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Abderrahman Lachkar – Tendances RH 1 Processus recrutement Le processus de recrutement est un élément clé de la gestion des ressources humaines, puisqu’il constitue l’un des principaux leviers de régulation de la main d’œuvre alimentant ainsi l’entreprise des compétences nouvelles dont elle a besoin. Au flair, qui a longtemps servi de guide à ceux qui avaient à conduire des recrutements, a succédé une batterie de méthodes d’investigation plus ou moins complexes pour limiter les incertitudes régnant autour du choix des candidats et pour améliorer le pronostic de réussite professionnelle. Le choix d’un candidat est effectivement une affaire trop sérieuse, pour laisser la place à trop d’improvisation. Les entreprises ont été conduites progressivement à mesurer l’enjeu et les conséquences de leur choix, et l’on comprend mieux aujourd’hui le luxe de précautions dont s’entourent certaines d’entre elles lorsqu’elles procèdent à des recrutements. Contrairement à une idée souvent répandue le recrutement ne se limite pas aux procédures de sélection. Le recrutement recouvre un ensemble d’opérations qui s’articulent autour de 3 phases principales : 1. Identification et spécification du besoin 2. Campagne de recrutement et procédures de sélection 3. Intégration dans le poste de travail C’est au terme de ces 3 phases que l’on pourra évaluer la réussite d’un recrutement. L’objectif du recrutement est d’assurer la meilleure adéquation possible entre le potentiel individuel (compétences, aspirations, possibilité d’évolution d’une personne) et les exigences d’un poste. En fait deux impératifs mobilisent l’attention des recruteurs, l’adéquation immédiate au poste et la capacité d’adaptation de la personne à l’évolution du poste et de la structure. A. Identification et spécification du besoin Il est indispensable pour la conduite des opérations de la sélection de partir de la définition précise du besoin. Celui‐ci est lié soit à la vacance d’un emploi, soit à la création d’un poste. Dans le premier cas on procédera à une analyse de poste à partir de l’existant. Si le poste à pourvoir est totalement nouveau, le responsable hiérarchique et le responsable recrutement devront procéder à une définition claire de cette nouvelle fonction à partir des éléments qui ont motivé cette création. Une analyse de poste (ou de fonction) consiste à décrire les caractéristiques d’un emploi, ainsi que les conditions générales de son exercice. Préalable à une campagne de recrutement, l’analyse de poste à de multiples débouchés, puisque les informations obtenues vont permettre, non seulement de définir les critères de sélection (exigences du poste), mais aussi d’identifier les éléments relatifs à l’évaluation de l’emploi ou à l’appréciation du personnel …

Important GRH Processus Recrutement

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Abderrahman Lachkar – Tendances RH  1 

Processus recrutement 

 

Le  processus  de  recrutement  est  un  élément  clé  de  la  gestion  des  ressources  humaines, puisqu’il constitue  l’un des principaux  leviers de régulation de  la main d’œuvre alimentant ainsi l’entreprise des compétences nouvelles dont elle a besoin.  

Au  flair, qui a  longtemps servi de guide à ceux qui avaient à conduire des recrutements, a succédé une batterie de méthodes d’investigation plus ou moins complexes pour limiter les incertitudes régnant autour du choix des candidats et pour améliorer le pronostic de réussite professionnelle.  

Le  choix  d’un  candidat  est  effectivement  une  affaire  trop  sérieuse,  pour  laisser  la  place  à trop d’improvisation. Les entreprises ont été conduites progressivement à mesurer l’enjeu et les conséquences de leur choix, et l’on comprend mieux aujourd’hui le luxe de précautions dont s’entourent certaines d’entre elles lorsqu’elles procèdent à des recrutements. 

Contrairement à une idée souvent répandue le recrutement ne se limite pas aux procédures de sélection. Le recrutement recouvre un ensemble d’opérations qui s’articulent autour de 3 phases principales : 

1. Identification et spécification du besoin 2. Campagne de recrutement et procédures de sélection 3. Intégration dans le poste de travail 

C’est  au  terme  de  ces  3  phases  que  l’on  pourra  évaluer  la  réussite  d’un  recrutement. L’objectif du  recrutement est d’assurer  la meilleure adéquation possible entre  le potentiel individuel  (compétences,  aspirations,  possibilité  d’évolution  d’une  personne)  et  les exigences d’un poste.  

En  fait  deux  impératifs  mobilisent  l’attention  des  recruteurs,  l’adéquation  immédiate  au poste et la capacité d’adaptation de la personne à l’évolution du poste et de la structure.  

A. Identification et spécification du besoin 

Il est indispensable pour la conduite des opérations de la sélection de partir de la définition précise du besoin. Celui‐ci est lié soit à la vacance d’un emploi, soit à la création d’un poste. Dans le premier cas on procédera à une analyse de poste à partir de l’existant. Si le poste à pourvoir est totalement nouveau, le responsable hiérarchique et le responsable recrutement devront procéder à une définition claire de cette nouvelle fonction à partir des éléments qui ont motivé cette création.  

Une analyse de poste  (ou de  fonction)  consiste  à décrire  les  caractéristiques d’un emploi, ainsi  que  les  conditions  générales  de  son  exercice.  Préalable  à  une  campagne  de recrutement,  l’analyse  de  poste  à  de  multiples  débouchés,  puisque  les  informations obtenues vont permettre, non seulement de définir  les critères de sélection  (exigences du poste),  mais  aussi  d’identifier  les  éléments  relatifs  à  l’évaluation  de  l’emploi  ou  à l’appréciation du personnel …  

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En  règle  générale,  une  analyse  de  la  fonction  suit  un  protocole  qui  se  déroule  en  deux temps.  On  procède  tout  d’abord  à  une  recherche  d’informations  pertinentes  auprès  du titulaire du poste, lors d’un entretien et/ou à l’aide d’un questionnaire. Ce travail effectué, il convient  de  formaliser  l’information  recueillie  dans  une  fiche  d’analyse  de  poste.  Ce document sera ensuite validé par le titulaire du poste, puis par le responsable hiérarchique direct.   

Grille d’analyse de poste 

IDENTITE DE L’EMPLOI  Intitulé du poste Eléments  structurels  (comment  il  travail ? Sédentaire ? Itinérant ? …) 

MISSIONS  Finalités du poste au sein de la structure ACTIVITES ET TACHES (A DECRIRE AVEC DES VERBES D’ACTIONS) 

Activités : Ensemble  de  tâches  de  même  nature concourant à un résultat observable.  Tâches : Opérations  types  fixant  le  déroulement  du travail  en  fonction  des  moyens  des procédures utilisées.  

MOYENS ET CONTRAINTES  Ensemble  des moyens  techniques,  humains et  financiers  affectés  à  la  réalisation  du travail.  

MODES D’ACCES ET D’EVOLUTION  Voies  d’accès  et  débouchés  possibles  de l’emploi 

EXIGENCES REQUISES  Ensemble des compétences en termes de : ‐ Savoir ‐ Savoir‐faire ‐ Savoir‐être 

  

Cette description étant formalisée,  il  importera de préciser  les exigences du poste, c’est‐à‐dire  l’ensemble  des  connaissances,  des  aptitudes  professionnelles,  et  des  traits  de personnalité qui seront recherchés auprès des différents candidats.  

Cette étape est essentielle puisqu’elle aboutit à la définition d’un certain nombre de critères de sélection qui serviront de filtres successifs lors de la sélection. Ces critères doivent donc être pertinents, c’est‐à‐dire correspondre au besoin réel de l’entreprise non au désir de tel ou tel responsable. Du soin qui sera apporté à cette première démarche dépend, pour une bonne part, la fiabilité du pronostic d’intégration professionnelle des candidats.  

De  cette  étape  résulte  également  les  termes  du  « contrat »  passé  avec  un  cabinet  de recrutement, si l’entreprise choisit pour la circonstance de s’adresser à un prestataire.  

B. Campagne de recrutement et procédures de sélection  

La définition de poste et  le profil de  candidature étant déterminés,  l’entreprise entame  la campagne de recrutement proprement dite. Elle a le choix entre plusieurs alternatives. Les 

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responsables peuvent procéder à un  recrutement  interne,  lorsque par  le  jeu de mutations ou promotions successives, ils peuvent trouver parmi leurs collaborateurs en place celui ou celle dont ils ont besoin pour pourvoir le poste en question. Lorsque ce type de recrutement est systématisé, c’est qu’il s’inscrit probablement dans une perspective de stabilité voire de réduction globale des effectifs ou/et dans le développement d’une gestion des carrières.  

L’autre alternative concerne le recrutement externe. La recherche de candidatures externes renvoie à des différentes motivations : 

‐ l’examen  des  différentes  « pépinières »  internes  n’a  pu  aboutir  sur  le  choix  d’un candidat réunissant les exigences jugées indispensables. 

‐ Le  souci  d’alimenter  le  potentiel  de  l’entreprise  de  jeunes  diplômés  ou  de collaborateurs ayant capitalisé de l’expérience dans d’autres entreprises.  

‐ L’émergence de nouvelles fonctions requiert des compétences que seul le marché du travail peut éventuellement fournir.  

L’entreprise  peut  par  ailleurs  utiliser  les  combinaisons  que  lui  offre  une  recherche simultanément  interne  et  externe  de  candidatures.  Cette  démarche  comparative  peut  se présenter certains avantages, en particulier pour  les entreprises qui ont systématiquement procédé à des recrutements internes ; cette double approche du marché interne et externe leur permet de disposer d’éléments de comparaisons sur les niveaux de qualification.  

Qu’elle fasse ou non appel à un cabinet de recrutement, lorsque l’entreprise décide de faire appel  au  marché  du  travail  pour  détecter  des  candidatures,  elle  dispose  de  nombreux moyens de prospection, on peut citer : 

‐ les candidatures spontanées ‐ les petites annonces ‐ Les réseaux institutionnels (associations d’anciens, établissements d’enseignement) ‐ Les réseaux professionnels (Pôle Emploi, APEC, Cap Emploi, Maison de l’emploi, …) ‐ Les relations personnelles ‐ L’approche directe (détection de jeunes diplômés lors de « forums emploi », « chasse 

de tête » de cabinets spécialisés) ‐ Les  sites  internet  spécialisés,  les  « Job  boards »  ou  sites  emplois  sont  en  pleine 

évolution  depuis  quelques  années  et  drainent  environ  10%  des  propositions d’emplois. Toutefois, ces sites connaissent depuis peu un tassement de leur activité devant le développement des « sites corporates » 

‐ Les  sites  corporates,  stimulés  par  les  tensions  sur  le  marché  de  l’emploi,  les entreprises développent de plus en plus des « espaces carrières » sur leur propre site internet, afin d’attirer davantage de candidatures. 

Le recours à l’un ou l’autre de ces supports est lié pour une bonne part à la stratégie de recrutement des  entreprises  et  aux  « segments  du marché »  auxquels  elles  souhaitent s’adresser. Dans un recrutement de jeunes cadres, par exemple, on préférera élargir au maximum  l’horizon  des  candidatures  en  utilisant  les  différents  accès  au  marché  du travail ;  au  contraire, dans un  recrutement de  spécialiste, on pointera précisément  sur une cible bien déterminée. 

La  lecture des petites annonces parues dans différents médias montre que  les entreprises semblent aujourd’hui accorder un soin tout particulier pour attirer  les meilleurs candidats. 

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Mais plus encore,  le développement de  relations privilégiées avec  tel ou  tel établissement ou association d’étudiants et la politique de présence systématique lors des différents salons ou  forums  emploi  souligne  que  susciter  des  candidatures  devient  essentiel  dans  le recrutement.  

1. L’analyse du curriculum Vitae 

Quel ce soit le vecteur choisi, la candidature se solde toujours par la réception d’une lettre (manuscrite) et d’un cv. Le processus de sélection débute donc par l’analyse de ces lettres et cv.  

Cette première opération de  tamisage a pour but de  retenir  les  candidats dont on estime que  la candidature présente un  intérêt.  L’examen des candidatures  se  fait  sur des critères relativement  simples  et  objectifs ;  ils  correspondent  à  des  éléments  précis  jugés incontournables par le recruteur. On peut distinguer : 

‐ Les critères discriminants concernant la candidature, le diplôme (niveau et nature), la disponibilité, l’expérience professionnelle, les prétentions salariales,… 

‐ Les  critères  discriminant  concernant  la  « forme »,  absence  de  cv  ou  de  lettre d’accompagnement,  lettre  trop standard, mauvaise présentation ou  lecture difficile de cv.  

Cette première phase du processus de sélection se prolonge, pour les candidats qui ont été retenus,  par  une  série  d’investigations  visant  à  approfondir  la  connaissance  de  leur motivation et de  leur potentiel, ceci afin d’évaluer précisément  l’intérêt que présente  leur candidature pour le poste à pourvoir.  

A ce stade interviennent diverses procédures que l’évolution des modalités de recrutement tend aujourd’hui à banaliser.  

Cerner  le  plus  possible  la  personnalité  du  candidat  pour  prédire  ses  comportement professionnels et  son adaptabilité au poste de  travail est  le but de  tout  recruteur. Puisant dans  les  divers  registres  et  instruments  développés  par  la  psychologie,  le  responsable  de recrutement utilisera souvent la graphologie, quelquefois encore les tests psychotechniques ou  les  tests  d’aptitudes,  de  plus  en  plus  fréquemment  les  inventaires  de  personnalité  et systématiquement les entretiens. 

La  valeur  prédictive  de  cette  instrumentation  est  davantage  reconnue  à  l’utilisation combinée de différentes outils, qui peut faire apparaître des convergences pertinentes, plus qu’à la mesure opérée, si précise soit elle, par un seul de ces processus opératoires.  

L’augmentation de  la  fréquence de  l’emploi  simultané de  ces divers  instruments  confirme bien la manière dont ils sont concrètement utilisés aujourd’hui. 

2. Les tests dans le processus de sélection  

On  distingue  généralement  3  grands  types  de  test  dont  la  fréquence  d’utilisation  est aujourd’hui inégalement répartie : 

‐ Les tests d’aptitudes sont utilisés pour mesurer ou vérifier le degré de compétences du candidat sur un registre très précis. Ce genre de tests est plutôt utilisé pour des 

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recrutements  d’emplois  d’exécution ;  on  mesura  par  exemple,  l’habileté  d’un opérateur à usiner une pièce mécanique, ou la rapidité et la fiabilité d’exécution dans un travail de dactylographie.   

‐ Les tests psychotechniques s’intéressent soit aux capacités psychomotrices, soit aux aptitudes intellectuelles (cognitives) des candidats. Bien qu’un peu « démodés » ces tests  constituent  encore  un  auxiliaire  employé  dans  l’appréciation  des  diverses facultés intellectuelles des individus (intelligence logique, intelligence verbale).  

‐ Les tests de personnalité ont pour objectif de « lever un coin du voile » qui entoure le mystère de l’individu. En effet si le diplôme et l’expérience professionnelle restent des critères déterminants dans le choix d’un candidat pour un emploi, sa motivation, son « équation personnelle », ses aptitudes relationnelles, en un mot sa personnalité, sont  également  des  facteurs  éminemment  décisifs.  Deux  types  de  démarches peuvent être envisagés : 

Les  tests  projectifs  s’appuient  pour  beaucoup  sur  certains  développements  théoriques  et pratiques  de  la  psychanalyse  (test  d’associations  de  mot  de  C.  Jung).  Un  test  projectif consiste à présenter à un individu un matériel le moins structuré possible (par exemple, les fameuses tâches d’encre de Rorschach) et à lui demander de la structurer à sa guise dans un discours de relation à l’image. Cette interprétation de la chose vue ne peut s’accomplir qu’en révélant,  qu’en  projetant,  la  structure  profonde  de  la  personnalité  du  sujet.  Ce  type  de méthode d’exploration de  la personnalité, en édifiant un matériel très restrictif au plan de l’information  objective,  repose  sur  l’acte  perceptif  au  sujet  et  nécessite  des  compétences très  spécifiques  de  psychoclinicien  pour  interpréter  le  discours  du  sujet.  La  nature  très particulière  de  ce  mode  d’investigation  ne  le  rend  pas  très  approprié  au  contexte  du recrutement. 

Les tests de personnalité (ou questionnaire de personnalité) ont pour objectif d’identifier les traits  dominants  et  récurrents  des  comportements  généraux  et/ou  professionnels  d’un individu et de rechercher à établir des liens privilégiés permettant de dégager des « types » de personnalité. Ils se référent implicitement à certaines typologies de la personnalité. 

Ces outils (PAPI ? SOSIE ? …) dont la conception initiale remonte à une quarantaine d’années se sont développés et généralisés dans le monde professionnel beaucoup plus récemment. Ils ont tous, à peu près, une configuration semblable même s’ils diffèrent quant aux facteurs de personnalité  étudiés  et  si  certains proposent  aujourd’hui  des  extensions  fonctionnelles multiples (évaluation de potentiel, orientation professionnelle, …). Les principaux inventaires de personnalité utilisés notamment lors des campagnes de recrutement par les entreprises et les cabinets de consultants sont Performanse‐Echo, Sigmund et ses déclinaisons, et PAPI.  

Les  inventaires  de  personnalité  ont  beaucoup  gagné  en  fiabilité  (récurrence  des  résultats pour un même individu ayant passé le test à plusieurs reprises dans des périodes espacées) et en sensibilité (pouvoir discriminant d’un test permettant de caractériser avec précision les traits distinctifs d’un ensemble de sujets). Cette amélioration de leur validité augmente leur « pouvoir prédictif » et explique sûrement  l’utilisation, de plus en plus  fréquente  (65% des recrutements), de ces outils d’aide au recrutement par les recruteurs.  

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Imparfaites dans leur capacité à traduire véritablement la complexité des êtres humaines à travers des  repères  significatifs et  fiables,  les approches que nous venons d’énumérer ont laissé une place pour d’autres méthodes, la graphologie est la morphopsychologie.  

La graphologie part du postulat que la diversité des formes d’écriture reflète la diversité des personnalité  et  qu’il  est  donc  possible  d’inférer  les  traits  de  personnalité  à  partir  de  leur manifestation graphique (là encore on voit les liens étroits avec les approches typologiques de  la personnalité). C’est une démarche qui n’est pas  très  récente dans  son principe mais que les progrès de la psychologie ont permis d’améliorer et de systématiser.  

Le travail d’analyse graphologique consiste donc à trouver un lien entre le signe graphique et le sens psychologique. Plusieurs composantes graphiques vont être prises en considération simultanément :  la  pression,  le  type  de  mouvement,  hauteur  du  corps  des  lettres, l’inclinaison,  l’orientation,  la  direction  des  lignes,  le  degré  de  structure,  l’angularité,  le prolongement du tracé, l’espacement, afin d’établir le profil psychologique du scripteur. Près de  90%  des  entreprises  qui  mènent  régulièrement  des  opérations  de  recrutement reconnaissent recourir systématiquement ou très souvent à la graphologie. 

A  l’instar des vieilles catégories morphologies et de  tempérament  formulé par Hippocrate, dès le Ve siècle avant JC, la morphopsychologie propose d’établir des liens étroits entre les caractéristiques  morphologiques  d’une  personne  et  sa  personnalité.  Développée  et actualisée par  le docteur  le docteur Corman,  la morphologie  rencontre probablement plus de  réticences  et  de  scepticisme  que  la  graphologie,  puisqu’à  peine  20%  des  entreprises déclarent recourir régulièrement à cette méthode. Ses promoteurs défendent la méthode en estimant que si des impressions doivent être établies à partir de « l’allure » d’une personne il est préférable qu’elles soient davantage le produit d’une démarche analytique plus que la traduction de certains préjugés. 

Ces méthodologies (graphologie et morphopsychologie) sont ici énumérées car utilisées par un  certain  nombre  de  professionnels  RH  mais  bien  souvent  l’aspect  scientifique  reste  à démontrer ! 

3. L’entretien de recrutement ou le face à face 

L’entretien reste sans doute le moyen où peuvent converger toutes les appréciations (faites par  ailleurs)  relatives  à  l’adéquation  entre  le  profil  du  poste  et  celui  d’un  candidat.  On imagine  mal  appréhender  les  contours  essentiels  d’un  individu  et  établir  ses  chances d’intégration dans l’entreprise sans envisager, au moins au moment décisif de la procédure de  sélection,  une  relation  privilégiée  de  communication  personnelle.  En  dehors  des entretiens de présélection, qui ont lieu dans les premiers moments de la procédure et dont l’objet  est  de  compléter  les  informations  sur  le  candidat  pour  se  forger  une  première impression,  l’entretien  de  sélection  proprement  dit  se  situe  au  stade  final  et  a  pour  but d’aboutir à une décision quant au choix du candidat à retenir définitivement pour le poste. 

A ce stade,  les différents candidats encore présents ayant tous des proximités  importantes avec le profil du poste, il s’agit plus d’un choix que d’une élimination.  

L’entretien  de  sélection  doit  satisfaire  aux  règles  de  la  conduite  d’un  entretien  « semi directif » et s’articuler autour de 3 périodes successives :  

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‐ La  préparation  de  l’entretien  est  primordiale  compte  tenu  du  temps  finalement limité dont dispose le recruteur pour approfondir la connaissance d’un candidat. Elle doit permettre à l’interviewer, d’une part de vérifier les exigences et le contexte du poste à pourvoir et d’apprécier  les différentes  informations dont  il dispose déjà sur les candidats qu’il va recevoir, d’autre part, de mettre au point un guide d’entretien (canevas  ou  conducteur  d’entretien).  Les  inventaires  de  personnalité,  dont  nous venons  évoqués  dans  le  point  précédent,  peuvent  servir  de  support  à  la  conduite d’entretien.   

‐ Le  déroulement  de  l’entretien  établit  la  « relation  de  face  à  face »  entre  les responsables de  l’entreprise et  le  candidat. Au  terme de  cet  entretien  le  recruteur doit pouvoir disposer des  informations propres à  faire un  choix définitif  quant à  la personne devant occuper le poste. Il s’organise en trois phases : 

o La  présentation  sert  à  mettre  à  l’aise  le  candidat,  situer  le  cadre  et  les modalités de l’entretien, identifier les interlocuteurs.  

o Le  développement  cherche  à  recueillir  les  données  les  plus  pertinentes possibles  sur  les  compétences,  les  comportements,  les  motivations  du candidat. Un ensemble de questions organisées invite le candidat à exprimer les événements vécus,  les perceptions,  les conceptions qui peuvent  traduire les traces de ses potentiels et  leur conformité aux exigences de  l’entreprise. Le  travail  de  l’interviewer  est  difficile  car  il  suppose  des  facultés  d’écoute importantes.  

o La  conclusion  aboutit  à  synthétiser  l’ensemble  des  réponses  faites  par  le candidat et à lui faire part des principaux enseignements que le recruteur tire de cet entretien en envisageant éventuellement les étapes ultérieures et leurs échéances.  

‐ L’exploitation  de  l’entretien :  L’entretien  étant  terminé,  il  reste  à  formaliser  les conclusions qui peuvent être faites au sujet du candidat vis‐à‐vis du profil de poste, et des possibilités d’évolution, vis‐à‐vis des autres candidats reçus en entretien.  La réussite d’un entretien est donc liée aux conclusions ou hypothèses que l’on peut établir  quant  à  la  pertinence  de  la  candidature  considérée  et  donc  au  pronostic d’intégration du candidat. Mais cette réussite est aussi largement tributaire du type de  relation  s’établissant  entre  l’interviewer  et  l’interviewé,  du  respect,  par l’interviewer,  d’un  certain  nombre  de  règles  liées  à  l’organisation  de  l’entretien  et aux conditions matérielles de son déroulement.  Bien que  le recrutement et  les entretiens aient pu être conduits par  le responsable du  recrutement  ou  un  responsable  du  personnel,  le  choix  définitif  appartint  en principe au responsable hiérarchique directement concerné par le recrutement.   Le choix d’un candidat ne solde pas la procédure de recrutement. D’une part, parce qu’un  certain  nombre  d’opérations  administratives  vont  être  nécessaires  à  la conclusion  de  l’embauche  (lettre  de  confirmation,  rédaction  du  contrat  de  travail, vérification des diplômes), et d’autre part, parce qu’il reste à  intégrer réellement  le nouveau salarié.  

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L’expérience  de  la  conduite  du  recrutement  permet  de  constater  que  si  les  recruteurs considèrent l’analyse détaillée des cv et l’entretien comme des procédures incontournables du  recrutement,  ils  ont  par  contre  des  positions  contradictoires  à  l’égard  des  outils  de sélection.  Ils  émettent  volontiers  de  virulentes  critiques  au  sujet  de  certains  outils  de sélection  pour mieux  qualifier  ceux  qu’ils  utilisent,  alors  qu’ils  n’ont  finalement  guère  de caractères scientifiques ou d’avantages prédictifs. Le choix des outils de sélection n’a donc pas toujours de fondement strictement objectif. Il est bien souvent fonction : 

‐ de la nature du recrutement (interne ou externe) ‐ de  la  nature  de  l’emploi,  de  ses  conditions  d’exercice,  de  ses  exigences,  de  son 

environnement, … ‐ de la fiabilité et de la valeur prédictives reconnues à ces outils ‐ de  la  capacité  de  ceux  qui  auront  à  utiliser  ces  outils  et  donc  de  l’expérience  des 

recruteurs ‐ des délais et des moyens dont l’entreprise dispose pour mener le recrutement. 

 C. Les procédures d’intégration du nouveau salarié 

Parfois  les  précautions  dont  s’entourent  les  entreprises  dans  la  phase  de  sélection contrastent singulièrement avec  l’absence d’une véritable pratique d’intégration du nouvel arrivant. Trop souvent encore la phase d’intégration est sous‐estimée dans la procédure de recrutement et pourtant la réussite d’un recrutement dépend aussi de la qualité de l’accueil et du soin porté à faciliter l’adaptation du salarié dans la situation de travail.  

L’accueil consiste en une présentation du site, des personnes et des activités du service ou du  département  d’affectation  et  peut  être  assuré  par  le  responsable  hiérarchique  direct. Certaines  entreprises  formalisent  davantage  cet  accueil  en  proposant  de  véritables séminaires  d’accueil,  en  remettant  un  livret  d’accueil,  en  confiant  le  nouveau  salarié  à  un tuteur.  L’accueil  se  limite  donc  à  quelques  opérations  ponctuelles  et  se  prolonge généralement par une phase beaucoup plus longue d’intégration. 

L’intégration recouvre  la période d’apprentissage et de  familiarisation avec  l’ensemble des tâches à assurer, des procédures à utiliser, des relations à maîtriser. Cette phase peut être plus  ou  moins  longue  selon  le  degré  de  complexité  des  tâches,  la  durée  du  cycle  des opérations, les capacités d’assimilation du salarié ; elle peut nécessiter également des stages de  formation  spécifiques et  aboutir  à  certains  correctifs dans  la  définition de poste. Cette phase  d’intégration  ne  recouvre  pas  nécessairement  la  période  d’essai,  qui  n’est  qu’une disposition  d’ordre  juridique  permettant  aux  salariés  et  l’employeur  de  confirmer  ou  non leurs engagements respectifs au regard du contrat de travail.  

Au terme de cette phase d’intégration, les responsables doivent être en mesure d’apprécier si  le  nouvel  embauché  correspond  bien  aux  attentes  qu’ils  s’étaient  fixées  pour  ce recrutement.  

Dans  le  cas  où  un  décalage  important  est  constaté  entre  les  espérances  fondées  sur  le candidat  et  la  réalité  de  son  comportement  professionnel,  deux  alternatives  peuvent  se présenter :  soit  la personne est  jugée  inadaptée au poste mais capable d’évoluer vers une autre  fonction  que  l’on  peut  lui  réserver,  soit  elle  est  considérée  comme  totalement inadaptée  aux  situations  professionnelles  de  l’entreprise  et  dans  ce  cas  le  licenciement 

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demeure  la  seule  issue. De  toute manière,  l’entreprise est  contrainte à  recommencer une opération de recrutement.  

Grâce au recrutement l’entreprise assure le renouvellement de ses effectifs et  l’acquisition de  nouvelles  compétences.  L’ensemble  de  la  procédure  a  un  coût  important.  Les précautions,  dont  les  entreprises  s’entourent  pour  trouver  celles  ou  ceux  dont  elles  ont besoin, ne paraissent pas injustifiées.  

Pour  autant  les  méthodes  utilisées  sont  loin  d’être  infaillibles,  quand  elles  ne  sont  pas douteuses. On peut dresser un tableau très critique sur la nature et les objectifs de certains moyens d’investigation utilisés par les entreprises à l’occasion des recrutements. Certains de ces  moyens  constituent  des  pratiques  très  discutables  et  apportent  des  restrictions importantes  à  la  liberté  des  candidats  à  un  emploi  (voire  rapport  de  G.  Lyon‐Caen  « les libertés  publiques  et  l’emploi »,  documentation  française,  Paris,  1992,  collection  rapports officiels). 

Exemples,  les  questions  touchant  à  la  vie  privée  d’un  candidat,  l’absence  de  validité  de certaines méthodes empruntées à la psychologie et ses dérivés, les méthodes irrationnelles comme  l’astrologie  ou  la  numérologie,  et  plus  globalement  une  dérive  des  pratiques  de sélection touchant désormais davantage la personnalité d’un candidat que sa compétence.  

Outre l’instauration d’un principe de transparence en matière de recrutement, le rapport de 1992  proposait  la mise  en  place  d’un  ensemble  de mesures  réglementaires  et  législatives pour encadrer strictement l’acte de recrutement. En fait, après une large concertation avec les acteurs concernés, le législateur, ne retiendra que quelques‐unes des recommandations du  rapport  et  définira,  sous  forme  d’amendement  à  la  loi  du  31  décembre  1992,  cinq dispositions nouvelles, afin de « moraliser » quelque peu les processus de recrutement et de garantir ainsi une meilleur protection des futurs salariés.