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INITIER LE CHANGEMENT PAR LE TRAVAIL DES CROYANCES EN SEANCE DE COACHING Benoit CELLIER, SingulierPluriel.fr coach formateur, septembre 2015

AVANT-PROPOS

Ce document est extrait d’un mémoire de recherche sur le thème du

changement et des croyances en coaching. L’œuvre complète comprend

une revue de littérature sur ce thème ainsi que l’analyse critique de

séances et de processus de coaching menés par l’auteur non présentés ici

mais disponible sur simple demande.

L’AUTEUR

Ingénieur ECAM de formation, j'ai évolué

pendant plus de 10 ans dans le milieu industriel en tant

que chef de projet et manager sur des postes touchant à

la logistique, aux méthodes industrielles et à

l'organisation.

Issu d'une génération en recherche de valeur et de sens par rapport

au travail, je me suis questionné sur ce que je pouvais apporter aux

salariés et aux entreprises pour une meilleure efficacité et plus de

responsabilité. Cela m'a amené à me former en PNL, en CNV et en

coaching en entreprise à l'Institut d'Administration des Entreprises (IAE

de Lyon).

La pertinence de mes axes d'interventions est issue de mon parcours

professionnel et personnel.

J'accompagne aujourd'hui par le coaching et la formation :

- Les middles managers dans l'amélioration de la gestion de leur

temps, leur organisation et leurs collaborateurs.

- Les porteurs de projets et personnes en reconversion dans

l'élaboration et la concrétisation de leurs buts.

- Les parents et leurs enfants dans l'harmonisation de leurs

relations et l'orientation scolaire.

Pour me contacter :

[email protected]

06 07 83 01 63

http://singulierpluriel.fr

mailto:[email protected]

http://singulierpluriel.fr/

Table des matières

INTRODUCTION ..................................................................................................... 4

1 - Nos croyances formatent notre vision du monde.................................... 6

1.1 - Qu'est-ce qu'une croyance ? ..................................................................... 7

1.2 - Le constrctivisme : nous construisons notre propre réalité ...................... 8

1.2.1 - La construction de la pensée déformante selon Piaget ..................... 8

1.2.2 - Le socioconstructivisme : un apprentissage social ........................... 9

1.3 - L'école de Palo Alto : une réalité construite sur nos croyances .............. 10

1.3.1 - L'impact des croyances : réalité de 1er et de 2nd ordre .................. 10

1.3.2 - Il n'y a pas une réalité mais des réalités complexes basées sur nos

croyances ............................................................................................ 11

1.4 - Les apports de l'approche cognitive et comportemental......................... 12

1.4.1 - Prise de conscience des croyances par les pensées

automatiques ............................................................................................ 13

1.4.2 - Croyances aidantes et croyances contre-productives ...................... 14

2 - Le coaching, facteur de changement, remaniement de nos

croyances ............................................................................................................ 17

2.1 - Deux niveaux de changement n'ayant pas les mêmes effets sur nos

croyances ........................................................................................................ 18

2.1.1 - L'homéostasie : le renforcement des croyances .............................. 18

2.1.2 - Le changement de niveau 2 : une évolution des croyances ............ 19

2.2 - Les obstacles au changement .................................................................. 20

2.2.1 - Pas de changement de ses croyances sans volonté de changer ....... 20

2.2.2 - Les étapes du changement .............................................................. 21

2.2.3 - De bonnes actions pour ne pas changer .......................................... 23

2.3 - Les éléments favorisant le changement .................................................. 24

2.3.1 - Être « client » au sens de la systémique.......................................... 24

2.3.2 - L'importance des préliminaires et l'analyse de la demande ............ 26

2.3.3 - Les prises de conscience du coaché et sa responsabilisation .......... 27

3 - Outils et techniques d'identification et de flexibilisation des

croyances pour initier le changement .............................................................. 28

3.1 - Le questionnement .................................................................................. 29

3.2 - Les techniques issues du coaching cognitif et comportemental ............. 30

3.2.1 - Les techniques d'identification des croyances irréalistes ................ 31

3.2.2 - Les techniques cognitives de travail des croyances irréalistes ....... 32

3.2.3 - Les techniques comportementales de travail des croyances

irréalistes ............................................................................................ 34

3.3 - Les outils provenant de l'approche systémique ...................................... 36

3.3.1 - Le recadrage .................................................................................... 36

3.3.2 - Le paradoxe..................................................................................... 38

3.4 - D'autres outils permettant la prise de conscience de nos croyances ....... 39

3.4.1 - La métaphore .................................................................................. 39

3.4.2 - La médiation par un élément tiers................................................... 40

3.4.3 - Les inventaires de personnalité, une aide à la prise de

conscience ............................................................................................ 42

BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................... 43

Benoit Cellier – SingulierPluriel.fr

-4-

INTRODUCTION

Qu'est-ce qu'un coaché ?

Un être humain au bord du changement.

(Blanc-Sahnoun, 2014, p.75)

Pourquoi parler de changement ?

Parce que « rien n'est permanent, sauf le changement »

(Héraclite). Et c'est un fait, dans notre société, tout est toujours en

mouvement, en évolution perpétuelle. Au sein des entreprises, on

demande à chacun de s'adapter : au rythme de travail, aux nouvelles

directives, au nouveau patron, au nouveau projet... Nous sommes

tous, à un moment donné, confrontés à nos propres limites et en

venons à douter de nos capacités :« ce n'est pas possible », « je n'y

arriverai jamais ». Si nous n'y prenons pas garde, les situations

deviennent inconfortables et un cercle vicieux se met en place

générant frustration, dévalorisation et vision négative du monde.

Dans ces cas-là, il est nécessaire d'agir. Le coaching représente l'un

de ces moyens d'actions.

En travaillant sur ses croyances, le coaching offre à voir au

coaché une autre facette de la réalité, un angle de vision qu'il ne

pouvait pas imaginer dans son propre système de pensées. Le

coaching en général, et le travail sur les croyances limitantes en

particulier, lui permettent de lever ses freins, de s'ouvrir et d'adopter

des pensées et comportement plus aidants. Le coaché peut alors

entrer dans une nouvelle dynamique de progression et de

valorisation. Il devient autonome et responsable. Il change.



-5-

Ce document consiste en une revue de littérature sur les

notions de croyance, de réalité et de changement. Nous

commencerons par observer le lien étroit qui existe entre nos

croyances et notre perception de la réalité et comment cette réalité

est en vérité une construction subjective liée à nos schémas de

pensée. Nous parlerons pour cela des apports de deux courants :

l'approche systémique et l'approche cognitive et comportementale.

Dans un deuxième temps, nous approfondirons la notion de

changement, ses différents niveaux, les freins et les éléments

facilitant le changement ainsi que la relation avec le système de

croyances du coaché. Enfin, dans un troisième temps, nous

détaillerons quelques outils et techniques issus principalement du

coaching cognitif et comportemental et de l'approche systémique

permettant la prise de conscience et le travail des croyances du

coaché.



-6-

1. NOS CROYANCES

FORMATENT NOTRE

VISION DU MONDE



-7-

1.1. QU'EST-CE QU'UNE CROYANCE ?

Les croyances sont des « structures mentales que nous prenons

pour la réalité et qui, de fait, influencent non seulement notre vision

du monde, mais aussi nos actions et nos réalisations » (Cardon,

2008, p.154). Cela rejoint l'idée de Cottraux (2001) que chaque

individu développe des représentations sur lui-même, sur les autres,

et sur le monde qui amène une philosophie de vie particulière. Les

croyances sont élaborées tout au long de notre vie et fabriquées par

chacun selon de nombreux processus tel que l'expérience

personnelle, l'éducation, l'héritage culturel, l'imitation... Elles

permettent à l'individu d'interpréter et d'interagir avec le monde qui

l'entoure. En effet, « dès son plus jeune âge, l’individu se présente

comme une « machine » à fabriquer du sens dans son

environnement. Les croyances ainsi générées ont pour but de tenter

de maîtriser cet environnement, ce qui est adaptatif, afin de

fonctionner en phase avec lui. » (Pichat, 2014, p.32). Ces croyances

sont stockées par l'individu, c'est une « base de données » dans

laquelle il ira chercher les réactions et comportements lui semblant

les plus appropriés à la situation qui se présente à lui.

La notion de croyance n'a rien de récent, le courant du

stoïcisme émettait déjà l'idée que « ce qui trouble les hommes, ce

ne sont pas les choses, mais les opinions qu’ils en ont » (Epictète,

in Pichat, 2013, p.65). Ce trouble vient du fait que la croyance est

tenue pour vraie par l'individu alors qu'elle est une construction de

ce dernier. L'individu appréhende donc la réalité via son système

croyance de manière unique et singulière.



-8-

1.2. LE CONSTRUCTIVISME : NOUS CONSTRUISONS NOTRE

PROPRE REALITE

Le postulat de base du constructivisme est que la connaissance

de l'individu se construit progressivement au fil de ses interactions

avec le monde s'opposant ainsi à l'innéisme. Chaque individu a sa

capacité propre d'appréhender la réalité qui l'entoure et ainsi de la

reconstruire à partir de son vécu et de ses expériences passées.

La construction de la pensée déformante selon Piaget

Piaget (1968, p.262) démontre que « la connaissance est

constamment liée à des actions ou à des opérations, c'est-à-dire à

des transformations ». Ainsi selon lui, l'être humain n'a pas une

vision objective mais déformante du réel. Il projette les éléments

qu'il perçoit de la réalité au sein de ses schémas de pensée. Ces

éléments vont alors, soit être modifiés et altérés par ces schémas de

pensée par un phénomène d'assimilation ; soit les nouveaux

éléments vont intégrer et changer ces schémas, Piaget parlant alors

d’accommodation. Selon sa théorie, nous oscillons en permanence

entre ces deux phénomènes (accommodation et assimilation) lors

des processus de compréhension et de lecture du monde et nous

passons par différents stades de développement où il sera

temporairement plus souvent fait appel à l'un des deux.

L'individu transforme, voire déforme, les attributs perçus du

réel. Il développe ainsi une perception qui lui est propre, l'amenant

à construire des pensées, des émotions et des comportements

« uniques ». Pour faire le lien avec une séance de coaching, le coach

face à son client doit porter une attention particulière à approfondir

sa demande et ne pas s'arrêter à la seule subjectivité des dires de

celui-ci.



-9-

Le socioconstructivisme : un apprentissage social

En complément aux théories de Piaget, le psychologue russe

Lev Vygotski (2013) soutient au début du 20ème siècle que le

développement cognitif de l'individu n'est pas simplement une

construction individuel mais est conditionné par la société et

l'environnement dans lequel il s'inscrit. C'est la naissance du

socioconstructivisme.

Pour Vygotski (in Vergnaud, 2000), l'enfant est « un petit

apprenti » qui en situation d'apprentissage à besoin de l'aide des

autres. Il parle de zone proximale de développement (ZPD)

représentant la distance entre ce que l'enfant est capable de réaliser

seul et ce qu'il a la capacité de résoudre avec l'aide d'une tierce

personne (adulte). Dans cette zone, les apprentissages se font donc

par l'apport de nouvelles connaissances mais aussi par un

apprentissage social au contact de l'autre. Une fois que l'enfant aura

appris à faire en collaboration, il pourra accéder à l'autonomie.

L'interaction avec l'environnement social est, par conséquent, non

seulement nécessaire, mais aussi à l'origine même de son

développement.

Nous pouvons faire ici un lien direct avec le coaching. En

effet, le coaching, via le coach, représente une « aide » de l'extérieur

conduisant à modifier et faire autrement ce que le client fait

habituellement seul et qui est inopérant, dans le but d'atteindre

ensuite l'autonomie. C'est par cette démarche d'accompagnement

que le client restructure ses pensées et ses croyances comme l'enfant

en apprentissage pour Vygotski.



-10-

1.3. LES APPORTS DE L'ECOLE DE PALO ALTO : UNE

REALITE CONSTRUITE SUR NOS CROYANCES

L'impact des croyances sur la réalité : réalité de 1er et de 2nd ordre

Bien que la réalité puisse finalement paraître comme quelque

chose d'entièrement personnel car fabriqué sur la base de nos

croyances, nous pouvons distinguer une partie objective et factuelle

d'une partie subjective liée à notre propre interprétation. L'école de

Palo Alto et notamment Paul Watzlawick (1978) parle de réalité de

1er et de 2nd ordre. La réalité de 1er ordre est constituée de la partie

factuelle, vérifiable, basée sur nos perceptions et les signaux que

nous recevons. Par exemple dire : « mon téléphone est tombé, il ne

fonctionne plus » est une déclaration factuelle et vérifiable. La

réalité de 2nd ordre est, elle, basée sur la signification et le sens que

nous donnons aux choses. En reprenant l'exemple précédant si l'on

rajoute « mon téléphone est tombé, il ne fonctionne plus et c'est une

catastrophe », nous avons là une construction personnelle liée à la

valeur et la signification que donne l'individu au fait que son

téléphone ne fonctionne plus (il aurait tout aussi bien pu

appréhender différemment cette situation en disant par exemple :

« ce n'est pas grave, j'en rachèterai un neuf plus performant »).

Kourilsky (2014, p.12) prend quant à elle l'exemple de l'or pour

décrire ces 2 niveaux de réalité. Les propriétés physiques et la

composition de ce matériau s'apparentent à la réalité de 1er ordre.

En revanche, sa réalité de second ordre, c'est-à-dire la valeur et la

signification que nous lui attribuons, fluctue énormément d'une

personne à l'autre.



-11-

Il est également important de souligner que réalité de 1er ordre

ne signifie pas vérité absolue et universelle. Ce que nous percevons

peut être correct ou non (dans l'exemple du téléphone, celui-ci peut

très bien ne pas être réellement cassé). La réalité de 2eme ordre, qui

s'apparente au sens donné aux événements, est une interprétation

personnelle qui peut également décliner de conventions sociales,

rejoignant ainsi les notions vues précédemment sur le

socioconstructivisme et l'influence de notre environnement sur

notre pensée.

Il n'y a pas une réalité mais des réalités complexes basées sur nos croyances

L'individu ne fait donc pas une simple copie de la réalité mais

reconstruit sa réalité, sur la base de ses croyances et de ses pensées

tenues pour vraies et qui sont finalement composées d’informations

à la fois objectives et subjectives. Il existe autant de réalité que de

personnes. Ainsi comme le dit Watzlawick (1978, p.137) «… il

n’existe pas de réalité absolue, mais seulement des conceptions

subjectives et souvent contradictoires de la réalité »

Chacun portant sa propre vérité ou réalité, il paraît donc

absurde dans le cas d'un coaching de discuter de la réalité telle que

perçue par le client et de ce qui est véritablement réel. Celui-ci tient

pour vrai sa réalité de second ordre sans concevoir qu'il puisse s'agir

d'une interprétation. En effet, « les gens persistent à ignorer la

divergence de leurs points des vue et imaginent naïvement qu’il

n’existe qu’une réalité et d’elle qu’une seule vision (à savoir la

leur); avec la conséquence que quiconque voit les choses

différemment doit être méchant ou fou » (Watzlawick, 1978,

p.138).



-12-

Cependant, la réalité étant une fabrication, elle peut être

défabriquée puis refabriquée différemment et de manière plus

aidante. Selon Barreau (2011), la démarche de coaching permet au

client de déconstruire une réalité posant problème et d'en

reconstruire une nouvelle qui sera plus adaptée et source de

satisfaction. Le coach ne cherchera pas la vérité des constructions

de son client mais plutôt leurs caractères opérants et efficaces, c'est-

à-dire répondre finalement à la question « est-ce aidant ? ». Comme

le souligne Kourilsky (2014, p.8), « une théorie sera jugée

meilleure qu'une autre si elle permet une plus grande efficacité pour

l'action. La question n'est donc plus de savoir ce qui est vrai mais

de chercher ce qui est utile et fonctionne. ». Le coach invitera donc

son client à percevoir différemment la réalité en construisant un

modèle plus adapté et aidant pour lui.

1.4. LES APPORTS DE L'APPROCHE COGNITIVE ET

COMPORTEMENTAL

Le coaching cognitif et comportemental a émergé aux Etats-

Unis dans les années 1960 grâce principalement au psychologue

Albert Ellis et au psychiatre Aron Beck, spécialistes des TCC

(thérapies cognitives et comportementales). Il prend sa source dans

les théories constructivistes présentées précédemment mais aussi

dans les courants du stoïcisme et du comportementalisme.

L'approche développée est ancrée dans « l’ici et maintenant » et se

veut fermement opérationnelle. Elle pose le postulat que « la pensée

est première, alors que les émotions et les comportements sont

secondaires […] Il en résulte que produire des changements

émotionnels et comportementaux chez le coaché implique d'aider

celui-ci à modifier ses croyances et processus de pensée sous-

jacents » (Pichat, 2014, p.18).



-13-

Prise de conscience des croyances irréalistes par les pensées automatiques

Pour Ellis et Harper (2007), les ressentis de l’individu sont le

résultat de deux types de pensées : les pensées conscientes ou

rationnelles et les pensées automatiques ou irrationnelles. Les

pensées conscientes sont toutes celles qui se rattachent à des faits

objectifs, elles sont maîtrisées et issues d'un raisonnement. Les

pensées automatiques sont en revanche construites par l'individu et

correspondent à des appréciations ou des jugements subjectifs et

non logiques, qui peuvent être source d'erreurs. Elles sont fugaces

et spontanées, apparaissant en situation et se situant au seuil de la

conscience de telle manière que l'individu ne peut s'en saisir sur

l'instant pour les analyser, il les accepte donc inconditionnellement

(Pichat, 2014). Tout comme les croyances, elles sont tenues pour

vraies (Beck, 1995). Elles sont difficilement perceptibles par le

coaché s'il n'est pas sensibilisé à cette notion et au fait de

« s'écouter » intérieurement comme le souligne Beck (2010, p.37) :

« J’ai remarqué de façon répétitive que, tant qu’un patient n’a pas

reçu l’instruction de se concentrer sur ces pensées automatiques,

celles-ci sont fréquemment ignorées, négligées ».

Bien que non conscientes, les pensées automatiques ne

viennent pas de nulle part, « elles sont la résultante de croyances et

de modes de raisonnement qui ont été mobilisés face à [une]

situation » (Pichat, 2014, p.71). Elles sont difficilement

identifiables mais entraînent des réactions émotionnelles bien

mieux observables. Les « émotions humaines ne surgissent pas

magiquement […] elles dérivent presque toujours d’idées, de

pensées, d’attitudes ou de croyances qui, la plupart du temps,

peuvent changer radicalement, en modifiant notre mode de pensée

» (Ellis & Harper, 2007, p.33). Ainsi donc en coaching,

l'observation attentive et la verbalisation des émotions du coaché,



-14-

soit directement en séance face au coach, soit en se remémorant une

situation passée, pourront révéler les pensées automatiques

dysfonctionnantes du coaché, lui donnant par là-même accès à une

prise de conscience des croyances irréalistes cachées derrière.

Croyances aidantes et croyances contre-productives

Toutes nos croyances ne sont pas néfastes pour notre

développement et notre épanouissement. Certaines sont aidantes et

peuvent être qualifiées de réalistes, nous parlons ici « de la pensée

rationnelle, qui aide à demeurer en vie et à atteindre les buts ou les

valeurs que vous avez choisis pour que le fait de rester en vie soit

une chose agréable, plaisante et qui en vaille la peine » (Ellis &

Harper, 2007, p.47). Des croyances telles que « je suis compétent

dans mon métier » ou « fais à autrui ce que tu aimerais que l'on te

fasse » peuvent par exemple être considérées comme aidantes et

productives et permettre à l'individu de sereinement surmonter les

obstacles. Elles serviront de ressources internes au coaché et le

coach se gardera bien d'intervenir dessus.

A noter toutefois qu'une croyance est toujours une « théorie

singulière » liée à l'individu qui la porte. Une même croyance peut

très bien être aidante pour l'un et contre-productive pour l'autre.

Comme le précise Pierre Blanc-Sahnoun (2014, p.86) « à l'origine,

toute croyance a eu une visée aidante. Mais au fil de la vie, ou des

époques, la finalité de telle ou telle croyance a été oubliée et elle

devient un dogme qui conditionne rigidement le comportement, et

aboutit à produire des stratégies dysfonctionnelles ». Il sera donc

important de toujours interroger en situation, dans le présent, si la

croyance du coaché est aidante pour lui ou pas.



-15-

A l'opposé des croyances aidantes, nous trouvons les

croyances contre-productives ou irréalistes. Ce sont toutes les

croyances que chacun de nous a construit au cours de sa vie et qui

ont évoluées en un cadre et une théorie trop rigides, devenus source

d'inadaptation, que nous n'apercevons plus et qui ne sont par

conséquent que rarement remis en cause. L'approche cognitive et

comportementale (Pichat, 2014) définit les croyances irréalistes ou

irrationnelles comme étant une « proposition » :

fabriquée par le coaché qui décide de « croire » en cette

proposition.

tenue pour vraie par celui-ci bien qu'elle ne soit pas vérifiée

objectivement par des faits, la personne ne retenant dans les

situations que les éléments renforçant sa croyance.

Elle n'est cependant pas « vraie » dans le sens où elle n'est

pas prouvable et ne décrit pas correctement le monde.

Elle est source d'inadaptation pour le coaché et entraîne des

réactions comportementales, affectives et cognitives

inappropriées ( par exemple : fuir au lieu de faire face à un

collègue qui nous interpelle, stresser très fortement et se dire

que ce collègue nous en veut, etc...).

Albert Ellis (2007) définit 10 croyances les plus fréquentes

dont 3 de premier ordre et les 7 autres qui en découlent. Les 3

premières sont les suivantes :

Vous devez être aimé et approuvé en tout et toujours par tout

le monde

Vous devez avoir du talent et être capable de réussir dans

quelque chose d’important

La vie est une catastrophe si les choses ne vont pas comme

vous le voulez



-16-

Toujours selon Ellis reprit par Pichat (2014), ces croyances

tournent autour de 4 thèmes dont un central et les 3 autres étant

dérivés du premier :

le thème de l'exigence : « il faut absolument que je réussisse

à être bien vu de mon patron »

le thème de la catastrophisation : « les conséquences seraient

vraiment terrible si je ratais ma présentation »

le thème de la faible tolérance à la frustration : « cela m'est

insupportable que mon collègue puisse être mieux vu que

moi »

le thème de l'évaluation globale de soi / autrui / du monde :

« si je fais une erreur pendant ma présentation, c'est que je

suis vraiment un incapable »

Nous avons vu plus haut que l'environnement social dans

lequel évolue le coaché avait une forte influence dans la fabrication

de ses croyances. Il reste cependant responsable et propriétaire de

ses constructions, elles ne lui sont pas imposées par l'extérieur.

« c'est lui qui décide ici et maintenant de croire et de continuer à

croire en cette croyance », il n'est pas « qu'un réceptacle passif,

immédiat et impuissant » (Pichat, 2014, p.33).

Le coaching sera l'occasion pour le coaché, dans un premier

temps d'une prise de conscience de ses croyances aidantes et non

aidantes et, dans un deuxième temps, d'un travail de flexibilisation

des croyances identifiées comme contre-productives. Le coach

cherchera à lui apporter une ouverture sur des façons de penser

différentes et de s'engager ainsi dans la voie du changement.



-17-

2. LE COACHING, FACTEUR DE

CHANGEMENT, REMANIEMENT DE NOS

CROYANCES



-18-

Le changement peut se définir comme le passage d'un état à

un autre. Appliqué à l'être humain, ce passage d'un état à un autre

fait apparaître diverses émotions contradictoires comme l'envie, la

peur, l’excitation ou la crainte. Les individus ne seront donc pas

toujours volontaires au changement. Et cependant, comme le

précise Délivré (2013, p.199) : « on ne peut pas ne pas changer ».

Le simple temps qui passe et les expériences que nous vivons nous

font changer, nous faisant construire et déconstruire nos croyances

au fil de nos apprentissages. Nous changeons bien que nous restions

le même, c’est là le paradoxe du changement.

2.1. DEUX NIVEAUX DE CHANGEMENT N'AYANT PAS LES MEMES

EFFETS SUR NOS CROYANCES

C'est Gregory Bateson, un des fondateurs de l'école de Palo

Alto, qui le premier a défini deux niveaux permettant d'appréhender

les processus de changements dans les systèmes.

L'homéostasie : le renforcement des croyances

L’homéostasie, ou changement de niveau 1, correspond à des

actions de régulation du système. Il s'agit de changement visant à

préserver l'équilibre du système dont la boutade « plus ça change,

plus c'est la même chose » en est une parfaite illustration

(Kourilsky, 2013). Pour illustrer ce phénomène, Watzlawick,

Weakland, & Fisch (1975, p.54) prennent l'image de 2 personnes

tirant chacun d'un coté sur un voilier, plus l'un se penche, plus

l'autre est obligé de se pencher également pour maintenir la stabilité

du navire. Un changement d'état en entraîne systématiquement un

autre visant à réguler l'état du système alors même que chacun tente

de tirer de plus en plus fort. On peut parler de « phénomène de

rétroaction négative grâce à laquelle un système maintient son



-19-

équilibre interne » (Watzlawick, Weakland, & Fisch, 1975, p.56).

Dans de nombreuses situations, ce niveau de changement peut être

une réponse tout à fait adéquate. « Le changement 1 est opportun

lorsque que le client est dans une démarche de projet qui nécessite

de la persévérance et du soutien » (Délivré, 2013, p.212).

Cependant en coaching s'il existe une problématique dans le

système, elle sera conservée voir amplifiée par ces changements de

niveau 1 et le « toujours plus de la même chose », c'est alors une

illusion de changement. Vincent Lenhardt (2002, p.141) parle de «

progrès ou changement fonctionnel où seul le symptôme est

momentanément supprimé ». Pour Malarewicz (2011, p.43),

« l'Homéostasie est l'agent du non-changement » et l'ennemi du

coach. Le coach est cependant fréquemment appelé pour apporter

des solutions de ce type car il est beaucoup plus confortable d'éviter

d'avoir à remettre en question nos croyances et nos modes de

fonctionnement : « Il est plus facile de changer un pansement que

de penser le changement » (Malarewicz, 2011, p.45). Ce n'est que

lorsque toutes les solutions de ce genre auront été tentées par le

coaché et que la situation reste insatisfaisante qu'il est prêt à

changer de niveau.

Le changement de niveau 2 : une évolution des croyances

Le changement de niveau 2 correspond à une modification des

règles de fonctionnement du système entraînant une modification

du système lui-même (Kourilsky, 2013). Il ne vise pas à faire plus,

mais à faire différemment. « Par type 2, on entend un changement

peut-être modeste mais radical, qui consiste dans la mise en œuvre

du changement du système lui-même dans sa structure et dans les

interactions de ses éléments. Il suppose une nouvelle représentation

de la réalité » (Lenhardt, 2002, p.141). En comparaison avec le



-20-

niveau 1, il s'agit de changer sa vision du monde et de remettre en

questions ses croyances et son mode de fonctionnement. Si l'on

reprend l'exemple ci-dessus des deux personnes tirant chacune d'un

côté pour maintenir l'équilibre du voilier, le changement de niveau

2 revient à « lâcher prise » et arrêter de vouloir stabiliser le bateau,

ce qui obligera immédiatement l'autre à diminuer son effort s'il veut

garder l'équilibre (Watzlawick, Weakland & Fisch, 1975, p.56).

Le changement de type 1 peut s'accomplir sans

accompagnement spécifique. En revanche le changement de type 2

est naturellement moins accessible car un système « ne peut pas

engendrer de l'intérieur les conditions de son propre changement ;

il ne peut pas produire les règles qui permettraient de changer les

règles » (Watzlawick, Weakland & Fisch, 1975, p.40). Le coaching

sert alors de révélateur car il « permet d’aborder un regard différent

sur la réalité et d’ouvrir d’autres perspectives de réponses »

(Kourilsky, 2008, p.83). Le coach accompagnera son client dans les

différentes phases de ce changement paradoxal en l'aidant à

« changer de lunettes » et de cadre de référence et ainsi modifier

son système de croyances (Délivré, 2013).

2.2. LES OBSTACLES AU CHANGEMENT

Il n'y a pas de changement de ses croyances sans volonté de changer

Le changement de son système de croyances n'est pas chose

aisé. Il implique nécessairement un deuil du fonctionnement et de

ses mécanismes de pensée précédents. Il faut au coaché une réelle

envie de changement afin de trouver l'énergie et la motivation pour



-21-

sortir de l'état présent. En effet, « tout système cherche avant tout à

assurer sa propre survivance, à se reproduire, en un mot à ne pas

changer ou à ne changer que dans des conditions et des amplitudes

confortables et favorables à sa conservation. » (Malarewicz, 2011,

p.17). Le coaché doit prendre des risques pour sortir de sa zone de

confort. Selon Blanc-Shanoun (2014, p.53) : « le coaching est

l’accompagnement d’une personne ou d’un groupe de personnes

dans un changement d’une situation A à une situation B,[…] s’il n’y

a pas désir de changement, il n'y a pas de coaching. Que le désir de

changer soit inspiré par la souffrance de la situation A ou par le

plaisir escompté dans la situation B fantasmée n'a pas une grande

importance à ce stade. Le désir de changer est le pivot du coaching,

son alpha et son oméga ». Cette demande de changement est la

pierre angulaire du coaching : « Elle peut s’exprimer partiellement,

confusément, prend souvent la forme d’une plainte ; l’important

c’est qu’elle existe » (Blanc-Sahnoun, 2014, p.78).

Il appartient au coaché de vouloir changer ou non, c'est son

libre arbitre. En ce sens, le coach et le coaching contribueront à la

responsabilisation du coaché dans ses décisions et ses choix vis-à-

vis de l'atteinte des objectifs qu'il s'est fixé. Pichat (2014) parle de

passer d'une attribution causale externe à plus interne. Le coaché

n'est pas simplement un objet qui subit le monde extérieur, mais par

ses propres actions et volonté de changer, il a prise dessus.

Les étapes du changement

Tout processus de changement entraîne la nécessité de faire

face à une perte ou un deuil. En effet, ce n'est pas le changement

qui fait peur mais la transition. On ne peut évoquer l'un sans

évoquer l'autre (Délivré, 2013). Le coaché doit accepter de renoncer

à ce qui ne sera plus, qu'il soit ou non à l'origine de la perte. Certains

deuils peuvent être extrêmement rapides et d'autres plus longs mais



-22-

ils passent tous par « la vallée des larmes », processus initialement

étudié par Elisabeth Kübler-Ross adapté ci-dessous par François

Délivré (2013) :

Le refus, le déni : le coaché refuse de voir la situation, les

circonstances et s'attache à son ancien système de croyance.

La colère : c'est nécessairement la faute des autres, il y a

recherche d'un bouc-émissaire.

La peur : c'est le sentiment d'abandon, d'incapacité à faire

face, la peur du lâcher prise.

La tristesse : c'est la fin de la lutte contre le changement avec

prise de conscience de ce qui a été perdu et ne reviendra pas.

L'acceptation : le coaché prend actes des événements et

décide de faire face, la conscience de soi repasse au premier

plan et l'objet du deuil en arrière-plan.

Le cadeau caché et la sérénité : le coaché découvre ce qu'il a

gagné dans ce changement, il a changé sa vision du monde et

peut maintenant être au présent et penser au futur.

Dans la première partie de ce processus (la descente)

apparaissent des marchandages, des négociations internes qui vont

faire reboucler les étapes sur elles-mêmes. « Chaque type de

marchandage permet de ne pas aborder l'étape la plus douloureuse

pour la personne. Certains sont quasi automatiques et presque

incontournables, d'autres sont beaucoup plus construits en vue de

maintenir la croyance en une autre réalité plus acceptable. »

(Délivré, 2013, p.220). Ce sont par exemple, la fuite, le sceau du

secret, la minimisation de l'impact de la perte, l'hyperactivité, la

glorification du passé...

Il est important pour le coach de repérer où se situe son client

dans le processus de changement afin de l'accompagner dans les

différentes étapes. Spécifiquement, lors de ces marchandages, « ce

n'est pas par la raison qu'il peut amener son client à renoncer à son



-23-

blocage à la fois douloureux et sécurisant. C'est plutôt en l'amenant

progressivement à un autre cadre de référence. » (Délivré, 2013,

p.223).

De bonnes actions pour ne pas changer

Watzlawick, Weakland & Fisch (1975) définissent trois façons

d'aggraver un problème plutôt que de le résoudre :

nier que le problème est un problème et opérer de « terribles

simplifications » ou adopter des « ultrasolutions » consistant

à vouloir annuler les problèmes en éliminant les causes

plutôt que de tenter de les résoudre.

intervenir quand on ne le devrait pas en s'efforçant de

changer ce qui est inaltérable et tomber ainsi dans « le

syndrome d'utopie » Ainsi, «si un terrible simplificateur est

quelqu'un qui ne voit pas de problème là où il y en a un, son

contraire philosophique est l'utopiste qui voit une solution là

où il n'y en a pas. » ( Watzlawick, Weakland & Fisch, 1975,

p.66)

se tromper de type logique et intervenir au mauvais niveau

en essayant de provoquer un changement de niveau 1 qui

nécessiterait un changement de niveau 2 ou inversement

créant ainsi des jeux sans fin en tombant dans le paradoxe.

Pouvoir changer implique de ne pas se tromper sur le type de

solutions à mettre en œuvre. Ainsi dans la recherche de ses propres

solutions, le coach aidera le coaché à se méfier des « solutions dites

de bon sens [qui] engendrent paradoxalement un peu plus de

permanence et non pas du changement. » (Kourilsky, 2014, p.59).

Il adaptera son intervention afin de ne pas tomber dans l'un de ces

trois cas.



-24-

Dans le processus de coaching, le coach doit également être

très attentif à ne pas se laisser « mourir par noyade, par

étranglement ou par les deux à la fois » (Malarewicz, 2011, p.31).

La noyade représente la masse d'information qu'est susceptible

de lui fournir le coaché et que recueille de façon bien intentionné le

coach. Le problème c'est qu'il peut n'y avoir aucune limite à ce

recueil qui ne fera que brouiller un peu plus la stratégie

d'intervention. C'est pourquoi, Malarewicz (2011, p.32), de façon

provocante, écrit que « la meilleur façon d'écouter est de penser à

autre chose ».

La notion d'étranglement renvoie au triangle dramatique de

Karpman et au rôle de sauveur et de protecteur que peut attendre le

coaché de la part du coach qui, s'il n'y prend garde, tombera

rapidement dans le découragement de ne pas réussir à « sauver »

son client.

2.3. LES ELEMENTS FAVORISANT LE CHANGEMENT

Être « client » au sens de la systémique

Dans les interventions systémiques brèves (ISB), est considéré

comme client la personne qui « souffre » de la situation et qui a déjà

tout tenté pour résoudre son problème. Pour le client, cette énième

tentative est considérée comme celle de la dernière chance. Ce point

est important car le modèle d'intervention systémique est un modèle

paradoxal dans lequel le coach va proposer au coaché des



-25-

prescriptions qui vont à l'inverse de ses tentatives de solutions

précédentes. (Watzlawick, Weakland & Fisch, 1975). Le coaché

devra donc vraiment vouloir changer pour accepter de réaliser ces

choses « bizarres » que lui propose le coach et qui vont à l'encontre

de son expérience et de sa logique. « Le patient, qui d'abord accepte

la conduite qui lui est prescrite, puis revient en disant qu'il n'a pas

eu le temps de s'y conformer, ou qu'il a oublié, ou en y repensant, il

l'a trouvé plutôt bête et inutile, etc., n'a pas de grande chance de

réussite. » (Watzlawick, Weakland & Fisch, 1975, p.137). Dans ces

conditions, c'est que le problème n'est pas assez insupportable et ne

nécessite pas, ou pas encore, un changement de niveau 2.

L'intervention dans le cadre systémique se déroule en 4 étapes

(Watzlawick, Weakland & Fisch, 1975 ; Picard & Marc, 2013) :

1. clarifier et définir l'énoncé du problème en terme concret et

précis

2. lister et explorer les solutions déjà essayées

3. projeter et définir clairement l'objectif du changement auquel

on veut aboutir

4. mobiliser les ressources nécessaires au projet de changement

Les trois premières étapes ne sont en fait que des préliminaires au

véritable processus de changement qui intervient dans la quatrième

étape par des stratégies de recadrage ou de paradoxe (Watzlawick,

Weakland & Fisch, 1975). Ces étapes préliminaires sont néanmoins

essentielles pour favoriser le changement.



-26-

L'importance des préliminaires et l'analyse de la demande

« Un but chimérique ou impropre est une source d'échec »

(Watzlawick, Weakland & Fisch, 1975, p.137). Ainsi, vouloir

changer est une chose, encore faut-il savoir vers quel objectif

tendre. En ce sens, toute la littérature sur le coaching est unanime,

le premier fondamental du coach et la première étape du processus

de coaching est l'analyse de la demande. Blanc-Sahnoun (2014,

p.131) est très clair là-dessus : « Sans cadre et sans objectif, il n'y a

pas de mission possible. N'allez pas plus loin avec le coaché avant

d'avoir clarifié les choses ». Bien souvent le coaché arrive avec une

idée assez vague de ce qu'il aimerait changer. Il sait globalement

dire ce qui lui déplaît dans la situation présente mais n'a pas

clairement défini ce qu'il souhaite améliorer.

Le coach par son questionnement et l'utilisation de

méthodologie peut amener son client à y voir plus clair. Ses

techniques et méthodologies sont nombreuses : Lenhardt (2002),

utilise le RPBDC (pour Réel, Problème, Besoin, Demande,

Contrat), Whitmore (2012) décrit le GROW (Goal, Reality, Option,

Will), la PNL utilise le modèle de l'état présent et l'état souhaité

ainsi que le SCORE (Situation, Cause, Objectif, Ressource, Effet).

Toute l'habileté du coach est, par ces différentes techniques de

questionnement, d'amener le coaché à verbaliser sa véritable

problématique et à vérifier le bénéfice du changement, c'est-à-dire

qu'il y a plus d'avantages à atteindre la situation désirée que

d'inconvénients à ne pas bouger. Une fois ce « débroussaillage »

initial réalisé, le coaché devient pleinement responsable des buts

qu'il s'est fixé. Plus l'objectif sera clair, plus grande sera la

probabilité de réussite du changement. Le travail sur les croyances

non-aidantes pour atteindre ce but peut alors commencer et

déclencher des prises de conscience chez le coaché.



-27-

Les prises de conscience du coaché et sa responsabilisation

Délivré (2013) se pose la question de savoir qui détient le

pouvoir du changement. Est-ce le coach ou le coaché ? Il tend à

considérer le coach « comme un catalyseur, cette sorte de substance

mystérieuse qui ne participe en rien à une réaction chimique entre

deux corps, mais grâce à laquelle celle-ci se produit. » (Délivré,

2013, p.206). Le changement arrive « au hasard » du coaching,

c'est-à-dire que, ni le coach, ni son client ne savent à l'avance quand

celui-ci va se produire. C'est par la conjugaison de l'intervention du

coach et de la volonté du client que ce changement arrive.

Une démarche de coaching vise à rendre le coaché autonome

et responsable de la compréhension et de la résolution de sa

problématique. C'est avec la prise de conscience de ses pensées, de

ses comportements, de ses croyances et des capacités internes qu'il

possède que le coaché pourra s'engager dans le changement. La

prise de conscience du coaché est un élément fondateur du

changement, « à partir de cette prise de conscience seulement, il est

possible de développer des stratégies alternatives de

comportement » (Blanc-Sahnoun, 2014, p.140). Beck (1995)

précise qu'un des buts des thérapies cognitives et comportementales

est que le coaché (ou patient) devienne son propre coach

(thérapeute) par la prise de conscience et le travail de ses croyances

irréalistes. Le coach, par un subtil dosage entre « donner du

poisson » et « apprendre à pêcher » (Lenhardt, 2002) amène son

coaché à la prise de conscience et à la responsabilisation. Comme

l'écrit Whitmore (2012, p.232) : « Je dois me libérer de l’emprise

de mes expériences passées.[…] Que l’on me le dise reste sans

grand effet, mais que j’en prenne conscience a une toute autre

efficacité ».



-28-

3. OUTILS ET

TECHNIQUES

D'IDENTIFICATION ET DE

FLEXIBILISATION DES

CROYANCES POUR

INITIER LE

CHANGEMENT



-29-

Après avoir détaillé quelques notions théoriques sur les

croyances et le changement, nous allons maintenant aborder des

outils et techniques pratiques que le coach peut utiliser en séance

avec son client. Ses outils « servent à créer, et surtout à maintenir,

l’espace au sein duquel le client progressera de façon autonome

vers son objectif souhaité, vers son résultat espéré » (Cardon, 2008,

p.28). Le coach y a recours pour favoriser une prise de conscience

chez son coaché et amorcer un changement.

3.1. LE QUESTIONNEMENT

Le questionnement est l'un des outils fondamental du coach

que ce soit pour provoquer une prise de conscience, travailler sur

les croyances, ou encore interroger sur un feed-back ou le résultat

d'une séquence de travail. Le rôle du coach n'étant pas d'apporter

des solutions toutes faites mais d'élargir l'angle de vision de son

coaché, il lui est nécessaire de questionner le plus justement

possible. Il n'est pas forcément utile de beaucoup questionner mais

surtout de trouver les « questions puissantes » (Cardon, 2008),

c'est-à-dire celles qui vont bousculer le coaché dans ses

représentations. « Les questions ne sont pas posées pour obtenir

plus d'informations de la part du client mais plutôt pour le

provoquer à sentir, à réfléchir et à réagir autrement. » (Cardon,

2008, p.2). Cela provoque une prise de conscience d'une nouvelle

façon de penser chez le coaché. Le coach par son questionnement

recherchera le "comment faire" en oubliant le plus possible les

questions sur le "pourquoi", « qui vise l'explication de la chaîne des

causes [et] entraîne des rationalisations ou des blocages du

discours » (Blanchet, 2003, p.155) renvoyant ainsi le coaché dans

son problème.



-30-

« La formulation judicieuse des questions permet de

régulièrement rappeler au client que c’est à lui de piloter son propre

travail. » (Cardon, 2008, p.71). Ainsi, par un questionnement de

type socratique, le coach va également aider son client à formuler

ses propres hypothèses de solutions (Cungi, 2006). Le

questionnement permet donc la responsabilisation et l'autonomie du

coaché.

Dans la même finalité, avant d'émettre des hypothèses sur les

croyances du coaché, le coach a tout intérêt à lui demander

directement selon lui quelles sont les croyances qui le bloquent

(Pichat, 2014). Le coaché peut en effet être entièrement conscient

de ses blocages et être à même de les exprimer. On renforcera

ainsi le travail de collaboration.

3.2. LES TECHNIQUES ISSUES DU COACHING COGNITIF ET

COMPORTEMENTAL

Comme nous l'avons vu plus haut, l'approche cognitive et

comportementale s'attache à rechercher chez le coaché des pensées

automatiques afin de verbaliser et de prendre conscience des

croyances irréalistes sous-jacentes puis, par diverses techniques, de

les flexibiliser en croyances alternatives ou rationnelles plus

aidantes (Beck, 1995 ; Pichat, 2014). Dans un premier temps, le

coach s'assure de la bonne compréhension par le coaché de ce que

sont une pensée automatique et une croyance irréaliste ainsi que du

côté contre-productif de cette dernière avant d'entamer son

identification.



-31-

Les techniques d'identification des croyances irréalistes

La technique la plus simple – et la première à utiliser – est la

demande directe. Le coaché peut être pleinement lucide sur ses

croyances irréalistes. Le travail du coach consiste alors, dans la

conversation, à faire remarquer l'apparition de ses croyances et

demander au coaché s'il souhaite les travailler. Les autres

techniques consistent à interroger les pensées automatiques du

coaché qui surgissent en situation et de remonter ensuite aux

croyances irréalistes selon l'approche développée par Beck (2010).

En se remémorant une situation précise, le coach questionne le

coaché sur ses pensées automatiques, en vérifiant l'ancrage

situationnel et émotionnel. A la suite de quoi, il est possible que « la

croyance irréaliste soit directement contenue dans une des pensées

automatiques mises à jour » (Pichat, 2014, p.161). Si ce n'est pas le

cas, le coach peut aider son coaché à trouver le point commun et

« le thème convergeant » entre ses différentes pensées

automatiques qui est généralement la croyance limitante.

Une autre technique dite de « la flèche descendante » consiste,

en partant d'une pensée automatique du coaché, à « remonter la

chaîne causale / logique qui l'a généré, jusqu'à atteindre la croyance

sous-jacente impliquée » (Pichat, 2014, p. 163). Les questions du

type : « et si c'était vrai, qu'est-ce que cela impliquerait ? » se

succèdent alors jusqu'à arriver à la croyance. En dernier recours, si

le coaché présente des difficultés à verbaliser ses croyances

irréalistes, le coach peut devenir plus inductif. Il propose, sur la

base de son hypothèse, une croyance limitante au coaché en

l'interrogeant sur son niveau d'adhésion à celle-ci. Comme le

souligne Pichat (2014, p.166), « cette technique est certes inductive

[…], mais il est néanmoins préférable de la mobiliser plutôt que de

parvenir à une impasse... ».



-32-

Les techniques cognitives de travail des croyances irréalistes

Les techniques cognitives consistent essentiellement en

argumentation et contre-argumentation sur les croyances irréalistes

et leur corollaire, les croyances rationnelles (Pichat, 2014). Elles

permettent de déstabiliser et modifier les croyances irréalistes. Par

le questionnement, elles permettent au coaché une prise de

conscience et une reconsidération de ce qu'il considère comme la

réalité. Elles se décomposent en deux familles : les techniques

scientifiques et les techniques pragmatiques.

Les techniques scientifiques consistent à tester, comme un

scientifique, la croyance limitante en cherchant les preuves de la

véracité de cette croyance. Le coaché est invité à considérer et tester

ses croyances comme des hypothèses dans une logique de vrai/faux

face aux faits puis d'observer les résultats. Selon Beck (2010,

p.186) : « Le patient doit être capable de vérifier des hypothèses

avant de les considérer comme valables ». Soit elles sont

confirmées par les faits et le réel : le monde fonctionne bien ainsi,

les croyances sont alors aidantes, le coaché peut alors les conserver

et les tenir pour vraies. Soit elles sont invalidées par les faits et le

réel : cela ne fonctionne pas pour le coaché de les tenir pour vraies,

elles sont donc à considérer comme « fausses » et à rejeter pour se

tourner vers une formulation plus aidante de la croyance.

Plusieurs techniques scientifiques existent, le coach choisira

celle(s) lui paraissant la(les) plus adaptée(s) à la situation du

coaché :

La dématérialisation des preuves de la croyance irréaliste qui

consiste à chercher des preuves de la croyance puis de

remettre en question le lien de causes à effets.

La confrontation au réel de la croyance irréaliste face à une



-33-

série de situations.

Le dialogue par jeu de rôle des arguments en faveur des

croyances irréalistes et réalistes.

L'argumentation relative à un tiers doté de la croyance

alternative permettant de trouver les avantages de la

croyance réaliste chez quelqu'un d'autre puis de prendre

conscience que le coaché peut aussi se l'appliquer à lui-

même.

Les techniques pragmatiques interrogent quant à elles les

effets de la croyance, sans se préoccuper du caractère « vrai » ou

« faux » de cette dernière. Elles invitent le coaché à « mobiliser une

posture "pratique" vis-à-vis de ses croyances » (Pichat, 2014,

p.179). Comme pour les techniques scientifiques, deux cas sont

alors envisageables : soit la croyance est aidante et elle est donc à

conserver, soit elle est contre-productive et donc à rejeter.

Ces techniques sont :

L'identification des désavantages de la croyance irréaliste,

quels effets négatifs elle entraîne.

L'imagination d'un tiers doté de la croyance qui permet au

coaché de se décentrer et ainsi prendre du recul par rapport

aux effets de sa croyance.

La comparaison des avantages / désavantages de la croyance

irréaliste.

L'anticipation des avantages de la croyance corollaire réaliste

qui peut faire naître chez le coaché l'envie de changer en

abandonnant sa croyance irréaliste.

Toutes ces techniques – scientifiques et pragmatiques –

peuvent être appuyés par des formulaires de travail que pourra

reprendre le coaché en inter-séance.



-34-

Les techniques comportementales de travail des croyances irréalistes

Les techniques comportementales consistent « non pas à

travailler "de façon théorique" (argumentation / contre-

argumentation) des croyances mais à "agir" et à tester /

expérimenter effectivement en situation les croyances irréalistes et

leurs corollaires plus rationnels » (Pichat, 2014, p.177). Elles sont

souvent employées à la suite des techniques cognitives après que le

coaché ait compris intellectuellement le bien-fondé de changer sans

pour autant réussir à faire autrement. Ces techniques sont

engageantes pour le coaché puisqu'il ne s'agit plus de penser mais

d'agir. Le coach doit donc veiller à mettre en place un certains

nombres de protections en s'assurant que le coaché est prêt pour

s'engager dans ces exercices. Selon Beck (1995), que la destination

de l’expérimentation soit triste ou heureuse, il est important de la

mener au bout.

Les techniques comportementales se décomposent en trois

familles d'exposition croissante pour le coaché : les techniques de

type imagerie, celle de type simulation et enfin les tests effectifs

(Pichat, 2014).

Les techniques d'imagerie sont dites aussi de reviviscence car

elles consistent à se replonger dans la situation et la revivre comme

si on y était. Le coaché peut soit revivre une occurrence de la

croyance irréaliste, soit imaginer et réécrire le scénario en

mobilisant une croyance plus rationnelle. Dans les deux cas, le

coach place le coaché dans une allure de type hypnotique et lui

demande de décrire la situation « seconde par seconde ». Le coach

note tous les aspects contre-productifs dans le premier cas et aidant



-35-

dans le second. A la suite de la reviviscence, une restitution est faite

par le coach de l'ensemble des éléments verbalisés par le coaché

pour l'inviter à une prise de conscience.

Les techniques de simulation ou jeux de rôle sont utilisées

lorsque les difficultés sont de type relationnel. Elles consistent à

simuler une situation professionnelle réelle. Dans un premier temps

le coach jouera le rôle du coaché en mobilisant sa croyance

limitante face au coaché qui jouera son interlocuteur dans la

situation choisie. Dans un deuxième temps, les rôles sont inversés

et le coaché joue son propre rôle. Puis dans un troisième temps, le

coaché est invité à rejouer son rôle mais en mobilisant une croyance

corollaire réaliste. Après chacune des trois simulations, lors d'un

débriefing, le coaché est invité à noter les conséquences contre-

productives dans les deux premiers jeux de rôle, et de « constater

empiriquement » le caractère aidant de la croyance rationnelle dans

le dernier cas. En cas de difficulté pour le coaché à mobiliser la

croyance corollaire réaliste, le coach peut lui demander de faire

« comme si » en contournant la résistance par le paradoxe « que l'on

fait complètement semblant ici, que ce qui a été travaillé ne

fonctionne pas et que tout cela n'est pas applicable au coaché dans

sa vraie vie » (Pichat, 2014, p.223).

Pour terminer, les techniques de tests effectifs sont l'une des

finalités du coaching cognitif et comportemental. Elles consistent

« à demander au coaché de tester, en situation réelle, et dans le cadre

de sa vraie vie, une version plus réaliste de sa croyance, afin de

débriefer sa capacité à mobiliser cette croyance alternative ainsi que

les effets aidants de cette mobilisation » (Pichat, 2014, p.223). Ces

techniques étant fortement impactantes pour le coaché, elles sont

utilisées uniquement après que les techniques précédentes aient

donné des résultats significatifs. Le coach peut demander de

manière paradoxale au coaché de tester en situation réelle les effets

de sa croyance irréaliste afin « de provoquer une prise de

conscience forte et flagrante de la nature problématique de [sa]



-36-

croyance irréaliste » (Pichat, 2014, p.224). Il peut aussi, à l'inverse,

lui demander de tester et noter les effets de l'adoption de la croyance

alternative plus réaliste. Afin de minimiser les risques et de protéger

le coaché, ces tests peuvent se faire graduellement en commençant

dans des contextes à enjeux faibles – dans un cadre personnel par

exemple – et de progressivement arriver à opérer ses tests lors de

réelles situations professionnelles problématiques.

3.3. LES OUTILS PROVENANT DE L'APPROCHE

SYSTEMIQUE

Le recadrage

Le recadrage est une étape majeure du changement. Selon la

définition de Watzlawick, Weakland & Fisck (1975, p.116),

recadrer signifie : « changer le point de vue perceptuel, conceptuel

et/ou émotionnel à travers lequel une situation donnée est perçue

pour la déplacer dans un autre cadre qui s’adapte aussi bien et même

mieux aux « faits » concrets de la situation et qui va changer toute

la signification ». L'hypothèse derrière cette définition est que ce

sont plus les interprétations et significations que nous donnons aux

faits et situations qui nous font souffrir plutôt que les faits eux-

mêmes (Picard & Marc, 2013). Le recadrage est en lien avec notre

vision du monde et de la réalité que nous avons détaillé

précédemment. Il s'agit d'amener le coaché à apercevoir

différemment une situation donnée et de porter son attention sur

d'autres éléments ou de leur donner une autre signification.

En pratique, il entraîne souvent chez le coaché un temps d'arrêt

et d’étonnement créé par la soudaineté de la prise de conscience

d'une autre vision du monde possible. Il est particulièrement

indiqué pour déstabiliser une croyance irréaliste.



-37-

Kourilsky (2014) définit 3 types de recadrage :

Le recadrage de point de vue : changer d'éclairage sur une

situation en faisant par exemple remarquer que d'autres

peuvent penser différemment.

Le recadrage de sens : donner une autre interprétation des

faits en pointant par exemple les effets bénéfiques. A un

manager décrivant la lenteur de son collaborateur, c'est lui

faire remarquer à quel point celui-ci est précis et complet

dans le travail effectué.

Le recadrage de comportement : faire rechercher la fonction

utile et positive d'un comportement jusque-là jugé néfaste par

le coaché.

D'autres classifications sont proposées par les auteurs ,notamment

celle d'Angel & Moral (2009), recadrage de référentiel, de sens et

de point de vue.

Concrètement, il ne s'agit pas de fournir n'importe quel cadre

au coaché, celui-ci doit pouvoir s'y identifier au risque sinon, de le

rejeter complètement et que le recadrage soit inopérant. « Le

recadrage doit être « écologique », c'est-à-dire respecter les valeurs

et le cadre de référence de la personne, et prendre en compte son

environnement » (Devillard, 2008, p.235). Il est nécessaire dans un

premier temps d'amener le coaché à prendre conscience des effets

limitants de son interprétation des faits puis dans un deuxième

temps de lui proposer une vision différente plus aidante, et souvent

moins manichéenne. Le coach, par le recadrage, ne cherche pas la

vérité mais l’efficacité d'un point de vue afin d'extraire le coaché de

l'enfermement de ses modes de pensée (Kourilsky, 2014).



-38-

C'est un outil particulièrement efficace pour aboutir à un

changement de niveau 2 car une fois placé dans un nouveau cadre

avec une vision du monde différente, le coaché ne peut plus ignorer

cette nouvelle version de la réalité et retomber dans les pièges de

ses anciens comportements. L'ancienne façon de voir le problème

est rendue caduque par le recadrage (Watzlawick, Weakland &

Fisch, 1975). Le coaché accède ainsi à de nouvelles ressources

permettant une modification de ses croyances limitantes en

croyances plus aidantes.

Le paradoxe

Le coaché arrive souvent en coaching avec une situation

paradoxale du type : aidez-moi-à changer-mais-j'ai-tout-essayé-je-

ne-peux-pas-changer. On se trouve ici dans un changement de

niveau 1, faire toujours plus de la même chose. Le but de

l'utilisation du paradoxe en coaching est de court-circuiter les

modes de raisonnements chez le coaché, d'introduire de la

confusion. C'est « une sorte de contre-paradoxe visant à déjouer les

communications paradoxales dans lesquelles les [clients] sont

souvent enfermés » (Picard & Marc, p.83). Il consiste à « prescrire

le symptôme », c'est-à-dire demander au coaché de faire

précisément ce qu'il souhaite stopper. En effet, la systémique

montre « combien il est plus efficace de prescrire le comportement

que de le combattre, ce qui a déjà été tenté mille fois, sans succès,

par la personne concernée. » (Kourilsky, 2014, p.236). Le simple

fait de conscientiser un comportement ou une attitude permet de

bloquer le problème car le fait d'y penser oblige le coaché à

contrôler son comportement. Ainsi, à une personne se plaignant

d'être en situation d'échec perpétuel, Kourilsky (2014) lui demande

de réfléchir tous les matins aux échecs qu'elle va réussir dans sa

journée. Un autre exemple est celui de l'insomniaque auquel on

prescrit de lutter contre l'endormissement.



-39-

Le paradoxe ne se définit comme tel que par rapport à la vision

du monde du coaché. Il consiste en effet à aller en sens inverse des

tentatives de solutions déjà réalisées par le coaché qui ne font que

renforcer le problème (Watzlawick, Weakland & Fish, 1975). D'un

point de vue extérieur, il n'y a rien de paradoxal, mais juste

l'adoption d'une solution efficace.

La subtilité de cet outil conditionne sa réussite à une bonne

alliance entre le coach et son client mais aussi à une bonne lecture

du coach de la vision du monde du client et de son cadre de

référence. Cette technique nécessite un grand respect du coaché

pour pouvoir contourner ces résistances car « ce sont justement les

résistances au changement qui servent le plus à le provoquer »

(Watzlawick, Weakland & Fish, 1975, p.126) ainsi « au lieu

d'opposer le bon sens au non-sens, on aura recours à la méthode du

judo qui se sert de la résistance de l'adversaire » (idem, p.158).

3.4. D'AUTRES OUTILS PERMETTANT LA PRISE DE

CONSCIENCE DE NOS CROYANCES

La métaphore

La métaphore s'apparente à une technique de recadrage. Le but

de son utilisation est de contourner les résistances cognitives

premières du coaché, « de court-circuiter l'intellectualisation et les

résistances conscientes » (Cannio & Launer, 2010, p.47), et de

l'amener à percevoir différemment le monde par une histoire, une

fable, un conte, une image ou encore une comparaison.



-40-

Selon Cannio et Launer (2010), pour être efficace, la

métaphore doit partir du problème dans la situation que vit le

coaché et faire appel à la même croyance irréaliste. Elle doit

également arriver à une conclusion différente de celle du coaché

dans sa situation afin qu'il puisse envisager que d'autres solutions à

son problème existe. Elle doit lui permettre d'ouvrir sa perception

et de considérer de nouvelles options possibles.

Par exemple, pour un coaché qui a le sentiment de ne pas être

capable de travailler seul, le coach peut lui faire part de l'image des

abeilles au sein de la ruche qui ne sont efficaces que par leur travail

collectif. Il échange ensuite sur le ressenti de son client. Attention

toutefois, « [l'histoire] ne doit pas blesser la personne. Mieux vaut

se taire que prendre le risque » (Délivré, 2013, p.245).

L'idée derrière l'utilisation de ce type de technique, est de

déconnecter partiellement la partie cognitive et rationnelle du

cerveau (le cerveau « gauche »), et d'aller chercher dans

l'imaginaire et l'émotion. « Le client doit pouvoir comprendre

l'histoire avec sa raison comme avec son cœur » (Délivré, 2013, p.

245). Cela sera particulièrement vrai pour des clients à l'esprit très

cartésien.

Pour Cannio et Launer (2010, p.48), « les métaphores sont les

outils adéquats pour susciter le changement chez les personnes qui

ne le souhaitent pas [...] Elles sont extrêmement utiles pour

effectuer un recadrage puissant, mais en douceur ».

La médiation par un élément tiers

Tout comme la métaphore, l'utilisation d'un élément tiers en

coaching peut permettre chez le coaché de contourner la barrière du

raisonnement logique et structuré et d'être plus en lien avec ses

émotions et ressentis. L'élément tiers peut prendre plusieurs formes,



-41-

nous parlerons ici de deux : le dessin et les photos-images.

Par le dessin, le coaché peut exprimer ce qui est lui est difficile

à évoquer ou à mettre en mots. Il peut mettre en lumière certains

sujets que le coaché n'aurait peut-être pas abordé spontanément.

Dans le dessin émerge une partie inconsciente qui peut provoquer

une prise de conscience de nouveaux faits et éléments dans le

contexte problématique du coaché (Lamy & Moral, 2011). Selon

Cardon (2008, p.128), le dessin « peut permettre à la fois de

provoquer des prises de consciences salutaires, et de rapidement

faciliter des décisions concrètes ».

Concrètement, le coach ne demande pas une œuvre d'art à son

client, il lui demande de dessiner ce qu'il souhaite sur une question

ou un thème précis pour ensuite débriefer de sa représentation. C'est

dans cette phase de restitution et d'échange que peut se révéler une

prise de conscience par le coaché, d'aspects nouveaux, non

envisagés jusqu'à présent dans sa pensée rationnelle. De nouvelles

perspectives et options s'offrent alors à lui.

L'utilisation de carte d'images ou de photos est un moyen

semblable pour parvenir à révéler les parties cachées d'un problème

ou d'un changement chez le coaché. En fonction des traits de

caractères de son client, le coach, en évoquant un thème ou une

question précise (par exemple : ou en êtes-vous par rapport aux

objectifs que vous aviez définis?) peut, soit lui faire choisir une

photo parmi celle visible, soit lui faire tirer une photo au hasard. La

première méthode fonctionnera avec des personnes intuitives, la

seconde méthode, plus guidée, s'adressera plutôt aux réfractaires à

ce genre d'exercice, aux esprits très cartésiens qui se verront obligés

d'établir un lien entre une question et une photo qui n'ont à priori

rien en commun. Par ce biais, comme par le dessin, le coaché peut

accéder à des parties de sa problématique qui lui étaient jusqu'à lors

indisponibles car non conscientisées ni verbalisées. Pour le coaché



-42-

ayant du mal à définir un changement opéré, cela peut aussi

permettre par le choix de plusieurs photos pour le "avant" et le

"maintenant", de prendre conscience, pour lui comme pour le

coach, d'une différence visuelle tangible et d'une progression en

rapports avec ses enjeux.

Les inventaires de personnalité, une aide à la prise de conscience

Il existe de nombreux inventaires de personnalités dont l'un

des plus connus en France et des plus utilisés est le MBTI (Myers

Briggs Type Indicator) développé dans les années 1980. Ils sont

traditionnellement proposés aux personnes pour les aider à mieux

se connaître et comprendre la nature de leur réactions et celles des

personnes qui les entourent. « La connaissance de leurs

"préférences" peut les aider par exemple à faire des choix

d'orientation [et] d'évolution professionnelle » (Halbout, 2009,

p.56). Pour le coaché qui passe ce genre de tests, cela peut lui faire

prendre conscience d'une facette de sa personnalité dont il n'avait

pas conscience et peut lui permettre d'aborder certaine situation

sous un autre angle. Pour le coach, il peut ainsi rapidement entrer

dans la personnalité du coaché et orienté son intervention. Mais

c'est aussi un risque selon l'expression de Délivré (2013, p.134) de

« mettre en boite le client , d'être moins réceptif et de s'enfermer

dans une vision stéréotypé en perdant de vue ce qui fait du coaché

une personne unique et singulière. C'est pourquoi, le coach doit être

formé a l'inventaire de personnalité qu'il pratique afin d'en connaître

ces apports et ces limites. De plus, « ces inventaires doivent être

utilisés comme des pistes de travail possibles, et non comme des

grilles de lecture définitives. C'est le bénéficiaire, celui qui passe

l'inventaire, qui est les plus légitime pour identifier ses préférences

typologiques. L'outil n'est là que pour lui offrir un support de

réflexion » (Halbout, 2009, p.56).



-43-

BIBLIOGRAPHIE

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du Seuil.

Withmore, J. (2012). Le guide du coaching. Paris : Maxima.


INITIER LE CHANGEMENT PAR LE TRAVAIL DES

CROYANCES

EN SÉANCE DE COACHING

Résumé :

Le changement est au cœur des organisations actuelles. Il est

nécessaire pour les individus de pouvoir s'adapter à ces

organisations. Ce mémoire traite du changement en cherchant à

répondre à la question suivante : Comment amener le coaché à

changer en faisant évoluer sa vision du monde et donc son système

de croyances ? Deux courants théoriques sont présentés.

Premièrement, le coaching cognitif et comportemental pour

développer la notion de croyances en se basant sur les travaux

d'Ellis, de Beck et de leur reprise par Pichat. Deuxièmement

l'approche systémique sur les concepts de réalité et de type de

changement avec les écrits de Kourilsky, Malarewicz et

Watzlawick. Ce mémoire présente et analyse, par la description de

leur utilisation en séance de coaching, des outils précis issus de ces

deux approches permettant de travailler sur les croyances et les

représentations.

Mots clés :

coaching, changement, croyance, vision du monde, approche

systémique, approche cognitive et comportementale

Documents

INITIER LE CHANGEMENT PAR LE TRAVAIL DES CROYANCES …singulierpluriel.fr/wp-content/uploads/2016/03/initier-le-changement-BC.pdfJ'accompagne aujourd'hui par le coaching et la formation