1 Inleiding

ontwikkelingen • hype •

toepassingen • klantentrouw •

bedrijfsstrategie • inzetbaar

2 Hoe werkt CRM?

klanten behouden • cyclus •

kostenvoordeel • valkuilen

3 CRM-strategie

doelstellingen • klantkennis •

communicatiekanalen • gegevens •

relatiebeleid • dialoog

4 Plan van aanpak

huidige situatie • klantproces •

doelgroepen • maatwerk

5 CRM-systeem selecteren

criteria • standaardpakket •

stand-alone • web-based

6 Anders denken

bedrijfscultuur • voorbereiding •

OCAI • fasering • cultuurtypes •

integreren • projectgroep

7 In de praktijk

stappenplan • aftrap • ontwerp •

besparingen • scenario’s

8 CRM verbeteren

aandachtspunten • klantwaarde •

succes meten

9 De klantervaring

beleving • emotie • kanalen •

verbeteren • onderscheiden •

internet • eerlijk

10 Beveiliging van klantinformatie

privacy • Wbp • toegang • opt-in •

bescherming • statement

JAARGANG 8 • NO.4-2008

CRM meer dan techniekAls marketingmanager kunt u zich bijnaniet meer voorstellen dat u uw werk doetzonder computer. Informatie- en com-municatietechnologie (ICT) maakt hetvoor u een stuk makkelijker en aangena-mer om uw functie uit te voeren. ICTheeft er echter ook voor gezorgd datmarketing er anders uit is komen te zien.Dankzij een steeds betere technologi-sche infrastructuur kunt u vandaag de dagéén-op-één met de klant communiceren,klantinformatie opslaan en analyseren.Kortom: ICT maakt de weg vrij om lan-getermijnrelaties aan te gaan met uwklant. Deze strategie is bekend geworden

onder de naam Customer RelationshipManagement, kortweg CRM. In dit dos-sier komt CRM uitgebreid aan bod.

CentraalDaarbij beginnen we bij het begin: hetcentraal stellen van de klant. CRM isnamelijk meer dan techniek alleen. Hoegaat u klantgerichter te werk? En waar-om zou u dat doen? Uiteindelijk komt uwel uit bij het CRM-systeem dat op uwwensen en doelen aansluit. Waar kunt uzoal uit kiezen? Dit dossier bevat debouwstenen om CRM in uw bedrijf toteen succes te maken.

INHOUD

THEMADOSSIER NO.4-2008

2

4

7

12

15

17

21

25

28

30

DOSSIER MARKETING RENDEMENT • CRM MEER DAN TECHNIEK2

1Inleiding CRM was een flinke hype, een paar jaar geleden. Maar die kwam niet

uit het niets. Een aantal ontwikkelingen leidde ertoe dat u eigenlijk

niet om klantgericht werken heen kunt. Of in ieder geval om CRM-sys-

temen. Want CRM kent meer toepassingen dan alleen relatiebeheer.

1.1 Ontwikkelingen

Door een aantal ontwikkelingen isklantgericht denken ontstaan.

MondigerDe klant wordt steeds mondiger endrukt zijn wensen en behoeften nadruk-kelijker uit. Hierdoor is niet alleen hetaanbod, maar ook de vraag gedifferen-tieerder geworden. De opkomst vannieuwe, interactieve media zoals hetinternet en allerlei mobiele toepassin-gen hebben deze ontwikkeling natuur-lijk ook gevoed. De klant kan zo zijnindividuele wensen en behoeften veelmakkelijker aan uw bedrijf doorgeven.Verder maken deze media het voor uw (potentiële) klanten mogelijk ommeer informatie te verkrijgen dan voor-heen en uw aanbod te vergelijken metdat van uw concurrenten.

MarktaandeelOmdat de markt niet meer zo hardgroeit en de klanten dus niet meer van-zelf naar u toekomen, wordt markt-aandeel belangrijker. Om meer markt-aandeel te veroveren moet u ook ontevreden klanten van de concurrentaantrekken. Omdat de effectiviteit vande marketinginspanningen echter isafgenomen, kost het veroveren vanmarktaandeel uw bedrijf kapitalen. Ookloert het gevaar van de zogenaamde‘lekke emmer’: nieuwe klanten druppe-

len maar mondjesmaat binnen, terwijlbestaande klanten zich verwaarloosdvoelen en ingaan op de avances van deconcurrent (zie kader onder).

KlantentrouwEen trouwe klant is goud waard. Iederemarketingmanager weet dat het meerkost om een product of dienst te leve-ren aan een nieuwe klant dan aan eenbestaande klant. Helaas zijn klanten uvaak niet trouw. De opkomst van inter-net en nieuwe media maken klanten-trouw nog belangrijker, maar tegelijker-tijd ook lastiger. Het is dus voor u eenflinke klus om de trouw van uw klantente behouden.

1.2 Hype

Tegen de achtergrond van deze ontwik-kelingen is CRM ontstaan. Om klantente behouden moet u wel tijd en aan-

dacht aan hen besteden, anders lopenze zonder pardon naar de concurrent. CRM heeft in de periode tussen 2000en 2004 vervolgens een ware hype mee-gemaakt, waarin het wel leek of iedereorganisatie per definitie de klant cen-traal moest stellen en daarvoor eenCRM-project moest lanceren. Er wer-den echter teleurstellende resultatenbehaald en in de media kwamen verha-len terecht van grootscheepse CRM-projecten die mislukt waren. Er werd te makkelijk over CRM gedacht enbedrijven trapten massaal in de valkui-len (zie hieronder en hoofdstuk 2).

IJzersterkTerwijl CRM in feite ijzersterk inelkaar zit. Niets lijkt logischer voor uen uw bedrijf dan resultaat te boekendoor dichter tegen uw klanten aan tekruipen, hen beter te leren kennen endaar vervolgens slim op in te spelen.Het samenspel van loyaliteit, tevreden-heid en betrokkenheid brengt uwonderneming vervolgens naar hogererendementen. Dit klinkt makkelijk,maar het in de praktijk brengen is eenstuk lastiger. In dit dossier leest u hoeu CRM tot een succes kunt maken.

Dat uw klanten zo makkelijk overstap-pen naar de concurrent, heeft u waar-schijnlijk zelf in de hand gewerkt doorontrouw aantrekkelijker te maken dantrouw. Dagbladen bijvoorbeeld, lokkentoekomstige klanten met kortingen enspeciale aanbiedingen. Als de klanteenmaal binnen is gehaald, betaalt hijweer het volledige tarief. Hetzelfde

trucje is in veel andere sectoren te zien,bijvoorbeeld de telecomsector. Daar isacquisitie met behulp van gratismobieltjes heel normaal. Dit soort mar-ketingacties zijn karakteristiek voor eenmarkt waarin geconcurreerd wordt opmarktaandeel en die zijn gericht op hetstimuleren van ontrouw. Maar u schieter weinig mee op.

Ontrouw

3DOSSIER MARKETING RENDEMENT • CRM MEER DAN TECHNIEK

1.3 CRM-systemen

Hoewel de technologie – de CRM-syste-men – zelf behoorlijk volwassen isgeworden, vraagt de inbedding ervan enhet inzetten ten gunste van de klant veelaandacht. De focus op ICT heeft de aan-dacht voor klantgerichtheid nogal over-schaduwd.

InzetbaarDat is soms ook helemaal niet erg:CRM-systemen zijn op meerderemanieren inzetbaar, zoals u ook in devolgende paragraaf kunt lezen. Steeds

meer bedrijven hebben een CRM-sys-teem, ook als ze helemaal niet zo bezigzijn met klanten. En dat systeem is misschien zelfs wel een noodzakelijkonderdeel van het bedrijf. Dat betekentniet dat een CRM-strategie ook vooriedereen is weggelegd!

1.4 Drie toepassingen van CRM

Grofweg zijn er drie soorten bedrijfs-strategieën om u te onderscheiden vanuw concurrenten:

Uw bedrijf richt zich op innovatie enis vooral productgeoriënteerd.Uw bedrijf richt zich op het terug-dringen van kosten. U heeft efficien-cy hoog in het vaandel staan.Uw bedrijf richt zich op de klant.

CRM en CRM-systemen lijken voor-behouden aan bedrijven die de laatstebedrijfsstrategie hebben. Niets is echterminder waar. Ze hebben ook voordelenvoor bedrijven die een andere strategiehanteren.

1.4.1 InnovatieAls uw bedrijf een concurrentievoor-deel behaalt door continu nieuwe enbetere producten op de markt te bren-

gen, valt u onder de eerste strategie.Veel van dit soort bedrijven bevindenzich in de technologiebranche en far-maceutische industrie of maken consu-mentengoederen. U kunt CRMgebruiken om uw productontwikkelingrichting te geven en te anticiperen opbehoeften van klanten. Het gaat daar-bij om verbetering van bedrijfsproces-sen. Deze moeten in het teken staanvan het verzamelen van kennis over deeindgebruiker, het distributiekanaal enhet versnellen van het ontwikkelings-proces.

BehoeftenNiet alleen zal uw product technischbeter moeten zijn, het zal ook aan spe-cifieke behoeften van de doelgroepmoeten voldoen. CRM kan voor u dusbijdragen aan technologisch superieure,functionelere producten, die tevenssneller de doelgroep bereiken dan deproducten van uw concurrent. Ugebruikt uw contacten met de klant omzeer snel de nieuwste producten op demarkt te brengen.

1.4.2 Stroomlijnen van processen U valt onder de tweede strategie als ugebruikmaakt van schaalvoordelen ofefficiëntie om zo de prijs en de kostente drukken. Het doel is de marge van de concurrentie onder druk te zettendoor continu zowel het eigen proces alshet distributieproces te verbeteren. CRM kan binnen dit soort organisaties– vaak banken of energiebedrijven –een rol spelen door de klantgerichteprocessen zo efficiënt mogelijk uit tevoeren en klanten te leren beter met demiddelen van de organisatie om tegaan. De voornaamste doelen van CRMzijn dan om de klantinteractie te sturenvia kanalen die minder kosten en beteraansluiten op de andere klantproces-sen. Banken gebruiken deze strategieop grote schaal door het duurstekanaal – denk aan een persoonlijkeafspraak bij de klant op kantoor – voorte behouden aan de meest winstgeven-de klanten. De kleinere klanten wor-den bewust naar goedkopere kanalengestuurd.

1.4.3 Dichter bij de klant Organisaties die deze strategie hanterenbehalen een concurrentievoordeel door superieure klantkennis en hogereklanttevredenheid. De relaties met deklanten zijn uw voornaamste bezit.Deze strategie is vooral gebruikelijk inde handel en retail. Doel is de klant tekennen en op waarde te schatten. Deproducten zijn echter van onderge-schikt belang. Langzaam maar zekermoet de klant de organisatie als eenwarme deken om zich heen geslotenkrijgen, zodat hij de concurrent op geenenkele manier meer overweegt.

Als klantcontact en klantinformatie hetlevensbloed van deze bedrijven vormen,dan is het CRM-systeem het hart. Derelatie met de klant is immers afhanke-lijk van kennis en inzicht, ontsluitingvan gegevens op de juiste plaatsen enop maat gesneden aanbiedingen.

MisluktGek maar waar: toch is vooral in dittoepassingsgebied CRM veelvuldig mis-lukt. Klanten voelen niet automatischeen hechtere relatie als een bedrijf eenCRM-systeem heeft. Zeggen dat uklantgericht werkt en een CRM-sys-teem aanschaffen is niet genoeg. Daar ismeer voor nodig: vaardigheden vanwerknemers en een bedrijfscultuur dieop de klant gericht is.

1.4.4 DoelstellingenDe toepassing van CRM binnen eenorganisatie kan dus drastisch verschillen.Welke dat ook is: u moet duidelijk zijnover uw strategie en uw doelstellingen.Is klantwaarde het doel, of zijn dat kos-tenbesparingen of succesvolle product-introducties? En waaraan gaat u het suc-ces meten? Zonder een duidelijke koersis CRM gedoemd te mislukken.

Producten van

ondergeschikt belang

CRM-strategie niet voor

iedereen weggelegd

DOSSIER MARKETING RENDEMENT • CRM MEER DAN TECHNIEK4

2Hoe werkt CRM?CRM is gebaseerd op het feit dat het aangaan van een relatie met de klant

financieel aantrekkelijk is voor u. Het kost veel geld om nieuwe klanten

binnen te halen, zeker als u veel concurrenten heeft en uw bedrijf zich

daar niet erg van onderscheidt. Bovendien is het vele malen goedkoper

om een bestaande klant te behouden dan een nieuwe klant aan te trek-

ken. En als er minder klanten verloren gaan, leidt de acquisitie van

nieuwe klanten ook eerder tot groei.

2.1 Klanten behouden

Klanten behouden is makkelijker gezegddan gedaan. Uit verschillende onderzoe-ken komt naar voren dat zelfs klantendie zeggen dat ze ‘tevreden’ zijn, nietaarzelen om naar de concurrent te stap-pen. Tevredenheid alleen is dus niet vol-doende. Klanten blijken vaak – bewust ofonbewust – niet de waarheid te vertellen

als het gaat om tevredenheid. Niet alleenis het moeilijk om een miskoop toe tegeven, maar klanten die ‘tevreden’ zijn,blijven op zoek naar iets meer. Ze zijnniet trouw aan uw bedrijf, maar gaan opzoek naar een ‘wow’-ervaring, een bele-venis die hun verwachting overstijgt. Endat gaat verder dan tevredenheid.

GegevensOm een klant aan uw bedrijf te bindenmoet u dus met superieure prestatieskomen. U moet dichter bij de klant

staan om op deze manier precies te bie-den wat deze klant wil. Met de opkomstvan interactieve media, databases enmassamaatwerk is dat tegenwoordigook allemaal mogelijk. Persoonlijk con-tact met de klant betekent dat u – meerdan ooit tevoren – gedetailleerde infor-matie over de klant kunt verzamelen. Deze gegevens kunt u vervolgensopslaan in databases, die als uw virtuelegeheugen dienen. Analysetechniekenkunnen daarna verbanden aan het lichtbrengen die aan het menselijk breinvoorbij zouden zijn gegaan. En die ver-banden kunt u weer goed gebruiken. Opbasis van de beschikbare informatie kuntu alle klantgerelateerde zaken aanpassenaan de wensen van de klant. Iedere nieu-we interactie met de klant gaat verderwaar de vorige is opgehouden. Uwbedrijf leert en leert, en past zich steedsbeter aan de wensen van de klant aan.

Waardering van de klantOok de klant zal dat waarderen. Voorhem schuilt de waarde van CRM in eenproduct dat op maat is gemaakt, eenvlot koopproces en het gevoel dat uwbedrijf met hem meedenkt, kortom, inde relatie. Deze relatie kunnen anderebedrijven – uw concurrenten! – onmo-gelijk nabootsen, omdat zij niet over

dezelfde diepgaande kennis van uwklant beschikken. Hoe het leveren vanwaarde voor de klant zich vertaalt inwaarde voor uw bedrijf, leest u in devolgende paragraaf.

2.2 CRM-cyclus

In de figuur rechts ziet u hoe CRMwerkt. Boven de stippellijn is de cyclusweergegeven die zich op de klantrela-tie richt. Onder de stippellijn ziet uhoe het verdienmodel rond CRMeruitziet. We nemen de verschillendestappen met u door.

2.2.1 De klantrelatieDe cyclus begint bij het verzamelen vaninformatie over de bestaande klant. Hetgaat om drie soorten informatie. Aller-eerst moet u gegevens over de klant zelf

verzamelen, die dienen ter herkenning(identificatie) van de klant. Ten tweedeheeft u informatie van de klant nodigdie leidt tot een schatting van zowel dehuidige als de potentiële waarde van deklant. Een derde soort informatiebetreft de voorkeuren (wensen enbehoeftes) van de klant, zodat u hetaanbod daarop aan kunt passen.

Gegevens gebruikenU en uw collega’s kunnen de klant opbasis van de beschikbare informatie in

Verzamel de juiste

informatie!

Tevreden klanten

stappen ook over

5DOSSIER MARKETING RENDEMENT • CRM MEER DAN TECHNIEK

de eerste plaats herkennen. Met dezegegevens kunt u de klant vervolgensdifferentiëren naar klantwaarde ofbehoeftes, waarna u zowel de commu-nicatie als het productaanbod aan hemkunt aanpassen. Daarnaast is het voor uw bedrijf moge-lijk om via analyse van het klantprofielproactief, dus ongevraagd, aanbiedingente doen waar de klant vrijwel zeker ingeïnteresseerd zal zijn. Op deze manier kunt u volledig aan dewensen van de klant voldoen en het uit-eindelijke resultaat kan zelfs diens ver-wachtingen overtreffen.

TrouwDit leidt uiteindelijk tot meer dantevreden klanten en dus tot loyaliteit.Trouwe klanten blijken bovendienmeer genegen om informatie met uwbedrijf te delen, waardoor het procesweer van voren af aan kan beginnen.Omdat u de informatie bewaart en continu nieuwe gegevens krijgt, wordtde voorsprong van uw organisatie op deconcurrentie steeds groter.

2.2.2 VerdienenAls u bovengenoemde cyclus (in defiguur weergegeven boven de stippellijn)

volbrengt, leidt dat tot loyaliteit van deklant en daarmee tot meer winst. Inves-teren in de klantrelatie loont dus. Maarhoe verdient u aan de klant? Daarvoormoet u de cyclus volgen die in de figuuronder de stippellijn is weergegeven.

KlantwaardeAllereerst kijkt u naar de klantwaarde-effecten. In een relatiegericht bedrijfhoort de klantwaarde de maatstaf te zijnvoor de financiële prestatie. U meethiermee de waarde (in geld) die deklant oplevert tijdens de gehele relatie.U moet de waarde van de klant vaststel-len, zowel zoals die nu is als in de toe-komst: de potentiële klantwaarde (zieook hoofdstuk 8). Op basis van dezegegevens kunt u vaststellen of een klantaantrekkelijk is om te behouden, of derelatie verder uitgebouwd moet wordenof dat de klant misschien verliesgevendis (en blijft) en daarom beter niet meerkan worden bediend. Trouwe klanten leveren meer op. Ener-zijds doordat zij meer van hun bestedin-gen in de relevante productcategorie vanuw bedrijf zullen doen (verhoogd klant-aandeel), anderzijds doordat u beter instaat bent om cross- en upselling-activi-teiten te ontplooien. Deze activiteiten

zijn erop gericht om de klant te verlei-den ook buiten de primaire productcate-gorie bestedingen te doen of om debestedingen in de primaire productcate-gorie te vergroten door meer of duurde-re producten af te zetten. Als een klant een herhalingsaankoopdoet, is de kans groter dat hij ook in detoekomst terug zal keren om uw pro-

ducten of diensten af te nemen, dezogenaamde retentiegraad. Deze zal dusstijgen. Een hogere retentiegraad beïn-vloedt de klantwaarde positief, omdat u zich verzekert van (een deel van) detoekomstige bestedingen van de klant.

KostenvoordelenNaast klantwaarde-effecten brengtklantentrouw of -loyaliteit ook kosten-voordelen met zich mee. Allereerstblijkt dat trouwe klanten efficiëntermet uw organisatie en uw middelen

Klantrelatie

Verdienmodel

Opbrengst per klant

Retentiegraad

Referenties

Klantaandeel

Transactiekosten

Acquisitiekosten

Klantwaarde

Winstgevendheid

Acquisitie vanklantinformatie

Klantwaarde

Identiteit Differentiatie Maatwerk

TevredenheidBetrokkenheid

Vertrouwen

Trouw

Uitgaven per klant

Koopgedrag/behoeften

Komt de klant weer

terug?

Cyclus

DOSSIER MARKETING RENDEMENT • CRM MEER DAN TECHNIEK6

omgaan, waardoor de transactiekostenlager worden. Ze weten immers steedsbeter hoe bestellingen en leveringen biju werken en bij wie ze moeten zijn. Een bijkomend voordeel is dat zeertevreden – en dus trouwe – klanten hunervaringen delen met hun omgeving.Door deze referenties stromen nieuweklanten uw kant op zonder dat u daar-voor veel acquisitiekosten hoeft temaken. Deze klanten hebben bovendienvaak realistischere verwachtingen van deprestaties van uw bedrijf, wat het een-voudiger maakt om hen tevreden te stel-len en dus voor langere tijd te behouden. Ook gaan zij vanaf het begin efficiënterom met de middelen van uw bedrijf,waardoor de transactiekosten gedruktworden. Deze nieuwe klanten delen ten slotte vaak het profiel van de refere-rende klant, waardoor de kans dat zijwinstgevend zijn toeneemt.

Financieel voordeelZo ziet u hoe u niet alleen de klantte-vredenheid en trouw verhoogt door deCRM-cyclus te volgen, maar ook hoe u

grote financiële voordelen kunt beha-len. Tevreden klanten en meer winstzijn dus uw deel!

2.3 Valkuilen

Het klinkt allemaal mooi en prachtig.Helaas blijkt het in de praktijk niet zosimpel. Veel ondernemingen zijn nietin staat om het CRM-gedachtegoedsuccesvol te vertalen naar de dagelijksemarketingpraktijk. Deze mislukkingenhebben geleid tot veel scepsis overCRM. Verder blijken bedrijven die wel de sprong in het diepe wagen enCRM willen implementeren, te stuitenop veel onverwachte problemen.Vreemd genoeg maken de meest uit-

eenlopende ondernemingen vaak pre-cies dezelfde fouten. We hebben deze voor u opgesomd.Zorg dat u niet in deze valkuilen trapt!Dan kunt u van CRM wél een succesmaken en u zo onderscheiden van uwconcurrenten.

2.3.1 OngeduldAls een bedrijf CRM invoert, wil dedirectie meestal dat het systeem snelresultaat oplevert. Dat staat echterhaaks op wat CRM eigenlijk inhoudt:investeren in klantrelaties op de langetermijn. Natuurlijk mag u verwachtendat de klantentrouw zal gaan stijgen en dat de klanttevredenheid omhooggaat, maar het zal toch enkele jarenduren voordat u dit terugziet in verbe-tering van het financiële resultaat.Geduld is dus een schone zaak bijCRM. Daarbij moet u zich ook realise-ren dat niet alle klanten een relatiemet de aanbieder willen op een meerpersoonlijk niveau. CRM kan er duszelfs toe leiden dat sommige klantenweglopen.Deze kortetermijnvisie blijkt vaak ooknog op een andere manier. Vaak moe-ten CRM-initiatieven wijken voor pro-jecten die op korte termijn resultatenopleveren of urgent zijn. Het CRM-tra-ject was eigenlijk toch al een meerjaren-plan en dan is het niet zo erg als heteen paar maandjes uitloopt. Dit kunt uvoorkomen door de strategische keuze

voor CRM niet alleen te baseren op eenvisie, maar ook op de te verwachten toe-komstige resultaten. Hiervoor is natuur-lijk wel inzicht vereist in de manierwaarop uw bedrijf meer denkt te gaanverdienen door relatiegerichter te gaanhandelen.

2.3.2 CRM is ICTICT speelt een grote rol in het geheleproces van CRM. Hierdoor ontstaat hetbeeld dat CRM voor 90% bestaat uitsoft- en hardware. ICT heeft weliswaareen grote rol, maar deze is vooralondersteunend. Als de technologie lei-dend wordt, gaan belangrijke aan-dachtsgebieden bij ICT, zoals verande-ring van de bedrijfscultuur, verloren.CRM is dus veel meer dan ICT.

2.3.3 De mensen vergetenTerwijl de technologiecomponent bijCRM vaak wordt overschat, wordt demenselijke factor bij de invoering nogaleens onderschat. CRM vraagt bovenaleen verandering van de bedrijfscultuur.Veel organisaties zijn van oudsher func-tioneel ingericht en daardoor ook opdeze manier ‘verkokerd’. Afdelingendie eigenlijk samen moeten werken aaneen eindresultaat voor de klant, werkenin de praktijk allen op een eiland ineen eigen proces. Ze zijn taakgerichtbezig in plaats van resultaat- en klant-gericht. Die bedrijfscultuur is op zijnbeurt weer verankerd in de werkne-mers van de organisatie. Uiteindelijkzullen zij de verandering gestalte moe-ten geven.

Angst voor veranderingenEn dat is niet eenvoudig, want in veelorganisaties heerst een zekere scepsisten opzichte van veranderingen. Voorveel medewerkers staat veranderinggelijk aan inkrimping van het bedrijf.Daarbij krijgen zij door de vele wisse-lingen in het management het idee datze beter stil kunnen zitten, want de volgende manager maakt alle verande-ringen toch weer ongedaan. U moetdaarom de inspanning niet onderschat-ten die nodig is om medewerkers teovertuigen van het nut van CRM.

Tevreden klanten en

meer winst

Geen synoniem

CRM is voor sommige marketingma-nagers een synoniem voor ‘veel geldverdienen’. Het is een manier om hoge-re respons te krijgen op direct mail enzo meer te verkopen. Zij beseffen ech-ter niet dat het bij CRM gaat om eenbedrijfsstrategie, waarbij het kloppendhart de relatie met de klant is. Meerverkopen, meer geld, is hun uitgangs-punt. Het is helaas tevens een manierom klanten af te schrikken. In de rela-tie blijkt het bedrijf immers meer geïn-teresseerd in de portefeuille dan in debehoeftes van de klant.

7DOSSIER MARKETING RENDEMENT • CRM MEER DAN TECHNIEK

3CRM-strategieCustomer Relationship Management is een bedrijfsstrategie en dus meer

dan een trucje alleen om meer winst te behalen. Het raakt de organi-

satie als geheel: de marketingafdeling, IT, service, logistiek, financiën,

productie en ontwikkeling, HR, management, enzovoort. De CRM-stra-

tegie zal richting moeten geven aan elke afdeling of functie die contact

onderhoudt met klanten.

Dat betekent dat de klantgerichtheid vande medewerkers en de managers zalmoeten verbeteren. Maar ook de backof-fice, die als taak heeft de beloften van defrontoffice waar te maken, zal moetenleren inspelen op individuele klanten. Uzult de diverse processen nauwkeurigmoeten definiëren en deze zullen uitein-delijk natuurlijk foutloos en efficiëntplaats moeten vinden, want uw klantenkijken mee! En dat IT een belangrijkerol speelt, spreekt voor zich. Maar umoet zich wel blijven realiseren dat destrategie bepalend is voor het slagen vanhet CRM-traject en niet de technologie.

3.1 Doelstellingen

Een strategie is meer dan een visie overwaar het naar toe moet met het bedrijf.Een strategie verbindt de huidige situ-atie met de doelsituatie en bepaalt dushoe u dat gaat bereiken. Juist op hetgebied van CRM is strategie een cru-ciale factor om successen te behalen,anders trapt u in de valkuilen uit hetvorige hoofdstuk. Uw organisatie zaldus op meerdere fronten een duidelijkestap moeten maken naar een meerklantgerichte benadering. Mensen, pro-cessen en technologie moeten elkaarondersteunen. Een goed plan – uw stra-tegie – is daarbij onontbeerlijk.

BedrijfsdoelstellingenAls uw organisatie kiest voor een CRM-strategie, moet u ook kijken naar debedrijfsdoelstellingen. Deze moet uuiteraard niet verloochenen, wat kanbetekenen dat de CRM-strategie somsiets anders kan luiden dan u van te-voren dacht. Een zakenbank bijvoor-beeld met een beperkt aantal groteklanten kan als strategie kiezen voorklanttevredenheid, klantentrouw enambassadeurschap van klanten tegen-over anderen. Voor een bank die veel(kleinere) klanten heeft in het parti-culiere segment en die deze op eenefficiëntere manier moet bedienen, ishet realistischer de doelstellingen teformuleren in kruisverkopen, klantbe-houd en klachtenreductie.

Bestanddelen Voorop staat natuurlijk dat u zich posi-tief onderscheidt van uw concurrentenen zo een duurzaam concurrentievoor-deel behaalt. Om dat te bereiken moetuw CRM-strategie een aantal bestand-delen of pijlers bevatten:

klantkennis;relatiebeleid;communicatie;maatwerk.

Deze worden in de rest van dit hoofd-stuk uitgewerkt.

3.2 Klantkennis

Kennis van de individuele klant isonontbeerlijk om uiteindelijk die duur-zame relatie te ontwikkelen en maat-werk te leveren. In de eerste plaatsmoet u de klanten – maar ook pro-spects – identificeren; u moet vaststel-len wie iemand is. Heeft u meneer Jan-sen of mevrouw Hendriks tegenoveru? Maar ook moet bekend zijn wat het profiel is van deze klant. Wat heefthij gekocht, hoe wil hij communicerenen hoe valt hij verder te karakterise-ren? Zonder dergelijke kennis is het

De belangrijkste pijlers van uw CRM-strategie (klantkennis, relatiebeleid,communicatie en maatwerk) zijn eigen-lijk gebaseerd op de manier waaropmensen onderling relaties ontwikkelen.U leert bijvoorbeeld iemand kennen en uen de ander onthouden bepaalde delenvan de uitgewisselde informatie om ver-volgens in te schatten hoe u allebei derelatie verder wil ontwikkelen. Door ver-

der en op meer manieren met elkaar incontact te treden, wisselt u nog meerinformatie uit, maar ontstaat tegelijker-tijd ook een hechtere relatie. Uiteindelijkkrijgt de relatie pas echt diepgang alsde verkregen kennis en inzichten ertoeleiden dat u zich zodanig op elkaarafstemt dat u iets unieks en individueelservaart. En zo werkt het bij CRM ookmet uw klanten.

Menselijke relaties

DOSSIER MARKETING RENDEMENT • CRM MEER DAN TECHNIEK8

ondenkbaar dat u een duurzame relatieop kunt bouwen.

BeherenNatuurlijk bestaat bij veel bedrijven welde wens om individuele klantkennis vaneen groot aantal relaties op te bouwen,maar dat blijkt de praktijk vaak nogallastig. U bent er immers niet met eengoed gevulde ‘digitale kaartenbak’, wantklantkennis is vaak op veel verschillendeplekken in het bedrijf verspreid. Om tezorgen dat de klantendatabase correcteen actuele gegevens bevat, zal bij allemedewerkers het belang van goede encentrale klantkennis duidelijk moetenzijn. Verkopers bijvoorbeeld zien hetvaak niet zitten om hun klantkennis ineen systeem te stoppen (het zijn tochmijn klanten!), terwijl technisch perso-neel vaak geen tijd, zin of soms ookgeen taalvaardigheden heeft om klant-gegevens correct te verwerken. Veelbedrijven laten daarom het beheren vanklantkennis tegenwoordig maar aan deklant zelf over: die kan via internet zijneigen profiel inzien en aanvullen.Helaas blijkt uit recente onderzoekendat de kwaliteit van deze gegevens in

dat geval nog veel slechter is dan wan-neer bedrijven het zelf regelen. Deklant heeft er immers niet altijd belangbij de gegevens bij te houden of ziet vansommige data absoluut het nut niet in,terwijl die voor u van cruciaal belangzijn. U kunt de gegevens daarom beterzelf verzamelen en beheren.

Hoeveelheid gegevensVeel bedrijven vullen hun bestandenook aan met de uitkomsten uit ano-niem (kwalitatief) marktonderzoek,zodat een vollediger klantbeeld ont-staat. Ze koppelen tegenwoordig ookresultaten uit klantenpanels aan indivi-

duele klantrecords in de database enkrijgen zo bergen met informatie overhun klanten. Hier moet u echter meeoppassen: informatie is namelijk noggeen kennis. Het is heel makkelijk omgegevens te verzamelen, maar hetgevaar is groot dat u veel te veel vast-legt, waar u uiteindelijk weinig meekunt. Het uiteindelijke doel is nogsteeds om een duurzame relatie metuw klant te ontwikkelen. De informa-tie moet ertoe leiden dat u beter, optijd, meer gericht en met meer passen-de oplossingen klanten verder helpt.Gegevens die daar niet aan bijdragen,hoeft u ook niet te registreren en tebewaren!

3.3 Relatiebeleid

U verzamelt klantkennis om zo eenduurzame relatie te ontwikkelen. Maardan moet het marketing-, sales- enservicebeleid van uw bedrijf daar welop ingericht zijn. Veel bedrijven wer-ken echter nog erg transactiegericht.De marketingafdeling denkt bijvoor-beeld in campagnes die op vastemomenten in het jaar worden gelan-ceerd, salesmedewerkers denken in ter-men van nieuwe orders, en de service-afdeling vaak in termen van het aantaltelefoontjes dat per medewerker wordtafgehandeld in een bepaalde periode.Dat past allemaal niet in een perspec-tief waarbij u aan klantrelaties op delange termijn bouwt. Het leidt alleenmaar tot een vluchtige manier vancommuniceren, kortetermijndenken eneen beperkte interesse in de klant.

Lange termijnBedrijven die een duidelijke relatiestra-tegie hebben, denken daarentegen opde langere termijn, ze ‘vertellen’ en‘luisteren’ meer dan dat ze ‘verkopen’en hebben een bredere en diepere inte-resse in de juiste klanten. Hun belang-stelling voor individuele klanten eindigtniet op het moment dat het product isgeleverd. Integendeel; de aankoop mar-keert juist het begin van de relatie. Uheeft daarbij ook een beleid uitgestip-peld om die relatie met de klanten ver-der te ontwikkelen. Zo kunt u bijvoor-beeld op een andere manier communi-

ceren met nieuwe klanten dan metbestaande klanten, met zogenaamdecommunicatieprogramma’s (zie kaderhierboven voor een voorbeeld).

GezamenlijkDe makkelijkste programma’s om op tenemen in een relatiebeleid zijn de pro-gramma’s die gericht zijn op het ver-welkomen van nieuwe klanten en opklantbehoud. Deze verdienen zich snelterug en zijn ook een mooie gelegenheidom marketing, sales en service gezamen-lijk te laten nadenken over deze proces-sen, omdat ze hierin allemaal een duide-lijke rol hebben. Met een goed geregeld

Een waterbedrijf kreeg van veel nieuweklanten vragen over de factuur. Zij zijnimmers nog geen jaar klant en krijgendaarom een rekening over een ‘gebro-ken’ jaar, waardoor de relatie met hettermijnbedrag onduidelijk is. Verderkenden deze klanten het bedrijf nogonvoldoende om de antwoorden op dewebsite te gaan zoeken of direct dejuiste persoon erop aan te spreken. Het

waterbedrijf heeft daarop een speciaalcommunicatieprogramma gelanceerdvoor het eerste jaar dat iemand klantis, inclusief speciale voorlichting overde factuur en het termijnbedrag. Dekosten van de communicatie werdenruimschoots terugverdiend door desnellere betaling van de facturen en dedaling van het aantal contacten in hetcallcenter.

Verzamel en beheer

gegevens zelf!

Denken op de langere

termijn

Waterbedrijf

9DOSSIER MARKETING RENDEMENT • CRM MEER DAN TECHNIEK

relatiebeleid coördineren marketing,sales en service hun inspanningen op hetmoment dat de klant is gekwalificeerdvoor een bepaald relatieprogramma, ofdat nu gericht is op behoud, op kruisver-kopen of op iets anders. U regelt de interne organisatie dus zoda-nig dat alle afdelingen en medewerkersdezelfde klant op dezelfde manier waar-deren en behandelen.

3.4 Communicatie en kanalen

Maar ook in de communicatie tussen uen uw klanten zal de relatiestrategiezich voor een belangrijk deel moetenbewijzen.

DialoogBent u in staat om een dialoog te voe-ren met individuele klanten? Dat klinktheel eenvoudig, maar de praktijk laatzien dat gesprekken met klanten nogalarmzalig zijn. De dialogen bestaanvoornamelijk uit de hoognodige func-tionele opmerkingen en is verder wei-nig spontaan. En kansrijke momentenom een echt inhoudelijke dialoog tevoeren, monden nog wel eens uit in eenteleurstelling. Het blijkt dan opeens heelmoeilijk een eenvoudige informatieaan-vraag te honoreren of een klacht te verhelpen, omdat daarvoor van de voor-geschreven procedures moet wordenafgeweken en het computersysteem datniet toelaat. Of de klant moet toch weerbij die andere persoon zijn of ‘het maareven via de website proberen’. Hierblijkt maar weer dat CRM echt verdergaat dan een mooi klantenvolgsysteem.Het is zeker handig om dingen na tezoeken, maar u moet deze kennis danwel gebruiken bij uw communicatie!

Meerdere kanalenHet wordt nog wat gecompliceerder alsu bedenkt dat de techniek niet stil heeftgestaan. De afgelopen jaren heeft dezogenaamde ‘multichannel’ omgeving – een netwerk van communicatiekana-len – zich in razend tempo ontwikkeld.Klanten kunnen altijd en overal com-municeren, ook met u! Stel dat een klant door de stad loopt en

een prachtige – maar nogal dure – keu-ken ziet voor zijn nieuwe huis. Allopend legt hij via zijn mobiele telefooncontact met uw bedrijf – een krediet-verstrekker – om de mogelijkhedenvoor een persoonlijke lening te bespre-ken. De klant wil die keuken maar watgraag hebben, maar wil allereerst zeker-heid hebben over de financiering daar-van. Na een eerste bevestiging van uwbedrijf via de telefoon te hebben gekre-gen, wil de klant thuis op internet noghet een en ander uitpluizen. Op hetmoment dat hij dan nog vragen heeft,wil hij wederom telefonisch contact metu kunnen leggen voor een nadere toe-lichting. Als er ook na dit gesprek nogzaken onduidelijk zijn, wil hij misschieneen afspraak met een adviseur maken. In alle gevallen is er sprake van een dia-loog, hopelijk zonder herhalingen enzonder het terugkerende ritueel van deidentificatie: wie bent u en wat wilt u?Er wordt geschakeld tussen de verschil-lende kanalen en de overgangen daar-tussen moeten vloeiend zijn. Hetgesprek met de klant loopt als het waredoor, waar hij zich op dat moment ookbevindt en op welk tijdstip dan ook.

IntegratieHet is echter onmogelijk alle verschil-lende contactopties op te sommen dieklanten nu hebben om contact met u teonderhouden. U zult er dus aan moetenwennen dat uw kanalen altijd en overalin de relatie door klanten ingezet kun-nen worden en daar zult u op een han-dige manier mee om moeten gaan.Klanten laten zich immers steeds min-der sturen naar bepaalde kanalen omdatu dat zo graag wil. Vaak wisselen ze dannog liever van aanbieder!Dit vraagt om een verregaande integra-tie van kanalen en systemen, zodat éénklant ook echt met één bedrijf van doen

heeft en niet met tien afdelingen bin-nen hetzelfde bedrijf. Dat vraagt omeen CRM-systeem, dat iedereen goeden consequent bijhoudt.Als u nu online uw meterstand door-geeft aan uw energiebedrijf, verwacht u toch ook dat u kunt bellen als u daar-over een vraag heeft? De meterstand

moet dan al verwerkt zijn in het sys-teem van het callcenter en liefst moetmeteen op het scherm van de callcen-termedewerker te zien zijn wat dat gaatbetekenen voor uw eindafrekening.

3.5 Maatwerk

Een klant leren kennen, een relatiemet hem willen opbouwen en een dia-loog met hem voeren... Als u hiermeebezig bent, ontkomt u er niet aan omhem ook maatwerk te bieden. Het isimmers moeilijk te verkopen dat eenklant wel veel informatie deelt met uworganisatie, maar daar niet werkelijkiets van terugziet in de vorm van ande-re of betere producten en dienstverle-ning.

VormenU kunt op verschillende manierenmaatwerk leveren. Zo levert u bijvoor-beeld al (licht) maatwerk door hetuiterlijk van een product te verande-ren, de verpakking of het design. Hetgaat al wat verder als u het productheel andere functionaliteiten meegeeft.Maatwerk kan zich ten slotte ook uitenin het prijs en service, zoals het voor-beeld in het kader op de volgendepagina laat zien. Hier wordt een iden-tiek product – een zwangerschapstestmet behulp van een ‘predictor’ – tochzeer verschillend aangeboden. Hetproduct, de service, maar ook de prijsworden aan de klantsituatie aangepast.

Doorlopend gesprek

met de klant

Klant kiest zelf

contactkanaal

DOSSIER MARKETING RENDEMENT • CRM MEER DAN TECHNIEK10

Voor veel organisaties zal het niet haal-baar blijken om producten en dienstenecht volledig op de individuele klant afte stemmen. Dat is vooralsnog vaak tekostbaar of te inefficiënt. U moet danwerken met fijnmazige profielen perklantgroep, waarin precies is vastgelegdwelke service- en prijsniveaus enbedieningsconcepten voor welke klan-ten zijn weggelegd. U kunt echter ookmaatwerk leveren voor verschillendegroepen klanten (zie het voorbeeld inhet kader). Het product, de service,maar ook de prijs worden dan aan deklantsituatie aangepast.

ValkuilenEen van de valkuilen bij maatwerk isdat bedrijven het veel te complexmaken. Ze proberen grootschaligheidmet flexibiliteit te combineren.Logisch, want de voordelen verbondenaan schaalgrootte willen zij niet opoffe-ren. Het voordeel van de lage kosten ende constante en hoge kwaliteit hebbenzij bovendien nodig om de concurrentiemet standaardproducten aan te kunnen.Het gevolg is dat deze bedrijven vaakeerst veel geld investeren in het flexibelmaken van de productie: met weinigkosten moet het productiesysteem omte schakelen zijn van het ene naar hetandere product. Maar uit de praktijkblijkt dat het maatwerk daardoor veel tecomplex wordt en daarmee moeilijkbeheersbaar. Dat kan u uiteindelijkklanten kosten. Zie ook het voorbeeldin het kader hiernaast.

3.6 Strategie uitbouwen

Datzelfde voorbeeld geeft goed weerdat u de vier pijlers van CRM staps-gewijs moet uitbouwen, maar wel allevier tegelijkertijd. Een goed klant-kennissysteem is noodzakelijk om vastte leggen welk maatwerk bij welkeklanten is geleverd. Het relatiebeleid is cruciaal om te bepalen wat preciesde doelen zijn voor de klantrelatie envoor welke campagnes, acties of spe-ciale service de klant in aanmerkingkomt. Een helder communicatie-beleid zorgt ervoor dat de klant op de juiste manier wordt benaderd enhet reparatieverzoek dat via de websitewerd doorgegeven, moet ook aan de

balie van de corporatie en bij deonderhoudsafdeling meteen bekendzijn.

WijzigingHet is ongewenst dat een van de vierin ontwikkeling vooruitloopt op derest. Investeer tegelijk in alle vier.Doet u dat niet, dan zal het het ver-wachte rendement – financieel eninhoudelijk – uitblijven en ontstaat eralleen maar frustratie in plaats vantevredenheid. De realisatie van deCRM-strategie loopt bovendien vertra-ging op en ook het hogere managementkan hierover vragen gaan stellen.Mogelijk dat u dan zelfs uw strategiemoet wijzigen. Om dit alles te voorko-men, kunt u zich dus maar het beste opalle pijlers tegelijk richten.

3.7 Systemen

Om de vier componenten van CRM uitte bouwen bent u voor een belangrijkdeel afhankelijk van ICT. Die moet hetmogelijk maken om op een efficiëntemanier klantkennis op te bouwen, zodatu de relatiestrategie kunt uitvoeren, dedialoog met de klant kunt aangaan enmaatwerk kunt bieden. Dat lukt mis-schien nog wel zonder ICT als u maareen paar klanten heeft, maar het wordtanders als u veel klanten moet bedienen.

Klantgroep Hoopvollen Angstigen

Naam product ‘Concieve’ ‘RapidVue’Prijs e 9,95 e 6,95Verpakking Roze doos met lachende baby Mauve doos, geen babyPlaats Vlakbij ovulatietesters Vlakbij condooms

Een woningcorporatie wil haar huurdersgraag keuzes bieden als het gaat omhun woning. Meer tevreden klanten, ishet motto. De corporatie heeft daaromallerlei keuzemogelijkheden gecreëerd.Huurders kunnen bijvoorbeeld kiezenvoor bijzondere vormen tussen huur enkoop, maar ook uit verschillende keu-kens en badkamers (zowel qua uiterlijkals indeling). Bovendien kunnen dehuurders op verschillende manierenbetalen voor voorzieningen als schuif-puien en dakkapellen. Alles bij elkaarontstaat er zo een grote variatie aanklantsituaties. Is de corporatie nu bij-voorbeeld eigenaar van de dakkapel

omdat deze betaald wordt via een toe-slag op de huur, of heeft de bewonerhem zelf bekostigd en is de kapel dushet eigendom van de huurder? Welktype handgreepjes had deze klant ookweer gekozen? Voor de monteur diereparaties uitvoert bij deze klant, is ditwel belangrijk om te weten. Al met al heeft deze woningcorporatieeen zo complexe situatie gecreëerd dathet de leveringsbetrouwbaarheid en deoplossingssnelheid van de corporatie inde weg kan zitten en daardoor juist leidttot lagere klanttevredenheid in plaatsvan de met het maatwerk beoogde hogeklanttevredenheid.

Woningkeuze

Zwangerschapstest

Een zwangerschapstest wordt zowel gebruikt door mensen die graag een kind willen(de hoopvollen) als door mensen die daarop juist niet zitten te wachten (de angsti-gen). Hieronder ziet u hoe een identiek product toch zeer verschillend aangebodenkan worden. U biedt dan maatwerk aan beide groepen.

11DOSSIER MARKETING RENDEMENT • CRM MEER DAN TECHNIEK

Zodra u relaties met een grotere groepklanten moet onderhouden, waarvanbovendien een deel een minder grotewaarde vertegenwoordigt, ontkomt uniet aan de inzet van informatie- encommunicatietechnologie.

3.7.1 Oude systemenHet opbouwen van het juiste ICT-sys-teem is een hele uitdaging. Veel bedrij-ven hebben daarbij bovendien allereerstte maken met een zogenaamd ‘legacy’-probleem: een groot gedeelte van huncomputersystemen is verouderd enbovenal ontwikkeld met een ander doel dan het waarmaken van de CRM-

strategie. De systemen zijn bijvoorbeeldgemaakt om productadministraties bijte houden. Bij een verzekeraar staanbijvoorbeeld de volgende gegevensgeregistreerd: wie welke verzekeringheeft, wie betaald heeft en wie nog eenuitkering moet krijgen naar aanleidingvan ingediende en goedgekeurde decla-raties. De mutaties in deze gegevensworden vaak ‘batchgewijs’ verwerkt.Gedurende de dag voeren diverse werk-nemers allerlei veranderingen in en ‘snachts verwerkt de computer die in debestanden. Dat is natuurlijk niet erghandig als klantinformatie via meerderekanalen altijd beschikbaar moet zijndoor de hele organisatie.

Kwaliteit gegevensBij deze verouderde systemen staangegevens van klanten bovendien kris-kras door elkaar. Het is niet eenvoudigvast te stellen welke uiteenlopende pro-ducten diverse personen in een huis-houden in de loop der jaren hebbengekocht. Om hier achter te komen, zultu een uitgebreide zoekopdracht moetendoen. De resultaten van deze zoektochtzijn bovendien dubieus: de kans is

namelijk groot dat klanten op verschil-lende manieren staan geregistreerd endat onbekend is welke personen tot eenbepaald huishouden moeten wordengerekend. Vaak worden bedrijven zichop dat moment pas echt bewust van deslechte kwaliteit van het klantinforma-tiebestand: alle transacties zijn wel altijdgeregistreerd, maar slechts zelden isecht gebouwd aan klantkennis.

3.7.2 CRM-systemenDe systemen die speciaal voor de reali-satie van de CRM-strategie wordenontwikkeld hebben betrekking op hetinternet als communicatiekanaal, hetcallcenter en verkoopinformatiesyste-men voor account managers en ver-kopers. Veelal zijn deze systemen onaf-hankelijk van elkaar ontwikkeld en ishet een uitdaging om ze nu onderlingte koppelen. Een CRM-systeem kandus ook een koppeling leggen metbestaande systemen. Het voordeel isdat u dan niet alles hoeft te vervangen. U moet in ieder geval zorgen dat desystemen op elkaar aansluiten, welke uook gekozen heeft. Alleen dan kunt ualle communicatiekanalen met elkaarkoppelen, zodat het mogelijk is dat u ende klant onafhankelijk van tijd en plaatsals het ware een doorgaand, ononder-broken gesprek voeren.

KoppelingMaar deze dialoog zal alleen bevredi-gend zijn, als de frontoffice met de back-office wordt gekoppeld. Neem als voor-beeld de frontoffice van een verzeke-raar. Hier bevinden zich alle klantge-richte functies als marketing, sales enservice, en de communicatiekanalen.De frontoffice moet goed aangeslotenzijn op bijvoorbeeld de productadminis-tratie in de backoffice zodat de front-officemedewerkers ook productinfor-matie kunnen verstrekken en verzeke-ringen kunnen afsluiten.

MiddenlaagSystemen die verouderd zijn of nietgoed op elkaar aansluiten, moeten tochgekoppeld worden. Daarom is in CRM-systemen vaak ook sprake van een

bepaalde middenlaag, de zogenaamdemidware of de midoffice. Het is een laagdie bestaat uit één of een aantal datawa-rehouses, waarin gegevens over klantenen prospects worden verzameld vanuitverschillende databases. Voor klanten en prospects kan bijvoorbeeld wordenvastgesteld wie ze zijn, hoe ze gecommu-niceerd hebben en welke transacties zehebben afgesloten. Deze midoffice fun-geert als bindmiddel, maar ook als bufferzodat de veiligheid en de stabiliteit vanhet hele systeem niet in gevaar komt.Maar u kunt zo ook makkelijker fraudevoorkomen en het systeem in de luchthouden. Dit kan omdat u met een mid-

denlaag voorkomt dat heel veel gebrui-kers ‘real-time’ toegang hebben tot eensysteem dat daarvoor absoluut niet isgebouwd en ook nog eens veel gevoeligeinformatie bevat. De midoffice distribu-eert op een vooraf goed te definiërenmanier precies de juiste, geïntegreerdegegevens naar die plekken in de organi-satie waar ze nodig zijn.

IntegratieHet integreren van de voor- en de ach-terkant is voor een bedrijf het momentvan de waarheid. Lukt de koppeling tussen de front- en de backoffice? Voor-heen kon u terugvallen op mensen alsbindmiddel. Door de systeemintegratieis de rol van de mens echter een stukkleiner. Processen rond acquisitie,bestellen, betalen, uitkeren, klachtafhan-deling, informatieaanvragen enzovoort,zult u daarom van tevoren perfect moe-ten omschrijven en de beschrijvingenmoeten voorzien in wat de klant vraagt.Die procesbeschrijvingen vormenimmers de input voor de te ontwikkelenICT-systemen; het zijn die processen dieworden geautomatiseerd en ondersteunddoor de CRM-systemen.

Verouderde systemen

niet geschikt voor CRM

Midoffice beschermt

tegen fraude

DOSSIER MARKETING RENDEMENT • CRM MEER DAN TECHNIEK12

4Plan van aanpakIn het voorgaande hoofdstuk heeft u kunnen lezen welke keuzes u moet

maken als u kiest voor de inzet van CRM in uw organisatie. Aan de

hand hiervan heeft u inzicht in de mogelijke keuzes die u heeft als het

gaat om CRM in uw organisatie. Heeft u uw strategie eenmaal bepaald,

dan moet u plannen gaan maken. Zonder een duidelijk plan is CRM in

uw bedrijf gedoemd om te mislukken.

4.1 De huidige situatie

Bij het bepalen van het plan van aanpakvoor CRM is het noodzakelijk om eerstte kijken waar u staat met uw organisa-tie. In hoeverre zijn werknemers zichbewust van het belang van de relatie

met de klant. Komt deze relatie naarvoren in de visie, de strategie en deprocessen binnen uw organisatie? Eenpraktische methode om dit na te gaan isde (gratis) CRM Stadia Scan, die u kuntvinden via http://stadiascan.dasensys.com. Hiermee kunt u vaststellen waaruw bedrijf de grootste gaten heeft in derelatie met de klant. De CRM StadiaScan is gebaseerd op de acht bouwste-nen van Gartner, die hieronder verderworden uitgewerkt.

4.1.1 CRM visie en strategieDe eerste twee bouwstenen gaan overvisie en strategie. De vraag is op welkniveau CRM binnen uw organisatie een

rol speelt. Met andere woorden: binnende visie en strategie wordt gekeken opwelk niveau u CRM heeft geadopteerd.Hiermee wordt bepaald of uw bedrijfklantgerichtheid in het vaandel heeftstaan. Immers, daarmee wordt implicietaangegeven dat er een langetermijnvisiebestaat voor de relatie met uw klant.

4.1.2 Customer value experienceNaast CRM op beleidsmatig niveauwordt ook ingegaan op de uitvoer vanuw strategie. Op dit niveau komt decustomer value experience naar voren.Dat is de manier waarop de klant leeftbinnen uw organisatie en in welke mateu mogelijkheden heeft de klantbeleveniste sturen. Zien uw werknemers de klantals een principe of als een persoon? Isde klant een anonieme afnemer, ofheeft u een gesegmenteerde klanten-database waarin klanten zijn ingedeeldnaar waarde? Dit blijkt ook uit demanier waarop u omgaat met de kostendie klanten met zich meebrengen. Mag bijvoorbeeld een bepaald beleiddat de klanttevredenheid verhoogt ookmeer kosten? Een ander onderdeel van de customervalue experience zijn contactmomentenmet de klant. Wanneer kan de klant ubereiken en via welke kanalen is ditmogelijk?

4.1.3 OrganisatieU kunt natuurlijk allerlei fantastischeCRM-instrumenten en -conceptenbedenken, maar wat op papier staatmoeten werknemers ook in de praktijkkunnen uitvoeren. Hoe is klantgericht-heid een onderdeel van de processenbinnen uw organisatie? In welke matehebben medewerkers klantgericht-heid in het achterhoofd? Hebben zijinzicht in welke gevolgen interne han-delingen hebben op perceptie door deklant? Een goed voorbeeld van gebrekaan klantgerichtheid is klanten van hetkastje naar de muur sturen. Vaak ver-wijzen medewerkers een klant met eenprobleem eerst een aantal maal door

naar andere afdelingen. Zo laat demedewerker de klant het probleemoplossen, terwijl het van meer klantge-richtheid getuigt als de medewerkermeteen met een oplossing komt. Ditlijkt misschien een wat overtrokkenvoorbeeld, maar in veel organisaties isdeze manier van handelen nog steedsdagelijkse kost.

StructuurBinnen het organisatorische aspect valtook de structuur van uw organisatie. Isdeze ingericht om het productieproceszo efficiënt mogelijk te laten verlopenof om de klant zo goed mogelijk aan uwbedrijf te binden?

Bewust van de relatie

met de klant?

Niet van het kastje

naar de muur

13DOSSIER MARKETING RENDEMENT • CRM MEER DAN TECHNIEK

4.1.4 KlantprocesGekoppeld aan de wijze waarop CRMin uw organisatie verankerd ligt, is hetklantproces zelf. In welke mate zijnklantprocessen binnen uw organisatiegedefinieerd? Dit geeft u inzicht in hoescherp processtappen rond klantge-richtheid zijn vastgesteld. Dit komt bij-voorbeeld naar voren in de mogelijkhe-den om u als bedrijf te kunnen bereikenen het oplossend vermogen van de ver-schillende kanalen.

4.1.5 InformatieVoor klantgerichtheid moet u ook degegevens over klanten bijhouden.Meestal gebeurt dat in databases. Gege-vensbeheer neemt binnen CRM eenbelangrijke plaats in. Als u wilt wetenhoe het met het CRM-niveau binnenuw organisatie is gesteld, moet u ookweten hoe werknemers informatie overklanten verzamelen, verspreiden enbewaren in een database. Hoe compleetis de database en welke kwaliteit heeftde informatie die erin staat?Hierbij moet u ook rekening houdenmet de beveiliging van de verzameldegegevens. Organisaties kunnen behoor-lijk de mist in gaan bij een falendebeveiliging. De beveiliging van deinterne organisatie naar buiten ismeestal wel goed geregeld. De ‘lekken’zitten voornamelijk in de interne orga-nisatie. Hoe bewust zijn uw medewer-kers zich bijvoorbeeld van het privacy-aspect van klantgegevens?

4.1.6 MetricsTen slotte moet de klantgerichtheidbinnen uw organisatie ook meetbaarzijn. Dit wordt metrics genoemd. Bij demetrics wordt dus ingegaan op demanier waarop uw organisatie CRMmeetbaar maakt. Zijn er kritische suc-cesfactoren geformuleerd van de klant-gerichtheid? Deze indicatoren gevenprestaties aan op het gebied van bij-voorbeeld klantverloop, kosten vanklantcontact en klanttevredenheid. Enhoe worden deze indicatoren preciesberekend? Wordt de klantwaarde over het klantbestand als geheel geme-ten, per klantgroep of zelfs per klant?

4.2 CRM: verbeterpunten

Als u duidelijk voor ogen heeft waar umet uw organisatie staat in de relatietot uw klant, moet u de verbeterpuntenvaststellen. Welke aspecten van deklantgerichtheid in uw organisatie kun-nen beter? Gaat het daarbij om dehygiënefactoren? Dit zijn factorenwaarvan klanten gewoon aannemen datze goed geregeld zijn. Deze factorenvallen niet op als ze goed geregeld zijn,maar kunnen behoorlijk irriteren als hetmisgaat. Hierbij kunt u denken aan eenvliegtuig dat op tijd vertrekt. Klantenvinden dit vanzelfsprekend en ergerenzich als dit niet het geval is. Dezehygiënefactoren moet u dan ook alseerste aanpakken. Houd er rekening mee dat CRM-ver-anderingen niet snel gaan. CRM vraagtom een duidelijke keuze voor de mid-dellange termijn. Waar wilt u met uorganisatie staan over drie jaar? Daar-mee is de keuze voor CRM dus gevan-gen in de strategie. Het ambitieniveau komt tot uiting in dekeuze voor functionaliteiten. Hoe ver

wilt u gaan in de CRM-aanpak binnenuw bedrijf?

4.2.1 Doelgroepen en interactiesIn de acht bouwstenen van Gartnerwerd al duidelijk dat de klantbelevingis iets wat u voortdurend moet bijstu-ren. Bij het vaststellen van het ambitie-niveau komt dit naar voren door dekeuze van doelgroepen en interacties.In de blauwdruk voor CRM stelt udoelgroepen vast. Deze klantgroepen heeft u vaak algedefinieerd in uw bedrijfsproces,maar u doet er goed aan steeds te blij-ven kijken of ze nog bruikbaar zijn. Bij de verschillende klantgroepen gaat

u kijken hoe u deze zo optimaal moge-lijk kunt bedienen. Dit kan bijvoorbeelddoor:

ze anders te benaderen (specifiekemarketinginspanningen); andere verkoopmethodes, prijzen ofleveringsvoorwaarden te bieden;massamaatwerkoplossingen (produc-tie, distributie); het aanbieden van servicepakkettenvoor garantie of onderhoud.

Daarnaast geeft u aan op welke wijze uinteractie heeft met uw klant. Afhanke-lijk van uw ambitieniveau varieert ditvan een evaluatieformulier tot een per-soonlijk gesprek met uw klant. Welkevorm u ook kiest, van groot belang is dat deze activiteiten een structureelonderdeel van de bedrijfsprocessenworden.

4.2.2 Vastleggen, raadplegen en signalerenVerder moet u vastleggen hoe werkne-mers informatie kunnen opslaan enraadplegen en hoe ze gebeurtenissenkunnen signaleren en voorspellen. Con-tractverlenging is een voorbeeld vanzo’n gebeurtenis. Een telecomproviderlegt bijvoorbeeld het belgedrag van deindividuele klant vast. Helpdeskmede-werkers kunnen deze informatie, diealtijd up-to-date is, direct opvragen,maar de klant kan dit vaak ook. Belt eenklant voor contractverlenging, dan kande helpdeskmedewerker daardoor directadviseren welk abonnement passend is.U gaat een stap verder als diezelfdehelpdeskmedewerker ook de ruimteheeft om de klant kortingen te geven.Als de database echter duidelijk maaktdat een klant weinig belt en vaak te laatbetaalt, kan de medewerker echterbesluiten geen korting te bieden. Dezeklant is het bedrijf immers liever kwijt

Bedien klantgroepen

optimaal!

Hoe ver wilt

u gaan?

DOSSIER MARKETING RENDEMENT • CRM MEER DAN TECHNIEK14

dan rijk. In zo’n geval kan de medewer-ker de informatie is de database ookgebruiken om toekomstig gedrag vaneen klant te voorspellen.

4.2.3 Managen van kanalenIn veel bedrijven zien we een duidelijkvolgstrategie als het gaat om communi-catiekanalen. Zij doen de concurrent na.

Maar u moet niet vergeten dat de inzetvan een extra kanaal vaak juist meer geldkost. Bovendien moet het worden inge-past in uw organisatieprocessen. Als uook gaat sms’en met uw klanten wil dathelemaal niet zeggen dat uw helpdeskminder telefoon krijgt, maar u moetondertussen wel een sms-gateway inhu-ren. Daarnaast moeten uw medewerkershet sms-verkeer ook gaan verwerken.In uw plan van aanpak legt u vast welkekanalen u wilt inzetten en voor welkedoelgroepen. Misschien laat u uw min-der renderende klanten alleen gebruik-maken van een online helpdesk en heb-

ben alleen ‘topklanten’ toegang tot detelefonische helpdesk. De keuze hier-voor hangt weer af van uw ambitie-niveau voor CRM.

4.2.4 Bewaken van kansenDoor data goed te gebruiken kunnenuw medewerkers kansen voor uwbedrijf beter bewaken. Dit gebeurtvoorbeeld op de energiemarkt. Werk-nemers van energiebedrijven houden bijwanneer mensen zijn overgestapt naarde concurrent. Met die informatie kun-nen zij nagaan op welk tijdstip het nieu-we contract bij de concurrent afloopt.Vlak voor dit moment kunnen zij deoude klant dan weer benaderen en eennieuwe aanbieding doen. Het bewakenvan kansen is dus een informatiegedre-ven proces. Ook dit is een reden omklantinformatie goed vast te leggen, tebeheren en toegankelijk te maken. Debeschikbaarheid van informatie biedenu kansen om klanten te werven of terugte winnen. Ook is het mogelijk om te werken aan cross- en upselling om deklant meer renderend te maken.

4.2.5 Meten van prestatiesCRM faalt als u er geen harde presta-tie-indicatoren vaststelt. Met anderewoorden: CRM moet meetbaar zijn, umoet het in cijfers kunnen uitdrukken.

U moet dan ook een norm stellen, eencijfer noemen waaraan bepaald CRM-beleid minimaal moet voldoen. Op diemanier kunt u ook vaststellen of werk-nemers volgens de norm – en dus vol-doende – presteren, onder de norm zit-ten of erboven. In het plan van aanpakstelt u de prestatie-indicatoren vanCRM vast waarop u de organisatie wiltsturen. Als u veel waarde hecht aanklantbehoud, stelt u bijvoorbeeld doel-stellingen die gericht zijn op onderandere klantverloop en relatieduur (ziekader hiernaast).

4.2.6 MaatwerkWe hebben al eerder de term massa-maatwerk laten vallen. In het plan vanaanpak legt u ook vast welke mate vanmaatwerk u uw klanten of klantgroepenbiedt. Doordat u inzicht heeft in uwklanten, kunt u een bepaalde klant eenop maat gesneden aanbieding doen,waardoor u deze klant des te meer aanuw organisatie kunt binden. U kunt maatwerk op een aantal niveausaanbieden, bijvoorbeeld:

op marketingniveau, waarbij u klantenindividueel of per groep benadert;op verkoopniveau, waarbij u de indi-viduele klant of een klantgroep eenvoorstel op maat aanbiedt;op productieniveau, waarbij u maat-werkproducten aanbiedt die zijngemaakt volgens de specifiekebehoeften van de klant;op distributieniveau, waarbij u goe-deren, diensten of informatie opmaat distribueert naar uw individueleklanten;op serviceniveau, waarbij u klantenindividuele service aanbiedt.

De mate waarin u maatwerk wilt toepas-sen, bepaalt u aan de hand van uw strate-gie. Daarbij moet u de extra opbrengstenen de klanttevredenheid afwegen tegende kosten van maatwerk. Daarnaast moetmaatwerk ook mogelijk zijn binnen de productieprocessen. Als u besluitmaatwerkproducten aan te bieden, moetu immers het hele productieproces over-hoop gooien en zijn er wellicht groteinvesteringen nodig. Deze moeten uit-eindelijk wel lonen.

Aantrekken van nieuwe klantenhet aantal nieuwe klanten per klant-groep;het aantal nieuwe klanten per con-tactkanaal;het aantal nieuwe klanten die via eenbestaande klant zijn binnengekomen;de omzet en winstgevendheid vannieuwe klanten;de acquisitiekosten van nieuwe klanten.

Klantbehoud (evt. per klantgroep)het klantverloop;de gemiddelde relatieduur;het percentage herhalingsaankopen;het aantal klachten.

Klantenopbrengstenhet aantal klanten dat is opgescho-ven naar een hogere klantgroep;het aantal producten per klant;de omzet- en winstbijdrage van klan-ten in een bepaalde periode;het kanaalgebruik naar klanten /klantgroepen;de kosten en opbrengsten per klant-contact (mate van cross- en upsel-ling).

Klanttevredenheidproduct en/of service voldoet aanafgesproken niveau;inspelen op specifieke wensen/behoeftes klant (perceptie klant).

Volg niet zomaar de

concurrent!

Waarop meten?

15DOSSIER MARKETING RENDEMENT • CRM MEER DAN TECHNIEK

5CRM-systeem selecterenInmiddels weet u welke koers u wilt gaan varen en waar de aandachts-

gebieden voor CRM liggen. Nu bent u dan eindelijk klaar om de keuze

te gaan maken voor een CRM-systeem. Welke functionaliteiten moet

het krijgen, wie gaat het gebruiken en wat voor systeem wilt u?

Veel bedrijven maken de fout om eerstte kiezen voor een systeem en zich dante laten leiden door de functionaliteitenvan het softwarepakket. Dat is niet ver-standig. Een pakket geeft u misschieneen hele reeks prachtige cijfers overzaken waar u helemaal geen aandachtwilt of gaat schenken, maar mist bijvoor-beeld een aantal voor de klant essentiëlepunten, waardoor deze zich groen engeel ergert. Die punten moeten dus juistwel uit het systeem naar voren komen.

Heeft u bijvoorbeeld een callcenter,maar de medewerkers zien niet in hetsysteem hoe het staat met de reparatie-opdracht van een klant, dan slaat u deplank natuurlijk volledig mis. Aan dieprachtige grafiek met de verkoopgege-vens van deze klant hebben ze op datmoment niets.

5.1 Oriënteren

U heeft besloten voor CRM in uwbedrijf en om overzicht te behoudenkunt u niet zonder ICT-ondersteuning.Dan komen meteen een aantal vragen

bovendrijven. Want in hoeverre zijn debestaande systemen geschikt? Zijn eraanvullingen nodig en zo ja, welke dan? De keuze voor de diverse functies isgekoppeld aan uw plan van aanpak,waarin u heeft vastgelegd welke doelenu voor uw organisatie stelt bij de ver-schillende CRM-aspecten.

Verschillende niveausNiet elke gebruiker heeft alle functiesnodig. Een CRM-systeem speelt eenrol op drie verschillende niveaus:

management;werknemers;systeembeheerder.

Het management wil vooral informatieover de grote lijnen hebben. Hoe staathet ervoor met de verschillende kriti-sche succesindicatoren? Het CRM-sys-teem heeft hier een ondersteunenderol bij het aansturen van het bedrijfs-proces. De werknemers gebruiken hetCRM-systeem als ondersteuning vanhun dagelijkse werkzaamheden. Zijhebben toegang tot (een deel van) deklantgegevens om zo hun taken beteruit te voeren en de relatie met de klantcentraal te stellen. Voor de systeembe-heerder betekent een nieuw pakketextra onderhoud en ondersteuningvoor de gebruikers (werknemers enmanagement). Bij uw keuze voor eensysteem moet u de hoeveelheid extrawerk die hen dat oplevert, ook meene-men.

CriteriaBij de keuze voor een systeem moet uop de volgende criteria letten:

Geschiktheid: Heeft het systeem defuncties die u vastgelegd heeft in uwstrategie en het plan van aanpak?Bewezen technologie: Heeft de leve-rancier het pakket ook met succesweten te implementeren bij anderebedrijven?Standaarden: Maakt het pakketgebruik van open standaarden zodatsamenwerken met andere software-pakketten mogelijk is?Toekomstgericht: Is het pakket klaarvoor toekomstige updates of uitbrei-dingen?Schaalbaar: Kan het pakket mee-groeien met uw bedrijf?

Gebruiksvriendelijkheid: Kunnen demedewerkers direct aan de slag methet systeem?

5.2 Maatwerk of standaardpakket

De keuze voor maatwerk of standaard-pakket is afhankelijk van uw doelstellin-gen, uw budget en de softwarepakket-ten die al binnen uw bedrijf wordengebruikt. Op basis van de eerdergenoemde criteria bepaalt u de eisendie u stelt aan een systeem. Als er eenstandaardsysteem is dat hierop aansluit,dan zal dit vaak de goedkopere optie

Kies de juiste

functionaliteiten!

Is het systeem

gebruiksvriendelijk?

DOSSIER MARKETING RENDEMENT • CRM MEER DAN TECHNIEK16

zijn. Als uw organisatie specifieke eisenheeft of de structuur van uw organisa-tie om specifieke toepassingen vraagt,is maatwerk al snel een vereiste. Eenander belangrijk element zijn de reedsaanwezige systemen in uw bedrijf. Als

u nog niet voorzien bent van enig sys-teem ligt de keuze open. Mocht u aldiverse pakketten hebben draaien, bij-voorbeeld SAP, dan verdient het devoorkeur om hier ook de verdere uit-breiding vandaan te halen. U heeft danéén aanspreekpunt en het linken vansystemen onderling werkt vaak beter.Dit verkort de invoeringstijd aanzien-lijk.

5.3 Stand-alone versus internet

Er is een duidelijk verschuiving gaandein softwareland. Voorheen werden soft-warepakketten geïnstalleerd op de indi-viduele computers of in de netwerkom-geving van het bedrijf. Nu worden veelapplicaties ook steeds meer op hetinternet aangeboden, zogenaamde Soft-ware as a Service (SaaS). De softwarewordt niet meer op de computer geïn-stalleerd, maar de gebruiker logt viainternet in op een server waar de soft-ware staat en waar ook alle gegevensworden opgeslagen. Eerder een servicedan software dus. Het grote voordeel isdat software niet aan één computer isgekoppeld en dat daarmee de applicatieop iedere willekeurige computer meteen internetaansluiting bruikbaar is. Inde meeste gevallen moet u bepalen voorde service, om in te kunnen loggen opuw systeem-op-afstand.

Voor- en nadelenMoet u nu wel of niet overstappen naareen web-based CRM-systeem? Eerstkozen vooral kleine en middelgrote

bedrijven voor SaaS, maar inmiddels ishet ook voor grotere bedrijven gebrui-kelijker. Waar kiest u voor bij uwbedrijf? De functionaliteiten van SaaSen stand-alone zijn ondertussen ooksteeds dichter naar elkaar toe gekropen.Toch hebben ze elk hun voor- en nade-len. We zetten ze voor u op een rijtje.

SaaSSaaS heeft als groot voordeel dat de kos-ten voor installatie en aanpassen van deICT-omgeving beperkt blijven. Doordatde software op een externe server draait,zijn geen grote investeringen nodig. Ukunt implementatie en installatie van hetCRM-pakket dus in korte tijd realiseren.U hoeft niet bang te zijn dat uw klantge-gevens op internet ten prooi vallen aanbedrijfsspionnen of andere kwaadwillen-den. De beveiliging van data op SaaS-based systemen is sterk ontwikkeld en inveel gevallen vaak nog beter dan bij hetgemiddelde bedrijfsnetwerk.Een belangrijk nadeel is dat u een inter-netverbinding nodig heeft om gebruikte maken van het systeem. En soms ligtdie verbinding eruit – om wat voorreden dan ook. Daarmee is ook de toe-gang tot het CRM-pakket afgesloten.

Overigens geldt ditzelfde ook voor deverbinding met het bedrijfsnetwerk ende interne server.

Stand-aloneEen stand-alone systeem biedt momen-teel nog steeds de meeste ruimte voormaatwerktoepassingen. Als uw bedrijfeen zeer specifieke inrichting van eenCRM-systeem eist, dan is een stand-alone toepassing nog steeds de bestekeuze. De verwachting is overigens datin de toekomst ook met een web-basedsysteem maatwerk mogelijk is.Nadelen van stand-alone systemen zijn

dat het op elke computer of hetbedrijfsnetwerk geïnstalleerd moet wor-den en het systeem prijzig kan zijn.

5.4 Implementatie

Met de aanschaf van een softwarepakketbent u er vaak nog niet. De investerin-gen om de processen aan te passen enhet pakket te implementeren, zijn vaaknet zo groot als de aanschaf van hetsoftwarepakket.Succesvol implementeren van eenCRM-pakket vraagt om voldoende aan-passing van het systeem aan de uniekeeigenschappen van uw bedrijf en destrategie zoals geformuleerd in het planvan aanpak. Daarnaast zult u de mede-werkers moeten trainen om in de nieu-we processen te denken, en om met hetsysteem om te gaan.

Hulp van buitenafExterne business consultants helpen uworganisatie vaak door de implementa-tiefase heen. Zij doorlopen met u hetplan van aanpak. Bovendien zien zijdoor hun ervaring de hindernissen eer-der. Business consultants zijn echtergeen wondermiddel. Zij begeleiden hetproces en helpen barrières te doorbre-ken of te omzeilen. Uw organisatie ende mensen die er werken moeten hetgaan doen. Groot voordeel van consul-tants is dat ze onbevooroordeeld naaruw bedrijf kijken. En in veel gevallengeldt: ‘Vreemde ogen dwingen.’ Hetkan uw bedrijf net dat steuntje in de ruggeven dat het nodig heeft.

Kosten webbased

systeem beperkt

Maatwerk of een

standaardsysteem?

Tussenvorm

Kunt u niet kiezen tussen een stand-alone versie en een web-based sys-teem? Er is ook nog een tussenvorm,vooral geschikt voor grotere bedrijven:het hybride systeem. De hoofdvesti-ging heeft daarbij een stand-alone sys-teem op het bedrijfsnetwerk en biedtde mogelijkheid om vanaf de overigevestigingen met de virtuele(internet)versie te werken. U kunt danaltijd bij de klantgegevens.

17DOSSIER MARKETING RENDEMENT • CRM MEER DAN TECHNIEK

6Anders denkenWilt u er in uw bedrijf voor zorgen dat de klant centraler komt te staan,

dan heeft dit gevolgen voor de systemen en processen. Maar in de eer-

ste plaats houdt deze verandering in dat medewerkers empathie moe-

ten hebben met de klant en oplossingen moeten bedenken. Ze moeten

zich dienstbaar opstellen en ervoor zorgen dat uw bedrijf dat levert

waar klanten behoefte aan hebben. Als u deze verandering naar klant-

vriendelijkheid wilt bewerkstelligen, moet u de cultuur veranderen. En

dat is gemakkelijker gezegd dan gedaan.

Een verandering in de cultuur van uwbedrijf kunt u niet voor elkaar krijgen alsu alleen maar rekening houdt met hetrationele aspect. U kunt werknemers ermisschien wel rationeel van overtuigendat ze moeten veranderen, maar hun

werk is voor een deel ook emotie enroutine. Vooral deze zaken bepalen debedrijfscultuur. Werknemers zijn zichbovendien lang niet altijd bewust van decultuur binnen hun bedrijf. Het is eenbijna automatisch systeem, dat u maarbeperkt kunt beheersen en beïnvloeden.Voor een cultuurverandering moet u dusalle zeilen bijzetten en geduld hebben.Bedrijfsculturen zijn taai.

6.1 Cultuurverandering

In de overgang van een product- ofprocesgerichte organisatie naar een

klantgerichte organisatie moet u reke-ning houden met de bedrijfscultuur. Umoet voorbereid zijn op weerstand. Eenmooie CRM-visie en een strak uitge-schreven CRM-strategie zijn dus nietvoldoende. U zult werknemers rationeelmoeten overtuigen van de noodzaak vanklantgerichtheid. Dit is nog vrij gemak-kelijk: u moet met goede argumentenkomen. Maar daarnaast zult u ook deconfrontatie met irrationeel, routinema-tig en ingesleten gedrag van de mede-werkers moeten aangaan. Dit laatste isheel wat moeilijker, omdat werknemerszich er vaak niet van bewust zijn dat zebepaald gedrag vertonen.

TijdsbestekHet is daarom logisch dat cultuurveran-deringsprocessen veel tijd vragen.Experts denken dat er zeker een perio-de van zeven jaar overheen moet gaanvoordat een echte cultuurveranderingbinnen een organisatie is ingebed.Daarom moet u ook zeker vraagtekensplaatsen bij de beloften van veel CRM-softwareleveranciers die het hebbenover ‘CRM in 18 maanden’. Het CRM-systeem is dan vast wel geïnstalleerd,maar daarmee bent u er nog niet.

Soms kunt u een cultuurveranderingechter sneller verwezenlijken. Als deverandering echt noodzakelijk is, bij-voorbeeld omdat het bedrijf anders opde fles gaat, gaat het namelijk sneller.De drang om te overleven wint het indat geval. Maar zelfs als duidelijk is dat verande-ring noodzakelijk is, moet u rekeninghouden met weerbarstigheid. De mees-te mensen houden nu eenmaal niet vanverandering.

6.2 Strategie en uw bedrijfscultuur

U kunt niet gewoon de veranderingenaankondigen die u nodig vindt, en den-ken dat het daarmee geregeld is. Werk-nemers zullen pas veranderen als ze

ervan overtuigd zijn dat het noodzake-lijk is en zelfs dan waarschijnlijk nietvan harte. Daarom heeft u een strategie nodig.Deze moet helder en overtuigend uit-eenzetten waarom een nieuwe koers endaarbij behorende cultuurveranderingnoodzakelijk zijn. Vaak willen leidinggevenden alle neu-zen dezelfde kant op. Toch is dit nietaltijd slim. Het leidt vaak tot schijnbareinstemming onder werknemers,gevolgd door verborgen verzet. U kuntbeter niet proberen medewerkers in een te strak keurslijf te duwen. In plaats

Werknemers veranderen

niet van harte

U moet alle zeilen

bijzetten!

DOSSIER MARKETING RENDEMENT • CRM MEER DAN TECHNIEK18

daarvan moet duidelijk zijn dat de ver-anderingen in alle lagen van het bedrijfgesteund worden. U moet managers enmedewerkers daarop telkens weer kun-nen aanspreken. Zo niet, dan zullen dewerknemers het traject al snel beschou-wen als iets dat wel weer overwaait inplaats van dat het hen aanzet tot andergedrag. Directie en management zijnniet alleen verantwoordelijk voor hetuitzetten van de koers en de strategi-sche uitgangspunten, maar ook voor hetbereiken van cultuurverandering.

Geen projectHet formuleren van de gewenste cul-tuur is niet voldoende om deze omslag

daadwerkelijk te realiseren. Daar isinzet, betrokkenheid en vooral concreteaansturing voor nodig. Te vaak misluk-ken cultuurveranderingstrajecten omdatze als project worden opgepakt. Ze kre-gen dus gedurende een zeer beperktemethode toegewijde inzet, middelen enaandacht, maar daarna hield niemandzich er nog mee bezig. Het duurt lang,vaak jaren, voordat een veranderings-traject af is, dus denk niet te snel dat uer al bent!

6.3 OCAI-model

Om de uitdaging waar u voor staat opwaarde te kunnen schatten, is het goedvast te stellen wat uw huidige engewenste cultuur precies zijn. Hier-voor is het OCAI-model heel geschikt,wat staat voor Organizational CultureAssessment Instrument. Het is ontwik-keld door de professoren Quinn enRohrbaugh. Het model beschrijft viertypen organisatieculturen (zie kaderrechts) en biedt aanknopingspuntenom naar uw huidige bedrijfscultuur te kijken en een koers te bepalen voor

het veranderingstraject. Het geeftinzicht in wat uw bedrijf is en op welkewijze verandering tot stand kan wor-den gebracht.

RichtingElk van de vier culturen heeft raakvlak-ken met de andere culturen, maar het isonmogelijk om binnen één organisatiede vier cultuurtypen tegelijkertijd na testreven. Als u één bepaalde cultuur wiltbevorderen, worden de aspecten vaneen andere cultuur minder belangrijk.Zo leidt het verhogen van de resultaat-gerichtheid altijd tot het verlagen vande mensgerichtheid of de innovatie-kracht. Dat betekent dat u heel goederedenen moet hebben om voor eenbepaalde richting te kiezen, omdat udaarmee tegelijkertijd andere richtingenvoor een deel uitsluit.

6.4 Aanpak

De ingebruikname van een CRM-sys-teem vraagt veel van uw bedrijf. Werk-nemers krijgen te maken met nieuwesystemen, waarbij ze moeten wennenaan andere gebruiksinterfaces. Ookmoeten ze anders gaan werken. Wel-licht komen er nieuwe functies binnenuw bedrijf en krijgen medewerkers een aantal nieuwe taken op hun bord.U moet dit proces niet onderschatten.Als werknemers zonder verdere uitleg

opeens anders moeten gaan werken,kunnen ze gaan muiten. Zo weigerdende werknemers van een grote Neder-landse bank massaal om het nieuweCRM-systeem te accepteren. Op eengegeven moment zag de directie zichgedwongen om elke werknemer te ver-plichten minstens twee uur per dagmet het CRM-systeem te werken.

6.4.1 Het hele bedrijfEr zijn veel horrorverhalen overbedrijven waarin een CRM-project ismislukt. CRM komt niet vanzelf, hetmoet tot leven komen binnen uw orga-nisatie. Bovendien moet u het helebedrijf erbij betrekken. Het heeft geen

zin CRM op één enkele afdeling doorte voeren. De hele organisatie moetzich bewust zijn van het belang vanCRM. Elke afdeling die invloed heeftop het uiteindelijke product, de dienstof de service, moet bij het proces worden betrokken. In de praktijk komthet erop neer dat u CRM overal moetintegreren.

1. Mensgericht: familiecultuurIn deze organisatiecultuur is de per-soonlijke ontplooiing van medewerkersbelangrijk. Er is veel aandacht voorgroei, training, menselijk gedrag ensociale omgangsvormen. De mensstaat centraal in de organisatie.

2. Resultaatgericht: marktcultuurHier staat het meetbare en concreteresultaat centraal. Het gaat om hetbehalen van doelen, los van de tijddie daarvoor staat of de geschiktemanier om dat te doen. Het eindpro-duct en de kwaliteit daarvan is degraadmeter voor succes.

3. Beheersgericht: hiërarchiecultuur Het gaat hier om controle op debedrijfsvoering. Er zijn formele regelsen procedures die gevolgd moetenworden en een hiërarchie die gerespec-teerd moet worden. Meestal gaat dezecultuur gepaard met veel vergaderen.

4. Innovatiegericht: adhocratiecultuur Binnen deze dimensie gaat het eromdat de organisatie zichzelf steedsopnieuw uitvindt. Ideeën wordengewaardeerd en nieuwe producten endiensten zien met enige regelmaathet licht. Er is ruimte om vrij te den-ken en te experimenteren.

Betrek het hele

bedrijf erbij!

Veranderingstraject

duurt jaren

Bedrijfscultuurtypes

19DOSSIER MARKETING RENDEMENT • CRM MEER DAN TECHNIEK

VoorbeeldEen voorbeeld: de financiële afdelingheeft weliswaar niet rechtstreeks con-tact met een klant, maar is wel verant-woordelijk voor de juiste facturatie. Alsdaarin fouten sluipen, laat dat geengoede indruk achter. Daarom moetenook de financieel administrateurs ooghebben voor de belangen van de klant.En de systeembeheerder in uw bedrijfmoet zich bewust zijn van zijn betrok-kenheid. Als de e-mailserver plat ligt,kunnen klanten het bedrijf niet berei-ken. Kleine gaatjes in de beveiligingkunnen betekenen dat uw klanten voor-goed het vertrouwen in de relatie metuw bedrijf kwijtraken. Het veranderenvan de cultuur binnen uw bedrijf, zodatalle werknemers zich realiseren dat zeeen bijdrage leveren aan het klantresul-taat, is daarom misschien wel hetbelangrijkste onderdeel van het CRM-project.

6.4.2 VoorbereidingHet is van belang dat u de invoeringvan een CRM-systeem goed voorbe-reidt. Omdat u veel weerstand vanwerknemers zult moeten overwinnen,moet u hen zo vroeg mogelijk informe-ren over de veranderingen die op stapelstaan. Vertel de medewerkers over hetvoornemen om CRM in te voeren enwelke gevolgen dit heeft voor hun func-tie. De timing is hier essentieel. Als u tevroeg aangeeft bezig te zijn met CRMen dus nog niet voldoende kunt latenzien wat de plannen in de praktijk bete-

kenen, kan er onrust onder de mede-werkers ontstaan. Als u te laat begintmet de informatieverspreiding, voelenwerknemers zich gepasseerd en zal erweerstand ontstaan over de nieuwe pro-cessen en functies. De vraag is nu: wan-neer bent u te vroeg en wanneer te laat?U kunt ervan uitgaan dat u in iedergeval werknemers bij de invoering vaneen CRM-systeem moet gaan betrek-ken op het moment dat het voor uwbedrijf ontworpen moet gaan worden(functioneel ontwerp).

VoordelenDit heeft twee voordelen. Het eerste isdat u zo het draagvlak vergroot. Mede-werkers voelen zich meer betrokken bijde invoering omdat ze kunnen meepra-ten over de keuze voor een bepaaldnieuw systeem. Het tweede voordeel isdat het functioneel ontwerp dan ookgebaseerd wordt op de werkelijke pro-cessen in uw bedrijf in plaats van opprocessen die aan een tekentafelbedacht zijn. De ervaring leert namelijkdat werknemers processen zoals die oppapier staan in de praktijk hoogstensgedeeltelijk op die manier uitvoeren. U zou dus bij het functioneel ontwerpflink de boot in kunnen gaan als u uit-gaat van een papieren waarheid.

6.4.3 Stuurgroepen, projectgroepenen managementBij de uitvoering van het CRM-projectheeft u dus draagvlak nodig in de orga-nisatie. Dit kunt u bereiken door het

proces doelgericht aan te sturen vanuitde top. Zo kunt u CRM op strategischniveau in uw organisatie krijgen. Het ishandig als u een stuurgroep instelt metsleutelpersonen uit de directie. Destuurgroep stelt dan een veranderings-manager aan die het centrale aanspreek-punt is voor verschillende projectgroe-pen. Deze nemen het operationele deelvan het traject voor hun rekening. Zijrichten zich bijvoorbeeld op de verbete-ring van de kwaliteit van klantkennis ofhet flexibiliseren van het aanbod. Zijvormen daarmee de ambassadeurs vanhet project tegenover de andere mede-werkers. De veranderingsmanager infor-meert ook het management. Het is bij

het formeren van projectgroepenbelangrijk dat u niet alleen de enthou-siastelingen meeneemt. Juist de criticas-ters moet u betrekken bij de echteinrichting van een CRM-systeem. Zokunnen zij deel van de oplossing wordenin plaats van een apart probleem.

6.4.4 Gefaseerde aanpakRome is niet in één dag gebouwd en uw bedrijf is ook niet ineens vollediggeoutilleerd voor CRM. Deel uwCRM-traject daarom op in fasen en kies

Een bedrijf dat overtuigd was van denoodzaak om de klant meer centraal testellen organiseerde een werksessieover klantgericht handelen en hetbelang van interne klantgerichtheid.Daarin spraken de werknemers over denoodzaak om alle collega’s gezamenlijkverantwoordelijk te houden voor heteindresultaat bij de klant. Direct naafloop van de sessie werd de projectlei-der van het project ‘Interne Klantge-richtheid’ benaderd door een collega. Er

was een probleem ontstaan en de pro-jectleider in kwestie werd gevraagd bijte springen. De projectleider schoofechter met een soepel handgebaar hetprobleem door, want dat was een NMP:Niet Mijn Project / Probleem. Hoewelde projectleider zojuist de interneklantgerichtheid nog met de mondbeleed, was zijn gedrag zo ingesletendat hij niet eens meer besefte wat hijdeed. Hier is dus duidelijk werk aan dewinkel!

Betrek criticasters bij

het ontwerp!

Feestje

De invoering van CRM verloopt gefa-seerd en de stappen die u wilt gaandoorlopen, beschrijft u bij het aanvan-gen van het CRM-project. Stel hierbijsteeds mijlpalen voor uw medewerkersen vergeet niet tussentijds een keereen feestje te vieren als ze deze doelenhebben gehaald. Op deze wijze wordtCRM voor de medewerkers gemakkelij-ker te behappen en ziet iedereen snelresultaten.

Zo moet het dus niet

DOSSIER MARKETING RENDEMENT • CRM MEER DAN TECHNIEK20

voor elke fase haalbare doelen en stap-pen (zie ook hoofdstuk 7). Dit betekentechter niet dat u slechts aan één onder-deel tegelijk werkt; het is slimmer om dedeelprojecten gelijk op te pakken. Ukunt bijvoorbeeld een geweldig CRM-systeem hebben, maar als de bedrijfspro-cessen nog niet gedefinieerd zijn, wordter geen enkele vooruitgang geboekt. Zet daarom voor uw bedrijf uit metwelke stappen en wanneer u uw eind-doel wilt bereiken. Per niveau moetvervolgens de ontwikkeling synchroonplaatsvinden op de onderdelen:

management en organisatie (visie- enstrategiebepaling);bedrijfsprocessen (inrichting vanwerkprocessen);infrastructuur (automatisering);mens & cultuur (klantgerichtheidbeleven).

6.5 Uitvoering

Als u heeft vastgesteld hoe u het CRM-project gaat aanpakken en iedereen vande juiste informatie heeft voorzien,moet u het veranderingstraject daad-werkelijk gaan uitvoeren. Natuurlijk zaldit niet helemaal verlopen zoals u dat inhet begin voor ogen heeft. U moetrekenen op weerstanden en tegenval-

lers. Deze kunt u echter overwinnen alsuw bedrijf voldoende doordrongen isvan het belang van verandering.

6.5.1 Omgaan met weerstandenBij ieder omvangrijk project loopt utegen weerstand aan. CRM is hieropgeen uitzondering. Medewerkers zienverandering als een bedreiging. Blijfthun baan wel behouden? Wordt er straks iets heel anders van ze verwacht?Weerstand is te vangen in de volgendeoorzaken:

negeren of ontkennen van verande-ring; werkgewoonten;vrees voor het onbekende;machtsbelangen;behoefte aan veiligheid.

KrachtWeerstand is overigens niet per se ietsnegatiefs. Het duidt ook op kracht bin-nen uw bedrijf. De uitdaging ligt dusniet in het de kop indrukken van weer-stand, maar in het omvormen naar eenpositieve stroming. Hoe krijgt u alleschouders onder het project?

6.5.2 Ups and downsHoud er rekening mee dat het CRM-traject niet altijd even soepel zal ver-lopen. De meeste projecten beginnenveelbelovend. Het management isenthousiast en ook de medewerkerszien de voordelen van CRM. Zeker alsde eerste resultaten worden bereikt – en er zijn in elk bedrijf gebieden waar-op snel verbetering bereikt kan worden(quick wins) – zal het enthousiasmeonder de medewerkers toenemen.Daarna doemen de eerste obstakels op:deelprojecten lopen uit, de te bereikendoelstellingen worden moeilijker enworden ook vaker (net) niet gehaald.Hier bent u op het kritieke punt waariedere onderneming bij ingrijpendeprojecten tegenaan loopt. Om dan tochdoor te zetten, heeft u blijvende steunnodig van het management en deambassadeurs. Daarnaast moet u demedewerkers blijven informeren. Wiltu de dipjes overwinnen, dan moet uzorgen voor een helder plan van aanpaken voldoende steun en energie. Uiteindelijk is het in dergelijke fasen uwfocus en vastberadenheid die bepaalt ofdoelen bereikt worden en of uw bedrijfecht bereid is de klant centraal te stellen.Het is de ultieme lakmoesproef voor hetdraagvlak in uw bedrijf voor CRM.

De belangrijkste verandering bij CRM isnatuurlijk dat de klant centraal komt testaan in de bedrijfsvoering. Dit vraagtvooral een andere grondhouding bij demedewerkers, die gewend zijn dat deproducten of de omzet centraal staan.De medewerkers moeten leren niet tedenken vanuit een eigen strak bepaaldeverantwoordelijkheid of taak, maar van-uit de klant. Voor een helpdeskmedewer-ker betekent dit dat hij de klant nietdoorverbindt naar een andere medewer-ker, maar zelf op zoek gaat naar deoplossing en de klant daarover infor-meert. Zo heeft de klant één aanspreek-punt en weet hij ook wie hij kan bena-deren als het probleem niet volledig isopgelost of terugkeert.

Hiermee verandert uw bedrijfsstructuur.Klantcontactfuncties krijgen namelijkmeer inhoud. Een helpdeskmedewerkermoet bijvoorbeeld meer kennis vanzaken hebben. Dit betekent echter ookdat hij meer vrijheid moet krijgen omproblemen op te lossen. Als de klantge-richtheid in uw bedrijf toeneemt, zal ookde inrichting van de huidige afdelingenter discussie komen te staan. Misschienis die indeling aan verandering toe.Medewerkers zullen in het nieuwe sys-teem immers minder problemen hoeventerug te koppelen naar de backoffice. Zijhouden dus meer tijd over voor anderezaken. Misschien kunt u dan ook toemet minder medewerkers en zo het aan-tal fte’s reduceren.

Als u het CRM-project van bovenaf demedewerkers door de strot wilt duwen,zult u onherroepelijk op weerstand stui-ten. Medewerkers worden niet zo snelovertuigd door het management. Zedenken al gauw dat de directie een dub-bele agenda heeft. Een belangrijke rolligt hier voor ambassadeurs binnen uwbedrijf, die al eerder ter sprake kwamen.

Dit zijn de dragers van het project bin-nen het bedrijf. Zij hebben met hun posi-tieve kijk op het project een belangrijkesociale functie binnen hun afdeling. Zijgeven medewerkers antwoorden op spe-cifieke vragen en zorgen voor diversecontactmomenten over de vorderingenvan CRM binnen het bedrijf en de speci-fieke afdeling.

Ambassadeurs

Verantwoordelijkheid dichter bij de klant

21DOSSIER MARKETING RENDEMENT • CRM MEER DAN TECHNIEK

7In de praktijkInmiddels weet u al het nodige af van CRM en wordt het tijd om u te

laten zien hoe het in de praktijk werkt. In dit hoofdstuk wordt een prak-

tijkvoorbeeld uitgewerkt van een organisatie die CRM succesvol heeft

ingevoerd. We nemen u mee van strategie tot evaluatie.

In het praktijkvoorbeeld laten we zienhoe CRM is ingevoerd in een bestaandwaterbedrijf. Voor het voorbeeld zijnechter een aantal zaken geanonimi-seerd.

7.1 Voorfase

Zakelijke klanten van het waterbedrijfhadden al eerder aangegeven specifiekewensen en verwachtingen te hebben ende marketingafdeling verwacht dat ookde consumentenmarkt meer specifiekeproducten en diensten wenst. Daarnaastwil het waterbedrijf de gezonde situatiewaarin de organisatie zich nu bevindt,vasthouden. Voor het waterbedrijf inhet voorbeeld is dit reden om eens kri-tisch naar zichzelf te kijken en daarbijook CRM op te pakken.

7.1.1 VisieDe wens om klantgerichter te gaanwerken, is bij het waterbedrijf de aan-leiding om CRM in te voeren. De orga-nisatie geeft invulling aan deze wensdoor een klantcontactcentrum op terichten. Dit centrum is de afdeling die

moet zorgen voor tevreden medewer-kers en klanten. Voorafgaand aan hetproject bepaalt het waterbedrijf de visie:

enthousiaste, deskundige medewer-kers;goede, stabiele ICT-systemen;contactstrategie en -kanalen volgenswensen van de klant (hoe wil de klantmet u communiceren?);centrale rol voor zelfbediening doorklanten.

Ook stelt het waterbedrijf vast dat ver-andering van de organisatiecultuur hetbelangrijkste onderdeel van het projectzal zijn. Bij iedere medewerker – van detop tot het operationele niveau – moetde klant de allereerste en allerbelang-rijkste aandacht gaan krijgen.

7.1.2 Klantgerichtheid in de strategieIn de strategie wordt verder ingegaanop de uitwerking van klantgerichtheidbinnen het waterbedrijf. Waar de orga-nisatie voorheen de markt als geheelbenaderde, wordt in de nieuwe s