendimento global da máquina), giro de estoque,satisfação dos colaboradores (através doaumento de sugestões), da capacitação dosoperadores e da confiabilidade dosequipamentos;

√ Diminuição: número de quebras efalhas, reclamações de clientes, defeitos, custosde produção, estoque de produtos, acidentes epoluição ambiental.

Desenvolvimento

Identificação do Objeto de Estudo

O objeto de estudo deste trabalho sãoequipamentos CNC (comando numéricocomputadorizado). Esses equipamentos estão emdiferentes fases de implantação do TPM,fornecendo assim uma boa base de dados paraa coleta de indicadores. Segue tabela com osequipamentos utilizados durante o estudo e suarespectiva etapa de implantação do TPM.

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Coleta de Dados para Criação deIndicadores

A função de coletar dados no chão defábrica é desenvolver alguns indicadores para quese possa mensurar se a metodologia do TPMestá sendo aplicado de maneira correta e/ou seo mesmo apresenta os resultados esperados. Osdados serão coletados juntamente com osoperadores para que os mesmos possamtambém realizar a análise de como o TPM estáse desenvolvendo.

Alguns dos indicadores que foramimplementados durante o período do trabalhosão:

√ Quantidade de horas de máquinaparada por manutenção emergencial;

√ Quantidade de quebras emergenciais;√ Quantidade de acidentes com ou sem

afastamento;

√ Quantidade de anomalias encontradasatravés de etiquetas (verdes, vermelhas, azuis etotal);

√ Média de anomalias encontradasatravés de etiquetas (verdes, vermelhas, azuis etotal);

√ Quantidade de anomalias solucionadasatravés de etiquetas (verdes, vermelhas, azuis etotal);

√ Quantidade de melhorias demanutenção autônoma4 implementadas esugeridas;

√ Quantidade de LPP5s (Lições Ponto aPonto) elaboradas e sugeridas;

Vale a pena ressaltar que durante aimplementação novos indicadores podem seradicionados dependendo da necessidade de semensurar alguma variável.

A maioria dos apontamentos necessáriospara a coleta dos indicadores serão feitasmensalmente e tabuladas em gráficos que ficarãoexpostos em um quadro de gestão visualdenominado: Quadro de Atividades daManutenção Autônoma. Cada máquina possuiráum quadro, onde estarão os valores mensais decada indicador, onde através doacompanhamento mensal, os operadoresconseguirão avaliar o estado de seu equipamentoe o grau de maturidade do TPM.

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Descrição das atividades

Desde o início do trabalho de iniciaçãocientífica foram desenvolvidas atividades com ointuito de aplicar a filosofia do TPM emequipamentos CNC, criando-se procedimentosde trabalho, promovendo o aumento dacapacitação técnica dos colaboradoresenvolvidos e fazendo com que os colaboradoresinspecionem seus equipamentos para que osobjetivos do TPM sejam alcançados.

Para a realização do trabalho de estágio,foram utilizados oito equipamentos dodepartamento de Matrizaria da ThyssenKrupp.Esses equipamentos se encontram em diferentesetapas de desenvolvimento do TPM, para quese possa fazer uma melhor avaliação doprograma. Dois equipamentos: um centro deusinagem Makino (inventário 3772) e um tornoCNC Traub (inventário 2779), foram incluídosdentro do TPM depois do início dos trabalhos.

Para esses dois equipamento foram

realizados todas as atividades de iniciação noTPM, onde uma dessas atividade se intitula: Diada Grande Limpeza, em que os colaboradoresque fazem parte do grupo autônomo doequipamento se reúnem durante um dia inteiropara realizar uma limpeza e inspeção na máquina.Essa atividade dá início ao TPM naqueleequipamento, onde em média costuma-seencontrar em média de cem a trezentasanomalias.

Durante este evento o grupo autônomopassa o dia inteiro limpando a máquina, ondeprimeiramente é feita a “limpeza grossa” que seriaa retirada da sujeira propriamente dita. Apósterminada esta fase e realizada a “limpeza fina”que é a momento mais importante da limpeza,pois nesse momento o grupo autônomo inicia seutrabalho de inspeção em toda a máquina. Nessemomento toda e qualquer anomalia encontradano equipamento é anotada através das etiquetascolocadas na máquina.

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Após a grande limpeza o grupo autônomose reúne semanalmente para discutir as anomaliasdetectadas no dia da Grande Limpeza, para issoos grupos utilizam formulários para opreenchimento das etiquetas e discussão dosproblemas.

Durante este período o grupo elabora umplano de limpeza e inspeção do equipamento,onde diariamente todos os turnos de trabalhodo equipamento realizam as atividades delimpeza e inspeção, de maneira que todos ospontos do equipamento sejam limpos einspecionados durante a semana, com isso ogrupo autônomo além de continuar a identificaras anomalias do equipamento, também o mantémem ótimas condições de limpeza.

Conforme o plano de limpeza e inspeçãoé aplicado novas etiquetas surgem e outras sãosolucionadas, fazendo com que durante asreuniões dos grupos sempre haja anomalias aserem discutidas. Durante esta discussão alémde serem agendadas as datas para a solução dasmelhorias, o grupo sugere melhorias demanutenção autônoma e temas para aelaboração de LPPs.

Esse ciclo segue duranteaproximadamente oito meses, pois esse é operíodo que o grupo necessita para realizar todasas atividades e assimilar toda a troca de culturaque o TPM oferece. Após esse período se ogrupo autônomo possuir maturidade suficientedentro das atividades do TPM são iniciados osprocessos de auditoria para a troca de Etapaque são divididas em três:

√ Auditoria de primeiro nível: o grupo éauditado pelo coordenador de TPM dodepartamento e pelo líder do grupo;

√ Auditoria de segundo nível: o grupo éauditado pelo líder do pila de manutençãoautônoma e pelo chefe de divisão doequipamento;

√ Auditoria de terceiro nível: o grupo éauditado pelo gerente do departamento, por umgerente de outro departamento e por um membrodo comitê executivo6

Durante o período de estágio nenhumequipamento entrou em processo de auditoria,mas dentro do departamento de Matrizariaexistem dois equipamentos que já passaram peloprocesso e foram aprovados realizando trabalhosda etapa 2.

A próxima etapa realizada no trabalho foio desenvolvimento e criação de indicadores paraa avaliação da implementação do TPM, essedados são colhidos mensalmente no quadro deatividades de manutenção autônoma de cadaequipamento. A seguir segue um detalhamentomelhor de cada indicador.

Quantidade de horas de máquina paradapor manutenção emergencial

Este indicador fornecerá dados sobre otempo de máquina parada mensalmente pormotivos de manutenção emergencial (corretiva).Os operadores apontarão os dados das quebrasocorridas no período através da transação IW39(exibir ordens de serviço de manutenção) dosoftware SAP.

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Os dados levantados pelos operadoresserão tabulados, para que se obtenha gráficosde acompanhamento deste indicador.

Este indicador juntamente com o próximo,quantidade de quebras emergenciais, são os demaior importância, pois refletem diretamente emum dos principais focos do TPM e do pilar demanutenção autônoma, que é a busca pelaquebra zero, ou seja, a máquina ou equipamentonão pode quebrar durante o período no qualestá programado para operar.

Quantidade de quebras emergenciais

Este indicador fornecerá dados sobre otempo a quantidade de quebras ocorridasmensalmente. Assim como o indicador de númerode horas emergenciais, os dados serãoapontados pelos próprios operadores através damesma transação IW39 (exibir ordens de serviçode manutenção) do software SAP.

Quantidade de acidentes com ou semafastamento

Este indicador irá avaliar um dos itens quevem ganhando destaque nas corporações que é

a segurança e saúde ocupacional de seuscolaboradores. Os operadores irão apontar osvalores dos acidentes no quadro de atividadesda manutenção autônoma mensalmente.

Quantidade de anomalias encontradasatravés de etiquetas

Durante a todas as sete etapas dedesenvolvimento do TPM os grupos autônomos7estarão realizando uma das mais importantestarefas da manutenção autônoma: a limpeza einspeção do equipamento.

Diariamente os membros dos gruposautônomos realizarão atividades de limpeza einspeção de seu equipamento em todos os turnosde trabalho. Durante a limpeza e inspeção ooperador entrará em contato com a máquina,onde através de seus sentidos irá identificaranomalias.

As anomalias identificadas serãoidentificadas através de etiquetas de coresdiferenciadas para cada tipo de anomalia:

Etiqueta verde: são utilizadas para assuntosrelacionados com a segurança e saúdeocupacional dos operadores, onde qualquersituação insegura que a máquina possua deverá

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ser etiquetada.

Etiqueta vermelha: são utilizadas paraanomalias que podem ser solucionadas apenaspelos mantenedores, pois os operadores aindanão possuem o conhecimento necessário paraatuar sobre a mesma. Um exemplo é o caso depainéis elétricos em que os operadores nãopodem atua, pois correm o risco de choqueelétrico.

Etiqueta azuis: são utilizadas paraanomalias que podem ser solucionadas pelospróprios operadores das máquinas, pois possuemconhecimento suficiente para efetuar a troca,reparo ou limpeza. No início do TPM o númerode etiquetas vermelhas é muito superior, pois osoperadores não possuem muita capacitação, mascom o andamento do TPM, onde os operadoresadquirem capacitação, essa situação irá seinverter.

Com posse dessas informações osoperadores realizam atividades de etiquetagemda máquina para a descoberta das anomalias,as quais serão discutidas em reuniões semanaiscom duração de uma hora, onde são discutidosas anomalias e prazos para a resolução dasmesmas são estipuladas.

Mensalmente os dados de quantidade deetiquetas colocadas e retiradas dos equipamentossão tabuladas e inseridas no quadro demanutenção autônoma, servindo depois comoindicador do número de anomalias que amáquina possui e se os membros do grupoautônomo estão conseguindo identificá-las.

Média de anomalias encontradasatravés de etiquetas

Assim como o indicador anterior, com

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posse dos valores de etiquetas colocadas eretiradas podemos utilizá-las para medirmos ataxa de colocação de etiquetas, conseguindomensurar com isso, se o equipamento estásofrendo melhora.

Quantidade de anomalias solucionadasatravés de etiquetas

Assim como os indicadores anteriores,com posse dos valores de etiquetas retiradaspodemos utilizá-las para medirmos se odepartamento de manutenção está conseguindoatuar na retirada de etiquetas, ou seja,solucionando as anomalias detectadas.

Quantidade de melhorias de manutençãoautônoma (implementadas e sugeridas)

As melhorias de manutenção autônomaconsistem em uma poderosa ferramenta dentroda filosofia do TPM, onde os grupos autônomosdurante suas reuniões semanais ao discutiremsobre as anomalias encontradas em seuequipamento, sugerem melhorias a seremrealizadas no mesmo.

As melhorias visam como o próprio nomediz, fazer com que o equipamento tenha suascaracterísticas melhoradas tomando comoreferência a condição original do equipamento,ou seja, qualquer restauração de deterioraçõesnão é considerada uma melhoria. Essas melhoriassão cadastradas em formulário padrão, contendoa descrição da melhoria, foto da situação atual eanterior e o potencial de ganho obtido.

Os grupos autônomos no final de todo mêsatualizam o quadro de atividades de manutençãoautônoma com a quantidade de melhoriassugeridas e implementadas, com issoconseguimos mensurar se o grupo está realmenteanalisando a fundo as anomalias de seuequipamento, já que só se é possível sugerir umamelhoria quando uma discussão profunda sobreas anomalias acontece.

Quantidade de LPPs (Lições Ponto aPonto) elaboradas e sugeridas

Dentro da filosofia do TPM o aumentoda capacitação dos colaboradores envolvidosno programa é um ponto fundamental para quese obtenham os resultados esperados, por issojustifica-se a necessidade de um dos pilares doTPM se dedicar apenas a atividades detreinamento.

A LPP (Lição Ponto a Ponto) é uma

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ferramenta de treinamento que conseguedisseminar conhecimento com grande velocidadee para um elevado número de pessoas utilizandouma simples folha que contém a mensagem ouconhecimento a ser transmitido.

Para a sua elaboração, os gruposautônomos durante as reuniões semanais,discutem as anomalias que foram identificadasatravés de etiquetas. Quando algum assuntodiscutido não for de conhecimento de todo grupoautônomo, sugere-se então a criação de umaLPP para que o conhecimento do grupo fiquenivelado.

As LPPs podem tratar de assuntos como:√ Conhecimentos básicos: para

situações onde o colaborador necessite deconhecimentos básicos para a execução dasatividades da manutenção autônoma, tais comolimpeza, inspeção, lubrificação e aperto de porcase parafusos, ou então, em um estágio maisavançado do TPM, o conhecimento doscomponentes da máquina e como repará-los;

√ Exemplos de melhorias: quando ogrupo autônomo realiza uma melhoria demanutenção autônoma e a mesma implica emum novo procedimento a ser seguido pelo grupoautônomo;

√ Exemplos de problemas: quando ogrupo autônomo reflete sobre as anomaliasdetectadas no equipamento, este podepadronizar a melhor método de se solucionar oproblema através da LPP;

√ Segurança: são utilizadas paraidentificarem locais e atitudes inseguras e tambémpara lembrar aos colaboradores que segurançaestá sempre em primeiro lugar.

A LPP é confeccionada em um padrãoA2 para facilitar a demonstração para osintegrantes. A seguir tem-se um exemplo de umaLPP.

A quantidade de LPPs sugeridas eelaboradas são atualizadas mensalmente noquadro de atividades de manutenção autônomajuntamente com os valores de melhorias de MA.Com esses indicadores consegue-se mensuraro quanto o grupo está desenvolvendo seuconhecimento sobre seu equipamento.

Análise do Dados obtidos dos Indicadores

Através do uso dos indicadoresdetalhados no capítulo anterior, foram levantadosdados referentes as oito máquinas que participamdo TPM dentro do departamento de matrizariadurante o período que vai de julho de 2003 atéabril de 2004.

Os dados foram levantados mensalmentenos quadros de atividades de manutençãoautônoma de cada um dos grupos autônomos,alimentando as planilhas de indicadores as quaisgeraram os gráficos que serão exibidos na análisedos dados.

Para que se obtenha dados concretos énecessário fazer com que os colaboradores

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integrantes dos grupos autônomos se sintamresponsáveis pelo apontamento correto dosdados e entendam a sistemática de apontamento,caso contrário, os mesmos farão osapontamentos de qualquer maneira.

Análise da quantidade de quebras e tempogasto na solução

Durante o apontamento destes indicadoresforam plotados os seguintes gráficos:

Através da análise deste gráfico podemosnotar que de julho/2003 à outubro/2003 onúmero de quebras estava em ascensão, masapós outubro/2003 o número de quebrasdiminuiu e o número de horas gastas emmanutenção também chegando a quase zero.

Após fevereiro/2004 houve um pequenoacréscimo no número de quebras mas o númerode horas gastas se manteve, indicando que asquebras acorridas após o período demorarammenos para serem solucionadas. Este fatoocorreu devido ao fato da máquina estar emmelhores condições possuindo quebras não tãograves e também porque a manutenção gastamenos tempo limpando a máquina antes deefetuar o reparo.

Análise da Quantidade de acidentes

Com os resultado do apontamento mensalplotou-se o gráfico 2.

Neste indicador fica claro que oscolaboradores estão envolvidos com assuntosde segurança e se preocupam com a própriasaúde ocupacional, pois durante todo o períodoapenas um acidente ocorreu em janeiro/2004.Com relação ao acidente ocorrido já foramtomadas atitudes para a prevenção de novosacidentes.

Quantidade de anomalias encontradasatravés de etiquetas

Com os resultado do apontamento mensalplotou-se o gráfico 3.

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Os gráficos mostram o número deanomalias encontradas pelo grupos autônomosdurante o período, onde os valores oscilam deacordo com a incidência de anomalias e com oaumento do olho crítico dos operadores.

Em outubro/2003 houve um salto no valordas etiquetas em seu total, devido ao fato deduas máquinas realizarem Grandes Limpezas,que como dito antes, coloca-se em média de100 a 300 etiquetas. Após setembro/2003 osvalores sofrerão uma queda natural, pois oequipamento já não possui tantas anomalias eos colaboradores precisam reciclar a percepção.

Em março/2004 foi realizado exercíciospara os colaboradores treinarem o “olho crítico”na detecção de problemas, o resultado já

apareceu em março, abril com um aumento nonúmero de etiquetas colocadas e retiradas.

No geral o número de etiquetas vermelhasserá maior que o azuis, pois neste momento osoperadores não estão capacitados paradesenvolverem todas as funções de manutençãodo equipamento. Com o passar do tempo e como aumento da capacitação dos operadores, estequadro deve se inverter.

Quantidade de melhorias de manutençãoautônoma (implementadas e sugeridas)

Com os resultado do apontamento mensalplotou-se o gráfico:

A quantidade de melhorias de manutençãoautônoma passaram por meses de estagnaçãodevido ao grupo autônomo ainda não entendero significado e importância das melhorias para oequipamento. Após uma reformulação dotreinamento formal de melhorias e doacompanhamento mais focado nos trabalhos dosgrupos autônomos, a quantidade de melhoriassaltou de 26 em março/2004 para 58 em abril/

2004. Além disso há a previsão do númerochegar a 100 melhorias em maio/2004.

Quantidade de LPPs (Lições Ponto aPonto) elaboradas e sugeridas

Com os resultado do apontamento mensalplotou-se o gráfico:

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Durante o período de amostragem asLPPs também se mantiveram constantes, comoa filosofia do TPM prega um número elevadode LPPs, pois aumentam a capacitação doscolaboradores, o curso formal de LPP sofreureformulação e os resultados apareceram emmarço/2004.

Ainda estão sendo feitos esforços paramanter os grupos autônomos para elaboraremas LPPs. Nas reuniões semanais dos gruposautônomos, o assunto sobre a importância de seelaborar LPPs vem sido debatidoincansavelmente na tentativa de se quebrar esteparadigma.

Conclusão

A metodologia do TPM se mostra degrande importância dentro de um ambientecorporativo, onde através de inúmerasferramentas pode-se alcançar baixos níveis dequebras de equipamentos, acidentes com oscolaboradores, horas utilizadas para a soluçãode quebras, etc. Para a implantação dametodologia é necessário que todos os níveishierárquicos da empresa estejam comprometidose que cada colaborador cumpra seu papel.

Durante o desenvolvimento do trabalhopude conviver com equipamentos em diversassituações e estados de conservação,apresentando um grande potencial de ganho coma implantação do TPM. Os equipamentos seencontravam em etapas diferentes dedesenvolvimento da metodologia,proporcionando uma grande variedade desituações e aprendizados.

Para o desenvolvimento deste trabalho oauxílio dos colaboradores pertencentes aosgrupos autônomos do departamento dematrizaria foi de suma importância, pois todossem exceção, mostraram comprometimento paracom a implantação e utilização das ferramentasdo TPM.

Através dos índices coletados, pode-seanalisar que houve grande progresso no sistema,vemos que todos se empenharam na implantaçãoe na obtenção dos resultados, gerando assimdados confiáveis, pois a melhoria é ponto

fundamental na manutenção autônoma.Com tudo isso, os resultados não

poderiam ser outros senão a melhoria dacondição de trabalho dos operadores, o aumentode sua capacitação técnica, a diminuição donúmero de quebras, do tempo de reparo dosequipamentos, do número de acidentes (com ousem afastamento) entre outros resultados. Comisso os equipamentos aumentaram suaprodutividade pois estão mais disponíveis ao uso.

Referências Bibliográficas

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Notas

1 Genba: do japonês - local de produção, chão defábrica.2 Etapa 2 - segundo a metodologia TPM: “Eliminaçãodas fontes de contaminação e locais de difícil acesso”,visando diminuir o tempo gasto nas atividades delimpeza e inspeção.3 Etapa 1 - segundo a metodologia TPM: “LimpezaInicial”, onde há a troca de cultura da empresa e deseus empregados.4 Manutenção autônoma: um dos oito pilares desustentação do TPM , onde se possui a maiorparticipação dos operadores de máquina.5 LPP (Lição Ponto a Ponto): é utilizada pelo pilar demanutenção autônoma como ferramenta que possibilitao aumento da capacitação técnica dos operadores.6 Comitê Executivo: comitê formado pelo diretorresponsável pelo TPM e pelos gerentes dosdepartamentos.7 Grupos autônomos: grupos formados pelosoperadores, líderes e mantenedores do equipamentopara praticar o TPM.

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