impulse CORPORATE MAGAZINE

EY Belgique | 2015 18

Le rêve d’un jardin devenu réalitéEric Domb, CEO de Pairi Daiza

Dossier EYnovation : un propulseur pour les start-ups

Solvency II incite les assureurs à la prudence

Pairi Daiza est l’Entreprise de l’Année® 2015

Cher lecteur,

Ces 20 dernières années, l’Entreprise de l’Année® s’est hissée au rang de valeur sûre et

jouit désormais d’une aura tant nationale qu’internationale. Ses lauréats sont tous des

pointures du monde économique, et pas des moindres. Pairi Daiza, le gagnant de cette

année, fait partie de l’élite mondiale et a obtenu d’excellentes notes sur des critères

aussi divers que l’innovation, l’internationalisation, l’entrepreneuriat, la stratégie et la

bonne gestion. Autant de qualités qui lui valent largement de rejoindre notre impres-

sionnant hall of fame.

Avec l’Entreprise de l’Année®, nous mettons résolument les entrepreneurs à l’honneur

en leur qualité de legacy builders, car non seulement ils inspirent les autres mais ils

construisent également un monde plus performant. Nous célébrons leur sens de l’en-

treprise, leur passion, leur leadership, leur inspiration et leur singularité. Et même si

le trophée n’est promis qu’à une entreprise, tous les finalistes de cette édition et des

précédentes sont d’authentiques legacy builders.

Des authentiques entrepreneurs qui construisent un monde plus performant en faisant

preuve de curiosité, en se posant chaque jour la question de savoir comment améliorer

les choses…

Les entrepreneurs talentueux, qu’ils soient des figures connues et reconnues ou des

starters prometteurs, ont la même verve en commun. Ils constituent un patrimoine à

travers leur entreprise et laissent une empreinte indélébile, que ce soit au niveau de

l’économie, de la société, de leurs collaborateurs, de leurs relations et de leurs clients.

Ils le font avec flair et enthousiasme. A leur manière, tellement unique et typique.

EY entend appuyer et diffuser l’exemple inspirant de ces legacy builders. Contribuer

aux récits qui inspirent la construction d’un monde plus performant. Mais EY veut aussi

être présent dès le début. Notre programme EYnovation est le reflet de cette volonté.

Il nous permet d’assister des start-ups axées sur l’innovation et la créativité, mais qui

souhaitent se faire aider, sur le plan du business, par des experts, des consultants et

des investisseurs.

En d’autres termes, entreprendre avec succès ne va jamais de soi. Je m’inspire d’ail-

leurs toujours de la passion qui se dégage de nos finalistes et lauréats. Cette passion,

j’aimerais vous la transmettre et c’est donc avec plaisir que je partage, tout au long de

ce magazine, les récits d’entrepreneurs inspirés et les idées de nos experts avec vous.

Permettez-moi enfin de conclure par une question.

Et ne manquez surtout pas de me faire part de votre

réponse. Nous pourrons ainsi construire ensemble un

monde plus performant.

Qui vous inspire aujourd’hui ?

Rudi BraesCEO et président d’EY Belgique

02 impulse 18 - EY

impulse 18

impulse 18 - EY 03

Building your legacy

04 ACTUALITÉS

Un aperçu non-exhaustif des

événements et des activités en cours

06 DOSSIER

EYnovation donne un coup de pouce

aux jeunes start-ups prometteuses

14 CASE #1

Entretien avec le gagnant du prix de

l’Entreprise de l’Année® 2015

19 EXPERT

EY a pour objectif de mieux cerner

les attentes des clients

20 RAPPORT

L’innovation, plus que jamais une

nécessité

22 EN CHIFFRES

EY a sondé plus de 1 000 entreprises

internationales afin d’identifier la ma-

nière dont elles appréhendent le risque

24 BAROMÈTRE CFO

Le directeur financier d’hier ? Ou le

CFO de demain ?

29 EXPERT

MyFlexRewardPlan, une offre qui pro-

fite aux deux parties sur le plan de la

rémunération

30 CASE #2

Solvency II incite les assureurs à

la prudence

34 EXPERT

EPSAS : les nouvelles normes comptables

pour le secteur public dans l’UE

35 EVENT

Calendrier d’événements d’EY Belgique

36 PORTRAIT DE CEO

Mohed Altrad, le Bédouin qui fonda

un empire

39 EXPERT

Contrôlez l’accès à vos données sensibles

40 EVENT

Les entreprises en croissance poussent

l’économie

42 CLIPPINGS

Publications, rapport et médias sociaux

04 06

14

30 36

COLOPHONimpulse est le Corporate Magazine

d’EY Belgique. Ce magazine est également

disponible en version néerlandaise.

Edition décembre 2015

Editeur responsable

Eric Golenvaux, associé EY,

De Kleetlaan 2, 1831 Diegem

Rédactrice en chef d’EY

Anne-Sophie Jaspers,

anne-sophie.jaspers@be.ey.com

Ont collaboré à ce numéro :

Evy Alliet, Toon Coussement,

Thomas De Boever, Jerry De Brie,

Aart De Zitter, Lien Huyghe,

Dirk Rasschaert, Dirk Remmerie,

Benoît Rensonnet, Geert Vanden Wijngaert,

Philippe Vuylsteke

Disclaimer

Cette publication contient des informations

succinctes et est uniquement destinée à

un usage général. Elle n’a de facto pas

vocation à se substituer à une analyse

détaillée ou à un avis professionnel émis

par un consultant d’EY. Ni EYGM Limited ni

aucun autre membre d’EY Global ne peut

être tenu responsable des pertes occasion-

nées par toute personne ayant agi ou s’étant

abstenue de le faire suite aux informations

contenues dans cette publication. Pour tout

problème spécifique, il est recommandé de

s’adresser à un conseiller approprié.

www.ey.com/be

twitter.com/EY_Belgium Vous trouverez plus de contenu sur le site d’EY : www.ey.com/be.+

ÉDITO SOMMAIRE

04 impulse 18 - EY impulse 18 - EY 05

ACTUALITÉSACTUALITÉS

est, depuis quelques an-

nées, un partenaire actif de

YouthStart dans le cadre

du programme « Building a

better working world ». Plu-

sieurs collaborateurs d’EY

se sont d’ailleurs activement

engagés à partager leurs

connaissances avec des

jeunes pour ainsi leur ou-

vrir les portes de carrières

prometteuses. Depuis le

lancement de YouthStart en

1999, ce ne sont pas moins

de 4 500 jeunes qui ont fait

leurs premiers pas dans le

monde de l’entrepreneuriat.

En rachetant Integrc, EY devient le premier acteur du secteur des services SAP GRCIntegrc, entreprise de pre-

mier rang qui proposait des

services SAP governance,

risk & compliance (SAP GRC)

à l’échelle mondiale, vient

d’être acquise par EY. Finali-

sée à l’été, cette acquisition

renforce l’équipe existante

d’une centaine d’experts et

consolide de facto la posi-

tion d’EY en tant qu’acteur

majeur dans le secteur des

services SAP GRC.

Global revenues Pour l’exercice bouclé le

30 juin dernier, EY a enregis-

tré un chiffre d’affaires mon-

dial de l’ordre de 28,7 mil-

liards de dollars américains.

Une croissance de 11,6 % par

rapport à l’année dernière,

soit la plus rapide de l’orga-

nisation depuis 2008. Toutes

les lignes de services dans

toutes les régions se sont

d’ailleurs mises au diapason.

Ce chiffre d’affaires haute-

ment positif n’est d’ailleurs

pas l’unique bonne nouvelle :

la tendance est similaire du

côté du nombre de collabo-

rateurs. Comptant désor-

mais 212 000 collaborateurs

à l’échelle internationale

dont 1 750 en Belgique, ja-

mais EY n’avait compté un

personnel aussi nombreux.

EY Alumni Portal L’objectif de l’EY Alumni

Portal est de maintenir le

contact entre nos alumni.

En plus d’être un outil de

réseautage très puissant

pour booster votre carrière

et garder le contact avec

vos relations, cette plate-

forme exclusive vous don-

nera accès à de nombreux

articles d’actualité ainsi

qu’à des publications et rap-

ports d’EY. En outre, vous

y découvrez en exclusivi-

té les modalités pratiques

des prochains événements

alumni. Inscrivez-vous sur

www.alumni.ey.com.

YouthStart 14 % des jeunes Flamands

ne feraient plus partie des

circuits de l’enseignement,

de la formation ou de l’em-

ploi. Evincés suite à un dé-

crochage scolaire précoce

ou la non-obtention de leur

diplôme, ils restent sur la

touche. EY et YouthStart se

proposent de leur faire dé-

couvrir le monde de l’entre-

preneuriat et espèrent ainsi

leur redonner confiance en

eux. YouthStart (ancienne-

ment NFTE Belgium) est une

organisation internationale

qui, par un programme de

formation à l’entrepreneu-

riat, entend donner leur

chance à ces jeunes. EY

EY lance People Advisory Services EY, entreprise de premier

plan active dans l’organisa-

tion de services profession-

nels à l’échelle mondiale,

connaît comme personne la

complexité et la diversité,

non seulement des manières

de travailler, mais également

des lieux de travail. Par le

biais de ce nouveau service

intégré People Advisory

Services, EY participe à

l’échange de connaissances

et d’innovation dans le cadre

de défis relatifs aux per-

sonnes, aux organisations et

à la compliance. Comment ?

Grâce à l’apport de 10 000

professionnels en matière de

pratiques fiscales et consul-

tatives. En proposant People

Advisory Services, EY sou-

haite apporter une solution

complète aux défis les plus

pertinents rencontrés par les

entreprises au niveau de la

gestion du personnel.

De nouveaux associés pour EY BelgiqueParmi ces nouveaux asso-

ciés, sept sont des colla-

borateurs qui ont évolué

au sein d’EY. Depuis des

années, EY poursuit en ef-

fet une politique qui vise à

offrir à ses collaborateurs

d’intéressantes perspectives

d’évolution vers les hautes

sphères de l’entreprise.

Ces sept associés sont :

Sofie Van Doninck (fiscali-

té), Arne Smeets (fiscalité),

Hendrik Serruys (fiscalité),

Wim Van Gasse (réviseurs

d’entreprises), Philippe Hol-

voet (comptabilité), Katrina

Petrosovitch (services fi-

nanciers) et Bart Dumon

(services financiers). Ils se

sont forgé une expertise

appréciée de nos clients et

ont saisi la chance d’évoluer

au sein d’EY Belgique. Trois

autres associés externes

ont également rejoint l’en-

treprise : Charles Charlier

(fiscalité) ainsi que Serge

Colle et Jean-Albert Nys-

sens (EMEIA Advisory). De

nouvelles nominations qui

concrétisent elles aussi un

rajeunissement sur lequel

mise pleinement EY.

Acquisition straté-gique pour EYEY Advisory a acquis la so-

ciété française Bluestone

Consulting, un bureau de

consultance de premier plan

spécialisé dans l’analytique

et le Big Data. En Belgique,

c’est Taurus-i, un bureau de

consultance spécialisé dans

la business intelligence, la

mesure de la performance

et l’analyse de données, qui

a intégré le giron d’EY Advi-

sory. Ces acquisitions sont

le résultat de la stratégie

d’investissement continu

menée au niveau mondial

par EY dans le domaine de

l’analytique et du Big Data.

Cet élargissement, qui nous

offre des capacités d’ana-

lyses encore plus étendues,

nous permettra de servir

au mieux les intérêts de nos

clients en Europe, au Moyen-

Orient, en Inde et en Afrique.

EY est une organisation dynamique et en crois-

sance constante, et ce dans de nombreux do-

maines. Cette rubrique d’actualités offre d’ail-

leurs un aperçu non-exhaustif des activités et

initiatives, tant internes qu’externes, auxquelles

nous participons ou que nous lançons.

... en bref

Belle récompense pour le partenariat entre EY et Solar TeamAu début de l’année, EY Belgique a signé un contrat de gold sponsoring avec l’équipe

Punch Powertrain Solar Team, devenant ainsi le cinquième partenaire non technique

de l’équipe. Au Championnat du monde en Australie, notre équipe s’est hissée à la cin-

quième position. Un record inédit pour la Belgique : jamais aucune autre équipe belge

n’avait été aussi rapide qu’avec cette voiture. Une prestation pour le moins exception-

nelle ! Rudi Braes, CEO et président d’EY Belgique, ne cache pas son enthousiasme :

« Chez EY, nous sommes fiers de pouvoir contribuer à construire un monde plus per-

formant en soutenant cette initiative. Nous entendons apporter notre soutien à des

projets ambitieux qui misent sur l’innovation, encouragent le talent et visent des

résultats durables. »

© 2

015

EYG

M L

imite

d. A

ll R

ight

s Re

serv

ed. E

D06

17

Do you shift your workforce or shift your workforce’s mindset? EY’s global People Advisory Services helps you enable your people to transform your business. ey.com/pas #BetterQuestions

Change your people ? Or change your people ?

Les 20 ans de l’Entreprise de l’Année® L’an dernier, nous avons célébré la 20e édition de l’événement

Onderneming van het Jaar®. Cette année, la tâche incombait

à l’Entreprise de l’Année® de fêter en grandes pompes son

édition anniversaire. Tout comme en 2014, Sa Majesté le Roi

a répondu à l’appel. C’est ainsi que le 19 octobre, il a présidé

une réunion de travail à laquelle ont assisté les lauréats des

éditions précédentes et a décerné le trophée à l’entreprise

gagnante de cette année : Pairi Daiza.

Pour plus d’actualités, surfez sur www.ey.com/be.+

DOSSIER DOSSIER

impulse 18 - EY 0706 impulse 18 - EY

Qu’offrez-vous aux jeunes chefs d’en-

treprise ambitieux ?

Karen Boers : « Les jeunes chefs d’en-

treprises technologiques doivent sou-

vent conquérir très rapidement les

marchés internationaux. Pour eux, il est

dès lors crucial de trouver le plus rapi-

dement possible les bonnes personnes,

les bons investisseurs et les bonnes or-

ganisations de réseautage. Autrefois, le

paysage belge des incubateurs, accélé-

rateurs, réseaux et investisseurs était

très fragmenté. Startups.be les a tous

regroupés en une plateforme unique. En

d’autres termes, nous constituons le lieu

de rencontre idéal pour les 1 200 start-

ups – avec lesquelles nous sommes en

contact – et quelque 85 organisations

spécialisées.

Notre autre atout, c’est la création d’une

marque unique pour les starters, qui est

reconnaissable à l’étranger et défend

leurs intérêts d’une seule voix auprès

des pouvoirs publics. Nous représen-

tons une masse critique désormais suf-

fisante pour être entendus au niveau

international et sommes toujours pré-

sents aux événements internationaux. »

Wouter Desmet : « Avec notre package

EYnovation, nous offrons à des starters

prometteurs un accès à notre réseau

international étendu, qui se compose

notamment de nombreux décideurs

du monde de l’entreprise. Ce sont pré-

cisément ces personnes qui sont diffi-

cilement accessibles au starter. Nous

pouvons les faire entrer directement

en contact. Nous organisons égale-

ment des initiatives comme les séances

Launchpad, où les starters ont la pos-

sibilité de présenter directement leurs

idées à plusieurs directeurs d’entre-

prises réputées. Lorsque la rencontre se

passe bien, la carrière du starter prend

souvent une tournure nettement plus

rapide. »

Pour le starter technologique belge,

quel est le facteur de succès critique ?

Wouter Desmet : « Pour le starter qui

ambitionne de s’étendre à l’internatio-

nal, le facteur-clé, c’est une introduc-

tion de marché très rapide et ciblée, par

exemple au travers d’une acquisition lo-

cale. En Belgique, les starters manquent

un peu d’audace. Ils attendent trop

longtemps avant de démarcher le client

parce qu’ils veulent pouvoir leur présen-

ter un produit parfaitement au point. Ils

perdent ainsi du temps. Or, le timing est

crucial.

Je note aussi un manque de concentra-

tion. Les starters entrevoient souvent

tant de possibilités d’application pour

leur produit qu’ils ne se concentrent

pas clairement sur un débouché pour la

commercialisation. »

Karen Boers : « Les starters belges sont

en effet relativement prudents et nos

investisseurs font preuve de beaucoup

de retenue. Dans notre pays, il n’est

pas simple de lever plusieurs millions

d’euros pour ouvrir des filiales sur trois

continents simultanément. Cependant,

l’ambition nourrissant un tel projet peut

justement faire la différence entre le

succès et l’échec. »

VOIE DE LA CROISSANCE

Quelle est la voie à emprunter pour

une start-up technologique ?

Karen Boers : « Dans une première

phase, lorsque l’entreprise développe

encore son premier produit, il faut en-

trer rapidement en contact avec des

personnes disposant d’expérience com-

merciale. Les starters adoptent trop

fréquemment le point de vue technolo-

gique. Des négociations précoces avec

des chefs d’entreprise plus expérimen-

tés constituent dès lors une première

confrontation à la réalité. Ces derniers

poseront très rapidement des questions

relatives aux réalités du marché. »

Wouter Desmet : « Les start-ups à peine

créées demandent surtout conseil à la

famille et aux amis. Ce ne sont pour-

tant pas les meilleurs conseillers, car

ils n’osent pas poser les questions cri-

tiques, parfois douloureuses qui sont

toutefois nécessaires pour faire avancer

la réflexion. Un coach externe avec des

connaissances et de l’expérience, qui

pose les bonnes questions, est incon-

tournable. »

Karen Boers : « Dans une deuxième

phase, lorsqu’un premier produit est

mûr, il faut séduire la clientèle le plus

rapidement possible. C’est l’étape incon-

tournable, indiscutable. Même si le pro-

duit n’est qu’en phase bêta, rendez-vous

sur le marché. Vendez ce que vous pou-

vez et continuez de développer votre

produit avec l’aide du client. »

Wouter Desmet : « Ce n’est qu’à ce mo-

ment-là, lorsque vous aurez de l’attrac-

tion, et idéalement quelques clients ou

au moins plusieurs prospects intéres-

sants, que vous pourrez partir en quête

d’investisseurs. Vous aurez en effet plus

de poids à la table des négociations.

Une présentation PowerPoint et une

idée forte ne suffisent généralement

pas. Et si vous trouvez tout de même

des investisseurs alors que votre pro-

duit n’a pas démontré son potentiel de

marché, ils exigeront une trop grosse

part du gâteau en échange de leur petit

effort financier. »

Comment le chef d’entreprise peut-

il dès lors financer ces premières

phases ?

Wouter Desmet : « Jusqu’à ce que l’en-

treprise soit assez mature pour sol-

liciter un investisseur externe, il est

préférable de conserver les rênes. La

formule idéale consiste encore à arriver

le plus loin possible à partir de sa propre

EYnovation, le programme start-up d’EY, collabore désormais avec

Startups.be, le « one stop shop » (guichet unique) pour les jeunes

entreprises technologiques. Leur objectif commun ? Réaliser le rêve

des jeunes chefs d’entreprises belges. Karen Boers, Managing Di-

rector de Startups.be, et Wouter Desmet, associé chez EY Subsidia,

nous expliquent les tenants et aboutissants de cette collaboration.

EYnovation et Startups.be allient leurs forcesLes réseaux dans les starting-blocks

« Nous pouvons faire entrer les starters directement en contact avec des décideurs de notre réseau international étendu. »

WOUTER DESMET

DOSSIER DOSSIER

08 impulse 18 - EY

+

épargne et des fonds de fools, friends

and family. Du reste, vous montrerez

ainsi que vous êtes conscient des coûts

et que vous êtes en mesure de réaliser

de grandes choses à partir de fonds li-

mités. Cet argument ne manquera pas

de séduire les investisseurs. »

Karen Boers : « Le financement ex-

terne n’est pas toujours nécessaire. Je

connais une petite entreprise bruxel-

loise spécialisée dans l’optimisation des

sites web, Woorank, qui n’a jamais levé

de capitaux externes. Elle compte une

cinquantaine de collaborateurs. Les

fondateurs se sont lancés dès le départ

dans la vente. Avec les premiers succès

remportés, ils ont embauché du nouveau

personnel et ont continué de développer

leurs produits. Woorank a grandi de ma-

nière organique et a rapidement fait ses

premiers pas à l’étranger. »

Wouter Desmet : « Ce qui peut aider

également, c’est l’attention consacrée

en phase précoce à la quête de sub-

sides. Les pouvoirs publics constituent

une source de financement complémen-

taire. Pour la phase initiale, plusieurs

subsides existent, parfois complétés

d’emprunts. Assurez-vous d’être bien

conseillé. Il importe également, dans la

phase de recherche de financements,

de faire concorder capitaux et phases

d’évolution. Jusqu’où mes propres

fonds me permettront-ils d’aller ? Com-

ment obtenir, à partir des premiers sub-

sides, un produit viable et éventuelle-

ment décrocher une première vente ?

Ne gaspillez pas d’argent pour des fonc-

tionnalités que personne n’attend, mais

concentrez-vous sur l’atout qui vous

permettra de séduire le prochain in-

vestisseur. Notez enfin qu’il est essen-

tiel de vous faire assister lorsque cela

est nécessaire et de concentrer votre

énergie sur vos points forts. Si vous

collaborez avec un fournisseur de tech-

nologies par exemple, faites appel à des

conseillers externes afin de conserver

le droit de propriété intellectuel au sein

de votre entreprise. »

BELGIQUE

Quels sont nos points forts en Bel-

gique et quels aspects peuvent être

améliorés ?

Karen Boers : « Nous concevons des

produits innovants, robustes et tech-

niquement au point, qui recèlent un

très grand potentiel. Ces qualités sont

reconnues. Nous avons énormément

de connaissances dans ces matières,

grâce à nos universités et nos centres

de connaissances. Non seulement les

spin-offs, mais également toutes les en-

treprises qui naissent au sein de la com-

munauté sont très bien considérées. Ce

qui nous manque parfois, c’est le flair

et l’ambition. Beaucoup d’entreprises se

contentent de vendre sur le marché lo-

cal ou d’embaucher quinze à vingt per-

sonnes, alors que leur potentiel est bien

plus grand. »

Wouter Desmet : « Le chef d’entreprise

belge manque en effet d’ambition et

plus souvent encore de l’argent néces-

saire pour réaliser ses ambitions. Le

problème est connu : les investisseurs

sont assez frileux en Europe, à plus

forte raison encore en Belgique. Aux

Etats-Unis, les starters obtiennent bien

plus facilement des financements, ce

qui nourrit leurs ambitions. Heureuse-

ment, nous avons aussi pas mal de ta-

lents chez nous qui y parviennent mal-

gré tout. » n

« Il faut séduire la clientèle le plus rapidement possible. C’est l’étape incontournable, indiscutable. »

KAREN BOERS

Plus d’informations ? Contactez Wouter Desmet au +32 (0)9 242 51 06 - wouter.desmet@be.ey.com ou Karen Boers au +32 (0)473 76 42 49 - karen.boers@startups.be

impulse 18 - EY 09

EY partage ses atouts avec de jeunes entrepreneurs prometteurs

Un propulseur pour les start-upsL’innovation technologique la plus prometteuse peut subitement

être reléguée au rang de curiosité de musée si l’entrepreneur n’en-

gage pas les actions adéquates. Ce n’est certes pas une sinécure,

mais pas un mirage non plus. Avec EYnovation, EY propose une

offre de services unique pour donner un coup de pouce aux jeunes

start-ups prometteuses. Un service combiné à un soutien et des

conseils personnalisés dans des matières très diverses : de l’élabo-

ration d’un plan d’affaires aux reprises et fusions, en passant par

les demandes de subventions.

Le soutien aux entrepreneurs est

inscrit dans les gènes d’EY. Mais

que faut-il aujourd’hui aux star-

ters pour écrire une histoire à succès ?

Un concept fort, cela va de soi. Et de

préférence une innovation ayant un

tel potentiel de croissance qu’elle sup-

planterait la concurrence mondiale.

Comment s’assurer d’exploiter au mieux

toutes les possibilités de croissance ? De

trouver les investisseurs et partenaires

commerciaux adéquats ? D’atteindre ra-

pidement la taille d’entreprise idéale ?

Ou encore de rentabiliser au mieux son

concept ?

Dans un monde qui change à une vi-

tesse fulgurante, les innovations tech-

nologiques se doivent avant tout de

conquérir une part de marché cruciale

à l’échelle internationale. Chose rare-

ment, voire jamais donnée à un jeune

entrepreneur ambitieux, s’il est seul.

Certes, la famille ou les connaissances

sont souvent de bon conseil. En outre,

certaines proposent parfois même une

aide financière. Mais qui peut vous ga-

rantir des connaissances de marché

toujours actualisées et une réelle exper-

tise ? EY met donc son expertise pluri-

dimensionnelle et son réseau interna-

tional à la disposition de jeunes starters

prometteurs. A la clé ? Un gain de temps

précieux, l’obtention rapide de résul-

tats concrets et, enfin, le leadership de

marché. Autant d’atouts grâce auxquels

les starters pourront pleinement se

concentrer sur leur créativité, leur puis-

sance d’innovation et leurs idées.

EYnovation est un guichet unique qui

offre aux jeunes entrepreneurs tous les

services nécessaires à la croissance et à

la prospérité de leur entreprise. EY at-

tribue un coach professionnel person-

nel à chacune des start-ups afin d’éviter

qu’elles ne soient submergées par une

multitude de possibilités d’expertises

techniques et sectorielles. En bref : une

personne de contact unique. Un seul ac-

count coordinator. Il fera bien plus que

de vous guider parmi toutes les possi-

bilités : votre account coordinator four-

nit un travail sur mesure. Il s’intégrera

complètement dans votre entreprise,

se conformera à vos objectifs profes-

sionnels et vous conseillera quant à la

manière la plus efficace de faire appel

au réseau international et à l’expertise

d’EY. Cette personne de contact unique

ne manquera pas de prendre contact

avec ses collègues d’EY pour répondre

à vos questions les plus spécifiques.

Le réseau mondial d’EY est indispen-

sable aux jeunes entrepreneurs. L’ex-

pertise accumulée par EY dans des

secteurs tous plus cruciaux les uns

que les autres reste, en effet, inéga-

lée. EYnovation offre la possibilité aux

jeunes entrepreneurs prometteurs de

jeter un pont vers les multinationales

d’aujourd’hui et de demain, dont l’accès

ne vous serait autrement que très diffi-

cilement possible.

DOSSIER DOSSIER

10 impulse 18 - EY impulse 18 - EY 11

LA PORTE VERS UNE PERCÉE IN-

TERNATIONALE

Les start-ups ambitieuses peuvent

profiter pleinement des avantages

d’EYnovation en s’inscrivant grâce à une

formule d’abonnement à la fois simple,

transparente et modulable. La formule

de base ouvre déjà les portes d’une

percée internationale. En marge d’une

personne de contact unique (account

coordinator), elle vous ouvre les portes

d’ateliers enrichissants sur des sujets

tels que la propriété intellectuelle, les

subventions ou l’EY Growth Navigator.

Voici les services qu’EYnovation vous

propose, à vous ainsi qu’à votre entre-

prise :

• Conseils en management. Quelle est

la meilleure manière d’appréhender

les risques ? Comment votre entre-

prise peut-elle fournir les meilleures

performances ? Comment concréti-

ser la croissance que vous envisa-

gez ?

• Transactions. Comment res-

pecter les normes en vigueur

au 21e siècle ? Comment donner

forme à votre entreprise ? Com-

ment attirer de nouveaux inves-

tisseurs ?

• Comptabilité et assurances. EY se

tient à vos côtés pour l’ensemble du

volet financier : le reporting aux par-

ties prenantes et aux pouvoirs pu-

blics. Nous veillons, en outre, à ce que

vous soyez toujours en règle et en

conformité avec les meilleures pra-

tiques existantes.

• Aspect juridique. Nous partageons

notre expertise des questions juri-

diques internationales et prodiguons

des conseils sur la manière de préser-

ver vos droits intellectuels à l’échelle

mondiale. Un monde risqué et com-

plexe, mais EY vous montre la voie.

• Fiscalité. Quels impôts devez-vous

verser, à qui et où ? Quelle protection

pour votre patrimoine ?

• Ateliers. Chaque année, EY vous invite

à une séance de réflexion stratégique

portant sur l’EY Growth Navigator, les

subsides et d’autres sujets brûlants.

• Facultatif. Comment obtenir du ca-

pital supplémentaire ? Qu’en est-il de

la gestion de votre payroll ? (et bien

d’autres encore)

Une gamme complète de services à la

fois utiles et nécessaires. Mais EY va en-

core plus loin. Grâce à EYnovation, vous

avez immédiatement accès à un réseau

grâce auquel vous entrez en contact

avec des investisseurs sur la même lon-

gueur d’onde que vous et avec lesquels

vous pourrez échanger de nombreuses

connaissances. EY organise aussi des

rencontres avec des cadres d’entre-

prises de premier plan auxquels vous

pourrez exposer vos idées de starter.

Des questions spécifiques ? Grâce à

EYnovation, vous les posez directement

à votre account coordinator personnel.

Sans aucun frais si la réponse peut être

donnée en moins de deux heures, par

mail ou en face-à-face. n

+ Plus d’informations ? Anvers-Limbourg : Olaf Janssen au +32 (0)11 24 75 29 - olaf.janssen@be.ey.com,Bruxelles : Ludovic Deprez au +32 (0)2 774 61 83 - ludovic.deprez@be.ey.com,Flandre orientale et occidentale : Marc Verhoeyen au +32 (0)9 242 40 30 - marc.verhoeyen@be.ey.com,Wallonie : Nicolas Trefois au +32 (0)4 273 76 01 - nicolas.trefois@be.ey.comwww.eynovation.be

Une start-up belge récolte un succès international grâce à une plateforme en ligne« Datacamp doit devenir la référence aux quatre coins du monde »

« Des parts de marché, dites-vous ? Vous me demandez si notre

start-up technologique doit conquérir rapidement des parts de

marché à l’échelle mondiale ? Formulons la question autrement.

Le marché est pratiquement inexistant et nous en augmentons

substantiellement la taille. Pour nous, l’essentiel est de devenir ra-

pidement la référence en ligne en matière de formation en ana-

lyse de données », explique Jonathan Cornelissen, CEO de la plate-

forme d’apprentissage en ligne Datacamp, depuis son nouveau QG

situé à Boston. « Dans cette optique, nous sommes sur la bonne

voie sur ce marché de niche. De nouveaux utilisateurs rejoignent

la plateforme chaque semaine. Nous tenons le cap. »

L’idée à l’origine de cette plateforme en

ligne a germé sur les bancs de l’Univer-

sité de Louvain. L’ancrage juridique de

cette idée, le lancement formel en tant

que Datacamp, remonte quant à lui à la

fin du mois de novembre 2013. Et pour-

tant... Vous n’êtes une entreprise à

part entière que depuis quelques mois.

Pourquoi ?

Jonathan Cornelissen : « En effet. Et je

ne dis pas cela parce que nous sommes

en plein aménagement de nos bureaux à

Boston, mais parce que nous avons tra-

vaillé durant des années aux fondements

de notre idée sans qu’elle nous rapporte

quoi que ce soit. A court terme, nous

avons désormais l’ambition de passer de

quatre à quatorze collaborateurs. »

Comment un rêve devient-il une entre-

prise d’envergure internationale ?

Jonathan Cornelissen : « Tout com-

mence par les personnes à l’origine du

projet. A l’époque, j’étais doctorant à

la faculté d’Economie de la KU Leuven.

J’avais axé mes recherches sur la sta-

tistique. Une partie de ces recherches

consistait à donner moi-même des

cours. Les plateformes interactives d’ap-

prentissage intéressantes d’un point

de vue didactique étaient alors déjà en

plein essor. Duolingo était un des nom-

breux concepts à utiliser la technologie

non seulement pour améliorer, mais

aussi pour rendre plus agréable l’expé-

rience d’apprentissage. Je recherchais

un outil similaire pour mes étudiants :

d’excellentes séances d’exercices qui, je

dois bien l’avouer, faciliteraient en même

temps mon travail (rires). Malheureuse-

ment, ou plutôt heureusement quand j’y

repense, j’ai découvert que rien de simi-

laire n’existait pour l’apprentissage de la

statistique et de l’analyse de données. »

C’est un peu l’œuf de Colomb ?

Jonathan Cornelissen : « En quelque

sorte, oui. Un autre phénomène ca-

ractérisait l’époque : les bureaux de

répétiteurs qui donnaient des cours

particuliers aux étudiants, à des prix

exorbitants. Avec l’aide de Martijn

Theuwissen et d’autres personnes qui

partageaient ma vision des choses, j’ai

pu développer une plateforme en ligne,

sagio.be, qui mettait en relation des

personnes souhaitant donner des cours

particuliers à des étudiants en difficulté.

Ni Martijn ni moi n’étions cependant très

doués en technologie. C’est ainsi que

nous nous sommes tournés vers Dieter

De Mesmaeker, un as du développement

web. Ensemble, nous avons créé un pro-

totype utilisé par des milliers de per-

sonnes avant même que ne soit fondé

Datacamp. »

Et à l’époque, vous avez eu besoin de

temps et d’argent ?

Jonathan Cornelissen : « Dès le début,

nous voulions un modèle convivial, avec

des cours de base gratuits. Gagner de

l’argent n’était pas notre priorité. Nous

voulions trouver l’orientation adéquate.

Nous nous sommes inscrits pour décro-

cher une bourse au Chili et une bourse

« Avant même que ne soit fondé Datacamp, il était déjà utilisé par des milliers de personnes. »

JONATHAN CORNELISSEN

DOSSIER

???????

DOSSIER

+

12 impulse 18 - EY impulse 18 - EY 13

chez iMinds. Nous avons reçu le feu vert

pour ces deux initiatives pratiquement

au même moment. Soudainement, nous

avons donc eu à la fois le temps (6 à

9 mois) et le budget pour nous concen-

trer sur nos tâches principales : le déve-

loppement de la plateforme, le lance-

ment des premiers cours et des premiers

partenariats jusqu’aux balbutiements de

notre marketing. Puis nous sommes par-

tis six mois en Amérique latine. »

Le déménagement au Chili était-il

nécessaire ?

Jonathan Cornelissen : « Oui, parce que

cette bourse s’inscrivait dans le cadre

d’une initiative des autorités chiliennes

visant à attirer des entrepreneurs dans

le domaine de la technologie. Chilicon

Valley. Le concept est simple : vous rece-

vez 40 000 dollars en échange desquels

vous devez contribuer à des initiatives

locales comme donner des cours ou ai-

der des start-ups. Nous avons ensuite re-

çu le soutien d’iMinds. Nous leur avions

certifié que nous établirions notre entre-

prise en Belgique. Il est nécessaire d’être

aux Etats-Unis pour tout ce qui concerne

les ventes et le marketing, mais la tech-

nologie restera en Belgique. Nous de-

vons aussi beaucoup à l’organisation SO

Kwadraat qui nous a soutenus la pre-

mière année. Il s’agit d’une initiative de

talentueux entrepreneurs qui aident de

jeunes entreprises technologiques en les

coachant. »

A quoi tous ces efforts ont-ils abouti ?

Jonathan Cornelissen : « Notre objec-

tif n’a jamais été de développer nous-

mêmes tous les cours, mais de proposer

la plateforme. Nous avons donc conclu

des partenariats avec des universitaires

déjà actifs sur des plateformes d’appren-

tissage ou avec des entreprises telles

que Microsoft et IBM. Un autre moment

charnière remonte au début de cette

année : nous avons fait appel à un accé-

lérateur technologique à New York pour

mettre sur pied un réseau pour des par-

tenaires et investisseurs potentiels. Nous

avons atteint un million de dollars. C’est

alors que nous avons décidé

de faire appel à EYnovation.

Nous voulions un partenaire

fiable qui nous aide dans ce

que nous ne considérons

pas comme nos points forts

tels que le reporting finan-

cier par exemple. » n

Données de Datacamp

Un trou dans le marché

Le monde connaît une pénurie d’ana-

lystes de données (selon McKinsey, il

manquera 1,7 million d’analystes de

données aux Etats-Unis à l’horizon

2018). De nombreuses entreprises

disposent de quantités massives de

données, mais pas de l’expertise néces-

saire pour en extraire les informations

utiles.

Solution et fondateurs

Datacamp, une start-up louvaniste,

propose des cours en ligne aux ana-

lystes de données du monde entier. Les

fondateurs de la société sont Jonathan

Cornelissen (CEO), Dieter De Mesmae-

ker (CTO) et Martijn Theuwissen (CMO).

Premiers succès

Datacamp.com recense déjà 220 000

utilisateurs inscrits, ce qui représente

plus de 8 millions d’exercices. Une

personne sur trois va jusqu’au bout

du cursus. Une belle réussite pour les

plateformes d’apprentissage en ligne !

Plus de capital pour plus de crois-

sance

Datacamp a reçu 1 million de dollars de

la part de l’investisseur Chris Lynch,

du tech fonds Accomplice. Ce capital

sert à étoffer le cursus et à fidéliser

les utilisateurs pour une plus longue

durée. Ces deux objectifs sont liés :

Datacamp ne propose pas de leçons

individuelles mais plutôt des formules

d’abonnement, ce qui nécessite un plus

large éventail de cours.

Capture d’écran de l’interface de la plateforme d’apprentissage en ligne.

Dieter, Jonathan et Martijn de Datacamp. + Pour plus d’informations, surfez sur www.datacamp.com

© 2

015

EYG

M L

imite

d. A

ll R

ight

s Re

serv

ed. E

D06

17

EY consultants are working with industry leaders to tackle big, complex issues and transform their businesses. ey.com/be #BetterQuestions

When cars drive themselves, what’s the impact on insurance?

CASE #1

impulse 18 - EY 15

CASE #1

14 impulse 18 - EY

Pairi Daiza, le rêve d’un jardin devenu réalité, et récompensé !

L’Entreprise de l’Année® 2015

2014 Belourthe (fondé en 2006) CEO : Vincent Crahay (siège : Hamoir) Secteur : alimentation pour enfants Après la fermeture de l’usine Nestlé à Hamoir, Vincent Crahay a fondé Belourthe début 2006. Sans clients et sans marques mais avec une stratégie d’innovation, de compétitivité et d’exportation. Aujourd’hui, Belourthe exporte des céréales pour bébés et d’autres produits alimentaires vers plus de 50 pays.

2013 Tilman (fondé en 1948)CEO : Jean-Noël Tilman (siège : Baillonville) Secteur : laboratoire Jean-Noël Tilman a hérité l’épicerie artisanale de son père et l’a développée en laboratoire pharmaceutique spécialisé en phytothérapie (médicaments et suppléments alimentaires à base d’herbes et de plantes). L’exportation gé-nère aujourd’hui 25 % du chiffre d’affaires. 2012 TPF (fondé en 1991) CEO : Thomas Spitaels (siège : Bruxelles) Secteur : engineering TPF est actif dans les secteurs de la construc-tion, de l’infrastructure de transport, de l’eau et de l’énergie. L’entreprise a aussi développé des activités complémentaires telles que des projets clés en main et l’énergie renouvelable. Le groupe est un acteur international grâce à sa présence dans 59 pays. 2011 Groupe Hamon (fondé en 1904) CEO : Francis Lambilliotte (siège : Mont-Saint-Guibert) Secteur : engineering Hamon est un groupe international, actif dans 26 pays, qui dispose d’une large expertise sur cinq marchés de niche (systèmes de refroidis-sement et de qualité d’air, cheminées, …). Les services sur mesure du client comprennent le projet, la fabrication, l’installation et le service après-vente. 2010 EXKi (fondé en 1999) CEO : Nicolas Steisel, Frédéric Rouvez et Arnaud de Meeûs (siège : Bruxelles) Secteur : nutrition – restaurants Trois amis ont développé le concept d’un res-taurant express de qualité, avec des produits frais et naturels (principalement des légumes). Les repas peuvent être pris sur place ou peuvent être emportés, et ce pendant toute la journée. EXKi possède 78 restaurants dans 6 pays.

WALL OF FAME

CASE #1 CASE #1

16 impulse 18 - EY impulse 18 - EY 17

AU-DELÀ DE LA MAÎTRISE DES

CHIFFRES...

Le prix de l’Entreprise de l’Année® ré-

compense d’abord une entreprise qui

grandit, qui réalise de bonnes perfor-

mances financières et économiques.

Comment positionnez-vous votre en-

treprise par rapport à ces critères ?

Eric Domb : « Notre ADN est différent

de beaucoup d’entreprises car nous

n’avons pas voulu démarrer une entre-

prise, mais créer un jardin. Le succès

économique garantit la pérennité de

ce jardin et fait partie intégrante de sa

beauté. Nous ne voulons pas commettre

l’erreur d’opposer l’argent au rêve, mais

nous voulons tout simplement mettre

l’argent au service du rêve. »

EY a analysé vos chiffres avant de pro-

poser votre candidature à un jury. Est-

ce qu’il y a des éléments particuliers

qui vous sont apparus au moment de

cet audit ?

Eric Domb : « Je pense que l’on peut

dire, sans fausse modestie, que l’évo-

lution de nos chiffres sur les cinq der-

nières années, selon la grille de lecture

et les critères de ce prix, était parmi les

plus probantes. Rappelons qu’en 15 ans

de présence en Bourse de Bruxelles, le

titre a plus que triplé.

Au-delà de ces aspects, c’est notre

culture d’entreprise qui a marqué les

analystes. En tant que fondateur, prin-

cipal actionnaire et administrateur

délégué, j’ai tout intérêt à veiller jalou-

sement sur les finances de la société et

à impliquer toute mon équipe dans la

même démarche !

C’est notamment ainsi que nous res-

pectons la contradiction en interne sur

les moyens de parvenir à nos objectifs

communs. En d’autres termes, nous va-

lorisons l’intelligence collective. »

S’engager dans la course du prix de l’Entreprise de l’Année®, c’est

un nouveau défi que s’était lancé Eric Domb et toute son équipe de

Pairi Daiza. Défi relevé de manière magistrale, et réussite complète

pour une entreprise de 20 ans qui remporte le 20e trophée face à

des finalistes de tout haut niveau, comme le soulignait Eric Domb

lors de la soirée de gala.

Nous avons tous ressenti une très

forte émotion, tant celle de votre

équipe que la vôtre au moment de la

remise du prix de l’Entreprise de l’An-

née® 2015 !

Eric Domb : « Cette émotion est facile

à comprendre ! Nous avions reçu au-

paravant plusieurs récompenses, tout

d’abord dans notre secteur, les parcs

animaliers, le tourisme. Puis il y eut

les trois étoiles au Guide Vert Michelin.

Pour ces récompenses, nous n’étions

pas candidat, nous n’avions rien sollici-

té. Dans le cas de ce prix, nous avons

pris la décision au sein de la société d’y

participer pour valoriser l’entreprise,

mais l’entreprise en tant qu’entité vi-

vante, en tant que sujet et non pas en

tant qu’objet.

Je n’ai pas peur de prendre des risques,

mais pour ce prix, le stress était bien

présent ! Nous profitons vraiment de

cette réussite, sans aucune honte, nous

nous sommes battus et engagés pour

cela. Et puis, ce prix est la reconnais-

sance que nous sommes pleinement et

objectivement devenus une grande en-

treprise. »

CRÉER UNE ENTREPRISE D’UN

RÊVE...

Effectivement, vous évoquez souvent

le « rêve » au départ de cette aventure,

qui s’est donc transformé et qui a don-

né naissance à une entreprise. Com-

ment êtes-vous parvenu à combiner

les deux ?

Eric Domb : « Le rêve, c’est essentiel.

J’ai souvent été surpris que mes in-

terlocuteurs s’étonnaient de me voir

dévoiler toutes mes cartes, tous mes

plans quand j’expliquais mon rêve et sa

concrétisation. On doit prendre le rêve

au sérieux. On a trop tendance à croire

que les entreprises ont toujours existé.

On parle de développement, de restruc-

turation, d’accompagnement des entre-

prises, mais on oublie le début, quand il

n’y a encore rien et que quelqu’un doit

pousser sur le bouton start !

Or, l’accouchement du rêve est intense,

il se passe quelque chose. Un entrepre-

neur met souvent tout en jeu : son pa-

trimoine, sa réputation, sa tranquillité !

Le problème de la bonne santé écono-

mique d’un pays n’est pas uniquement

le coût du travail. Le premier frein, c’est

le manque de confiance dans la ca-

pacité des gens à créer des projets, à

concrétiser des rêves. »

Le Président du jury insistait sur l’as-

pect « social » de votre entreprise, qui

permet à tout un chacun de découvrir

des choses autrement inaccessibles.

Est-ce aussi un moteur pour vous ?

Eric Domb : « Oui, j’ai toujours été fasci-

né par les différentes cultures. Dès lors,

permettre à nos visiteurs d’ouvrir une

fenêtre sur le monde est un véritable

plaisir quotidien. C’est aussi pour cela

que nous avons voulu que tous les lieux

du parc soient authentiques, que l’âme

des paysages évoqués soit présente et

bien vivante au cœur du parc. »

Eric Domb, Pairi Daiza

Carte d’identitéNom : Pairi Daiza

Siège social : Domaine de Cambron,

7940 Brugelette

Chiffre d’affaires pour 2014-2015 :

41,8 millions

Nombre de visiteurs prévus en

2015 : 1,5 million

Effectif : 250 équivalents temps plein

Site internet : www.pairidaiza.eu

2009 Proximedia (fondé en 1998) CEO : Maxime Baffert (siège : Anderlecht) Secteur : IT Proximedia est un acteur majeur au ni-veau de l’internet en Belgique, aux Pays-Bas et en Espagne. La firme offre des solutions B2B, allant de la construction de sites à la réalisation de vidéos, en pas-sant par le développement de campagnes de communication. En 2014, elle a été reprise par le groupe français Publicis. 2008 FIB Belgium (fondé en 1936) CEO : René Branders (siège : Tubize) Secteur : métallurgie Cette entreprise familiale est devenue un spécialiste dans le domaine de fils métal-liques, utilisés dans des produits divers tels que des fils électriques et des câbles de fixation. FIB est aussi le partenaire idéal pour la galvanisation à chaud de structures métalliques, avec la livraison d’usines complètes. 2007 Amtoys/Noukie’s (fondé en 1996) CEO : Katia et Simon-Pierre Gilliot (siège : Saintes) Secteur : jouets La mission : donner aux plus petits une peluche hyper douce, hygiénique et qui ne présente aucun danger pour l’enfant. Au cours des années, les personnages ont pris vie dans un feuilleton télévisé et la gamme s’est diversifiée (vêtements, tétines, ...). La marque a repris Archimède en 2011 et est présente dans 32 pays.

2006 STÛV (fondé en 1983) CEO : Jean-François Sidler (siège : Bois-de-Villers) Secteur : chauffage – poêles La production des composants des poêles est confiée à des sous-traitants ; l’assemblage et le contrôle se font au siège près de Namur. Depuis 2008, Stûv dispose d’un deuxième établissement à Floreffe. L’entreprise embauche 120 personnes et exporte plus de 70 % de sa production vers différents pays européens.

2005 Callataÿ et Wouters (fondé en 1983) CEO : Eric Pasquier (siège : Paris) Secteur : software En 2012, cette entreprise créée par Didier

de Callataÿ et Godefroid de Wouters a été reprise par le groupe français Sopra Steria et opère depuis lors sous le nom de Sopra Banking Software. La firme offre des solutions de software à plus de 600 banques de par le monde.

2004 Pharmadeal (fondé en 1994) CEO : Marc E. Owen (siège : Stuttgart) Secteur : industrie pharmaceutique Pharmadeal a été fondé par Philippe Van-diest pour offrir des solutions au niveau de la promotion et de la logistique dans le secteur pharmaceutique. En 2006, la société a été reprise par le groupe Pharmex, qui à son tour a été repris par Celesio.

2003 Euroscreen (fondé en 1994) CEO : Jean Combalbert (siège : Gosselies) Secteur : biotechnologie Cette entreprise a commencé comme spin-off de l’Université Libre de Bruxelles et a évolué vers une « Drug Discovery Company », axée sur la découverte de médicaments. Une quarantaine de scien-tifiques y font des recherches avec des moyens propres ou en partenariat avec des entreprises pharmaceutiques impor-tantes.

2002 IRIS Group (fondé en 1987) CEO : Hubert Bro (siège : Louvain-la-Neuve) Secteur : IT – Automatic Document Recognition Les ingénieurs Pierre De Muelenaere et Jean-Didier Legat ont commencé en 1981 leur doctorat basé sur l’OCR (Optical Character Recognition). IRIS a développé de nombreuses solutions B2B pour amé-liorer la productivité. En 2012, la société a rejoint Canon.

2001 Eurogentec (fondé en 1985) CEO : Jean-Pierre Delwart (siège : Seraing) Secteur : biologie La société Eurogentec est née en tant que spin-off de l’Université de Liège. Elle développe des services et des produits pour les scientifiques dans le domaine du Life science research. Reprise en 2010 par le groupe Kaneka, une entreprise japonaise axée sur l’innovation et la tech-nologie, elle emploie 325 personnes.

Scannez le code QR ou surfez sur www.youtube.com/EYBelgium ou

www.entreprisedelannee.be pour regarder les vidéos et photos.

CASE #1

18 impulse 18 - EY

POUR CONSTRUIRE SEREINEMENT

L’AVENIR

Un des éléments notables du prix de

l’Entreprise de l’Année® est la péren-

nité de l’entreprise, basée sur des fon-

dations solides et une vision de l’avenir

claire. Comment envisagez-vous l’ave-

nir de votre entreprise ?

Eric Domb : « C’est une de mes princi-

pales préoccupations ! C’est très dif-

ficile, même si nous disposons d’une

excellente équipe, de trouver la per-

sonne qui va incarner la valeur et le

sens de l’entreprise, et cela me tient à

cœur. Cette personne doit avoir les pieds

dans la boue et la tête dans les étoiles.

Je m’attelle à cette mission, même si je

pense avoir encore quelques belles an-

nées devant moi pour l’entreprise ! »

Une des façons d’assurer un avenir à

ce jardin, est d’aider à la préservation

d’espaces naturels à travers le monde.

Comment vous y prenez-vous ?

Eric Domb : « Nous devons avoir l’hon-

nêteté de reconnaître que le jardin est

destiné aux hommes. Nous adorons les

animaux, mais ce ne sont pas eux qui en

profitent ! Dès lors, nous voulons “ren-

voyer l’ascenseur” à la nature en la pro-

tégeant là où c’est le plus nécessaire.

Nous accompagnons donc des projets

de protection des habitats des animaux.

Nous avons l’obligation de ce juste re-

tour et cela renforce notre propre posi-

tion. Sans cela, notre démarche ne sera

pas complète. »

S’il y avait encore un mot à dire au

sujet de ce prix de l’Entreprise de

l’Année® 2015, quel serait-il ?

Eric Domb : « Je voudrais soutenir et

encourager les entreprenants qui hé-

sitent à devenir les entrepreneurs de

nos économies ! Ils sont la richesse de

notre société de demain. Il faut com-

battre le scepticisme des autres, il faut

accepter de prendre des risques avec

eux. Pour paraphraser un film célèbre,

“que la force soit avec eux” ! » n

Une récompense taillée pour une jeune entreprise à fort potentiel de croissancePour la 3e année consécutive, le prix de « l’Entreprise Prometteuse de l’Année » met les

entreprises bruxelloises et wallonnes à l’honneur. L’objectif de ce trophée est de soute-

nir une jeune entreprise à haut potentiel et en pleine phase de développement.

A l’instar des années précédentes, quatre finalistes de force égale ont concouru pour

devenir « l’Entreprise Prometteuse de l’Année » : Domobios & Acar’Up, MyMicroInvest,

OncoDNA - The Cancer Theranostic Company et Universem. Succédant à Cefaly

Technology, couronnée en 2014, OncoDNA a reçu son prix des mains de Jean-Claude

Marcourt, Ministre wallon de l’Economie.

OncoDNA - The Cancer Theranostic Company est une start-up européenne créée en

2012, qui propose une approche personnalisée du traitement du cancer par une com-

binaison unique de séquençage

ADN et de pathologie molécu-

laire. Plus de 2 000 patients à

travers 50 pays ont déjà pu béné-

ficier d’OncoDEEP, l’outil d’aide à

la décision dédié aux oncologues.

Avec sa plateforme OncoSHARE,

l’entreprise offre une meilleure

communication entre le patient,

l’oncologue, la communauté

d’experts oncologues et OncoDNA.

2000 EVS Broadcast Equipment (fondé en 1994) CEO : Muriel De Lathouwer (siège : Seraing) Secteur : technologie – broadcasting EVS Broadcast Equipment est une entre-prise spécialisée dans la fabrication de serveurs vidéo destinés à l’enregistre-ment d’images professionnelles sur sup-ports informatiques et leur traitement. Au début des années 90, son système Live Slow Motion a déclenché une révo-lution dans le domaine des émissions en direct.

1999 IBA (fondé en 1986) CEO : Olivier Legrain (siège : Ottignies) Secteur : médecine La société IBA a été créée par Yves Jongen comme spin-off de l’Université de Louvain-la-Neuve. Elle était surtout active dans le domaine de l’imagerie mé-dicale, mais s’est peu à peu spécialisée en radiothérapie et dans la lutte contre le cancer.

1998 Ariane II (fondé en 1990) CEO : Jos Vaes (siège : Paal) Secteur : IT Ariane II, fondé par Marc Féard et ayant pour objectif d’offrir aux entreprises des solutions IT, est devenu depuis 2008 un bureau de détachement opérant sous le nom de Rhodium et siégeant désormais au Limbourg et non plus à Bruxelles.

1997 Moorkens Projects (fondé en 1937) CEO : Axel Moorkens (siège : Kontich) Secteur : automobile, moto, mobilier de bureau, immobilier, développement Cette entreprise a commencé comme distributeur de motos à Strépy-Bracque-gnies. En 1985, elle a repris Buro Market et a ainsi développé ses différentes activités. 1996 DB Associates (fondé en 1990) CEO : Jay S. Hennick (siège : Paris) Secteur : facility management En 2004, DB Associates a été repris par le groupe français AOS, qui a rejoint Colliers International en 2014. La socié-té actuelle dispose de 200 experts en matière d’immobilier d’entreprise, d’amé-nagement de bureaux et de conseils en matière d’environnement de travail.

impulse 18 - EY 19

EXPERT

Il y a des modes qui passent mais celle du « customer-centric »

semble partie pour durer. La plupart des entreprises ont au-

jourd’hui l’ambition de délivrer leurs produits en meilleur accord

avec les attentes de leurs clients, mais encore faut-il comprendre

ces attentes.

La voix du client est pénétrable

Les conséquences des nouvelles

technologies sur nos comporte-

ments de client ne sont probable-

ment pas encore toutes connues. Pour-

tant, les changements sont nombreux

et irréversibles. La voix du client porte

de plus en plus fort et de plus en plus

loin. Les exemples de grosses multina-

tionales qui plient sous la pression d’un

seul client mécontent se multiplient.

Nous sommes rentrés dans une ère où

tout peut se savoir mais, surtout, où

tout se sait.

MIEUX COMPRENDRE POUR MIEUX

DÉCIDER

L’activité « Customer » d’EY a pour ob-

jectif de mieux cerner les attentes des

clients et de donner corps à ces attentes

pour améliorer les processus internes.

Nous avons développé une approche in-

tégrée en trois étapes, avec pour objec-

tif final de délivrer un produit fini dans

lequel la voix du client a été prépondé-

rante.

La première étape consiste à s’assurer

que toute l’entreprise partage la même

compréhension des clients : les entre-

prises regorgent de données et d’études

sur leurs clients, mais les principaux dé-

cideurs ne sont souvent pas alignés sur

les comportements des clients et sur

la priorité à donner aux différents seg-

ments de clients. Nos équipes disposent

d’une expérience avérée dans la mise

en commun des différentes compé-

tences requises (data, customer analy-

tics, customer experience,...) pour assu-

rer aligner les priorités de l’organisation

en accord avec les attentes des clients.

La seconde étape consiste à mettre en

adéquation les capacités internes de

l’entreprise et les attentes définies à

l’étape 1. Cette étape permet d’identi-

fier l’ensemble des leviers à développer

pour pouvoir délivrer une expérience

client conforme aux objectifs.

La dernière étape consiste à gérer l’en-

semble des facteurs (organisationnels,

humains, financiers, risques,...) à dé-

ployer pour garantir la bonne exécution

des leviers identifiés à l’étape 2, et à

mettre en place de nouveaux indica-

teurs (internes et externes) pour s’as-

surer que la voix du client continue à

porter dans la durée et que l’entreprise

continue à délivrer ses services en ligne

avec les attentes des clients.

LE CLIENT AU CENTRE DE TOUTES

LES TRANSFORMATIONS

Les changements induits par les nou-

velles réglementations comme MiFID

ou par le développement du numérique

constituent une opportunité fantastique

de transformation vers une organisa-

tion centrée client. La méthodologie

décrite ci-dessus est souvent utilisée

dans le cadre de tels programmes. His-

toire de transformer des changements

souvent perçus comme des menaces en

nouvelles opportunités. n

Yannick Grécourtl associé EY Financial Services Organisationl Strategy, Customer & Operations

+ Plus d’informations ? Contactez Yannick Grécourt au +32 (0)2 774 60 07 - yannick.grecourt@be.ey.com

Scannez le code QR ou surfez sur www.youtube.com/EYBelgium pour consulter un résumé de l’interview de Yannick Grécourt.

RAPPORT RAPPORT

20 impulse 18 - EY impulse 18 - EY 21

L’innovation, plus que jamais une nécessité

La crise économique freine la

croissance et rogne les marges.

Les réductions de coût ne sont

d’aucun secours. L’innovation,

quant à elle, offre des possibi-

lités inouïes qui transforme-

ront fondamentalement notre

approche des affaires dans les

prochaines décennies. Analyse

de six grandes tendances à

l’origine de cette révolution.

Six grandes tendances à l’origine d’une véritable révolution

22015 2020 2030 20352020

ESPRIT D'ENTREPRISE

82% des lauréats de l'Entreprise de l'Année®

affirment que l'innovation est un bon moyen de

générer de la croissance.

SANTÉIl existe à ce jour plus de

20 000 applications

mobiles liées à la santé.

MONDIALISATIONLa part du PIB global des marchés à

forte croissance passera

de 38 % en 2014 à 63% en 2030.

URBANISATIONA l'horizon 2030, les 750 plus grandes villes

verront augmenter de 220 millionsle nombre de consommateurs

de leurs classes moyennes.

ÉNERGIELa demande en énergie augmentera de

33% d'ici à 2035. Des investissements de

420 milliards s'imposent dans

l'efficacité énergétique.

NUMÉRIQUEEn 2020, l'Internet des objets

connectera plus de 50 milliardsd'appareils et de capteurs.

3 L’AVENIR SERA NUMÉRIQUE

La convergence des réseaux sociaux,

de la technologie mobile, du cloud et du

Big Data bouleverse notre manière de

faire des affaires à l’échelle mondiale.

Des tendances telles que l’Internet des

objets, le Big Data, les imprimantes 3D

et les drones offrent des possibilités

inédites quand il s’agit de conquérir de

nouveaux marchés et de développer

des produits et des modèles commer-

ciaux innovants. Mais cette révolution

est aussi synonyme de défis : nouvelle

concurrence, nouvelles attentes des

consommateurs et exigences jusqu’ici

jamais vues en termes de transparence,

de respect de la vie privée et de cyber-

sécurité.

4 LA MONDIALISATION STIMULE LES MARCHÉS ÉMERGENTS

Les économies à forte croissance

de l’Est et du Sud sont poussées par

une demande toujours plus forte des

classes moyennes naissantes. Pour y ré-

pondre, des start-ups proposent, grâce

au crowdsourcing et à des plateformes

freelance, des biens et des services in-

novants et bon marché à la mesure des

besoins inassouvis. Les entreprises qui

souhaitent rayonner à l’international

doivent tenir compte de ce paramètre

en misant sur l’innovation des proces-

sus, l’interprétation flexible de leur

stratégie et la recherche de sources de

capitaux alternatives.

5 URBANISATION MONDIALE ULTRARAPIDE

Les multinationales lorgnant de nou-

veaux débouchés surveillent d’un œil

méfiant l’urbanisation rapide des mar-

chés, qu’ils soient émergents ou déve-

loppés. Pour soutenir cette nouvelle

urbanisation, il conviendrait de recourir

sans attendre au mécanisme de répar-

tition des revenus et d’investir dans les

infrastructures, l’approvisionnement

alimentaire et le secteur des soins de

santé.

6 UNE GESTION INNOVANTE DE LA PLANÈTE

L’augmentation de la demande et le

glissement de l’offre stimulent l’inno-

vation dans les secteurs de l’énergie et

des matières premières. Le résultat ?

Un meilleur accès aux ressources nou-

velles et traditionnelles. Ce qui n’em-

pêchera pas les changements écolo-

giques, géopolitiques et économiques

de perturber encore la chaîne d’appro-

visionnement. Ce n’est qu’en répondant

au problème par l’innovation que les

entreprises réussiront à se démarquer

de leurs concurrents.

ConclusionCes six tendances de fond détermineront notre approche des affaires dans les

décennies à venir. Une chance à saisir ? Mieux vaut dans ce cas miser dès main-

tenant sur l’innovation. Envisagez l’innovation de manière holistique et vous

aurez déjà un sérieux atout en main. Comment faire ? Placez l’innovation au

centre de votre stratégie d’entreprise, de votre modèle commercial et de vos

processus. Ancrez la créativité, l’ouverture, l’esprit d’entreprise et la réflexion

innovante dans votre culture d’entreprise. Et considérez l’innovation comme

un processus ouvert et flexible. N’hésitez pas à faire appel à des experts

externes, à des instituts de connaissances, à des investisseurs en capital-risque

et à d’autres entreprises. Consacrez suffisamment de temps, d’espace et, sur-

tout, de fonds à l’expérimentation. Enfin, explorez des pistes de financement

externes comme le crowdfunding, le capital-risque et les mesures publiques.

1 L’ESPRIT D’ENTREPRISE EN PLEIN BOOM

Les grands vainqueurs de demain se-

ront les entreprises qui saisiront les

possibilités qu’offre l’évolution numé-

rique. Les autres risquent de rester sur

le carreau. Le facteur de réussite par

excellence ? L’innovation collaborative

et ouverte. Un revirement culturel s’im-

pose donc. Un revirement centré sur

l’entrepreneuriat à forte incidence et

sur la créativité : deux facteurs qui ont

de plus en plus d’impact sur la crois-

sance et la prospérité à l’échelle mon-

diale.

2 LA SANTÉ RÉINVENTÉE

La technologie mobile, la démographie

et la pression sur les coûts : tels sont les

moteurs d’une profonde transformation

du secteur des soins de santé. L’explo-

sion du Big Data et des technologies

mobiles en matière de soins de santé

permet de collecter et de traiter en

temps réel des informations relatives à

notre santé. L’accent est mis sur une vie

saine, sur la prévention et sur les soins

en temps réel. Nombreux sont les nou-

veaux acteurs flexibles qui se profilent

déjà sur ce marché lucratif.

+ Plus d’informations ? Contactez Thomas Sileghem au +32 (0)2 774 95 36 – thomas.sileghem@be.ey.com Vous trouvez le rapport complet sur www.ey.com/be.

EN CHIFFRES

22 impulse 18 - EY impulse 18 - EY 23

EN CHIFFRES

+ Vous trouvez le rapport complet sur www.ey.com/be.

Sans prise de risque, pas de profitEntreprendre implique toujours une prise de risque. L’évolution de ces risques à l’échelle internatio-

nale est néanmoins rapide et importante. L’étude EY’s global governance, risk and compliance survey

de 2015 a sondé plus de 1 000 entreprises internationales afin d’identifier la manière dont elles ap-

préhendent le risque. Les résultats sont nettement plus positifs : au niveau mondial, la gestion des

risques va dans le bon sens, même si une marge d’amélioration subsiste. Pour faire encore mieux, les

entreprises devraient adapter leurs méthodes de travail, être plus conscientes des risques, impliquer

davantage leur Conseil d’administration et recourir à de meilleures technologies.

Des chiffres sur cette étude

1 196 répondants dont 876 issus

d’entreprises comptant 1 000 travailleurs et plus

répartis dans

63 pays

et couvrant

25 secteurs d’activité

Les 5 grands défis posés à l’audit interne1. Améliorez votre capacité à détecter et à interpréter les risques émergents.

2. Utilisez à meilleur escient les autres fonctions relatives aux risques,

au contrôle et à la conformité.

3. Améliorez le reporting en fonction des risques actuels.

4. Utilisez pleinement la technologie pour réduire les coûts et maîtriser les risques.

5. Utilisez davantage l’analyse de données.

De 21 à 67 %?Une évolution positive ? Aujourd’hui,

à peine un cinquième des entreprises

considère les activités afférentes

aux risques comme étant bien coor-

données. 67 % sont cependant d’avis

que cette coordination sera chose

faite en trois ans. Comme l’indique

déjà le reste de l’enquête, une marge

d’amélioration existe bel et bien.

97 %, mais seulement 16 %Il va falloir mettre les bouchées doubles. Pratiquement toutes

les entreprises sont d’avis qu’elles progressent sur le plan de

la relation entre le risque et les objectifs business. Pourtant, à

peine 16 % des répondants estiment que ce lien est déjà bien

établi aujourd’hui. 3 TYPES DERISQUE1. Stratégique : acceptez-les,

car ils peuvent produire

des effets positifs.

2. Evitable : risque sans

valeur ajoutée.

3. Externe : absence de

contrôle, effets positifs

et/ou négatifs éventuels.

3 ÉTAPES

DANS LA POLITIQUE DE

GESTION DES RISQUES

1. Réfléchissez d’abord au

risque en termes straté-

giques.

2. Optimisez les fonctions

et les processus pour

maîtriser le risque.

3. Intégrez les solutions

à tous les niveaux de

l’organisation.

77 %UN RÉSULTAT DÉCOURAGEANT

Plus d’une entreprise sur

trois n’évalue son profil de

risque qu’une fois par an.

C’est beaucoup trop peu. Les

entreprises brident ainsi les

possibilités dont elles dis-

posent d’adapter leur straté-

gie business au contexte de

risque en évolution rapide.

85 %UN SCORE ENCOURAGEANT

85 % des répondants dé-

clarent qu’il existe des possi-

bilités d’améliorer encore le

lien entre le risque et la bu-

siness performance. Ils sont

ainsi plus à même d’identifier

suffisamment tôt les risques

et de percevoir les possibilités

stratégiques qu’ils offrent.

56 % UN CHIFFRE FAIBLE

A peine une entreprise sur

deux a nommé un CRO

(Chief Risk Officer). Il s’agit

pourtant d’une responsa-

bilité nécessaire tant pour

maintenir une vue d’en-

semble que pour contrôler

et administrer la gestion des

risques dans toute l’entre-

prise.

78 % UN RÉSULTAT ASSEZ FAIBLE

Seuls 78 % des répondants

établissent des tableaux de

bord de management an-

nuels et par trimestre. Il faut

améliorer ce point, car ceux

qui prennent les décisions

doivent disposer en per-

manence des informations

cruciales sur les risques.

3 lignes de défensePratiquement toutes les organisations distinguent trois niveaux de protection contre les

risques potentiels :

1. Les unités opérationnelles et business. Le line management identifie et maîtrise les

risques opérationnels.

2. Le management. Nous y trouvons l’appui du risque de première ligne, les conseils et la faci-

litation de la maîtrise du risque.

3. Le soutien indépendant. Les audits internes et externes et les régulateurs assurent un sou-

tien indépendant dans le cadre d’activités de gestion du risque.

88 %UN SCORE MOYEN

88 % des entreprises

indiquent que le Conseil

d’administration (ou un

comité au sein du Conseil)

exerce un contrôle sur la

manière dont le mana-

gement réagit au risque.

Ce chiffre pourrait tou-

tefois être amélioré,

car la connaissance des

risques est un prére-

quis pour permettre au

Conseil de prendre des

décisions stratégiques.

Pour augmenter la com-

préhension des risques

au niveau du Conseil, le

management doit éva-

luer plus régulièrement

les KRI et communiquer

les résultats de ces éva-

luations au Conseil d’ad-

ministration.

BAROMÈTRE CFO

24 impulse 18 - EY impulse 18 - EY 25

Le directeur financier d’hier ?

Ou le CFO de demain ?

Le Baromètre CFO révèle que de

nombreux gestionnaires finan-

ciers reviennent rapidement aux

instruments de financement classiques

pour gérer la performance. Ce concept

est devenu une notion fourre-tout que

certains ont encore du mal à bien cer-

ner. Lieven Bauwens n’a cependant pas

besoin de beaucoup de mots pour défi-

nir la gestion de la performance. « Pour

faire simple : il s’agit d’une situation où

une entreprise fixe des objectifs clairs

et étudie dans quelle mesure ceux-ci

sont atteints. L’entreprise associe la

performance à l’objectif à atteindre. »

Le département financier estime être

en bonne position pour se charger de

la gestion de la performance. Est-ce

vrai ?

Lieven Bauwens : « La gestion de la

performance et la gestion financière

sont deux choses différentes. Le dé-

partement financier contribuera à la

gestion de la performance, certes, mais

au même titre que les départements

sales, RH, IT, etc. On fait de la gestion

de la performance comme on dirige

une équipe sur un terrain de football :

tous les joueurs savent ce qui déter-

mine le résultat (marquer des buts) et

les actions nécessaires pour marquer.

Le département financier peut tenir

le tableau de score à jour, mais si les

joueurs ne connaissent ni le but du jeu

ni leur rôle, l’équipe perdra. Point à la

ligne. En conclusion : le département fi-

nancier a bel et bien un rôle spécifique

à jouer, mais l’idée de la gestion de la

performance doit être portée par tous

les départements de l’entreprise. »

Le département financier est presque

toujours considéré comme naturel-

lement performant. Est-ce vrai ? Ou

est-ce une illusion ?

Lieven Bauwens : « La performance est

en effet ce que l’on attend “automati-

quement” des CFO, mais ce n’est pas

toujours le cas dans la pratique. Tel

département financier sera plus per-

formant que tel autre. Par contre, je

remarque une évolution historique dans

la pratique, en l’occurrence une sensibi-

lisation élevée à la performance au sein

des départements opérationnels, tant

la production que la logistique. Mais

il s’agit ici de la performance au sens

strict du terme, soit la performance

par la maîtrise des coûts et l’efficience.

Cela rend-il les entreprises réellement

performantes ? C’est une autre histoire.

J’utilise ici le terme “performant” au

sens large : “qui parvient à attendre ses

objectifs”. Et ces objectifs peuvent aller

bien au-delà de l’efficience en termes

de coûts à court terme. »

Pourquoi l’accent est-il si souvent mis

sur la performance ? C’est comme si

nous sortions tout juste d’une période

où toutes les entreprises tournaient

mal.

Lieven Bauwens : « D’après le Baro-

mètre, les répondants considèrent

principalement la performance comme

le fait d’agir de manière efficace en

termes de coûts. Mais quelle entreprise

ne veut pas être efficace sur le plan

des coûts ? Demandez-leur comment

ils mesurent la performance et nom-

breux sont les CFO qui vous parleront

de KPI et de tableaux de bord. Tous les

départements financiers en utilisent.

Demandez-leur de quels types de KPI

il s’agit et ils vous citeront les indica-

teurs classiques qui permettent surtout

de mesurer l’efficacité des processus

actuels. Par contre, si vous leur deman-

dez pourquoi ils sont importants pour

le business ou ce que leur inspirent les

tableaux de bord pour atteindre une

croissance de 50 % dans les trois ans

ou pour élargir leur gamme de produits

de 50 %, ils ne pourront pas vous ré-

pondre. L’efficacité en termes de coûts

ne révèle rien là-dessus. »

AVIS DE RECHERCHE : UN AUTRE

PROFIL

En tant que département du chiffre, le

département financier met essentiel-

lement l’accent sur la mesure. Mais y

a-t-il une différence entre mesurer et

gérer ?

Lieven Bauwens : « La mesure par la

collecte de données et le reporting n’est

qu’un aspect, c’est vrai. La gestion de

la performance se compose à 80 % de

management pur contre 10 % voire 20 %

de mesure. Et c’est là que le bât blesse :

très peu d’entreprises s’en préoccupent.

Rapports, budgets, tableaux de bord,

etc. ne manquent pas. Les entreprises

arrivées à un stade de développement

supérieur appliquent même des mé-

thodes transversales. Mais à quoi cela

sert-il ? La gestion se limite bien souvent

à des rapports mensuels sur les objec-

tifs fixés pour chacun des KPI et sur la

position ponctuelle de l’entreprise par

rapport à ces objectifs. Il faudrait voir les

choses autrement : l’entreprise est en

plein développement. Comment adapter

en cours de route les KPI et les objectifs

pour atteindre l’objectif final ? Comment

recadrer les actions ? C’est cela, la ges-

tion. Pourtant, il reste énormément de

chemin à parcourir, car de trop nom-

breuses entreprises se contentent de

mesurer la performance. »

Est-ce un problème spécifique au

département financier, axé sur les

chiffres, ou est-ce un problème plus

large ?

Lieven Bauwens : « C’est effectivement

un problème plus large. Mais le dépar-

Baromètre CFO

Le Baromètre CFO est une initiative

de recherche indépendante de la

rédaction de CFO Magazine, en collabo-

ration avec EY. Un questionnaire sur

un sujet actuel concernant les CFO est

régulièrement envoyé à un échantillon

représentatif d’entreprises belges de

taille moyenne à grande. La portée du

Baromètre CFO étant locale, les résul-

tats traduisent avec précision la situa-

tion sur le marché belge. Le Baromètre

CFO devient donc un outil de référence

pour les CFO actifs en Belgique.

Quelles formes de gaspillage (waste) identifiez-vous dans les processus de votre entreprise ?

48,4%Inventory (e-mails non lus, pas d’espace de rangement, désordre, ...)

Transport (déplacements répétitifs, interruption du traffic data, ...)

Motion (multitâche, travail de recherche, disposition inefficace des bureaux, ...)

Waiting (temps d’attente, report de décisions, ...)

Overprocessing (travail complexe, données inutilisables, trop de logiciels, ...)

Overproduction (doublon dans le travail, trop d’e-mails, rapports inutiles, ...)

Defects (perte de données, retraitement, information de facturation erronée, ...)

Skills (personnel sans travail, personnel inadéquat, manque de formation, ...)

30,8%

38,5%

54,9%

53,8%

61,5%

34,1%

35,2%

Qui est la force motrice des principes lean office ?

53,8%Le CFO

Le CEO

Le Conseil d’administration

Le CPO / Performance manager

Les actionnaires

Le bureau-conseil

Autre

23,1%

3,8%

3,8%

3,8%

7,7%

3,8%

Votre entreprise connaît-elle un environnement lean office ?

Oui

Oui, mais seulement au département financier

Non

Non, mais nous envisageons le lean office

Je ne sais pas

33,3%

8,1%20,2%

6,1%

32,3%

En ces temps difficiles et de changements rapides, les entreprises

placent tous leurs espoirs dans la gestion de la performance. Avec

la « lean finance », le CFO veut donner le coup d’accélérateur in-

dispensable aux performances de l’entreprise. « Mais beaucoup

persistent à croire que la gestion de la performance sert sur-

tout à améliorer l’efficacité en termes de coûts », explique Lieven

Bauwens, finance competence leader chez EY Belgique. Pour

doper la performance, le département financier doit se réinventer.

BAROMÈTRE CFO

BAROMÈTRE CFO BAROMÈTRE CFO

26 impulse 18 - EY impulse 18 - EY 27

Plus d’informations ? Contactez Lieven Bauwens au +32 (0)475 51 27 05 - lieven.bauwens@be.ey.com+

PARTICIPER OU ÊTRE EXCLU

Les outils d’amélioration des perfor-

mances suscitent de grands espoirs.

Lieven Bauwens : « Il y en a d’ailleurs

beaucoup de très bons. De nombreuses

entreprises investissent dans des for-

mules prêtes à l’emploi qui leur sont

d’ailleurs très utiles. Il faut néanmoins

se rendre compte qu’une voiture puis-

sante n’a aucune utilité si le chauffeur

ne connaît pas la destination. Objectifs

clairs, vision claire sur les leviers à la

disposition du management et accords

solides sur les actions que doit mener

l’entreprise en priorité : voilà ce qui

compte. Cet exercice stratégique de-

mande du temps. Pour que cela marche,

il ne suffit pas que le département fi-

nancier impose un KPI. Il faut que le

business détermine les facteurs essen-

tiels pour atteindre ses objectifs. Il faut

essayer de gérer et d’identifier ces fac-

teurs. Une fois l’exercice terminé, vous

pourrez vous mettre en quête d’un

instrument pour rassembler des infor-

mations claires pour le management. »

Il semble que l’on veut souvent faire

porter la responsabilité de la gestion

de la performance au CEO. Est-ce un

bon réflexe ?

Lieven Bauwens : « La performance

relève de la responsabilité de tous, litté-

ralement. Les responsables du score final

d’un match de football ? Ils se trouvent

sur le terrain et autour. Si un joueur ne

contribue pas, il se fera taper sur les

doigts. Ce principe s’applique aussi aux

entreprises : le département commercial

est tout autant responsable que le marke-

ting, la R&D, les RH, etc. Sans oublier les

externes. Avant, une entreprise voulait

tout faire elle-même. Désormais, une part

des activités a été confiée à un comp-

table externe, à un sous-traitant ou à

un fournisseur... Tous doivent

collaborer de manière harmo-

nisée pour atteindre l’objectif.

Le CEO prend certes les décisions fi-

nales. Mais chacun doit apporter sa

contribution personnelle. D’un point de

vue historique, le département commer-

cial est axé sur les marges et le chiffre

d’affaires. Mais une entreprise qui sou-

haite investir sur de nouveaux marchés

géographiques n’a pas besoin de com-

merciaux qui visent le chiffre d’affaires

et l’augmentation des marges à court

terme. Au contraire, le département

commercial devra précisément investir

dans de nouvelles relations, dans une

connaissance de marché et dans la sé-

curisation des canaux de vente. Le CEO

prendra certes la décision finale quant

à cette expansion, mais c’est le dépar-

tement commercial qui devra traduire

le tout en fonction de son objectif et

de ses actions, comme nous venons de

l’expliquer. Le CFO, lui, pourra veiller à

ce que cette traduction soit logique et

efficace. » n

tement financier a un rôle important à

jouer dans la gestion de la performance

et on constate heureusement que de

plus en plus de CFO se prêtent au jeu.

De nombreux départements financiers

nous posent donc la question de sa-

voir comment opérer ce revirement.

Nous avons l’habitude d’être cartésiens,

d’établir des KPI chiffrables ou des bud-

gets détaillés, d’établir des rapports

hebdomadaires et, soudainement, nous

devons envisager des objectifs plus gé-

néraux, à plus long terme et pas toujours

chiffrables avec précision. Comment

leur faire comprendre que “l’intuition

empirique” est aussi une source d’in-

formations fiable ? Un changement de

mentalité est indispensable. »

Le département financier peut-il réali-

ser ce changement de mentalité seul ?

Lieven Bauwens : « C’est précisément

la différence entre le directeur financier

d’hier et le CFO de demain. Le directeur

financier était un as du tableau de score

et dans l’art de mesurer et d’établir des

rapports. Le Chief Financial Officer a

un autre profil : c’est un challenger, une

personne qui forme un tandem avec

le CEO. Le CFO surveille le processus,

certes, mais il pose aussi des questions

sur le cadre d’entreprise, la faisabilité,

l’opportunité et la logique de certaines

décisions prises dans les départements

opérationnels. Le CFO et son équipe

sont en mesure de traduire la logique

d’entreprise en un modèle simple de

facteurs qui définissent la réussite. Et

ces facteurs font l’objet d’un reporting

et d’un débat. »

LE « LEAN » REND-IL AUSSI PER-

FORMANT ?

Les entreprises attendent beaucoup

du lean pour être plus performantes.

La plupart des entreprises appliquent

le principe. Mais le lean rend-il perfor-

mant ?

Lieven Bauwens : « Le lean, c’est créer

plus de valeur pour le client avec moins

de moyens mis en œuvre. 99,9 % des

entreprises interprètent cela sur-

tout comme gérer plus efficacement

les coûts. Et pour réduire les coûts

et les délais, elles se concentrent sur

la suppression des étapes intermé-

diaires superflues, qui sont perçues

comme inutiles. Le lean fait incontes-

tablement partie de la gestion de la

performance d’une entreprise, mais

reste dans le même esprit que l’effica-

cité en termes de coûts et le gain de

rapidité. Le lean ne peut donc pas rem-

placer la gestion de la performance.

Il n’est d’ailleurs pas nouveau. Dans

les années 90 déjà, on parlait de “va-

lue based analysis”, une analyse qui

s’intéressait à la valeur ajoutée d’un

processus. S’il n’avait pas de valeur

ajoutée, le processus était abandonné.

C’est un peu le principe du lean d’au-

jourd’hui.

Cette notion est issue du domaine opé-

rationnel et continue à fonctionner tant

qu’elle ne devient pas un objectif en soi.

Le sondage indique que les répondants

utilisent diverses (et très nombreuses)

méthodes pour tendre vers le lean.

Mais lorsqu’on leur demande si les pro-

cessus peuvent encore être optimisés

aujourd’hui, plus de 50 % l’admettent.

Tout est donc mis en œuvre pour de-

venir lean (du 5S au process mapping),

mais l’effet n’est pas encore optimal. »

A la question de savoir ce que pourrait

être un lean en finance, beaucoup de

CFO répondent spontanément qu’ils

travaillent avec des équipes mini-

males. Est-ce un bon réflexe ?

Lieven Bauwens : « La finance doit-elle

être lean ? Oui, pour les activités tradi-

tionnelles et standardisées comme la

comptabilité. Mais au sens où un rôle

bien précis de performance manager

ou d’analyste business doit être créé,

la finance ne doit pas être lean au sens

absolu. Vous pourriez engager un col-

laborateur supplémentaire s’il peut,

par exemple, apporter sa contribution

en traduisant les rapports en actions.

Engagez-en même deux ou trois si né-

cessaire. A condition qu’ils apportent

une valeur ajoutée à l’entreprise et

permettent vraiment au management

opérationnel d’atteindre ses objectifs

grâce à leurs connaissances et ana-

lyses. »

Lieven Bauwensl director EY Advisory

l finance competence leader EY Belgique

Mesurez-vous l’impact financier du lean office ?

Non

Oui

Oui, mais je ne constate aucun impact

48%

44%

8%

Votre entreprise se livre-t-elle à la gestion de la performance ?

Oui

Oui, mais je ne constate aucun impact

Non

48,5%

23,2%

28,3%

Quelles méthodes et quels outils appliquez-vous pour le lean office ?

69,2%Process mapping (cartographie des processus)

Standardisation

5S

Bottleneck analysis (analyse des facteurs de blocage)

Minimal Work-in-progress (travail en cours minimal)

Visual management (management visuel)

61,5%

26,9%

38,5%

23,1%

23,1%

impulse 18 - EY 29

Ludovic Wolffl Executive Director People Advisory Servicesl Talent & Reward

EXPERT

Les entreprises doivent de plus en plus rapidement s’adapter

aux circonstances économiques changeantes (nouveaux mar-

chés, différentiation des produits, etc.). Dans le contexte des

ressources humaines, ce changement se constate au niveau des

attentes des différents groupes d’âge vis-à-vis de leur employeur.

Flexibilité, lisibilité, transparence : MyFlexRewardPlan, une offre qui profite aux deux parties sur le plan de la rémunération

De tels changements signifient

également que les employeurs

sont de plus en plus confrontés

à la demande de diversification en ma-

tière de rémunération. La perpétuelle

« guerre des talents », c’est-à-dire la

quête de personnes dotées d’ambition

et de qualités, contraint également les

employeurs à se distinguer au niveau

des conditions de travail et de rémuné-

ration.

L’engagement du salarié (« employee

engagement ») – élément crucial dans

un trajet de changement au sein d’une

société – dépend en grande partie de sa

capacité / de son incapacité à participer

aux négociations et à choisir les mo-

dalités de son salaire. Ledit « paterna-

lisme salarial » des années 60 et 70, où

l’employeur tenait le premier rôle dans

la détermination du package salarial,

sans aucun choix pour les travailleurs,

est irrémédiablement révolu. Au cours

des dix dernières années, le paysage

a évolué vers une gestion des revenus

dans le cadre de laquelle les conditions

de travail et les éléments de rémunéra-

tion sont définis avec un accent indivi-

duel davantage marqué,

en fonction du choix opéré

par le travailleur.

UN PACKAGE SALARIAL SUR

MESURE

EY People Advisory Services n’est pas

seulement le témoin de ce changement

mais également un acteur de change-

ment depuis plusieurs années. Notre

objectif est de provoquer une transfor-

mation en profondeur de la composante

« reward » du package de rémunération

pour permettre aux employeurs de ré-

pondre à ces différents défis en offrant

aux collaborateurs de l’entreprise de

devenir eux-mêmes des acteurs de la

définition de leur « Total Reward » en

fonction de leurs besoins et de leurs

aspirations personnels.

L’idée de la mise en œuvre d’un « plan

cafétéria » n’est pas neuve : elle corres-

pond au mythe de Sisyphe pour la fonc-

tion RH qui a de longue date cherché

à répondre au large spectre d’attentes

et d’aspiration des collaborateurs. Ceci

étant, elle doit prendre des allures dif-

férentes pour créer une meilleure ad-

hésion et une meilleure efficacité du

budget alloué à la rémunération des

collaborateurs. EY People Advisory Ser-

vices y travaille de longue date pour

proposer une méthodologie qui intègre

davantage la sensibilité générationnelle

au Pay Mix proposé. C’est la ligne de

force qui sous-tend l’offre particulière

développée par EY et que nous portons

au travers d’une méthodologie sur me-

sure pour répondre à la stratégie des

entreprises et en mettant à leur dispo-

sition des outils innovants (WEB based

portal).

MyFlexRewardPlan peut également ser-

vir de base pour l’obtention et l’analyse

de toutes les données relatives à la ré-

munération. Le HR dashboard qui est lié

au MyFlexRewardPlan fournira à l’em-

ployeur des informations intéressantes

sur les choix opérés par ses travailleurs,

ce qui lui permettra d’encore mieux

accorder sa gestion des ressources hu-

maines aux besoins.

MyFlexRewardPlan d’EY offre une solu-

tion innovante pour faire face aux défis

en matière de rémunération auxquels

sont confrontés aujourd’hui tous les

responsables RH. n

+ Plus d’informations ? Contactez Ludovic Wolff au +32 (0)2 774 93 96 - ludovic.wolff@be.ey.com

The great work you did at EY is never forgotten - it continues as part of our mission to build a better working world. Stay connected at ey.com/alumni

© 2

015

EYG

M L

imit

ed. A

ll R

ight

s R

eser

ved.

When you leave a firm, does the firm have to leave you?

Scannez le code QR ou surfez sur www.youtube.com/EYBelgium pour consulter un résumé de l’interview

de Ludovic Wolff.

CASE #2 CASE #2

30 impulse 18 - EY impulse 18 - EY 31

La « compliance » est de bon ton dans le monde

de la finance. Dans celui des assurances aussi,

d’ailleurs. Après avoir été plusieurs fois reportée,

la date définitive d’entrée en vigueur de Solven-

cy II se rapproche à grands pas : le 1er janvier 2016.

Dans cette interview croisée, Kris Volkaerts, as-

socié EY Financial Services Organisation, et Henk

Janssen, administrateur délégué et CFO de Ba-

loise Insurance Belgique,

mettent en lumière les prin-

cipales conséquences de la

nouvelle directive.

Commençons par le début. En quoi

consiste la directive Solvency II ?

Kris Volkaerts : « Pour résumer

très simplement, Solvency II est

une directive européenne qui aide

les compagnies d’assurances à

maintenir un capital suffisant en

fonction du risque auquel elles

s’exposent. L’objectif de la direc-

tive est d’éviter les faillites pour

protéger les détenteurs de polices

d’assurance. La directive, qui en-

trera en vigueur le 1er janvier 2016,

repose sur trois piliers. Un volet

quantitatif définit les exigences

spécifiques en matière de capital

en fonction des risques. Le deuxiè-

me pilier concerne la gouver-

nance : comment adapter vos pro-

cessus décisionnels et les mettre

concrètement en œuvre ? Le troisième pilier met l’accent

sur le reporting destiné à toutes les parties prenantes, entre

autres la Banque Nationale qui est l’instance de contrôle en

la matière. »

Baloise Insurance est un acteur de taille moyenne dans

notre pays. Quelle est votre interprétation de Solvency II ?

Henk Janssen : « Nous sommes un acteur de taille moyenne

qui compte pas moins de 1 300 collaborateurs dans notre pays

et qui réalise un chiffre d’affaires de près de 1,2 milliard d’eu-

ros. Lorsque nous avons entendu parler de Solvency II pour

la première fois, en 2012, nous

connaissions déjà le Swiss Sol-

vency Test (SST). A l’origine, notre

projet était d’ailleurs d’instaurer

le Solvency II “lean & mean” en

Belgique. Mais nous avons rapide-

ment dû nous rendre à l’évidence :

cette instauration ne relevait pas

seulement de Risk & Finance, mais

de toute l’entreprise. Nous nous

sommes donc très rapidement

tournés vers EY. D’abord pour of-

frir un soutien à notre propre chef

de projet, avant que nous déci-

dions de confier toute la gestion

du projet à EY. »

Et y arriverez-vous ? Respecte-

rez-vous la date du 1er janvier ?

Henk Janssen : « Oui, nous sommes

prêts ! La manière dont nous cal-

culons le ratio capital/risque est au

point : nous en sommes au galop

d’essai. Par contre, nous avons en-

core un peu de travail pour ce qui

concerne le reporting, surtout au niveau de sa périodicité. A

peaufiner donc, pour plus de rapidité et d’efficacité. »

Kris Volkaerts : « Nous remarquons, en effet, que la plupart

des compagnies d’assurances sont prêtes pour le 1er pilier,

mais à la traîne pour le reporting. C’est une tâche un peu plus

complexe : les règles de reporting n’ont été finalisées que très

tardivement et changent souvent. Les exigences de repor-

ting sont aussi beaucoup plus larges. Les compagnies doivent

apprendre comment accéder aux informations correctes et

comment les rapporter de manière claire et univoque. EY

a déjà mené deux études sur le sujet. Elles révèlent que le ni-

veau de préparation diminue progressivement du 1er au 3e pilier.

Outre la préparation pure au régime Solvency II, nous consta-

tons que de nombreuses compagnies se livrent actuellement

à toutes sortes d’exercices pour optimiser leur position de

capital. »

Henk Janssen : « C’est vrai. En ce qui nous concerne, le volet

de la gouvernance est aussi réglé. Et il ne faut pas oublier

qu’une double obligation de compliance nous est imposée :

nous devons, d’une part, satisfaire aux exigences de Solvency

II au 1er janvier et, d’autre part, respecter le SST en tant que

filiale d’une compagnie suisse. »

Savoir si les assureurs sont prêts est une chose. Mais est-ce

le cas des instances de contrôle ?

Henk Janssen : « C’est une question très pertinente ! Des me-

sures transitoires ont déjà été prises dans plusieurs pays. Que

Solvency II incite les assureurs à la prudenceLa nouvelle directive européenne entrera en vigueur le 1er janvier 2016

HENK JANSSEN

« La manière dont nous calculons le ratio capital/risque est au point. »

Le 1er janvier 2016 mar-

quera l’entrée en vigueur de la directive

européenne Solvency II. Elle doit garan-

tir aux assureurs européens une base

financière suffisante en fonction des

risques auxquels ils s’exposent. Aux yeux

de Kris Volkaerts (associé EY FSO), les

plus grandes compagnies d’assurances

ont d’ores et déjà toutes les cartes en

main pour appliquer cette directive. Henk

Janssen (CFO Baloise Insurance Belgium)

le rejoint. Il reste toutefois à peaufiner

le pilier concernant le reporting. Mais

Solvency II donnera surtout du fil à re-

tordre aux petites compagnies. Et elles

n’auront d’autre choix que d’envisager

les partenariats, voire une reprise. Enfin,

l’uniformité fait encore défaut du côté

des instances de contrôle nationales.

impulse

CASE #2 CASE #2

32 impulse 18 - EY impulse 18 - EY 33

Plus d’informations ? Contactez Kris Volkaerts au +32 (0)2 774 96 70 - kris.volkaerts@be.ey.com+

« Une crainte justifiée est que les différents régulateurs n’aient pas les mêmes priorités. »

KRIS VOLKAERTS

situation pour notre pays : le Belge manifeste généralement

une grande aversion pour le risque. »

Que peuvent apprendre les petites entreprises des grands

acteurs au sujet de Solvency II ?

Henk Janssen : « Solvency II est une lourde charge à porter

pour les petits acteurs. Pour être franc, je crois que beaucoup

de petits assureurs vont devoir remettre en question leur droit

à l’existence. Les choses vont changer, forcément. Ils pourront

s’associer, mais aussi vendre leurs portefeuilles à des acteurs

étrangers. Il pourrait même être question d’acquisitions. Des

glissements s’opéreront vers des pays autres qu’européens,

peut-être vers de riches Saoudiens ou de grands fonds de ca-

pital-investissement américains. Si j’étais à la tête d’une petite

compagnie d’assurances, je réfléchirais activement à la colla-

boration ou à la reprise. Parce que les plus petits ne sont plus

en mesure d’assumer les risques seuls. »

Kris Volkaerts : « Les règles de compliance ne cessent de se

multiplier, ce qui implique que chaque assureur doit faire le

bon calcul : quel est le rapport entre le coût de la compliance

et son efficacité ? Les petites compagnies devront de toute fa-

çon supporter un coût plus lourd. Elles devront soudainement

engager plus d’actuaires qui

veilleront à l’application de

ces règles. Financièrement

parlant, les petites compa-

gnies éprouveront plus de

difficultés à élever le ratio

capital/risque. »

Mais Baloise se montre

très optimiste.

Henk Janssen : « Je pense

que oui. Nous avons une très

bonne position de départ et

avons décidé de faire appel

à EY à temps. Leur approche

pragmatique nous satisfait.

D’ailleurs, la maison mère

suisse était à ce point sa-

tisfaite du résultat qu’elle a

envoyé des consultants EY

belges dans les autres pays.

Je considère cela comme un

beau compliment. » n

fera, par exemple, la Banque

Nationale avec les procédures

de clignotants ? Les différentes

instances de contrôle euro-

péennes font visiblement face

à des problèmes de croissance.

Le BaFin allemand se montrera

certainement plus flexible que

ses collègues européens. Cela

résulte des positions financières

très diverses des Etats membres.

Cette inégalité de traitement est

naturellement fâcheuse. »

Kris Volkaerts : « C’est une

bonne analyse. Une crainte jus-

tifiée est que les différents ré-

gulateurs n’aient pas les mêmes

priorités. »

Henk Janssen : « Imaginez que

le BaFin soit aussi sévère que

la BNB, la moitié des assureurs

allemands devraient-ils faire fail-

lite ?»

Kris Volkaerts : « L’objectif reste,

bien sûr, de protéger le client fi-

nal. Et je présume que c’est aussi

ce à quoi aspirent les instances

de contrôle. »

Les petites compagnies sont-elles aussi bien préparées que

les grandes ?

Kris Volkaerts : « Les grandes compagnies sont prêtes depuis

longtemps déjà. Les petites ont plus de chemin à parcourir et

se concentrent maintenant pleinement sur la mise en œuvre

pour tenter d’atteindre la date butoir du 1er janvier 2016. »

Une nouvelle réglementation sur la solvabilité ne manquera

certainement pas d’avoir un impact sur le cœur de métier

d’un assureur. Qu’en est-il chez Baloise ?

Henk Janssen : « Nous prenons nos distances par rapport aux

produits caractérisés par des garanties longues et élevées.

Une tendance générale est, je pense, que les compagnies d’as-

surances vont partiellement transférer le risque sur le client.

Cette évolution n’est d’ailleurs pas neuve. Les garanties elles-

mêmes sont, en outre, en baisse. C’est notamment dû aux taux

d’intérêt plus faibles, certes, mais aussi au fait que Solvency II

rend les assureurs plus frileux par rapport au risque. »

Et du côté des actifs, y a-t-il des retombées ?

Henk Janssen : « Oui, de ce côté-là aussi. Nous prendrons

moins de risques en matière de placements. Nous augmente-

rons encore la part des obligations et celle de l’immobilier. »

Le risque glisse ainsi vers le client. Est-ce une bonne chose ?

Kris Volkaerts : « Le client est bien conscient que les place-

ments normaux ne rapportent pratiquement plus rien. Il est

donc prêt à prendre plus de risques. Quoiqu’il faille nuancer la

Offre FSO d’EY pour les assureurs

EY peut vous accompagner à différents niveaux dans la mise

en œuvre de Solvency II. Qu’il s’agisse de la mise en œuvre

concrète des trois piliers, de l’accompagnement des assureurs

ou du renforcement de leur position de capital (par la mise en

œuvre d’une USP par exemple), voire la réalisation concrète

d’activités dans le cadre de ce contexte SII. Nous pouvons, par

exemple, internaliser du personnel EY. De plus, EY a aussi dé-

veloppé une boîte à outils grâce à laquelle les assureurs pour-

ront passer eux-mêmes à l’action. Ces outils pour calculer

rapidement et facilement le ratio capital/risque (1er pilier) se

fondent souvent sur des modèles mathématiques hautement

complexes.

Henk Janssenl administrateur délégué et CFO de Baloise

Insurance Belgique

Kris Volkaertsl associé EY Financial Services Organisation

l Insurance Leader Belgique

34 impulse 18 - EY

La Commission Européenne (ci-après « CE »), via Eurostat, sou-

haite par l’établissement de normes dites EPSAS (« European

Public Sector Accounting Standards ») introduire des règles de

comptabilisation solides pour tous les secteurs des administra-

tions publiques des Etats membres de l’UE. Cette importante ré-

forme peut s’assimiler au passage aux normes IFRS que les en-

treprises du secteur privé cotées en Bourse en Europe ont faites

en 2005.

EPSAS : les nouvelles normes comptables pour le secteur public dans l’UE

Le secteur public fait face au-

jourd’hui aux problématiques sui-

vantes : manque de transparence

et de responsabilité, manque d’harmo-

nisation, systèmes de management fi-

nancier pas assez robustes, difficultés

de satisfaire à la demande d’informa-

tions financières périodiques.

UN SEUL ENSEMBLE DE RÈGLES

Le défi actuel des entités publiques

dans l’UE est la production d’états fi-

nanciers répondant à des principes de

transparence, d’exhaustivité et de qua-

lité. La plupart des comptabilités sont

encore fortement orientées vers une

comptabilité budgétaire où la comptabi-

lisation est basée sur les encaissements

et décaissements. Or, il est particulière-

ment difficile pour les gouvernements

actuels de fournir avec exactitude une

vue complète de leurs actifs et de leurs

dettes. D’où la nécessité de compléter la

comptabilité budgétaire par une comp-

tabilité basée sur la reconnaissance des

transactions et des engagements.

Les conclusions pré-

liminaires de la CE

semblent s’orienter

vers le développe-

ment d’un seul ensemble de règles

comptables harmonisées basées sur

une comptabilité d’engagement (ac-

crual-based), à tous les niveaux de pou-

voir au sein de l’UE. Les conclusions ac-

tuelles de la CE semblent indiquer que

les normes IPSAS – un référentiel comp-

table existant au niveau international

– serviront de référence incontestable

pour les futures normes EPSAS puisque

les normes IPSAS sont déjà suivies à

différents degrés par plusieurs Etats

membres.

UNE PHASE DE SENSIBILISATION

Se lancer dans ce type de réforme exi-

gera de la part des gouvernements de

l’anticipation et un soutien politique

continu. Les organismes publics devront

probablement envisager une adaptation

de leurs systèmes IT, voire la mise en

place d’un nouvel outil informatique de

type ERP. Nul doute que cette réforme

aura un coût conséquent pour certains

acteurs publics belges. EY propose déjà

à certaines institutions des solutions de

type « Gap analysis » afin d’identifier

les divergences entre les normes comp-

tables pratiquées par l’organisme et les

normes IPSAS. L’amélioration des pro-

cessus comptables existants peut donc

se faire sans attendre afin de mettre en

place un cahier des charges cohérent,

lancer des appels d’offres et amortir les

coûts de cette conversion sur une durée

plus longue.

Nous sommes actuellement dans une

phase de sensibilisation durant laquelle

EY souhaite être actif. C’est une révo-

lution qui est à nos portes. Dans nos

rencontres, nous insistons beaucoup

sur l’anticipation de la gestion du chan-

gement, un point crucial. Il n’y a rien

de négatif à anticiper même si tous

les détails ne sont pas encore connus,

car cette réforme offre des opportuni-

tés à saisir pour la modernisation de la

comptabilité publique en Belgique. Etre

proactif pour aller vers un mieux ! n

+ Plus d’informations ? Contactez Nicolas Valette au +32 (0)2 774 95 88 - nicolas.valette@be.ey.com ou Catherine Ameye au +32 (0)478 88 39 81 - catherine.ameye@be.ey.com

EXPERT

Nicolas Valettel associé EY Financial Accounting & Advisory Services

Catherine Ameyel senior manager EY Financial Accounting & Advisory Services

Scannez le code QR ou surfez sur www.youtube.com/EYBelgium pour consulter un résumé de l’interview de Catherine Ameye.

impulse 18 - EY 35

EVENT

EY se consacre à la construction d’un monde plus performant. Un monde caractérisé par une con-

fiance accrue dans les entreprises, une croissance durable, le développement du talent sous toutes

ses formes et une meilleure collaboration.

EY s’efforce de vous donner une longueur d’avance à cet égard et organise donc un large éven-

tail de séminaires où le partage de la connaissance occupe une place centrale. Rendez-vous sur

ey.com/be/seminars et inscrivez-vous à ces séminaires ou événements.

Event CalendarEvent CalendarBij EY, zijn we toegewijd aan het bouwen van een betere werkwereld. Eén met toegenomen vertrouwen in het bedrijfsleven, een duurzame groei, ontwikkeling van talent in al zijn vormen, en een betere samenwerking.

EY streeft ernaar u hierbij een voorsprong te geven en organiseert daarom een breed scala aan seminaries waar het delen van kennis centraal staat. Bezoek ey.com/be/events en schrijf u in voor een van deze seminaries of evenementen.

December

Januari

Februari

Maart

April

08

02

26

12

14

25

16

25

21

18

29

24

08

23

IFRS year-end update seminarAntwerpen

Petits déjeuners d’EY Tournai: actualité en planification patrimoniale et succesoraleEY Tournai

VAT updateEY Diegem

Petits déjeuners d’EY Tournai: actualité en TVAEY Tournai

Internal Audit ConferenceEY Diegem

Real Estate Topic Breakfast SeminarGent

IFRS Banking Brussels ConferenceEY Diegem

Indirect Tax AperoAntwerpen

China UpdateEY Diegem

Public Sector Round TableEY Diegem

Indirect Tax AperoLiège

Overheidsorganisatie van het JaarBrussel

Petits déjeuners d’EY Tournai: questions d’actualité fiscale (personne physique et société)EY Tournai

Indirect Tax AperoGent

eybelgium

@EY_Belgium

Facebook “f ” Logo CMYK / .ai Facebook “f ” Logo CMYK / .ai

EY_Belgium

Event CalendarBij EY, zijn we toegewijd aan het bouwen van een betere werkwereld. Eén met toegenomen vertrouwen in het bedrijfsleven, een duurzame groei, ontwikkeling van talent in al zijn vormen, en een betere samenwerking.

EY streeft ernaar u hierbij een voorsprong te geven en organiseert daarom een breed scala aan seminaries waar het delen van kennis centraal staat. Bezoek ey.com/be/events en schrijf u in voor een van deze seminaries of evenementen.

December

Januari

Februari

Maart

April

08

02

26

12

14

25

16

25

21

18

29

24

08

23

IFRS year-end update seminarAntwerpen

Petits déjeuners d’EY Tournai: actualité en planification patrimoniale et succesoraleEY Tournai

VAT updateEY Diegem

Petits déjeuners d’EY Tournai: actualité en TVAEY Tournai

Internal Audit ConferenceEY Diegem

Real Estate Topic Breakfast SeminarGent

IFRS Banking Brussels ConferenceEY Diegem

Indirect Tax AperoAntwerpen

China UpdateEY Diegem

Public Sector Round TableEY Diegem

Indirect Tax AperoLiège

Overheidsorganisatie van het JaarBrussel

Petits déjeuners d’EY Tournai: questions d’actualité fiscale (personne physique et société)EY Tournai

Indirect Tax AperoGent

eybelgium

@EY_Belgium

Facebook “f ” Logo CMYK / .ai Facebook “f ” Logo CMYK / .ai

EY_Belgium

Event CalendarBij EY, zijn we toegewijd aan het bouwen van een betere werkwereld. Eén met toegenomen vertrouwen in het bedrijfsleven, een duurzame groei, ontwikkeling van talent in al zijn vormen, en een betere samenwerking.

EY streeft ernaar u hierbij een voorsprong te geven en organiseert daarom een breed scala aan seminaries waar het delen van kennis centraal staat. Bezoek ey.com/be/events en schrijf u in voor een van deze seminaries of evenementen.

December

Januari

Februari

Maart

April

08

02

26

12

14

25

16

25

21

18

29

24

08

23

IFRS year-end update seminarAntwerpen

Petits déjeuners d’EY Tournai: actualité en planification patrimoniale et succesoraleEY Tournai

VAT updateEY Diegem

Petits déjeuners d’EY Tournai: actualité en TVAEY Tournai

Internal Audit ConferenceEY Diegem

Real Estate Topic Breakfast SeminarGent

IFRS Banking Brussels ConferenceEY Diegem

Indirect Tax AperoAntwerpen

China UpdateEY Diegem

Public Sector Round TableEY Diegem

Indirect Tax AperoLiège

Overheidsorganisatie van het JaarBrussel

Petits déjeuners d’EY Tournai: questions d’actualité fiscale (personne physique et société)EY Tournai

Indirect Tax AperoGent

eybelgium

@EY_Belgium

Facebook “f ” Logo CMYK / .ai Facebook “f ” Logo CMYK / .ai

EY_Belgium EY

Event CalendarBij EY, zijn we toegewijd aan het bouwen van een betere werkwereld. Eén met toegenomen vertrouwen in het bedrijfsleven, een duurzame groei, ontwikkeling van talent in al zijn vormen, en een betere samenwerking.

EY streeft ernaar u hierbij een voorsprong te geven en organiseert daarom een breed scala aan seminaries waar het delen van kennis centraal staat. Bezoek ey.com/be/events en schrijf u in voor een van deze seminaries of evenementen.

Décembre

Janvier

Février

Mars

Avril

08

02

13

12

14

25

15

25

21

18

29

24

08

17

IFRS year-end update seminarAntwerpen

Petits déjeuners d’EY Tournai: actualité en planificationpatrimoniale et successoraleEY Tournai

Rentrée économique Trends-Tendances Seraing

26 VAT updateEY Diegem

Petits déjeuners d’EY Tournai: actualité en TVAEY Tournai

Internal Audit ConferenceEY Diegem

Real Estate Topic Breakfast SeminarGent

Corporate Governance: a Private Equity and Company perspective (en collaboration avec Guberna) EY Diegem

16IFRS Banking Brussels ConferenceEY Diegem

Indirect Tax AperoAntwerpen

China UpdateEY Diegem

Public Sector Round TableEY Diegem

Indirect Tax AperoLiège

Organisation publique de l’annéeBruxelles

Petits déjeuners d’EY Tournai: questions d’actualité fiscale(personne physique et société)EY Tournai

Econopolis EncounterEY Diegem 23 Indirect Tax Apero

Gent

eybelgium

@EY_Belgium

EY_Belgium

15/12:

13/1 :

17/02:

36 impulse 18 - EY impulse 18 - EY 37

Promis à une vie nomade dans le désert syrien, Mohed Altrad a

fondé un empire dans l’équipement de construction qui pèse au-

jourd’hui des milliards. Son incroyable réussite montre que rien

n’est impossible, à condition de combiner esprit d’entreprise, téna-

cité et instinct pour les affaires.

Peu de milliardaires peuvent affir-

mer avoir vécu un changement

de destin aussi radical que Mohed

Altrad. Ses instincts entrepreneuriaux

l’ont aidé à créer une entreprise d’équi-

pements de construction et d’échafau-

dages qui génère un chiffre d’affaires

de 1,8 milliard d’euros (un peu plus de

2 milliards USD) et qui compte 17 000

travailleurs, dans 170 pays.

Les débuts d’Altrad ne présageaient

pourtant rien de bon, c’est peu de le

dire. Né dans une tribu syrienne de no-

mades bédouins, il fut élevé en marge

de la communauté. Et sa situation em-

pira après la mort de sa mère, alors qu’il

n’était âgé que de 4 ans.

Sa grand-mère, qui le prit alors sous son

aile, estimait que les bergers n’avaient

pas besoin de livres et refusa qu’il se

rende à l’école. Mais le jeune Altrad

réalisa que l’éducation était un passe-

port indispensable pour une vie meil-

leure et commença à suivre clandesti-

nement les cours à l’école, par un trou

dans le mur, quitte à faire une heure de

marche dans le désert pour y parvenir.

Un professeur bienveillant le repéra et

lui permit d’assister aux cours, mais

Mohed Altrad n’avait d’argent ni pour

les crayons ni pour les livres. La chance

tourna enfin le jour où son père lui offrit

une bicyclette.

« C’est étrange, car je détestais mon

père et c’est la seule bonne chose qu’il

ait faite pour moi », se rappelle Altrad.

« J’étais le garçon le plus pauvre de la

classe, avec une djellaba (robe tradi-

tionnelle arabe) à moitié en lambeaux

et sans chaussures. Mais quand j’ai re-

çu mon vélo, j’ai commencé à le louer à

mes camarades et j’ai pu épargner pour

acheter des crayons, des livres, etc.

C’était ma première entreprise. »

UNE JARRE DE SABLE

Aujourd’hui, Altrad habite une grande

villa dans le centre de la ville méridio-

nale française de Montpellier. L’épingle

rouge qu’il porte fièrement à son revers

symbolise son appartenance à la Lé-

gion d’honneur, la plus haute décora-

tion honorifique française. Il conserve

aussi une petite jarre de sable du dé-

sert pour se rappeler ses racines. Les

circonstances de sa naissance ne lui

permettent pas de savoir quand il est

né – il a choisi 1948 – et ses enfants ont

un jour tiré une date d’un chapeau – le

9 mars – afin qu’il ait un anniversaire à

célébrer.

Une chose est toutefois sûre : le jeune

Altrad arriva en France par une froide et

humide journée de novembre 1969. Son

rêve ? Etudier la physique et les mathé-

matiques à l’Université de Montpellier,

après avoir décroché son baccalauréat

à l’Université de Racca, alors sixième

plus grande ville de Syrie, et obtenu

une bourse pour étudier à l’étranger.

Il comprenait moins de 10 % des cours

auxquels il assistait, mais il améliora

suffisamment son français pour se lan-

cer dans un doctorat en informatique,

à Paris. C’est aussi à cette époque qu’il

rencontra une étudiante française avec

laquelle il se maria.

Il associa longtemps études et travail,

d’abord pour Alcatel et ensuite pour

Thomson (maintenant Thales), mais

Altrad n’était pas fait pour n’être qu’un

simple collaborateur. « Pour être hon-

nête, je n’aimais pas être employé », dit-

il. « Les Bédouins sont épris de liberté.

Ils vont où ils veulent aller. Ils replient

simplement leur tapis et leur tente, les

attachent à leur chameau et trouvent

Le Bédouin qui fonda un empire

PORTRAIT DE CEO

un autre endroit, où les animaux ont de

quoi brouter. »

UNE VISION CLAIRE DE L’OBJECTIF

Le 6 juin 2015, Mohed Altrad rempor-

ta le prix mondial de l’Entrepreneur

de l’Année, à Monaco, face à 64 autres

finalistes provenant de 53 pays. En re-

cevant ce prix, Altrad déclara : « Je suis

très honoré de recevoir ce trophée pres-

tigieux, notamment au vu de la rude

concurrence de tous ces entrepreneurs

exceptionnels du monde entier. Je veux

dédier ce prix à chacun, car l’objectif de

la vie consiste à aider l’humanité. Mon

parcours doit faire comprendre à cha-

cun que l’on peut changer de destin. »

Rebecca MacDonald, fondatrice et

présidente exécutive du groupe Just

Energy et présidente du jury, qualifia la

décision d’attribuer le titre à Altrad de

« difficile, mais finalement unanime. »

Elle ajouta : « Mohed a bâti une entre-

prise internationale prospère et en

pleine croissance, malgré une éduca-

tion humble et très difficile. Les jurés

ont été impressionnés par sa capacité

à forger et pérenniser la croissance de-

puis 30 ans, mais aussi par son humilité

et son caractère ».

Maria Pinelli, vice-présidente d’EY

Global – Strategic Growth Markets, a

également tenu à rendre hommage au

lauréat : « Mohed est un entrepreneur

charismatique qui démontre que la dé-

termination et la persévérance peuvent

triompher de l’adversité. Il a développé

ses entreprises avec constance sur une

longue période et est aujourd’hui un

modèle à suivre pour d’autres entre-

preneurs en France et dans le monde

entier. »

En citant « la ténacité et la vision claire

de l’objectif » d’Altrad, Mark Weinberger,

Global Chairman et CEO d’EY, a conclu :

« Les entrepreneurs sont un moteur es-

sentiel de la reprise économique et de

la croissance de l’emploi. Mohed est un

lauréat du prix mondial de l’Entrepre-

neur de l’Année réellement inspirant ».

UN ENTREPRENEUR ROMANCIER

Peu de capitaines d’industrie allient

esprit d’entreprise et talent littéraire,

mais Mohed Altrad en fait partie. Il a

ainsi signé trois livres portés en haute

estime, dont le plus connu est son

premier récit, sobrement intitulé « Ba-

dawi » (« Bédouin » en français).

Publiée en 1994 et revue en 2002, cette

œuvre est en grande partie autobiogra-

phique. « Badawi » est toutefois bien

plus qu’une simple célébration de la

réussite des défavorisés. Il se penche,

en effet, aussi sur la douleur d’être pris

entre deux feux, entre deux mondes

très différents.

Le roman a été bien accueilli par la

critique et s’est vu décerner un prix lit-

téraire en 2003. Voici trois ans, il a bé-

néficié du patronage de l’Académie de

Montpellier qui a recommandé l’inclu-

sion de « Badawi » dans le programme

d’études des écoles régionales.

« C’est une authentique œuvre litté-

raire », explique Françoise Nyssen, di-

rectrice d’Actes Sud, éditeur d’Altrad.

« Mohed est assez intelligent pour réa-

liser que la vie va plus loin que gagner

de l’argent et est assez modeste pour

savoir que le succès littéraire ne peut

pas être acheté. »

Altrad explique qu’il écrit généralement

très tôt le matin, quand il n’arrive plus

à dormir. « Parfois, la vie est difficile »,

dit-il. « Certaines personnes font du

sport, font l’amour ou boivent. Moi, j’ai

besoin d’écrire. » Altrad travaille actuel-

lement à son quatrième roman.

Il travailla aussi pendant quatre ans

pour Abu Dhabi National Oil Company,

au Proche-Orient. Quand son premier

fils atteint l’âge scolaire, sa femme lui

« Pour être honnête, je n’aimais pas être employé. »

MOHED ALTRAD

38 impulse 18 - EY

PORTRAIT DE CEO

demanda de retourner en France. C’est

dans leur maison de vacances, dans

le village de Florensac, près de Mont-

pellier, qu’Altrad fit la rencontre qui

changea le cours de sa vie.

« Un voisin m’a demandé si je voulais

racheter une entreprise d’échafau-

dage en faillite », se souvient Altrad.

A l’époque, il disposait d’un modeste

pécule, après avoir revendu une en-

treprise d’ordinateurs portables qu’il

avait lancée avec un ami à son retour

en France. « C’était la première fois que

j’entendais le mot échafaudage. J’étais

curieux. Je suis donc allé voir cette en-

treprise et j’ai eu très vite un bon pres-

sentiment à son sujet. De nombreux

secteurs utilisent des échafaudages.

“C’est ma chance”, me suis-je dit et j’ai

donc tenté le coup. »

Mefran, l’entreprise en question, comp-

tait alors 200 travailleurs et perdait

l’équivalent de centaines de milliers

d’euros par an. Altrad et son associé de

l’époque l’achetèrent pour le franc sym-

bolique et se portèrent caution pour des

dettes de près de 700 000 euros (un

peu moins de 800 000 USD). Un plan

rigoureux de réduction des coûts et le

recours à des régimes de rémunération

incitatifs portèrent vite leurs fruits.

« L’entreprise a été rentable dès la fin

de la première année », dit-il. « Et ce bé-

néfice a été investi dans une filiale en

Italie. Avec l’argent généré par les en-

treprises françaises et italiennes, nous

avons acheté une autre entreprise, puis

une autre et ainsi de suite. En mars de

cette année, nous avons acquis notre

principal concurrent en Europe, Hertel,

une société néerlandaise qui compte

70 filiales. Nous en possédons donc à

présent 170. »

CHARTE D’ENTREPRISE

L’intégration de deux grands groupes

internationaux n’est jamais facile, mais

grâce à sa charte d’entreprise révolu-

tionnaire, Altrad est mieux équipé que

la plupart des entreprises. Dès qu’il se

lança dans le monde des échafaudages,

Altrad réalisa que dans un marché im-

pliquant un tel produit de base, le seul

moyen d’acquérir un avantage concur-

rentiel est de motiver le personnel.

« Si vos travailleurs sont heureux, ils

sont plus efficaces », dit-il. « J’ai com-

mencé à y penser et à écrire à ce sujet

il y a 30 ans déjà. Ce n’était alors que de

simples notes. Je les ai ensuite mises

à profit pour alimenter le débat, puis

pour rédiger un petit livre qui est au-

jourd’hui devenu une charte pertinente

de plusieurs centaines de pages. »

Après avoir pratiquement doublé le

chiffre d’affaires du Groupe Altrad avec

l’acquisition de Hertel, le CEO a main-

tenant l’Amérique du Nord et du Sud

en ligne de mire. Comme les activités

du groupe aux Etats-Unis se limitent à

quelque 10 millions de dollars et que

sa présence en Amérique du Sud est

« marginale », il estime que le potentiel

d’expansion dans la région est énorme.

Entre-temps, l’une des diversifications

les plus insolites d’Altrad est son rachat

du club de rugby local en difficulté,

Montpellier Hérault Rugby. « Pourquoi ?

Parce que je pensais devoir rendre la

pareille à un pays qui a été si bon avec

moi. » n

« Si vos travailleurs sont heureux, ils sont plus efficaces. »

MOHED ALTRAD

impulse 18 - EY 39

EXPERT

Le Big Data est l’un des enjeux les plus importants de notre socié-

té de la connaissance. Les entreprises fonctionnent sur base de

cette connaissance et, de nos jours, tout est affaire de propriété

intellectuelle. Une question cruciale se pose dès lors : comment

nos (et vos) clients peuvent-ils contrôler l’accès aux données de

leur entreprise ? Comment peuvent-ils vérifier qui a accès à quoi,

où et quand ?

Contrôlez l’accès à vos données sensibles

Depuis les scandales Enron et

Worldcom, les entreprises ont

redoublé d’efforts en matière de

gouvernance, de gestion des risques et

de conformité (GRC). Elles tentent plus

que jamais de gérer l’accès utilisateur

excessif et sensible : elles cherchent à

atténuer leurs risques en instaurant

plus de contrôles dans le but de suivre

le rythme effréné de notre société et de

nos technologies. Avec les plateformes

mobiles et le cloud, l’accès aux données

partout et à tout moment est devenu un

défi quotidien en termes de sécurité.

FACILITER LE CONTRÔLE D’ACCÈS

L’objectif du software SAP consiste à gé-

rer les informations sensibles des entre-

prises : le système peut en effet contenir

toutes les données liées aux opérations,

aux finances et à la gestion du capital

humain avec un niveau élevé d’intégra-

tion. A cet égard, le suivi et le contrôle

de l’accès aux données revêtent une

importance cruciale. SAP GRC Control

permet aux entreprises de transformer

et de simplifier leur programme de ges-

tion de l’accès utilisateur. GRC optimise

l’intégration entre l’IT, le business et la

conformité. La gestion et le suivi du

SoD (Segregation of Duties – séparation

des tâches)

ainsi que les

contrôles d’ac -

cès s’effectuent en permanence. Les

activités d’audit, telles que la prépara-

tion de l’analyse et des rapports SoD,

et la mise en place des contrôles visant

à atténuer les risques (généralement

chronophages quand ils sont réalisés

manuellement) peuvent aujourd’hui

être automatisées.

NOTRE APPROCHE

EY travaille en étroite collaboration avec

ses clients pour tirer le meilleur profit

du GRC en rationalisant leur proces-

sus de gestion d’accès et en concevant

leurs modèles opérationnels. Beaucoup

d’entreprises peinent à mettre en place

des cadres de contrôle ainsi que des

modèles opérationnels et à gérer les

risques d’accès tels que les conflits de

SoD, les permissions excessives et les ac-

cès utilisateur en cas d’urgence. Une fois

capables de gérer leur modèle d’accès,

elles peuvent enfin contrôler qui accède

à quelle information, quand, où et pour

quelle raison. Nous aidons actuellement

un de nos principaux clients dans la mi-

gration de son application de demande

d’accès et de son outil d’audit utilisateur

vers sa plateforme globale SAP GRC. Ce

projet de transformation d’accès n’est

pas piloté dans une perspective IT, mais

selon une approche business transver-

sale. Il a un impact sur l’ensemble de la

plateforme européenne du client, sur

tous ses domaines d’activités, sur tous

ses utilisateurs et sur tous les modèles

opérationnels de gestion de l’accès. A

court terme, il permettra de résoudre

les problèmes d’audit de conformité im-

médiats, tandis que les contrôles d’accès

utilisateur améliorés contribueront à ré-

duire les coûts à long terme.

Les équipes dédiées d’EY aident nos

clients à concrétiser les avantages de

l’instauration du contrôle d’accès et

d’autres solutions SAP GRC. Elles dis-

posent de l’expertise nécessaire pour

mettre en place un cadre de haut ni-

veau, élaborer un projet détaillé et gé-

rer la mise en œuvre technique. Après

concertation avec nos clients, nous pro-

posons et développons des solutions

innovantes qui leur permettront de (re)

prendre le contrôle, de se conformer

aux normes en vigueur et de renforcer

leur efficacité. n

Sonia Hernandezl manager EY Advisoryl SAP security, GRC

+ Plus d’informations ? Contactez Sonia Hernandez au +32 (0)477 68 82 77 - sonia.hernandez.albores@be.ey.com

40 impulse 18 - EY impulse 18 - EY 41

EVENTEVENT

La remise des prix de l’Entreprise de l’Année® 2015 et de l’Entreprise Prometteuse de l’Année®

2015 a été l’occasion de rassembler de nombreux entrepreneurs, hommes politiques, responsables

de fédérations et associations professionnelles lors d’une réception VIP offerte par EY et d’une

cérémonie de gala. Un moment idéal pour partager avis et opinions sur la vie des entreprises et

l’avenir économique de nos régions !

Les entreprises en crois-sance poussent l’économie

Olivier de Wasseige, Vice-Président de l’UWE« Le prix, c’est une reconnaissance pour les fonda-teurs, pour les actionnaires et pour les employés. Et au-delà, cela apporte une crédibilité pour les clients, une vitrine pour les instances publiques, un renom à l’international. Et pour le prix de l’Entreprise Promet-teuse de l’Année®, il génère tout de suite des contacts, entre les entreprises confirmées et les jeunes entre-prises, ce qui se révèle très utile par la suite. Enfin, la couverture médiatique, la visibilité dans la presse vaut toutes les campagnes promotionnelles ! C’est un investissement publicitaire très intéressant. »

Marie-Laure Moreau, EY, responsable du prix de l’Entreprise Prometteuse de l’Année®

« Ce prix est effectivement un fameux

investissement et les retours sont nom-

breux et très variés pour EY. Par ce prix,

nous sommes encore plus proches des

entreprises et nous avons la nette im-

pression d’apporter une valeur ajoutée

directe. C’est très agréable d’accompa-

gner les entreprises prometteuses. »

Yvan De Cock, Head of Corporate & Public Bank Bel-gium BNP Paribas Fortis, partenaire de l’événement« Nous sommes partenaire parce que BNP Paribas Fortis est une banque d’entreprises, c’est notre ADN. Ce prix permet de gratifier les entreprises, prometteuses ou installées, et cela est nécessaire. Par ailleurs, c’est pour nous une source supplémentaire d’informations sur les entreprises et cela rentre dans notre politique de pôles d’innovation que nous avons installés à présent dans neuf villes en Belgique. Tout ceci contribue à la création d’un véritable éventail pour connaître et accompagner le futur économique du pays. »

Louis Eloy, finaliste de l’Entre-prise de l’Année®

« Le parcours est long : on est tout d’abord sollicité, puis les équipes EY viennent analyser nos chiffres, on remplit des questionnaires et surtout on doit mettre en avant nos atouts ! Pour Eloy, ce sont l’innovation, la té-nacité, la capacité à l’export et sur-tout la création d’emploi : nous avons engagé 150 personnes en trois ans. »

Dirk Velghe, Mediafin, partenaire de

l’événement« En ce qui concerne le prix de l’Entre-prise Prometteuse de l’Année®, nous voulons mettre l’accent sur l’innova-tion, notamment dans le domaine des technologies numériques, qui est aussi notre domaine. Nous suivons de près, avec des correspondants en Californie, aux USA, les nouveautés et analysons l’impact positif et négatif de ces évolu-tions sur les entreprises de chez nous. »

Philippe Pire, Managing Partner du bureau EY de Liège et responsable pour la Wallonie« Le monde économique est global et imprévisible. Les technologies sont au-tant de menaces que d’opportunités et nous devons accompagner les entre-prises sur ce chemin. Le prix de l’Entre-prise de l’Année® - qu’EY Belgique était le premier à lancer après les Etats-Unis - soutient les entreprises depuis 20 ans dans notre pays. On peut constater que pour une dizaine de lauréats du prix, la croissance a été au rendez-vous, tant au point de vue du chiffre d’affaires que de l’emploi. »

Jean Stephenne, président du jury« M. Domb dirige son entreprise avec des valeurs. Dans son rêve, il veut avoir un impact social, il apporte quelque chose de concret à son person-nel et aux visiteurs. Il fait voyager les gens dans son rêve devenu entreprise, dans son jardin. Au-delà de cela, force est de constater qu’il a réussi à faire de son projet une entreprise pé-renne, ce qui est remarquable. Quant à l’avenir, il trouvera la manière de consolider son entreprise et de la transmettre aux générations futures. »

Jean-Pol Detiffe, fondateur d’OncoDNA, lauréat du prix de l’Entreprise Prometteuse de l’Année®

« Nous sommes sollicités par EY, sur base de notre activité et de notre croissance. Etre fina-liste apporte déjà beaucoup à une entreprise comme la nôtre : de la visibilité, de la crédibi-lité. Nous sommes actuellement en pleine le-vée de fonds et le prix a un impact sur ces dé-marches. Et surtout, cela motive énormément les équipes ! Nous remplissons tous les critères du prix ! Au-delà, nous avons un réel potentiel de croissance qui a dû marquer les membres du jury. »

Jean-Michel Javaux, président de Meusinvest« En tant que président de Meusinvest, investisseur dans plusieurs sociétés fina-listes, j’apprécie de voir ces entreprises mises à l’honneur. C’est un rendez-vous important pour Meusinvest. On peut ren-contrer de nombreuses personnes du monde économique, politique, financier et faire avancer nos projets. Cette année, c’est particulièrement réussi ! »

Vincent Crahay, Belourthe, lauréat de l’année 2014« Ce prix, c’est le plus beau jour de ma vie professionnelle ! Toute cette re-connaissance autour de l’entreprise apporte énormément. La presse était enthousiaste pour cette petite société de 10 ans. C’était un véritable coup de cœur. Les retours sont nombreux et très profitables : le prix ouvre des portes, des nouveaux marchés à l’international. Nous prouvons ainsi que nous avons une vision sur le futur de l’entreprise, que nous avons une équipe ! Il faut communiquer autour de ce prix, même quand on est finaliste, et cela vaut toutes les campagnes de communication. »

Olivier de Wasseige Dirk Velghe

Jean-Pol Detiffe

Jean Stephenne

Jean-Michel Javaux

Philippe Pire

Louis Eloy

Marie-Laure Moreau

Vincent Crahay

Yvan De Cock

CLIPPINGS CLIPPINGS

42 impulse 18 - EY impulse 18 - EY 43

... impulse va plus loinVous n’êtes pas encore rassasié(e) ? Décou-

vrez ici nos autres publications, nos rapports

récents, nos pages sur les réseaux sociaux et

bien plus encore.

Staying power: how do family businesses create lasting success?Les entreprises familiales forment une part importante d’une structure économique saine. Elles sont

source de stabilité et de prospérité dans notre société.

Ce rapport a interrogé des entreprises familiales actives à l’échelle mondiale. Les clés d’un succès

durable y sont mises en avant : succession, leadership féminin, bonne gouvernance, résolution des

conflits et communication, RSE, philanthropie et durabilité. Les grandes entreprises familiales qui ont

participé à cette étude se portent particulièrement bien à ces niveaux.

Parmi les raisons principales de leur réussite, ces entreprises citent notamment le bon fonctionnement du Conseil d’adminis-

tration (90 %), une communication de qualité avec les actionnaires familiaux et une stratégie successorale clairement balisée.

Partnering for performancePart 3: the CFO and the CIODans le troisième rapport sur les partenariats qui ren-

forcent les CFO et leur organisation, EY se concentre sur

le rôle du CIO. L’étude de ce rapport révèle que 61 % des

CFO interrogés ont noué une relation plus étroite avec un

CIO, ces dernières années. 71 % d’entre eux affirment jouer

un rôle plus important qu’avant dans divers domaines IT.

C’est principalement au niveau des coûts que les CFO re-

présentent une grande valeur ajoutée pour les CIO.

Si la collaboration entre les CFO et les CIO semble

s’améliorer, certains points délicats subsistent. Les CIO

se laissent notamment encore trop souvent guider par

les prix et ne privilégient pas les aspects stratégiques

lors des investissements. Nous notons aussi que ces

deux cadres ne parlent pas toujours la même langue.

Souvent, les CFO ne maîtrisent pas suffisamment les

domaines IT. Une collaboration plus étroite devrait per-

mettre de résoudre progressivement le problème.

Fraud and corruption - the easy option for growth?

Avec son titre quelque peu provoca-

teur, ce rapport d’EY s’intéresse aux

risques de fraude et de corruption.

En effet, le risque de comportement

contraire à l’éthique augmente pro-

portionnellement à la pression qui

pèse de plus en plus sur les perfor-

mances économiques.

31 % des personnes interrogées

font état d’une pression qui les

contraint à prendre des risques. La croissance rapide sur

les nouveaux marchés augmente les risques d’adopter

toutes sortes de comportements immoraux. Et même si la

moitié des répondants affirment que la corruption existe

bel et bien dans leur pays, 42 % des entreprises n’ont pas

déployé de politique antifraude.

Plus de 37 % des répondants déclarent que les résultats

financiers sont toujours présentés sous un meilleur jour

qu’ils ne le sont en réalité. Les directions d’entreprises vont

devoir mettre les bouchées doubles pour réorienter cette

politique dans le bon sens. Ce qui pourrait les y aider ? Une

politique de compliance solide et une communication claire.

Suivez EY Belgium sur Facebook Cet automne, EY Belgium a lancé sa propre page Facebook. Nous avions déjà une page

Career, mais cette page Company a pour objectif de vous présenter notre marque.

Une de nos missions, à savoir construire un monde plus performant, est celle que nous

souhaitons tout particulièrement mettre en images. Nous y partagerons donc les illus-

trations de nos campagnes et événements. Nous y stimulerons aussi votre créativité

avec #betterquestions et donnerons la parole à nos experts dans de courtes vidéos. En

bref : suivez-nous sur facebook.com/eybelgium pour rester à la page !

EnVue, aussi en ligne Vous recevez notre édition EnVue avec l’Echo quatre

fois par an. En mettant l’accent sur l’esprit d’entreprise

et l’innovation, EnVue aborde des thèmes spécifiques à

travers des témoignages passionnants et des expérien-

ces enrichissantes, proposés par des universitaires, des

chefs d’entreprise et nos experts. Outre ces publications

papier périodiques, vous pourrez désormais avoir accès

en continu aux sujets économiques qui vous intéressent

sur la plateforme EnVue. Vous y trouverez les dernières

éditions de la publication EnVue, mais pas seulement !

Nous en étoffons le contenu : informations de fond, vi-

déos, benchmarks interactifs, mais aussi la possibilité

d’entrer en discussion ou de poser vos questions à nos

experts. lecho.be/envue

++ Vous souhaitez recevoir « impulse » ? Abonnez-vous sur www.ey.com/be/impulse.Surfez sur notre site www.ey.com/be pour les rapports complets.

InstagramSaviez-vous que vous pouvez nous retrouver sur

Instagram ? Voici notre photo la plus populaire (même

si ce n’est que notre avis) de notre bureau à Bruxelles.

Elle a été prise lors de l’événement Alumni qui s’est

tenu au mois de septembre. D’autres photos sur :

instagram.com/EY_Belgium

LinkedInVous lisez ce magazine. Vous savez donc mieux que qui-

conque que vous êtes à la bonne adresse chez EY pour du

contenu. Nous souhaitons aussi que vous ayez facilement

accès à ce contenu en ligne. Abonnez-vous à notre page

institutionnelle sur LinkedIn pour un contenu sur mesure.

Actualités locales ou dernières informations internationa-

les, articles intéressants pour votre secteur ou votre fonc-

tion, vous trouverez tout sur la page EY.Partnering for performancePart 3: the CFO and the CIO

EY | Assurance | Tax | Transactions | Advisory

About EYEY is a global leader in assurance, tax, transaction and advisory services. The insights and quality services we deliver help build trust and confidence in the capital markets and in economies the world over. We develop outstanding leaders who team to deliver on our promises to all of our stakeholders. In so doing, we play a critical role in building a better working world for our people, for our clients and for our communities.

EY refers to the global organization, and may refer to one or more, of the member firms of Ernst & Young Global Limited, each of which is a separate legal entity. Ernst & Young Global Limited, a UK company limited by guarantee, does not provide services to clients. For more information about our organization, please visit ey.com.

About EY’s Fraud Investigation & Dispute ServicesDealing with complex issues of fraud, regulatory compliance and business disputes can detract from efforts to succeed. Better management of fraud risk and compliance exposure is a critical business priority — no matter the industry sector. With our more than 3,400 fraud investigation and dispute professionals around the world, we assemble the right multidisciplinary and culturally aligned team to work with you and your legal advisors. We work to give you the benefit of our broad sector experience, our deep subject matter knowledge and the latest insights from our work worldwide.

© 2015 EYGM Limited All Rights Reserved.

EYG AU3128 ED None

In line with EY’s commitment to minimize its impact on the environment, this document has been printed on paper with a high recycled content.

This material has been prepared for general informational purposes only and is not intended to be relied upon as accounting, tax, or other professional advice. Please refer to your advisors for specific advice.

ey.com/uk

Fraud and corruption — the easy option for growth?

Europe, Middle East, India and Africa Fraud Survey 2015

Staying power: how do family businesses create lasting success?Global survey of the world’s largest family businesses

Bornentrepreneur?Madeentrepreneur?For EYnovation it doesn’t matter what your background is. If you have a solid idea, we will help you take it further. For a head start, visit www.eynovation.be