Innovation Canada : Le pouvoir d'agir

Examen du soutien fédéral de la recherche-développement – Rapport final du groupe d’experts

Innovation Canada :Le pouvoir d’agir

Bien que le mérite d’avoir « inventé » l’ampoule électrique revienne au grand inventeuraméricain Thomas Edison, il s’agit en réalité d’une histoire d’innovation progressive.En 1810, le chimiste britannique Humphry Davy invente « l’arc électrique », précurseur del’ampoule électrique. Une série d’innovations s’ensuivent et, dans les années 1860, la coursepour la mise au point d’une ampoule électrique commercialisable bat son plein. DeuxCanadiens sont dans la course : Henry Woodward, un étudiant en médecine de Toronto, etMathew Evans, un hôtelier. En 1874, ils mettent au point une ampoule électrique remplied’azote qui dure plus longtemps que les autres ampoules de l’époque. Malheureusement,ils ne parviennent pas à trouver le financement nécessaire pour poursuivre leurs travaux et,en 1878, ils sont éclipsés par l’inventeur britannique Joseph Swan puis, en 1879, parThomas Edison. Conscient de la viabilité commerciale de l’ampoule électrique, Edisonréussit à trouver de puissants bailleurs de fonds. Il utilise ces fonds pour poursuivre sesexpériences, mais aussi pour faire l’acquisition de nombreux brevets, y compris ceux deWoodward et Evans.

En faisant le point sur nos consultations pancanadiennes, au cours desquelles lesentrepreneurs canadiens nous ont fait part eux-mêmes de leurs luttes et de leurs réussites,nous nous sommes demandé : Que serait-il arrivé si Woodward et Evans avaient pu trouverdes investisseurs? S’ils avaient réussi à obtenir du financement pour poursuivre leurs travauxet supplanter Swan et Edison pour devenir les premiers à commercialiser l’ampouleélectrique?

Le présent rapport pose les jalons d’une économie plus innovante qui appuie et encouragela recherche, le développement et la commercialisation. Il fixe des objectifs et formule desrecommandations visant à faire progresser le Canada et à aider les entrepreneurs de partoutau pays à réaliser leur plein potentiel. Nous espérons qu’ainsi, les prochains Woodward etEvans auront en main tous les atouts pour concrétiser leurs idées et laisser une marquedurable pour les générations futures.

Pour plus d’information, voir : Bibliothèque et Archives Canada, « Brevet no 3738. Date dedépôt : 1874. » http://www.collectionscanada.gc.ca/innovations/023020-2710-f.html

Innovation Canada :

Le pouvoir d’agir

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Les opinions et les déclarations faites dans le présent rapport et attribuées à des auteurs particuliers ne reflètentpas nécessairement la politique d’Industrie Canada ou du gouvernement du Canada.

N.B. Dans cette publication, la forme masculine désigne tant les femmes que les hommes.

No de catalogue Iu4-149/2011F-PDFISBN 978-1-100-98047-860957

Volume complémentaire à la présente publication : Innovation Canada : Le pouvoir d’agir

Also available in English under the title Innovation Canada: A Call to Action.

Monsieur le Ministre,

Vous trouverez ci-joint le rapport du groupe d’experts indépendants chargéd’examiner le soutien fédéral de la recherche et du développement. Ce rapportreflète le consensus de tous les membres du groupe d’experts.

Nous espérons que notre rapport vous sera utile ainsi qu’à vos collègues du Cabinetlorsque vous examinerez ces enjeux d’importance pour le pays.

Nous avons reçu le soutien d’un secrétariat compétent, sous la directiond’Iain Stewart. Nous tenons à remercier sincèrement les nombreux Canadiens etCanadiennes, et nos collaborateurs à l’étranger, qui nous ont consacré du temps etnous ont fait part de leurs opinions, nous permettant de mieux nous acquitter dumandat que vous nous avez confié.

Nous vous prions d’agréer, Monsieur le Ministre, nos salutations distinguées.

Tom Jenkins, président

Arvind Gupta

David Naylor Nobina Robinson

Monique Leroux

Bev Dahlby

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Remerciements

Remerciements

SecrétariatLe groupe d’experts a été appuyé, tout au longde ses travaux, par un secrétariat composé dereprésentants des ministères du gouvernementdu Canada responsables de bon nombre desprogrammes compris dans le périmètre de nostravaux. Ces représentants, qui possèdent uneexpertise pertinente en matière de R-D etd’innovation, ont été détachés auprès dusecrétariat pour la durée de notre mandat. Lesecrétariat était chargé d’une série de tâchesvisant à appuyer le groupe d’experts,notamment en fournissant des conseilsstratégiques et des analyses en appui à sesdélibérations; en organisant les consultations eten gérant le processus de présentation demémoires en ligne; en assurant la liaison avecles 17 ministères et autres organismes dugouvernement du Canada touchés parl’examen; en coordonnant les déplacements dugroupe d’experts et le programme de rechercheauprès de spécialistes de l’extérieur; et engérant la logistique, le programme et le budgetrelatifs à l’exécution de notre mandat.

Iain Stewart a agi comme secrétaire du grouped’experts et chef du secrétariat. Il était appuyédans ses fonctions par Samuel Millar, directeurexécutif du secrétariat. John Lester, Mary Previlleet Mélanie Robert occupaient respectivement lespostes de directeur de la recherche, de directricede l’évaluation des programmes, et de directricedes communications et des consultations.Sarah Charette, David Côté, Thomas Ferguson,Alexandre Hamel et Brandon La Carte ont agicomme conseillers en matière de politiques.

Ana Fierro, Gail Gaudreau et KatherineO’Rourke ont appuyé le groupe d’experts enmatière d’administration et de logistique.Gladys Fisher a apporté son soutien pourl’administration des finances et la passationde marchés.

Conseillers spéciauxLe groupe d’experts aimerait remercier lesconseillers spéciaux suivants :

Peter Nicholson, qui a procédé à la rédactiondu rapport, de concert avec David Côté dusecrétariat et sous la direction des membresdu groupe d’experts;

Andrei Sulzenko, pour le soutien qu’il nous aapporté grâce à ses conseils en matièred’achat et d’approvisionnement;

Paul Berg Dick, pour nous avoir aidés à mieuxcomprendre le programme d’encouragementsfiscaux pour la recherche scientifique et ledéveloppement expérimental.

Autres remerciementsimportantsLe groupe d’experts aimerait aussi souligner lescontributions de nombreux autres intervenantset organismes qui ont contribué à l’examen.

Les bureaux régionaux d’Industrie Canada ainsique tous les organismes de développementrégional ont joué un rôle important en raison del’aide fournie dans le cadre des consultationsnationales. Dans le même ordre d’idées, lesmissions canadiennes à Canberra, Sydney,

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Innovation Canada : Le pouvoir d’agir

Singapour, Berlin, Munich, Londres, New York etWashington ainsi qu’à l’Organisation decoopération et de développement économiques(OCDE) ont apporté un soutien essentiel auxmissions d’étude internationales menées par legroupe d’experts.

Les gouvernements de l’Australie, de laFinlande, de l’Allemagne, de Singapour, duRoyaume-Uni et des États-Unis ont transmis desinformations importantes tout au long duprocessus de consultation à l’échelleinternationale.

Le groupe d’experts voudrait égalementsouligner la participation de différentsorganismes qui ont bien voulu partager leursrecherches et leurs ressources durant l’examen,notamment l’Information Technology &Innovation Foundation, la Fraunhofer-Gesellschaft d’Allemagne, la National Academyof Sciences des États-Unis, l’OCDE, lePartnership for New York City, UniversitiesAustralia, et le Tax Policy Center de l’UrbanInstitute et Brookings Institution.

De plus, le groupe d’experts aimerait remercierun certain nombre de spécialistes qui ont menédes recherches en son nom : Malcolm Bernard,Dan Ciuriak, Ian Currie, John Curtis, GillesDuruflé, EKOS Research Associates Inc., RonFreedman du Groupe Impact, Fred Gault, PatGoodman, Hickling Arthurs Low Corporation,Donald McFetridge, Marshall Moffat, JacekWarda, Karen Wensley et Science-Metrix.

Enfin, le groupe d’experts tient à adresser sesremerciements à Industrie Canada et auministère des Finances Canada, toutparticulièrement pour les données,l’information, la recherche, l’analyse et lesautres ressources qu’ils ont mises à sadisposition, de même que les 17 ministères etorganismes qui lui ont accordé leur temps etcommuniqué de l’information afin de luipermettre d’en apprendre davantage sur leursinitiatives et programmes importants.

Nous vous invitons à consulter le site Web dugroupe d’experts (www.examen-rd.ca) pourconnaître la liste complète de tous lesintervenants qui ont partagé leurs opinions etleur expertise au cours du présent examen.

Résumé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . R-1Principes directeurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . R-5Approche de notre mandat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . R-7Recommandations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . R-8Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . R-15

1 Origine et portée du mandat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1-1Le mandat du groupe d’experts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1-4La démarche du groupe d’experts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1-4

2 Origine et portée de l’examen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2-1Innovation et croissance de la productivité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2-1Innovation et R-D. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2-4Innovation et stratégie commerciale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2-9L’innovation en entreprise — Au-delà de la R-D . . . . . . . . . . . . . . . . . 2-11Intrants pour l’innovation — Idées et connaissances . . . . . . . . . . . . . . 2-12Intrants pour l’innovation — Personnes talentueuses,instruites et entrepreneuriales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2-14

Intrants pour l’innovation — Réseaux, collaboration et liens. . . . . . . . 2-16Intrants pour l’innovation — Capital et financement . . . . . . . . . . . . . . 2-18

3 Aperçu des programmes de soutien à la R-Den entreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3-1Raison d’être du soutien gouvernemental à l’innovationen entreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3-1

Profil du soutien du gouvernement fédéral à la R-Den entreprise. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3-2

En résumé. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3-13

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Table des matières

Table des matières

4 Vision et principes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4-1Principes directeurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4-1Présentation des recommandations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4-4

5 Efficacité des programmes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5-1Mécanismes d’évaluation existants des programmes fédéraux . . . . . . . 5-1Évaluation de « l’efficacité » des programmes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5-2Évaluations comparatives des programmes — Pratiques internationales . . 5-3Consultations auprès des intervenants. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5-3Recommandation 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5-10

6 Composition et conception des programmes . . . . . . . . . . . . 6-1Changer la composition : plus de soutien direct . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6-4Survol du programme de RS&DE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6-5Bénéfice net pour l’ensemble de la société . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6-8Recommandation 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6-10

7 Combler les lacunes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7-1Lacune sur le plan de l’achat et de l’approvisionnement . . . . . . . . . . . . 7-2Recommandation 3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7-4Lacune sur le plan de la collaboration pour la rechercheà grande échelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7-7

Recommandation 4 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7-10Lacune sur le plan du capital de risque . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7-13Recommandation 5 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7-19

8 Le leadership pour l’innovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8-1Recommandation 6 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8-2

9 Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9-1De nouveaux horizons. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9-1La voie à emprunter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9-2

Annexes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . A-1A Programmes visés par l’examen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . A-1B Conseils d’autres groupes d’experts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . A-4C Biographie des membres du groupe d’experts . . . . . . . . . . . . . . . A-10

Références . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . R-1


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Liste des figures1.1 Dépenses intérieures en R-D des entreprises (DIRDE) canadiennes, 1985-2010

(milliards de dollars constants de 2000). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1-32.1 Niveau relatif de la productivité du travail dans le secteur des entreprises,

1947-2009 (Canada par rapport aux États-Unis, en pourcentage) . . . . . . . . . . . . . . . . 2-32.2 Sources des écarts entre le Canada et les États-Unis : croissance annuelle moyenne

de la productivité du travail(différence du taux de croissance (%) : Canada moins États-Unis) . . . . . . . . . . . . . . . 2-4

2.3 Intensité des DIRDE dans les provinces canadiennes, 2008(dépenses intérieures brutes de R-D des entreprises, en pourcentage duPIB provincial) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2-7

2.4 Processus d’innovation en entreprise — Modèle centré sur l’entreprise. . . . . . . . . . 2-102.5 Dépenses de R-D au Canada, 1981-2009 (en pourcentage du PIB) . . . . . . . . . . . . . . 2-142.6 Écosystème de l’innovation — Transformer la « recherche » en « innovation ». . . . 2-172.7 Investissements en TIC par travailleur dans le secteur des entreprises,

Canada par rapport aux États-Unis, 1987-2009 (en dollars américains courants) . . . 2-203.1 Dépenses pour l’enveloppe totale (en millions de dollars,

excluant les frais d’administration des programmes fédéraux) . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3-53.2 Les plus importants programmes de dépenses directes de l’enveloppe, 2010-2011 . . . 3-93.3 Enveloppe de programmes par type d’instrument, 2010-2011 . . . . . . . . . . . . . . . . . 3-103.4 Dépenses de l’enveloppe par type de bénéficiaire — Dépenses directes totales,

2010-2011, et crédit d’impôt pour la RS&DE, 2007 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3-113.5 Répartition sectorielle des dépenses directes et indirectes (RS&DE) . . . . . . . . . . . . . 3-145.1 Types d’employés affectés à la R-D dans l’entreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5-65.2 Raisons sous-tendant une non-participation aux programmes fédéraux de R-D . . . . 5-75.3 Programme ayant accordé du financement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5-85.4 Taux de satisfaction à l’égard de divers aspects du programme . . . . . . . . . . . . . . . . . 5-95.5 Dépenses directes de l’enveloppe, par activité appuyée, 2010-2011. . . . . . . . . . . . . 5-165.6 Indicateurs de rendement à des fins de comparaison des catégories de

types de soutien similaire de la R-D . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5-186.1 Soutien public direct et indirect à la R‑D dans les entreprises, 2008

(à moins d’indication contraire) (en pourcentage du PIB) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6-26.2 Taux de subvention fiscale des investissements en R-D, pays choisis, 2009 . . . . . . . . 6-46.3 Dépenses fiscales, par type d’entreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6-76.4 Taux des crédits d’impôt fédéral, provinciaux et territoriaux (%) . . . . . . . . . . . . . . . . 6-97.1 Chaîne de financement, selon l’étape de développement et la taille de

l’investissement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7-137.2 De nombreuses lacunes dans l’industrie du capital de risque ont généré

un cercle « vicieux » . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7-157.3 Proposition visant à appuyer des entreprises à forte croissance . . . . . . . . . . . . . . . . 7-208.1 Les rouages de l’innovation au sein du gouvernement du Canada. . . . . . . . . . . . . . . 8-3

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Table des matières

Liste des encadrés2.1 Types d’innovation et leur soutien gouvernemental. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2-22.2 Définir la R-D . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2-52.3 Comparaison des dépenses de R-D à l’échelle internationale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2-62.4 D’où les entreprises tirent-elles leurs idées pour innover? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2-133.1 Dépenses examinées par le groupe d’experts. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3-35.1 Principes directeurs du Conseil sur la recherche et l’innovation industrielles

proposé. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5-116.1 Soutien direct et soutien indirect . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6-36.2 Principaux paramètres du programme d’encouragements fiscaux pour la RS&DE . . . 6-66.3 Cumul de l’aide à la R-D . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6-106.4 Remboursement des frais généraux par l’entremise du programme de RS&DE . . . . 6-127.1 L’utilisation de l’achat et de l’approvisionnement pour appuyer l’innovation

dans les PME. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7-37.2 Programme canadien pour la commercialisation des innovations (PCCI) . . . . . . . . . . 7-67.3 Le Fraunhofer-Gesellschaft en Allemagne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7-97.4 Instituts du Conseil national de recherches du Canada faisant l’objet de l’examen . . 7-107.5 Recherche et stratégies d’innovation sectorielles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7-128.1 Organismes consultatifs en matière de politiques sur l’innovation . . . . . . . . . . . . . . . 8-4

Liste des siglesAAC Agriculture et Agroalimentaire CanadaAPECA Agence de promotion économique du Canada atlantiqueARC Agence du revenu du CanadaASC Agence spatiale canadienneBDC Banque de développement du CanadaCAC Conseil des académies canadiennesCCCT centres collégiaux de transfert de technologieCCI Comité consultatif pour l’innovation (proposé)CNRC Conseil national de recherches CanadaCR capital de risqueCRSH Conseil de recherches en sciences humaines du CanadaCRSNG Conseil de recherches en sciences naturelles et génie du CanadaCSR Comité sur les sciences et la recherche (proposé)CSTI Conseil des sciences, de la technologie et de l’innovationDEC Développement économique Canada pour les régions du QuébecDEO Diversification de l’économie de l’Ouest CanadaDIRD dépenses intérieures brutes en recherche et développementDIRDE dépenses intérieures brutes de recherche et développement des

entreprises

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DIRDES dépenses intérieures brutes de recherche et développement dans ledomaine de l’enseignement supérieur

DPI droits de propriété intellectuelleÉ.-U. États-UnisFCRT Fonds de capital de risque de travailleursFedDev Ontario Agence fédérale de développement économique pour le Sud de

l’OntarioFedNor Initiative fédérale de développement économique pour le Nord de

l’OntarioFIN Ministère des Finances CanadaIC Industrie CanadaIRSC Instituts de recherche en santé du CanadaISAD Initiative stratégique pour l’aérospatiale et la défenseOCDE Organisation de coopération et de développement économiquesODR organisme de développement régionalPARI Programme d’aide à la recherche industriellePCCI Programme canadien pour la commercialisation des innovationsPI propriété intellectuellePIB produit intérieur brutPME petites et moyennes entreprisesPMF productivité multifactorielleR-D recherche et développementRDDC Recherche et développement pour la défense CanadaRIR retombées industrielles et régionalesRNCan Ressources naturelles CanadaRS&DE recherche scientifique et développement expérimentalSGD système de gestion des dépensesSBIR Small Business Innovation and Research Program (États-Unis)SPCC Société privée sous contrôle canadienS-T sciences et technologieTDDC Technologies du développement durable du CanadaTIC technologies de l’information et des communicationsTSB Technology Strategy Board (Royaume-Uni)

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Table des matières

Les recommandationsRecommandation 1Créer un Conseil sur la recherche et l’innovation industrielles, doté d’un mandat clairconcernant l’innovation en entreprise (y compris l’exécution de programmes d’innovationdestinés aux entreprises, l’élaboration d’une stratégie sur le développement des talentsnécessaires à l’innovation en entreprise et d’autres tâches au fils du temps), et maximiserl’impact des programmes par leur regroupement et par une meilleure évaluationpangouvernementale.

Recommandation 2Simplifier le programme de la recherche scientifique et du développement expérimental(RS&DE) en basant le crédit d’impôt pour les petites et moyennes entreprises (PME) sur lescoûts liés à la main-d’œuvre. Réaffecter une partie du crédit d’impôt à une série pluscomplète d’initiatives de soutien direct aux PME pour les aider à devenir des entreprisesconcurrentielles de plus grande taille.

Recommandation 3Faire de l’innovation en entreprise l’un des objectifs clés des politiques d’achat etd’approvisionnement du secteur public, et déployer des initiatives complémentaires pouratteindre cet objectif.

Recommandation 4Transformer les instituts du Conseil national de recherches du Canada (CNRC) en uneconstellation de centres sectoriels de R-D en collaboration de grande envergure mobilisantles entreprises, le secteur universitaire et les provinces. Transférer les activités de recherchedu CNRC portant sur les politiques publiques aux organismes fédéraux appropriés.

Recommandation 5Aider les entreprises innovantes à forte croissance à accéder au capital de risque dont ellesont besoin en établissant de nouveaux fonds là où il y a des lacunes.

Recommandation 6Se doter d’une voix fédérale claire en matière d’innovation, et engager le dialogue avec lesprovinces en vue d’améliorer la coordination et les résultats.

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Le Canada dispose de solides assisespour devenir un chef de file mondialde l’économie du savoir. Le payspossède entre autres un secteurfinancier robuste, des tauxd’imposition des sociétés attrayants,une main-d’œuvre diversifiée etinstruite ainsi que d’abondantesressources naturelles. Il est dotéd’institutions qui protègent les droitsdes personnes et encouragent l’espritd’initiative. Or, malgré ces atoutsremarquables, il reste de nombreuxobstacles à surmonter.

Des études ont démontré à maintesreprises le retard qu’accuse le Canadaau chapitre de l’innovation enentreprise par rapport à d’autres payshautement développés. Cette lacuneest préoccupante, car l’innovation està l’origine même de la compétitivité àlong terme des entreprises et de laqualité de vie de la populationcanadienne. Ce sont en effet les fruitsde l’innovation, comme la capacitéd’imaginer de nouveaux produits etservices, de trouver de nouvellesfaçons d’utiliser les produits existantset de percer de nouveaux marchés,qui assureront la réussite du Canadaau XXIe siècle.

Reconnaissant que l’innovation joueun rôle primordial pour assurer lemaintien de la prospérité, le budgetde 2010, Tracer la voie de lacroissance et de l’emploi, a annoncéun examen approfondi du soutien à

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RésuméInnovation Canada : Le pouvoir d’agir

Résumé

Les recommandations dugroupe d’experts en brefCréer un Conseil sur la recherche et l’innovationindustrielles doté d’un mandat clair centré surl’innovation en entreprise (y compris l’exécution deprogrammes d’innovation destinés aux entreprises,l’élaboration d’une stratégie sur le développement destalents nécessaires à l’innovation en entreprise etd’autres tâches au fil du temps), et maximiser l’impactdes programmes en les regroupant et en assurant unemeilleure évaluation pangouvernementale.

Simplifier le programme de la recherche scientifiqueet du développement expérimental (RS&DE) en basantle crédit d’impôt pour les petites et moyennesentreprises (PME) sur les coûts liés à la main-d’œuvre.Réaffecter une partie du crédit d’impôt à une sérieplus complète d’initiatives de soutien direct aux PME,pour les aider à devenir des entreprisesconcurrentielles de plus grande taille.

Faire de l’innovation en entreprise l’un des objectifsclés des politiques d’achat et d’approvisionnementdu secteur public, et déployer des initiativescomplémentaires pour atteindre cet objectif.

Transformer les instituts du Conseil national derecherches du Canada (CNRC) en une constellation decentres sectoriels de R-D en collaboration de grandeenvergure mobilisant les entreprises, le secteuruniversitaire et les provinces. Transférer les activités derecherche du CNRC portant sur les politiquespubliques aux organismes fédéraux appropriés.

Aider les entreprises innovantes à forte croissance àaccéder au capital de risque dont elles ont besoin enétablissant de nouveaux fonds là où il y a des lacunes.

Se doter d’une voix fédérale claire en matièred’innovation, et engager le dialogue avec lesprovinces en vue d’améliorer la coordination etles résultats.

la recherche et au développement (R-D) en vued’optimiser les contributions du gouvernementdu Canada à l’innovation ainsi que lesopportunités économiques qui en découlent.Notre groupe d’experts a été formé en octobre2010; il s’est vu confier par le ministre d’État(Sciences et Technologie) le mandat de procéderà l’examen annoncé dans le budget.

Ce rapport présente au gouvernement nos aviset recommandations sur la façon dont lesprogrammes fédéraux qui appuient la R-D enentreprise et la R-D à but commercial peuventcontribuer encore davantage au développementd’un Canada plus innovateur et prospère.

Ce que nous avonsentendu et apprisAu cours de nos vastes consultations, nousavons pris connaissance de multiples réussitescanadiennes, et de nombreux entrepreneursnous ont dit que les programmes fédéraux leurétaient été très utiles. On nous a aussi dit qu’ilétait possible d’améliorer les programmes pouren accroître l’impact. On nous a dit que legouvernement devait déployer plus d’effortspour favoriser la croissance des entreprisesinnovantes et, surtout, pour répondre auxbesoins des petites et moyennes entreprises(PME). On nous a indiqué que les programmesdevraient être plus visibles, plus accessibles etdavantage axés sur les résultats. On a soulevé lanécessité d’améliorer la coordination au sein dugouvernement ainsi que la cohérence entre lesprogrammes fédéraux et provinciaux, quipoursuivent souvent les mêmes objectifs ets’adressent aux mêmes utilisateurs. On a faitvaloir que le soutien à l’innovation était trop axésur la R-D et qu’il fallait appuyer davantage lesactivités qui jalonnent le parcours menant del’idée à l’innovation commercialisable. Cesnombreuses suggestions, conjuguées à nosrecherches et nos analyses, ont alimenté nosdélibérations et forment la base de nosrecommandations.

Un cadre d’actionNotre travail a été guidé par une vision à longterme, où le secteur canadien des entreprisesest à la hauteur des chefs de file mondiaux del’innovation. En définitive, ceci signifie uneéconomie plus productive et concurrentielle surle plan international, qui favorise l’améliorationdu niveau de vie de la population canadienne.Pour concrétiser cette vision, nous croyons quele gouvernement doit chercher avant tout àappuyer les entreprises innovantes pour qu’ellesdeviennent de grandes entreprises à la foisfermement enracinées au Canada, ouvertes surle monde, et dotées des outils nécessaires pourse mesurer aux meilleures.

Pour que cette vision se réalise, legouvernement doit intervenir sur plusieursfronts, notamment en déployant des effortsconstants pour raffiner et améliorer lespolitiques de marché et la réglementation quisous-tendent le climat de la concurrence et del’investissement au sein du secteur privé. Cespolitiques-cadres ne relèvent pas du présentexamen, mais nous tenons à souligner quel’impact de nos recommandations dépendra,en définitive, des efforts complémentairesaccomplis pour étayer ces politiques — surtoutlorsqu’elles visent à stimuler la concurrence,véritable moteur de l’innovation.

L’essentiel de nos avis se résume dans sixrecommandations de portée générale, donton trouvera les détails ci-dessous et qui,collectivement, composent un véritable cadred’action.

Conseil sur la recherche et l’innovationindustrielles

Nous envisageons la création d’un nouveaumécanisme d’exécution des programmes pourl’ensemble du gouvernement. Le Conseil sur larecherche et l’innovation industrielles serait aucœur des efforts déployés par le gouvernementfédéral pour aider les entrepreneurs àcommercialiser leurs idées novatrices et à fairede leurs sociétés des entreprises prospèresd’envergure internationale. À cette fin, le

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Conseil sur la recherche et l’innovationindustrielles devrait au minimum être chargédes activités suivantes pour les entreprises :

administrer un Programme d’aide à larecherche industrielle (PARI) élargi et exécuterun programme pilote de « bons decommercialisation » (commercializationvouchers) pour mettre en relation les PME etles fournisseurs des services d’aide à lacommercialisation;

offrir un service national de « guide-expert »,associé à un portail Internet, pour aider lesentreprises à trouver l’appui et les outils dontelles ont besoin et y avoir accès;

travailler avec des partenaires afin d’élaborerune stratégie fédérale de développement destalents pour favoriser l’innovation enentreprise.

De plus, le Conseil sur la recherche etl’innovation industrielles pourrait se charger desactivités suivantes : surveiller la mise en œuvredes programmes axés sur les entreprises, deconcert avec les organismes subventionnairesfédéraux qui les gèrent; réaliser l’évaluationtechnique du volet innovation des projetsprésentés à des organismes de développementrégional; et surveiller le soutien fédéral auxinstituts de recherche en collaboration axés surles entreprises et issus des instituts actuels duCNRC (tel que discuté ci-dessous).

Crédit d’impôt pour la recherchescientifique et le développementexpérimental (RS&DE)

Prenant en compte les commentaires desintervenants, nous recommandons de simplifierle programme d’encouragements fiscaux à laRS&DE. Plus particulièrement, dans le cas desPME, le crédit d’impôt devrait être calculé sur labase des coûts liés à la main-d’œuvre, et le tauxactuel du crédit d’impôt devrait être revu à lahausse. La base de calcul actuelle, qui est pluslarge que celle de nombreux autres pays,comprend les coûts non salariaux, comme lesmatériaux et les biens d’équipement, dont lecalcul peut s’avérer très complexe. Une tellecomplexité impose des coûts de mise en

conformité excessifs aux requérants, et réduitune partie des avantages du programme enraison des honoraires versés à des conseillerstiers chargés de préparer les demandes.

L’éventail des programmes canadiens penchelourdement en faveur du programme de RS&DE.Durant nos consultations, beaucoupd’intervenants ont d’ailleurs formulé desdemandes en faveur d’une augmentation dusoutien par l’entremise de dépenses directes.De plus, de nombreux pays chefs de file eninnovation comptent bien moins que le Canadasur les encouragements fiscaux indirects etprivilégient les mesures de soutien direct. C’estpourquoi nous recommandons d’apporter auprogramme de la RS&DE d’autres améliorations,qui entraîneront des économies pour legouvernement. Ces économies devraient êtreredéployées pour financer des mesures desoutien direct pour les PME, tel que proposédans nos autres recommandations. De façonplus précise, pour s’assurer qu’on cibledavantage la croissance des entreprises, la partremboursable du crédit réclamée par les PME(c’est-à-dire la part versée même si l’entreprisene génère pas de revenu imposable) devrait êtreréduite de façon à ce qu’une part duremboursement soit liée à la rentabilité del’entreprise. Étant donné l’importance crucialedu programme de RS&DE pour les entreprises detoutes les régions du pays, ces modificationsdevraient être étalées sur plusieurs années, afind’accorder aux entreprises suffisamment detemps pour s’y adapter.

Capital de risque

Les entreprises innovantes et en plein essor ontbesoin de capital de risque. Pourtant, beaucouptrop d’entreprises canadiennes axées surl’innovation et susceptibles d’enregistrer uneforte croissance ne sont pas en mesured’accéder au financement nécessaire pourréaliser leur plein potentiel. Le gouvernement duCanada peut jouer un rôle important pour detelles entreprises, en facilitant l’accès à uneréserve accrue de capital de risque au stade deprédémarrage et aux stades ultérieurs de leurdéveloppement. Nous recommandons donc

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Résumé

des mesures en vue de créer des fonds decapital de risque destinés à ces entreprises.Le gouvernement fédéral verserait sacontribution par l’entremise de la Banque dedéveloppement du Canada (BDC). Ces fondss’accompagneraient d’encouragements et demécanismes de gouvernance conçus pourfavoriser la participation et le leadership dusecteur privé.

Instituts de R-D en collaboration

Le Canada a besoin d’une approchefondamentalement nouvelle pour améliorer lacollaboration entre les secteurs public et privédans des domaines de recherche d’importancestratégique présentant un fort potentieléconomique. Nous recommandons, parconséquent, que les instituts du Conseil nationalde recherches du Canada (CNRC) qui sont axéssur les entreprises deviennent des organismesindépendants de recherche collaborative,destinés à servir de points de liaison avec lesecteur privé en matière de recherche sectorielleet de stratégies d’innovation. Les instituts duCNRC qui effectuent surtout de la recherchefondamentale s’affilieraient à des universités,tandis que ceux dont le principal mandatdécoule de politiques publiques relèveraientdorénavant du ministère ou de l’organismefédéral le plus approprié.

Achat et approvisionnement dusecteur public

Le gouvernement devrait utiliser à meilleurescient son important pouvoir d’achat pourcréer des opportunités et stimuler la demandede technologies, de produits et de servicesinnovants auprès des fournisseurs canadiens. Ilfavoriserait ainsi le développement d’entreprisescanadiennes innovantes et concurrentielles àl’échelle mondiale, aptes à s’intégrer à deschaînes d’approvisionnement mondiales, touten stimulant l’innovation et une productivitéaccrue dans la fourniture de biens et la

prestation de services pour le secteur public.Nous recommandons donc que les politiques etprogrammes d’achat et d’approvisionnementaient comme objectif explicite d’encouragerl’innovation au sein de l’économie canadienne.À cette fin, nous recommandons, entre autres,que le Programme canadien pour lacommercialisation des innovations (PCCI) passedu statut de projet pilote à celui de programmepermanent, de plus grande portée et doncpotentiellement plus efficace, pour encouragerla mise au point de solutions à des problèmesopérationnels cernés par les ministères fédéraux.

Leadership à l’échelle du gouvernement

La responsabilité de favoriser l’innovationrecoupe de nombreuses fonctionsgouvernementales et exige une perspectivesystémique. C’est pourquoi le gouvernementdoit faire de l’innovation en entreprise unepriorité gouvernementale. Pour ce faire, ilfaudra désigner un ministre à titre de porte-parole de l’innovation, ayant pour mandatexplicite de placer l’innovation au cœur de lastratégie économique du gouvernement etd’engager avec les provinces un dialogue surl’innovation pour améliorer la coordination etles retombées.

La mise en œuvre efficace de notre pland’action dépendra d’un système de suivi et desurveillance qui veillera à ce qu’on obtienne lesrésultats escomptés en temps voulu. Pour yarriver, nous recommandons que legouvernement s’en remette en premier lieu àun comité consultatif externe sur l’innovation —un organisme de portée pangouvernementalequi non seulement serait chargé d’encadrer lamise en œuvre du plan d’action que nousproposons, mais constituerait désormais unmécanisme permanent de perfectionnementet d’amélioration des programmesgouvernementaux d’innovation en entreprise.

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Principes directeurs

Durant nos consultations et nos travaux derecherche, nous avons établi une série deprincipes directeurs qui constituentessentiellement une philosophie de l’élaborationdes programmes visant à stimuler l’innovationen entreprise. Nous résumons ci-dessous cesprincipes, qui sont intégrés dans le cadred’action décrit précédemment.

Programmes transformateurs

Les programmes d’appui à l’innovation enentreprise devraient concentrer les ressources làoù les forces du marché risquent de n’être niefficaces ni efficientes; dans un tel contexte,ils devraient englober toutes les activitésd’innovation en entreprise, y compris larecherche, le développement, lacommercialisation et la collaboration avec lesautres intervenants clés de l’écosystème del’innovation. La conception et l’exécution deprogrammes fédéraux en matière d’innovationen entreprise doivent toujours viser à susciterdes résultats, sur le plan des activités derecherche et de la commercialisation, quisatisfont aux normes mondiales les plus élevées.

Une exigence de bénéfice net

Le total des bénéfices de tout programmedevrait être supérieur aux frais de financement,de gestion et de conformité. Les programmesde soutien devraient prévoir une diminution dumontant de la subvention accordée — ou larendre remboursable — à mesure que l’activitésubventionnée approche de la mise en marché.Il est en effet plus probable, à cette étape, quel’entreprise recevant le soutien récolte seule laplupart des bénéfices. Il faudrait aussicoordonner l’ensemble des programmesfédéraux d’appui à l’innovation pour éviter uncumul excessif des encouragements, quipourrait donner lieu à des subventions plusélevées que nécessaire pour atteindre lesobjectifs stratégiques. Non seulement un

subventionnement excessif gaspille desressources financières, mais il risque égalementd’encourager ou de soutenir des activités quiprocurent peu d’avantages pour la société.

Programmes d’envergure nationale etd’application étendue

Le noyau des programmes fédéraux de soutienà l’innovation en entreprise devrait êtreconstitué de programmes nationaux de grandeenvergure et d’application étendue (p. ex., leprogramme de RS&DE et le PARI). Lesprogrammes devraient appuyer de façongénérale les activités d’innovation en entreprise,et donner aux entreprises et aux entrepreneursles moyens de prendre des décisionsd’investissement fondées sur le marché, enfonction de leurs propres calendriers, quels quesoient le secteur, la technologie ou la région.

Collaboration en matière de stratégiessectorielles

Au-delà des programmes d’applicationgénérale, certains programmes jouent un rôlecomplémentaire, notamment les programmesadaptés aux besoins de secteurs particuliersauxquels le gouvernement accorde uneimportance stratégique. Lorsqu’il s’agit desecteurs industriels concentrés dans certainesrégions, les initiatives devraient être conçues etoffertes en collaboration avec les provincesconcernées et les autres groupes d’intérêtslocaux.

Réussite commerciale des programmesd’innovation régionale

Les programmes régionaux de soutien àl’innovation en entreprise devraient chercheravant tout à renforcer les capacités desentreprises de la région ciblée à livrerconcurrence sur la scène mondiale. C’estpourquoi il est essentiel que les programmes

Principes directeurs

d’innovation régionale imposent les mêmesstandards rigoureux de potentiel commercialque les programmes d’envergure nationale.

Établissement de programmes avec desobjectifs clairs, d’une envergure adaptéeaux problématiques et axés sur l’utilisateur

On devrait concevoir un programme destimulation de l’innovation en entreprise demanière à résoudre un problème précis dont lasolution doit nécessairement comporter uneinitiative gouvernementale. Ce programmedevrait avoir des objectifs bien définis,correspondre à l’ampleur du problème, être bienconnu de sa clientèle cible et être d’accès etd’utilisation faciles et rapides.

Souplesse des programmes

Les programmes d’innovation fédérauxdevraient être eux-mêmes innovants et souples.Ils devraient fixer des objectifs clairs et desrésultats mesurables, et ensuite permettre auxutilisateurs de proposer de nouvelles façonsd’atteindre les objectifs. À titre d’exemple, lesprogrammes devraient, s’il y a lieu, inviter lasociété civile à formuler des propositions en vuede trouver de nouvelles façons de faire et mêmeà livrer les programmes, plutôt que de s’enremettre exclusivement aux mécanismesgouvernementaux en place.

Évaluation de l’efficacité

Il faut obtenir davantage d’information sur lerendement et l’administration du programmepour s’assurer que les mécanismes fédéraux desoutien à l’innovation en entreprise sontconviviaux et axés sur les résultats. Cettedémarche devrait comporter des rapportspublics réguliers sur les résultats de chacun desprogrammes et de l’ensemble du soutien fédéralà l’innovation. Cette information alimenteraitdes évaluations périodiques portant nonseulement sur l’atteinte des objectifs desprogrammes eux-mêmes, mais aussi surl’efficacité relative des programmes dansl’ensemble du portefeuille.

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Approche de notre mandat

Le gouvernement a demandé au grouped’experts de fournir des avis et desrecommandations sur l’efficacité desprogrammes fédéraux qui soutiennent la R-D enentreprise et la R-D à but commercial, sur lapertinence de la composition et de laconception actuelles de ces programmes etaussi sur les lacunes, s’il y en a, dans l’éventailactuel de programmes ainsi que sur les moyensà prendre, le cas échéant, pour les combler. Lemandat précisait que nos recommandations nedevaient pas se traduire par une augmentationni une diminution du niveau global definancement affecté aux initiatives fédérales enmatière de R-D. Ainsi, là où nous avons repérédes économies possibles (p. ex., résultant d’unediminution du remboursement du crédit d’impôtpour la RS&DE), nous nous attendons à ce quele gouvernement réaffecte les sommesépargnées pour financer l’application de nosautres recommandations.

Le présent rapport marque le point culminantd’une année de travaux ayant débuté par desséances d’information avec des spécialistes etdes décideurs des gouvernements fédéral etprovinciaux. Parallèlement, nous avons aussimis en œuvre un ambitieux programme derecherche et d’évaluation des programmes.Ce dernier nous a permis d’examiner60 programmes (dotés de budgets totalisantenviron 5 milliards de dollars pour l’exercice2010-2011) représentant une gamme étendued’initiatives en appui à la R-D en entreprise.Dans le cadre de nos vastes consultationspubliques, la publication de notre document deconsultation en décembre 2010 a suscité ledépôt de 228 mémoires. Nous avons aussi tenudes consultations en personne d’un océan àl’autre, à Vancouver, Calgary, Winnipeg,Waterloo, Toronto, Ottawa, Montréal, Québecet Halifax. Nos consultations nous ont menés àl’extérieur du pays pour nous renseigner sur lesperspectives internationales entourant desquestions pertinentes pour le présent examen.Des rencontres ont ainsi eu lieu en Australie,en Allemagne, à Singapour, au Royaume-Uniet aux États-Unis ainsi qu’à Paris, avec desreprésentants de l’Organisation de coopérationet de développement économiques (OCDE) etde Tekes1. Enfin, nous avons commandé unsondage auprès de plus de 1 000 entreprises(de toutes les tailles, de différents secteursd’activité et de diverses provinces) quieffectuent de la R-D.

Approche de notre mandat

1 Tekes est un organisme subventionnaire finlandais axé sur la technologie et l’innovation.

Recommandations

Nous avons présenté ci-dessus un aperçu de nosprincipaux avis et recommandations, dans lessections sur le cadre d’action et les principesdirecteurs. Le contenu détaillé de nosrecommandations est présenté ci-dessous, selonl’ordre des trois questions précises posées dansle mandat confié au groupe d’experts.

Efficacité des programmesLa première question du mandat est la suivante :Quelles sont les initiatives fédérales les plusefficaces pour accroître la R-D dans lesentreprises et faciliter des partenariatspertinents sur le plan commercial en matièrede R-D?

Le gouvernement évalue régulièrement chaqueprogramme en regard des objectifs déclarés.Or, ces objectifs varient énormément d’unprogramme à l’autre en ce qui a trait auxrésultats visés. De plus, les données d’évaluationrecueillies pour un programme particulier nesont pas conçues pour permettre uneévaluation comparative de l’efficacité relative del’ensemble des programmes. Nos avis et nosrecommandations à l’égard de l’efficacitédes programmes ne se fondent donc pasuniquement sur les données disponibles pourles 60 programmes étudiés, mais également surnos consultations et nos recherches.

Compte tenu de ce que nous avons entendu etappris, il faut améliorer la connaissance desaffaires que possède le personnel affecté àl’exécution des programmes; il faut aussiaccroître la taille des programmes et les exécuterplus efficacement. Nous avons conclu que lesPME devaient jouir d’un meilleur accès auxservices, à de petites subventions ou à des bonsde commercialisation (commercializationvouchers) pour les aider à mener à bien leurs

activités d’innovation. Nous avons constaté quele nombre stupéfiant de programmes de soutienà l’innovation (tant au palier fédéral queprovincial) fait en sorte que les entreprisespeuvent difficilement s’orienter pour trouver leprogramme qui convient à leurs besoins.

Notre sondage auprès d’entreprises quieffectuent de la R-D a révélé que les clients neconnaissent pas beaucoup les programmes(à l’exception du programme de RS&DE et duPARI). Nous avons aussi remarqué que la sérieactuelle de programmes de développement etde déploiement des talents nécessaires pourcombler les besoins d’entreprises innovantesconstitue une mosaïque hétéroclite deprogrammes de trop petite taille. Plusgénéralement, nous avons constaté la possibilitéd’améliorer l’efficacité et la souplesse desprogrammes en regroupant de petites initiativesaux objectifs similaires. Enfin, nous avons concluau manque d’outils adéquats pour effectuer desévaluations de l’efficacité relative desprogrammes. De ce fait, il n’y a pas assez dedonnées sur lesquelles se fonder pour effectuerune réaffectation régulière et systématique desressources entre les programmes, de façon àoffrir le soutien à l’innovation comportant lemeilleur rapport coût-bénéfice.

En nous basant sur ces constatations (expliquéesplus en détail au chapitre 5 de notre rapportprincipal), nous recommandons donc ce qui suit.

Recommandations

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Recommandation 1Créer un Conseil sur la recherche etl’innovation industrielles, doté d’un mandatclair centré sur l’innovation en entreprise(y compris l’exécution de programmesd’innovation destinés aux entreprises,l’élaboration d’une stratégie sur ledéveloppement des talents nécessaires àl’innovation en entreprise et d’autrestâches au fil du temps), et maximiserl’impact des programmes par leurregroupement et par une meilleureévaluation pangouvernementale.

1.1 Conseil sur la recherche et l’innovationindustrielles— Créer un organismeindépendant de financement et d’exécution(le Conseil sur la recherche et l’innovationindustrielles) doté d’un mandat clair et axésur le soutien à l’innovation en entreprise.Cet organisme deviendrait une plate-formecommune de services pour tous lesprogrammes fédéraux pertinents desoutien à l’innovation en entreprise.Au fil du temps, il devrait, pour le moins,prendre en charge les activités suivantesdestinées à l’industrie (détaillées dansles recommandations 1.2 à 1.4) :

exécution du Programme d’aide à larecherche industrielle et d’un programmepilote de bons de commercialisation(commercialization vouchers) (1.2);

exécution d’un service de guide-expertassocié à un portail Internet (1.3);

élaboration d’une stratégie sur ledéveloppement des talents nécessairespour l’innovation en entreprise (1.4).

1.2 Ressources pour le PARI et bons decommercialisation— Accroître le budgetdu PARI pour lui permettre de mettre àprofit sa solide expérience en matière destimulation de l’innovation par les PMEpartout au Canada, en lançant unprogramme pilote national de bons decommercialisation. Ce programme seraitintégré aux mécanismes de soutien existantsdu PARI pour aider les PME à entrer en

contact avec des fournisseurs accrédités deservices de commercialisation dans desétablissements d’enseignementpostsecondaire, des organismesgouvernementaux, ou des organismes dusecteur privé ou sans but lucratif.

1.3 Service de guide-expert en matièred’innovation— Établir un service nationalde « guide-expert », accompagné d’unportail Internet complet, afin d’offrir auxentreprises des conseils de qualité, entemps opportun, de façon à les aider àtrouver les programmes d’aide àl’innovation en entreprise ainsi que lesprogrammes connexes les mieux adaptés àleurs besoins, et y avoir accès.

1.4 Développement des talents— En étroitecollaboration avec les provinces et lesministères et organismes fédérauxcompétents, le Conseil sur la recherche etl’innovation industrielles devrait dirigerl’élaboration d’une stratégie sur ledéveloppement des talents nécessaires pourl’innovation en entreprise, de façon à ceque les entreprises jouissent d’un meilleuraccès à du personnel hautement qualifié etqu’elles y fassent davantage appel.

1.5 Regroupement des programmes—À terme, regrouper les programmesd’innovation en entreprise qui poursuiventdes objectifs similaires pour en réduire lenombre afin d’établir des programmes deplus grande envergure et plus souples,accessibles à un plus large éventail derequérants et utilisant des approchesplus diversifiées.

1.6 Évaluation des programmes— Renforcerles capacités du gouvernement fédéral àévaluer l’efficacité des programmesd’innovation en entreprise, nouveaux ouexistants, afin de permettre des évaluationscomparatives du rendement et d’orienterl’affectation des ressources à l’avenir.

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Recommandations

Composition et conceptiondes programmesLa deuxième question du mandat est lasuivante : La composition et la conceptionactuelles des stimulants fiscaux, du soutiendirect à la R-D dans les entreprises et de la R-Dà but commercial sont-elles appropriées?

Le programme de crédit d’impôt pour la RS&DE,qui affecte actuellement environ 3,5 milliards dedollars par année aux coûts de la R-D enentreprise, est le programme phare du soutienfédéral à l’innovation. Le programme permet deréduire les coûts de la R-D pour les entreprises,favorise un plus grand investissement dans lesactivités de R-D et fait du Canada un milieu plusattrayant où effectuer des activités de R-D. Ilpermet à près de 24 000 entreprises de tous lessecteurs économiques et de toutes les régionsdu pays de prendre des décisions relatives à laR-D en tenant compte du marché, pour mieuxlivrer concurrence et prospérer. Il est essentiel desimplifier ce programme fort apprécié, et de lerendre plus prévisible et plus performant pourstimuler l’innovation en entreprise.

Toutefois, la grande importance de ceprogramme signifie que le soutien fédéral àl’innovation peut favoriser démesurément la R-Den entreprise au détriment d’autres aspectsimportants de l’innovation. C’est pourquoi nouscroyons que le gouvernement devrait corriger cedéséquilibre entre le soutien direct et le soutienindirect, en réduisant les dépenses engagéesdans le cadre du programme de RS&DE et enaffectant les sommes ainsi épargnées auxinitiatives complémentaires présentées dans nosautres recommandations.

Pour les raisons susmentionnées et telqu’expliqué plus en détail au chapitre 6 durapport, nous recommandons donc ce qui suit.

Recommandation 2Simplifier le programme de la recherchescientifique et du développementexpérimental (RS&DE) en basant le créditd’impôt pour les petites et moyennesentreprises (PME) sur les coûts liés à la

main-d’œuvre. Réaffecter une partie ducrédit d’impôt à une série plus complèted’initiatives de soutien direct aux PME,pour les aider à devenir des entreprisesconcurrentielles de plus grande taille.

2.1 Conformité et administrationsimplifiées— Baser le crédit d’impôtdestiné aux sociétés privées sous contrôlecanadien (SPCC) de petite et moyennetailles sur les coûts liés à la main-d’œuvre,de façon à réduire les coûts de gestion et deconformité. Comme le crédit serait calculéen fonction d’une base de coûts plusrestreinte qu’actuellement, son taux seraitaugmenté. À terme, le gouvernementdevrait envisager d’étendre à toutes lesentreprises cette nouvelle approche fondéesur les coûts de main-d’œuvre, dans lamesure où il pourra offrir simultanément unsoutien approprié pour compenser lesincidences négatives de cette démarche surles grandes entreprises ayant des coûtsélevés de R-D autres que salariaux.

2.2 Admissibilité plus prévisible— Améliorerle service d’examen préliminaire des projetsde l’Agence du revenu du Canada pour queles sociétés reçoivent une approbationpréalable concernant leur admissibilitéau crédit.

2.3 Rentabilité accrue— Réduire le montantde l’aide fournie sous la forme du créditd’impôt pour la RS&DE, en introduisant desencouragements qui favorisent la croissanceet la rentabilité des petites et moyennesentreprises et qui permettent de réduireprogressivement la part remboursable ducrédit. Réaffecter les sommes ainsiéconomisées au financement d’un soutiennouveau ou amélioré à l’innovation par lesPME, comme le proposent les autresrecommandations du groupe d’experts.

2.4 Responsabilisation accrue— Produirerégulièrement des données sur lerendement du crédit d’impôt pour la RS&DEafin de permettre l’évaluation de sonaptitude à stimuler, à des coûts acceptables,la R-D, l’innovation et la croissance de laproductivité.

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2.5 Mise en œuvre progressive etconsultation— Adopter progressivementles changements proposés pour accorderaux entreprises le temps de planifier et des’adapter. Consulter d’emblée les provincessur les changements proposés, étant donnéqu’elles envisageront peut-être d’adopter lamême base de calcul que le gouvernementfédéral.

Lacunes sur le plan desprogrammesLa troisième question du mandat est lasuivante : Quelles lacunes, le cas échéant, sontévidentes dans l’éventail actuel de programmes,et que pourrait-on faire pour les combler?

À la lumière de nos consultations, des lacunesidentifiées par l’OCDE dans le systèmed’innovation canadien et des constatations desgroupes d’études qui nous ont précédés(notamment le Groupe d’étude sur les politiquesen matière de concurrence et le Grouped’experts en commercialisation), nous avonscerné trois lacunes importantes au Canada :i) l’utilisation stratégique des achats et del’approvisionnement du secteur public pourfavoriser l’innovation; ii) le recours accru à larecherche collaborative d’envergure; et iii) ladisponibilité de capital de risque pour financerla création et la croissance d’entreprisesinnovantes. Les trois recommandations quisuivent, exposées au chapitre 7 du rapportprincipal, portent chacune sur une deces lacunes.

Approvisionnement du secteur public

À la suite de nos consultations et de nosrecherches, nous avons conclu que le soutien dugouvernement à l’innovation en entreprise doitfaire appel à plus de mesures « d’attraction parla demande » (demand-pull) pour compléter lesmesures plus traditionnelles de « stimulation dela recherche » (research-push). À cette fin, lespolitiques d’achat et d’approvisionnement dugouvernement et les programmes connexes

devraient servir à créer des opportunités et àstimuler la demande de produits, de services etde technologies de pointe de la part defournisseurs canadiens. Cela favorisera ledéveloppement d’entreprises canadiennesinnovantes et concurrentielles à l’échellemondiale, tout en stimulant l’innovation et uneproductivité accrue dans la fourniture de bienset la prestation de services pour le secteurpublic.

Recommandation 3Faire de l’innovation en entreprise l’un desobjectifs clés des politiques d’achat etd’approvisionnement du secteur public, etdéployer des initiatives complémentairespour atteindre cet objectif.

3.1 L’innovation comme objectif— Faire ensorte que l’encouragement de l’innovationau sein de l’économie canadienne soit unobjectif déclaré des politiques et desprogrammes gouvernementaux d’achatet d’approvisionnement.

3.2 Un champ d’action pour despropositions novatrices— Dans lamesure du possible et lorsque cela s’avèreapproprié, baser les appels de propositionssur une description des besoins à comblerou des problèmes à résoudre, plutôt que surdes spécifications techniques détaillées quilaissent peu de place aux propositionsinnovantes.

3.3 Attraction par la demande— Fixer desobjectifs en matière de dépenses, pour lesministères et les organismes, concernantl’attribution de contrats de R-D, assortisde sous-objectifs pour les PME. Fairepasser le Programme canadien pour lacommercialisation des innovations (PCCI) dustade de projet pilote à celui de programmepermanent de plus grande portée, quisollicite et finance la mise au point desolutions à des besoins ministérielsparticuliers de sorte que le gouvernementstimule la demande et devienne un premierutilisateur des technologies et des produitsinnovants.

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Recommandations

3.4 Capacités concurrentielles à l’échellemondiale— Planifier et concevoir lesachats et l’approvisionnement d’enverguredes ministères et sociétés d’État de façon àoffrir aux entreprises canadiennesl’opportunité de devenir des sous-traitantsconcurrentiels à l’échelle mondiale.

3.5 Travail en collaboration— Explorerdes pistes de collaboration avec lesgouvernements provinciaux et lesadministrations municipales concernantl’utilisation de l’achat et del’approvisionnement pour appuyerl’innovation par les fournisseurs canadiens,et encourager les gouvernements à recourirà des produits innovants qui permettront deréduire les coûts et d’améliorer la qualitédes services publics.

Recherche publique-privée en collaboration

Nous croyons que les consortiums de recherchepublics-privés au Canada n’ont pas l’envergurenécessaire pour exercer un impact significatif surle développement d’entreprises canadiennesaptes à livrer concurrence à l’échelleinternationale. Le Canada a besoin d’uneapproche tout à fait nouvelle pour développerdavantage de telles collaborations dans lesdomaines d’importance stratégique quiprésentent d’excellentes opportunitéséconomiques. Leur infrastructure, leur capitalhumain et leur portée sectorielle et régionalefont des instituts actuels du CNRC un atoutunique. Suivant la nouvelle orientation queprend la direction du CNRC, nous croyons queplusieurs instituts devraient évoluer pour devenirla principale constellation nationale d’institutsde R-D et de technologie au Canada, ayant pourmandat de collaborer étroitement avecl’entreprise dans des secteurs clés. Chaqueinstitut concerné pourrait devenir un centrepour l’élaboration de stratégies de R-Det d’innovation pour les secteurs clés, lesprincipales technologies habilitantes (enablingtechnologies) et les grappes régionalesd’entreprises innovantes et de services desoutien à l’innovation.

Recommandation 4Transformer les instituts du Conseil nationalde recherches du Canada (CNRC) en uneconstellation de centres sectoriels de R-Den collaboration de grande enverguremobilisant les entreprises, le secteuruniversitaire et les provinces. Transférer lesactivités de recherche du CNRC portant surles politiques publiques aux organismesfédéraux appropriés.

4.1 Évolution du CNRC— Confier au CNRC latâche d’élaborer un plan pour chacun deses instituts existants et de ses principalesunités commerciales de façon à ce qu’aucours des cinq prochaines années, ilsévoluent pour devenir l’une ou l’autre desentités suivantes :

a) un organisme de recherche à but nonlucratif axé sur l’industrie ayant pourmandat d’entreprendre des projets etd’offrir des services de R-D et decommercialisation en collaboration,financés par des fonds provenant descrédits existants du CNRC et de revenustirés des activités réalisées encollaboration;

b) un institut engagé dans la recherchefondamentale, affilié à une ou plusieursuniversités et financé par des fonds enprovenance des crédits existants duCNRC, de pair avec des contributionsdes partenaires universitaires ouprovinciaux;

c) une composante d’un organisme sansbut lucratif chargé de gérer lesprincipales initiatives scientifiquesexistantes du CNRC et, éventuellement,d’autres infrastructures de recherchesemblables au Canada;

d) un institut ou une unité offrant desservices à l’appui d’un mandat lié à despolitiques publiques, qui serait intégrédans un ministère ou un organismefédéral approprié.

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4.2 PARI— Transférer le Programme d’aide àla recherche industrielle au Conseil sur larecherche et l’innovation industriellesproposé.

4.3 Structure et surveillance— Les institutspourraient avoir le statut de sociétésindépendantes à but non lucratif. La part definancement assumée par le gouvernementfédéral serait gérée et surveillée par leConseil sur la recherche et l’innovationindustrielles proposé pour ce qui est desinstituts axés sur l’industrie (voir lacatégorie a) ci-dessus). Le Conseil derecherche en sciences naturelles et en géniedu Canada ou les Instituts de recherche ensanté du Canada pourraient assumer lemême rôle pour les catégories b) et c)ci-dessus. (Exception faite des fonctionsrelatives à la catégorie d), les activitésrésiduelles du CNRC ou les institutsincapables d’assurer un financementsuffisant devraient réduire progressivementleurs activités, selon un plan de transitionadéquat.)

Financement de la croissance desentreprises innovantes

On nous a répété que trop d’entreprisesinnovantes ayant un fort potentiel de croissanceavaient de la difficulté à trouver le capital derisque suffisant pour franchir toutes les étapesnécessaires afin de passer d’une idéeprometteuse à la viabilité commerciale. Desgroupes d’étude qui ont traité de cette questionont formulé des observations similaires. Lesdonnées montrent que l’offre de capital derisque pour les entreprises tournées versl’innovation est comparativement beaucoupplus faible au Canada qu’aux États-Unis. Parconséquent, les entreprises canadiennes enprédémarrage sont moins susceptibles d’obtenirles fonds dont elles ont besoin pour atteindre laviabilité commerciale. De plus, la prépondérancedes investisseurs étrangers (surtout américains)offrant du financement aux étapes ultérieures etrachetant des entreprises canadiennes donne àpenser que la propriété intellectuelle seraprobablement exploitée surtout à l’extérieurdu Canada.

Recommandation 5Aider les entreprises innovantes à fortecroissance à accéder au capital de risquedont elles ont besoin en établissant denouveaux fonds là où il y a des lacunes.

5.1 Stade de prédémarrage— Inviter laBanque de développement du Canada(BDC) à allouer une plus grande part de sonportefeuille au stade de prédémarrage,préférablement sous la forme d’un fondsd’« acccompagnement », de concert avecdes groupes d’anges financiers.

5.2 Stades ultérieurs du développement—En appui à l’industrie du capital de risqueet de l’investissement en capital du secteurprivé, fournir à la BDC de nouveauxcapitaux pour appuyer le développementde fonds de capital de risque et defonds de capital de croissance de plusgrande ampleur pour les stades ultérieursde développement. Ces fonds sespécialiseraient dans les transactions d’unevaleur de 10 millions de dollars et plus; ilsseraient administrés par le secteur privé etassujettis à des pratiques de gouvernanceappropriées.

Leadership de l’ensemble du gouvernement

L’innovation est la principale source decroissance à long terme de la productivité : ellese trouve donc au cœur de la prospérité futuredu Canada. Mais l’innovation va bien au-delàde la simple utilisation de la science, de latechnologie et de la R-D. La responsabilité defavoriser l’innovation recoupe de nombreusesfonctions gouvernementales et exige donc uneperspective systémique et une attentionprioritaire de la part de l’ensemble de l’appareilgouvernemental. Pour y arriver, il faudrarestructurer la gouvernance des programmesfédéraux d’innovation en entreprise, tout enélaborant une approche partagée et concertéeavec les provinces et les chefs d’entreprises.

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Recommandations

Recommandation 6Se doter d’une voix fédérale claire enmatière d’innovation, et engager le dialogueavec les provinces en vue d’améliorer lacoordination et les résultats.

6.1 Attribuer la responsabilité— Désignerun ministre chargé de l’innovation au seindu gouvernement du Canada, et lui donnerle mandat explicite de placer l’innovation enentreprise au cœur de la stratégie dugouvernement afin d’améliorer lerendement économique du Canada.

6.2 Avis à l’ensemble du gouvernement—Transformer le Conseil des sciences, de latechnologie et de l’innovation en un Comitéconsultatif externe sur l’innovation pour legouvernement. Ce comité aurait pourmandat de conseiller l’ensemble dugouvernement sur ce que devraient être lesobjectifs clés; la mesure et l’évaluation del’efficacité des politiques et des programmes;l’exigence relative à de nouvelles initiativesqui répondront à des besoins et à despriorités en constante évolution; et touteautre question nécessitant une perspectiveexterne sur le programme d’innovation dugouvernement. Le Comité consultatif surl’innovation devrait agir par l’entremise dedeux sous-comités permanents : un comitésur l’innovation des entreprises et un comitésur les sciences et la recherche.

6.3 Dialogue national sur l’innovation—Par l’entremise du ministre chargé del’innovation, amener les dirigeantsprovinciaux et les dirigeants d’entreprise àparticiper à un dialogue national continu.Ce dialogue permettrait de favoriserl’atteinte de meilleurs résultats sur le plande l’innovation en entreprise grâce à unecollaboration et à une coordination plusefficaces en matière de prestation deprogrammes, de développement destalents, d’initiatives sectorielles,d’approvisionnement du secteur public,de niveaux appropriés de crédits d’impôtet de disponibilité du capital de risque.

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Conclusion

Conclusion

Appuyées par un solide leadership et desprincipes rigoureux, et grâce à une actionconcertée, nos recommandations devraientaboutir à un système rééquilibré de soutienfédéral à l’innovation en entreprise. Celui-cioffrira un appui plus efficace aux entreprisesinnovantes, particulièrement aux PME, pour lesaider à croître et à devenir de grandesentreprises canadiennes concurrentielles. Lamise en œuvre du soutien fédéral à l’innovationen entreprise sera axée sur les résultats,novatrice et marquée par un esprit decollaboration. Tous les programmes ferontl’objet d’un contrôle rigoureux au moyen demécanismes d’évaluation de pointe. Legouvernement du Canada aura assumé un rôlede chef de file en faisant de l’innovation unepriorité pangouvernementale, et en engageantun dialogue national sur l’innovation auquelseront conviés les provinces, les entreprises etles établissements postsecondaires.

Le groupe d’experts se fera un plaisir derencontrer les représentants du gouvernement etdes établissements postsecondaires ainsi que leschefs d’entreprise pour discuter de sesrecommandations. À l’image de notre vision,notre objectif est ambitieux : un secteur canadiendes entreprises à la hauteur des chefs de filemondiaux de l’innovation. Bien qu’il s’agisse làd’un objectif à long terme, le gouvernement doitagir rapidement et résolument, car lesrépercussions des initiatives lancées aujourd’huipeuvent prendre des années, voire même desdécennies, à se concrétiser pleinement.

Un long voyage commence toujours par unpremier pas. C’est maintenant qu’il faut agir.

Origine et portée du mandat

Les Canadiens jouissent d’un niveau de vieenviable. La prospérité durable du pays dépendtoutefois du maintien de sa compétitivitééconomique dans un contexte mondial quiregorge d’opportunités, mais qui est aussi jonchéd’obstacles. Un de ces obstacles est uneconcurrence accrue qui résulte d’uneconvergence de facteurs, dont des technologiesdes communications d’une puissance inédite,qui ont rétréci « l’espace économique » et ont dujour au lendemain modifié la portée et l’intensitéde la concurrence. Les concurrents émergents —la Chine, l’Inde, le Brésil et de nombreux autrespays qui sont dans les coulisses ou déjà sur scène— ne sont plus uniquement les fournisseurs àbas prix de services et de produits manufacturés.Ils font appel à l’éducation, à la recherche-développement (R-D) et au soutien de leursgouvernements respectifs pour innover etgrimper rapidement les échelons de la chaîne devaleur. Le défi que doivent relever les pays trèsdéveloppés comme le Canada, habitués depuisdes générations à se classer parmi les grandsacteurs économiques mondiaux, est très clair.

Il est tout aussi évident que les économiesémergentes, où habite déjà plus de la moitié dela population de la planète, mettront à profit leurprospérité naissante pour ouvrir les plus grandsdébouchés jamais vus. Mais ces débouchés nesont pas à la portée de tous. Les gagnants serontles entreprises capables d’offrir des produitsadaptés à la culture, aux priorités et au niveau dedéveloppement de leurs nouveaux clientscomme, par exemple, des instruments médicauxs’appuyant sur la fine pointe de la technologie,

mais vendus à une fraction du prix. En fait, lapopulation de ces marchés émergents comptedéjà un nombre de plus en plus grand deconsommateurs dont le revenu est moyen ouélevé. Ces consommateurs disposent donc d’unbon pouvoir d’achat et ont accès à desinfrastructures de dernière génération, commedes réseaux sans fil avancés. En bref, afin depouvoir saisir les opportunités et relever les défisde l’économie d’aujourd’hui, les entreprisescanadiennes se doivent d’adopter une visionvraiment planétaire et de mettre l’accent surl’innovation. Pour beaucoup d’entre elles, celanécessitera une transformation radicale de leurshabitudes, de leurs perspectives et de leursstratégies.

Le plus grand danger est sans doute lacomplaisance. Les Canadiens peuvent, à justetitre, être fiers de la façon dont leur pays atraversé les dernières années de crise. Un systèmebancaire solide, une demande soutenue pournombre de nos ressources naturelles, un accèsfacile au plus grand marché du monde au sud dela frontière et des années de gestion budgétaireprudente nous ont été profitables, etcontinueront de l’être. Mais un dollar canadienfort et une faiblesse économique persistante auxÉtats-Unis, notre principal marché d’exportation,forcent les entreprises canadiennes à devenirbeaucoup plus innovatrices.

Il faut également innover davantage pour tirerprofit des technologies de pointe telles que labiotechnologie, la nanotechnologie et lestechnologies de l’information. Ces technologiescréent de tout nouveaux marchés et fournissent

Chapitre

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Origine et portéedu mandat

des approches novatrices pour relever les défisurgents de notre époque. Comment notammentpoursuivre la croissance économique tout enrespectant l’environnement? Comment répondreaux attentes en matière de soins de santé enrespectant les limites de nos moyens financiers?Parallèlement, le vieillissement des baby-boomersentraînera une diminution du pourcentage dela population active au Canada, accroissantainsi la concurrence pour les travailleurs et lescompétences, et rendant nécessaire une haussede la production par travailleur (autrement dit,une meilleure productivité) pour soutenir unnombre grandissant de personnes à charge.

Ensemble, ces réalités signifient que la prospéritédu Canada dépendra, plus que jamais, d’uneéconomie innovante. L’innovation alimentenotre capacité de tirer davantage de valeuréconomique d’une heure de travail. La croissancede la productivité qui en résulte engendre unehausse de la production par employé. Elle peutengendrer une augmentation des salaires et desrevenus, donc un meilleur niveau de vie. De cefait, l’innovation en entreprise offre de nombreuxavantages, non seulement aux entreprises, maisaussi à l’ensemble de la société.

De nombreux pays partout dans le monde ontreconnu l’importance de l’innovation enentreprise comme source ultime de leur avantageconcurrentiel et de l’accroissement de leurprospérité. Beaucoup de gouvernements ontdonc augmenté leur soutien à l’innovation,même s’ils arrivent difficilement à équilibrer leurbudget global. On déploie de grands efforts pourtrouver des façons nouvelles et plus efficacesd’encourager et de soutenir l’innovation enentreprise. En fait, les décideurs publics, toutautant que les entreprises, doivent eux aussi semontrer novateurs.

Les gouvernements fédéral et provinciaux jouentun rôle important dans l’instauration d’un climatéconomique qui encourage l’innovation enentreprise. Ils appuient notamment la recherchefondamentale et appliquée ainsi que la formationde personnes compétentes et hautementqualifiées; et ils fournissent une aide financière

considérable sous forme d’encouragementsfiscaux et de programmes de soutien direct visantà favoriser la R-D en entreprise.

Durant plusieurs décennies, les dépenses desentreprises canadiennes au chapitre de la R-D —un intrant clé de nombreux types d’innovation —se sont maintenues à la hausse, témoignant ainsides progrès économiques et technologiques dupays. Mais comme d’autres pays trèsindustrialisés faisaient de même, les dépensesde R-D des entreprises canadiennes sont restéesprès de celles des entreprises du milieu dupeloton constitué des autres pays membresde l’Organisation de coopération et dedéveloppement économiques (OCDE). Le Canadaest cependant loin derrière des meneurs commeles États-Unis, le Japon, la Suède et la Finlande(OCDE, 2011). Cet écart avait commencé à serétrécir lors de l’éclatement de la bulletechnologique en 2001, grâce aux dépenses deR-D particulièrement élevées dans le secteur dumatériel de télécommunications engendrées parla croissance rapide d’Internet et descommunications sans fil. Puis, subitement, cettelongue tendance à la hausse des dépenses deR-D par les entreprises s’est interrompue. En fait,si l’on tient compte de l’inflation, ces dépensesont chuté depuis 2006 et sont maintenant à unniveau inférieur à celui de 2001 (voir lafigure 1.1).

La R-D est un élément essentiel d’une grandepartie de l’innovation en entreprise et, de fait,contribue fortement à la compétitivitéinternationale et à la croissance de la productivitédu Canada. Il est à la fois inquiétant etinacceptable que les entreprises canadiennesn’aient toujours pas relancé leurs activités de R-Ddepuis le ralentissement marqué d’il y a unedizaine d’années. Il est urgent que les activités deR-D en entreprise retrouvent un rythme decroissance accéléré.

Conscient de la situation, le gouvernement aannoncé, dans son budget de 2010 intituléTracer la voie de la croissance et de l’emploi, latenue d’un examen approfondi du soutienfédéral à la R-D afin d’optimiser les effets des

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programmes fédéraux qui contribuent àl’innovation et créent des débouchés pour lesentreprises (ministère des Finances Canada,2010a). La décision de mener cet examen a étéprise à la suite de la parution d’une série derapports, dont L’état des lieux 2008 (mis à jouren 2010), publié par le Conseil des sciences, de latechnologie et de l’innovation (CSTI, 2011), etInnovation et stratégies d’entreprise : Pourquoile Canada n’est pas à la hauteur, publié par leConseil des académies canadiennes (CAC, 2009).Ces rapports présentaient des analysesexhaustives de la piètre performance du Canadadans les domaines interreliés que sont la R-D enentreprise, l’innovation en entreprise et lacroissance de la productivité.

Le 14 octobre 2010, le gouvernement a chargéun groupe d’experts indépendant de mener cetexamen. Ce groupe est composé de :

Thomas Jenkins (président), président exécutifet stratège en chef d’Open Text Corporation;

Bev Dahlby, professeur au département dessciences économiques de l’Université del’Alberta;

Arvind Gupta, président-directeur général etdirecteur scientifique de MITACS Inc.;

Monique F. Leroux, présidente du conseil etchef de la direction du Mouvement descaisses Desjardins;

David Naylor, recteur de l’Université deToronto;

Nobina Robinson, présidente et directricegénérale de Polytechnics Canada.

Le présent rapport marque le point culminantd’une année d’examen : un exercice axé surl’amélioration des programmes fédéraux en vued’encourager une économie canadienne plusinnovante et, ainsi, d’accroître la compétitivitédes entreprises canadiennes et la productivitéde l’économie.

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01985 1990 1995 2000 2005 2010

Figure 1.1 Dépenses intérieures brutes en R-D des entreprises (DIRDE) canadiennes,1985-2010 (milliards de dollars constants de 2000)

Source : OCDE, 2011.

Le mandat du grouped’expertsS’appuyant sur les travaux fondamentaux duCAC et du CSTI, notre groupe était chargé deprocéder à une évaluation des programmes clésdu portefeuille gouvernemental d’initiativesvisant à soutenir la R-D en entreprise et la R-D àbut commercial, et plus particulièrement :

les programmes d’encouragements fiscaux,comme le programme de la recherchescientifique et du développement expérimental(RS&DE);

les programmes qui offrent un soutien à la R-Dinnovante effectuée dans les entreprises, ycompris l’appui de nature générale, l’appuisectoriel et l’appui régional;

les programmes qui appuient la R-D enentreprise par l’intermédiaire des conseilssubventionnaires fédéraux et d’autresministères et organismes, y compris larecherche menée dans les universités et lescollèges qui soutient la R-D en entreprise(comme les Centres d’excellence encommercialisation et en recherche).

Nous avions toute latitude pour nous pencher surd’autres initiatives fédérales qui relèvent dumandat de l’examen. Toutefois, l’examen devaitexclure : i) la recherche menée par deslaboratoires fédéraux pour remplir leurs mandatsde réglementation, et ii) la recherchefondamentale menée dans des établissementsd’enseignement supérieur et qui ne vise pas àfavoriser le soutien de la R-D en entreprise.

Nous devions donner notre avis sur les troisquestions suivantes :

Quelles sont les initiatives fédérales les plusefficaces pour accroître la R-D dans lesentreprises et faciliter des partenariatspertinents sur le plan commercial en matièrede R-D?

La composition et la conception actuelles desstimulants fiscaux, du soutien direct à la R-Ddans les entreprises et de la R-D à butcommercial sont-elles appropriées?

Quelles lacunes, le cas échéant, sont évidentesdans l’éventail actuel de programmes, et quepourrait-on faire pour les combler?

Conformément à notre mandat, nous pouvionsnous pencher sur tout programme fédéral ayantdes répercussions sur la R-D en entreprise ou laR-D à but commercial, ainsi que sur la façon dontces programmes s’inscrivent dans le contexte pluslarge de l’innovation. Notre mandat précisaitégalement que les recommandations du grouped’experts ne devaient pas engendrerd’augmentation ou de diminution du niveauglobal de financement nécessaire aux initiativesfédérales en matière de R-D. Lorsque nousrecommandons des mesures qui permettent deréaliser des économies, nous repérons aussi desdomaines nécessitant l’utilisation des fonds quiseraient ainsi libérés. Notre principal objectif étaitde donner notre avis sur la façon de répartir plusefficacement les dépenses actuelles dugouvernement en appui à la R-D en entrepriseet à la R-D à but commercial afin de favoriserl’innovation, la croissance de la productivité etune plus grande prospérité au Canada.Ainsi, alors que les effets immédiats de nosrecommandations se veulent neutres sur le planbudgétaire, les incidences ultimes en seront uneéconomie plus productive et une meilleuresituation financière.

La démarche du grouped’expertsDans le cadre de son mandat, le grouped’experts, appuyé par un secrétariat constituéd’employés fédéraux en détachement, asupervisé un processus approfondi de recherche,d’évaluation de programmes et de consultation.La recherche a inclus des séances d’informationanimées par des experts, un examen approfondides documents sur le sujet et d’autres travaux

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techniques de fond effectués par le secrétariat oupour le compte de ce dernier. L’évaluation desprogrammes, décrite plus en détail au chapitre 3,a porté sur 60 programmes qui couvrent toute lagamme des initiatives fédérales visant àencourager la R-D en entreprise.

Nous avons entamé nos consultations en publiantun document de consultation en décembre 2010.Nous avons reçu 228 mémoires : 96 provenaientd’entreprises, 80 d’organismes et d’associations,38 d’établissements d’enseignement, 7 degouvernements ou organismes gouvernementauxet 7 de particuliers. En complément à cesmémoires, des consultations en personne ont ététenues à Vancouver, Calgary, Winnipeg, Waterloo,Toronto, Ottawa, Montréal, Québec et Halifax.Nous avons rencontré en tout 164 participantsdurant 32 séances, chacune portant sur un thèmeou un secteur pertinent pour la région hôte.Des rencontres ont aussi eu lieu avec de hautsfonctionnaires de nombreux ministères etorganismes fédéraux, ainsi que d’organismesde toutes les provinces.

Nous avons mené des consultations en personneà l’étranger pour nous renseigner sur lesperspectives internationales entourant desquestions pertinentes pour le présent examen.Des rencontres ont ainsi eu lieu en Australie, enAllemagne, à Singapour, au Royaume-Uni et auxÉtats-Unis, ainsi qu’avec des représentants del’Organisation de coopération et dedéveloppement économiques (OCDE) et deTekes1 à Paris.

En plus de ces consultations en personne, nousavons commandité un sondage, mené par EKOSResearch Associates Inc., auprès de plus de1 000 entreprises effectuant de la R-D, de tailles,secteurs d’activité et provinces variés. Lesrésultats de ce sondage constituent une très richebanque de données relatives aux points de vuedes clients sur les retombées, les forces et lesfaiblesses du soutien fédéral à la R-D enentreprise.

Ce vaste processus de consultations, derecherche et d’évaluation des programmes,complété par nos propres délibérations etanalyses, constitue la base sur laquelle reposentles avis donnés au gouvernement.

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1 Tekes est un organisme subventionnaire finlandais axé sur la technologie et l’innovation.

Origine et portée de l’examen

Ce chapitre présente un aperçu des principauxconcepts ainsi que des faits et chiffres relatifs àl’innovation en entreprise au Canada et dansd’autres pays hautement développés. Il s’inspiredes rapports du Conseil des académiescanadiennes (CAC) et du Conseil des sciences,de la technologie et de l’innovation (CSTI),des travaux de Statistique Canada et del’Organisation de coopération et dedéveloppement économiques (OCDE), ainsique de la recherche de base menée à lademande du groupe d’experts.

Innovation et croissancede la productivitéLe niveau de vie matériel d’une société repose surla productivité (la valeur des biens et servicesproduits par heure de travail). Un niveau élevéd’emploi est évidemment important et lestendances à la hausse des prix mondiaux desexportations d’un pays (par exemple de certainesressources naturelles dans le cas du Canada)peuvent alimenter la prospérité, du moinspendant un certain temps. À long termecependant, c’est la croissance de la productivitédu travail qui fait augmenter le revenu moyenpar habitant ainsi que la compétitivité desentreprises. Cette hausse de la productivitérésulte, quant à elle, surtout de l’innovation.

En résumé, l’innovation se définit comme « desfaçons nouvelles ou meilleures de faire deschoses ayant de la valeur » (CAC, 2009, p. 23).« Innovation » n’est toutefois pas synonymed’« invention », même si l’étincelle qui

déclenche l’invention ou la créativité précèdenécessairement l’innovation. Dans une entreprise,on parle d’innovation lorsqu’on réalise, dans uneoptique résolument commerciale, « quelquechose » de nouveau ou d’amélioré (un bien, unservice, un procédé, un modèle commercial, unoutil de commercialisation ou une initiativeorganisationnelle). En termes plus techniques, leManuel d’Oslo (OCDE et Eurostat, 2005, p. 54)reflète le consensus international actuel et définitl’innovation comme étant « la mise en œuvred’un produit (bien ou service) ou d’un procédénouveau ou sensiblement amélioré, d’unenouvelle méthode de commercialisation ou d’unenouvelle méthode organisationnelle dans lespratiques de l’entreprise, l’organisation du lieu detravail ou les relations extérieures » (voir aussil’encadré 2.1).

Les moyens employés pour transformer une idéeou un prototype en un produit prêt à mettreen marché sont souvent qualifiés de« commercialisation » et se trouvent au cœurmême du cheminement qui va de l’invention àl’innovation en entreprise, c’est-à-dire du passage« de l’idée au marché ». La commercialisation estun phénomène à multiples facettes et étapes qui,selon le produit, comprend fréquemment laconception, l’ingénierie, la planification de laproduction, la R-D connexe et, presque toujours,des investissements, l’étude du marché et lesprévisions de ventes, de même que l’analysefinancière et juridique, pour ne nommer queces activités.

Chapitre

2Origine et portéede l’examen

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2-2


Encadré 2.1 Types d’innovation et leur soutien gouvernementalSelon leManuel d’Oslo (OCDE et Eurostat 2005), l’innovation englobe les produits, les procédés, lesorganisations et les marchés. K.G. Lynch et M.A. Sheikh (2011) décrivent comme suit ces quatre typesd’éléments :

Innovation en matière de produits. Les nouveaux produits (biens ou services) qui montent dans lachaîne de valeur ajoutée ou qui sont les premiers sur le marché offrent habituellement une margebénéficiaire supérieure parce qu’ils subissent une moindre concurrence par les coûts que les autresproduits. Les nouveaux appareils et logiciels des technologies de l’information et des communicationset les nouveaux produits pharmaceutiques (prégénériques) en sont des exemples courants. L’innovationen matière de produits peut résulter de la R-D ou d’un regroupement novateur de technologies depointe qui répond mieux aux besoins des clients, comme le montre l’exemple des « téléphonesintelligents » (téléphonie sans fil, GPS, courrier électronique, caméra, etc.).

Innovation en matière de procédés. L’objectif est de modifier la façon dont les produits sont fabriquéset livrés pour réduire les coûts ou accroître leur commodité. Le développement de chaînesd’approvisionnement mondiales et les achats sur Internet en sont des exemples concrets. De nombreuxfabricants canadiens se sont révélés d’excellents innovateurs de procédés de fabrication (p. ex., lesusines d’automobiles canadiennes sont régulièrement jugées les plus productives en Amérique duNord). Les innovations apportées par les entreprises canadiennes d’exploitation des ressourcesnaturelles (pétrole et gaz, mines et forêts) sont, elles aussi, essentiellement axées sur les procédés plutôtque sur le développement d’équipement de pointe pour l’extraction des ressources naturelles ou quesur la fabrication de produits de pointe dérivés de ces ressources. Le « drainage par gravité au moyende vapeur », qui permet d’extraire le bitume des sables bitumineux, est un exemple percutant d’unprocédé canadien innovant.

Innovation organisationnelle. La capacité de convertir la créativité, la technologie et les connaissancessur les clients en innovations commercialisables exige qu’une entreprise se concentre sur la meilleurefaçon d’organiser et de gérer l’innovation. La réussite de l’innovation en entreprise passe parl’intégration de la gestion et de la formation des ressources humaines ainsi que par la gestiontechnologique et stratégique dans des structures qui sont « favorables à l’innovation ».

Innovation liée au marché. On peut citer comme exemple l’entrée sur un nouveau marchégéographique (p. ex., un marché « émergent » à croissance rapide, comme la Chine, l’Inde ou le Brésil)ou le fait d’aborder un marché par des voies complètement différentes (p. ex., par Internet ou parl’entremise de téléphones intelligents). Ce faisant, une entreprise peut, au lieu de devoir se battre pourprotéger sa part d’un marché existant, se trouver en situation de « monopole » temporaire pour unproduit donné sur un nouveau marché.

Pour être vraiment efficaces, les innovations (qu’elles portent sur les produits, les procédés ou les marchés)nécessitent généralement des innovations complémentaires au chapitre de l’organisation et ducomportement. Bien que les quatre types d’innovation par les entreprises puissent se renforcermutuellement, la plupart des programmes gouvernementaux d’appui à l’innovation dans les entreprisess’adressent directement aux produits et aux procédés et, plus précisément, ils ont trait à la R-D et auxinvestissements connexes permettant de former adéquatement les employés, ainsi qu’au partage durisque des investissements dans des entreprises innovantes en démarrage (ces dernières étantgénéralement bâties en fonction d’un produit ou d’un procédé novateur).

L’innovation organisationnelle diffère d’une entreprise à l’autre; elle ne se prête donc pas à un soutiendirect offert par les programmes gouvernementaux, même si elle peut profiter de l’appui indirectd’une politique ou d’un programme général d’appui à l’innovation en entreprise. En règle générale,l’innovation liée au marché est elle aussi propre à chaque entreprise, même si l’on peut envisager certainsprogrammes de soutien gouvernemental, surtout pour aider les entreprises à percer d’importantsnouveaux marchés géographiques.

Certaines innovations, comme l’automobile,Internet ou la pénicilline, constituent devéritables révolutions. Cependant, la grandemajorité des innovations sont progressives : ils’agit d’améliorations continues de produits etde procédés. Une innovation doit évidemmentcommencer quelque part, mais tant qu’elle n’estpas largement diffusée, elle ne revêt querelativement peu d’importance économique ousociale. Dans l’optique de la croissance de laproductivité, la diffusion et l’adaptation del’innovation sont d’une importance capitale,puisque la plupart des innovations qui voient lejour dans une région ou sur un territoire donnésont le résultat de l’adaptation d’innovationsimportantes réalisées ailleurs (CAC, 2009,p. 29). L’adoption ou l’adaptation par uneentreprise d’une façon de faire nouvelle oumeilleure est donc aussi considérée comme uneforme d’innovation en entreprise. En fait, c’estla plus courante. Il faut souvent déployerbeaucoup de créativité pour repenser lesprocédés commerciaux, l’organisation, laformation et la commercialisation, de manièreà tirer profit d’une innovation adoptée.

Le Canada a un problème d’innovation enentreprise. L’indicateur le plus révélateur est lafaible croissance de la productivité nationale, quiaffiche une moyenne d’à peine 0,6 % pour lapériode 2000–2009, soit moins de la moitié du1,5 % enregistré par les pays membres del’OCDE (Banque de données de l’OCDE sur laproductivité, consultée en novembre 2010).Comme l’illustre la figure 2.1, la productivitédu travail dans le secteur des entreprises auCanada a chuté par rapport à la productivitéaux États-Unis, passant d’environ 93 % duniveau américain, en 1984, à 71 %, en 2009.Ce déclin relatif, qui se poursuit depuis un quartde siècle, ne saurait s’expliquer par des facteurstemporaires ou ponctuels.

L’écart entre le Canada et les États-Unis a faitl’objet d’une étude statistique en fonction destrois facteurs qui sous-tendent la croissance dela productivité du travail :

la composition de la main-d’œuvre —évolution du niveau d’instruction, deformation et d’expérience de lamain-d’œuvre;

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70 %

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95 %

1947 1951 1955 1959 1963 1967 1971 1975 1979 1983 1987 1991 1995 1999 2003 200747 1951 1955 1959 1963 1967 1971 1975 1979 1983 1987 1991 1995 1999 2003 2007

Figure 2.1 Niveau relatif de la productivité du travail dans le secteur des entreprises,1947-2009 (Canada par rapport aux États-Unis, en pourcentage)

Source : Centre d’étude des niveaux de vie, 2011a.

l’approfondissement du capital —croissance des sommes affectées au soutiendes travailleurs;

la croissance de la productivitémultifactorielle (PMF) — mesure résiduellequi inclut tous les autres facteurs influençantla productivité. La PMF indique l’efficacité del’utilisation conjointe de la main-d’œuvre etdu capital pour produire un extrant. Lesinvestissements en R-D par les entreprisesconstituent un élément important de lacroissance à long terme de la PMF.

L’analyse qu’a faite Statistique Canada del’évolution de ces trois facteurs au Canada etaux États-Unis entre 1961 et 2008 révèleclairement que la faiblesse persistante de lacroissance de la PMF, surtout au cours de ladernière décennie, est la cause des problèmesde croissance de la productivité canadienne (voirBaldwin et Gu, 2009, et la figure 2.2). Bien quede nombreux facteurs interviennent, lacroissance de la PMF à long terme tend àrefléter le rythme de l’innovation en entreprise(CAC, 2009, p. 39-46). Il s’ensuit qu’au Canada,cette croissance de la productivité inférieure à la

moyenne des pays de l’OCDE est largementattribuable à la relative faiblesse du tauxd’innovation en entreprise. (Il y a bien sûrbeaucoup d’entreprises canadiennes trèsinnovantes; mais comparativement à denombreux autres pays industrialisés, elles jouentun rôle moins important au sein de l’économiecanadienne.)

Innovation et R-DLes investissements dans la R-D réalisés par lesentreprises sont un apport clé à de nombreuxtypes d’innovation (voir l’encadré 2.2). Comptetenu de la croissance relativement faible desdépenses de R-D par les entreprises canadiennes(voir l’encadré 2.3), il n’est pas étonnant que lacroissance de la productivité multifactorielle aitété faible elle aussi.

La grande majorité des dépenses de R-D desentreprises visent à appuyer des objectifscommerciaux précis et sont donc affectées auvolet « développement » de la R-D. Les activitésdites de « développement expérimental »représentent environ 80 % des dépenses de R-D

2-4


Figure 2.2 Sources des écarts entre le Canada et les États-Unis : croissance annuellemoyenne de la productivité du travail

(différence du taux de croissance (%) : Canada moins États-Unis)a

1961-2008 1961-1980 1980-2000 2000-2008

Écart dans lacroissance de laproductivité du travail -0,3 0,4 -0,4 -1,9

i) Approfondissementdu capital 0,4 0,8 0,2 0,1

ii) Composition de lamain-d’œuvre 0,2 0,4 0,1 0,1

iii) Productivitémultifactorielle -0,9 -0,9 -0,6 -2,1

a La première ligne du tableau — l’écart entre le Canada et les États-Unis au chapitre de la croissance annuelle moyenne dela productivité du travail — est la somme des lignes i), ii) et iii) qui répartissent l’écart de la croissance de la productivitéselon des facteurs liés à l’approfondissement du capital, à la composition de la main-d’œuvre et à la PMF (les chiffres ontété arrondis).

Source : Baldwin et Gu, 2009.


2-5

Encadré 2.2 Définir la R-D

La définition de la R-D de l’OCDE se fonde sur leManuel de Frascati (OCDE, 2002), publié pourla première fois en 1963, qui met l’accent sur la création des connaissances et leur utilisationnovatrice. La mesure des dépenses de R-D inclut à la fois les « coûts courants » (coûts salariauxet frais d’achat de matériaux, fournitures et équipements autres que les investissements) et les« dépenses en capital » (terrains et constructions, instruments, et équipements et logiciels)consacrées à la R-D et portant sur trois activités.

La recherche fondamentale consiste en des travaux expérimentaux ou théoriques entreprisprincipalement en vue d’acquérir de nouvelles connaissances sur les fondements desphénomènes et des faits observables, sans envisager une application ou une utilisationparticulière. La recherche appliquée consiste également en des travaux originaux entreprisen vue d’acquérir des connaissances nouvelles. Cependant, elle est surtout dirigée vers unbut ou un objectif pratique déterminé. Le développement expérimental consiste en destravaux systématiques fondés sur des connaissances existantes obtenues par la rechercheet/ou l’expérience pratique, en vue de lancer la fabrication de nouveaux matériaux,produits ou dispositifs, d’établir de nouveaux procédés, systèmes et services ou d’améliorerconsidérablement ceux qui existent déjà (OCDE, 2002, p. 34).

Les dépenses annuelles de R-D engagées par le secteur des entreprises d’un pays sontappelées « DIRDE » (dépenses intérieures brutes de R-D des entreprises), tandis que celleseffectuées par le secteur de l’enseignement supérieur sont des « DIRDES » (dépensesintérieures brutes de R-D de l’enseignement supérieur). « L’intensité des DIRDE » ou« l’intensité des DIRDES », souvent mentionnées, désignent la valeur des DIRDE ou des DIRDESpar rapport au produit intérieur brut (PIB).Dans la définition précédente de la R-D, l’accent mis sur la création et l’utilisation novatricedes connaissances a des conséquences importantes pour la classification des activitésscientifiques en tant que « R-D » et non comme « services scientifiques ou technologiques ».À titre d’exemple, la recherche de nouvelles réserves de pétrole et de gaz ne devient de la R-Dque si de nouvelles méthodes ou techniques d’exploration ont été mises au point poureffectuer la recherche. De même, le forage d’exploration n’est pas de la R-D; dans certains castoutefois, la mise au point de nouvelles méthodes ou techniques de forage pourrait êtreconsidérée comme de la R-D.Bien que la définition de la R-D demeure inchangée depuis la parution de la première éditionduManuel de Frascati, ses directives méthodologiques ont été élargies et portent maintenantune plus grande attention à la mesure de la R-D dans les services. LeManuel de Frascati faitconsensus dans tous les pays membres de l’OCDE, ce qui assure un accord international sur ladéfinition de la R-D, ainsi que sur l’application de lignes directrices pour la mesurer. Cettedéfinition reste cependant assez souple pour permettre aux divers pays de l’interpréterdifféremment et pour faire place à des variations de la portée et de la spécificité des donnéesrecueillies par les organismes de statistique pour des indicateurs comme les DIRDES et lesDIRDE. Ainsi, bien que les données de l’OCDE permettent de faire des comparaisonsinternationales valables des activités de R-D, il n’est pas encore possible de faire descomparaisons transnationales précises.

dans les entreprises au Canada (voir StatistiqueCanada, 2009). Bien que la R-D effectuée par lesecteur des entreprises au Canada représente unpourcentage du total de la R-D nettementinférieur à celui observé dans d’autres pays,

comme les États-Unis, l’Allemagne, le Japon ou laSuède, le secteur demeure néanmoins le plusimportant exécutant de R-D au pays, avec plus de50 % du total (OCDE, 2011).


2-6

Encadré 2.3 Comparaison des dépenses de R-Dà l’échelle internationale

Le Canada se situe au milieu du peloton des pays membres de l’OCDE en ce qui a trait aux dépensesintérieures brutes de R-D (DIRD) exprimées en pourcentage du PIB. Il se classait au 15e rang en 2008parmi les 31 pays pour lesquels des données étaient disponibles. La R-D totale peut être ventiléeselon trois groupes d’exécutants principaux : les entreprises, l’enseignement supérieur et legouvernement (voir aussi la figure 2.5).

En 2008, le Canada se classait au 18e rang parmi les 31 pays de l’OCDE à l’égard des DIRDE commepourcentage du PIB. (Dans la figure ci-dessous, à droite, on constate que sur 20 pays comparables auchapitre de la taille et du niveau d’industrialisation, l’intensité des DIRDE au Canada plaçait le paysau bas du troisième quartile.) À 1 % du PIB, l’intensité des DIRDE est bien en deçà de la moyenne del’OCDE, qui s’établit à 1,6 %; de plus, elle a reculé de façon constante depuis le sommet du« boom technologique » en 2001 (voir la figure ci-dessous, à gauche). En fait, les dépenses de R-Ddes entreprises, corrigées en fonction de l’inflation, ont reculé chaque année depuis 2006 (voir lafigure 1.1). Cette tendance est à la fois surprenante et inquiétante. En revanche, le secteur canadiende l’enseignement supérieur reste un solide exécutant de R-D, se classant au quatrième rang despays membres de l’OCDE avec 0,68 % du PIB en 2008, bien que ce pourcentage soit demeurérelativement inchangé depuis 2003. (Les classements internationaux varient d’une année à l’autre etsont inévitablement sensibles à des inexactitudes des données. Le rang général occupé par rapport àdes pays semblables, et les tendances au fil du temps, sont les indicateurs les plus fiables à des finsde comparaison internationale.)

La quantité de R-D menée par les gouvernements au Canada (à ne pas confondre avec l’aidefinancière accordée par les gouvernements) est stable; depuis dix ans, elle a même diminuélégèrement, en pourcentage du PIB. À 0,19 % du PIB en 2008, elle était bien en deçà de la moyennedes pays membres de l’OCDE, qui était de 0,26 %.

1981 1984 1987 1990 1993 1996 1999 2002 2005 2008

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0,5

1

1,5

2

2,5

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Intensité des DIRDE, 1981-2008 Intensité des DIRDE de certains paysmembres de l’OCDE, 2008


En termes absolus, au Canada, les dépensesintérieures brutes en R-D du secteur desentreprises (DIRDE) sont effectuées par unnombre relativement faible de grandesentreprises, et ce, dans un nombre restreint desecteurs. Le tiers des DIRDE est réalisé parquelque 25 entreprises, et près de la moitié par75 entreprises (Statistique Canada, 2011).Toutefois, bien que la grande majorité des petiteset moyennes entreprises dans l’ensemble del’économie n’effectuent pas de R-D, celles qui enfont ont tendance à y consacrer plus deressources que les plus grandes, c’est-à-direqu’elles consacrent à la R-D un pourcentage plusélevé de leurs revenus. Les données préliminairesde Statistique Canada pour 2008 indiquent queles dépenses de R-D des plus grandes entreprisesqui exécutent de la R-D (dont les revenus sontsupérieurs à 400 millions de dollars) représententenviron 1 % de leurs revenus, mais que chez lesplus petites entreprises qui exécutent de la R-D

(dont les revenus sont inférieurs à 1 million dedollars) ce pourcentage atteint près de 40 %(Statistique Canada, 2011).

L’intensité des DIRDE (c’est-à-dire la R-D effectuéepar les entreprises par rapport au PIB) varieconsidérablement d’un secteur à l’autre. Onrelève la plus forte intensité des DIRDE dans lesecteur manufacturier au sens large (surtout lesproduits informatiques et électroniques, lesproduits pharmaceutiques et médicaux, et lesproduits et pièces de l’aérospatiale). Sur le planrégional, on observe aussi des variationssignificatives dans l’intensité des DIRDE (voir lafigure 2.3). L’Ontario et le Québec effectuentenviron 80 % de la R-D en entreprise au Canada(Statistique Canada, 2010b), ce qui reflète larelativement forte présence, dans ces deuxprovinces, d’industries à forte intensité de R-D,telles les technologies de l’information et descommunications (TIC), l’industrie pharmaceutiqueet l’aérospatiale.


0,00

Pourcentage du PIB provincial

0,50 1,00 1,50 2,00

Québec

OCDE

Ontario

Colombie-Britannique

Alberta

Nouveau-Brunswick

Manitoba

Terre-Neuve-et-Labrador

Nouvelle-Écosse

Saskatchewan

Île-du-Prince-Édouard

Figure 2.3 Intensité des DIRDE dans les provinces canadiennes, 2008(dépenses intérieures brutes de R-D des entreprises, en pourcentage du PIB provincial)

Source : Statistique Canada, 2010b, et OCDE, 2011.

2-7

L’écart entre le Canada et les États-Unisau chapitre des DIRDE

L’écart entre le Canada et les États-Unis auchapitre de l’intensité des DIRDE (voir la figuredans l’encadré 2.3) s’était beaucoup rétrécilorsqu’est survenu l’éclatement de la « bulletechnologique », en 2000-2001, mais il s’estfortement creusé depuis 2003. Une analysesectorielle de l’écart entre le Canada et les États-Unis au cours de la période de 16 ans allant de1987 à 2003 (année la plus récente pour laquelleune série complète de données est disponible) auchapitre des DIRDE a étudié les effets de deuxfacteurs clés : i) les variations dans la compositionsectorielle des économies canadienne etaméricaine, et ii) les différences d’intensité de laR-D à l’intérieur des mêmes secteurs. Elle a concluque « le niveau de dépenses en R-D desentreprises dans les mêmes secteurs estgénéralement inférieur au Canada par rapport auxÉtats-Unis et explique mieux cet écart […] que lacomposition sectorielle de l’économie canadienne– c’est-à-dire le poids plus élevé dans l’économiecanadienne des industries axées sur les ressourceset des autres sphères d’activité, où les dépensesen R-D sont intrinsèquement faibles » (CAC,2009, p. 7). Bref, comparativement aux États-Unis,on observe une faiblesse généralisée de l’intensitédes DIRDE dans de nombreux secteurs au Canada.

Les différences entre le Canada et les États-Unisdans la répartition de la taille des entreprisespourraient influer sur l’écart en matière de R-Ddans les entreprises. Toutefois, le fait qu’il y ait unplus grand nombre de petites entreprises auCanada n’explique qu’une faible partie de cetécart (CAC, 2009, p. 119, d’après les travaux deBoothby, Lau et Songsakul, 2008). En effet,la part de toute la R-D exécutée par lespetites entreprises (celles comptant moins de20 employés) est infime. La proportion différentede petites entreprises dans les deux paysn’explique qu’une très petite partie de l’écart.Par contre, si la taille de l’entreprise exerce unecertaine influence, c’est dans la catégorie desplus grandes entreprises (celles d’au moins500 employés). Le Canada ne compte que

relativement peu de ces entreprises qui font unegrande partie de la R-D. (Comme nous l’avonsmentionné, les petites entreprises qui font de laR-D ont tendance à être davantage axées sur larecherche que les plus grandes, mais cesdernières disposent de revenus plus importants,et malgré des intensités de R-D moins élevées,elles effectuent plus de la moitié des dépensestotales de R-D en entreprise.)

La prévalence d’entreprises sous contrôleétranger au Canada a aussi un lien avec l’écart auchapitre des DIRDE, puisque les sociétésexécutent souvent la majorité de leur R-D près deleur siège social, l’industrie du montaged’automobiles en étant un exemple flagrant etqui revêt une importance particulière pour leCanada. Cela contribue au volumeproportionnellement plus faible de R-D effectuéedans les entreprises au Canada (CAC, 2009,p.113-119). Néanmoins, certaines mises en gardes’imposent. Tout d’abord, un certain nombred’entreprises canadiennes sous contrôle étrangersont très axées sur la R-D — p. ex., l’industriepharmaceutique, l’aérospatiale et l’informatique.Ensuite, même si les multinationales étrangèreseffectuent la majorité de leur R-D à l’étranger,leurs filiales canadiennes profitent quand mêmede la R-D intégrée dans les biens d’équipement.Elles profitent aussi du transfert d’autresprocédés innovants mis au point par la sociétémère ainsi que de son savoir-faire. Enfin, et c’estle point le plus important pour l’avenir, lesmultinationales effectuent de plus en plus de leurR-D dans les endroits les plus avantageux,n’importe où sur la planète. Le Canada doit donccréer des conditions favorables pour attirer uneplus grande part du marché mondial de la R-D.

En résumé, le niveau et le profil des dépenses deR-D par le secteur des entreprises au Canada,ainsi que l’écart entre le Canada et les États-Unisau chapitre de l’intensité des DIRDE, résultentd’une interaction particulièrement complexeentre divers facteurs. S’il fallait nommer unfacteur prépondérant, ce serait l’engagementmoindre des entreprises canadiennes, dans leurensemble, à poursuivre des stratégies axées sur

2-8


l’innovation que celui de leurs homologuessituées aux États-Unis ou dans bien d’autreséconomies avancées. Des politiques etprogrammes publics bien conçus peuvent influersur le choix d’une stratégie d’entreprise quiprivilégie davantage l’innovation, mais les forcesdu marché définies dans la section suivanteseront l’encouragement le plus convaincant.

Innovation et stratégiecommercialeQuels facteurs incitent une entreprise à faire del’innovation le pilier de sa stratégieconcurrentielle? Qu’est-ce qui pousse certainesentreprises, et pas d’autres, à cherchercontinuellement de nouvelles façons de trouverou de percer de nouveaux marchés, à élaborerdes produits nouveaux ou améliorés, à tolérer lesperturbations que suscite la mise en place deprocédés et d’une organisation plus efficaces, età assumer les risques (calculés) quiaccompagnent toujours l’innovation? Malgrél’absence de consensus sur tous les facteurs quientrent en jeu, le groupe d’experts a adopté,comme hypothèse de travail, une versionmodifiée du modèle logique élaboré par leComité d’experts sur l’innovation dans lesentreprises du CAC (voir la figure 2.4). Seloncette hypothèse, la décision prise par uneentreprise d’adopter (ou non) une stratégie axéesur l’innovation dépend essentiellement des sixgrands facteurs décrits ci-dessous, dontl’importance varie d’une entreprise à l’autre.

Débouchés commerciaux. Le succès d’unestratégie commerciale dépend avant toutd’une bonne compréhension des besoins duclient et de la détermination des débouchéscommerciaux correspondants. Les stratégiescommerciales axées sur l’innovationrecherchent continuellement de meilleuresfaçons de satisfaire les besoins actuels du client(p. ex., la messagerie express) ou de susciterde toutes nouvelles sources de demande(p. ex., le téléphone intelligent).

Caractéristiques structurelles. L’entrepriseœuvre-t-elle dans un secteurtraditionnellement axé sur l’innovation,comme la biotechnologie ou l’informatique,ou fournit-elle un service ou un produit pluscourant? Est-elle une filiale d’une entrepriseétrangère qui fait la majeure partie de sa R-D àl’étranger? Vend-elle ses produits à l’utilisateurfinal ou offre-t-elle des produits intermédiaires(p. ex., des ressources partiellementtransformées) dans une chaîne de valeurmondiale?

Intensité de la concurrence. L’entreprisedoit-elle innover sans cesse pour survivre,parce qu’elle offre un produit ou un servicetributaire de l’évolution des goûts de laclientèle? Exerce-t-elle des activités sur unmarché (intérieur ou étranger) où sévit uneconcurrence mondiale très vive et où elle sevoit forcée d’innover afin de survivre et deprospérer?

Climat pour les nouvelles entreprises.L’entreprise fait-elle partie d’une grapped’innovation où l’on trouve facilement ducapital de risque sophistiqué, desconnaissances à la fine pointe, des diplôméshautement qualifiés et d’autres entreprises quipossèdent une expertise complémentaire?

Politiques publiques. Les cadres et lespolitiques juridiques et réglementaires (p. ex.,dans des domaines tels que la concurrence, lafiscalité des entreprises, les faillites et lapropriété intellectuelle) sont-ils propices ounon à l’innovation en entreprise?

Ambition de l’entreprise. Quelle est la« culture organisationnelle » de l’entreprise?Dans quelle mesure l’entreprise présente-t-elleune aversion pour le risque? Dans quellemesure est-elle résolue à prendre del’expansion?

L’étude de tous ces facteurs dépasse le cadre duprésent examen. Le mandat du groupe d’expertsest axé sur les programmes de soutien dugouvernement fédéral à la R-D faite par lesentreprises et à la R-D à but commercial. En fin

2-9


de compte, l’efficacité de ce soutien dépendnéanmoins de la volonté des entreprisescanadiennes d’adopter des stratégiescommerciales axées sur l’innovation quirequièrent de la R-D. À cet égard, l’intensité de laconcurrence est la plus forte motivation. Dans lesecteur privé, la « nécessité » créée par laconcurrence est souvent la « mère » de

l’innovation. Les avis donnés par le grouped’experts dans le cadre du présent examenauront donc beaucoup plus d’incidence sur lerendement économique du Canada s’ils sontassortis d’une série de politiques de stimulationde la concurrence, tel que recommandé en 2008par le Groupe d’étude sur les politiques enmatière de concurrence, le « groupe d’étude

2-10


DÉBOUCHÉS COMMERCIAUX

Caractéristiquesstructurelles

Intensité de laconcurrence

Climat pour lesnouvelles entreprises

L’entreprise e�ectue de la R-D qui soutientl’innovation et investit dans les intrants suivants

Politiquespubliques

Ambition del’entreprise

Nouveauxproduits et services

Connaissanceset

idées

Améliorationcontinue

Croissance de la productivité du travail

Marchés nouveauxet élargis

Personnes talentueuses,instruites et

entrepreneuriales

Réseaux,collaboration

et liens

Capitalet

�nancement

qui influencent

qui alimente

qui donnent

qui contribuent

qui définit

Facteurs

le choix de l’innovationcomme stratégie

d’entreprise

les intrants del’activité d’innovation

des résultats del’activité d’innovation

au niveau de productionpar heure

la productionpar habitant

Hausse du niveau de vie

Figure 2.4 Processus d’innovation en entreprise — Modèle centré sur l’entreprise

Source : D’après le modèle logique du processus d’innovation élaboré par le Comité d’experts sur l’innovation dans lesentreprises du Conseil des académies canadiennes, à la suite des commentaires des intervenants (CAC, 2009, p. 98).

Wilson » (voir l’annexe B). Ce groupe d’étudeavait repéré plusieurs secteurs économiques quidemeuraient à l’abri de la concurrence parl’entremise de divers règlements, dont ceuxrestreignant la propriété étrangère. En tout, cessecteurs réglementés représentent environ 15 %du PIB de l’ensemble du secteur canadien desentreprises (Gu et Lafrance, 2010, p. 50; basé surle PIB nominal de 2006), ce qui permet de penserqu’une réforme de la réglementation pourraitfavoriser la concurrence dans de nombreuxdomaines et, de ce fait, soutenir l’innovationet la croissance de la productivité.

Une stratégie commerciale axée sur l’innovationconstitue ce qui crée la « demande » d’activitésde R-D en tant qu’intrant clé. Par ailleurs,l’étendue de la R-D menée par une entreprisesera aussi tributaire de son coût. Par conséquent,si les politiques et les programmesgouvernementaux réduisent le coût« d’approvisionnement » de la R-D pour uneentreprise, celle-ci réalisera probablement plus deR-D qu’elle n’en ferait autrement. Il se pourraitmême que les encouragements à la R-D soientassez intéressants pour pousser une entreprise àmodifier au fil du temps sa stratégie commercialeafin d’accorder plus de place à l’innovation.

L’innovation en entreprise— Au-delà de la R-DL’innovation surgit partout dans l’économie, danstous les secteurs et dans les entreprises de toutetaille. D’ailleurs, l’innovation en entrepriseenglobe beaucoup plus que la R-D comme entémoigne très clairement la définition del’innovation qu’en donne l’OCDE (mentionnéeprécédemment et dans l’encadré 2.1).L’innovation ne se retrouve pas uniquement, nimême principalement, dans les secteurs liés à latechnologie de pointe, quoique l’utilisationefficace de la technologie reste un moteur clé del’innovation et de la croissance de la productivitédans les économies modernes. Même dans lessecteurs où la R-D est courante, de nombreusesinnovations sont élaborées sans y avoir recours.

À titre d’exemple, un rapport récent de l’OCDE,établi à partir de données recueillies dans 22 pays(notamment auprès du secteur manufacturier auCanada), indique que « les entreprises sontnombreuses à innover en matière de produits, deprocédés, de marché ou d’organisation sansmener d’activités de R-D. C’est même le cas desentreprises qui commercialisent des produitsnouveaux sur un marché en lançant avec succèsdes innovations considérées comme"technologiques". » (OCDE, 2010a, p. 23).

La R-D a néanmoins une importancedéterminante au sein de l’économie puisqu’ellecontribue de façon essentielle à l’innovation dansbon nombre des entreprises et des secteurs lesplus dynamiques, qui sont à la fine pointe de lacroissance mondiale et de la création de valeur(p. ex., des entreprises qui produisent ou utilisentde façon intensive des technologiesomniprésentes, comme les TIC, la biotechnologieet les matériaux de pointe). Il existe généralementun lien étroit entre les activités qui dépendent engrande partie des connaissances et celles quinécessitent de la R-D. On observe aussi une fortecorrélation entre les dépenses de R-D desentreprises et d’autres indicateurs habituels del’innovation comme les brevets, l’exportation deproduits à forte intensité technologique etl’emploi de personnes très instruites. De plus, lesavantages économiques des dépenses de R-D neprofitent pas seulement à celui qui effectue laR-D, mais débordent sur d’autres entreprises,amplifiant ainsi les retombées économiques.Toutes ces raisons avaient amené leCongressional Budget Office des États-Unis, dansune revue exhaustive de la littérature, à conclureque l’effet positif important des dépenses de R-Dsur la croissance de la productivité faisaitconsensus, tout en reconnaissant la difficulté dequantifier précisément cet effet (2005, p. 1).

Le groupe d’experts, conformément à sonmandat d’étudier la R-D effectuée par lesentreprises dans le contexte plus général del’innovation, s’est penché non seulement sur lesprogrammes gouvernementaux qui favorisentdirectement l’augmentation des investissements

2-11


directs dans la R-D menée par les entreprises,mais aussi sur ceux qui, dans la stratégied’innovation d’une entreprise, appuient lesfacteurs clés complétant la R-D. Ces facteursforment les quatre catégories d’intrantsnécessaires pour mettre en œuvre une stratégied’innovation lorsque la R-D constitue un élémentessentiel (voir la figure 2.4). Ces quatre intrantscomplémentaires sont :

des idées et des connaissances qui sous-tendent l’innovation;

des personnes talentueuses, instruites etentrepreneuriales, dont l’imagination etl’énergie animent l’élaboration et la mise enœuvre de stratégies commerciales innovantes;

des réseaux, une collaboration et des liens quipermettent aux partenaires dans l’innovationde mettre en commun leur personnel et leursressources, et de partager l’information, lesrisques et les coûts;

du capital et du financement qui aident lesentrepreneurs à faire le pont entre leurs idéesnovatrices et la viabilité commerciale.

Le présent examen s’intéresse aux initiativesfédérales qui aident les entreprises à mettre aupoint ces intrants ou à y accéder. Afin de situer lecadre des constatations et des recommandationsénoncées dans les chapitres suivants, le grouped’experts consacre le reste de ce chapitre à cesquatre intrants pour l’innovation en entrepriseaxée sur la R-D, et s’inspire d’études récentespour résumer les principaux faits et hypothèses.

Intrants pour l’innovation— Idées et connaissancesAux fins du présent examen, l’acquisition« d’idées et de connaissances » par uneentreprise désigne surtout les résultats de la R-Dréalisée par l’entreprise elle-même ou à forfait.Il existe naturellement bien d’autres voies parlesquelles les entreprises peuvent trouver desidées qui stimulent l’innovation. En fait, lessondages effectués auprès d’entreprises

innovantes montrent invariablement que lagrande majorité des idées viennent desemployés, des clients et d’autres entreprises (voirl’encadré 2.4). Néanmoins, pour conférer à cesidées une valeur commerciale appréciable, il fautsouvent effectuer de la R-D et, presque toujours,comprendre et maîtriser des connaissancestechniques complexes. De plus, les entreprisesqui font de la R-D et qui sont au courant de latechnologie de pointe pertinente sont mieuxplacées pour adopter ou adapter les innovationsvenant d’ailleurs.

La R-D ayant été effectuée au Canada en 2009est évaluée à un peu moins de 30 milliards dedollars (1,92 % du PIB) surtout par le secteur desentreprises (15,2 milliards de dollars), suivi del’enseignement supérieur (11,1 milliards) et desgouvernements (3 milliards) (OCDE, 2011). Lafigure 2.5 retrace l’historique des dépenses deR-D (en pourcentage du PIB) de ces troisprincipaux groupes.

Comme nous l’avons vu, le secteur del’enseignement supérieur et les gouvernementsjouent un rôle clé dans le système d’innovationcanadien et viennent compléter le rôle desentreprises. Les universités effectuent la grandemajorité de la recherche fondamentale, bien quela recherche fondamentale et la rechercheappliquée soient de plus en plus interreliées. LaR-D menée dans les collèges communautaires, lescégeps et les collèges polytechniques visesouvent à aider des entreprises à résoudre desproblèmes de commercialisation, en transformantces défis en sujets de travaux de rechercheappliquée pour les étudiants. Les collègescommunautaires, les cégeps et les collègespolytechniques aident aussi directement lesentreprises à combler leurs besoins eninnovation. C’est le cas notamment des centrescollégiaux de transfert de technologie établis delongue date et associés aux collèges et cégepsquébécois qui appuient les entreprises innovantesen leur fournissant du soutien technique, dudéveloppement technologique, de l’informationet de la formation (voir aussi la figure 2.6). Leslaboratoires gouvernementaux, quant à eux,

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2-13


Encadré 2.4 D’où les entreprises tirent-elles leurs idéespour innover?

Le groupe d’experts a mené un sondage auprès d’un échantillon représentatif (selon la taille, larégion et le secteur d’activité) de plus de 1 000 entreprises qui effectuent de la R-D au Canada.Une question clé du sondage était « Quelles sont les sources les plus importantes d’idéesnovatrices pour votre entreprise?a » (Les répondants pouvaient citer plusieurs sources.) Plus dutiers (37 %) des entreprises ont mentionné en premier lieu leurs employés en tant que source laplus importante d’idées novatrices, et un autre 22 % ont indiqué que les employés étaient l’unede leurs sources d’idées dans une mention subséquente. Les « clients » étaient la deuxième sourcementionnée (25 % l’ont nommée en premier lieu). Aucune des autres sources d’idéesmentionnées en premier lieu ne l’a été par plus de 5 % des entreprises sondées.

0 20 40 60 80 100

Employés

Clients

Internet, recherche générale

Autres entreprises

Industrie/elle-même, besoins industriels identi�és

Étude de marché, ciblage, concurrence

Soi-même/autodirigée/imposée/propre créativité

Universités, collèges communautaires, cégeps, collèges polytechniques

R-D (générale)

Pourcentage

Première mention

n = 1 009

Autres mentions

Selon les besoins/problèmes soulevés

Fournisseurs

Littérature, revues professionnelles/de l’industrie et articles

Ne sait pas/Pas de réponse

37 %22 %

25 %24 %

5 %10 %

4 %17 %

3 %8 %

3 %12 %

3 %2 %

2 %7 %

2 %2 %

2 %3 %

1 %2 %

1 %8 %

2 %0 %

Source : Résultat d’un sondage auprès d’entreprises, commandité par le groupe d’experts et mené par EKOSResearch Associates Inc., 2011.

a Le sondage est analysé plus à fond au chapitre 5.

Sources les plus importantes d’idées novatrices« Quelles sont les sources les plus importantes d’idées novatrices pour votre entreprise? »

[Question ouverte : Réponses multiples acceptées]

effectuent de la recherche scientifique dans lecadre de leur mandat public et mènentégalement certaines activités de recherche à butcommercial.

Intrants pour l’innovation —Personnes talentueuses,instruites etentrepreneurialesPour assurer l’avenir du Canada en tantqu’économie fondée sur l’innovation, il fautpouvoir compter sur un bassin suffisant depersonnes talentueuses, instruites etentrepreneuriales. Les établissements publicsd’enseignement postsecondaire (les universités,les collèges communautaires, les cégeps et lescollèges polytechniques) qui forment lesinnovateurs et ceux qui soutiennent les activitésd’innovation sont la principale source de cestalents. Ces établissements reçoivent leurfinancement avant tout des provinces, bien que

le gouvernement fédéral apporte sa contributionpar l’entremise des paiements de transfert, del’aide financière accordée aux étudiants et dusoutien direct à la formation en recherche et auperfectionnement des compétences eninnovation. Le grand nombre d’établissementspostsecondaires ayant des missions et desmandats diversifiés procure au Canada la main-d’œuvre hautement compétente et qualifiée quiest le fondement même de l’innovation. Chacunde ces établissements a un rôle unique à jouer,fournissant les employés de demain auxdifférents éléments de l’écosystème del’innovation. Les programmes universitairescanadiens de deuxième et troisième cyclesforment des titulaires de maîtrises et de doctoratssusceptibles de produire les idées marquantes quipermettront aux entreprises de rester à la finepointe de la R-D. Les universités et les collègesforment des titulaires de baccalauréat et destechniciens qui sont souvent des intervenants depremière ligne de l’innovation. Les collègesforment quant à eux des techniciens et des

2-14


%d

uPI

B

1981 1985 1990 1995 2000 2005 2009

0

0,2

0,4

0,6

0,8

1

1,2

1,4DIRDE DIRDES R-D gouvernementale

Figure 2.5 Dépenses de R-D au Canada, 1981-2009 (en pourcentage du PIB)


technologues pour faciliter le travail decommercialisation de l’entreprise1.

C’est l’interaction entre ces types de talentscomplémentaires qui permet de bâtir uneéconomie de l’innovation. Puisque les lacunes enmatière d’innovation au Canada proviennent enpartie de lacunes en matière d’éducation, le paysdevra, pour améliorer ses résultats mondiaux,trouver un équilibre entre la quantité et la qualitédu capital humain. Cela exigera une collaborationentre les établissements postsecondaires, lesorganismes fédéraux et provinciaux, ainsi que lesecteur privé et d’autres partenaires pour veiller àcombler les besoins en recrutement, enformation et en déploiement liés à l’innovationpar les entreprises. En effet, bien que le Canadase classe au premier rang des pays de l’OCDEpour ce qui est des taux d’obtention de diplômespostsecondaires par habitant, il se situe autour dela moyenne pour ce qui est des taux d’obtentionde baccalauréats, et non loin du dernier rangquant aux doctorats. Il est néanmoinsencourageant de voir que l’augmentation dunombre de doctorats accordés au Canada a étéplus importante, surtout en sciences et en génie,que dans la plupart des pays comparables durantla période 2005-2008, ce qui a contribué àaméliorer notre classement (CSTI, 2011).

L’avantage salarial que possèdent les employésdétenant des diplômes postsecondaires parrapport aux diplômés des écoles secondaires estmoins marqué au Canada qu’aux États-Unis(Institute for Competitiveness & Prosperity, 2010,p. 35). Il s’agit là d’un indicateur de la faiblesserelative de la demande par les entreprisescanadiennes à l’égard des diplôméspostsecondaires, ce qui cadre avec le fait que lesentreprises canadiennes sont moins portées àadopter des stratégies axées sur l’innovation.Selon Statistique Canada, jusqu’à un cinquièmedes titulaires de doctorat prévoient quitter le

Canada quand ils auront obtenu leur diplôme(Desjardins et King, 2011). Lorsqu’ils quittent lepays, ces diplômés emportent avec eux desconnaissances et compétences qui pourraientcontribuer à assurer au Canada un avenir plusinnovant et prospère.

Les étudiants acquièrent des connaissances nonseulement en classe, mais aussi en effectuant dela recherche pratique qui les expose aux réalitésdu monde des affaires et leur permet d’acquérirles compétences professionnelles etentrepreneuriales dont ils auront besoin pourcontribuer pleinement à leur milieu de travail unefois leurs études terminées. D’après lesemployeurs, les programmes qui encouragent lesétudiants postsecondaires à prendre part à desprojets de recherche auxquels participent lesentreprises offrent plusieurs avantages,notamment : i) l’occasion de trouver lesmeilleures recrues, ii) la capacité d’influencer lesprogrammes d’études afin qu’ils soient mieuxadaptés à l’industrie, iii) l’exposition aux nouvellesidées et au matériel spécialisé qui se trouventdans les établissements d’enseignement, etiv) l’accès à une main-d’œuvre plus souple.

Bien qu’il soit crucial de former des travailleurs eninnovation ici au Canada, il demeure que sur leplan démographique, ceux-ci ne seront pas ennombre suffisant pour répondre aux besoins desentreprises. D’après certaines estimations, ilpourrait y avoir d’ici 20 ans en Ontario seulementau moins deux millions de postes à combler pourles travailleurs en innovation (Miner, 2010). Unsystème d’immigration qui cible les compétencesrecherchées donne la possibilité au Canada demiser sur les compétences, la perspicacité etl’esprit d’entreprise des personnes nées àl’étranger qui s’installent au Canada.

2-15


1 Le paysage éducatif riche et diversifié du Canada en matière d’enseignement comporte environ 250 établissementspostsecondaires, dont 152 collèges (comprenant 48 cégeps au Québec). Certains décernent des diplômes, certains sont desinstituts de technologie et d’autres, des collèges polytechniques. De nombreux collèges sont des nouveaux venus dansl’innovation en aval, près des activités de commercialisation des PME. Le pays compte 95 universités, dont beaucoup sontdotées d’installations de recherche de calibre mondial.

Intrants pourl’innovation — Réseaux,collaboration et liensLa collaboration entre les entreprises, lesgouvernements et le secteur de l’enseignementsupérieur peut favoriser considérablement laconception et la mise en marché réussie denouveaux produits et procédés. Les entreprisesforgent des partenariats stratégiques pour sebrancher sur les réseaux mondiaux du savoir,partager les résultats des recherches et les risquesen matière de R-D, mettre en commun lepersonnel compétent, commercialiser desinventions et faciliter l’accès à de nouveauxmarchés. C’est donc dire que les infrastructuressociale et matérielle qui mettent en rapport descollaborateurs et des réseaux de soutien revêtentune grande importance pour l’innovation enentreprise.

Pour assurer une collaboration efficace entre lesentreprises et le secteur de l’enseignementsupérieur, il faut relier la « stimulation de l’offre »(supply-push) de recherches et de découvertes et« l’attraction par la demande » (demand-pull)des entreprises qui cherchent à exploiter lepotentiel commercial des nouvelles idées.Comme l’illustre la figure 2.6, cela fait intervenirnon seulement les entreprises, les universités, lescollèges communautaires, les cégeps et lescollèges polytechniques, mais également tout unéventail d’acteurs intermédiaires appartenant àun « écosystème » de l’innovation caractérisé pardes synergies, des liens ainsi que des flux deconnaissances et d’idées efficaces. C’est unmélange complexe, notamment parce que lesincitatifs et les cultures organisationnelles varientd’un établissement à l’autre. Les acteurs qui fontoffice d’intermédiaires sont, entre autres :

les bureaux de transfert de la technologie, quioffrent du soutien pour aider à commercialiserla recherche et la propriété intellectuellegénérées par les universités (d’autresremplissent aussi cette fonction, tels que lesCentres d’excellence en commercialisation eten recherche);

les bureaux de recherche appliquée descollèges, qui permettent aux collègescommunautaires, aux cégeps et aux collègespolytechniques d’appuyer les entreprises enleur offrant des solutions adaptées à leursbesoins particuliers en matière decommercialisation;

les instituts et programmes publics derecherche, comme les laboratoiresgouvernementaux, les instituts du Conseilnational de recherches du Canada et d’autresétablissements dont il sera question dans leschapitres suivants;

les incubateurs, qui offrent de l’expertisetechnique, du mentorat et d’autres servicespour favoriser un développement accéléré desentreprises;

les anges financiers et les investisseurs encapital de risque, qui fournissent le capital derisque dont ont besoin les entreprisesinnovantes au stade du démarrage pour fairele pont entre leurs idées nouvelles et la viabilitécommerciale.

Dans son survol de la collaboration entre lessecteurs public et privé, le CSTI (2009, p. 37)explique ce qui suit :

Bien que le tableau général soit inégal, laprépondérance des résultats permet de penserque beaucoup d’universités canadiennes sontdes établissements scientifiques de premierordre. Toutefois, dans une économie du savoir,on ne pense pas qu’il soit suffisant que lesuniversités d’un pays produisent de larecherche scientifique de pointe de manièreisolée […] les liens véritables entre les troisprincipaux secteurs de financement et deréalisation de l’innovation [entreprise,enseignement postsecondaire etgouvernement] contribuent de manièresignificative au succès d’un système nationald’innovation, surtout comme mécanisme detransfert des S-T dans la sphère commerciale.

Le Canada se situe au-dessus de la moyenne del’OCDE quant au pourcentage des dépenses deR-D du secteur de l’enseignement supérieur

2-16


financées par l’industrie — plus de 8 % en 2008(OCDE, 2011). C’est donc dire que lesétablissements postsecondaires constituent uneimportante ressource pour l’innovation enentreprise pour certaines activités et danscertains secteurs. Cependant, l’étendue de lacollaboration semble assez restreinte puisque leCanada se classe parmi les derniers paysmembres de l’OCDE quant à la proportion desentreprises collaborant avec les universités auchapitre de la R-D (CSTI, 2009, p. 40).

Bien que la commercialisation des connaissancestirées de la recherche soit une dimension clé dela collaboration, des réseaux et des liens entre lessecteurs public et privé, il faut signaler que detels partenariats procurent de nombreux autresavantages, notamment l’accès pour l’industrie àde l’équipement et du personnel spécialisés(particulièrement d’éventuels futurs employés),ainsi qu’une certaine stimulation provenant desnouvelles questions et orientations de recherchequi découlent des problèmes auxquels seheurtent les entreprises innovantes (voir lafigure 2.6).

2-17


Niv

eau

d’in

tens

ité

Enseignementpostsecondaire Entreprises

Résolution de problème,mentorat, "nancement…

Établissementdes priorités

Bureaux de transfert detechnologie des universités

Bureaux de recherche appliquéedes collèges et CCTT des cégeps

« Anges �nanciers » et entrepreneursen capital de risque

IncubateursInstituts et programmes

de recherche publics

Personnes formées; idées prometteuses

Détermination du problème de recherche

Transfert et mobilisation desconnaissances (collaboration et partenariats)

Recherche Développement

Figure 2.6 Écosystème de l’innovation —Transformer la « recherche » en « innovation »a

Source : D’après Nicholson, 2011.

a L’axe horizontal représente le continuum de la R-D, depuis la recherche fondamentale inspirée par la curiosité, à gauche,vers le développement expérimental en vue de la commercialisation, à droite. L’intérêt porté par beaucoup d’établissementsd’enseignement postsecondaire recule au fur et à mesure que la recherche fondamentale devient du développement,malgré le fait que ces établissements effectuent de la recherche appliquée et que les collèges, tout particulièrement, setrouvent au milieu de l’axe. L’intérêt porté par les entreprises à la R-D régresse à mesure que le contenu axé sur ledéveloppement et le marché diminue. Cela crée un écart structurel au milieu du continuum de la R-D et c’est là que lesdivers établissements intermédiaires doivent entrer en jeu pour compléter les rôles des établissements postsecondaires etdes entreprises dans l’écosystème de l’innovation.

Certains ont soutenu que les préoccupationsentourant la gestion des droits de propriétéintellectuelle (DPI) ainsi que les restrictions à ladiffusion de la recherche que peuvent imposerles entreprises partenaires nuisent à unecollaboration fructueuse entre les entreprises etles chercheurs universitaires. Si cespréoccupations sont fort justifiées dans certainscas, la grande majorité des résultats de larecherche universitaire tombe dans le domainepublic en temps opportun et est ainsi accessible àtous les utilisateurs industriels potentiels. En cequi concerne les DPI, le groupe d’experts n’estpas convaincu qu’il existe un modèle de propriétésusceptible de convenir dans toutes lescirconstances. En fait, les négociations sur les DPIsemblent le plus souvent achopper sur desévaluations divergentes de la valeur commercialed’une nouvelle propriété intellectuelle au stadedu démarrage. Ce qui, pour les inventeurs et lesétablissements, est parfois perçu comme unepercée inestimable ne représente souvent pourles entreprises qu’une idée dont ledéveloppement sera très onéreux.

Outre les enjeux mentionnés précédemmentconcernant les DPI, le fait que le Canada neprofite pas autant qu’il le devrait de la valeur dela propriété intellectuelle produite au payspréoccupe le groupe d’experts. Bien que leCanada génère beaucoup de propriétéintellectuelle, il est moins apte à en récolter lesbénéfices commerciaux. Un trop grand nombred’idées canadiennes originales enrichissent lesautres. Le groupe d’experts est d’avis que legouvernement se doit d’étudier cette questionplus à fond. Il faudrait tout particulièrementdévelopper les compétences et les connaissancesdes entrepreneurs canadiens concernant lagestion efficace de leur propriété intellectuelle.

Intrants pour l’innovation— Capital et financementLes entreprises innovantes au stade dudémarrage doivent avoir accès au capital derisque qui leur permettra de faire le pont entreleurs idées novatrices et la viabilité commerciale.Le capital de risque peut provenir des revenusinternes de l’entreprise ou de sources externes.En ce qui a trait aux sources externes, le capitalpeut se présenter sous les formes décritesci-dessous :

Le capital d’amorçage et deprédémarrage, qui sert à financer les toutespremières étapes du développement d’uneentreprise (activités telles que la validation duconcept, le développement du produit et lamise en marché initiale) provient souvent enpremier lieu des créateurs de l’entreprise, de lafamille et des amis, puis d’« anges financiers ».Ces derniers sont souvent des personnes quiont réussi en tant qu’entrepreneurs dans desentreprises technologiques et sont donc enmesure de fournir non seulement desinvestissements financiers, mais aussi dumentorat aux nouveaux entrepreneurs dansleur domaine d’expertise.

Le capital de risque, qui sert à financer lesentreprises qui ont réussi à surmonter lesobstacles du démarrage et du financement parles anges financiers. Il provient généralementde fonds qui sont gérés par des professionnelset qui regroupent les ressources de plusieursinvestisseurs et parfois d’intervenants dusecteur public.

Les marchés publics, les fusions et lesacquisitions, qui entrent en jeu lorsqu’uneentreprise franchit les premières étapes de lacommercialisation; elle a alors besoin de fondspour prendre de l’expansion, mais n’a pasencore accès aux formes de financementtraditionnelles comme les prêts des banques etdes coopératives de services financiers.

2-18


Sans la présence active au Canada de sourcessuffisantes de capital, des entreprises étrangèresayant une meilleure capacité ou ayant tendanceà investir dans du capital de risque pourraientexploiter certains avantages commerciauxprovenant des innovations qui prennentnaissance au pays2. Nous reviendrons sur cettequestion et sur d’autres points connexes auchapitre 7.

Les quelques données disponibles sur les angesfinanciers au Canada semblent indiquer « queces sources sont beaucoup moins vastes, toutesproportions gardées, que les sourcescomparables aux États-Unis » (CAC, 2009, p. 9).Cette situation a des répercussions qui vont bienau-delà de la disponibilité du financement, car lesinvestisseurs à l’étape du démarrage sont unesource inestimable de mentorat et d’expertise.Les taux de rendement des fonds canadiens decapital de risque ont été beaucoup plus faibles,en moyenne, que ceux des fonds américains,qu’il s’agisse de fonds de capital de risque privésou donnant droit à une aide fiscale (« detravailleurs »). Leur taux de rendementrelativement faible résulte de plusieurs facteurs, ycompris le fait que ces fonds de capital de risquesont de moindre envergure. En outre, ce secteurest relativement jeune au Canada et il « n’a pasencore acquis suffisamment d’expérience pourpouvoir sélectionner et conseiller les meilleurscandidats potentiels pour les investissements » encapital de risque (CAC, 2009, p. 9).

Les investissements dans les machines et lematériel stimulent aussi l’innovation au sein desentreprises, car ces biens intègrent les idées,

technologies et innovations les plus récentesdéveloppées par d’autres. Il importe de soulignerque le secteur des entreprises du Canada accusedepuis longtemps un retard par rapport à celuides États-Unis en matière d’investissements enTIC par travailleur (voir la figure 2.7). Étant donnéque la production et l’utilisation des TIC ont étéles principaux moteurs de la forte croissance dela productivité aux États-Unis depuis au moinsdix ans, le manque d’investissements dans les TICau sein du secteur privé canadien est trèsinquiétant3.

L’Institute for Competitiveness & Prosperity(2010, p. 39-40) a indiqué que deux principauxfacteurs ont fait hésiter les entreprises à accroîtreleurs investissements dans la technologie : lestaux d’imposition relativement élevés sur lesinvestissements en capital et le manqued’intensité de la concurrence. D’importantsprogrès ont été enregistrés, et continuent del’être, au chapitre du taux d’imposition (p. ex., ladiminution constante du taux d’imposition dessociétés, l’élimination de l’impôt sur le capital etl’harmonisation plus poussée des régimes detaxes de vente fédéral et provinciaux). L’absencerelative d’intensité de la concurrence persistedavantage au Canada; ce phénomène est dûsurtout au marché, relativement petit etfragmenté sur le plan géographique, et à despolitiques qui mettent certains secteurs à l’abri dela concurrence internationale. Les initiatives quifavorisent la concurrence, et surtout, tel quementionné précédemment, celles recommandéespar le groupe d’étude Wilson, constituent lapierre d’assise d’une politique axée surl’innovation au Canada.

2-19


2 À titre d’exemple, une étude publiée en 2009 par l’Association canadienne du capital de risque et d’investissement indiqueque « ce financement américain se dirige généralement vers des entreprises à des stades plus avancés et entraînequelquefois un glissement de leurs activités aux États-Unis. L’établissement d’une économie technologique forte etinnovatrice au Canada nécessite une solide industrie canadienne du capital de risque. » (Duruflé, 2009, p. 48).

3 Dans le cadre de la « Stratégie sur l’économie numérique » du gouvernement, le budget de 2011 a octroyé un nouveaufinancement de 80 millions à un projet pilote, mené par le Programme d’aide à la recherche industrielle et les collèges,pour stimuler l’adoption par les PME des TIC pertinentes (ministère des Finances Canada, 2011).

Maintenant que le mandat du groupe d’expertsa été situé dans le contexte plus large del’innovation, le prochain chapitre se concentrerasur les programmes qui sont au cœur même de

l’examen du soutien fédéral à la R-D. Ensuite, legroupe d’experts présentera ses avis sur la façondont le gouvernement peut améliorer l’incidencede ces programmes.


2-20

1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 20093035404550556065707580859095

100105110115

%

Investissements totaux en TIC

É.-U. = 100Investissements en TIC — Ordinateurs

Investissements en TIC — Communications

Investissements en TIC — Logiciels

Figure 2.7 Investissements en TIC par travailleur dans le secteur des entreprises,Canada par rapport aux États-Unis, 1987-2009 (en dollars américains courants)

Source : Centre d’étude des niveaux de vie, 2011b.

Aperçu des programmes de soutien à la R-D en entreprise

Le groupe d’experts était chargé d’examiner troistypes de programmes fédéraux de soutien à larecherche-développement (R-D) en entreprise ouà but commercial, notamment : i) le créditd’impôt pour la recherche scientifique et ledéveloppement expérimental (RS&DE); ii) lesprogrammes qui soutiennent la R-D en entreprisepar l’entremise de dépenses directes (qui peuventêtre généraux ou axés sur des secteurs ou desrégions); et iii) les programmes financés par desconseils subventionnaires fédéraux, desministères ou des organismes qui soutiennent laR-D à but commercial, souvent menée par lemilieu de l’éducation. Le présent chapitre décrit lasérie de programmes analysés par le grouped’experts. Il importe toutefois de rappeler toutd’abord les raisons pour lesquelles lesgouvernements doivent se doter de programmesqui soutiennent l’innovation et la R-D enentreprise.

Raison d’être du soutiengouvernemental àl’innovation en entrepriseLe premier motif d’une interventiongouvernementale dans les activités commercialesdu secteur privé est d’améliorer les résultats surles marchés et ainsi, le mieux-être de la sociétédans son ensemble. Dans certaines conditions,les marchés n’utilisent pas efficacement lesressources; le gouvernement intervient alors pourtenter de corriger ou, du moins, de réduire les« défaillances du marché » (p. ex., pour éviter lesmonopoles, protéger la propriété intellectuelle,

offrir des « biens publics » comme la recherchefondamentale dont l’ensemble de la société peutprofiter, ou encore pour surmonter les problèmesliés à une information insuffisante). Legouvernement peut aussi intervenir par soucid’équité (p. ex., pour offrir un filet de sécuritésociale) ou, si des ententes internationales nepeuvent être conclues, pour mettre en place desrègles du jeu équitables lorsque les subventionsaccordées dans d’autres pays mettent lesentreprises canadiennes en situation dedésavantage concurrentiel.

Dans le cadre du présent examen, lesprogrammes gouvernementaux qui encouragentla R-D en entreprise ont pour motivationprincipale d’améliorer la croissance de laproductivité au Canada en incitant les entreprisesà innover davantage. En ce qui concerneparticulièrement la R-D, une foule de donnéesempiriques attestent qu’une entreprise n’est pasla seule à profiter de tous les avantages de sesinvestissements en R-D (voir par exemple Parsonset Phillips, 2007). Une partie des connaissancesproduites est récupérée « gratuitement » pard’autres entreprises, qui s’en servent ensuiteparfois pour améliorer leur propre productivité.L’existence de telles retombées signifie qu’undollar investi dans la R-D par une entrepriseprofite à l’économie dans son ensemble et nonseulement à cette entreprise. C’est pourquoi lesgouvernements offrent des encouragements telsdes crédits d’impôt, des subventions et desservices consultatifs pour inciter les entreprises àmener plus d’activités de R-D qu’elles ne leferaient autrement.

Chapitre

3Aperçu desprogrammes de soutienà la R-D en entreprise

3-1

Il existe d’autres raisons d’intervenir. Un certainnombre de programmes d’encouragement àl’innovation en entreprise sont conçus poursurmonter les désavantages d’une petite taille oupour réduire les obstacles au démarrage(p. ex., les stages en entreprise qui permettentaux étudiants d’acquérir une première expérienceprofessionnelle essentielle). En outre, denombreuses entreprise plus petites axées sur laR-D ne peuvent se permettre d’avoir sur placetoute l’expertise et toute l’infrastructure dontelles ont besoin. Elles doivent donc se fier auxlaboratoires du secteur public et aux servicesconsultatifs comme ceux du Programme d’aide àla recherche industrielle (PARI). Le gouvernement,à titre de client principal, peut aider une jeuneentreprise innovante à atteindre l’échelle deproduction et à obtenir la crédibilité qui luipermettront de livrer concurrence sur un plusvaste marché. Les contributions du secteur publicau capital d’amorçage et au capital de risquepeuvent s’avérer nécessaires pour partager lesrisques dès les premières étapes de la créationd’une société et permettre à beaucoupd’entreprises canadiennes de technologied’atteindre une taille viable.

Bien qu’elle procure des avantages, l’interventionde l’État entraîne des coûts. Les impôts quifinancent les programmes gouvernementauxdiminuent le rendement de l’économie en raisonde leurs effets défavorables sur l’incitation àtravailler, à épargner et à investir. Tous lesprogrammes engendrent des frais de gestion etde conformité qui en atténuent les retombées .Le gouvernement, tout comme le marché, peutfaire l’objet de « défaillances », en raison derenseignements inadéquats ou de pressionspolitiques (p. ex., en favorisant des intérêtsparticuliers, en créant de trop nombreux petitsprogrammes ou en continuant de soutenir desactivités qu’il vaudrait mieux abandonner).

Avant de décider si une interventiongouvernementale est justifiée pour corriger une

défaillance réelle ou appréhendée du marché, ilfaut prendre en considération tous les facteursmentionnés précédemment. Ces questions serontabordées concrètement dans les chapitres quisuivent. Le reste du présent chapitre décritl’ensemble des programmes sur lesquels s’estpenché le groupe d’experts.

Profil du soutien dugouvernement fédéralà la R-D en entrepriseLe gouvernement fédéral soutient la R-D enentreprise et la R-D à but commercial aumoyen d’un vaste éventail de programmes1.Ces programmes varient considérablementau regard :

des intrants appuyés— idées etconnaissances; personnes talentueuses,instruites et entrepreneuriales; réseaux,collaboration et liens; et capital etfinancement;

du type d’activités soutenues—recherche fondamentale, recherche appliquée,développement expérimental etcommercialisation;

du type de soutien— encouragementsfiscaux, subventions et contributionsremboursables ou non remboursables,prestation de services, acquisition de bienset de services en matière de recherche etd’innovation;

du bénéficiaire admissible— soutien offertdirectement à une entreprise par rapport à unsoutien à d’autres organismes qui mènent desactivités de R-D à but commercial;

de la taille— budget du programme, nombrede projets soutenus, nombre de membres dupersonnel administratif et aide maximalefournie;

de la portée— nationale, sectorielle ourégionale.

3-2


1 Les « programmes » sont définis de façon générale dans le présent examen; ils comprennent le soutien sous forme de créditd’impôt, les programmes de dépenses directes, les investissements de capital de risque et les activités de R-D menées au palierfédéral.

Pour mieux saisir la diversité des programmes, legroupe d’experts a créé une base de donnéespangouvernementale réunissant 60 programmeslivrés par 17 entités fédérales (voir la figure 3.1)2.Les conclusions du groupe d’experts portentuniquement sur ces 60 programmes, lesquelsenglobent la plupart des activités de R-D en

entreprise et de R-D à but commercial bénéficiantd’un soutien fédéral (voir l’encadré 3.1). Cetexercice est le premier du genre. Il constitue doncune étape incontournable pour présenter en unseul portefeuille la diversité des programmesfédéraux de soutien à la R-D en entreprise.

3-3


Encadré 3.1 Dépenses examinées par le groupe d’experts

Dépenses fédérales en appui à la R-D en entreprise, 2010-2011(en milliards de dollars, y compris les frais d’administration des programmes fédéraux)

Le groupe d’experts était chargé d’examiner les dépenses fédérales en appui à la R-D en entreprise.D’après les données fournies par les ministères et organismes, les dépenses estimées pour lesoutien à l’innovation en entreprise ont atteint environ 6,44 milliards de dollars pourl’exercice 2010-2011, réparties entre plus de 100 programmes et instituts.

Le groupe d’experts a examiné 60 de ces programmes et instituts, dont les dépenses totalisaient5,14 milliards de dollars (ou 4,96 milliards, une fois soustraits les frais d’exploitation desprogrammes fédéraux). Ces programmes ont été choisis principalement à partir d’une liste qui, àtitre d’illustration, accompagnait la lettre exposant le mandat du groupe d’experts. Ce dernier avaittoute la latitude nécessaire pour choisir les programmes soumis à l’examen. Pour parachever la listeinitiale, il a retiré un nombre restreint de programmes dont le but principal n’était pas de soutenirl’innovation en entreprise et en a ajouté d’autres pour assurer la représentativité des diversinstruments du portefeuille. Cette liste (voir l’annexe A) regroupe les principaux programmes et lamajeure partie (environ 80 %) des dépenses fédérales de R-D qui soutiennent l’innovation enentreprise.

Source : D’après des données fournies par les ministères et organismes.

2 Les renseignements sur les dépenses de programmes contenus dans la base de données et cités dans le rapport sont basés surdes chiffres obtenus en juillet 2011 des ministères et organismes administrant les programmes inclus dans cet examen.Les renseignements sur les dépenses de programmes n’étaient disponibles que pour 58 des 60 programmes.

3,53 $

0,63 $

0,98 $

1,30 $

Dépenses fiscales pour la RS&DE(montant prévu pour 2010)

Soutien direct à la R-D en entreprise

Soutien direct à la R-D commerciale publiqueà but non lucratif

Soutien direct non examiné par legroupe d’experts

Au cours de l’exercice 2010-2011, les dépenses,excluant les frais d’exploitation, des60 programmes soumis à l’examen (ci-aprèsdésignés comme « l’enveloppe ») étaientestimées à près de 4,96 milliards de dollars3,dont on prévoit qu’environ 70 % (3,47 milliards)seront affectés au crédit d’impôt pour la RS&DE4,et 30 % (1,5 milliard) aux 59 programmes dedépenses directes.

La répartition des dépenses entre les nombreuxprogrammes de dépenses directes est trèsinégale : les cinq plus importants programmesreprésentent environ 40 % des dépenses directesalors que les 15 plus importants comptent pourprès de 72 % des dépenses directes (voir lafigure 3.2). Un seul programme, le Programmed’aide à la recherche industrielle (PARI), areprésenté plus de 15 % des dépenses directesen 2010-2011, tandis que plus de 50 % desprogrammes comptaient chacun pour moins de1 % du montant total des dépenses directes de1,5 milliard de dollars.

Les programmes de dépenses directes sont trèsdiversifiés. En voici quelques exemples :

Le PARI est un programme qui offre une vastegamme de services consultatifs et dufinancement sous forme de contributions auxpetites et moyennes entreprises (PME) menantdes projets de R-D à haut risque. Il soutientaussi des établissements postsecondaires et àbut non lucratif qui offrent aux PME desconseils techniques et des conseils en matièrede commercialisation.

Des initiatives sectorielles, notamment parl’Institut de recherche aérospatiale du Conseilnational de recherches du Canada, qui mène

des activités de R-D en collaboration avec lesentreprises et qui conclut des contrats d’octroide licences et des ententes de rémunération àl’acte. Parmi les exemples de soutienindépendant à l’innovation en entreprisefigurent FPInnovations, un partenariat public-privé avec le secteur des produits forestiers, etTechnologies du développement durable duCanada, une société à but non lucratif quiaccorde du financement à des initiativesécotechnologiques et qui est elle-mêmefinancée par le gouvernement fédéral.

L’Initiative stratégique pour l’aérospatiale et ladéfense (ISAD) est le deuxième programme dedépenses directes en importance. Comme l’aannoncé le gouvernement dans le budgetde 2011, elle fera partie d’un examenparticulier de toutes les politiques et de tousles programmes fédéraux liés à l’industrieaérospatiale. Par conséquent, le grouped’experts n’a pas tiré de conclusionsspécifiques concernant l’ISAD, mais ilaccueillerait favorablement l’occasion defournir des avis et d’autres formes d’aide pourappuyer cet examen.

Dix-sept instituts du CNRC (y compris l’Institutdes matériaux industriels et l’Institut derecherche aérospatiale mentionnéprécédemment) mènent un grand nombre detravaux de recherche fondamentale etappliquée pour des clients des secteurs privé etpublic. Les dépenses des fonds affectés à cesinstituts ont atteint 276 millions de dollarsen 2010-2011, soit environ 19 % desdépenses fédérales directes en appui à la R-D.

3-4


3 BDC Capital de risque est exclue de ce total, puisque ses décaissements sont des investissements plutôt que des dépenses.De plus, même si le gouvernement fournit du capital à la Banque de développement du Canada, il ne lui accorde pasrégulièrement de financement particulier pour cette activité. Au troisième trimestre de 2010, BDC avait réalisé desinvestissements directs totalisant environ 550 millions de dollars et près de 267 millions en placements dans des fonds.Il faut également noter que le crédit d’impôt fédéral accordé aux personnes qui achètent des actions des sociétés à capitalde risque de travailleurs coûte chaque année au gouvernement fédéral 125 millions de dollars.

4 À noter que la somme indiquée au titre du crédit d’impôt pour la RS&DE en 2010 n’est qu’une prévision pour l’annéed’imposition 2010 (voir ministère des Finances Canada, 2010b).

3-5


2007- 2008- 2009- 2010- Dépenses2008 2009 2010 2011 directes pour

2010-2011(en %)

Dépenses totales pour l’enveloppe 4 184,1 4 567,6 4 668,0 4 962,9 —

Dépenses indirectes totales :Crédit d’impôt pour la RS&DE (FIN et ARC) 3 256,0b 3 485,0 3 280,0 3 470,0 —

Dépenses directes totales 928,1 1 082,6 1 388,0 1 492,9 100,0 %

Dépenses directes : Programmes de contributions remboursables(sommes versées aux entreprises entre parenthèses)

Initiative stratégique pour l’aérospatiale 9,7 33,7 61,5 112,7 7,6 %et la défense (IC) (9,7) (33,7) (61,5) (112,7)

Fonds d’innovation de l’Atlantique (APECA) 59,0 58,1 57,6 66,2 4,4 %(24,7) (25,0) (28,6) (28,0)

Programme de croissance des entreprises 3,1 13,1 38,0 51,2 3,4 %et des régions (DEC) (2,1) (5,5) (15,7) (22,7)

Programme de développement des 17,7 15,6 16,7 13,4 0,9 %entreprises (APECA) (9,9) (11,3) (12,1) (11,4)

Programme de développement du Nord 5,42 12,41 6,12 5,08 0,3 %de l’Ontario (IC — FedNor) (0,48) (1,32) (0,65) (0,41)

Investir dans l’innovation des entreprises s. o.c s. o. s. o. 0,1 0,0 %(FedDev Ontario) (s. o.) (s. o.) (s. o.) (0,1)

Fonds d’innovation pour le secteur s. o. 0,0 0,0 0,0 0,0 %automobile (IC) (s. o.) (0,0) 0,0 (0,0)

Total partiel 94,9 132,9 179,9 248,7 16,7 %

Dépenses directes : Programmes de subventions et de contributions non remboursables

Programme d’aide à la rechercheindustrielle (CNRC) 86,1 86,5 231,0 237,3 15,9 %

Réseaux de centres d’excellence(Trois conseils) 72,4 75,7 68,3 78,4 5,3 %

FPInnovations (RNCan) 28,6 28,4 48,8 78,3 5,2 %

Fonds de technologies du DD (TDDC) 53,8 101,7 109,8 76,8 5,1 %

Programme de diversification del’économie de l’Ouest (DEO) 63,7 69,8 82,7 73,3 4,9 %

Subventions de projets stratégiques (CRSNG) 67,0 73,6 61,1 57,0 3,8 %

Subventions de recherche etdéveloppement coopérative (CRSNG) 44,4 50,3 52,5 55,5 3,7 %

Centres d’excellence en commercialisationet en recherche (Trois conseils) 0,0 10,9 30,9 49,8 3,3 %

Subventions de réseaux stratégiques (CRNSG) 16,5 22,6 31,8 33,5 2,2 %

Programme de professeurs-chercheursindustriels (CRSNG) 22,0 23,4 27,0 26,6 1,8 %

Programme d’innovation dans les collègeset la communauté (CRSNG) s. o. 2,1 14,6 28,0 1,9 %

Figure 3.1 Dépenses pour l’enveloppe totalea

(en millions de dollars, excluant les frais d’administration des programmes fédéraux)

3-6



2010-2011(en %)

Programme d’innovation en matière debioproduits agricoles (AAC) 0,6 7,3 20,5 15,7 1,1 %

Programme de projets de rechercheconcertée sur la santé (CRSNG) 9,2 9,1 11,7 13,7 0,9 %

Initiative de grappes agro-scientifiquescanadiennes (AAC) s. o. s. o. 1,3 12,6 0,8 %

Programme de subventions d’engagementpartenarial (CRSNG) s. o. s. o. 1,4 11,6 0,8 %

Programme de stages en recherche etdéveloppement industrielle (Trois conseils) s. o. 3,2 6,3 7,3 0,5 %

Programme De l’idée à l’innovation (CRSNG) 5,5 7,4 6,3 5,7 0,4 %

Programme de démonstration desprincipes (IRSC) 6,6 4,4 1,8 5,4 0,4 %

Bourses postdoctorales de R et Dindustrielle (CRSNG) 6,0 5,6 5,1 5,3 0,4 %

Initiative de Développement de produitsagricoles innovateurs (AAC) s. o. s. o. 1,4 5,2 0,4 %

Partenariat automobile du Canada(Trois conseils, FCI et CNRC) s. o. s. o. 0,2 5,1 0,3 %

Programme de bourses d’études supérieuresà incidence industrielle (CRSNG) 3,7 3,7 4,6 4,7 0,3 %

Programme de recherche en collaborationavec l’industrie (IRSC) 8,0 8,6 6,2 4,5 0,3 %

Réseaux de centres d’excellence dirigés parl’entreprise (Trois conseils) s. o. 0,0 4,0 4,3 0,3 %

Programme de bourses de recherche de1er cycle en milieu industriel (CRSNG) 3,4 3,4 3,3 3,9 0,3 %

Initiative pour la recherche appliquée et lacommercialisation (FedDev Ontario) s. o. s. o. s. o. 0,9 0,1 %

Programme d’ateliers de partenariat(CRSNG) 0,1 0,4 0,2 0,3 0,0 %

Programme de subventions d’interaction(CRSNG) s. o. s. o. 0,1 0,2 0,0 %

Programme de développement de latechnologie (FedDev Ontario) s. o. s. o. s. o. 0,0 0,0 %

Total partiel 497,5 598,1 832,6 901,0 60,4 %

Figure 3.1 Dépenses pour l’enveloppe totalea (suite)(en millions de dollars, excluant les frais d’administration des programmes fédéraux)

3-7



2010-2011(en %)

Dépenses directes : Programmes d’achat et d’approvisionnement

Programme de démonstration detechnologies (RDDC) 31,2 30,1 23,4 23,5 1,6 %

Programme de développement destechnologies spatiales (ASC) 14,6 9,7 15,3 7,7 0,5 %

Total partiel 45,8 39,8 38,7 31,2 2,1 %

Dépenses directes : Activités de R-D menées au palier fédéral – Instituts du Conseil national derecherches du Canadad

Institut des matériaux industriels (CNRC) 25,1 34,0 37,1 33,8 2,3 %

Institut de recherche aérospatiale (CNRC) 36,7 28,7 33,1 30,1 2,0 %

Institut de recherche en biotechnologie(CNRC) 28,0 27,6 32,1 27,0 1,8 %

Institut de recherche en construction (CNRC) 26,3 29,3 29,6 26,8 1,8 %

Institut des sciences des microstructures(CNRC) 24,1 25,1 25,9 24,3 1,6 %

Institut de technologie de l’information(CNRC) 22,1 21,0 21,8 20,1 1,3 %

Institut des biosciences marines (CNRC) 16,3 18,4 18,6 16,6 1,1 %

Institut de biotechnologie des plantes(CNRC) 14,7 14,7 15,1 13,7 0,9 %

Institut des sciences biologiques (CNRC) 15,3 14,9 16,1 13,4 0,9 %

Institut du biodiagnostic (CNRC) 13,3 13,1 15,5 13,3 0,9 %

Institut national de nanotechnologie (CNRC) 12,5 12,2 12,7 12,3 0,8 %

Institut d’innovation en piles à combustible(CNRC) 10,7 13,0 13,8 11,8 0,8 %

Institut Steacie des sciences moléculaires(CNRC) 13,1 12,1 12,8 11,0 0,7 %

Institut de technologie des procédéschimiques et de l’environnement (CNRC) 10,6 12,1 12,3 10,3 0,7 %

Institut des technologies océaniques (CNRC) 10,9 10,4 11,0 10,1 0,7 %

Centre de technologie des transports desurface (CNRC) 1,3 1,6 1,9 1,1 0,1 %

Centre d’hydraulique canadien (CNRC) 1,0 0,6 0,6 0,5 0,0 %

Total partiel 281,9 288,9 310,1 276,3 18,5 %


Le Fonds d’innovation de l’Atlantique, leProgramme de diversification de l’économiede l’Ouest et le Programme de croissance desentreprises et des régions (Québec) sont desprogrammes de développement régional.(Des programmes de plus petite envergure, quine figurent pas parmi les 15 plus importantsprésentés à la figure 3.2, sont offerts par lesorganismes régionaux ontariens, FedNor etFedDev Ontario.) Les organismes régionaux,qui représentaient au total environ 14 %des dépenses directes pour le soutien àl’innovation en entreprise en 2010-2011,offrent en général un soutien remboursable

aux entreprises et un soutien nonremboursable aux organismes à butnon lucratif.

Plusieurs programmes allient le secteur del’enseignement postsecondaire à l’innovationen entreprise. À titre d’exemple, les Réseauxde centres d’excellence et les Subventions deréseaux stratégiques financent des travaux derecherche multisectorielle en collaboration etd’envergure, et les Subventions de rechercheet développement coopérative soutiennent desprojets de recherche conjoints menés par desentreprises, des universités et des chercheurs.

3-8



a Les investissements de BDC Capital de risque ne figurent pas dans le tableau. Les dépenses au titre du crédit d’impôt pourla RS&DE sont des prévisions pour 2009 et 2010. Les montants de RS&DE correspondent aux années d’imposition et nonaux exercices financiers. Certains des programmes énumérés à la rubrique « Programmes de contributions remboursables »offrent également une aide non remboursable, notamment aux entités à but non lucratif. Les dépenses du CNRC à l’égarddu programme sur les grappes technologiques et les dépenses à l’appui de Partenariat automobile du Canada sontintégrées aux totaux des instituts du CNRC. Les programmes énumérés à la rubrique « Activités de R-D menées au palierfédéral – Autres » comportent tous une composante de subventions et de contributions qui s’ajoute aux activités de R-Dréalisées au palier fédéral. Le total de ces activités est présenté séparément dans le tableau. Les totaux partiels peuventavoir été arrondis. Pour connaître l’appellation complète des organismes parrains (entre parenthèses), veuillez consulter laListe des sigles, à la page x.

b Le chiffre relatif au crédit d’impôt pour la RS&DE de 2007 indiqué dans le document Dépenses fiscales et évaluations 2010est légèrement plus élevé, soit 3,35 milliards de dollars (ministère des Finances Canada, 2010b). Ce chiffre est basé sur desdonnées mises à jour, obtenues lorsque le groupe d’experts avait déjà commencé son analyse.

c s. o. indique qu’un programme n’existait pas au cours de l’exercice en cause.

d Les chiffres relatifs aux instituts du CNRC renvoient aux dépenses des fonds alloués.


2010-2011(en %)

Dépenses directes : Activités de R-D menées au palier fédéral — Autres

Programme d’innovation en matière debioproduits agricoles (AAC) 1,7 16,6 17,2 15,4 1,0 %

Initiative de grappes agro-scientifiquescanadiennes (AAC) 0,0 0,0 0,9 6,7 0,4 %

Initiative de Développement de produitsagricoles innovateurs (AAC) 0,0 0,0 0,5 5,8 0,4 %

FPInnovations – Centre canadien sur lafibre de bois (RNCan) 6,4 6,4 8,2 7,9 0,5 %

Total partiel 8,1 23,0 26,8 35,8 2,4 %


Dépenses de l’enveloppe par typed’instrument

Le crédit d’impôt pour la RS&DE est de loin leprincipal programme fédéral de soutien à la R-Den entreprise puisqu’il représente, selon lesprojections, environ 70 % des dépenses del’enveloppe (voir la figure 3.3).

Les programmes de subventions et decontributions non remboursables constituent laplus grande partie des dépenses directes —901 millions de dollars en 2010-2011, soit 60 %de toutes les dépenses directes. Le PARI est deloin le plus important puisqu’en 2010-2011, sesdépenses s’élevaient à 237,3 millions de dollars,même s’il faut noter que ce montant représenteune augmentation considérable de son budgetsur deux ans dans le cadre du programme derelance économique du gouvernement. (Lesdépenses du PARI en 2007-2008 et en 2008-2009 se chiffraient à environ 86 millions dedollars, soit un peu plus du tiers de son budgetde 2010-2011, et représentaient environ 8 à 9 %des dépenses directes de ces années- là.) Cegroupe de subventions et contributions non

remboursables comporte 29 programmes oucomposantes de programmes.

Les budgets des programmes de contributionsremboursables sont nettement moins élevés —248,7 millions de dollars en 2010-2011, soitenviron 17 % des dépenses directes. L’Initiativestratégique pour l’aérospatiale et la défense(ISAD) est le plus important de ces programmes,ses dépenses se situant à 112,7 millions dedollars en 2010-2011. Ce montant augmenteratoutefois considérablement à mesure que leprogramme prendra de l’expansion. Ce groupecompte sept programmes, le reste des sommesétant attribuées principalement par lesorganismes de développement régional (voir lafigure 3.1).

Dépenses de l’enveloppe par type debénéficiaire

La figure 3.4 répartit les dépenses totales parbénéficiaire et montre que, selon les projections,81 % d’entre elles seront affectées à desentreprises, la grande majorité par le biais duprogramme de crédit d’impôt pour la RS&DE.

3-9


18 %

16 %

14 %

12 %

10 %

8 %

6 %

4 %

2 %

0 %0 % 2 % 4 % 6 % 8 % 10 % 12 % 14 % 16 % 18 %

Les 5 principaux programmes :40 % des dépenses

Les 15 principaux programmes(a�chés à droite) : 72 %

Programme d’aide à la recherche industrielle (CNRC)

Initiative stratégique pour l’aérospatiale et ladéfense (IC)

Appui à FPInnovations (RNCan)

Réseaux de centres d’excellence (Trois conseils)

Fonds de technologies du DD (TDDC)

Programme de diversi"cation de l’économie de l’Ouest (DEO)

Fonds d’innovation de l’Atlantique (APECA)

Subventions de projets stratégiques (CRSNG)

Subventions de recherche et développement coopératives (CRSNG)

Programme de croissance des entreprises et des régions (DEC)

Institut des matériaux industriels (CNRC)

Subventions de réseaux stratégiques (CRNSG)

Institut de recherche aérospatiale (CNRC)

Programme d’innovation en matière de bioproduits agricoles (AAC)

Centres d’excellence en commercialisation et en recherche(Trois conseils)

Figure 3.2 Les plus importants programmes de dépenses directes de l’enveloppe,2010-2011


Une grande partie du soutien direct versé auxgrandes entreprises est remboursable. Lesdépenses totales des programmes directsen 2010-2011 étaient réparties comme suit :grandes entreprises (11 %), petites et moyennesentreprises (26 %), milieu de l’éducation, ycompris les étudiants (27 %), instituts du CNRCet autres activités de R-D au palier fédéral (21 %),organismes à but non lucratif canadiens (12 %)et catégorie « autres », y compris lesgouvernements provinciaux et les administrationsmunicipales, les exécutants étrangers et d’autresexécutants canadiens (3 %). En 2007, dernièreannée pour laquelle une répartition parbénéficiaire était disponible, les dépensesindirectes étaient réparties comme suit : grandesentreprises (56 %), petites sociétés privées souscontrôle canadien (SPCC) (40 %) et autresentreprises — c’est-à-dire les non-SPCC et lesSPCC dans les limites des dépenses donnant lieuà une réduction graduelle (4 %)5.

Dépenses de l’enveloppe par secteur

La figure 3.5 (présentée à la fin du présentchapitre) montre la répartition des programmesde dépenses directes et du programme de RS&DEentre toutes les industries productrices de bienset de services. Dans le cas des programmes dedépenses directes, une ventilation par secteur estprésentée pour les dépenses de 1,5 milliard dedollars de 2010-2011. Dans le cas du programmede crédit d’impôt pour la RS&DE, la répartitionsectorielle du montant de 3,3 milliards de dollarscorrespond à 2007, année la plus récente pourlaquelle une répartition sectorielle est disponible.Voici quelques-unes des principales observationsconcernant les dépenses de l’enveloppe parsecteur.

Dépenses directes : Dans l’ensemble, lesprogrammes de dépenses directes sontfortement axés sur les industries productrices

3-10


Crédit d’impôt

Subventions et contributionsnon remboursables

Contributions remboursables

Achat et approvisionnement(R-D à forfait)

Activités de R-D menées au palierfédéral – Instituts du CNRC

Activités de R-D menées aupalier fédéral – Autres

18 %

5 %

1 %6 % 1 %

70 %

Figure 3.3 Enveloppe de programmes par type d’instrument, 2010-2011a

Source : D’après les données fournies par les ministères et organismes.

a Les chiffres ayant été arrondis, les sommes peuvent ne pas correspondre au total indiqué. La valeur du soutien sous formede crédit d’impôt est une projection pour l’année d’imposition 2010.

5 Les définitions des petites et des grandes entreprises utilisées par le programme de RS&DE et les programmes de dépensesdirectes ne sont pas entièrement comparables. Pour de nombreux programmes de dépenses directes, le nombre d’employéssert à définir la taille de l’entreprise. Aux fins du programme de RS&DE, une petite SPCC a eu, au cours du dernier exercice,des revenus imposables de 500 000 $ ou moins et un capital imposable de 10 millions de dollars ou moins. Ces sociétésreçoivent un crédit d’impôt remboursable calculé à partir de leurs premiers 3 millions de dépenses admissibles.

de biens (environ 72 %), surtout sur lafabrication. Environ 27 % des programmes dedépenses directes soutiennent des fournisseursde services, notamment les servicesprofessionnels, scientifiques et techniques(environ 12 %) et l’industrie de l’information etl’industrie culturelle (environ 5 %). Bien que lesdépenses de programmes directes aientaugmenté de plus de 550 millions de dollarsentre 2007-2008 et 2010-2011 (voir lafigure 3.1), les affectations par secteur sontrestées relativement stables durant cette période.

Dépenses indirectes : Les dépensesestimatives du programme de crédit d’impôtpour la RS&DE sont réparties plusuniformément sur l’ensemble des secteurs et,comme on peut s’y attendre étant donné leurbase de calcul, s’apparentent davantage à larépartition sectorielle des dépenses totalesconsacrées à la R-D en entreprise (DIRDE)

au Canada. À titre d’exemple, environ 56 %du crédit d’impôt pour la RS&DE sont associésaux producteurs de biens, un groupe quieffectue environ 58 % des DIRDE (les parts desservices correspondent au reste.)

Il convient de noter que les dépenses deprogrammes indiquées à la figure 3.5 ne peuventpas être simplement considérées comme unfinancement partiel du total des DIRDE. Bien quecertains programmes transfèrent les sommesdirectement aux entreprises — notamment lessommes remboursables du programme de créditd’impôt pour la RS&DE et des divers programmesde subventions et de contributions (certainsdevant être remboursés) — les autres dépensesdirectes sont engagées par des entités fédérales(p. ex., le CNRC) ou destinées à desétablissements d’enseignement et à desorganismes à but non lucratif.

3-11


Dépenses directes totales, 2010-2011 Crédit d’impôt pour la RS&DE, 2007

Petites et moyennes entreprisesGrandes entreprisesChercheurs, boursiers et étudiantsd’universités et de collèges

Universités et collègesOrganismes à but non lucratif canadiensAutres bénéficiaires

Instituts du CNRC et autres activitésde R-D menées au palier fédéral

Petites SPCC

Grandes entreprises(SPCC et non-SPCC)

Autres entreprises(petites non-SPCC et SPCC enélimination progressive du crédit)

26 %40 %

11 %

21 %

6 %

12 %56 %

3 %

21 %

4 %

Pour 2010 :Environ

81 % de toutesles dépenses(directes et

indirectes) seront,selon les

projections,affectées

aux entreprises.

Environ 86 %de cette sommedevrait provenirdu programme

de crédit d’impôtpour la RS&DE

et 14 %, deprogrammes

directs.

Figure 3.4 Dépenses de l’enveloppe par type de bénéficiaireDépenses directes totales, 2010-2011, et crédit d’impôt pour la RS&DE, 2007


Dépenses de l’enveloppe par province

D’après les données disponibles, il a été difficiled’établir avec précision la répartitiongéographique des crédits d’impôt pour la RS&DE.Par exemple, de 2000 à 2007, entre 40 et 50 %du crédit d’impôt pour la RS&DE ont étédemandés par des entreprises relevant deplusieurs provinces, mais qui ont fourni, en règlegénérale, des données selon l’emplacement dusiège social. Par conséquent, il n’a pas étépossible d’établir précisément dans quelle régionces entreprises mènent leurs activités de RS&DE,ni de tirer des conclusions générales sur larépartition des demandes de RS&DE par région.Compte tenu de cette mise en garde importante,l’analyse du groupe d’experts, couvrant lesannées 2000 à 2007, indique que la répartitionmoyenne estimative du crédit d’impôt pour laRS&DE pour les entreprises exerçant leursactivités dans une seule province semblecorrespondre étroitement à la répartitionprovinciale moyenne des DIRDE — c’est-à-diresurtout en Ontario et au Québec, dans unemoindre mesure dans les quatre provinces del’Ouest, et un peu dans les provinces del’Atlantique.

La répartition de l’ensemble des dépensesdirectes est davantage conforme aux partsdémographiques provinciales6, bien que cetteproportion soit nettement plus grande dans lesprovinces de l’Atlantique (environ 12 % desdépenses directes par rapport à un peu plus de7 % de la population canadienne) et légèrementmoindre par habitant en Colombie-Britannique,en Alberta, au Manitoba et en Ontario.

Dépenses de l’enveloppe par activitéappuyée

La grande majorité des entreprises mènent desactivités de R-D à l’étape du « développementexpérimental » (Statistique Canada, 2009).

Selon leManuel de Frascati de l’OCDE, ledéveloppement expérimental consiste en« des travaux systématiques fondés sur desconnaissances existantes obtenues par larecherche et/ou l’expérience pratique, en vue delancer la fabrication de nouveaux matériaux,produits ou dispositifs, d’établir de nouveauxprocédés, systèmes et services ou d’améliorerconsidérablement ceux qui existent déjà »(OCDE, 2002, p. 47). Selon les estimations, larépartition moyenne du crédit d’impôt pour laRS&DE de 2000 à 2007 soutenait avant tout ledéveloppement expérimental. Les dépenses deprogrammes directes étaient réparties plusuniformément : 38 % des dépenses en2010-2011 soutenaient le développementexpérimental; un pourcentage presque identique(35 %) allait à la recherche appliquée; 13 %allaient à la recherche fondamentale et 11 %, àla « commercialisation » (planification, marketinget soutien à la production, à savoir des activitésqui ne sont pas admissibles au crédit d’impôtpour la RS&DE). Trois pour cent du soutien directn’avaient pas été classés par catégorie.

Lorsque les programmes directs et indirects sontregroupés, on estime que la majorité du soutienfédéral à la R-D en entreprise et la R-D à butcommercial visent le développementexpérimental. En règle générale, cette activités’apparente étroitement à la mise en marché; elleest donc moins favorable à la collaboration et aupartenariat avec les autres acteurs du systèmed’innovation. Cette R-D « proche du marché »peut également engendrer moins de retombéespour l’économie en général, les retombés étantplus propices à être retenues par l’entreprisemenant les activités de R-D que s’il s’agissait derecherche fondamentale et appliquée. En effet,les retombés de celles-ci sont généralementdavantage partagées et source d’applicationsplus diversifiées.

3-12


6 À l’exception de l’Ontario et du Québec, les provinces affichent une part des DIRDE légèrement inférieure à leur part de lapopulation canadienne.

En résuméLe portrait qui se dégage de l’enveloppe desprogrammes de soutien à la R-D en entreprise esttrès contrasté. La grande majorité du soutien estaccordée par un seul programme, soit le créditd’impôt pour la RS&DE, qui représente environ70 % de l’enveloppe, ne vise aucun secteur enparticulier et soutient spécifiquement lesdépenses de R-D en entreprise. Les59 programmes de l’enveloppe des dépensesdirectes sont très hétérogènes en ce qui a traitaux bénéficiaires, aux moyens d’exécution et auxautorités de gestion. Le PARI est de loin le plusimportant; il représentait environ 16 % desdépenses directes en 2010-2011, mais cemontant reflète une augmentation considérableenregistrée dans le cadre du programme derelance économique du gouvernement. Laplupart des autres programmes de dépenses

directes comptent chacun pour moins de 2 %des dépenses directes, et peuvent dans certainscas être de taille trop restreinte pour avoir uneincidence importante. De plus, leur petite taille etleur très grand nombre font en sorte que laplupart d’entre eux ont très peu de chance d’êtreconnus des bénéficiaires potentiels du secteurdes entreprises. Cette situation est aggravée parle grand nombre de programmes de soutien àl’innovation en entreprise aussi offerts par lesgouvernements provinciaux.

Le groupe d’experts est d’avis, pour les raisonsmentionnées au chapitre 5, qu’unerationalisation des programmes s’impose pouraccroître leur taille, réduire les chevauchements,améliorer l’efficacité de l’exécution et mieuxsensibiliser les clients potentiels du secteurdes entreprises.

3-13



3-14

Figure 3.5 : Répartition sectorielle des dépenses directes et indirectes (RS&DE)

a Le total pour le secteur de la fabrication ne comprend pas la fabrication de produits du pétrole et du charbon, qui estincluse dans le secteur de l’extraction minière et de l’extraction de pétrole et de gaz (voir la note b ci-dessous).

b Comprend l’exploitation de carrières ainsi que la fabrication de produits du pétrole et du charbon.

Source : D’après les données fournies par les ministères et organismes; Statistique Canada (2011) pour l’affectation des DIRDEpar secteur.

Dépenses RS&DE DIRDESecteur directes (2007) (2007)

(2010-2011)

Industries des biens

Agriculture, foresterie, pêche et chasse 9,8 % 1,4 % 1,0 %

Fabricationa 52,7 % 44,5 % 49,2 %

Construction 2,3 % 1,1 % 0,6 %

Services publics 3,1 % 0,3 % 1,6%

Extraction minière et extraction de pétroleet de gazb 3,8 % 8,7 % 5,3 %

Total partiel — Industries des biens 71,7 % 55,8 % 57,7%

Industries des services

Transport et entreposage 0,8 % 0,7 % 0,4 %

Industrie de l’information et industrie culturelle 4,9 % 11,2 % 8,8 %

Commerce de gros 1,0 % 0,1 % 5,9 %

Commerce de détail 0,7 % 0,6% 0,3 %

Finance et assurance, services immobiliers etservices de location et de location à bail 0,1 % 2,0 % 2,7 %

Services professionnels, scientifiques et techniques 11,6 % 23,6 % 18,7 %

Autres services 8,0 % 5,7 % 5,4 %

Total partiel — Industries des services 27,0 % 44,0 % 42,3 %

Industries non classifiées 1,2 % 0,2 % 0,0 %

Total – Toutes les industries 100,0 % 100,0 % 100, 0%

Vision et principes

Les chapitres précédents ont fourni desrenseignements généraux sur l’innovation enentreprise et nous ont donné un aperçu desprogrammes fédéraux au cœur même duprésent examen. Le contexte étant ainsi défini,le reste du rapport se concentre sur les avis etrecommandations formulés par le grouped’experts à l’intention gouvernement duCanada.

Ces avis et recommandations sont guidés par lavision à long terme, établie par le grouped’experts, d’un secteur canadien des entreprisesà la hauteur des chefs de file mondiaux del’innovation. Pour concrétiser cette vision, legroupe d’experts estime que le Canada doitchercher avant tout à appuyer les entreprisesinnovantes pour qu’elles deviennent de grandesentreprises à la fois fermement enracinées auCanada et ouvertes sur le monde. Cet objectifest incontournable si l’on veut que lesentreprises canadiennes livrent concurrence auxmeilleurs. Par conséquent, il s’agit d’uneconsidération primordiale sur laquelle sefondent les recommandations du grouped’experts.

Pour que la vision du groupe d’experts seréalise, le gouvernement doit intervenir surplusieurs fronts, notamment en déployant desefforts constants pour raffiner et améliorer lespolitiques de marché et la réglementation quisous-tendent le climat de la concurrence et del’investissement au sein du secteur privé. Legroupe d’experts tient donc à souligner quel’impact de ses recommandations dépendra,en définitive, des efforts complémentaires

accomplis pour étayer ces politiques — surtoutlorsqu’elles visent à stimuler la concurrence,véritable moteur de l’innovation.

Principes directeursLes chapitres suivants énoncent les avis etrecommandations du groupe d’experts en vued’améliorer l’incidence des programmesfédéraux de soutien à l’innovation en entreprise.Ces avis et recommandations s’appuient sur unesérie de principes généraux — essentiellementune façon de concevoir l’élaboration deprogrammes destinés à stimuler l’innovation enentreprise — que le groupe d’experts a élaborésà la suite de ses consultations, de ses rechercheset de discussions internes. Ces principesdirecteurs sont présentés ci-dessous.

Programmes transformateurs

Les programmes fédéraux destinés à stimulerl’innovation en entreprise jouent un rôle depremier plan dans la stratégie gouvernementalevisant à améliorer la faible croissance de laproductivité canadienne. Ces programmesdevraient concentrer les ressources là où lesforces du marché risquent de n’être ni efficacesni efficientes; dans un tel contexte, ils devraientenglober toutes les activités d’innovation enentreprise, y compris la recherche, ledéveloppement, la commercialisation et lacollaboration avec les autres intervenants clésde l’écosystème de l’innovation (provinces,établissements postsecondaires, organismes

Chapitre

4Vision et principes

4-1

de la société civile et investisseurs concernés).La conception et l’exécution de programmesfédéraux en matière d’innovation en entreprisedoivent toujours viser à susciter des résultats,sur le plan des activités de recherche et de lacommercialisation, qui satisfont aux normesmondiales les plus élevées.

Une exigence de bénéfice net

L’objectif principal des programmesgouvernementaux qui soutiennent l’innovationen entreprise est d’améliorer les résultats sur lemarché et, ainsi, le rendement de l’économiedu Canada. Le total des bénéfices de toutprogramme devrait être supérieur aux frais definancement, de gestion et de conformité. Lesprogrammes de soutien devraient prévoir unediminution du montant de la subventionaccordée — ou la rendre remboursable — àmesure que l’activité subventionnée approchede la mise en marché. Il est en effet plusprobable, à cette étape, que l’entrepriserecevant le soutien récolte seule la plupart desbénéfices. Il faudrait aussi coordonnerl’ensemble des programmes fédéraux d’appui àl’innovation — et, dans la mesure du possible,les programmes fédéraux et provinciaux — pouréviter un cumul excessif des encouragements,qui pourrait donner lieu à des subventions plusélevées que nécessaire pour atteindre lesobjectifs stratégiques. Non seulement unsubventionnement excessif gaspille desressources financières, mais il risque égalementd’encourager ou de soutenir des activités quiprocurent peu d’avantages pour la société.Comme le précise le chapitre 6, tous ces critèresse retrouvent dans les avis et recommandationssur l’amélioration du programme de créditd’impôt pour la recherche scientifique et ledéveloppement expérimental (RS&DE). Legroupe d’experts a conclu que ce programmedevait être simplifié pour réduire les coûts demise en conformité et de gestion. De plus, lesavantages devraient être repensés, pourentraîner des économies qui seraient attribuéesà d’autres initiatives dont profiteraient lespetites et moyennes entreprises (PME).

Programmes d’envergure nationale etd’application étendue

Le groupe d’experts est d’avis que le noyau desprogrammes fédéraux de soutien à l’innovationen entreprise devrait être constitué deprogrammes nationaux de grande envergure etd’application étendue (p. ex., le programme deRS&DE et le Programme d’aide à la rechercheindustrielle [PARI]). Les programmes devraientappuyer de façon générale les activitésd’innovation en entreprise, et donner auxentreprises et aux entrepreneurs les moyens deprendre des décisions d’investissement fondéessur le marché, en fonction de leurs proprescalendriers, quels que soient le secteur, latechnologie ou la région. Comme l’explique lechapitre 5, c’est l’une des raisons pourlesquelles le groupe d’experts estime que le PARIdevrait recevoir davantage de financement etqu’un programme pilote de bons decommercialisation devrait faire partie desmécanismes de soutien offerts par le PARI.

Collaboration en matière de stratégiessectorielles

Au-delà des programmes d’applicationgénérale, certains programmes jouent un rôlecomplémentaire, notamment les programmesadaptés aux besoins de secteurs particuliersauxquels le gouvernement accorde uneimportance stratégique. Lorsqu’il s’agit desecteurs industriels concentrés dans certainesrégions, les initiatives devraient être conçues etoffertes en collaboration avec les provincesconcernées et les autres groupes d’intérêtslocaux. Ces critères guident lesrecommandations formulées par le grouped’experts au chapitre 7 sur l’évolution desinstituts du Conseil national de recherches duCanada axés sur les entreprises vers desorganismes indépendants de recherche encollaboration, voués à répondre davantage auxbesoins spécifiques des stratégies sectorielles derecherche et d’innovation. Les recommandationsémises par le groupe d’experts au chapitre 7voulant que l’achat et l’approvisionnement

4-2


publics servent à assurer la promotion dudéveloppement de fournisseurs canadiensnovateurs devraient aussi contribuerconsidérablement au renforcement descapacités dans plusieurs secteurs.

Réussite commerciale des programmesd’innovation régionale

Le groupe d’experts est convaincu que lesprogrammes régionaux de soutien à l’innovationen entreprise devraient chercher avant tout àrenforcer les capacités des entreprises de larégion ciblée à livrer concurrence sur la scènemondiale. C’est pourquoi il est essentiel que lesprogrammes d’innovation régionale imposentles mêmes standards rigoureux de potentielcommercial que les programmes d’envergurenationale. Pour cette raison, le groupe d’expertsrecommande que le Conseil sur la recherche etl’innovation industrielles proposé et décrit auchapitre 5, qui serait un organisme nationalchargé d’exécuter les programmes fédérauxsoutenant l’innovation en entreprise, réalise lesévaluations techniques des propositions deprojets en matière de commercialisationet de R-D soumises aux organismes dedéveloppement régional (ODR), tout en leurservant de plate-forme pour partager lespratiques exemplaires. Cela permettrad’encourager la collaboration à l’échelle dupays et d’élaborer des normes communesnationales sur la réussite des programmesd’innovation régionale.

Établissement de programmes avec desobjectifs clairs, d’une envergure adaptéeaux problématiques et axés sur l’utilisateur

On devrait concevoir un programme destimulation de l’innovation en entreprise demanière à résoudre un problème précis dont lasolution doit nécessairement comporter uneinitiative gouvernementale. Ce programmedevrait avoir des objectifs bien définis,correspondre à l’ampleur du problème, être bienconnu de sa clientèle cible et être d’accès et

d’utilisation faciles et rapides. Ces principesfondamentaux, qui devraient s’appliquer à laconception de tous les programmes, ont menéle groupe d’experts à recommander auchapitre 5, notamment, le regroupement deprogrammes de plus petite envergure visant desobjectifs communs.

Souplesse des programmes

Les programmes d’innovation fédérauxdevraient être eux-mêmes innovants et souples.Ils devraient fixer des objectifs clairs et desrésultats mesurables, et ensuite permettre auxutilisateurs de proposer de nouvelles façonsd’atteindre les objectifs. À titre d’exemple, lesprogrammes devraient, s’il y a lieu, inviter lasociété civile à formuler des propositions en vuede trouver de nouvelles façons de faire et mêmeà livrer les programmes, plutôt que de s’enremettre exclusivement aux mécanismesgouvernementaux en place. Ce principe deconception est appliqué dans lesrecommandations sur les programmes, émisespar le groupe d’experts au chapitre 5, et surl’achat et l’approvisionnement, au chapitre 7, oùl’on propose que les demandes de propositionssoient fondées, dans la mesure du possible, surune description des besoins à combler plutôtque sur des spécifications techniques détailléesqui laissent trop peu de place à des solutionsvraiment novatrices.

Évaluation de l’efficacité

Pour conclure, le groupe d’experts est convaincuqu’il faut obtenir davantage d’information sur lerendement et l’administration du programmepour s’assurer que les mécanismes fédéraux desoutien à l’innovation en entreprise sontconviviaux et axés sur les résultats. Cettedémarche devrait comporter des rapportspublics réguliers sur les résultats de chacun desprogrammes et de l’ensemble du soutien fédéralà l’innovation. Cette information alimenteraitdes évaluations périodiques portant non

4-3

Vision et principes

seulement sur l’atteinte des objectifs desprogrammes eux-mêmes, mais aussi surl’efficacité relative des programmes dansl’ensemble du portefeuille. De telles évaluationscomparatives présentent un véritable défi, maissont la clé d’une réaffectation des ressourcesfondée sur des éléments factuels, pour passerde programmes peu performants à desprogrammes nouveaux ou restructurés, mieuxadaptés aux priorités changeantes et auxbesoins en constante évolution des entreprises.Pour aider le gouvernement à traiter de cettequestion essentielle, le groupe d’expertspropose des méthodes d’évaluation deprogrammes améliorées au chapitre 5, et lacréation d’un comité consultatif externe surl’innovation au chapitre 8, qui fournirait enoutre des conseils pangouvernementaux sur lesobjectifs de la politique en matière d’innovation,sur les possibilités de lancer de nouvellesinitiatives et sur les nombreuses autres questionssoulevées par le programme d’innovation dugouvernement.

Présentation desrecommandationsLes avis donnés dans les trois prochainschapitres sont, dans l’ensemble, classés selon lestrois questions suivantes posées dans le mandatdu groupe d’experts :

Chapitre 5 : Efficacité des programmes.Quelles sont les initiatives fédérales les plusefficaces pour accroître la R-D dans lesentreprises et faciliter des partenariatspertinents sur le plan commercial enmatière de R-D?

Chapitre 6 : Composition et conceptiondes programmes. La composition et laconception actuelles des stimulants fiscaux,du soutien direct à la R-D dans les entrepriseset de la R-D à but commercial sont-ellesappropriées?

Chapitre 7 : Combler les lacunes. Quelleslacunes, le cas échéant, sont évidentes dansl’éventail actuel de programmes, et quepourrait-on faire pour les combler?

4-4


Efficacité des programmes

Ce chapitre porte sur la première question que legouvernement a posée au groupe d’experts :« Quelles sont les initiatives fédérales les plusefficaces pour accroître la R-D dans lesentreprises et faciliter des partenariats pertinentssur le plan commercial en matière de R-D? »

Bien que le groupe d’experts ait constaté que leCanada est considéré comme un chef de file auchapitre de l’évaluation des programmes1, il a étépréoccupé d’apprendre, durant des séancesd’information auprès de fonctionnaires fédéraux,qu’il n’existait pas d’outils pour entreprendre desévaluations comparatives telles que cellesenvisagées dans la question mentionnée ci-dessus. Dans le cadre fédéral d’évaluation desprogrammes, le Secrétariat du Conseil du Trésordu Canada (2009) définit « l’efficacité » commela « mesure dans laquelle un programme produitles résultats escomptés ». Il n’y a pas de cadrecommun à l’échelle de l’administration fédéralepour évaluer l’efficacité relative des programmes.Ainsi, il n’existe pas d’indicateurs normalisés liésau rendement et aux résultats pour les quelque5 milliards de dollars de programmes de soutienà l’innovation en entreprise soumis au présentexamen. De plus, les renseignements liés aurendement et aux résultats ne sont pas compilésuniformément ou recensés dans une base dedonnées commune.

Cette situation modifie la nature des avis quele groupe d’experts est en mesure de donner.Au lieu d’évaluer l’efficacité relative des

60 programmes décrits au chapitre 3, le grouped’experts formule des recommandations sur labase des enjeux et des préoccupations soulevéespar les intervenants. Si ces recommandationssont mises en œuvre, elles permettront de bâtir lecadre nécessaire pour procéder, à l’avenir, à uneévaluation exhaustive et cohérente de l’efficacitédes programmes de R-D.

Afin de mettre en contexte les recommandationsdu groupe d’experts, le présent chapitre traitedes sujets suivants : i) les mécanismesd’évaluation des programmes fédéraux déjà enplace, ii) certains exemples internationaux enmatière de mesure et d’évaluation comparativedes programmes qui soutiennent l’innovation enentreprise et iii) les consultations auprès desintervenants quant à l’efficacité (et aux lacunes)des programmes de soutien à l’innovationau Canada.

Mécanismes d’évaluationexistants des programmesfédérauxPlusieurs mécanismes sont en place pour évaluerles dépenses des programmes fédéraux, dont lesaudits du vérificateur général du Canada, lesexamens stratégiques et les évaluations continuesdes programmes. L’évaluation du rendement joueun rôle clairement défini dans le Système degestion des dépenses (SGD) du gouvernement —le cadre général qui régit la prise de décisions

Chapitre

5Efficacité desprogrammes

5-1

1 Plus précisément, l’évaluation du bénéfice net, pour l’ensemble de la société, du crédit d’impôt pour la RS&DE effectuée par leministère des Finances Canada en 2007 (Parsons et Phillips, 2007) est considérée comme étant à la fine pointe pour ce genred’évaluation de programmes .

concernant les dépenses. Ces dernières années,le SGD a évolué pour se concentrer davantagesur les résultats. La Loi fédérale sur laresponsabilité de 2006 stipule que les ministèreset organismes doivent examiner tous les cinq ansla pertinence et l’efficacité de leurs subventionset contributions. Le budget de 2007 a annoncéun nouveau SGD qui exige que les propositionsde dépenses définissent clairement les résultatsescomptés, et que les ministères gèrent leursprogrammes en fonction de ces résultats etprocèdent à une évaluation en bonne et dueforme de leur rendement (ministère des FinancesCanada, 2007). Le budget de 2007 a aussiinstauré les examens stratégiques des dépensesdes ministères, qui doivent avoir lieu tous lesquatre ans pour déterminer si elles donnent lesrésultats escomptés et sont conformes auxpriorités du gouvernement. Puisque ces examensstratégiques sont des documents du Cabinet, legroupe d’experts n’y a pas eu accès. Dans lebudget de 2011, le gouvernement a annoncé lacréation d’un examen stratégique et fonctionnelqui évaluera les dépenses directes desprogrammes pour l’ensemble du gouvernement,qui s’élèvent à 80 milliards de dollars, en vue dedégager des économies annuelles permanentesd’au moins 4 milliards d’ici 2014-2015 (ministèredes Finances Canada, 2011).

Bien que ce mécanisme global d’évaluation desprogrammes soit utile à des fins de gestion, il n’apas permis, pour les raisons exposées ci-après, decomparer l’efficacité relative des programmesexaminés par le groupe d’experts.

Évaluation de « l’efficacité »des programmesComme nous l’avons mentionné, le Secrétariatdu Conseil du Trésor du Canada définit« l’efficacité » comme la « mesure dans laquelleun programme produit les résultats escomptés ».D’après l’évaluation des programmes réalisée parle groupe d’experts, il est évident que les« résultats escomptés » de chaque programmesont aussi variés que les programmes eux-mêmes

et, dans une large mesure, incommensurables.Par exemple, le programme de crédit d’impôtpour la recherche scientifique et ledéveloppement expérimental (RS&DE), puisqu’ilest exécuté par le truchement du régime fiscal,n’a pas de cadre de responsabilisation axé sur lesrésultats et son rendement n’est pas évaluérégulièrement. Toutefois, le ministère desFinances Canada effectue à l’occasion desévaluations économiques du programme selonles bénéfices nets, c’est-à-dire qu’il estime lesretombées pour l’ensemble de l’économie etdéduit les coûts prévus de gestion et de mise enconformité ainsi que les taxes imposées (pour laplus récente évaluation, voir Parsons et Phillips,2007). Dans ses travaux, le groupe d’experts autilisé cette méthodologie afin de déterminer lebénéfice net pour l’ensemble de la société dequelques autres programmes, mais pour lesraisons décrites au chapitre 6, il a conclu qu’àl’heure actuelle, ce mécanisme n’est nisuffisamment précis ni au point pour évaluerl’efficacité comparative des programmes.

Les programmes axés davantage sur certainssecteurs, comme le Fonds de technologies dudéveloppement durable et FPInnovations, ont desrésultats finaux escomptés d’une portée plutôtrestreinte (p. ex., la croissance du marché, lacompétitivité du secteur et des avantagesenvironnementaux précis). Par ailleurs, denombreux programmes visent des résultatstouchant l’ensemble de l’économie (p. ex., lacroissance de la productivité et la prospéritégénérale des Canadiens). De tels résultats finauxsont en fait impossibles à évaluer puisqu’on peutrarement isoler la contribution d’un programmeindividuel de la foule de facteurs qui influent surtous les résultats macroéconomiques.

Les résultats intermédiaires, qui apparaissent àun moment plus rapproché de celui où unprogramme peut exercer une influence, sontévidemment plus faciles à évaluer et leurattribution est plus nette, mais elle n’est presquejamais définitive. Le groupe d’experts a observéque les résultats intermédiaires étaientgénéralement établis en fonction des objectifs

5-2


précis de chaque programme. Les programmesde stages, par exemple, ont comme résultatsescomptés de meilleurs débouchés pour lesdiplômés dans le secteur des entreprises.D’autres programmes cherchent à renforcer lespartenariats et la collaboration, à établir desréseaux, à favoriser le développement d’uneculture d’entreprise, à former et garder leschercheurs au Canada, ou à faire progresser lacommercialisation de nouveaux produits etprocédés. Tous ces résultats contribuent, à desdegrés divers, à l’innovation en entreprise et, parconséquent, à la compétitivité des entreprises età la prospérité des Canadiens. Cependant, leursliens avec la réalisation de ces résultats ultimesdésirés ne se révèlent habituellement qu’à longterme et indirectement. En fin de compte, il fautévaluer ces liens à l’aide d’une combinaisond’analyses économétriques, d’anecdotes,d’expériences accumulées et d’une« plausibilité intuitive ».

La diversité des résultats dans le portefeuille desprogrammes de R-D soumis au présent examencomplique la comparaison de leurs incidencesrelatives sur l’innovation en entreprise et lespartenariats de R-D pertinents sur le plancommercial. Il est néanmoins possible deconcevoir des résultats intermédiaires communspour des types de programmes similaires et,peut-être, d’évaluer l’efficacité comparative deces programmes en ce qui a trait à l’atteintede résultats communs. Cette notion estexpliquée en détail dans ce chapitre, dans larecommandation 1.6.

Évaluations comparativesdes programmes —Pratiques internationalesLe groupe d’experts a rencontré desreprésentants des gouvernements du Royaume-Uni, de l’Allemagne, des États-Unis, del’Australie, de Singapour et de la Finlande ainsique de l’Organisation de coopération et dedéveloppement économiques (OCDE) pourdiscuter des façons d’évaluer le rendement et de

procéder à un examen comparatif desprogrammes. Il a conclu que toutes cesjuridictions reconnaissent l’importance del’évaluation du rendement et évaluentrégulièrement des programmes individuelsrelevant de ministères précis. Toutefois, lesévaluations pangouvernementales de l’efficacitérelative des programmes d’innovation n’en sontqu’à des stades préliminaires ou ne sont toutsimplement pas envisagées. Dans la mesure oùdes évaluations comparatives sont réalisées,celles-ci se penchent sur le rendement généraldes systèmes d’innovation et des politiquesconnexes (p. ex., la récente étude du systèmed’innovation finlandais [Finlande, 2009]) et nonsur l’efficacité relative de programmesparticuliers.

D’autres pays sont donc confrontés au mêmedéfi que le Canada, soit tenter d’évaluer leursmesures de soutien à l’innovation. Dans undocument qui paraîtra prochainement sur lespolitiques en matière d’innovation en entreprise,l’OCDE fait remarquer que, malgré la plus grandeattention portée à l’évaluation à l’échelleinternationale, les activités d’évaluationdemeurent dans l’ensemble « fragmentaires »(OCDE, à paraître). Le groupe d’experts estimeque le Canada devrait encourager, par letruchement de l’OCDE, une collaboration plusétroite concernant l’analyse et les pratiquesexemplaires en matière d’évaluation despolitiques relatives à l’innovation et desprogrammes connexes.

Consultations auprès desintervenantsÉtant donné l’absence de données et demécanismes nécessaires à une évaluationobjective et cohérente de l’efficacité relative desprogrammes, l’opinion des intervenants fournitcertains éléments qui ont permis de juger del’efficacité comparative. Par exemple, même s’ilssont bien conçus, les programmes qui sont peuutilisés par les clients cibles ou peu connus de cesderniers ne peuvent avoir d’incidences

5-3


5-4

significatives sur l’innovation en entreprise àl’échelle nationale.

Le groupe d’experts a recueilli les opinions desintervenants canadiens au moyen : i) deconsultations en personne qui ont eu lieu lors deséances organisées dans neuf villes à l’échelle dupays et d’une demande de mémoires, à laquelleil a reçu 228 réponses, ii) d’un sondagecommandé à la société EKOS ResearchAssociates Inc., auquel plus de 1 000 entreprisesmenant des activités de R-D et de provinces, detailles et de secteurs différents ont répondu. Lesrésultats complets de ce sondage seront affichéssur le site Web du groupe d’experts, àwww.examen-rd.ca.

Ces activités ont jeté un éclairage précieux surcertains aspects de l’efficacité comparative desprogrammes soumis à l’examen. Il faut bien sûrgarder à l’esprit que les intervenants, pardéfinition, ne sont pas désintéressés. Ils sont lesbénéficiaires des programmes soumis au présentexamen. Inévitablement, certains seront tropélogieux ou trop critiques, selon leurs objectifs etleur expérience personnelle. Néanmoins, étantdonné que les consultations du groupe d’experts(en personne et par l’intermédiaire des mémoires)ont été menées à grande échelle et sont assezreprésentatives des divers intérêts, il est probableque les opinions qui reviennent le plus souventreflètent assez bien la réalité.

Consultations

Les trois programmes fédéraux d’appui à la R-Dqui ont été le plus souvent mentionnés durant lesconsultations et dans les réponses au sondagesont : le crédit d’impôt pour la RS&DE, leProgramme d’aide à la recherche industrielle(PARI) et, dans une moindre mesure, la série deprogrammes axés sur les entreprises du Conseilde recherches en sciences naturelles et en géniedu Canada (CRSNG) qui soutiennent des stages,du réseautage et de la collaboration. Certainschefs d’entreprise ont déclaré que le programmede crédit d’impôt pour la RS&DE et le PARIavaient été leurs bouées de sauvetage, car sansces programmes, leur société aurait échoué.

En raison de son importance et de sa portée, leprogramme de crédit d’impôt pour la RS&DE asuscité de nombreux commentaires, en bonnepartie favorables. On y affirmait que ceprogramme encourageait les nouveauxinvestissements en R-D, compensait les coûtsélevés des travaux exploratoires, soutenaitdirectement les activités, générait des liquidités etfavorisait l’accès au crédit, tout en laissantl’entreprise choisir l’activité de R-D qu’ellesouhaitait mener. Parallèlement, compte tenu dufait qu’il s’agit du programme le mieux connu detous les programmes soumis à l’examen, le créditd’impôt pour la RS&DE a également fait l’objetde plus de critiques que tout autre programmede R-D. De nombreux intervenants ont qualifié leprocessus de demande de lourd, complexe etlaborieux. Le programme de crédit d’impôt pourla RS&DE est parfois exclu des décisionsd’investissement en R-D à cause des incertitudesliées à l’admissibilité et au calendrier, qui sontparfois trop grandes. De nombreuses petitesentreprises jugent que le processus deremboursement est si compliqué qu’elles doiventembaucher des « consultants » en RS&DE, dontles honoraires conditionnels grugent parfois unepart importante des remboursements. (Cesquestions, de même que la place prépondéranteoccupée par le programme de crédit d’impôtpour la RS&DE dans l’ensemble du soutien à laR-D offert aux entreprises, sont traitées plus endétail au chapitre 6.)

Le PARI est vu d’un très bon œil. On le décritcomme un programme efficace et bien géré, quiverse des contributions non remboursables àl’industrie et offre du mentorat et des conseilstechniques aux entreprises. Le principal reprocheà son égard est l’épuisement des fonds dès ledébut de l’exercice financier, ce qui constitue enrevanche un indice de la très grande popularitédu programme. Certains pensent que lessommes accordées par le PARI ne sont pas assezélevées pour être d’une grande utilité et que leprocessus de demande est très compliqué pourles nouveaux requérants.

On a soulevé à maintes reprises la nécessitéd’une collaboration plus efficace et mieux ciblée



entre les établissements postsecondaires et lesentreprises, surtout en ce qui a trait à lamobilisation des contributions du milieu del’éducation pour la commercialisation. La série deprogrammes axés sur les entreprises du CRSNGest très complète, mais peu connue desentreprises qu’elle doit soutenir. Les intervenantsqui connaissent les programmes du CRSNG enétaient généralement satisfaits. En revanche,d’autres ont demandé que les programmesfassent l’objet d’une promotion plus large, carsouvent les entreprises ignorent qu’elles peuventaccéder à la R-D par l’intermédiaired’établissements postsecondaires. Ce problèmeest clairement lié au fait que la plupart desprogrammes du CRSNG axés sur les entreprisessont de petite envergure, ce qui réduit leurincidence globale. Le groupe d’experts souligneque même si les budgets des programmes sontentièrement octroyés, il importe que lesprogrammes soient largement connus pourattirer un plus grand nombre de requérants.Le processus de sélection serait ainsi plusconcurrentiel. Il s’ensuivrait de meilleursrésultats dans l’ensemble, quel que soit le budgetd’un programme.

Pour ce qui est du nombre de diplômés et deleurs compétences, le groupe d’experts s’est faitdire que les entreprises avaient besoin d’unéventail complet de compétences, à tous lesniveaux, pour appuyer leurs activités de R-D etd’innovation. C’est ce qui ressort également d’unrapport de l’OCDE publié récemment sur lescompétences de la main-d’œuvre et l’innovation :

[TRADUCTION] Comme dans le cas du conceptélargi de l’innovation, il existe une grandediversité d’activités menées dans le cadre dela R-D et, par conséquent, une grandediversité d’emplois en R-D […] La majeurepartie des dépenses de R-D est consacréeau développement, et non à la recherche,c’est-à-dire qu’elle n’est pas consacrée à larecherche fondamentale, mais plutôt àl’amélioration des produits, des services et desprocédés de fabrication existants […] De tellesactivités exigent surtout des gens de métier etdes techniciens (Toner, 2011, p. 24-25).

Les participants aux consultations ont laisséentendre qu’un plus grand recours auxprogrammes d’alternance travail-études et destages améliorerait la préparation des diplôméspostsecondaires au marché du travail. À cetégard, ils ont préconisé que ces programmesreçoivent un plus grand soutien et soientélargis pour inclure les étudiants qui fréquententdes collèges et des écoles polytechniques.Ils ont également approuvé une plus grandeparticipation à des programmes qui allientscience et technologie à une formationen gestion.

De nombreux programmes provinciaux decollaboration ont aussi reçu des appuis au coursde ces consultations, dont le Réseau ontariend’excellence, le Réseau des collèges de l’Ontariopour l’innovation industrielle, le MaRS InnovationCentre, les centres collégiaux de transfert detechnologie des cégeps du Québec, leprogramme New Ventures BCIC et lesprogrammes Alberta Innovates. Bien que lesintervenants aient exhorté le gouvernementfédéral à ajouter certains éléments de cesprogrammes à ses propres programmes desoutien à la R-D, ils l’ont mis en garde contre unchevauchement des programmes fédéraux etprovinciaux existants. Ils ont plutôt déclaré que legouvernement fédéral devrait envisager derendre ses programmes accessibles à un plusgrand nombre d’entreprises, par l’entremised’organismes provinciaux et locaux existants et, àcette fin, favoriser une plus grande collaborationentre les deux ordres de gouvernement.

Outre cette rétroaction sur des programmesprécis, les intervenants ont aussi formulé descommentaires sur l’ensemble des programmes.Plusieurs ont notamment souligné que : i) denombreux programmes devraient être connusd’un plus grand nombre d’entreprises; et ii) lesentreprises qui entendent parler des programmessont souvent perplexes face à l’éventail deprogrammes offerts par de nombreux ministèreset organismes. Les intervenants ont demandéque les programmes soient consolidés et offertspar un plus petit nombre d’organismes. Un autrecommentaire est souvent revenu : le soutien

5-5

Titulaires d’un doctorat

[Exécutant de R-D à l’interne] « Quel est, en moyenne, le pourcentagede vos employés a�ectés à la R-D qui sont…? »

Titulaires d’un diplômede 2e ou de 3e cycle

Titulaires d’un diplôme collégialou de 1er cycle

Techniciens ou technologues

0

0 20 40 60 80 100

80

38 30 29 3

35 24 38 3

44 28 24 4

15 3 2

1–50 51+ Ne sait pas/Pas de réponse

n = 956

Pourcentage

Figure 5.1 Types d’employés affectés à la R-D dans l’entreprise

Source : Sondage auprès d’entreprises, commandé par le groupe d’experts et mené par EKOS Research Associates Inc., 2011.

5-6

gouvernemental à l’innovation en entreprise metlargement l’accent sur la R-D et est en faitdominé par le crédit d’impôt pour la RS&DE.Par conséquent, il faut proposer davantage desoutien pour d’autres types d’activités se situantle long du continuum allant « de l’idée à laréussite commerciale ».

Sondage auprès d’entreprises menant desactivités de R-D

Les réponses au sondage ont permis au grouped’experts d’obtenir plus d’information auprès desentreprises menant des activités de R-D (voir aussil’encadré 2.4 du chapitre 2). Les constationsdécoulant de ces travaux tracent un portrait pluscomplet de la situation.

Les entreprises sondées qui menaient desactivités de R-D à l’interne étaient les plusenclines à avoir des employés affectés à la R-Dtitulaires d’un diplôme de 1er cycle (62 %) ou de2e ou 3e cycle (59 %), ou qui sont des techniciens

ou des technologues (52 %). En comparaison,seulement 18 % des répondants comptaient desemployés affectés à la R-D titulaires de doctorats(voir la figure 5.1).

Parmi les 1 009 entreprises menant des activitésde R-D et ayant fait l’objet du sondage, environle tiers (331 répondants) ont indiqué n’avoirjamais tenté d’obtenir de l’aide d’un programmefédéral (y compris des crédits d’impôt) quisoutient la R-D en entreprise ou la R-D à butcommercial. Lorsqu’on leur a demandéd’indiquer, à partir d’une liste de choix, pourquoielles ne l’avaient jamais fait, plus de la moitiéd’entre elles ont indiqué qu’elles ne connaissaienttout simplement pas l’existence des programmes.Un peu plus du tiers ont déclaré que le processusde demande était trop lourd. Tous les autreschoix de réponse ont été moins souventsélectionnés (voir la figure 5.2).

Les deux tiers des 1 009 entreprises interrogéesont indiqué avoir eu recours à un programme


0 20 40 60

Ignorait l’existence de programmes de soutien à la R-D

Processus de soumission de demandes trop compliqué

Non admissible en vertu des programmes fédérauxDépenses admissibles en vertu des programmesne correspondent pas aux besoins de l’entreprise

N’a pas encore envisagé la possibilité

Ne veut pas que le gouvernement intervienne

Demande d’aide non retenue

Meilleur programme provincial

Ne vaut pas la peine de s’y intéresser

Manque d’information ou de clari�cation

Pourcentage

n = 331

Problème avec les coûts de démarrage

Aucun besoin, aucune raison d’y faire appel

Déjà réglé par contrat ou par le client

Manque de soutien ou d’expertise du gouvernement


52 %

35 %

19 %

12 %

4 %

4 %

3 %

3 %

3 %

3 %

3 %

3 %

2 %

2 %

1 %

« Parmi les raisons énumérées ci-dessous, y en a-t-il qui expliquent pourquoivotre entreprise n’a jamais eu recours ou participé à des programmesfédéraux d’aide à la R-D en entreprise ou à la R-D à but commercial? »

Figure 5.2 Raisons sous-tendant une non-participation aux programmes fédéraux de R-D



5-7

fédéral d’aide à la R-D à un moment donné et72 % (488 entreprises) l’ont fait au cours destrois dernières années. Sur les 678 entreprises quiparticipent actuellement à des programmes ouy ont participé, 58 % ont déclaré que leurentreprise dépense davantage en R-D depuisqu’elle a reçu du soutien fédéral. Cela inclut79 % des participants au PARI et 71 % desparticipants au programme de crédit d’impôtpour la RS&DE — une autre preuve de l’incidencede ces deux programmes à grande échelle sur lapropension des entreprises à mener des activités

de R-D. (Cela ne permet évidemment pas de tirerdes conclusions sur l’efficacité comparative duPARI et du programme de crédit d’impôt pour laRS&DE, ni de quantifier objectivement le bénéficenet pour l’ensemble de la société.)

Parmi les 488 répondants qui ont eu recours à unprogramme fédéral de R-D au cours des troisdernières années, 73 % ont indiqué qu’ilsparticipaient au programme de la RS&DE et17 %, au PARI. Aucun autre programme n’a éténommé (spontanément) par plus de 1 % des

0 20 40 60 80 100

Programme de crédit d’impôt pour la recherche scienti�queet le développement expérimental

Programme d’aide à la recherche industrielle

Programme de diversi�cation de l’économie del’Ouest o�ert par DEO

Programme de collaboration université-entreprisesdu CRSNG

Fonds de technologies du DD de TDDC

Fonds d’innovation de l’Atlantique de l’APECA

Pourcentage

n = 488

MITACS

Programme du CNRC

Autres programmes


73 %

17 %

14 %

1 %

1 %

1 %

1 %

1 %

1 %

5 %

« Au cours des trois derniers exercices, de quel programme votre entreprisea-t-elle reçu du gouvernement fédéral un �nancement ou un soutien lié à

la R-D en entreprise? » [Réponse libre : Sélectionner toute réponse pertinente]

Figure 5.3 Programme ayant accordé du financement



5-8

entreprises (voir la figure 5.3). Cela laissefortement supposer que les autres programmesfédéraux sont peu connus des entreprises. Deplus, cela laisse entendre que la plupart desréponses aux questions sur les entreprises quifont appel à des programmes fédéraux portentsur le programme de crédit d’impôt pour laRS&DE ou le PARI, le premier étant désignéquatre fois plus souvent que le second.

En gardant cette importante nuance à l’esprit,on a demandé aux récents participants auxprogrammes d’indiquer leur niveau desatisfaction à l’égard de dix aspects des

programmes qu’ils avaient utilisés (voir lafigure 5.4). En général, les entreprises interrogéesont fait état de niveaux élevés de satisfaction àl’égard des programmes fédéraux de soutien à laR-D (en fait, le crédit d’impôt pour la RS&DE et lePARI). Plus de sept répondants sur dix se sont ditssatisfaits de la qualité d’ensemble de l’exécutiondu programme et du type de soutien. Environles deux tiers se sont aussi dits satisfaits desconditions d’admissibilité, des dépensesadmissibles et du délai entre la décision et laremise des fonds. Au bas de la liste, même si ellesrecueillent aussi un fort taux de satisfaction,

Qualité d’ensemble de la livraison du programme

Type de soutien

Conditions d’admissibilité

Dépenses admissibles

Délai écoulé entre la décision et la remise des fonds

Compétences et expertise pour évaluer le projet

Montant de l’aide

Exigences en matière de rapport pour l’entreprise

Délai entre la demande et la décision

Processus de sélection

« Pour ce même programme, veuillez évaluer la satisfaction de votreentreprise à l’égard de divers aspects du programme. »

0 20 40 60 80 100

743 6 17

716 7 16

683 11 18

662 13 19

632 13 22

618 8 23

614 13 22

592 12 27

583 16 23

5616 5 22

Ne sait pas/Pas de réponse Insatisfait (1–2) Neutre (3) Satisfait (4–5)

n = 488

Pourcentage

Figure 5.4 Taux de satisfaction à l’égard de divers aspects du programme



5-9

figurent les exigences en matière de rapport, ledélai entre la demande et la décision, et lapertinence du processus de sélection.

En se fondant sur l’aperçu des 60 programmesprésenté au chapitre 3, sur la discussionconcernant « l’infrastructure » en place pourévaluer l’efficacité des programmes et surl’analyse des opinions des intervenants surl’efficacité des programmes, le groupe d’expertsestime qu’il faut apporter des changements pouraméliorer l’efficacité et l’incidence desprogrammes fédéraux de soutien à l’innovationen entreprise au Canada.

Plus précisément, le reste du présent chapitrepropose un programme complet et évolutif derecommandations qui, au fil du temps,amélioreront considérablement l’impact desprogrammes fédéraux de soutien direct àl’innovation en entreprise. Avant tout, legouvernement du Canada doit créer un pointde liaison pour les programmes de soutien direct,à savoir un nouvel organisme chargé de financeret de mettre en œuvre le soutien à l’innovationen entreprise.

Recommandation 1Créer un Conseil sur la recherche etl’innovation industrielles, doté d’unmandat clair centré sur l’innovationen entreprise (y compris l’exécutionde programmes d’innovation des-tinés aux entreprises, l’élaborationd’une stratégie sur le développe-ment des talents nécessaires àl’innovation en entreprise etd’autres tâches au fil du temps),et maximiser l’impact des pro-grammes par leur regroupementet par une meilleure évaluationpangouvernementale.

La vision du groupe d’experts

Les programmes fédéraux destinés à stimulerl’innovation en entreprise doivent jouer un rôlede premier plan dans la stratégiegouvernementale pour relancer la croissance dela productivité canadienne et ainsi assurer uneprospérité continue aux Canadiens. Lesprogrammes qui encouragent l’innovation enentreprise devraient être conçus de manière àrésoudre un problème précis, dont la solutionpasse nécessairement par une initiativegouvernementale. Ils devraient correspondre àl’ampleur du problème en question, être bienconnus des entreprises, être d’accès etd’utilisation faciles et rapides, et être exécutés encollaboration avec d’autres initiatives fédérales etprovinciales, en plus de mettre en œuvre desmesures de rendement claires pour suivre lesprogrès et les réussites.

Comment y parvenir

Pour concrétiser cette vision, le groupe d’expertsrecommande ce qui suit.

1.1 Conseil sur la recherche et l’innovationindustrielles— Créer un organismeindépendant de financement et d’exécution(le Conseil sur la recherche et l’innovationindustrielles) doté d’un mandat clair et axé

sur le soutien à l’innovation en entreprise.Cet organisme deviendrait une plate-formecommune de services pour tous lesprogrammes fédéraux pertinents de soutienà l’innovation en entreprise. Au fil du temps,il devrait, pour le moins, prendre en chargeles activités suivantes destinées à l’industrie(détaillées dans les recommandations1.2 à 1.4) :

exécution du Programme d’aide à larecherche industrielle et d’un programmepilote de bons de commercialisation(commercialization vouchers) (1.2);

exécution d’un service de guide-expertassocié à un portail Internet (1.3);

élaboration d’une stratégie sur ledéveloppement des talents nécessairespour l’innovation en entreprise (1.4).

De plus, le Conseil sur la recherche et l’innovationindustrielles pourrait se charger des activitéssuivantes : i) surveiller la mise en œuvre desprogrammes axés sur les entreprises, de concertavec les organismes subventionnaires fédérauxqui les gèrent; ii) réaliser l’évaluation techniquedu volet innovation des projets présentés auxorganismes de développement régional; etiii) surveiller le soutien fédéral aux établissementsde recherche coopérative axés sur les entreprises(voir la recommandation 4, au chapitre 7).

Conseil sur la recherche et l’innovationindustrielles

Les intervenants consultés par le grouped’experts se sont souvent plaints de lafragmentation du système de programmesfédéraux de soutien à l’innovation et ont suggéréun mécanisme simplifié en vertu duquel cesprogrammes seraient encadrés ou offerts par unorganisme unique. D’autres pays, dont leRoyaume-Uni, l’Australie et la Nouvelle-Zélande,ont tiré profit de l’utilisation d’agents de mise enœuvre et d’exécution communs pour offrir desséries de programmes axés sur les entreprises.Ainsi, le Royaume-Uni a notamment chargé unorganisme central d’exécuter ses programmes de

5-10


soutien à l’innovation — le Technology StrategyBoard (TSB), qui relève du ministère duCommerce, de l’Innovation et des Compétences.Le TSB est un organisme indépendant, qui définitdes priorités nationales et investit dans desprogrammes et des projets. La Confederation ofBritish Industries a déclaré au groupe d’expertsque les entreprises britanniques sont satisfaitesde ce « guichet unique ». Il faut également noterque d’anciens groupes d’experts canadiens(le Groupe d’experts en commercialisation et leGroupe d’étude sur les politiques en matière deconcurrence) ont recommandé de renforcer lacoordination au palier fédéral, en créant parexemple un organisme pangouvernementalchargé d’assurer de l’encadrement et de donnerdes avis (voir l’annexe B).

À la lumière de ce qui précède, le grouped’experts recommande la création du Conseil surla recherche et l’innovation industrielles, unorganisme indépendant chargé de financer et demettre en œuvre des programmes, et relevantdu Parlement par l’entremise du ministreresponsable de l’innovation (voir le chapitre 8).Ce conseil changerait le mode de gouvernancedes programmes à l’intention des entreprises,agissant à titre d’entité intégrée et réceptive quifavoriserait l’innovation et la compétitivité au seindes entreprises canadiennes. Le groupe d’expertsconçoit le Conseil sur la recherche et l’innovationindustrielles comme un organisme nationald’exécution de programmes fédérauxd’innovation en entreprise. Ce dernier serait axésur la demande et disposerait d’indicateurs derendement précis. Il aurait une orientationpangouvernementale et privilégierait lepartenariat avec les provinces et les territoiresainsi qu’avec les organismes subventionnairesfédéraux existants, c’est-à-dire le Conseil derecherches en sciences naturelles et en génie duCanada (CRSNG), les Instituts de recherche ensanté du Canada (IRSC) et le Conseil de

recherches en sciences humaines du Canada.Le Conseil sur la recherche et l’innovationindustrielles, soumis à un examen du rendementtous les cinq ans, devrait aussi adhérer à uncertain nombre de principes fondamentaux pourveiller à ce que la conception et l’exécution desprogrammes répondent à des critères de qualité,de collaboration et de transparence (voirl’encadré 5.1).

Au fil du temps, le Conseil sur la recherche etl’innovation industrielles deviendrait une plate-forme de services communs pour tous lesprogrammes appropriés de soutien à l’innovationen entreprise du gouvernement fédéral. À terme,et avec une plus grande participation etcontribution de l’industrie à ces programmes,le Conseil jouerait un rôle de premier plan auchapitre de l’élaboration de nouvelles initiativesqui appuieraient directement les entreprises pourleur permettre de répondre à leurs besoins enmatière d’innovation, y compris des initiativesconjointes avec les provinces et les territoires,au besoin. La principale distinction entre lesprogrammes gérés par le Conseil sur la rechercheet l’innovation industrielles et ceux du CRSNG etd’autres conseils subventionnaires existants est lasuivante : les premiers apporteraient un soutienadapté à la demande, habituellement pourdonner suite à des initiatives provenant desentreprises ou liées à elles, tandis que cesderniers continueraient de centrer leurs effortssur l’offre (p. ex., en accordant du financementà des projets commerciaux lancés avec desétablissements d’enseignement). À cet égard,il faut également faire la distinction entre : i) lesoutien accordé par le CRSNG et les IRSC pourde la recherche axée sur les solutions et ii) leursoutien à la recherche fondamentale, en veillant àce que les deux formes de soutien reçoivent unfinancement adéquat et soient évaluées aumoyen de critères appropriés et pertinents2.

5-11


2 Selon une opinion exprimée dans un article de la revue Nature, Indira Samarasekera, rectrice de l’Université de l’Alberta,soutient qu’il est nécessaire de conclure un nouveau contrat social qui permettrait d’établir un processus d’examen,d’approbation et de financement de la recherche axée sur des solutions. Ce processus serait employé en parallèle avec ceuxliés à la recherche fondamentale et aurait la souplesse et la rapidité d’exécution voulues pour atteindre les résultats souhaités,sans nuire aux précautions prises pour valider et protéger la qualité du travail (Samarasekera, 2009, p.161).

5-12


Encadré 5.1 Principes directeurs du Conseil sur la rechercheet l’innovation industrielles proposé

1. Avoir pour mandat de stimuler la croissance économique canadienne et de favoriser laculture de l’innovation en encourageant et en soutenant l’innovation en entreprise auCanada au moyen d’un agencement optimal de programmes.

2. Être un « guichet unique » pour les entreprises canadiennes qui veulent mener des activitésde R-D ou d’innovation, et orienter les entreprises « clientes » vers les fournisseurs deprogrammes et de services qui correspondent le mieux à leurs échéanciers et à leurs besoins.Cela réduira la confusion causée par la multitude de points d’accès.

3. Éviter de favoriser un secteur particulier et souligner que l’innovation est menée dans tousles secteurs de l’économie, dans les zones urbaines et rurales, et dans des entreprises detoute taille, des micro-entreprises aux grandes entreprises. Souligner également quel’innovation peut être mise en œuvre par tout un éventail de fournisseurs de servicescompétents.

4. Collaborer avec les entreprises, les gouvernements fédéral et provinciaux ainsi que le milieucanadien de la recherche pour concevoir de nouveaux programmes et supprimer lesobstacles et les entraves existants afin d’améliorer les résultats commerciaux, la compétitivitéet la productivité au Canada. Encourager, le cas échéant, une collaboration intersectorielle,interdisciplinaire et multiplateforme.

5. Utiliser des définitions et des formulaires de demande communs pour tous les programmeset projets, et offrir des conseils clairs et uniformes aux entreprises canadiennes de toutes lesrégions du pays.

6. Permettre et encourager une conception et une exécution novatrices de programmes. Le caséchéant, recruter des agents d’exécution externes par un processus concurrentiel en vued’obtenir les meilleurs résultats possible. Dans un tel cas, le Conseil sur la recherche etl’innovation industrielles doit veiller à définir des règles claires en matière de responsabilitéauxquelles seront assujettis ces agents, leur permettant de livrer concurrence et d’éviter toutconflit d’intérêts pouvant survenir si le Conseil fait concurrence à des agents d’exécution afind’obtenir du financement pour ses programmes.

7. Exiger que toutes les entreprises mettent leurs propres avoirs en jeu pour des programmesou des projets, en fonction du niveau de rendement pour le partenaire. En général, plus lesprojets se déroulent en aval dans la chaîne d’innovation, soit près de la mise en marché, plusles entreprises devraient accroître la part de leur propre investissement.

8. Continuer de mettre l’accent sur la qualité, sans faire de compromis. Le cas échéant, unexamen par des pairs devrait déterminer le financement à accorder à la recherche pourveiller à ce que le bon problème et la bonne clientèle soient visés en utilisant la bonneméthode.

9. Respecter les calendriers et les engagements des intervenants. Par exemple, les examens pardes pairs doivent être élaborés de façon à éviter des retards considérables avant decommencer les projets ou de remettre les contributions aux entreprises.

10. Effectuer, pour le compte du comité consultatif sur l’innovation proposé (tel que décrit auchapitre 8) ainsi que pour le public, le suivi et l’analyse des résultats et des indicateurs pourtous les programmes de R-D axés sur les entreprises offerts par le gouvernement du Canada,et produire un rapport. Si nécessaire, élaborer de nouveaux critères d’évaluation, autoriséspar le Comité consultatif, et conserver une fiche récapitulative de l’évaluation durendement. Créer des lignes de responsabilisation au Comité pour les résultats et l’exécutiondes programmes.


5-13

Étant donné le rôle central qu’il jouerait dans lesinitiatives fédérales en vue de soutenirl’innovation en entreprise, le Conseil devraitparticiper pleinement et stratégiquement auxprogrammes de capital de risque et d’achat etd’approvisionnement décrits au chapitre 7. Celadit, la Banque de développement du Canada(BDC) et Travaux publics et Servicesgouvernementaux Canada (TPSGC) seronttoujours responsables, respectivement, desaspects juridiques et financiers de l’exécution etde la gestion financière de ces programmes. LeConseil devrait aussi être chargé de l’évaluationtechnique de tous les projets présentés dans lecadre des programmes des organismes dedéveloppement régional soutenant l’innovationen entreprise3.

Pour s’acquitter de ses tâches, le Conseil sur larecherche et l’innovation industrielles devraitposséder une vision d’ensemble du portefeuilleregroupant les programmes qu’il propose;consolider les programmes similaires; recenser leslacunes; fixer des résultats clairs pour chaqueprogramme; et surveiller les programmes pours’assurer qu’ils atteignent leurs objectifs. LeConseil veillerait à ce que les résultats escomptésdes programmes soient pertinents et répondentaux besoins des utilisateurs. Il s’engagerait, enoutre, à encourager une collaboration fédérale-provinciale dans toutes ses activités.

Certains coûts permanents du Conseil sur larecherche et l’innovation industrielles seraientpartiellement compensés par la réaffectationd’employés existants issus d’autres organismes.Cependant, la création de ce conseil prendra dutemps et entraînera des frais initiaux, occasionnéspar sa mise en place et par le transfert des diversprogrammes. La création du Conseil et le

transfert des programmes actuels devraient êtreéchelonnés afin de réduire les perturbations pourles intervenants et les programmes.

Programme d’aide à la recherche industrielleet bons de commercialisation

Comme nous l’avons mentionné, lesconsultations menées par le groupe d’experts ontrévélé que le PARI est considéré comme uneinitiative efficace et bien gérée, qui encourage lesactivités de R-D et de commercialisation par lespetites et moyennes entreprises (PME). Cetteconstatation est corroborée par les données quele Conseil des académies canadiennes (CAC) arecueillies dans son évaluation de 2006 sur lesforces et les faiblesses du Canada en matière desciences et de technologie. Un sondage menédans le cadre de cette évaluation montre que lePARI était considéré comme le programme le plussolide du gouvernement fédéral en ce qui a traitau soutien direct à la commercialisation ainsiqu’à la transformation de la recherche enapplications dont profitent l’économie ou lasociété (CAC, 2006).

Les consultations du groupe d’experts ontégalement montré que plusieurs intervenantsestiment que le portefeuille gouvernemental desoutien à l’innovation en entreprise met l’accentsur la R-D et qu’il faut donc offrir un appuicomplémentaire à d’autres activitésindépendantes de la R-D, notamment celles liéesà la commercialisation, le long du continuum quiva de de l’idée à la réussite commerciale. De plus,de nombreuses entreprises, surtout des PME, ontmentionné au groupe d’experts qu’elles neconnaissaient pas la diversité des installationspostsecondaires, gouvernementales, decommercialisation, à but non lucratif et autres,

3 L’évaluation des projets de soutien à l’innovation devrait obéir au critère général de la réussite commerciale, tout en tenantcompte du paysage concurrentiel national et international. Cela exige une expertise et des compétences particulières dont nedisposent pas toujours les divers petits programmes et organismes d’exécution. Le fait de confier au Conseil sur la recherche etl’innovation industrielles toutes les évaluations du caractère novateur et du potentiel commercial des projets d’innovation enentreprise, à titre de service de soutien offert aux organismes de développement régional (ODR), permettrait au Conseild’élaborer des définitions, des normes et des processus d’évaluation communs à l’échelle du Canada et de veiller ainsi àl’application continue de normes rigoureuses. Le Conseil devrait aussi encourager la mise en commun des pratiquesexemplaires entre les ODR et collaborer avec eux pour créer des partenariats plus efficaces avec les gouvernementsprovinciaux.

ni celle des actifs et du personnel compétentdisponibles partout au pays. Certains ontsuggéré la création d’un programme de bons decommercialisation (commercialization vouchers)pour régler ce problème. Le soutiengouvernemental serait ainsi offert aux entreprisesadmissibles, sous forme de bons. Ceux-ciserviraient à payer le coût d’achat de services decommercialisation autorisés auprès defournisseurs accrédités. D’autres pays, comme lesPays-Bas, la Hongrie, le Royaume-Uni et l’Irlandeont déjà adopté des programmes de bons, toutcomme certains gouvernements provinciaux,tels que ceux de l’Alberta, de Terre-Neuve-et-Labrador et de la Nouvelle-Écosse. Les bons sontun moyen relativement nouveau d’offrir une aidedirecte aux entreprises. Leur objectif sous-jacentest d’aider à tisser des liens entre les PME et leurspartenaires en innovation en supprimant lesobstacles traditionnels (p. ex., dans le cas desPME, les frais fixes relativement élevés quis’avèrent nécessaires pour trouver un partenaireadéquat).

Conscient que le PARI joue un rôle clé puisqu’ilpermet aux PME de mener des activités de R-D etd’innover, et que les bons aideraient ces PME àétablir des liens avec des partenaires pourcommercialiser leurs produits, le groupe d’expertsrecommande ce qui suit.

1.2 Ressources pour le PARI et bons decommercialisation— Accroître le budgetdu PARI pour lui permettre de mettre àprofit sa solide expérience en matière destimulation de l’innovation par les PMEpartout au Canada, en lançant unprogramme pilote national de bons decommercialisation. Ce programme seraitintégré aux mécanismes de soutien existantsdu PARI pour aider les PME à entrer encontact avec des fournisseurs accrédités deservices de commercialisation dans desétablissements d’enseignementpostsecondaire, des organismesgouvernementaux, ou des organismes dusecteur privé ou sans but lucratif.

Les projets financés par le PARI doivent avoir defortes possibilités de commercialisation etreprésenter une contribution importante à lamise au point et à l’utilisation de technologies depointe. Étant donné que l’ « image de marque »du PARI est bien connue et respectée, il estimportant que ce programme conserve sa propreidentité au sein du Conseil sur la recherche etl’innovation industrielles.

Le programme national de bons decommercialisation, qui serait lancé à titre deprojet pilote d’une durée de cinq ans, serait offerten collaboration avec les provinces intéressées. Ildevrait être doté de principes clairs, de définitionscommunes et d’indicateurs de résultatsuniformes. Les entreprises bénéficiaires d’unprojet comportant des bons de commercialisationdevraient aussi avoir l’obligation de participerfinancièrement pour manifester clairement leurengagement à l’égard du projet.

Service de guide-expert

Le paysage des programmes d’appui àl’innovation en entreprise au Canada est déjàbien rempli d’initiatives chapeautées par diversministères et organismes, tant à l’échelle fédéraleque provinciale. De nombreuses entreprisesrestent perplexes devant le vaste choix qui s’offreà elles. Parallèlement, beaucoup de cesprogrammes ne sont pas connus par autantd’entreprises qu’ils le devraient. Le grouped’experts recommande donc ce qui suit.

1.3 Service de guide-expert en matièred’innovation— Établir un service nationalde « guide-expert », accompagné d’unportail Internet complet, afin d’offrir auxentreprises des conseils de qualité, en tempsopportun, de façon à les aider à trouver lesprogrammes d’aide à l’innovation enentreprise ainsi que les programmesconnexes les mieux adaptés à leurs besoins,et y avoir accès.

Le service de guide-expert répondrait à deuxobjectifs : i) servir de « guichet unique » pour lesentreprises qui cherchent une aide personnalisée

5-14


5-15


pour s’y retrouver dans la foule de programmes,grâce à des conseils éclairés sur les programmesles plus appropriés à leurs besoins; ii) faireconnaître des programmes en orientant lesclients vers des initiatives que ces derniersn’auraient peut-être pas trouvées autrement.

Pour veiller à ce que les entreprises accèdent à del’aide de grande qualité et personnalisée, lepersonnel affecté au service à la clientèle devraitrecevoir une formation pertinente pour offrir desservices allant de l’aiguillage des clients à desconseils sectoriels spécialisés, faisant appel àtoutes les ressources du gouvernement duCanada, ainsi qu’aux programmes provinciauxpertinents. Le portail Internet du service devraitêtre conçu en collaboration avec les provincespour offrir un « guichet unique » d’orientationvers l’éventail complet des programmesgouvernementaux qui soutiennent l’innovationen entreprise. Le nouveau service de guide-expertdevrait s’appuyer sur les capacités existantesd’Entreprises Canada, qui permet aux entrepriseset aux entrepreneurs canadiens d’accéder à desrenseignements et à des outils par l’entremise decentres de services et d’un système de prestationen ligne.

Développement des talents

Une main-d’œuvre compétente et souple est aucœur même des économies innovantes. Tous lessecteurs de l’économie ont intérêt à instruire etformer des Canadiens hautement qualifiés etcompétents, et à bien les intégrer au marché dutravail, tout en attirant et conservant lespersonnes compétentes au Canada. Bien que ledéveloppement des talents soit du ressort desprovinces, le gouvernement du Canada joue unrôle important par l’entremise des conseilssubventionnaires et peut mettre l’accent sur ledéploiement de talents à l’appui de l’innovationen entreprise. Malheureusement, à l’heureactuelle, les efforts fédéraux ne sont pas bienorganisés et les programmes fédéraux sont troppetits et mal coordonnés. Le groupe d’expertsrecommande donc ce qui suit.

1.4 Développement des talents— En étroitecollaboration avec les provinces et lesministères et organismes fédérauxcompétents, le Conseil sur la recherche etl’innovation industrielles devrait dirigerl’élaboration d’une stratégie sur ledéveloppement des talents nécessaires pourl’innovation en entreprise, de façon à ce queles entreprises jouissent d’un meilleur accès àdu personnel hautement qualifié et qu’ellesy fassent davantage appel.

S’inspirant de cette stratégie, le Conseil sur larecherche et l’innovation industrielles devraittravailler avec des partenaires fédéraux en vue deregrouper les programmes de stages enentreprise et d’emploi des jeunes, en créant unprogramme plus vaste et plus souple auquelauraient accès tous les étudiants des 1er, 2e ou3e cycles et les bénéficiaires de bourses derecherche postdoctorales de tous lesétablissements postsecondaires canadiens. Lastratégie devrait viser à combler les lacunes de lasérie des actuels programmes de développementdes talents axés sur les entreprises, notammenten créant des occasions de mentorat enentrepreneuriat; en tentant de trouver unesolution au piètre rendement du Canada auchapitre de la mise en valeur des titulaires dedoctorats les plus compétents et les mieuxformés; et en développant, à l’intention desstagiaires, la gamme complète des compétencesen recherche, en développement et encommercialisation liées aux entreprises, y comprisles compétences techniques et professionnellesgénérales.

La stratégie devrait être conçue pour répondre àdes objectifs clairement définis au fil du temps;elle devrait viser avant tout un accroissement del’utilisation par les entreprises de personnelhautement qualifié et compétent. Le grouped’experts recommande aussi que la stratégiefasse appel à des mécanismes de mise en œuvreproactifs et souples en faisant participer, s’il y alieu, les intervenants et la société civile à laconception et à la prestation de ces initiatives dedéveloppement des talents.

5-16


Regroupement de programmes

Comme l’explique le chapitre 3, il existe denombreux petits programmes fédéraux desoutien à la R-D en entreprise et à la R-D à butcommercial (voir la figure 5.5, qui montre leportefeuille de programmes de dépenses directesà diverses étapes de la R-D). De récents travaux

de l’OCDE laissent entendre que [TRADUCTION]« l’ensemble des politiques doit éviter lesinefficacités découlant d’un recours à un tropgrand nombre de mécanismes à échelle troprestreinte. C’est là un véritable sujet depréoccupation, puisque ces mécanismes peuventsusciter la création d’alliances de soutien et

Recherchefondamentale(195 millions

de dollars)

Rechercheappliquée

(516 millionsde dollars)

Développementexpérimental(573 millions

de dollars)

Commercialisation(162 millions

de dollars)

0 %

20 %

40 %

60 %

80 %

100 %

Subventionsde projets

stratégiques(SPS)

RDC

PARI

Fonds de technologiesdu DD

Programme d’aide à larecherche industrielle

(PARI)Initiative stratégique pourl’aérospatiale et la défense

(ISAD)PDEO

CECR

Programme decroissance desentreprises et

des régions

FPInnovations

FPInnovations

Fonds d’innovation de l’Atlantique

Fonds d’innovation de l’Atlantique

CECR

PDT

PICC

PICCITO (CNRC)

RCE

RCE

IRA (CNRC)

ISM (CNRC)

IRC (CNRC)

PDE –Innovation

RCE

RDC

IRB (CNRC)

PIBA

SPS

Grappes agro-scienti"ques canadiennesIMI (CNRC)

IMI (CNRC)

ITI (CNRC)

Autres(24 programmes) Autres

(33 programmes)

Autres (21programmes)

Programme de croissance des entreprises et des régions

Initiative de Developpement des produits agricoles innovateursITPCE (CNRC)

IRA (CNRC)

PDEOIRC (CNRC)

SRSRCE

RCE

RCE

IBP (CNRC)ISSM (CNRC)

PIBA

Autres(17 programmes)

Subventions deréseaux

stratégiques (SRS)

CHRP

IBM (CNRC)

Programme d’aide à larecherche industrielle

(PARI)

Figure 5.5 Dépenses directes de l’enveloppe, par activité appuyée, 2010-2011a

a Les programmes de chaque activité appuyée sont classés selon le montant de leurs dépenses, depuis les plus grosses, au bas,jusqu’aux plus petites, au haut. Les dépenses de chaque programme sont à peu près proportionnelles à la superficie desrectangles représentant le programme. Certains programmes (p. ex., le PARI) apparaissent dans plus d’une activité. Trois pourcent des dépenses directes figurant dans l’enveloppe de l’examen ne sont pas classées et ne sont donc pas présentées danscette figure. On trouvera à l’annexe A le nom complet des programmes représentés par des sigles.

Source : Données recueillies des ministères et organismes fédéraux.

acquérir un certain degré d’autonomie, lesrendant ainsi moins sujets à des changements ouune annulation, même là où ce serait logique.Dans certains cas, il pourrait y avoir moyen derationaliser la gamme de mécanismes et deprogrammes, de réduire la complexité, d’accroîtrela transparence et de réduire les frais de gestion »(OCDE, à paraître, p. 8).

À l’échelle internationale, des gouvernementscomme ceux de la Finlande et du Royaume-Uni,et ici au Canada, de l’Alberta et de l’Ontario, ontréduit le nombre de leurs programmes d’appui àl’innovation en entreprise et ont rationalisé leursséries de programmes pour en faire desprogrammes mutuellement exclusifs qui couvrentles domaines d’intervention gouvernementaledans le système d’innovation. Au Royaume-Uni,le gouvernement a regroupé ses programmesde soutien aux entreprises et réduitconsidérablement leur nombre lors de la créationde son programme « Solutions for Business » enavril 2011. Le groupe d’experts estime que legouvernement devrait profiter des possibilités deregroupement des programmes et recommandedonc ce qui suit.

1.5 Regroupement des programmes—À terme, regrouper les programmesd’innovation en entreprise qui poursuiventdes objectifs similaires pour en réduire lenombre afin d’établir des programmes deplus grande envergure et plus souples,accessibles à un plus large éventail derequérants et utilisant des approchesplus diversifiées.

En se dotant d’une série de programmesrationalisée, le gouvernement pourrait réduireses frais généraux, accroître son impact, mieuxsensibiliser ses clients et faciliter l’utilisation desprogrammes d’innovation en entreprise.

Évaluation comparative des programmes

Le groupe d’experts a été chargé de donner desavis quant aux programmes fédéraux de soutienà l’innovation en entreprise qui sont les plusefficaces. Toutefois, tel que mentionnéprécédemment, les outils nécessaires àl’évaluation comparative de l’efficacité n’ont pasencore été mis au point. Il n’y a aucun cadre,définition ou méthodologie convenus en matièred’évaluation comparative, aucun indicateur derendement commun et aucune base de donnéescommune sur les programmes. La gestion desdépenses directes des programmes, évaluées à1,5 milliard de dollars, nécessite la mise en placede meilleurs outils de gestion ainsi que d’unprocessus pour utiliser ces outils de manièrecomplète, uniforme et continue. Un cadrecommun de gestion du rendement etd’évaluation publique des programmes de R-Den entreprise et à but commercial, axé sur lesrésultats, permettrait de mieux comparer lesprogrammes et éclairerait les décisions à prendreafin de réaffectater les fonds dans l’ensemble duportefeuille. Ceci ferait du Canada un chef de filedans la gestion axée sur les résultats. Parconséquent, le groupe d’experts recommandece qui suit.

1.6 Évaluation des programmes— Renforcerles capacités du gouvernement fédéral àévaluer l’efficacité des programmesd’innovation en entreprise, nouveaux ouexistants, afin de permettre des évaluationscomparatives du rendement et d’orienterl’affectation des ressources à l’avenir.

À cette fin, il est possible de concevoir unprocessus d’évaluation pangouvernemental envertu duquel une série de « résultatsintermédiaires » sert de mesure du rendementpour des catégories de soutien similaires, quelque soit le ministère ou l’organismesubventionnaire. Un tableau illustrant un telprocessus est présenté à la figure 5.6. Il pourraitalimenter une discussion entre le Conseil sur larecherche et l’innovation industrielles et le milieufédéral de l’évaluation, de concert avec leSecrétariat du Conseil du Trésor du Canada.

5-17


5-18


Figure 5.6 Indicateurs de rendement à des fins de comparaison des catégories detypes de soutien similaire de la R-D

Catégorie deprogramme de soutien Résultats Indicateurs possibles

A R-D en entrepriseet commercialisation

Investissement accru desentreprises dans l’innovation,y compris la R-D

Capacité accrue de mener etde gérer des activités de R-D

Meilleur rendement del’entreprise

• Dépenses accrues del’entreprise au chapitre dela R-D

• Dépenses accrues del’entreprise au chapitre desbiens intangibles (p. ex.,propriété intellectuelle)

• Nombre accru degestionnaires de la R-D

• Hausse des profits résultantdes économies engendréespar l’amélioration de laproductivité

• Hausse des profits résultantdes ventes ou des revenustirés des nouveaux produitset services

B Partenariats de R-D Meilleure adoption desconnaissances et de latechnologie par lesentreprises

Réseaux et liens plus solides

• Pourcentage de projetsdonnant lieu à un transfertde technologie

• Nombre de nouvellesentreprises qui mènent desactivités de R-D ou nombred’entreprises qui enmènent à nouveau

• Augmentation des PMEdesservies par lesfournisseurs de servicesd’enseignementpostsecondaire

• Augmentation despublications conjointes

• Collaboration plusrapprochée (valeur desdépenses de R-D dusecteur privé liées à descontrats avec le secteurpublic)

5-19


Figure 5.6 Indicateurs de rendement à des fins de comparaison des catégories detypes de soutien similaire de la R-D (suite)

Catégorie deprogramme de soutien Résultats Indicateurs possibles

C R-D à but commercial Avancement de la technologieou des connaissances

Commercialisation accrue dela recherche publique

• Nombre plus élevé deprototypes

• Nombre plus élevé debrevets, de licences et dedivulgations

• Nombre plus élevé depublications

• Nombre d’entreprisesdérivées

• Revenus et dépenses deR-D des entreprisesdérivées

D Formation en entreprise Disponibilité grandissante demain-d’œuvre compétente

• Augmentation du nombred’étudiants ou dechercheurs ayant del’expérience dans le secteuravant l’obtention de leurdiplôme

• Meilleur taux de rétentionde personnel hautementqualifié et compétent parles entreprises canadiennes

Composition et conception des programmes

Ce chapitre porte sur la deuxième question poséepar le gouvernement au groupe d’experts :« La composition et la conception actuelles desstimulants fiscaux, du soutien direct à la R‑D dansles entreprises et de la R-D à but commercialsont-elles appropriées? »

Dans un rapport à paraître portant sur lespolitiques d’innovation en entreprise,l’Organisation de coopération et dedéveloppement économiques (OCDE) soulignel’importance d’en arriver à un juste équilibre dansl’éventail des programmes d’appui à l’innovationen entreprise. Elle indique, par exemple, lanécessité de disposer d’un ensembled’instruments suffisamment distincts pourrépondre aux besoins de systèmes d’innovationcomplexes tout en évitant les inefficacitésdécoulant d’un recours à un trop grand nombrede mécanismes à échelle trop restreinte (voir lechapitre précédent).

La combinaison de mesures de soutien direct etde soutien indirect est un autre facteurimportant, chaque forme de soutien présentantdes avantages et des inconvénients (voirl’encadré 6.1). Dans son rapport intitulé L’étatdes lieux, le Conseil des sciences, de latechnologie et de l’innovation (CSTI, 2009, 2010)fait remarquer que le soutien du gouvernement àla R-D en entreprise au Canada, exprimé enpourcentage du produit intérieur brut (PIB), estparmi les plus généreux au monde. Il soulignetoutefois que, par rapport à ce qu’offrent despays comparables, cet appui privilégie nettementdes encouragements fiscaux plutôt que desmesures de soutien direct. Il faut remarquer que,

comme l’indique la figure 6.1, les États-Unisconsacrent relativement plus d’argent auxmesures de soutien direct qu’auxencouragements fiscaux. Dans les pays membresde l’OCDE cependant, on observe une tendanceà se tourner davantage vers les encouragementsfiscaux à la R-D (OCDE, à paraître).

Le groupe d’experts a conclu que les données del’OCDE présentées à la figure 6.1 surestime dansune certaine mesure le recours fédéral au soutienindirect, et ce, pour les raisons suivantes : i) cesdonnées ne représentent pas l’éventail completdes programmes de soutien direct au Canada etii) le calcul du soutien direct varie selon les pays,ce qui complique les comparaisons à l’échelleinternationale. Plus précisément, le mandat dugroupe d’experts englobe non seulement le« financement public direct des DIRDE » commele montre la figure 6.1, mais également lesoutien à la R-D à but commercial menée par lesinstitutions publiques et les organismes à but nonlucratif (p. ex., le soutien sous forme deprogrammes visant à renforcer les liens entre lemilieu de l’éducation et l’industrie). L’ajout de cesdépenses aux mesures de soutien « direct » feraitaugmenter légèrement la proportion du soutiendirect, par rapport au soutien indirect, indiquéepour le Canada à la figure 6.1. On remarqueégalement des écarts d’un pays à l’autre dans lecalcul de certains éléments de soutien publicdirect, qui font augmenter les dépenses directesdéclarées de certains pays par rapport au Canada(par exemple, le fait qu’ils incluent, en tant quemesures de soutien direct, les prêts à desentreprises, et l’achat et l’approvisionnement

Chapitre

6Composition etconception desprogrammes

6-1

publics pour des services de R-D). Par ailleurs, ilfaut noter que le crédit d’impôt remboursablepour la recherche scientifique et ledéveloppement expérimental (RS&DE) constituede fait un transfert de fonds aux petitesentreprises admissibles, pour les aider à financerleurs activités de R-D; cette mesure peut doncs’apparenter en quelque sorte à un programmede « dépenses directes ». Par contre, le créditd’impôt pour la RS&DE, remboursable ou non,est fort différent des programmes de dépensesdirectes examinés par le groupe d’experts, carceux-ci sont assujettis à des critères ciblés ainsiqu’à une évaluation du mérite du projet

d’innovation en entreprise proposé, alors que leprogramme de RS&DE n’est soumis à aucune deces contraintes.

On peut certes débattre plus à fond desdifférences entre les ratios des dépenses directeset ceux des dépenses indirectes, mais il n’en restepas moins que les données des programmesprésentées au chapitre 3 démontrent trèsclairement que la composition du soutien dugouvernement fédéral à la R-D est très fortementaxée sur les encouragements fiscaux : leprogramme de RS&DE compte pour environ70 % de la valeur du soutien fourni par les

6-2


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Financement public directdes DIRDE

Soutien public indirect à laR-D par des encouragements fiscaux

% du PIB

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Figure 6.1 Soutien public direct et indirect à la R‑D dans les entreprises, 2008 (à moinsd’indication contraire) (en pourcentage du PIB)a

Source : OCDE, 2010b.

a Les données de cette figure n’incluent pas les encouragements fiscaux à la R-D fournis par des gouvernements sous-nationaux. Il s’agit là d’une considération importante car, au Canada, les provinces offrent elles aussi un soutien fiscal.

60 programmes examinés par le grouped’experts. Les comparaisons, à l’échelleinternationale, des programmesd’encouragements fiscaux à la R-D montrentaussi que le régime canadien est l’un des plusgénéreux au monde, surtout pour les petitesentreprises (voir la figure 6.2). En outre, lescomparaisons sous-nationales indiquent que lecumul des crédits d’impôt fédéraux etprovinciaux au Canada représente des taux desubvention de la R-D plus élevés que ceuxconsentis dans les États américains par exemple.

Il s’agit donc de déterminer si le Canada recourttrop aux dépenses fiscales « indirectes » dans lacomposition globale de son soutien à l’innovationet à la R-D en entreprise. La démarche axée surles encouragements fiscaux offre le grandavantage de ne pas défavoriser certains secteurs,certaines régions ou certaines opportunités, une

fois les critères d’admissibilité fondamentauxrespectés. Le programme de RS&DE étant fondésur le régime fiscal, il fonctionne« automatiquement ». L’encouragement fiscalstimule la R-D dans son ensemble, mais le choixdes projets est laissé à chacune des entreprises.Le gouvernement n’essaie pas de choisir lesgagnants; les entreprises le font. Néanmoins, cetatout du programme peut aussi être son pointfaible : le crédit d’impôt est un instrumentimprécis. Tous les projets de R-D ne produisentpas le même taux de rendement social; tous lesexécutants de R-D n’ont pas le même besoind’encouragement, ni le même potentiel deréussite; or, les gouvernements cherchent,souvent à juste titre, à favoriser certainsdomaines d’innovation et de R-D à des finsstratégiques, par l’entremise d’un soutien ciblé.

6-3


Encadré 6.1 Soutien direct et soutien indirectSelon l’OCDE (2010a, p. 76), le financement public direct de la R-D regroupe les subventions, lesprêts, et l’achat et l’approvisionnement, tandis que le financement public indirect de la R-Dcomprend les encouragements fiscaux tels que le crédit d’impôt pour la R-D. Concrètement, laprincipale distinction entre le soutien direct et le soutien indirect réside dans le fait que cedernier est non limitatif et est accessible à toutes les entreprises alors que, dans le cas du soutiendirect, le financement global est limité et est attribué par des administrateurs de programme àdes industries, des régions ou des projets précis. Par conséquent, le soutien direct peut être ciblésur des domaines précis, contrairement aux mesures indirectes, qui sont plus neutres.

Il s’ensuit que la possibilité qu’offrent les instruments directs d’axer le soutien sur les acteurs oules activités jugés les plus susceptibles de produire des rendements sociaux élevés ou de tendrevers des objectifs stratégiques précis constitue leur principal avantage. Nonobstant les avantagesassociés à cette aptitude à cibler stratégiquement les ressources, les mesures de soutien directprésentent aussi certains inconvénients. En particulier, elles comportent habituellement desprocédés plus rigoureux de sélection et d’évaluation, qui peuvent occasionner une augmentationdes frais d’administration pour le gouvernement et des coûts liés à la conformité pour lesbénéficiaires. En outre, elles peuvent susciter quelques inquiétudes concernant l’opportunitépour les gouvernements de « choisir des gagnants » sur le marché.

Inversement, les mesures indirectes sont avantageuses pour les raisons contraires. Étant donnéqu’elles ne sont pas discriminatoires et qu’elles sont largement accessibles à l’ensemble desentreprises, des secteurs, des domaines et des activités, elles correspondent davantage à larationalité du marché. Les mesures indirectes sont aussi généralement plus simples et moinscoûteuses à mettre en œuvre. En revanche, cependant, ces mesures se prêtent moins au ciblaged’objectifs stratégiques précis.

Changer la composition :plus de soutien directLe programme de RS&DE tient un rôlefondamental dans la réduction des coûts dela R-D industrielle pour les entreprises,l’amélioration des investissements en R-D et

l’évolution du Canada en un milieu plus attrayantpour la réalisation d’activités de R-D. Toutefois,ce recours intense au programme impliqueprincipalement que le soutien fédéral àl’innovation peut favoriser à outrance la R-Dcommerciale dans les entreprises, au détrimentd’autres aspects importants de l’innovation.

6-4


Figure 6.2 Taux de subvention fiscale des investissements en R-D, pays choisis, 2009a

Grandes Petites Taux combiné Classement deentreprises entreprises (grandes et petites Classement l’intensité de la DIRDE

Pays (%) (%) entreprises) (%) combiné au sein de l’OCDE (2008)

France 38,6 47,6 40,2 1 14

Espagne 34,1 36,9 34,5 2 24

Canada 26,9 46,0 30,2 3 18

Inde 29,3 31,7 29,7 4 — b

Brésil 28,9 33,0 29,6 5 — b

Irlande 26,2 26,1 26,2 6 19

Royaume-Uni 21,1 22,8 21,4 7 16

Japon 18,0 23,2 18,9 8 4

Chine 17,4 18,8 17,7 9 — b

Norvège 15,9 24,6 17,4 10 22

Australie 14,2 15,5 14,4 11 12

Corée 12,1 14,2 12,4 12 5

Pays-Bas 10,0 12,2 10,3 13 21

États-Unis 9,1 10,0 9,2 14 7

Italie 4,9 17,5 7,0 15 25

Finlande 3,1 3,4 3,1 16 2

Suède 2,1 3,2 2,3 17 3

Allemagne 1,6 3,3 1,9 18 10

Suisse 0,4 2,6 0,8 19 6

Fédérationde Russie 0,2 0,6 0,3 20 — b

Moyenne nonpondérée 15,7 19,7 16,4

Médiane 15,1 18,2 15,9

a Les données présentées dans ce tableau comprennent les déductions fiscales ainsi que les encouragements fiscaux à laR-D offerts par les gouvernements sous-nationaux.

b Pays non membre de l’OCDE.

Source : ministère des Finances Canada (2009) et OCDE (2011) pour les classements concernant l’intensité des DIRDE(DIRDE en tant que pourcentage du PIB) en 2008.

Le groupe d’experts estime plus particulièrementque le soutien à l’innovation offert par legouvernement fédéral doit chercher davantage,à titre d’objectif stratégique, à transformer lesentreprises innovantes en plus grandesentreprises. Il s’agit là d’un moyen primordiald’atteindre l’échelle requise pour concrétiser lavision que le groupe d’experts se fait d’un secteurcanadien des entreprises à la hauteur des leadersmondiaux de l’innovation.

Pour cette raison et en accord avec la rétroactiondes intervenants, qui souhaitent uneaugmentation du soutien direct, le grouped’experts est d’avis que le gouvernement devraitcorriger le déséquilibre entre le financementdirect et le financement indirect en réduisant lesdépenses engagées dans le cadre du programmede RS&DE et en affectant les sommes ainsiépargnées à des initiatives complémentaires auxvisées stratégiques, pour répondre aux besoinsd’entreprises canadiennes innovantes, surtoutdes PME, et ainsi les aider à croître et à prospérer.Ces initiatives complémentaires comprennentcelles que recommande le groupe d’experts auchapitre 5 : i) un soutien accru au Programmed’aide à la recherche industrielle (PARI) pourfournir des conseils, de l’encadrement et unfinancement aux projets de R-D et decommercialisation par les PME; ii) un nouveauprogramme pilote de bons de commercialisationpour aider les PME à établir des relations avec despartenaires en innovation; iii) un nouveaumécanisme de guide-expert pour améliorer leservice à la clientèle; et iv) un meilleur accès àune main-d’œuvre hautement qualifiée etentrepreneuriale. Elles englobent aussi d’autresmesures décrites au chapitre suivant :i) le recours à des programmes d’achat etd’approvisionnement et à des programmesconnexes du gouvernement visant à encouragerla demande d’innovation en entreprise, surtoutdans les PME; ii) la bonification du soutien

fédéral au capital de risque au stade duprédémarrage et aux stades ultérieurs dudéveloppement pour aider les petites entreprisesà croître, tout en demeurant très présentes auCanada au fil de leur évolution. Un telrééquilibrage de la composition des programmespermettrait d’augmenter considérablement laportée du soutien fédéral aux PME et de cibler cesoutien avec plus de précision.

Survol du programmede RS&DELe programme d’encouragements fiscaux pour laRS&DE vise à encourager les entreprisescanadiennes de toutes les tailles et de tous lessecteurs à mener au Canada des activités de R-Dqui débouchent sur des produits ou des procédésnouveaux, améliorés ou technologiquementavancés (voir l’encadré 6.2).

En règle générale, le programme de RS&DEprocure aux entreprises canadiennes un créditd’impôt de 20 % et un crédit d’impôt fédéralmajoré de 35 % accessibles aux petites sociétésprivées sous contrôle canadien (SPCC)admissibles1. Le crédit majoré est entièrementremboursable jusqu’à concurrence d’une limitede dépenses, c’est-à-dire qu’il est payable quelleque soit la situation fiscale de l’entreprise. Cemode de remboursement pour les petitesentreprises signifie, par exemple, que bonnombre de jeunes entreprises ayant peu oun’ayant pas de revenu imposable reçoivent uneaide au comptant qui leur permet de financerleurs activités de R-D et leur croissancepotentielle.

Actuellement, la limite des dépenses permisespour avoir accès au crédit d’impôt de 35 %entièrement remboursable se chiffre à 3 millionsde dollars; à ce plafond, cela peut signifier uncrédit d’impôt annuel d’un peu plus de

6-5


1 Pour être admissible au crédit d’impôt de 35 %, l’entreprise doit également être constituée en personne morale.

6-6


Encadré 6.2 Principaux paramètres du programmed’encouragements fiscaux pour la RS&DE

Nature et objetLe programme de RS&DE a pour objet d’encourager les entreprises canadiennes de toutes les tailleset de tous les secteurs à mener des activités de R-D au Canada qui débouchent sur des produits oudes procédés nouveaux, améliorés ou technologiquement avancés. Ce programme offre deux typesd’encouragement :

Déductions fiscales— Toutes les dépenses en RS&DE admissibles, y compris le capital, peuventêtre déduites du revenu imposable l’année où elles sont engagées, les déductions non réclaméespouvant être reportées d’une année à l’autre, indéfiniment. Les dépenses de R-D sontgénéralement traitées comme des investissements, c’est-à-dire des dépenses réalisées au coursd’un exercice et susceptibles de produire des revenus au cours d’exercices ultérieurs. Le fait depermettre à des entreprises de déduire immédiatement leurs dépenses en capital et leursdépenses courantes procure un avantage considérable aux entreprises.Crédits d’impôt à l’investissement— Ces crédits, qui sont un pourcentage des dépenses en RS&DEadmissibles, peuvent servir à réduire le montant d’impôt sur le revenu normalement exigible. Ilspeuvent être reportés rétrospectivement jusqu’à 3 ans et prospectivement jusqu’à 20 ans pourréduire l’impôt normalement exigible pour ces années. De plus, dans le cas des petitesentreprises, les crédits d’impôt accumulés au cours d’une année, mais non utilisés pour celle-ci,sont partiellement ou entièrement remboursables (c’est-à-dire remboursés en espèces).

AdmissibilitéParticipants— Sociétés, entreprises à propriétaire unique (particuliers), sociétés de personneset fiducies.Coûts— Salaires et traitements, frais généraux, matériaux, biens d’équipement, contrats etpaiements à des tiers, tels que des établissements d’enseignement postsecondaire.Projets— Développement expérimental, recherche fondamentale et recherche appliquée, ettravaux d’appui (c’est-à-dire d’ingénierie, de conception et de recherche opérationnelle) menéspour réaliser des progrès technologiques ou faire avancer le savoir scientifique.

AdministrationL’administration du programme relève de l’Agence du revenu du Canada (ARC) alors que la loi qui lerégit (Loi de l’impôt sur le revenu) relève du ministère des Finances Canada. Les entreprisesprésentent une demande de RS&DE pour les dépenses admissibles qu’elles ont engagées. L’ARCexamine ces demandes et tente de traiter 90 % des demandes donnant droit à un remboursementdans les 120 jours suivant leur réception, et 90 % des demandes n’ouvrant pas droit à unremboursement dans les 365 jours suivant leur réception. L’ARC offre un service d’examenpréliminaire pour aider les entreprises à déterminer l’admissibilité de leurs projets. Le service estgratuit et on y fait appel avant de présenter les demandes. Comme l’indique le site de l’ARC, ceservice d’examen préliminaire n’est ni une décision anticipée en matière d’impôt sur le revenu, niune approbation préalable d’une demande de RS&DE. La décision finale à l’égard d’une demandede RS&DE doit être fondée sur les travaux réels exécutés et ne peut être émise qu’après laprésentation de la demande.

1 million2. Ce plafond de 3 millions de dollarsbaisse proportionnellement pour atteindre zéro,lorsque le revenu imposable de l’annéed’imposition précédente progresse de 500 000 $vers 800 000 $, ou que les actifs immobiliséspassent de 10 à 50 millions de dollars. Lesdépenses qui dépassent ces limites donnent droità un crédit de 20 %, dont 40 % sontremboursables, mais dès que le revenu imposabledépasse 800 000 $ ou que les actifs dépassent50 millions de dollars, les SPCC reçoivent le créditd’impôt général pour la RS&DE de 20 % nonremboursable.

En 2007 — année la plus récente pour laquelledes données ont été publiées — quelque20 000 petites SPCC ont reçu environ 1,3 milliardde dollars en crédit d’impôt pour la RS&DE (voirla figure 6.3). (Par comparaison, 1 082 PME ontreçu un financement total de 69,1 millions dedollars du PARI en 2007.) Environ 3 900 autresentreprises ont bénéficié de quelque 2 milliardsde dollars de crédit d’impôt pour la RS&DE cettemême année. La valeur moyenne du crédit pourles petites entreprises a atteint 65 000 $ environ,par rapport à un montant moyen approximatif de700 000 $ réclamé par les grandes entreprises.Le nombre des petites entreprises admissibles aaugmenté de plus de 25 % entre 2004 et 2007,

alors que celui des grandes entreprises s’est accrude façon très modeste. Cette croissance dunombre des petites SPCC en 2007 pourrait êtrepartiellement attribuable à l’augmentation duseuil de revenu imposable à partir duquel uneentreprise devient admissible au crédit majoré. Enraison de la valeur plus élevée de leurs crédits etdu rembousement, les petites SPCC ont comptépour 40 % du total des crédits demandés, touten n’exécutant que 30 % environ des activités deR-D admissibles en 2007.

Contrairement aux programmes de subventions,le programme de RS&DE n’est pas soumis àl’évaluation de la qualité des projets desentreprises. Néanmoins, les entreprisesinadmissibles à un crédit remboursable sontexposées à un « risque fiscal », c’est-à-direqu’elles doivent être tenues de payer un impôtsuffisant pour profiter pleinement du crédit.Cette formule présente l’avantage important de« cibler la réussite » — c’est-à-dire quel’avantage (non remboursable) ne va qu’auxentreprises suffisamment rentables — tout enimposant une limite au crédit, qui n’est pasapparente à première vue. Bien que lesentreprises puissent reporter les crédits nonutilisés sur les années ultérieures, cette façon defaire réduit la valeur de cet avantage. De plus,

6-7


Figure 6.3 Dépenses fiscales, par type d’entreprise

Valeur des crédits (en millions de dollars) Nombre de sociétés (unités)

2004 2005 2006 2007 2004 2005 2006 2007

PetitesSPCC 1 043 1 119 1 128 1 298 15 482 16 917 17 712 19 806

Grandesentreprises 1 944 1 448 1 471 1 822 2 452 2 448 2 728 2 599

Autresa 137 170 208 136 1 259 1 510 1 920 1 310

Total 3 123 2 737 2 807 3 256 19 193 20 875 22 360 23 724

a Englobe les SPCC en élimination progressive du plafond des dépenses, et les petites non-SPCC.

Source : ministère des Finances Canada.

2 Seules les dépenses courantes peuvent être entièrement remboursables; les dépenses en capital, qui représentent environ4 % de l’ensemble des coûts, sont remboursables à raison de 40 %. L’accès au plein remboursement ne s’applique qu’auxSPCC dont le revenu imposable de l’année d’imposition précédente ne dépasse pas 500 000 $, ce montant étantprogressivement ramené à zéro, au fur et à mesure que le capital investi passe de 10 à 50 millions de dollars.

compte tenu de la réduction de presque 50 % dutaux d’impôt fédéral sur les sociétés prévu par laloi depuis 2000, les entreprises ont désormaisplus de difficulté à appliquer pleinement le créditd’impôt pour la RS&DE contre l’impôt fédéralqu’elles doivent pour le même exercice, ce quiréduit davantage le taux moyen de crédit effectifprévu. En revanche, le critère du « ciblage de laréussite » ne s’applique pas aux petites SPCC quibénéficient d’un crédit d’impôt entièrementremboursable.

Bénéfice net pourl’ensemble de la sociétéEn 2007, le ministère des Finances Canada aeffectué une analyse exhaustive des coûts-bénéfices du programme de la recherchescientifique et du développement expérimental(RS&DE) (Parsons et Phillips, 2007). Il a concluque le bénéfice de ce programme (le supplémentd’investissements en R-D engendré par l’aidefournie au titre du programme de RS&DE et lerendement social estimatif connexe, c’est-à-direla production supplémentaire produite dansl’économie dans son ensemble) dépassait latotalité des coûts du programme. Ces coûtsenglobaient non seulement les coûts liés à lagestion et à la mise en conformité, mais aussi lecoût, pour l’économie, de la perception desrecettes fiscales supplémentaires pour financer lecrédit. Ce type d’analyse coûts-bénéfices estfondé sur des paramètres estimatifs clés (surtouten ce qui concerne les activités de R-Dsupplémentaires réalisées par dollar de créditd’impôt accordé, et le taux de rendement socialsur les dépenses en R-D des entreprises) qui sontsujets à des erreurs d’évaluation considérables.Ces problèmes d’évaluation, conjugués à ladifficulté d’appliquer la méthode à d’autresprogrammes de soutien à l’innovation (p. ex., lesprogrammes portant sur les réseaux d’entrepriseset les programmes de stages) ont amené legroupe d’experts à conclure qu’à l’heure actuelle,le calcul du bénéfice net pour la société n’est pasassez précis pour permettre une évaluation coûts-bénéfices des programmes gouvernementaux de

soutien à la R-D en entreprise, ni pour proposerun meilleur équilibre entre le programme deRS&DE et le portefeuille des dépenses directes.

L’estimation du bénéfice net pour la société desprogrammes d’innovation constitue néanmoinsun excellent objectif et devrait être intégrée, aufur et à mesure que l’outil se développe et seperfectionne, à la trousse des outils d’évaluationdes programmes, comme le mentionne d’ailleursle chapitre 5 sur l’efficacité des programmes.Quoi qu’il en soit, on peut affirmer sans crainteque le bénéfice net pour la société diminue enproportion de l’augmentation des coûts liés à lagestion et à la conformité d’un programme, oulorsque le taux de subvention d’un programmedépasse un certain seuil. Bien entendu, il fautatteindre un certain niveau d’aide si l’on veutstimuler le comportement qu’un programme viseà promouvoir. Cependant, une subventioncroissante engendre manifestement uneaugmentation directe de la variable « coûts » del’équation tout en accroissant de plus en plus laprobabilité de donner suite à des projets aux plusfaibles perspectives de rendement ou d’appuyerplus longtemps qu’on ne le ferait autrement desentreprises peu prometteuses. L’un ou l’autre deces phénomènes a pour effet de réduire lacontribution additionnelle de ces programmes aubénéfice net pour la société. À un certain stade,le coût supplémentaire d’une aide accruedépassera l’avantage social supplémentaire queproduisent les projets subventionnés plusgénéreusement. Dans cette éventualité, le tauxde subvention devrait être réduit. Quand onadditionne des subventions associées à plusieursprogrammes différents pour soutenir un projetdonné, le risque d’un subventionnement excessifaugmente manifestement. Voilà pourquoi ilimporte de recourir à une approche qui prend encompte le portefeuille de programmes de R-Ddans son ensemble et, à cet égard, d’établir uneétroite collaboration entre le gouvernementfédéral et les gouvernements provinciaux.

Comme on l’a indiqué au chapitre 5, leprogramme de RS&DE s’attire à la fois deslouanges et des critiques. Les critiques font état

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des coûts excessifs liés à la conformité à desexigences complexes, à l’imprévisibilité del’admissibilité et à la nécessité de recourir à desexperts-conseils, dont les honoraires réduisentl’avantage retiré du programme. On estime queles coûts liés à la mise en conformité comptentpour environ 14 % de la valeur des créditsobtenus par les petites entreprises et pour 5 %environ dans le cas des grandes entreprises3.Parallèlement, l’aide majorée du programmeaccordée aux petites entreprises pourrait être plusgénéreuse qu’il ne le faut, surtout si l’on tientcompte de l’effet combiné des crédits provinciauxet d’autres programmes de soutiengouvernementaux. La figure 6.4 montre lesretombées du regroupement des crédits d’impôtpour la R-D offerts par les provinces ou lesterritoires et de ceux offerts par le gouvernementfédéral pour la RS&DE. L’encadré 6.3 fournit desrenseignements sur la façon dont les entreprisespeuvent « cumuler » les avantages provenant des

crédits d’impôt et de l’aide directe. Il montreégalement les limites actuelles du cumul.

Les recherches et les consultations menées par legroupe d’experts ont révélé la nécessité et lapertinence d’améliorer plusieurs aspects duprogramme de RS&DE, de manière à faireaugmenter le bénéfice net du programme pourla société. Il est probable qu’on puisse ainsiréaliser des économies financières tout enaugmentant le bénéfice net que le programmeprocure actuellement. Les sommes ainsiéconomisées pourraient servir à payer les coûtssupplémentaires de la mise en œuvre desrecommandations présentées dans d’autreschapitres par le groupe d’experts, qui visentsurtout les PME. La recommandation qui suit, ausujet du programme de RS&DE, représente l’avisdu groupe d’experts sur une composition et uneconception plus appropriées des encouragementsfiscaux et des mesures de soutien direct.

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Figure 6.4 Taux des crédits d’impôt fédéral, provinciaux et territoriaux (%)

Crédit d’impôt provincial Fédéral, provincialProvinces ou territorial et territoriala

SPCC Autres entreprises

Alberta etColombie-Britannique 10 42 28

Manitoba 20 48 36

Nouveau-Brunswick,Terre-Neuve-et-Labrador,Nouvelle-Écosse,Saskatchewan et Yukon 15 45 32

Territoires du Nord-Ouest etÎle-du-Prince-Édouard 0 35 20

Ontario (petites/grandesentreprises) 10/4.5 42 24

Québec (petites/grandesentreprises)b 37,5/17,5 48 27

a Le crédit fédéral est de 35 % pour les petites SPCC et de 20 % pour les autres entreprises. Les crédits provinciaux outerritoriaux sont soustraits de la base de calcul aux fins du crédit fédéral.

b Le crédit du Québec est versé sur les salaires et les traitements et sur 50 % des contrats. Le taux fédéral-provincial estexprimé en pourcentage des coûts des activités de R-D admissibles au crédit d’impôt pour la RS&DE.

Source : PricewaterhouseCoopers (2011) et calculs réalisés pour le présent examen.

3 Ces estimations sont fondées sur les résultats d’un sondage en ligne mené en mai et en juin 2011 pour le compte dugroupe d’experts.

Recommandation 2Simplifier le programme de larecherche scientifique et dudéveloppement expérimental (RS&DE)en basant le crédit d’impôt pour lespetites et moyennes entreprises (PME)sur les coûts liés à la main-d’œuvre.Réaffecter une partie du créditd’impôt à une série plus complèted’initiatives de soutien direct auxPME, pour les aider à devenir desentreprises concurrentielles de plusgrande taille.


Le crédit d’impôt pour la RS&DE est leprogramme phare du soutien fédéral àl’innovation. Il permet à près de24 000 entreprises de tous les secteurséconomiques et de toutes les régions du pays deprendre des décisions relatives à la R-D en tenantcompte du marché, pour mieux livrerconcurrence et prospérer. Il est essentiel desimplifier ce programme fort apprécié, et de lerendre plus prévisible et plus performant en cequi a trait à la promotion de l’innovation parl’entremise des dépenses de R-D des entreprises.Il faut obtenir régulièrement beaucoup plus

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Encadré 6.3 Cumul de l’aide à la R-D

Les sociétés menant des activités de R-D au Canada ont accès à un vaste éventail de programmes desoutien fédéraux et provinciaux; elles peuvent souvent obtenir le soutien financier de plusieursprogrammes pour un même projet. Par exemple, en 2007, 86 % des petites entreprises ayantdemandé un crédit d’impôt pour la RS&DE ont eu recours à au moins un autre programme desoutien à la R-D (fédéral et/ou provincial). Cette année-là, à peu près 70 % de toutes les petitesentreprises ont reçu une aide financière représentant de 40 à 50 % de leurs dépenses de R-D, et prèsde 10 % des petites entreprises (soit 1 600 environ) ont reçu une aide comptant pour plus de 50 %de leurs dépenses de R-D.

Au sein du gouvernement fédéral, la principale contrainte appliquée au « cumul » — c’est-à-dire lerecours à deux programmes ou plus pour soutenir une initiative donnée — est une exigence duConseil du Trésor voulant que le financement provenant de toutes les sources gouvernementales(fédérales, provinciales et municipales), y compris les crédits d’impôt, ne dépasse pas la totalité descoûts admissibles d’un projet. Cependant, on fixe en général des limites inférieures pour chaqueprogramme individuel. Par exemple, la limite du cumul applicable aux projets du PARI est de 75 %des coûts admissibles (salaires, dépenses liées aux contrats et frais généraux). De plus, le montant definancement proportionnel qui peut être accordé par un programme particulier à l’appui d’unprojet donné est limité. Dans le cas du PARI, cette limite « interne » est aussi de 75 %, mais la basede calcul est réduite en raison de l’exclusion des frais généraux.

Il faut se souvenir que le PARI n’accorde pas automatiquement la subvention maximale auxentreprises — certaines reçoivent effectivement ce maximum, mais ce sont des cas exceptionnels, carle taux de subvention moyen est en fait d’environ 20 %a. Néanmoins, comme nous l’avonsmentionné, un nombre important d’entreprises réussissent à obtenir une aide gouvernementalesupérieure à la moitié de leurs dépenses de R-D.

Le groupe d’experts estime que le gouvernement devrait mener une étude complète des niveauxadéquats d’aide publique à accorder à un projet, y compris le taux cumulatif maximal permis. L’unedes préoccupations soulevées par l’octroi d’un trop grand nombre de subventions porte sur le faitqu’au-delà d’un certain niveau, celles-ci ne procurent plus d’avantage net pour l’économie dansson ensemble.a Cette valeur est fondée sur les résultats d’un sondage en ligne mené en mai et en juin 2011 pour le compte du

groupe d’experts.

d’information sur les coûts et les bénéfices duprogramme de RS&DE afin de pouvoir poursuivreson adaptation et veiller à ce qu’il continue decontribuer de manière efficiente à l’innovation enentreprise au Canada.

Comment y parvenir


2.1 Conformité et administration simplifiées— Baser le crédit d’impôt destiné auxsociétés privées sous contrôle canadien(SPCC) de petite et moyenne tailles sur lescoûts liés à la main-d’œuvre, de façon àréduire les coûts de gestion et de conformité.Comme le crédit serait calculé en fonctiond’une base de coûts plus restreintequ’actuellement, son taux serait augmenté.À terme, le gouvernement devrait envisagerd’étendre à toutes les entreprises cettenouvelle approche fondée sur les coûts demain-d’œuvre, dans la mesure où il pourraoffrir simultanément un soutien appropriépour compenser les incidences négatives decette démarche sur les grandes entreprisesayant des coûts élevés autres que salariaux.

2.2 Admissibilité plus prévisible —Améliorer le service d’examen préliminairedes projets de l’Agence du revenu duCanada pour que les sociétés reçoivent uneapprobation préalable concernant leuradmissibilité au crédit.

2.3 Rentabilité accrue — Réduire le montantde l’aide fournie sous la forme du créditd’impôt pour la RS&DE, en introduisant desencouragements qui favorisent la croissanceet la rentabilité des petites et moyennesentreprises et qui permettent de réduireprogressivement la part remboursable ducrédit. Réaffecter les sommes ainsiéconomisées au financement d’un soutiennouveau ou amélioré à l’innovation par lesPME, comme le proposent les autresrecommandations du groupe d’experts.

2.4 Responsabilisation accrue — Produirerégulièrement des données sur le rendementdu crédit d’impôt pour la RS&DE afin depermettre l’évaluation de son aptitude àstimuler, à des coûts acceptables, la R-D,l’innovation et la croissance de laproductivité.

2.5 Mise en œuvre progressive etconsultation — Adopter progressivementles changements proposés pour accorderaux entreprises le temps de planifier et des’adapter. Consulter d’emblée les provincessur les changements proposés, étant donnéqu’elles envisageront peut-être d’adopter lamême approche que le gouvernementfédéral.

Conformité et administration simplifiées

Le calcul du crédit d’impôt pour la RS&DE reposeactuellement (au-delà des coûts de main-d’œuvredirects que représentent les chercheurs) sur lesfrais généraux, les matériaux, les biensd’équipement, les contrats et les paiements à destiers tels que des établissements d’enseignementpostsecondaire. Cette base de calcul canadiennedu crédit d’impôt est plus large que celle de laplupart des autres pays. Quatre pays industrialisés(les États-Unis, le Japon, l’Australie et Singapour)n’incluent pas les coûts en immobilisations. LesÉtats-Unis excluent également les frais généraux,tandis que les crédits offerts aux Pays-Bas sefondent uniquement sur les coûts salariaux.

Le calcul des coûts non salariaux peut s’avérercomplexe, particulièrement celui des dépenses enimmobilisations et en matériaux. Cettecomplexité se traduit par des coûts pour lesexécutants de R-D, en les forçant à intensifierleurs activités de mise en conformité; elle obligeparticulièrement les PME à recourir davantage àdes experts-conseils tiers pour préparer leursdemandes relatives à la R-D. On estimeactuellement les coûts liés à la conformité auprogramme de RS&DE à environ 14 %, enmoyenne, de la valeur des crédits obtenus par lespetites entreprises, et à 5 % dans le cas desgrandes entreprises.

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On pourrait simplifier considérablement leprogramme en modifiant la base de calcul descoûts pour qu’elle se compose : i) des coûts demain-d’œuvre directs; ii) du volet main-d’œuvredes contrats (estimés à 50 %, comme c’est le caspour les activités de R-D menées à l’interne); etiii) des paiements à des tiers (comme desétablissements d’enseignement postsecondaire),qui sont en grande partie basés sur la main-d’œuvre. Si l’on se fonde sur une base de calculdes coûts de main-d’œuvre, on réduira les coûtsliés à la conformité en éliminant tous les calculsrelatifs aux immobilisations, aux matériaux et auxfrais généraux.

Puisque les coûts élevés liés à la conformitétouchent surtout les PME et que le recours à unebase de calcul utilisant la main-d’œuvre nuiraitaux grandes entreprises dans des secteurs où lesintrants matériels et l’équipement constituentune grande partie des coûts liés à la recherche,le groupe d’experts recommande que cettenouvelle démarche fondée sur la main-d’œuvrene s’applique pour l’instant qu’aux créditsd’impôt accordés aux SPCC. Par la suite, legouvernement devrait consulter le milieu desaffaires et les provinces sur la possibilitéd’appliquer cette base de calcul à toutes les

entreprises. Une telle mesure universelle devraitêtre envisagée à condition que des initiativessoient mises au point pour atténuer leséventuelles incidences négatives, sur les grandesentreprises menant des activités de R-Dexigeantes en capital, d’une approche reposantsur la main-d’œuvre.

Admissibilité plus prévisible

L’Agence du revenu du Canada (ARC) n’examinepas systématiquement toutes les demandes; ellesuit plutôt une démarche de gestion du risque,examinant le contenu financier et les aspectsscientifiques de certaines demandes (c’est-à-direpour savoir si les dépenses de R-D sontadmissibles au crédit d’impôt). Les entreprisesdoivent pouvoir démontrer que leur projetrépond aux critères d’admissibilité en matière deRS&DE, et elles doivent indiquer les coûts précisassociés au projet admissible. Par conséquent, lessociétés courent un « risque sur le plan del’admissibilité »; en effet, il se peut que l’ARCconsidère le projet inadmissible ou qu’elle jugeque les coûts affectés au projet de RS&DEadmissible sont inférieurs aux prévisions.

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Encadré 6.4 Remboursement des frais généraux parl’entremise du programme de RS&DE

Les entreprises qui demandent un crédit d’impôt pour la RS&DE peuvent actuellementréclamer un remboursement de leurs frais généraux (p. ex., soutien administratif et financier,et services publics) directement ou par la méthode de remplacement. En vertu de cetteméthode, les entreprises ne présentent pas de demande de remboursement de leurs fraisgénéraux réels, mais majorent leurs coûts bruts de main-d’œuvre de 65 %. La plupart desentreprises choisissent la méthode de remplacement, mais le groupe d’experts n’arrive pas àcerner pleinement les raisons. Par exemple, les coûts de mise en conformité moindres liés à laméthode de remplacement peuvent justifier le choix de certaines entreprises, malgré le faitque les frais généraux réels soient supérieurs à 65 % des coûts salariaux. Dans d’autres cas, lesentreprises peuvent estimer que leurs frais généraux sont inférieurs à 65 % et que, de ce fait,la méthode de remplacement leur procure un avantage net. Le groupe d’experts est d’avis quela méthode de remplacement est justifiée, mais le taux approprié demeure difficile àdéterminer. En conséquence, il conseille au gouvernement de mener une étude sur les fraisgénéraux réellement engagés par les entreprises concernant leurs activités de R-D admissibleset d’établir un taux de remplacement qui corresponde le mieux à ces coûts.

Dans le budget de 2008, le gouvernement aprévu un financement annuel de 10 millions dedollars pour permettre à l’ARC de mettre enœuvre un plan d’action visant à améliorerl’administration du programme de RS&DE grâceà l’augmentation de ses capacités scientifiques età l’amélioration de ses services aux demandeurs(ministère des Finances Canada, 2008, p. 89).Depuis, l’ARC a pris bon nombre de mesures,dont certaines sont encore en vigueur. Parexemple, elle a augmenté le nombre desreprésentants techniques qui déterminentl’admissibilité au programme et fournissent lesservices aux demandeurs. L’ARC offre aussi le« service aux nouveaux demandeurs », le« service d’examen préliminaire des projets » et le« service des chargés de compte ». Ces servicesgratuits sont offerts en fonction de la demandeet visent à améliorer l’accès des demandeurs auprogramme4. Selon les témoignages livrés augroupe d’experts par des intervenants, le serviceactuel « d’approbation préalable » de l’ARCn’atteint pas l’objectif d’améliorer la rapidité et laprévisibilité dans le traitement des demandes.Cette situation pourrait s’expliquer en partie parle fait que les experts tiers dans la préparationdes demandes, qui interviennent dans lapréparation de plus de la moitié d’entre elles,sont peut-être réticents à révéler à leurs clientsl’existence des services gratuits de l’ARC.

Grâce aux services actuels, les clients peuventobtenir de l’ARC une décision officieuse surl’admissibilité; cette décision peut être utile pourles entreprises qui cherchent à obtenir des prêtset qui utilisent le crédit d’impôt à titre degarantie. Il est évident qu’une décision officielle,surtout une décision qui peut être obtenue àn’importe quel stade de la démarche de R-D,serait beaucoup plus utile aux exécutants de laR-D et qu’elle réduirait la propension à recourirà des ententes à honoraires conditionnels avecdes tiers. Une méthode plus prévisible dedétermination de l’admissibilité réduirait latension actuelle entre l’ARC et les contribuables

dans les cas où des projets sont jugésinadmissibles ex post, ce qui entraîne parfois descoûts importants pour l’entreprise menant desactivités de R-D. De plus, la base de calcul ducrédit fondée sur la main-d’œuvre que nousproposons éliminerait en grande partiel’incertitude qui pèse sur les SPCC en ce quiconcerne les dépenses admissibles.

Efficacité accrue

Selon une analyse du ministère des FinancesCanada portant sur les entreprises qui ont vu lejour au cours de la période de 2000 à 2004,environ 2 % des entreprises novatrices au stadedu prédémarrage deviennent de grandesentreprises durant les cinq années suivant leurconstitution en société, et ces entreprisescontinuent de mener des activités de R-D. Cerésultat laisse supposer que le crédit d’impôt pourla RS&DE amélioré est un outil imprécis et malaffûté pour aider les « gazelles » qui y sontadmissibles; on peut penser qu’il serait plus utileet plus rentable de réorienter l’aide offerte auxPME vers des programmes mieux ciblés. De plus,le calcul du bénéfice net pour la société effectuépour le présent examen a montré que, dans lecas des petites entreprises, le crédit d’impôt pourla RS&DE ne produit probablement pas unbénéfice positif net en raison de la valeur élevéedu taux de subvention et des coûts liés à laconformité par rapport aux retombées estimées.

Le programme de RS&DE serait plus efficace s’ilétait possible d’en modifier les paramètres defaçon à affecter une plus grande partie de l’aideaux entreprises plus susceptibles d’atteindre unecroissance et une productivité élevées grâce àla R-D. Si la base de calcul des coûts de main-d’œuvre proposée dans la recommandation 2.1était adoptée pour le programme, il faudraitaugmenter les taux de 35 % appliquésactuellement pour les petites entreprises afinde compenser l’étroitesse de la nouvelle basede calcul du crédit d’impôt pour la RS&DE.

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4 On trouvera sur le site de l’ARC d’autres renseignements sur les services fournis par l’ARC aux demandeurs de soutien à laRS&DE (http://www.cra-arc.gc.ca/txcrdt/sred-rsde/srvcs-fra.html).

Le groupe d’experts n’est pas en mesure derecommander de nouveaux paramètres de taux àappliquer à la base de calcul des coûts de main-d’œuvre. Cela exigera une analyse techniqueconsidérable, qui est de la compétence duministère des Finances Canada. Néanmoins, il estévident qu’un rajustement des paramètresoffrirait l’occasion de recentrer l’aide. Plusprécisément, la partie remboursable du créditpour les SPCC devrait être réduite au fil du tempspour qu’une partie des avantages ne puisse êtreréclamée que si l’entreprise est rentable, et qu’unimpôt à payer permette d’y appliquer la partienon remboursable du crédit. Autrement dit, tousles paramètres pertinents du crédit d’impôt pourla RS&DE appliqués aux SPCC devraient êtremodifiés de façon à permettre à la vision dugroupe d’experts de se concrétiser : une nouvellefaçon de concevoir l’admissibilité auremboursement pour les SPCC qui « cible mieuxla réussite » et favorise ainsi l’atteinte del’objectif, soit d’augmenter le nombre de petitesentreprises canadiennes innovantes quideviennent des entreprises de plus grande taille,concurrentielles à l’échelle internationale.

Les économies ainsi réalisées dépendront del’ampleur de la transition vers une formule deremboursement partiel pour les petitesentreprises. Conformément à ce qu’il a indiquéci-dessus, le groupe d’experts recommandeque ces économies servent à financer desaugmentations dans le cadre des programmesde soutien direct, qui permettront d’optimiserl’investissement et répondront à d’autres besoinsdes PME, y compris un soutien dans certainsdomaines que le programme de RS&DE necouvre pas actuellement. On trouvera auxchapitres 5 et 7 une description plus détailléedes programmes de dépenses directes améliorésque recommande le groupe d’experts.

Il nous faut souligner que ces recommandations,c’est-à-dire réduire, d’une part, les dépensesfiscales au titre de la RS&DE et augmenter,d’autre part, les dépenses directes deprogrammes au profit des PME, vont de pair. End’autres mots, toute économie réalisée grâce au

programme de RS&DE pour les SPCC doitnécessairement s’accompagner d’uneaugmentation correspondante des dépensesdirectes de programmes au profit des PME,surtout pour accroître la probabilité qu’une petiteentreprise innovante réussisse à devenir unegrande entreprise canadienne.

Responsabilité accrue

Pour faciliter une évaluation en profondeur duprogramme de RS&DE, le gouvernement devraitpublier des données sur le recours au créditd’impôt, tout en préservant le caractèreconfidentiel des renseignements nominatifs descontribuables. Pour évaluer l’efficacité desrecommandations du groupe d’expertsconcernant la réduction de la complexité etl’amélioration de la rentabilité, on pourrait aussidemander aux contribuables de fournir desrenseignements plus détaillés sur leurs coûts demise en conformité, surtout en ce qui concernele recours à des ententes à honorairesconditionnels et les frais engagés pour payer lescoûts des services-conseils.

Jusqu’à présent, le manque de donnéesprovenant des contribuables et la réticence del’ARC à exiger que ces derniers fournissent desrenseignements de qualité sur le programme, enplus de ce qui est directement pertinent pour lafonction de vérification, ont constitué un obstacleimportant. On peut comprendre que lescontribuables soient réfractaires à l’idée defournir de plus amples détails sur leurs projetss’ils s’inquiètent du respect de la confidentialitéde leurs renseignements et du fardeau que celareprésente. La confidentialité doit être préservée,et les entreprises doivent comprendre qu’elles onttout à gagner des efforts supplémentaires qu’onleur demande. À cette fin, il faudrait entamer undialogue avec les principales associationsindustrielles pour expliquer la pertinence desrenseignements demandés, y compris uneindication claire de la façon dont ils seraientutilisés et protégés.

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Mise en œuvre progressive et consultation

Le groupe d’experts est conscient du fait qu’unemodification de la base de calcul du crédit fédérala des répercussions sur les gouvernementsprovinciaux offrant des crédits d’impôt qui (saufdans le cas du Québec) reprennent, à peu dechoses près, la base de calcul fédérale. Il faudradonc consulter ces provinces avant de modifierla base fédérale conformément à larecommandation 2. Lors des consultationsmenées par le groupe d’experts, de nombreuxintervenants lui ont conseillé de tenir compte del’effet possiblement perturbateur d’unemodification des programmes, surtout les plusimportants. Le gouvernement devrait doncadopter une démarche progressive pour la miseen œuvre des changements proposés, de sorteque les entreprises aient amplement le temps deplanifier la transition et de s’y adapter. Plusparticulièrement, étant donné que le passage àune approche axée sur le rendement pour lesSPCC constituerait un changement conceptuelmajeur pour le régime de la RS&DE, la réductionapplicable au remboursement offert aux petitesentreprises devrait être mise en œuvreprogressivement, de concert avec uneréaffectation graduelle des fonds à des mesuresde soutien direct au profit des PME, comme on lerecommande dans d’autres chapitres du présentrapport.

Il importe aussi de souligner que, chaque année,environ 650 nouvelles entreprises au stade duprédémarrage soumettent une premièredemande de crédit d’impôt pour la RS&DE.

L’absence de financement adéquat constitue uneentrave à la croissance de la plupart desentreprises au stade du prédémarrage; dans saforme actuelle, l’actuel crédit d’impôtremboursable de 35 % aide à corriger ceproblème. Les recommandations du grouped’experts visent à assurer aux entreprises au stadedu démarrage, ainsi qu’aux PME établies, unsoutien plus étoffé pour les aider àcommercialiser leurs innovations, notammentgrâce à un élargissement du PARI, à un nouveauprogramme pilote de bons de commercialisation,à un nouveau service de guide-expert, à unmeilleur accès à une main-d’œuvre hautementqualifiée et entrepreneuriale, et à un accèsamélioré au capital de risque au stade deprédémarrage et aux stades ultérieurs dudéveloppement. Les mesures de soutien directaméliorées qui sont recommandées dans leprésent rapport offriraient d’autres sources definancement aux entreprises au stade duprédémarrage, et une partie du crédit d’impôtpour la RS&DE serait toujours remboursable;toutefois, certaines de ces mesures pourraientoccasionner une réduction de l’aide à cesentreprises. Par conséquent, le gouvernementpourrait souhaiter se pencher sur la faisabilitéadministrative et les conséquences financièresde l’octroi, aux entreprises au stade duprédémarrage, d’un crédit d’impôt entièrementremboursable fondé sur la main-d’œuvre durantun nombre d’années déterminé, de façon àgarantir un soutien continu aux entrepreneurscanadiens qui prennent le risque de lancer denouvelles entreprises.

6-15


Combler les lacunes

Le présent chapitre porte sur la troisième etdernière question soumise au groupe d’experts :« Quelles lacunes, le cas échéant, sont évidentesdans l’éventail actuel de programmes, et quepourrait-on faire pour les combler? »

Pour relever les défis bien documenté del’innovation en entreprise au Canada, y comprisla lacune importante en matière decommercialisation, le groupe d’experts estfermement convaincu qu’il faut déployer desefforts stratégiques pour favoriser la croissancedes entreprises innovantes. C’est seulement decette façon que le secteur des affaires du Canadapourra atteindre la taille nécessaire pour devenirun chef de file mondial en matière d’innovation.

Il est possible de repérer de nombreuses lacunesdans un secteur stratégique aussi vaste que lesoutien à l’innovation en entreprise. Le grouped’experts a cependant tenu à s’assurer avanttout que les programmes répondent àl’« attraction par la demande » (demand-pull)de l’industrie comme moyen privilégié d’aider lesentreprises innovantes à croître et à prospérer —un défi qu’on a souvent porté à l’attention dugroupe d’experts durant ses consultations.Trois enjeux se sont démarqués : De quellefaçon peut-on mettre à profit les besoins dugouvernement fédéral en matière d’achat etd’approvisionnement pour encouragerl’innovation? Comment peut-on répondre auximpératifs d’affaires par l’entremise de grandstravaux de recherche en collaboration réunissantles entreprises, le milieu de l’éducation et legouvernement? Comment doit-on structurer lecapital de risque pour appuyer les objectifs des

entreprises innovantes à tous les stades de leurdéveloppement? Les intervenants ont indiquéau groupe d’experts que les réponses à cesquestions aideraient à répondre aux besoins desentreprises qui cherchent à innover et à créer dela valeur.

Une analyse des systèmes d’innovation deplusieurs pays par l’Organisation de coopérationet de développement économiques (OCDE, àparaître) concorde avec ce point de vue. On yexpose certains points faibles du Canada : unecollaboration limitée dans le domaine de larecherche entre les secteurs public et privé; ladifficulté de transformer les connaissances enapplications commerciales; et un faible volumed’activités du capital de risque. Au nombre desmenaces cernées, mentionnons une tendanceà la baisse du financement des projetsentrepreneuriaux. La même étude relèveégalement la rareté des mesures liées à lademande (comme celles qui visent à stimulerl’utilisation d’intrants pour l’innovation par lesecteur privé) dans la série de mesures d’aideà l’innovation du Canada. L’achat etl’approvisionnement constituent le principalmécanisme de stimulation de la demande dontdisposent les gouvernements pour compléter lavaste gamme de programmes axés sur l’offre.

D’autres groupes d’experts chargés d’examiner laproblématique de l’innovation au Canada ontgénéralement formulé des observationssemblables. Le rapport du Conseil des académiescanadiennes (CAC) a souligné le besoind’« améliorer le contexte d’accueil des nouvellesentreprises, de façon à ce que les possibilités

Chapitre

7Combler les lacunes

7-1

découlant de l’excellence de la recherche dansles universités canadiennes débouchent sur lacréation d’entreprises qui soient viables etsusceptibles de croître » (CAC, 2009, p. 13).Le conseil a aussi noté que le Canada fait piètrefigure dans le classement international en ce quiconcerne l’« approvisionnement dugouvernement en produits technologiques depointe » (CAC, 2009, p. 89). Le Groupe d’expertsen commercialisation (2006a; voir aussil’annexe B) a fait plusieurs recommandations enfaveur d’une expansion des programmesfédéraux qui appuient les entreprises enprédémarrage pour leur permettre de mettre àl’épreuve leurs projets d’affaires. Il a préconiséun engagement plus prononcé des petiteset moyennes entreprises (PME) dans lacommercialisation; il a recommandé de faciliterl’accès aux anges financiers et à l’expertiseconnexe au stade du démarrage; et il a proposéd’élargir le marché canadien du capital de risqueau stade de l’expansion.

Des lacunes concernant l’achat etl’approvisionnement, la collaboration à grandeéchelle dans le domaine de la recherche et lefinancement en capital de risque ont donc étémises en relief, non seulement au cours desconsultations du groupe d’experts, mais aussi lorsd’enquêtes comparatives internationales etd’études antérieures sur l’innovation au Canada.C’est là une preuve convaincante de l’attentionsoutenue que méritent ces lacunes sur le plandes programmes et les opportunités qui endécoulent.

Lacune sur le plande l’achat et del’approvisionnementLes dispositions relatives à l’achat et àl’approvisionnement inscrites dans les accordscommerciaux internationaux et nationauxreposent sur une prémisse sous-jacente : uneconcurrence sans entraves pour l’achat etl’approvisionnement du gouvernement stimulela productivité des entreprises et optimise

l’utilisation de l’argent des contribuables.Pourquoi, alors, les gouvernementssouhaiteraient-ils adopter des politiques quifavorisent certains types de fournisseurs pourleurs achats de produits et services? Rappelonsd’abord que les gouvernements ont un besoinénorme et continu d’une vaste gamme deproduits et services pour un large éventaild’activités, par exemple la défense, la santé, etles technologies de l’information et descommunications (TIC). Les PME qui fournissentde nouveaux produits et services sophistiquéspeuvent éventuellement satisfaire à cesexigences, mais elles doivent parfois êtreaccompagnées et encouragées par legouvernement jusqu’à ce qu’elles puissentconcurrencer même sans soutien. De plus, desprogrammes d’achat et d’approvisionnementgouvernementaux conçus pour l’acquisition d’unplus grand nombre de produits novateurspromettent de stimuler la productivité du secteurpublic et d’abaisser ainsi le coût de prestationdes services publics.

Un recours stratégique à l’achat et àl’approvisionnement du secteur public peutcontribuer de diverses façons à la viabilité et à lacroissance des entreprises, particulièrement lesPME innovantes. Par exemple, lorsque lesgouvernements sont des clients exigeants etavertis à la recherche de solutions novatrices pourrépondre à leurs besoins, leurs achats — et lesperspectives de ventes subséquentes — facilitentl’accès des entreprises aux apports de capital etau financement par emprunt. De plus, lesentreprises dont les clients principaux sont lesgouvernements peuvent ensuite faire lapromotion de leurs produits, puis lescommercialiser avec plus de succès auprèsd’autres clients au Canada et à l’étranger. Ainsi,le succès de ces achats initiaux ouvre la voieà des ventes continues à ces gouvernements,ce qui permet des économies d’échelle etstimule la croissance. Dans le cas précis del’approvisionnement lié à la défense et à lasécurité, les gouvernements peuvent favoriserdes fournisseurs nationaux afin de s’assurer au

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moins d’un certain auto-approvisionnementquant à ces actifs de nature plus délicate.

Il existe de bonnes raisons stratégiques d’utiliserl’achat et l’approvisionnement du secteur publicpour aider à stimuler le dynamisme économiqued’un pays. Il faudra cependant chercher sanscesse à maintenir un équilibre qui tienne comptede l’optimisation des ressources, des obligationscommerciales et du risque de favoriser ladépendance envers un fournisseur et, peut-être,de désavantager d’autres concurrents nationaux.L’évaluation de l’équilibre entre les avantageset les coûts du recours à l’achat et àl’approvisionnement pour renforcer les capacitésd’innovation des PME dépendra toujours decirconstances particulières. Un jugement éclairésera toujours de mise puisqu’on dispose rarement

de données définitives sur l’étendue complètedes avantages et des coûts.

Même en tenant compte des explicationsci-dessus, le recours par le Canada à l’achat et àl’approvisionnement pour stimuler l’innovationindustrielle a été très modeste par rapport auxusages internationaux, bien que de récentesinitiatives fédérales, telles que le Programmecanadien pour la commercialisation desinnovations (PCCI, voir l’encadré 7.2)1 et la miseà jour de la Politique des retombées industrielleset régionales (RIR) laissent entrevoir une nouvelleprise de conscience de ces possibilités. Le recoursà l’achat et à l’approvisionnement pour stimulerl’innovation est une pratique de longue datedans d’autres pays, particulièrement auxÉtats-Unis, comme en témoignent les dépenses

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Combler les lacunes

Encadré 7.1 L’utilisation de l’achat et de l’approvisionnementpour appuyer l’innovation dans les PME

Le programme Small Business Innovation Research (SBIR) aux États-Unis prescrit, en vertu de la loi,que les organismes fédéraux ayant passé des contrats externes en R-D de plus de 100 millions dedollars par année doivent en réserver 2,5 % pour les petites entreprises. Cela se traduit par desdépenses annuelles de 2 à 3 milliards de dollars, le département de la Défense et les NationalInstitutes of Health (NIH) étant les principaux utilisateurs. Le programme passe des contrats pourdes études de démonstration de principe financées intégralement en phase I (150 000 $ sur sixmois) et pour la R-D en phase II (1 million de dollars sur deux ans). La phase III est financée parl’entremise de services conventionnels. Un peu moins de la moitié des projets atteignent le marchépour des utilisations gouvernementales ou commerciales.

La mise en œuvre du SBIR aux États-Unis varie largement d’un organisme fédéral à l’autre, selon lavolonté de chacun de mener des activités internes de R-D. Pour certains, comme les NIH, lepourcentage réservé dans le cadre du SBIR constitue principalement une source de financement dela R-D. Pour d’autres, comme les départements de la Défense et de l’Énergie, les appels d’offresréservés servent à l’achat, à titre de premier utilisateur, de produits mis au point avec le soutienfinancier du SBIR.

La réussite du SBIR a inspiré des programmes semblables dans d’autres pays, comme le Japon,l’Australie, le Royaume-Uni, la Suède, la Finlande, la Corée du Sud et les Pays-Bas. Au Royaume-Uni, la Small Business Research Initiative (SBRI), lancée en 2001, est aujourd’hui administrée par leTechnology Strategy Board du Royaume-Uni — soit l’équivalent britannique du Conseil sur larecherche et l’innovation industrielles proposé par le groupe d’experts au chapitre 5(recommandation 1.1). Tout comme le SBIR aux États-Unis, le programme assure la conclusion decontrats de développement entièrement financés entre les PME et les ministères, mais de façonvolontaire plutôt qu’obligatoire, comme c’est le cas aux États-Unis.

1 On trouvera de plus amples renseignements sur le PCCI sur le site Web de Travaux publics et Services gouvernementauxCanada (http://achatsetventes.gc.ca/initiatives-et-programmes/programme-canadien-de-commercialisation-des-innovations).

colossales de ce pays en matière de défense. LesÉtats-Unis ont également joué un rôle de chef defile sur la scène internationale en faisant lapromotion des petites entreprises grâce à desprogrammes vigoureux, notamment les appelsd’offres réservés. L’initiative par excellence à cetégard est le Small Business Innovation andResearch Program (SBIR, voir l’encadré 7.1)2 desÉtats-Unis, qui a maintenant presque 30 ans.Conscient du fait que le Canada peut tirer desleçons des pratiques d’autres gouvernements quiont recours à l’achat et à l’approvisionnementpour appuyer l’innovation des PME, le grouped’experts estime qu’il serait opportun de recourirdavantage à ce type d’outil stratégique auCanada pour promouvoir l’innovation dans lesentreprises canadiennes.

Recommandation 3Faire de l’innovation en entreprisel’un des objectifs clés des politiquesd’achat et d’approvisionnement dusecteur public, et déployer desinitiatives complémentaires pouratteindre cet objectif.


L’achat et l’approvisionnement du gouvernementet les programmes connexes doivent servir àcréer des opportunités et à stimuler la demandede technologies, de produits et de services à lafine pointe auprès des fournisseurs canadiens.Cela aura pour effet de favoriser ledéveloppement d’entreprises canadiennesinnovantes et concurrentielles à l’échellemondiale, tout en stimulant l’innovation et uneproductivité accrue dans la fourniture de biens etla prestation de services par le secteur public.

Comment y parvenir

Pour concrétiser cette vision, le gouvernementdevrait intégrer les pratiques suivantes à sesinitiatives d’achat et d’approvisionnement.

3.1 L’innovation comme objectif— Faireen sorte que l’encouragement del’innovation au sein de l’économiecanadienne soit un objectif déclaré despolitiques et des programmesgouvernementaux d’achat etd’approvisionnement.

Dans la pratique, cette vaste recommandationsignifie que le gouvernement devrait considérertoute acquisition importante de produits etservices comme une occasion de renforcer lescapacités d’innovation des PME. Il élargira par lefait même son bassin de fournisseurs pour l’achatet l’approvisionnement futurs et, de façon plusgénérale, renforcera les capacités d’innovation del’économie canadienne. Pour ce faire, legouvernement devra, au fil du temps,entreprendre un examen détaillé des politiques etdes activités d’approvisionnement afin des’assurer qu’elles appuient l’innovation; il devraaussi permettre aux ministères de disposer de lasouplesse nécessaire pour travailler avec desfournisseurs de solutions du secteur privé, puisd’acquérir et de déployer les solutionsrésultantes. Comme premières mesuresconcrètes, le groupe d’experts recommande enoutre ce qui suit.

3.2 Un champ d’action pour despropositions novatrices— Dans lamesure du possible et lorsque cela s’avèreapproprié, baser les appels de propositionssur une description des besoins à comblerou des problèmes à résoudre, plutôt quesur des spécifications techniques détailléesqui laissent peu de place aux propositionsnovatrices.

Le recours à l’achat et à l’approvisionnementpour favoriser la capacité d’innovation desentreprises canadiennes exige une approche

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2 On trouvera de plus amples renseignements sur le programme SBIR à http://www.sbir.gov/.

renouvelée du rapport qualité-prix selon desspécifications axées sur les résultats.L’approvisionnement fondé sur les résultatsattendus pose un défi pour les entreprises et, parconséquent, incite les fournisseurs éventuels àtrouver des solutions novatrices. Il en résulte undouble avantage : la proposition de meilleursproduits à l’acheteur et le développement, chezles éventuels fournisseurs, d’une mentalité axéesur l’innovation. Il n’est pas nécessaire d’inclure àtout prix des spécifications axées sur les résultatsdans les appels d’offres; dans certains des cas, ilsera nettement plus approprié d’utiliser desspécifications techniques plus détaillées, ce quin’irait pas à l’encontre du but de cetterecommandation.

3.3 L’attraction par la demande— Fixer desobjectifs en matière de dépenses, pour lesministères et les organismes, concernantl’attribution de contrats de R-D, assortisde sous-objectifs pour les PME. Fairepasser le Programme canadien pour lacommercialisation des innovations (PCCI) dustade de projet pilote à celui de programmepermanent de plus grande portée, quisollicite et finance la mise au point desolutions à des besoins ministérielsparticuliers de sorte que le gouvernementstimule la demande et devienne un premierutilisateur des technologies et des produitsinnovants.

Les ministères et organismes fédéraux,notamment ceux qui remplissent un importantmandat industriel, comme le ministère de laDéfense nationale, effectuent à l’interne laplupart des activités non réglementaires de R-D.Selon Statistique Canada (2010a), on prévoyait,en 2010-2011, des activités fédérales internes enR-D d’une valeur de 1,9 milliard de dollars, et desactivités de R-D attribuées par voie de contrat àdes entreprises d’une valeur d’environ 272millions de dollars, soit seulement 15 % du totalde la R-D effectuée à l’interne. Plus de 80 % dela R-D attribuée par voie de contrat est le fait de

deux organismes : l’Agence spatiale canadienne(167 millions de dollars) et le ministère de laDéfense nationale (59 millions de dollars).L’établissement de cibles propres à chaqueministère pour des contrats externes de R-Dfavoriserait l’innovation en entreprise. De pluson améliorerait vraisemblablement les résultatsobtenus par les ministères contractants etl’on renforcerait leur capacité d’exécuterleur mandat.

Le projet pilote actuel du PCCI favorise lastimulation de l’offre, en ce sens que lesdemandeurs soumettent des propositions desolutions novatrices à mettre à l’essai, bien qu’ilne s’agisse pas de réponses aux besoinsclairement définis d’un ministère ou d’unorganisme particulier (voir l’encadré 7.2). Il fautcréer un nouvel élément pilote qui offrirait desencouragements pour résoudre des problèmesopérationnels cernés par les ministères. En faisantdu PCCI transformé un programme permanent,une fois qu’on aura pu procéder à une évaluationdu rendement d’un projet pilote révisé, onfavoriserait la transformation de la « culture » del’approvisionnement.

3.4 Capacités concurrentielles à l’échellemondiale— Planifier et concevoir lesachats et l’approvisionnement d’envergureissu des ministères et des sociétés d’État defaçon à fournir aux entreprises canadiennesl’opportunité de devenir des sous-traitantsconcurrentiels à l’échelle mondiale.

L’achat et l’approvisionnement prévusd’équipements et de services liés à la défense et àla sécurité constituent une excellente opportunitéd’accroître considérablement l’état depréparation technologique de l’industriecanadienne3. Le ministère de la Défensenationale (MDN) doit promouvoir de manièreplus proactive les capacités industrielles dans lesecteur de la défense au pays. Pour ce faire, ilfaut, pour chaque projet d’approvisionnementimportant, que le gouvernement et l’industrie

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Combler les lacunes

3 La Stratégie de défense Le Canada d’abord met en place un cadre de financement à long terme pour les Forces canadiennes,avec des prévisions d’achat de 240 milliards de dollars pour l’équipement, l’infrastructure, et les services opérationnels etd’entretien entre 2008-2009 et 2027-2028.

élaborent et mettent en œuvre conjointement unplan de renforcement des capacitéstechnologiques à long terme, assorti deprogrammes adaptés. Ceci impliquerait que leMDN accélère la mise en œuvre de son ProjetACCORD avec l’industrie, ainsi que celle duProgramme de démonstration de technologies deRecherche et développement pour la défenseCanada (RDDC)4. Comme on a pu le constaterdans d’autres pays, même les efforts concertéspour promouvoir la participation à la chaîned’approvisionnement mondiale ne produisentde résultats qu’après de nombreuses années.Le Canada doit donc agir immédiatement.Il faut souligner que les investissementssupplémentaires réalisés pour se doter d’unetelle capacité améliorée à long terme sontéchelonnables. Les décisions quant auxmontants à investir devraient être prises enfonction des opportunités.

Bien que les récentes améliorations apportées àla Politique des retombées industrielles etrégionales (RIR) (notamment les multiplicateurs

appliqués aux investissements en matièred’innovation) n’aient pas encore fait leurspreuves, un encouragement supplémentaire àinvestir dans la commercialisation destechnologies aiderait à accroître la participation,surtout des PME, à la chaîne de valeur mondialepour les prochains achats dans le secteur de ladéfense. (On pourrait s’inspirer du modèle decommercialisation élaboré par Technologies dudéveloppement durable Canada.) Cette mesureest urgente. En effet, si les capacités canadiennesdemeurent encore sous-développées au momentde l’attribution de contrats, les RIR irontdavantage aux travaux conventionnels de« fabrication sur mesure » plutôt qu’à la mise aupoint et à la commercialisation de technologiesde pointe. Afin d’atteindre rapidement unemasse critique, le gouvernement pourraitenvisager une certaine formule de contrepartieavec les entrepreneurs principaux. La possibilitéde tirer pleinement parti des approvisionnementsde l’État dépend des investissements faits par legouvernement et les entreprises très tôt dans le

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Encadré 7.2 Programme canadien pour la commercialisationdes innovations (PCCI)

Le PCCI est un programme pilote de deux ans, d’une valeur de 40 millions de dollars, annoncé par legouvernement fédéral en 2010 et administré par Travaux publics et Services gouvernementaux Canada.Le programme a été conçu pour appuyer les entreprises canadiennes à combler les lacunes en matière deprécommercialisation, au moyen de l’achat et de la mise à l’essai d’innovations. D’après les critèresd’admissibilité des appels d’offres actuels, les innovations doivent représenter une valeur d’au plus500 000 $, ne pas encore avoir été vendues dans le commerce, être fournies par des soumissionnairescanadiens et avoir une teneur canadienne d’au moins 80 %. Les produits doivent appartenir à l’une descatégories suivantes : l’environnement; la sûreté et la sécurité; la santé; et les technologies habilitantes.Les innovations font l’objet d’une présélection selon leur degré d’innovation, le plan d’essai et la stratégiede commercialisation. Elles sont jumelées à des ministères fédéraux qui les mettent alors à l’épreuve etformulent des commentaires sur leur fonctionnement. Le programme couvre les coûts de l’innovation, del’exécution, et des services d’installation et d’entretien, ainsi que tout autre coût direct requis pour mettreà l’essai le produit novateur. La démarche du programme est entièrement concurrentielle et conforme auxaccords commerciaux.

4 Le Projet ACCORD est un mécanisme du ministère de la Défense nationale qui vise à rassembler l’industrie, le milieu del’éducation et le gouvernement pour cerner les lacunes des Forces canadiennes et proposer des pistes de solution. LeProgramme de démonstration de technologies de RDDC finance des activités de R-D sous contrat, en collaboration avec despartenaires du secteur privé; ces activités étaient évaluées à 25,5 millions de dollars en 2010-2011.

processus. On obtient ainsi l’effet de levier désirépour le renforcement des capacités d’innovationprocuré par une RIR dont les coûts sont assuméspar les entrepreneurs principaux. Il pourrait doncs’avérer nécessaire de bien cibler les programmesen place, plutôt que d’ajouter de nouvellesressources.

3.5 Travailler en collaboration—Explorer des pistes de collaborationavec les gouvernements provinciaux etles administrations municipalesconcernant l’utilisation de l’achat et del’approvisionnement pour appuyerl’innovation par les fournisseurs canadiens,et encourager les gouvernements à recourirà des produits innovants qui permettront deréduire les coûts et d’améliorer la qualité desservices publics.

L’achat et l’approvisionnement effectués chaqueannée, partout au Canada, par les provinces etles municipalités dépassent nettement ceux dugouvernement fédéral, en raison descompétences provinciales et locales concernantles soins de santé, l’éducation et l’infrastructuredes transports, entre autres services publics. Tousles ordres de gouvernement devraient collaborerpour élaborer et mettre en commun despratiques exemplaires concernant le recours àl’achat et à l’approvisionnement. On favoriseraitainsi la croissance des entreprises canadiennesinnovantes et, dans la mesure du possible, onélaborerait des stratégies conjointes pouraccroître l’effet de levier de l’approvisionnementpublic dans certains secteurs.

Lacune sur le plan de lacollaboration pour larecherche à grande échelleLa recherche fondamentale réalisée dans lesuniversités et d’autres laboratoires fait naître destechnologies de rupture qui ouvrent la voie à denouvelles industries. Dans les collègescommunautaires, les cégeps, les collègespolytechniques et les universités, il existe aussi une

vaste gamme d’activités de recherche appliquéequi ont des retombées tant dans le secteurcommercial que dans le secteur à but non lucratif.Cette recherche appliquée peut avoir desrépercussions sur des domaines axés sur lesentreprises, comme les finances, la réglementationet la législation ainsi que le comportementorganisationnel; elle peut aussi couvrir lesdisciplines des sciences et des technologiesappliquées, telles que la foresterie et lagéoscience, le génie, l’informatique et lessystèmes d’information, la nanotechnologie, lachimie, les sciences de la vie et la recherche ensanté. Une bonne partie de cette recherche,même lorsqu’elle est initiée par des chercheurs etfinancée par des organismes gouvernementaux ouà but non lucratif, est pertinente pour l’industrieet est adoptée de diverses façons. Compte tenude l’avantage de ce système pour l’industrie, larecherche financée par les entreprises dans lesuniversités canadiennes totalise actuellement plusde 785 millions de dollars par année (Associationcanadienne du personnel administratifuniversitaire, 2010). Il existe, partout au pays, demultiples projets de collaboration ponctuels, depetite envergure et axés sur les besoins, auxquelsparticipent des entreprises et des établissementsd’enseignement postsecondaire, grâce au réseauet aux programmes de collaboration décrits auchapitre 5.

Conscient du rôle vital que jouent lesétablissements d’enseignement postsecondairedans notre système d’innovation (avant toutcomme source principale de personnelhautement qualifié et compétent et, ensuite,comme source d’idées et de connaissances avant-gardistes), le gouvernement du Canada aconsidérablement augmenté son soutien à la R-Ddans le secteur de l’enseignement supérieur aucours des 15 dernières années. En raison du rôlefondamental que joue un secteur dynamique del’enseignement postsecondaire dans le systèmed’innovation canadien, le présent grouped’experts (tout comme le Groupe d’experts encommercialisation l’a fait auparavant) exhorte legouvernement à s’engager à investir dans larecherche fondamentale à des niveaux

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Combler les lacunes

concurrentiels à l’échelle internationale, ainsiqu’à examiner et à moderniser le financement del’ensemble des coûts institutionnels de larecherche5.

Actuellement, le gouvernement fédéral appuiela recherche en collaboration entre l’industrieet le milieu de l’éducation par l’entremise deprogrammes qui financent des projets menésdans des universités, des collègescommunautaires, des cégeps et des collègespolytechniques. L’actuelle série de programmesest principalement (mais pas exclusivement) axéesur des projets exploratoires initiés par deschercheurs et permettant de communiquer desidées; d’ailleurs, les recommandations formuléespar le groupe d’experts au chapitre 5 visent àcorriger cette situation. Cependant, une lacunepersiste en ce qui a trait à la R-D et aux projetsinnovateurs à grande échelle réalisés encollaboration, adaptés à la demande, orientésvers les entreprises et axés sur les résultats.De tels projets peuvent pourtant engendrer desprogrès décisifs et renforcer les capacités dansles secteurs industriels actuels et nouveaux.Certains projets peuvent exiger plus de tempstandis que d’autres peuvent nécessiter del’équipement ou du personnel spécialisé, etd’autres encore peuvent devoir compter sur unevaste collaboration continue entre les entreprises,le milieu de l’éducation et le gouvernement.

C’est pourquoi d’autres structures ont vu le jourpour combler en partie cette lacune dans lesystème d’innovation. Ainsi, FPInnovations (pourl’industrie forestière), l’Institut national d’optique(INO) ou le Consortium de recherche etd’innovation en aérospatiale au Québec (CRIAQ)sont des modèles importants dans le secteur àbut non lucratif. On trouve également desexemples plus vastes et développés dans d’autrespays, comme le réputé réseau d’institutsFraunhofer en Allemagne (voir l’encadré 7.3).

Le Conseil national de recherches du Canada(CNRC) a le potentiel de jouer un rôle semblable

au Canada (voir l’encadré 7.4). Cela dit, dans saprésente forme, le CNRC est doté d’un mandattrop général et, par conséquent, flou etfragmenté. Fondé en 1916 en tant qu’organismede recherche fondamentale, le CNRC a été unesource de grande fierté à une époque où lesuniversités canadiennes s’intéressaient peu à lascience fondamentale. Il a présidé à la créationpuis à l’essaimage d’institutions aussi variéeset importantes pour l’innovation au Canadaque le Conseil de recherches en sciences naturelleset en génie du Canada (CRSNG) et l’Agencespatiale canadienne. L’apparition des conseilssubventionnaires fédéraux et la croissance desuniversités canadiennes en tant que lieuxprincipaux de la recherche fondamentale ontredéfini le mandat de recherche du CNRC.Aujourd’hui, le CRNC continue d’entreprendredes activités de recherche fondamentale.Mais il administre aussi l’Institut canadien del’information scientifique et technique, offre desservices relevant des politiques publiques,comme la métrologie, exécute des initiatives« en grappes » pour stimuler le développementéconomique régional par l’entremise del’innovation et participe à d’importants projetsde recherche en collaboration avec l’industrie.Il gère aussi les investissements du Canada dansles grandes infrastructures scientifiques etadministre un réseau national de conseillers entechnologie industrielle qui exécutent leProgramme d’aide à la recherche industrielle(PARI), pour appuyer les PME dans leurs projets deR-D à but commercial. Face à des activités aussidiversifiées, force est de se demander quelle est lamission la plus appropriée pour le CNRC. Parailleurs, les paramètres de rendement, réels ousouhaitables, des instituts du CNRC ne sont pasclairs; le rendement devrait-il être mesuré selon lenombre d’articles publiés dans de prestigieusesrevues spécialisées à comité de lecture; selon lenombre de brevets et de droits d’auteur émis;selon les recettes procurées par l’octroi de licencespour les brevets et les droits d’auteur ou les

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5 Le Groupe d’experts en commercialisation avait noté qu’il « est essentiel que l’État finance de la recherche dans toutes lesdisciplines, à un niveau concurrentiel par rapport à la norme internationale, avec des institutions et une infrastructure quioffrent la capacité de mener de telles recherches » (2006b, p. 16).

contrats de recherche privés; selon la satisfactiondes PME clientes; ou selon le nombre d’emploisrégionaux créés? De plus, d’autres organismesexécutent maintenant des activités de recherchefondamentale, s’engagent dans le développementéconomique régional, appuient les mandatsstratégiques fédéraux en matière de sciences etoffrent de l’aide aux entreprises en matièred’innovation.

Dans le cadre de la clarification du mandat duCNRC et pour encourager son évolution, legroupe d’experts a déjà recommandé que le PARIsoit placé sous l’égide du Conseil sur la rechercheet l’innovation industrielles dont nous proposonsla création. Le CNRC a également l’occasionévidente de combler l’écart sur le plan de la

recherche collaborative à grande échelle enfaisant évoluer la majorité de ses instituts actuelspour constituer un réseau national d’instituts axésur la recherche en collaboration de grandeenvergure, motivée par les besoins de l’industrie.Pour concrétiser cette vision, il faudra interveniravec circonspection pour mettre en place unprocessus qui, au fil du temps et en concertationavec les partenaires, permettra au CNRC de saisircette occasion en préservant la valeur de sesautres activités pour le Canada.

Les consultations menées par le groupe d’expertslui ont permis d’entendre des déclarations biensenties d’appui au rôle du PARI dans l’aide à laR-D et à l’innovation menées par les PME. Parcontre, on n’a entendu aucun témoignage

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Combler les lacunes

Encadré 7.3 Le Fraunhofer-Gesellschaft en Allemagnea

L’organisme Fraunhofer-Gesellschaft (F-G) exploite en Allemagne 60 instituts de recherche appliquée axéssur la clientèle, qui s’emploient à transformer les constatations scientifiques en innovations utiles. Lapriorité accordée par les instituts à la recherche appliquée s’inscrit dans le spectre général du système derecherche allemand — un spectre qui compte, à une extrémité, la société Max Planck, un organisme derecherche fondamentale financé par le secteur public et, à l’autre, la recherche industrielle financée par lesecteur privé.

Le F-G remplit une triple mission : i) promouvoir et entreprendre des recherches dans un contexteinternational d’utilité immédiate pour les secteurs privé et public, et présentant des avantages marquéspour la société dans son ensemble; ii) stimuler le dynamisme concurrentiel de l’économie grâce à la miseau point d’innovations technologiques et de solutions systémiques novatrices pour leurs clients;et iii) fournir une plate-forme qui permette aux membres du personnel d’acquérir les compétencesprofessionnelles et personnelles nécessaires pour occuper des postes de responsabilité au sein de leurinstitut ou de l’industrie et dans d’autres domaines scientifiques. Étant donné qu’on encourage lesinstituts à collaborer avec l’industrie, seul le tiers des fonds environ proviennent du gouvernement. Lesinstituts doivent obtenir le reste du financement d’autres sources, c’est-à-dire habituellement en parts plusou moins égales de contrats privés et publics, et de financement de projets.

Les instituts Fraunhofer fournissent une expertise hautement spécialisée, qui pourrait coûter trop cher àtoute moyenne entreprise et qui pourrait également être hors de portée pour les sociétés d’experts-conseils. En assurant une liaison avec les universités et les instituts techniques ou les universités de sciencesappliquées, et en faisant des demandes de subventions de recherche concurrentielles, les institutsFraunhofer conservent un avantage en matière de sciences et technologie. En effet, les subventions sontaffectées à des travaux de pointe qui sont à l’avant-garde du marché, mais qu’on juge prometteurs pourles entreprises clientes dans les années à venir.

En résumé, les instituts Fraunhofer se caractérisent par : i) des services professionnels de R-D pourl’industrie; ii) une recherche axée sur la demande allant de pair avec l’excellence scientifique; iii) uneintégration poussée au milieu de l’éducation; et iv) une autonomie conjuguée à de simples règlesinstitutionnelles et à une solide image de marque.

a Information tirée du site Web de Fraunhofer (www.fraunhofer.de) et des consultations du groupe d’experts.

comparable au sujet de la pertinence et du rôledes instituts du CNRC. Compte tenu desconsidérations susmentionnées, ceci laisse penserqu’il est nécessaire et opportun de centrer et derestructurer les actifs nationaux du CNRC pourappuyer plus efficacement et stratégiquementl’innovation au Canada. Le groupe d’experts estd’accord avec les plans en cours visant àréorienter certains instituts du CNRC pour mettredavantage l’accent sur les priorités de l’industrieet la collaboration; il est toutefois d’avis qu’uneréforme encore plus globale s’impose.

Recommandation 4Transformer les instituts du Conseilnational de recherches du Canada(CNRC) en une constellation decentres sectoriels de R-D encollaboration de grande enverguremobilisant les entreprises, le secteuruniversitaire et les provinces.Transférer les activités de recherchedu CNRC portant sur les politiquespubliques aux organismes fédérauxappropriés.


Le Canada a besoin d’une approchefondamentalement nouvelle pour améliorer lacollaboration entre les secteurs public et privédans des domaines de recherche d’importancestratégique présentant un fort potentieléconomique. Au cours des cinq prochainesannées, plusieurs des instituts du CNRC devrontévoluer pour devenir la principale constellation decentres de recherche et de technologie ayantpour mandat de collaborer étroitement avec desentreprises dans des secteurs clés et de réaliserdes progrès mesurables dans l’accomplissementde cette mission. Chaque institut devrait devenirun centre pour l’élaboration de stratégies de R-Det d’innovation pour les secteurs clés, lesprincipales technologies habilitantes et lesgrappes régionales.

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Encadré 7.4 Instituts du Conseil national de recherches duCanada faisant l’objet de l’examen

Le total des crédits affectés aux 17 instituts du CNRC recensés dans le présent examen atteignait près de290 millions de dollars par année au cours des quatre exercices de 2007-2008 à 2010-2011. Les institutssur lesquels le groupe d’experts a été invité à se pencher sont les suivants :

Centre d’hydraulique canadienCentre de technologie des transports de surfaceInstitut d’innovation en piles à combustibleInstitut de biotechnologie des plantesInstitut de recherche aérospatialeInstitut de recherche en biotechnologieInstitut de recherche en constructionInstitut de technologie de l’informationInstitut de technologie des procédés chimiqueset de l’environnement

Institut des biosciences marinesInstitut des matériaux industrielsInstitut des sciences biologiquesInstitut des sciences des microstructuresInstitut des technologies océaniquesInstitut du biodiagnosticInstitut national de nanotechnologieInstitut Steacie des sciences moléculaires

Comment y parvenir


4.1 Évolution du CNRC— Confier au CNRCla tâche d’élaborer un plan pour chacun deses instituts existants et de ses principalesunités commerciales de façon à ce qu’aucours des cinq prochaines années, ellesévoluent pour devenir l’une ou l’autre desentités suivantes :

a) un organisme de recherche à but nonlucratif axé sur l’industrie ayant pourmandat d’entreprendre des projets etd’offrir des services de R-D et decommercialisation en collaboration,financés par des fonds provenant descrédits existants du CNRC et de revenustirés des activités réalisées encollaboration;

b) un institut engagé dans la recherchefondamentale, affilié à une ou plusieursuniversités et financé par des fonds enprovenance des crédits existants duCNRC, de pair avec des contributions despartenaires universitaires ou provinciaux;

c) une composante d’un organisme à butnon lucratif chargé de gérer lesprincipales initiatives scientifiquesexistantes du CNRC et, éventuellement,d’autres infrastructures de recherchesemblables au Canada;

d) un institut ou une unité offrant desservices à l’appui d’un mandat lié à despolitiques publiques, qui serait intégrédans un ministère ou un organismefédéral approprié.

4.2 PARI— Transférer le Programme d’aideà la recherche industrielle au Conseil sur larecherche et l’innovation industriellesproposé.

4.3 Structure et surveillance— Les institutspourraient avoir le statut de sociétésindépendantes à but non lucratif. La part de

financement assumée par le gouvernementfédéral serait gérée et surveillée par leConseil sur la recherche et l’innovationindustrielles proposé pour ce qui estdes instituts axés sur l’industrie (voir lacatégorie a) ci-dessus). Le Conseil derecherche en sciences naturelles et en géniedu Canada ou les Instituts de recherche ensanté du Canada pourraient assumer lemême rôle pour les catégories b) etc) ci-dessus. (Exception faite des fonctionsrelatives à la catégorie d), les activitésrésiduelles du CNRC ou les institutsincapables d’assurer un financementsuffisant devraient réduire progressivementleurs activités, selon un plan detransition adéquat.)

Le modèle des instituts de rechercheindépendants et à but non lucratif est essentielpour mettre en place les incitatifs appropriés envue d’élaborer les programmes de R-D de hautequalité qui se feraient concurrence pour obtenirle financement nécessaire (au-delà dufinancement fédéral de base) de l’industrie et desprogrammes gouvernementaux. Le grouped’experts envisage des instituts suffisammentimportants pour avoir une forte incidence à longterme sur la capacité d’innovation desentreprises. Grâce à leur expertise dans dessecteurs précis et à leur intégration avec despartenaires locaux connexes, certains de cesinstituts pourraient jouer un rôle important entant que points de liaison dans l’élaboration et lamise en œuvre de stratégies sectorielles enmatière de recherche et d’innovation. De tellesstratégies sont essentielles pour combler le déficitde l’innovation au Canada, puisque différentssecteurs sont aux prises avec différents défisrelatifs à un large éventail de questions, dontl’accès au financement, les restrictionsréglementaires et les règles en matière depropriété intellectuelle (voir l’encadré 7.5).

La proposition du groupe d’experts permettraitaux instituts qui ne participent pas activementà la recherche à but commercial d’être redéployésdans des universités dont la capacité de

7-11

Combler les lacunes

recherche s’est considérablement améliorée aucours des dernières années. Le groupe d’expertsne propose pas de regrouper les instituts orientéssur l’industrie sous l’égide du Conseil sur larecherche et l’innovation industrielles proposé,mais il serait logique et approprié que ce conseilexerce une autorité financière sur lescontributions fédérales aux instituts en gérant lesententes de financement entre les instituts et legouvernement du Canada. Il serait égalementapproprié que le CRSNG ou les Instituts derecherche en santé du Canada gèrent touteentente de financement nécessaire avec lesinstituts qui se classent dans les catégories b)ou c) de la recommandation 4.16. Les instituts quioffrent des services à l’appui d’un mandat lié àdes politiques publiques (par exemple, desactivités comme celles qui sont liées à la santépublique et à la sécurité) devraient être transférésaux ministères et organismes fédérauxappropriés, sans aucune réduction des ressourcesactuelles.

Les répercussions financières du modèle proposépermettent une souplesse considérable à l’égarddu partage des coûts entre le gouvernementfédéral et les partenaires de l’extérieur. Cela dit,les instituts proposés seraient tenus d’élaborerdes plans de transition rigoureux pour s’assurera priori que chacun atteint l’équilibre budgétaire.Ces plans indiqueraient également les paramètresde réussite appropriés, dont le respect serait unecondition nécessaire à l’obtention decontributions fédérales continues pour leurfonctionnement. Le gage de réussite prendrait laforme d’exigences selon lesquelles : i) lagouvernance de ces instituts orientés sur lesentreprises serait dominée par l’industrie qu’ilssont censés servir; ii) le soutien fédéral de baseserait un soutien à long terme et suffisant pourassurer la fiabilité et la qualité; et iii) lefinancement apporté par le secteur desentreprises représenterait une proportionsuffisante du budget total de chaque institutpour assurer l’adhésion et l’engagement de cesecteur.

7-12


6 Les chercheurs des instituts axés sur les universités pourraient présenter des demandes aux organismes subventionnaires, toutcomme les chercheurs des universités.

Encadré 7.5 Recherche et stratégies d’innovation sectorielles

Les instituts de R-D en collaboration proposés à la recommandation 4 pourraient jouer des rôlesimportants dans le cadre de stratégies sur mesure mises en œuvre par l’industrie. Le rapport sur lastratégie en matière d’innovation et de commerce du CAC (CAC, 2009) souligne qu’aucun secteurcanadien au Canada ne représente « la moyenne ». Chaque secteur est caractérisé par une vaste gammed’attributs liés à de multiples facteurs sociaux, économiques, culturels, historiques et autres. Pour l’illustrer,le rapport présente des études de cas de quatre secteurs, qui mettent en évidence la grande diversité decas. On y résume chacune de ces études de cas en une phrase, comme suit :

Secteur de l’automobile— « Faiblesse de la R-D, mais forte productivité ».Sciences de la vie— « Très prometteuses, mais les résultats sont inégaux ».Services bancaires— « Compromis entre la stabilité et l’innovation radicale ».Technologies de l’information et des communications— « Un rôle de catalyseur pour legouvernement ».

Tout comme il n’y a pas de secteur « moyen » au Canada, il n’y a pas de solution « universelle » aux défisen matière d’innovation que doit relever le Canada. Les compétences et les initiatives sectorielles sontcruciales. Les instituts de grande envergure, dirigés par l’industrie et cofinancés que propose le grouped’experts pourraient éventuellement servir de catalyseurs à cet égard.

7-13

Combler les lacunes

Amorçage Prototypes Pré-démarrage

Autresstades de

démarrage

Stadesultérieurs du

développement/Expansion

Maturité

« Amis et famille »Gouvernement/Universités

Capital de risque auxstades ultérieurs

du développement

l de risque aux

Marchés publics,fusions et acquisitions

Capital de risqueau stade de démarrage

Anges !nanciersGroupes d’anges

!nanciers

Plus de10 M$

De1 à 10 M$

De100 000 $

à 1 M$

Jusqu’à200 000 $

Figure 7.1 Chaîne de financement, selon l’étape de développement etla taille de l’investissement

Source : Groupe d’experts.

Le transfert au secteur universitaire de certainesactivités de recherche fondamentale du CNRCdevrait être assorti d’un soutien fédéral continu,qui ne devrait pas différer considérablement desmontants actuels et prévus. Il y aurait égalementd’importants coûts non récurrents associés à latransition vers la nouvelle structure. Ces coûtsdevraient toutefois être considérés comme uninvestissement à long terme nécessaire pourobtenir de bien meilleurs résultats sur le plan del’innovation en entreprise, sous l’impulsion d’unmeilleur financement à effet de levier de la R-D àvocation commerciale.

Lacune sur le plan ducapital de risqueLe terme « capital de risque », tel qu’utilisé dansle présent examen, désigne le financementd’entreprises axées sur l’innovation, depuis leprédémarrage jusqu’à la maturité, lorsque

l’entreprise est prête à accéder aux marchésfinanciers publics ou est rachetée par une autreentreprise (voir la figure 7.1).

La nature, les causes et l’existence même d’unelacune en matière de capital de risque auCanada font l’objet d’un vif débat. Lesconsultations du groupe d’experts ont néanmoinsrévélé l’existence d’un consensus solide, chezles investisseurs en capital de risque et lesentrepreneurs dans les secteurs de hautetechnologie fondés sur la R-D, concernantl’existence de lacunes dans la chaîne definancement. Voici certains des thèmes récurrentsqui se dégagent des consultations :

il y a nécessité d’améliorer l’accès aux capitauxd’amorçage;

les réseaux d’anges financiers au Canadane sont pas aussi bien développés qu’auxÉtats-Unis;

les sociétés canadiennes ne sont pas aussi bienfinancées que leurs homologues américaines;

les fonds étrangers jouent un rôledisproportionné dans les sorties canadiennes;

les entreprises canadiennes sont souventforcées de s’inscrire en bourse, ou choisissentde le faire, trop rapidement.

Les entrevues avec les gestionnaires de fonds decapital de risque et les entrepreneurs menéespour le compte du groupe d’experts mettent enévidence les problèmes causés par la taillerelativement restreinte des fonds d’investissementcanadiens de capital de risque. La trop petitetaille des fonds limite la capacité desgestionnaires de fonds canadiens à suivre lesentreprises jusqu’à leur maturité, à mesurequ’augmente l’ampleur des cycles definancement qui se succèdent. Cette situationcompromet les possibilités de financement desentreprises innovantes au Canada et porteatteinte au rendement des fonds canadiens decapital de risque. De plus, dans le sondage réalisépar la firme EKOS pour le groupe d’experts (voirle chapitre 5), le manque d’accès aux sources definancement est le facteur qu’on a le plussouvent qualifié de principal obstacle aux activitésde R-D en entreprise.

De telles préoccupations sont citées dans laRevue de l’industrie du capital de risque publiéeen février 2011 par la Banque de développementdu Canada (BDC)7. Cette revue a conclu quel’industrie canadienne du capital de risque était« brisée ». Les faibles rendements ont amené lesinvestisseurs privés à quitter le marché du capitalde risque et, selon la BDC, il faudra opérer deprofonds changements pour encourager unretour sur ce marché. Comme l’illustre la

figure 7.2, la revue a cerné un « cercle vicieux »dans l’industrie canadienne du capital de risque,qui contribue à ce mauvais rendement,notamment :

une pénurie d’entrepreneurs en série setransformant en anges financiers;

des fonds de capital de risque insuffisants;

un bassin limité de gestionnaires de fonds decapital de risque chevronnés et hautementqualifiés;

un surinvestissement au stade de démarragesans réinvestissement adéquat par la suite;

de faibles liens avec les experts, les entrepriseset les marchés mondiaux.

D’autres intervenants consultés par le grouped’experts font valoir que l’industrie connaît unralentissement cyclique et que les investisseursévitent les entreprises de technologie qui en sontau stade de démarrage, parce que le rendementajusté en fonction des risques est meilleurailleurs. La BDC a conclu qu’une simple injectionde capitaux additionnels n’améliorerait pas lerendement de l’industrie. À son avis, la clé durétablissement de la confiance à l’égard ducapital de risque à titre de catégorie d’actifsconsiste à amener l’industrie à un état derentabilité.

Certains économistes ont attribué le piètrerendement du marché privé du capital de risqueà l’« éviction » causée par la présence de fondsde capital de risque des travailleurs (voir, parexemple, Cumming et MacIntosh, 2006, etBrander, Egan et Hellmann, 2008). Ces fondsde capital de risque des travailleurs, quireprésentaient environ 20 % des investissements

7-14


7 La Banque de développement du Canada (BDC) est une institution financière propriété du gouvernement du Canada. Samission consiste à « contribuer à créer et à développer des entreprises canadiennes en leur offrant du financement, du capitalde risque et des services de consultation, avec une attention particulière sur les PME » (http://www.bdc.ca). Il est à noter quela BDC n’est pas le seul mécanisme du gouvernement fédéral qui complète les marchés de capital de risque. Exportation etdéveloppement Canada, dans la réalisation de son mandat consistant à aider les exportateurs et les investisseurs canadiens àétendre leurs affaires sur le plan international, gère un portefeuille de placements en actions axés sur la prochaine générationd’exportateurs; la valeur totale de l’investissement est de 298 millions de dollars. Financement agricole Canada, une sociétéd’État, a établi le fonds Investissements FAC en 2002. Depuis, la société a fourni plus de 70 millions de dollars en financementpar capital de risque à des PME de secteurs tels que la biotechnologie agricole.

7-15

Combler les lacunes

SAIN

EIN

RRAST

RUCTURE DU CAPITAL DERISQ

UE

Desentrepreneurset des équipes dedirection compétentscréent des entreprisesà fort potentiel

Des commandités/anges qualifiésorientent leursfonds versles meilleuresentreprises

Lesmeilleures

entreprises prennentde l’expansion grâce à

du financement additionnelet au soutien de qualité

des commandités

Des optionsde sortieintéressantesdébouchent surdes rendementsélevés

Des commanditairesavertis allouent descapitaux appropriés

à l’industrie ducapitalde risque

1

2

3

6

ÉCOSYSTÈMEDU CAPITALDE RISQUE

5

4

1

2

3

4

6

5

Figure 7.2 De nombreuses lacunes dans l’industrie du capital de risqueont généré un cercle « vicieux »

Source : Adapté de BDC, 2011.

Pénurie d’entrepreneurs en série et d’équipes dedirection qualifiés disposant de réseaux mondiaux

Les commandités d’envergure sont insuffisants etmanquent de capacités solides et d’expérience par rapportaux commandités américains

Investissements importants par le gouvernement et lesfonds fiscalisés, avec objectifs et contraintes(p. ex., accent régional et rythme d’investissement pouvantnuire au rendement)

Réseau d’anges financiers peu développé

Surinvestissement au stade de démarrage sansréinvestissements adéquats, ce qui se traduit parune dilution

Consortiums financiers sous-capitalisés et parfoisdysfonctionnels, qui rendent les réinvestissements difficiles

Les commandités manquent d’expérience et de réseauxpour que les entreprises réalisent leur potentiel

Les commandités étrangers récupèrent une partdisproportionnée de la valeur des sorties

Sorties médiocres car les marchés boursiers sous-évaluent lesentreprises canadiennes financées par du capital de risque

Les exigences relativement peu contraignantes de l’inscriptionà la cote de la Bourse de croissance TSX peuvent être contre-productives

Le financement total des entreprises admissibles au capital derisque était proportionnellement plus élevé qu’aux États-Unisil y a une dizaine d’années, mais il a considérablementdiminué depuis

Pénurie actuelle de capitaux, les commanditairesinstitutionnels et les fonds fiscalisés ayant nettement réduitleurs investissements

Les fonds financés par le gouvernement ont représenté lamoitié de l’ensemble du capital de risque investi par lescommanditaires, avec une allocation parfois dictée par lespolitiques publiques et des incitatifs qui ne sont pas alignéssur l’industrie

Les fonds du dernier quartile reçoivent la plus grande partdes capitaux; le processus de sélection naturelle des fonds estbrisé

Faible niveau de capital non dilutif offert par legouvernement ou d’autres sources avant le premierinvestissement en capital de risque

Accent insuffisant sur la commercialisation« en amont » dans l’investissement en R-D

Efficacité relativement faible des bureaux de transfert detechnologie dans la commercialisation des technologies

Manque de contacts avec les marchés mondiaux, ce quiréduit les occasions de syndication, de développement desentreprises et de sorties

en capital de risque en 2010 (Associationcanadienne du capital de risque etd’investissement, 2010) sont financés par depetits investisseurs « particuliers » qui reçoiventdes incitatifs fiscaux de la part du gouvernementfédéral et de certains gouvernementsprovinciaux. Tout en reconnaissant que leurrendement varie, il reste que certains fonds decapital de risque des travailleurs disposent demauvaises structures de gestion desencouragements et ont affiché un faiblerendement, peut-être en partie à cause demandats trop vastes comprenant des objectifsmultiples, tels que le développement régional8.L’investissement par les fonds de particuliers a étérevu à la baisse dans un bon nombre deprovinces et restructuré dans d’autres afind’atteindre de meilleurs résultats. Les entreprisesà forte croissance peuvent également obtenir dufinancement par le truchement de la Bourse decroissance TSX, ce qui peut réduire le nombred’investissements de qualité supérieure quirecherchent du financement auprès de fonds decapital de risque au Canada, contribuantégalement au faible taux de rendement dansl’industrie du capital de risque (Carpentier,Cumming et Suret, 2010).

Les difficultés qui touchent le rendement desmarchés du capital de risque au Canada sontcomplexes, et il faudra du temps pour les aplanir.Le gouvernement devrait intervenir prudemmentet de manière soigneusement structurée afin deproduire des résultats positifs pour l’industrie etd’éviter des préjudices involontaires (cettequestion est approfondie ci-dessous). Laprochaine section examine en détail les difficultésauxquelles font face les anges financiers et lemarché du capital de risque aux stades ultérieursdu développement.

Anges financiers

Au tout début, peut-être avant même la créationde l’entreprise, un entrepreneur se fie

généralement à des sources informelles de capital(« les amis et la famille »), puis à des angesfinanciers. Deux obstacles structuraux limitentl’offre de financement par les anges financiers :i) le coût d’évaluation puis de surveillance dupotentiel d’une entreprise, qui est très élevé parrapport à la taille de l’entreprise embryonnaire; etii) la nouveauté et la complexité technologiquede la nouvelle idée commerciale, d’où la difficultépour un investisseur externe de déterminer avecprécision le potentiel de réussite. Par conséquent,les anges financiers visent un taux de rendementélevé pour compenser le risque couru et ilsexigent souvent que les entrepreneursinvestissent une proportion importante de leurspropres capitaux dans le projet. Ces deux facteurspeuvent empêcher des projets viables d’aller del’avant. Il est nécessaire d’avoir des investisseursavisés et chevronnés pour que les marchésfinanciers fonctionnent bien, mais legouvernement a également un rôle à jouer pourfavoriser l’efficacité du segment de marché quecomposent les anges financiers.

Il y a peu de données fiables sur les conditionsliées à l’offre et à la demande dans ce marchéinformel au Canada. Aux États-Unis, où le marchéest bien développé, les taux de rendement desgroupes d’anges financiers sont élevés. Selon unsondage mené en 2007 par l’Angel CapitalEducation Foundation (maintenant appeléel’Angel Resource Institute), le rendement pour lesgroupes d’anges financiers était, en moyenne, de27 % (Wiltbank et Boeker, 2007), ce qui étaitbien au-dessus du rendement moyen de 18,3 %sur 10 ans pour les investissements de capital derisque généraux durant la même année (NationalVenture Capital Association, 2008). Lesparticipants de l’industrie qualifient le segmentdes anges financiers de « sous-développé » auCanada, ce qui reflète en partie la relativejeunesse de cette industrie du capital de risque.Compte tenu de cette offre insuffisante definancement par rapport à la demande, on

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8 Pour les dernières données concernant le rendement des fonds captifs ou permanents, surtout constitués de fonds de capital derisque des travailleurs, voir le communiqué de presse de l’Association canadienne du capital de risque et d’investissement du24 mai 2011 (en ligne à http://www.cvca.ca/files/News/Q4_2010_Performance_PR_Public_Captive_REVISED_FINAL.pdf).

pourrait s’attendre à ce que des taux derendement semblables à ceux offerts aux États-Unis soient accessibles aux anges financiers auCanada.

Financement par capital de risque

Les entreprises à forte croissance qui franchissentl’étape de développement liée au financementd’amorçage et à celui des anges financiers setournent ensuite habituellement vers le marchédu capital de risque, qui est une forme definancement importante jusqu’à ce quel’entreprise soit cotée en bourse, fasse l’objetd’une acquisition ou soit capable d’accéder aufinancement conventionnel.

L’industrie « moderne » du capital de risque a vule jour aux États-Unis à la fin des années 1970(Lerner, 2009). L’industrie canadienne du capitalde risque, par contre, est relativement jeune etpetite; elle a connu une renaissance dans lesannées 1990, juste avant l’éclatement de la bulletechnologique. Depuis l’éclatement de la bulle,l’investissement en capital de risque au Canada aatteint un sommet de 2 milliards de dollars en2007; depuis, il se situe à environ 1,2 milliard dedollars par année (BDC, 2011). En 2010, près de350 entreprises au Canada ont reçu dufinancement par capital de risque, avec uninvestissement moyen de 3,2 millions de dollarset un investissement total de 1,1 milliard dedollars (ACCR, 2011). Entre-temps,l’investissement en capital de risque aux États-Unis en 2010, qui s’élevait à 21,8 milliards dedollars, atteignait environ 20 fois le totalcanadien, et la valeur moyenne d’une transactionétait près de 2 fois plus importante (State Science& Technology Institute, 2011).

L’échelle relativement plus petite des fonds decapital de risque canadiens a deux grandesconséquences. Premièrement, pour créer unediversité suffisante dans leurs portefeuilles, lesgestionnaires de fonds doivent maintenirl’investissement par projet à un niveau assez bas.

Étant donné la valeur modeste des transactions,les coûts fixes (p. ex., l’évaluation et lasurveillance des investissements) sont répartis surune base d’investissement moins importante, cequi nuit aux rendements. Deuxièmement, lesfonds canadiens, de moindre envergure, sontmoins aptes à participer au financement auxstades ultérieurs du développement, puisque cefinancement porte sur une valeur de transactionmoyenne plus importante. Les fonds canadienséprouvent donc de la difficulté à adopter lastratégie américaine type, qui consiste à financerles entreprises du démarrage à la sortie. Ainsi,des fonds étrangers, particulièrement enprovenance des États-Unis, sont souventdominants dans le financement aux stadesultérieurs du développement au Canada. De2004 à 2009, l’investissement étranger moyende capital de risque dans des entreprisescanadiennes atteignait 3,8 millions de dollars,comparativement à une moyenne de 1 million dedollars par les investisseurs canadiens9. Même sil’investissement de partenaires étrangers nereprésente qu’environ 10 % des transactions decapital de risque au Canada, ceux-ci représententenviron 30 % des sorties et presque 45 % desrevenus de sortie (BDC, 2011). Cette situationsemble nuire aux rendements des fondscanadiens et contribue à un manque definancement dans les investissements aux stadesultérieurs du développement.

Des entrevues avec les gestionnaires de fonds decapital de risque et de capital de croissanceindiquent que l’accès au financement estparticulièrement difficile pour les entreprises quienregistrent des revenus, mais qui ne sont pasencore rentables. La valeur de la transaction typedans ces cas est de 10 à 20 millions de dollars,moins de 10 % des transactions dépassant40 millions de dollars. La participationcanadienne à ce segment est limitée. De 2003 à2011, les fonds de capital de risque privés ontdéclaré 255 transactions de plus de 10 millionsde dollars liées à la technologie10. Environ le

7-17

Combler les lacunes

9 Les données présentées dans ce paragraphe et le suivant ont été réunies à l’aide de la base de données sur le capital de risquede Thomson Reuters, sauf indication contraire.

10 Il n’y a aucune obligation de divulguer les ententes.

quart de ces transactions ont été réalisées par desfonds purement canadiens, et les participantsétrangers ont dominé tous les syndicats definancement. Les fonds purement canadiens ontréalisé environ le tiers des transactions de 10 à20 millions de dollars, mais ils étaient absents destransactions de plus de 40 millions de dollars. Lesgestionnaires de fonds ont indiqué que, comme ily a très peu de fonds canadiens qui investissentactivement, il existe de nombreux exemples debonnes entreprises canadiennes qui peinent pourobtenir du financement.

La participation relativement faible des fondscanadiens au stade ultérieur critique dudéveloppement d’une entreprise peut avoirplusieurs effets négatifs. En premier lieu, soitqu’un trop grand nombre d’entreprises méritoiresn’obtiennent pas de financement, soit qu’ellessont financées par des fonds américains, ce quipeut influer sur l’endroit où la propriétéintellectuelle développée par l’entreprise seraéventuellement exploitée. Bien qu’unfinancement par des fonds américains soitpréférable à l’absence de financement,l’élimination des obstacles à la pleineparticipation des fonds d’investissement privéscanadiens serait plus avantageuse pour leCanada.

En deuxième lieu, en période de ralentissementéconomique, les fonds américains ont tendance àinvestir plus près de chez eux, ce qui amplifie lefléchissement sur les marchés « périphériques »,comme le Canada. En troisième lieu, lerendement requis d’un investissement étrangerpourrait être supérieur à celui exigé desinvestissements nationaux, surtout sil’investissement n’est pas réalisé dans un « pointchaud » et que l’entreprise est loin d’atteindre leseuil de rentabilité. Cette situation augmente laprobabilité qu’une bonne entreprise canadiennene reçoive pas un financement adéquat.

D’autre part, les fonds américains apportent nonseulement du capital, mais aussi de l’expertise etdes réseaux, ce qui se traduit par des valeurs desortie plus élevées. Les entreprises de technologiequi obtiennent un accès rapide aux marchésinternationaux et qui satisfont aux normesinternationales attirent l’attention des acquéreursinternationaux ou sont en mesure de faire unpremier appel public à l’épargne sur les marchésétrangers. Les fonds étrangers semblent préférerles co-investissements avec un investisseur local,mais compte tenu de la faible envergure desfonds canadiens, cela n’est pas toujours possible.Cette observation renforce le point soulevéprécédemment selon lequel les fonds de taillerestreinte nuisent aux rendements au Canada.

De tels facteurs ont motivé le financement —avec l’aide de la BDC, de Teralys Capital etd’autres — du Fonds d’Expansion Tandem, unfonds d’investissement privé de 300 millions dedollars spécialisé dans les investissements de plusde 10 millions de dollars aux stades ultérieurs dudéveloppement. Ce fonds a été établi enreconnaissance du fait suivant : « Plusieurssociétés canadiennes financées par du capital derisque n’ont pas accès à du capital de croissancede sources privées, ce qui les pousse à rechercherdes fonds à l’étranger, à avoir recours à desacheteurs stratégiques ou encore à privilégier dessolutions sur le marché public alors qu’elles nesont pas encore tout à fait prêtes. » (BDC, 2009)

Compte tenu de ce qui précède, le grouped’experts recommande la création deprogrammes pour faciliter l’investissement dansles deux segments du marché de capital de risquequi présentent les lacunes les plus importantes :l’investissement par des anges financiers etl’investissement en capital de risque et en capital-actions aux stades ultérieurs du développement.

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7-19

Combler les lacunes

Recommandation 5Aider les entreprises innovantes àforte croissance à accéder au capitalde risque dont elles ont besoin enétablissant de nouveaux fonds là oùil y a des lacunes.


Les entreprises innovantes et en plein essor ontbesoin de capital de risque. Pourtant, beaucouptrop d’entreprises canadiennes axées surl’innovation et susceptibles d’enregistrer uneforte croissance ne sont pas en mesure d’accéderau financement nécessaire pour réaliser cepotentiel. Le gouvernement du Canada peutjouer un rôle important pour de telles entreprises,en facilitant l’accès à une réserve accrue decapital de risque.

Comment y parvenir


5.1 Stade de prédémarrage— Inviter laBanque de développement du Canada (BDC)à allouer une plus grande part de sonportefeuille au stade de prédémarrage,préférablement sous la forme d’un fondsd’« accompagnement », de concert avec desgroupes d’anges financiers.

5.2 Stades ultérieurs du développement—En appui à l’industrie du capital de risque etde l’investissement en capital du secteurprivé, fournir à la BDC de nouveaux capitauxpour appuyer le développement de fondsde capital de risque et de fonds de capitalde croissance de plus grande ampleur pourles stades ultérieurs de développement.Ces fonds se spécialiseraient dans lestransactions d’une valeur de 10 millions de

dollars et plus; ils seraient administrés par lesecteur privé et assujettis à des pratiques degouvernance appropriées.

Les recommandations précédentes, illustrées à lafigure 7.3, reflètent le point de vue du grouped’experts sur les sources de faiblesses dans lachaîne de financement. Toutefois, comme l’asouligné Josh Lerner, un analyste américainrespecté dans le domaine du marché du capitalde risque, l’intervention gouvernementale doitêtre soigneusement structurée pour en assurerl’efficacité (Lerner, 2009)11. Les recommandationsont donc été formulées en gardant à l’esprit lesfacteurs suivants.

L’intervention gouvernementale devraitêtre structurée de manière à régler lesdéfaillances du marché et procurer unavantage net à la société. L’interventiondans le marché du capital de risque a pour butd’améliorer les taux de rendement du capitalfinancier grâce à une réaffectation entre lessecteurs. Le but n’est pas de subventionner laproduction de R-D — ce rôle revient auxprogrammes d’appui à la R-D. Par conséquent,si les forces du marché sont utilisées de façonappropriée pour allouer le financement, uneintervention réussie n’exigera pas unesubvention importante. Dans la plupart descas, le gouvernement sera en mesure deréaliser un rendement positif sur soninvestissement. La mise en place de structuresde gouvernance appropriées pour les fonds estun déterminant important de leur efficacité etfera en sorte que l’intervention génère unbénéfice économique net. Il faut concevoir lesstructures de gouvernance avec soin pours’assurer que les encouragements privésconcordent avec l’intérêt public et que lapossibilité d’adopter un comportementintéressé soit restreinte.

11 Le titre du récent ouvrage de Josh Lerner sur le capital de risque est très révélateur — Boulevard of Broken Dreams [Leboulevard des rêves brisés]— et le sous-titre l’est encore plus —Why Public Efforts to Boost Entrepreneurship and VentureCapital Have Failed – and What to Do about It [Pourquoi les efforts du secteur public visant à stimuler l’entrepreneuriat et lecapital de risque ont échoué — Et que faire pour régler le problème].

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Plus de10 M$

De1 à 10 M$

De100 000 $

à 1 M$

Jusqu’à200 000 $

Un fondsd’accompagnement

avec des anges�nanciers, par l’entremise

de la BDC

En appui à l’industrie privée,de nouveaux capitaux

pour la BDC a�n d’appuyerle développement de

fonds de capital de risque etde capital de croissance

pour les stades ultérieursde développement

Amorçage Prototypes Pré-démarrage

Autresstades de

démarrage

Stadesultérieurs du

développement/Expansion

Maturité

« Amis et famille »Gouvernement/Universités

Capital de risque auxstades ultérieurs

du développement

Marchés publics,fusions et acquisitions

Capital de risqueau stade de démarrage

Anges "nanciersGroupes d’anges

"nanciers

Figure 7.3 Proposition visant à appuyer des entreprises à forte croissance

Source : Groupe d’experts.

Le marché devrait déterminer l’allocationdu financement. Les gouvernementsdevraient co-investir avec les sociétés privéesde capital de risque et permettre auxinvestisseurs privés de déterminer la stratégied’investissement. À cette fin, une partimportante des fonds devrait provenir desources autres que publiques, et legouvernement ne pourrait micro-gérer lesfonds (c.-à-d. décider où investir et dans quoi).Il importe de permettre aux gestionnaires defonds de nouer des liens solides avec lesexperts, les entreprises et les marchésmondiaux.

Le soutien supplémentaire à l’industriedoit tenir compte des limites du bassin degestionnaires compétents et chevronnés,ainsi que du nombre d’entreprises degrande qualité qui ont besoin definancement. Bien qu’un degré minimald’intervention soit nécessaire pour assurerl’efficacité, il faut veiller à ne pas dépasser lacapacité de l’industrie de gérer avec succès lesfonds supplémentaires. Comme dans le casd’autres programmes, la capacité d’évaluerles résultats devrait être intégrée, et legouvernement devrait être prêt à rectifier letir pour améliorer le rendement, tout enévitant d’imposer des règles qui obligent lesgestionnaires de fonds à trop se concentrersur des résultats à court terme.

Compte tenu de ce qui précède, le grouped’experts recommande que la BDC établisse unfonds national d’« accompagnement » pour lesinvestissements des anges financiers — c’est-à-dire une mise en commun de capitaux engagésqui accompagnent un groupe d’investisseurs ousont investis dans son sillage. Le fait de travailleravec des groupes d’investisseurs (plutôt que desparticuliers) donne lieu à des économies d’échelleet favorise des investissements de plus grandequalité, grâce à l’accès à une plus vaste gammed’expertise. La contribution de la BDC au fondsproviendrait de ses ressources existantes; lesgroupes d’anges financiers verseraient au moins50 cents pour chaque dollar de financement

octroyé par la BDC, bien que le rapport definancement approprié varieraitvraisemblablement d’un secteur à l’autre. Afind’encourager une participation suffisante, ilpourrait s’avérer nécessaire de fournir unestructure financière attrayante pour attirer despartenaires privés et institutionnels, et inciter lesgestionnaires de fonds du secteur privé à investirdans des entreprises canadiennes innovantes àforte croissance. Selon l’une des options, legouvernement offrirait à ses partenaires unrendement à effet de levier en échange du risqueaccru qu’ils prendraient. Cette approche a étéadoptée par un certain nombre de pays, commedécrit ci-dessous.

Le New Zealand Venture Capital Fund, laRussian Venture Company et le nouveaufonds israélien Heznek (tous inspirés dufonds du Yozma Group, d’Israël) donnent auxpartenaires du secteur privé l’option (mais pasl’obligation) d’acheter la position dugouvernement, après un certain temps, à unprix qui procure au gouvernement un taux derendement prédéterminé. Avec cette structure,le gouvernement est exposé au même risquede perte en cas de baisse que dans un modèlecourant de co-investissement, mais le potentielde hausse est moindre, ce qui réduit lerendement prévu de son investissement.Néanmoins, si les forces du marché sontutilisées de façon appropriée pour accorder lefinancement, le gouvernement devrait être enmesure d’obtenir un rendement positif sur soninvestissement. Cette approche augmente lerendement prévu pour les investisseurs privés,sans affecter le risque de perte. Elle permetdonc d’harmoniser les encouragements privéset l’intérêt public en donnant aux gestionnairesde fonds un incitatif pour investir dans desentreprises ayant un potentiel de croissanceimportant, au lieu d’utiliser des fonds publicspour compenser des pertes sur de mauvaisinvestissements. Les gestionnaires de fonds ontégalement intérêt à travailler étroitement avecles entreprises financées parce qu’une fois lerendement minimal atteint, les gestionnairesde fonds sont en mesure de garder tout le

7-21

Combler les lacunes

rendement supplémentaire pour récompenserleurs plus grands efforts.

Aux États-Unis, la Small BusinessInvestment Company (SBIC) prête del’argent aux sociétés de capital de risque.L’intérêt sur le prêt gouvernemental est payésur une base semestrielle et le principal doitêtre remboursé avant que le capital ne soitretourné aux investisseurs privés. Ces ententesaugmentent à la fois le rendement prévu et lerisque pour les investisseurs privés. Legouvernement court un certain risque : si lefonds affiche un mauvais rendement, le capitaldu prêt ne sera pas remboursé.

Enterprise Capital Funds, au Royaume-Uni,a adopté une variante de l’approche de laSBIC; le gouvernement assume une plusgrande partie du risque de perte et de gain enacceptant un remboursement du capital égal àcelui de ses partenaires et en négociant unepart des profits.

Afin d’améliorer l’accès au capital de risque auxstades ultérieurs du développement, le grouped’experts recommande que le gouvernementinvestisse dans des fonds du secteur privé pourencourager la création de fonds de plus grandetaille. L’état actuel du marché du capital de risquedonne à croire que le gouvernement pourraitdevoir adopter une structure financière qui

encourage le co-investissement privé/institutionnel en améliorant le rapport risque-récompense avec lequel doivent composer cesinvestisseurs, comme nous l’avons expliqué plushaut. Le gouvernement devrait créer des fondsen vue de fournir un financement de contrepartieaux fonds privés à hauteur d’au moins un dollarpour chaque dollar investi.

L’intention n’est pas de créer un seul grandfonds, mais plutôt d’encourager un plus grandnombre de fonds, de plus grande taille, pourappuyer le capital de risque aux stades ultérieursdu développement. Les entrevues avec lesgestionnaires de fonds indiquent que, bien que lataille optimale des fonds varie d’un secteur àl’autre, les fonds de plus grande taille sont plusefficaces puisque les entreprises peuvent êtrefinancées des premiers aux derniers stades,tout en établissant un portefeuille diversifié.Ces économies d’échelle semblent toutefoiss’épuiser relativement vite : les meilleursrendements aux États-Unis sont obtenus sur desfonds de 200 à 300 millions de dollars (BDC,2011, p. 13). Les entrevues du groupe d’expertsavec des gestionnaires de fonds de retraitemontrent qu’il est plus efficace de concentrer lesfonds sur des secteurs particuliers. Legouvernement devrait déployer le financementsupplémentaire par étapes, en vue d’évaluerpériodiquement l’efficacité du soutien.

7-22


Le leadership pour l’innovation

Partout dans le monde, des pays maintiennent,voire accélèrent, leurs investissements en matièrede R-D et d’innovation en entreprise, etaméliorent leurs programmes de soutien afin debâtir des économies plus innovantes, productiveset concurrentielles. Dans une étude sur lespolitiques en matière d’innovation, l’Organisationde coopération et de développementéconomiques (OCDE, à paraître) dégage uncertain nombre de tendances internationalesen ce qui a trait à l’agencement des instrumentsde politique utilisés pour soutenir l’innovationen entreprise.

Une attention croissante portée auxpolitiques axées sur la demande. Face àla priorité accrue accordée à ces politiques(tel que l’achat et l’approvisionnement publicsaxés sur l’innovation), de nombreux pays del’OCDE reconnaissent que leurs principauxdéfis en matière d’innovation portent non passur la production de connaissances et d’idées,mais bien sur leur percée commerciale.

Une utilisation accrue du soutien indirectpour l’innovation, notamment lesencouragements fiscaux pour la R-D.Vingt-deux pays membres de l’OCDE accordentdésormais ce type d’encouragement fiscalpour la R-D, une augmentation par rapport à12 pays en 1992 et à 18 pays, en 2004.

Un changement dans l’orientation dusoutien direct à l’innovation. Les mesuresde soutien direct mettent de plus en plusl’accent sur les partenariats et la collaboration,le capital de risque et les entreprises au stadede prédémarrage.

Une attention croissante portée àl’évaluation des politiques. Le besoind’évaluer l’efficacité et les répercussions despolitiques publiques à l’appui de l’innovationen entreprise est devenu plus pressant à lasuite du ralentissement économique et despressions sur les dépenses publiques qui endécoulent.

Le groupe d’experts est convaincu que le Canadadoit lui aussi absolument améliorer sans cesse lafaçon dont le gouvernement soutientl’innovation en entreprise afin d’encourager ledéveloppement d’un secteur privé plus productifet concurrentiel. Les recommandations formuléesdans le présent rapport tiennent compte de cetteconviction; ils s’inscrivent parfaitement dans lalogique des domaines prioritaires contemporainsen matière de politiques d’innovation enentreprise tels que décrits ci-haut. Dans leschapitres précédents, le groupe d’experts aformulé des recommandations qui portent sur lesenjeux soulignés par l’OCDE.

Créer un Conseil sur la recherche et l’innovationindustrielles doté d’un mandat clair centré sur àl’innovation en entreprise (y compris l’exécutionde programmes d’innovation destinés auxentreprises, l’élaboration d’une stratégie sur ledéveloppement des talents nécessaires àl’innovation en entreprise et d’autres tâches aufil du temps), et maximiser l’impact desprogrammes en les regroupant et en assurantune meilleure évaluation pangouvernementale.

Chapitre

8Le leadership pourl’innovation

8-1

Simplifier le programme de la recherchescientifique et du développement expérimental(RS&DE) en basant le crédit d’impôt pour lespetites et moyennes entreprises (PME) sur lescoûts liés à la main-d’œuvre. Réaffecter unepartie du crédit d’impôt à une série pluscomplète d’initiatives de soutien direct auxPME, pour les aider à devenir des entreprisesconcurrentielles de plus grande taille.

Faire de l’innovation en entreprise l’un desobjectifs clés des politiques d’achat etd’approvisionnement du secteur public, etdéployer des initiatives complémentaires pouratteindre cet objectif.

Transformer les instituts du Conseil nationalde recherches du Canada (CNRC) en uneconstellation de centres sectoriels de R-D encollaboration de grande envergure mobilisantles entreprises, le secteur universitaire et lesprovinces. Transférer les activités de recherchedu CNRC portant sur les politiques publiquesaux organismes fédéraux appropriés.

Aider les entreprises innovantes à fortecroissance à accéder au capital de risque dontelles ont besoin en établissant de nouveauxfonds là où il y a des lacunes.

Ce qu’une stratégie fédérale en matièred’innovation en entreprise nécessite désormais,c’est de placer le leadership au cœur du systèmed’innovation du Canada. À ce jour, l’innovation aété considérée, au sein du gouvernement fédéral,avant tout comme un autre « silo », qui a ensuiteété subdivisé en différents sections réparties entredivers ministères et organismes. Bien quel’innovation relève principalement du ministre del’Industrie et du ministre d’État aux Sciences et àla Technologie, de nombreux autres intervenantsau sein du gouvernement ont un rôle à jouer(voir la figure 8.1).

Comme le groupe d’experts l’a souligné auchapitre 2, le concept approprié de l’innovationdépasse de loin les sciences, la technologie et laR-D. L’innovation en entreprise est la principalesource de croissance de la productivité à longterme et, par conséquent, se trouve au cœur de

la prospérité économique du Canada. Laresponsabilité de favoriser l’innovation recoupede nombreuses fonctions gouvernementales etexige une perspective systémique. En fait, lamultiplicité des programmes gouvernementauxdestinés à promouvoir l’innovation, dont ungrand nombre sont trop petits et se chevauchenten partie, est principalement attribuable à uneprise de conscience accrue de l’importance del’innovation en entreprise. Par contre, elle reflèteaussi l’absence d’un leadership bien défini pourélaborer une stratégie globale et encadrer sa miseen œuvre. Cette situation contraste avecl’orientation adoptée par plusieurs autrescompétences, y compris des juridictions fédéralescomme l’Australie et certaines provinces (voirl’encadré 8.1).

Recommandation 6Se doter d’une voix fédérale claireen matière d’innovation, et engagerle dialogue avec les provinces envue d’améliorer la coordination etles résultats.


Le gouvernement du Canada doit assumer unrôle de chef de file en plaçant l’innovation enentreprise au centre des priorités de l’ensembledu gouvernement et, par conséquent,restructurer la gouvernance de son programmed’innovation en entreprise, tout en élaborant uneapproche partagée et concertée avec lesprovinces et les chefs d’entreprise.

Comment y parvenir


Un rôle de chef de file auniveau national

Une politique d’innovation complète doitcomprendre entre autres un ensemble de

8-2


politiques axées sur la recherche et l’inventionainsi que sur la technologie, une stratégie relativeau secteur des services, le capital financier et ledéveloppement des talents. Une politique troprestrictive en matière de sciences et detechnologie ne favorisera pas adéquatementl’innovation par les entreprises canadiennes. LeCanada a besoin d’une politique d’innovationpangouvernementale qui englobe la recherche, ledéveloppement, la commercialisation et lesstratégies de soutien aux entreprises. Ce principeimplique le besoin décrit ci-dessous.

6.1 Attribuer la responsabilité— Désignerun ministre chargé de l’innovation au sein dugouvernement du Canada, et lui donner lemandat explicite de placer l’innovation enentreprise au cœur de la stratégie dugouvernement afin d’améliorer le rendementéconomique du Canada.

Le premier ministre pourrait attribuer à un seulministre la responsabilité, au sein dugouvernement, de la fonction de remise enquestion concernant l’innovation en entreprise,et la reddition de comptes à cet égard. Ceministre serait aussi chargé de collaborer avec les

8-3


Parlement

Ministre de l’Industrie

Ministre d’État(Sciences et Technologie)

Ministères,organismes créés

par une loi etautres organismes

Sociétés relevantdu ministère

Conseil consultatifdu ministre

de l’Industrie

Société d’Étatrelevant duportefeuille

d’Industrie Canada

Industrie Canada est responsabledes ententes de �nancement

Portefeuille de l’agriculture et de l’agroalimentaire• Agriculture et Agroalimentaire Canada• Agence canadienne d'inspection des aliments

Portefeuille du patrimoine canadien• Société du Musée des sciences et de

la technologie du Canada• Bibliothèque et Archives Canada• Musée canadien de la nature• Musée canadien des civilisations

Portefeuille de l’environnement• Environnement Canada• Parcs Canada

Portefeuille des pêches et des océans• Garde côtière canadienne

Portefeuille de la santé• Santé Canada• Agence de la santé publique du Canada• Instituts de recherche en santé du Canada

Portefeuille de la défense nationale• Ministère de la Défense nationale• Recherche et développement pour la défense Canada

Portefeuille des ressources naturelles• Ressources naturelles Canada• Énergie atomique du Canada Limitée

Portefeuille de la sécurité publique• Gendarmerie royale du Canada• Agence des services frontaliers du Canada

Ministère des Finances Canada

A�aires étrangères etCommerce international Canada

Ressources humaines et Développementdes compétences Canada

Travaux publics et Servicesgouvernementaux Canada

Organismes de développement régional

Portefeuille des transports, de l’infrastructureet des collectivités

Ministre d’État(Petite Entreprise et Tourisme)

Autres ministères et organismes ayantdes responsabilités

En vertu de l’article 4 de la Loi sur leministère de l’Industrie, le Parlement

attribue au ministre de l’Industrie despouvoirs dans les domaines suivants :

technologie, science, concurrence,sociétés et investissement.

Industrie CanadaCentre de recherches

sur les communicationsFedDev Ontario

FedNor

Conseil nationalde recherches

Canada (CNRC)

Conseil des sciences,de la technologie et

de l'innovation

Banque dedéveloppementdu Canada (BDC)

Fondationcanadienne pourl'innovation (FCI)

Génome Canada(Génome)

Conseil des académiescanadiennes (CAC)

FondationTrudeau

Institut canadien deRecherches avancées

(ICRA)

Perimeter Institutefor Theoretical Physics

Institut del’informatique

quantique

Centre Ivey pourl’innovation et le

leadership en santé

Sept centresd’excellence annoncés

dans le budget de 2007

Etc.

Agence spatialecanadienne (ASC)

Statistique Canada(STC)

Conseil de recherchesen sciences naturelles

et en géniedu Canada (CRSNGC)

Conseil de recherchesen sciences humaines

du Canada (CRSHC)

$

Figure 8.1 Les rouages de l’innovation au sein du gouvernement du Canada

Source : D’après des renseignements communiqués par Industrie Canada

gouvernements provinciaux et territoriaux en vued’entamer un dialogue national sur l’innovationaxé sur des objectifs et des principes directeurs. Ilincomberait à ce ministre d’élaborer des objectifsde rendement axés sur les résultats pourpermettre de comparer l’efficacité desprogrammes dans l’ensemble des ministèresfédéraux. Cela pourrait se faire par l’entremised’un comité du Cabinet sur l’innovation, présidépar le ministre responsable.

De plus, le ministre désigné pourrait assumer unrôle de chef de file en aidant à clarifier lesmandats des organismes existants et nouveaux,notamment les trois conseils subventionnaires(le Conseil de recherches en sciences naturelles eten génie du Canada [CRSNG], le Conseil derecherches en sciences humaines du Canada[CRSH] et les Instituts de recherche en santé duCanada [IRSC]) et les nombreux organismes tiersconnexes qui reçoivent actuellement dufinancement de la part du gouvernement afin de

8-4


Encadré 8.1 Organismes consultatifs en matièrede politiques sur l’innovation

Perspectives internationales

En 2007, l’Australie a créé Innovation Australia, un organisme officiel indépendant qui est chargéde l’administration des programmes d’innovation et de capital de risque pour les entreprises. Leconseil de cet organisme provient du milieu des affaires et du milieu de l’éducation, et relève duministre de l’Innovation, de l’Industrie, des Sciences et de la Recherche pour les programmes et leurfinancement. En plus de son rôle dans la mise en œuvre de programmes, Innovation Australiaexamine les programmes et les projets en matière d’innovation élaborés par le gouvernement etdonne des avis à ce sujet, par exemple, sur la commercialisation et les crédits d’impôt. Il joueégalement un rôle de coordination entre les intervenants dans le système d’innovation australien.

Toujours en 2007, le Royaume-Uni a créé le Technology Strategy Board, un organisme exécutif nonministériel parrainé par le ministère des Affaires, de l’Innovation et des Compétences et financé pardivers ministères et organismes. Comme en Australie, le conseil offre une gamme de programmessur l’innovation et sa haute direction provient des milieux des affaires et de l’éducation.

La situation au Canada

Au palier provincial au Canada, certaines stratégies d’innovation sont mises en œuvre par desentités semi-autonomes et dirigées par des entreprises. Même si les gouvernements fournissent dufinancement ainsi qu’une orientation et une supervision stratégiques, ils ne participent pasdirectement à la prise des décisions relatives aux cas individuels.

Au Canada, des groupes d’experts qui nous ont précédés ont formulé des recommandations sur lebesoin d’accroître la coordination du système à l’échelle fédérale et ont suggéré la création d’unorganisme chargé d’exercer une surveillance et de fournir des avis dans une perspective couvrantl’ensemble du gouvernement. Par exemple, le Groupe d’experts sur la commercialisation (2006a)avait conseillé la création d’un conseil de partenariats sur la commercialisation relevant du ministrede l’Industrie pour formuler des recommandations et assumer un rôle de surveillance à l’égard desinitiatives fédérales de commercialisation. Quelques années plus tard, le Groupe d’étude sur lespolitiques en matière de concurrence (2008) a conseillé la création, par le gouvernement fédéral,d’un conseil canadien indépendant sur la compétitivité, sous la responsabilité du ministre del’Industrie. Chargé d’examiner et de défendre des mesures pour améliorer la compétitivitécanadienne, tout en produisant des rapports connexes, le conseil d’administration de ce conseilinclurait une majorité de membres non gouvernementaux. À ce jour, ces recommandations n’ontpas encore été mises en œuvre.

soutenir l’innovation en entreprise. Les conseilssubventionnaires ont joué un rôle central dans ledéveloppement des talents et des idées pour leprogramme d’innovation du Canada. Leurprincipale raison d’être était, et demeure, larecherche fondamentale et appliquée initiée pardes chercheurs; chacun de ces conseils doitcontinuer de recevoir une aide généreuse.Toutefois, la mission des conseilssubventionnaires a changé lorsqu’ils ont réponduà la pression exercée par le gouvernement afinqu’ils s’orientent davantage vers les entreprises.Bien que certains programmes axés sur lesentreprises puissent à juste titre relever desconseils subventionnaires à l’avenir, il estnécessaire de préciser les mandats de cesderniers, en tenant compte des autreschangements recommandés par le grouped’experts, comme la création du Conseil sur larecherche et l’innovation industrielles etl’évolution du CNRC. À cet égard, le ministredésigné devra jouer un rôle de chef de file enconstituant le Conseil sur la recherche etl’innovation industrielles et en supervisantl’évolution du CNRC jusqu’à son état finalrecommandé. Rappelons que le Conseil sur larecherche et l’innovation industrielles, relevant duministre chargé de l’innovation, exercerait uneautorité financière sur les contributions fédéralesaux nouveaux instituts du CNRC, par l’entremisede la gestion des ententes de financementconnexes (voir la recommandation 4.3 auchapitre 7).

Surveillance

Le système de soutien à l’innovation mis en placepar le gouvernement du Canada devrait avoir desobjectifs clairs ainsi que des incidences et desrésultats mesurables. Une évaluationpangouvernementale régulière est requise pourassurer une approche axée sur les résultats.Cette évaluation devrait faire en sorte que lefinancement des programmes fédéraux puissetoujours transférer des ressources deprogrammes qui ne sont plus efficaces vers ceuxqui visent de nouvelles priorités et de nouveauxbesoins dans le système d’innovation. On devrait

publier des rapports publics réguliers sur lesrésultats de chaque programme et sur lerendement des politiques en matièred’innovation dans l’ensemble du système.

Pour concrétiser ces principes, le grouped’experts recommande donc ce qui suit.

6.2 Avis à l’ensemble du gouvernement—Transformer le Conseil des sciences, de latechnologie et de l’innovation en un Comitéconsultatif externe sur l’innovation pour legouvernement. Ce comité aurait pourmandat de conseiller l’ensemble dugouvernement sur ce que devraient être lesobjectifs clés; la mesure et l’évaluation del’efficacité des politiques et des programmes;l’exigence relative à de nouvelles initiativesqui répondront à des besoins et à despriorités en constante évolution; et touteautre question nécessitant une perspectiveexterne sur le programme d’innovation dugouvernement. Le Comité consultatif surl’innovation devrait agir par l’entremise dedeux sous-comités permanents : un comitésur l’innovation des entreprises et un comitésur les sciences et la recherche.

Actuellement, le CSTI, qui relève du ministre del’Industrie, prodigue des conseils augouvernement sur les enjeux liés à la science, à latechnologie et à l’innovation. Le groupe d’expertspropose de modifier et d’élargir ce mandat poury inclure des conseils à l’ensemble dugouvernement sur les objectifs en matièred’innovation liés aux entreprises, à la science, àl’innovation sociale, ainsi qu’à tous les aspects dela politique et des programmes d’innovation enentreprise (par exemple, l’analyse comparative, lamesure et l’évaluation comparative des politiqueset programmes en vigueur dans les ministèresfédéraux, ainsi que les conseils sur la nécessitéd’élaborer de nouveaux programmes ou de setourner vers de nouveaux secteurs d’interventionpour l’innovation au Canada). À la différence duCSTI, dont les conseils stratégiques sontconfidentiels, les conseils donnés par le nouveaucomité consultatif sur l’innovation devraient êtrerendus publics.

8-5


Pour remplir ce mandat élargi, le Comitéconsultatif sur l’innovation serait appuyé pardeux sous-comités permanents — le comité surl’innovation des entreprises, axé sur la« stimulation de l’offre », et le comité sur lessciences et la recherche, axé sur l’« attraction parla demande ». Parmi les membres du comité surles sciences et la recherche figurerait unéchantillon représentatif de dirigeantsd’entreprises, de représentants des conseilssubventionnaires et de représentants des anciensinstituts du CNRC, qui s’appuieraient sur lesconseils fournis par des experts canadiens etinternationaux sur les politiques en matièred’innovation. Le comité sur les sciences et larecherche pourrait jouer un rôle importantpuisqu’il conseillerait le nouveau Conseil sur larecherche et l’innovation industrielles sur lesparamètres, indicateurs et méthodologiesappropriés afin d’orienter son rôle en tantqu’organisme national de prestation deprogrammes axé sur les entreprises et régi par lademande (voir la recommandation 1.1 auchapitre 5). Pour assurer une utilisation efficacedes ressources, les sous-comités du Comitéconsultatif sur l’innovation comprendraient lesmembres actuels des conseils d’administration duCRSH, du CRSNG, de l’IRSC et ceux du Conseilsur la recherche et l’innovation industrielles, dèsque ce dernier serait mis sur pied. Au fil dutemps, toutes les fonctions consultativespertinentes de l’ensemble du gouvernementdevraient également être regroupées, autant quepossible, au sein du Comité consultatif surl’innovation et de ses deux sous-comités.

Dialogue fédéral-provincial

Le Canada est une fédération composée de deuxjuridictions de pouvoir politique et législatif. Larépartition des pouvoirs entre chaque ordre degouvernement attribue la responsabilité decertains domaines exclusivement à un ordre degouvernement, alors que d’autres domaines sontde compétence partagée. Les gouvernementsfédéral et provinciaux sont d’importants acteursdans le secteur de la R-D et de l’innovation.

L’existence de deux ordres de gouvernement quiexécutent des programmes actifs dans le mêmedomaine crée des possibilités de coordination etde collaboration. Par contre, cela peut aussi créerun double emploi et des chevauchements. C’estpourquoi un dialogue national continu surl’innovation est nécessaire. Le groupe d’expertsrecommande donc ce qui suit.

6.3 Dialogue national sur l’innovation—Par l’entremise du ministre chargé del’innovation, amener les dirigeantsprovinciaux et les dirigeants d’entreprise àparticiper à un dialogue national continu.Ce dialogue permettrait de favoriserl’atteinte de meilleurs résultats sur le plande l’innovation en entreprise grâce à unecollaboration et à une coordination plusefficaces en matière de prestation deprogrammes, de développement des talents,d’initiatives sectorielles, d’approvisionnementdu secteur public, de niveaux appropriés decrédits d’impôt et de disponibilité du capitalde risque.

Le fait que le Canada ait une populationrestreinte dispersée sur un immense territoiregéographiquement diversifié accentue le besoind’un tel dialogue. Il est donc particulièrementimportant de collaborer pour en arriver à unemeilleure intégration et une meilleurecoordination, et d’unifier les efforts, tout enrespectant les compétences fédérales etprovinciales.

En plus d’aborder les dimensions fédérales-provinciales des avis et recommandationsformulés dans le présent rapport, le dialoguenational viserait d’autres objectifs importants,notamment l’établissement de nouvelles cibles àatteindre et de nouvelles normes; la surveillancedes valeurs de référence et des pratiquesexemplaires à l’échelle internationale; et laréduction de tout chevauchement et de toutdouble emploi au cours de cette périoded’austérité budgétaire.

8-6


Conclusion

Nous sommes honorés d’avoir reçu le mandat deréaliser l’examen du soutien fédéral de larecherche-développement. Cette initiative a vu lejour à un moment crucial caractérisé par uneinstabilité économique et par l’émergence rapidede nouvelles puissances. Dans ce contexte, sourceà la fois d'opportunités et de défis, les pays les plussusceptibles de se démarquer sont ceux quicomprennent que l’innovation en entreprise est laclé de la hausse du niveau de vie ainsi que d’uneéconomie et d’une société plus créatives. Nousavons donc bon espoir que nos recommandations— mises en œuvre de concert avec desaméliorations tout aussi importantes apportées auxcadres régissant le marché — peuvent jouer unrôle de premier plan pour aider le Canada àdevenir l’un des chefs de file mondiaux del’innovation. Nous sommes fermement convaincusque cet objectif est réalisable.

Cela dit, il ne sera pas facile de surmonter plusieursdécennies de piètre performance en matièred’innovation. Une action concertée sera nécessairedans plusieurs domaines. Nos recommandations —qui ne concernent qu’une fraction du paysage del’innovation — présenteront également des défis.Pour les mettre en œuvre, plusieurs ministères etorganismes fédéraux devront collaborer etcoopérer; ils devront dialoguer entre eux, de mêmequ’avec les provinces, le secteur des entreprises etles établissements d’enseignement postsecondaire.Cette démarche ne saurait réussir sans un intérêtrenouvelé et un leadership au sein de l’appareilgouvernemental. C’est pourquoi nous avonsrecommandé d’apporter des modifications à lagouvernance, en vue de faire de l’innovation enentreprise une priorité pangouvernementale.

Nous esquissons ci-dessous ce que nousconsidérons comme la « phase finale » de nos avis— un bref aperçu de l’essence même de nosrecommandations.

De nouveaux horizonsGuidées par un solide leadership et des principesrigoureux, et grâce à une action concertée, nosrecommandations déboucheront sur :

Un système fédéral rééquilibré et plus efficacede soutien de l’innovation en entreprise, quipermet aux entreprises innovantes de croître etde prospérer en ayant facilement accès à :

des fonds pour la R-D et lacommercialisation;

du personnel hautement qualifié etcompétent;

des idées, des connaissances et des capacitésde recherche issues d’une collaboration avecdes partenaires en innovation;

du capital pour permettre aux entreprises endémarrage de devenir de grandes entreprisespouvant livrer concurrence à l’échellemondiale;

des possibilités en matière d’achat etd’approvisionnement publics qui stimulerontla demande de technologies, de biens et deservices innovateurs;

un meilleur programme d’encouragementsfiscaux pour la recherche scientifique et ledéveloppement expérimental (RS&DE) —plus simple, efficace et prévisible, etdavantage tenu de rendre des comptes.

Chapitre

9Conclusion

9-1

Un engagement à obtenir des résultatsmesurables, à accroître l’efficacité et l’efficience,et à améliorer la collaboration au moyen d’uneapproche pangouvernementale en matière degouvernance, qui comprend :

un système amélioré de gestion durendement pour les programmes fédéraux desoutien à l’innovation en entreprise;

un comité consultatif externe sur l’innovation,qui formule des conseils sur les objectifs clés,sur les façons de mesurer et d’évaluerl’efficacité des politiques et des programmes,et sur les nouvelles opportunités et lesnouvelles approches;

une plate-forme commune d’exécution desprogrammes d’innovation — le Conseil surla recherche et l’innovation industrielles.Celui-ci administrera le Programme d'aideà la recherche industrielle et le nouveauprogramme pilote de bons decommercialisation; offrira, à un guichetunique, des services de « guide-expert » etun portail Web pour les programmesd’innovation en entreprise; élaborera unestratégie fédérale sur le développement destalents pour l’innovation en entreprise;s’associera aux organismes subventionnairesfédéraux pour surveiller conjointement lesprogrammes pertinents destinés auxentreprises que gèrent ces organismes; sechargera des évaluations techniques de tousles projets d’innovation des organismes dedéveloppement régional; et assurera lasurveillance des fonds fédéraux versés à desinstituts sectoriels menant des recherches encollaboration de grande envergure.

Une constellation nationale d’instituts derecherche de calibre mondial, qui résulteraitd’une rationalisation, échelonnée sur cinq ans,des instituts du Conseil national de recherchesdu Canada (CNRC), qui eux-mêmes seraienttransformés en un des quatre typesd’organismes suivants :

un organisme de recherche à but nonlucratif axé sur l’industrie ayant pourmandat d’entreprendre des projets etd’offrir des services de R-D et decommercialisation en collaboration, financéspar des fonds provenant des créditsexistants du CNRC et de revenus tirés desactivités réalisées en collaboration;

un institut engagé dans la recherchefondamentale, affilié à une ou plusieursuniversités et financé par des fonds enprovenance des crédits existants du CNRC,de pair avec des contributions despartenaires universitaires ou provinciaux;

une composante d’un organisme sans butlucratif chargé de gérer les principalesinitiatives scientifiques existantes du CNRCet, éventuellement, d’autres infrastructuresde recherche semblables au Canada;

un institut ou une unité offrant des servicesà l’appui d’un mandat lié à des politiquespubliques, qui serait intégré dans unministère ou un organisme fédéralapproprié.

La voie à emprunterLe groupe d’experts se fera un plaisir derencontrer les représentants du gouvernementet des établissements postsecondaires ainsi queles chefs d’entreprises pour discuter de sesrecommandations. À l’image de notre vision,notre objectif est ambitieux : un secteur canadiendes entreprises à la hauteur des chefs de filemondiaux de l'innovation. Bien qu’il s’agisselà d’un objectif à long terme, le gouvernementdoit agir rapidement et résolument, car lesrépercussions des initiatives lancées aujourd’huipeuvent prendre des années, voire même desdécennies, à se concrétiser pleinement.

Un long voyage commence toujours par unpremier pas. C’est maintenant qu’il faut agir.

9-2


Programmes visés par l’examen

Annexe

AProgrammes viséspar l’examen

A-1

Ministère ou organisme Initiative/Institut

Agence de promotion économique du Canada Fonds d’innovation de l’Atlantiqueatlantique (APECA) Programme de développement des entreprises

Agence fédérale de développement économique Initiative pour la recherche appliquée et lapour le Sud de l’Ontario (FedDev Ontario) commercialisation

Investir dans l’innovation des entreprisesProgramme de développement de la technologie

Agence spatiale canadienne (ASC) Programme de développement des technologiesspatiales

Agriculture et Agroalimentaire Canada (AAC) Cultivons l’avenir – Initiative de Développementde produits agricoles innovateursCultivons l’avenir – Initiative de grappesagro-scientifiques canadiennesCultivons l’avenir – Soutien de la capacitéd’innovation des cultivateursProgramme d’innovation en matière debioproduits agricoles

Banque de développement du Canada (BDC) BDC Capital de risque

Conseil de recherches en sciences naturelles Bourses postdoctorales de R et D industrielleset en génie du Canada (CRSNG) Programme d’ateliers de partenariat

Programme d’innovation dans les collèges et lacommunautéProgramme de bourses d’études supérieures àincidence industrielleProgramme de bourses de recherche de 1er cycleen milieu industrielProgramme De l’idée à l’innovationProgramme de professeurs-chercheurs industrielsProgramme de projets de recherche concertéesur la santéProgramme de subventions d’engagementpartenarial

A-2



Conseil de recherches en sciences naturelles Programme de subventions d’interactionet en génie du Canada (CRSNG) Subventions de projets stratégiques

Subventions de recherche et développementcoopérativeSubventions de réseaux stratégiques

Conseil national de recherches Canada (CNRC) Centre d’hydraulique canadien (CHC-CNRC)Centre de technologie des transports de surface(CTTS-CNRC)Institut d’innovation en piles à combustible(IIPC-CNRC)Institut de biotechnologie des plantes (IBP-CNRC)Institut de recherche aérospatiale (IRA-CNRC)Institut de recherche en biotechnologie (IRB-CNRC)Institut de recherche en construction (IRC-CNRC)Institut de technologie de l’information (ITI-CNRC)Institut de technologie des procédés chimiques et del’environnement (ITPCE-CNRC)Institut des biosciences marines (IBM-CNRC)Institut des matériaux industriels (IMI-CNRC)Institut des sciences biologiques (ISB-CNRC)Institut des sciences des microstructures (ISM-CNRC)Institut des technologies océaniques (ITD-CNRC)Institut du biodiagnostic (IBD-CNRC)Institut national de nanotechnologie (INNT)Institut Steacie des sciences moléculaires(ISSM-CNRC)Programme d’aide à la recherche industrielle(PARI-CNRC)Programme de grappes technologiques

Développement économique Canada pour les Programme de croissance desrégions du Québec (DEC) entreprises et des régions

Diversification de l’économie Programme de diversification de l’économie dede l’Ouest Canada (DEO) l’Ouest

Industrie Canada (IC) Fonds d’innovation pour le secteur automobileInitiative stratégique pour l’aérospatialeet la défense (ISAD)

Industrie Canada/Initiative fédérale Programme de développement du Nordde développement économique pour le de l’OntarioNord de l’Ontario (FedNor)

Instituts de recherche en santé du Canada (IRSC) Programme de démonstration des principesProgramme de recherche en collaboration avecl’industrie

A-3

Programmes visés par l’examen


Centres d’excellence en commercialisation eten rechercheProgramme de stages en recherche etdéveloppement industrielleRéseaux de centres d’excellence

Réseaux de centres d’excellence dirigés parl’entreprise

Ministère des Finances Canada (FIN) et Programme d’encouragement fiscal pour laAgence du revenu du Canada (ARC) recherche scientifique et le développement

expérimental (RS&DE)

Portefeuille d’Industrie Canada Partenariat automobile du Canada

Recherche et développement pour la défense Programme de démonstration de technologiesCanada (RDDC)

Ressources naturelles Canada (RNCan) Contributions à FPInnovations

Technologies du développement durable Fonds de biocarburants ProGendu Canada (TDDC) Fonds de technologies du DD

Les trois conseils subventionnaires :Conseil de recherches en sciences naturelles et engénie du Canada, Conseil de recherches en scienceshumaines du Canada et Instituts de recherche ensanté du Canada

A-5

Au cours des dernières années, le gouvernementfédéral a mis sur pied des groupes d’experts quise sont penchés sur des enjeux relatifs à l’examendu soutien fédéral à la recherche et audéveloppement. Plus particulièrement, le Grouped’étude sur les politiques en matière deconcurrence et le Groupe d’experts encommercialisation ont abordé des sujets quijustifient qu’on s’y intéresse dans le contexte duprésent examen.

Groupe d’étude sur lespolitiques en matière deconcurrence (2008)La constitution du Groupe d’étude sur lespolitiques en matière de concurrence a fait l’objetd’une annonce conjointe de la part des ministresde l’Industrie et des Finances en juillet 2007. Cegroupe d’étude avait reçu comme mandat de sepencher sur les politiques canadiennes en matièrede concurrence et d’investissement étranger etde faire des recommandations visant à rendre leCanada plus productif et plus concurrentiel. Dansson rapport final, Foncer pour gagner, qui a étéprésenté en juin 2008, il a recommandé lacréation d’un conseil canadien de la concurrenceindépendant, qui relèverait du ministre del’Industrie. Ce conseil serait composé d’unprésident-directeur général et d’un effectif debase de petite taille, supervisé par un conseild’administration, et aurait pour mandat« d’examiner les questions de compétitivité et defaire rapport à ce sujet, de préconiser desmesures pour améliorer la compétitivitécanadienne et d’assurer un progrès soutenu à ce

chapitre» (p. 118). Il ne devrait pas s’occuper del’application des lois et règlements, mais pourraitse prononcer publiquement, y compris publier etpromouvoir ses constatations. Le Groupe d’étudesur les politiques en matière de concurrence aégalement formulé un ensemble d’autresrecommandations qui sont regroupées sousplusieurs rubriques, dont deux qui se démarquentpar leur pertinence particulière pour le présentexamen.

Innovation et propriété intellectuelle

Le rapport recommandait ce qui suit(2008, p. 152-153) :

« Le gouvernement fédéral devrait faire unsuivi annuel du Programme d’encouragementsfiscaux à la recherche scientifique et audéveloppement expérimental pour veiller à ceque les investissements des entreprises enrecherche-développement et en innovation auCanada soient bien stimulés.

Le gouvernement fédéral devrait s’assurer enpriorité que les nouvelles lois sur le droitd’auteur récompensent adéquatement lescréateurs tout en encourageant la concurrenceet l’innovation en cette ère d’Internet. Toutchangement envisagé au régime canadien deréglementation des brevets devrait aussi tenircompte de cet équilibre. Le gouvernementdevrait également évaluer et moderniser lerégime des brevets et des droits d’auteurscanadiens de façon rapide et efficace pourappuyer les efforts internationaux desCanadiens qui participent à l’économiemondiale.

Conseils d’autres groupes d’experts

Conseils d’autresgroupes d’experts

Annexe

B

Avant décembre 2009, le gouvernementfédéral devrait renforcer ses lois sur lacontrefaçon et le piratage pour veiller à ce queles droits de propriété intellectuelle soient bienprotégés.

Les établissements d’enseignementpostsecondaire canadiens devraient accélérerle transfert de droits de propriété intellectuelleet la commercialisation de la propriétéintellectuelle créée dans une université. Unefaçon de le faire serait d’adopter un modèle de« propriété de l’innovateur » pour accélérer lacommercialisation. »

Attirer et développer les talents

Le rapport recommandait ce qui suit(2008, p. 147-148) :

« Les gouvernements devraient continuerd’investir dans l’enseignement pour rehausserla qualité et améliorer les résultats, tout enlibéralisant progressivement les politiquesprovinciales sur les frais de scolarité en offrantdavantage d’aide aux étudiants selon le revenuet le mérite.

Les établissements d’enseignementpostsecondaire devraient continuer de viserl’excellence sur la scène mondiale par une plusgrande spécialisation, en mettant l’accent surles stratégies qui visent à développer et àattirer les meilleurs talents à l’échelle mondiale,surtout en mathématiques, en sciences eten affaires.

Les gouvernements devraient utiliser tous lesmécanismes à leur portée pour encourager lesétablissements d’enseignement postsecondaireà collaborer plus étroitement avec le milieu desaffaires en favorisant les partenariats et leséchanges afin d’améliorer la gouvernance desinstitutions, le développement de programmeset la participation communautaire.

Les gouvernements fédéral et provinciauxdevraient encourager la création de nouveauxprogrammes postsecondaires d’alternancetravail-études et de possibilités de stages dansles domaines appropriés pour veiller à ce qu’unplus grand nombre de Canadiens soient prêtsà satisfaire aux futures demandes du marchéet à ce que les étudiants acquièrentl’expérience qui les aidera à passer au marchédu travail.

Les gouvernements devraient lancer desprogrammes d’encouragement et prendre desmesures pour attirer un plus grand nombred’étudiants étrangers vers les établissementsd’enseignement postsecondaire et pour faireparticiper plus d’étudiants canadiens à deséchanges d’étudiants internationaux.

Les gouvernements devraient s’efforcerd’accroître la part canadienne d’étudiantsétrangers par rapport aux autres pays et sedonner pour objectif de doubler le nombred’étudiants étrangers au Canada d’ici dix ans.

Les gouvernements, les établissementsd’enseignement postsecondaire et lesassociations nationales d’enseignementpostsecondaire devraient mener desévaluations régulières, mesurer les progrès etfaire rapport publiquement sur lesaméliorations concernant la collaborationentre le milieu des affaires et le milieuuniversitaire, la participation à desprogrammes d’alternance travail-études ainsique le recrutement de talents internationauxet leur maintien au pays.

Les réformes apportées au systèmed’immigration canadien devraient mettrel’accent sur l’immigration en tant qu’outiléconomique servant à répondre aux besoinsdu marché du travail canadien, le systèmedevenant plus sélectif et attentif aux pénuriesde main-d’œuvre dans tous les domainesde compétence.

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Le système d’immigration canadien devraitélaborer des normes de services reliées auxdemandes de visas faites par les étudiants etles travailleurs étrangers temporaires, et êtremieux adapté aux besoins des employeurs dusecteur privé et des étudiants en accélérant letraitement des demandes et en donnant plusde précisions concernant le temps requis pourtraiter les demandes.

Pour veiller à ce que le Canada attire et gardeles meilleurs talents à l’échelle internationale,et réponde plus rapidement aux besoins desemployeurs du secteur privé, le systèmed’immigration canadien devrait accélérer letraitement des demandes de résidencepermanente en vertu de la « catégorie del’expérience canadienne » pour les travailleursétrangers temporaires qualifiés et les étudiantsétrangers ayant des titres de compétence et del’expérience de travail canadiens. »

Groupe d’experts encommercialisation (2006)Le ministre de l’Industrie a constitué le Grouped’experts en commercialisation en mai 2005. Il luia confié comme mandat d’étudier la façon dontle gouvernement du Canada pourrait aider àassurer une amélioration continue du rendementcanadien en matière de commercialisation. Lerapport final de ce groupe d’experts, Les gens etl’excellence : au cœur du succès de lacommercialisation, a paru en avril 2006.

Ce rapport renferme des recommandationsreposant sur la création d’un office despartenariats pour la commercialisation relevantdu ministre de l’Industrie et agissant comme sonprincipal organisme consultatif sur lacommercialisation. Il a également suggéré quel’office joue un rôle de surveillance générale despolitiques, initiatives et investissements dugouvernement fédéral en faveur de lacommercialisation; publie un rapport annuel surleur efficacité, leur intégration et leurs effets; et

sollicite une réponse publique du ministre del’Industrie au rapport annuel mentionnéci-dessus. De plus, le rapport renferme unensemble de recommandations classées selon« trois thèmes d’action ».

Talent

Augmenter la demande de talents de lapart des entreprises, grâce à la créationd’un nouveau Programme canadien desbourses de recherche sur lacommercialisation. « Ce programme appuierales entreprises de tous les secteurs qui veulentaccroître ou renouveler leur engagement enversla commercialisation en appuyant des échangesavec des établissements postsecondaires »(2006a, p. 12). Ces bourses : i) viseront la vastegamme de disciplines qui soutiennent lacommercialisation, et ii) seront offertes tout aulong de la vie professionnelle — c’est-à-diredepuis les études de premier cycle jusqu’aumarché du travail.

Stimuler l’embauche dans le secteur privéde travailleurs hautement qualifiés etdisposant de talents en matière decommercialisation. Cela se réaliserait de lamanière suivante : « élargissement desprogrammes existants des Instituts derecherche en santé du Canada (IRSC), axés surles partenariats entreprise-université;élargissement des programmes existants duConseil de recherches en sciences naturelles eten génie du Canada (CRSNG) qui offrent uneexpérience en recherche dans un contexted’entreprise; création d’un nouveauprogramme de bourses en commercialisationet en innovation sous le patronage du Conseilde recherches en sciences humaines duCanada (CRSH), en mettant l’accent sur desdisciplines telles que l’administration desaffaires, le design et le comportement humain;appui financier à ces organismes en fonctiond’un concours supervisé par l’OPC[nouvel office des partenariats pour lacommercialisation] » (2006a, p. 13).

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conseils d’autres groupes d’experts

Encourager et mettre en valeur les jeunesCanadiens qui visent la réussite enaffaires, en sciences et en technologie.Pour y arriver, le gouvernement devrait fournir« un appui important, garanti et durable auxinitiatives qui favorisent et mettent en valeurl’excellence des jeunes dans les sciences, latechnologie et les affaires » (2006a, p.14).

Développer et conserver le talentnécessaire au succès sur le marchémondial. Pour ce faire, le gouvernement sedevrait : « de créer un programme canadiende bourses pour études supérieures quirivalisera avec les prestigieuses boursesFulbright et Rhodes [...]; de faire venir auCanada des collaborateurs étrangers enrecherche et en enseignement qui seront desprésidents invités éminents [...]; de fournir dessubventions de contrepartie pour les projets derecherche coopérative entrepris avec deschercheurs de centres d’excellence d’autrespays; d’appuyer les échanges de courte duréede chercheurs entre universités canadiennes etétrangères; d’augmenter sensiblement lenombre d’étudiants canadiens faisant desétudes et de la recherche dans les universitésétrangères » (2006a, p. 15)

Recherche

Créer un Superfonds pour lacommercialisation afin de relever lesgrands défis de la commercialisation.Ce fonds servirait à appuyer de grandspartenariats privé-public consacrés à larecherche et à la formation dans des secteursciblés, ainsi qu’à élargir des programmesexistants et à lancer de nouveaux programmespour former des personnes hautementqualifiées (2006a, p. 18).

Élargir les programmes fédéraux quiaident les entreprises en prédémarrageet en démarrage à valider leurs projetscommerciaux. Pour y arriver, legouvernement devrait, dans un premier temps :i) augmenter le financement de programmestels que le programme De l’idée à l’innovationdu CRSNG, le Programme de démonstrationdes principes des IRSC et le Programme d’aideà la recherche industrielle du CNRC; et ii) offrirdu financement pour permettre au CRSHde créer un programme similaire aux troisautres afin d’encourager, s’il y a lieu, lacommercialisation de la recherche qu’ilfinance. Par la suite, le financement devraitaugmenter à la lumière des succès obtenus(2006a, p. 19).

Augmenter la participation des petites etmoyennes entreprises en matière decommercialisation grâce à une Initiativecanadienne des partenariats entre PME.L’objectif visé serait de rendre les PME plusconcurrentielles sur la scène internationale, parle biais des deux initiatives suivantes : i)l’Initiative canadienne des partenariats entrePME — Octroi de fonds pour la recherche, parle truchement duquel les ministères etorganismes fédéraux à vocation scientifique selivreront concurrence pour obtenir dufinancement quinquennal de recherche, ensupplément de leurs budgets existants; et ii)l’Initiative canadienne des partenariats entrePME — Appui aux programmes, quicomprendra des efforts tels que l’appui àl’acquisition de technologies et à la collected’information, ainsi que les partenariats de R-Davec des entreprises et des organismes derecherche d’autres pays (2006a, p. 21).

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Capital

Améliorer l’accès des entreprises endébut de croissance au financement etaux conseils d’investisseurs providentiels.À cette fin, le Groupe d’experts recommandedeux mesures : i) Financement de l’excellencedans la création de réseaux d’investisseursprovidentiels, qui permettrait de créer desréseaux d’investisseurs providentiels etd’accroître l’appui financier et les conseilsofferts aux entreprises en début de croissancegrâce au financement des organismes nongouvernementaux qui seront choisis par voiede concours et qui mobiliseront les ressourcesexistant déjà dans les collectivités; et ii) Unnouveau programme de fonds decoinvestissement providentiel, qui permettraitla création de fonds communautaires, dotéspar le gouvernement fédéral, qui investiraientdans des entreprises en prédémarrage et endémarrage aux côtés d’investisseursprovidentiels (2006a, p. 24).

Examiner le marché canadien du capitalde risque au stade de l’expansion desentreprises. À cette fin, le gouvernementdevrait lancer, avec la participation éventuelledes gouvernements provinciaux et territoriaux,un examen complet des politiques, desprogrammes et d’autres facteurs influant sur lerôle des marchés du capital de risque auprèsdes entreprises durant leur stade d’expansion.Le milieu des investisseurs de capital de risqueparticiperait à cet examen, qui porterait entreautres sur les initiatives en cours et lesconsidérations liées à l’offre et à la demandede capital, y compris les facteurs liés auxentreprises cherchant du financement(2006a, p. 26).

Éliminer les obstacles auxinvestissements étrangers de capital derisque. Pour y arriver, on prendrait les mesuressuivantes : éliminer la retenue fiscale sur lesgains en capital réalisés par des investisseursétrangers grâce aux actions d’entreprisesprivées canadiennes; protéger les sociétés àresponsabilité limitée qui sont des fonds decapital de risque ou des fonds d’investissementprivés en vertu de traités fiscaux du Canada, etles exempter de la retenue fiscale; appliquerles dispositions de roulement aux fusionstransfrontalières, permettant aux entreprisesd’obtenir l’accès à des partenariatsstratégiques avec des entreprises étrangèressans qu’il y ait de répercussions fiscales;éliminer l’exigence selon laquelle lesinvestisseurs non canadiens doivent soumettreune déclaration de revenus au Canada(2006a, p. 27).

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conseils d’autres groupes d’experts

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Annexe

CThomas Jenkins

M. P. Thomas Jenkins est président exécutif etstratège en chef de la société Open TextCorporation, de Waterloo (Ontario), la plusgrande société indépendante de logiciels duCanada. Il exerce les fonctions d’administrateurd’Open Text depuis 1994, et de président depuis1998. De 1994 à aujourd’hui, M. Jenkins a étéprésident, puis chef de la direction et enfinstratège en chef d’Open Text Corporation. Il aoccupé plusieurs postes de direction à DALSAInc., fabricant dans le domaine de l’imagerieélectronique situé à Waterloo, en Ontario.Auparavant, il a occupé divers postes entechnique et en gestion au sein de plusieursentreprises de technologie de l’informationau Canada.

En plus de ses responsabilités au sein d’Open TextCorporation, M. Jenkins est président du centred’excellence fédéral du Canadian Digital MediaNetwork (CDMN). Il a été nommé membre duConseil de recherches en sciences humaines duCanada (CRSH) et a été membre du Grouped’étude sur les politiques en matière deconcurrence du gouvernement du Canada, qui aprésenté son rapport en 2008. Il a également éténommé membre du Comité directeur du Réseauontarien de commercialisation (ROC) dugouvernement de l’Ontario, qui a présenté sonrapport en février 2009. M. Jenkins est membredu conseil d’administration de BMC SoftwareInc., fabricant de logiciels situé à Houston, auTexas. Il est aussi membre du conseil consultatifdu doyen de la faculté de génie de l’Université deWaterloo, et membre du conseil d’administration

de l’Institut C. D. Howe, du Conseil internationaldu Canada et du Conseil canadien des chefsd’entreprise.

M. Jenkins est titulaire d’un M.B.A. enentrepreneuriat et en gestion de la technologiede la Schulich School of Business de l’UniversitéYork, d’une maîtrise en sciences appliquées engénie électrique de l’Université de Toronto etd’un baccalauréat en direction d’étudestechniques en génie physique et commerce del’Université McMaster.

Bev Dahlby, Ph. D.

M. Bev Dahlby est professeur et chercheur àl’Institute of Public Economics de l’Université del’Alberta.

M. Dahlby a publié de nombreux ouvrages sur lapolitique fiscale et le fédéralisme fiscal. Sonouvrage, The Marginal Cost of Public Funds:Theory and Applications, a été publié par MITPress en 2008. En 1998-1999, il a été titulaire duposte de professorat de recherche McCalla àl’Université de l’Alberta. Il a été chercheur invitéau groupe de recherche sur les politiqueséconomiques de l’Université de Copenhague,à l’Australian Taxation Studies Program del’Université de New South Wales, à l’écoled’études supérieures de la Fondation GetulioVargas à Rio de Janeiro, au départementd’économie du secteur public de l’Universitéd’Innsbruck et au département d’économie del’Université de Marburg. Il a été conseiller auprèsdes gouvernements fédéral et provinciaux auCanada relativement à la réforme de la fiscalitédes entreprises, au programme de péréquation,

Biographie des membres du groupe d’experts

Biographie desmembres dugroupe d’experts

aux crédits d’impôt pour l’industrie de latélévision et du cinéma, à la fiscalité desinvestissements directs étrangers au Canada, et àla conservation des revenus des ressources nonrenouvelables en Alberta. À l’étranger, il a agi àtitre de conseiller en matière de réforme fiscaleau Malawi pour le Fonds monétaire international,en Thaïlande pour le Thailand DevelopmentResearch Institute de Bangkok et au Brésil pour laBanque mondiale. En mai 2010, M. Dahlby areçu le prix commémoratif Doug Purvis del’Association canadienne d’économique, enreconnaissance de son travail dans le domaine dela politique économique au Canada.

M. Dahlby est titulaire d’un baccalauréat del’Université de la Saskatchewan, d’une maîtrisede l’Université Queen’s et d’un doctorat de laLondon School of Economics. Il s’est joint audépartement des sciences économiques del’Université de l’Alberta en 1978, après avoirterminé son doctorat.

Arvind Gupta, Ph. D.

M. Arvind Gupta est professeur en sciencesinformatiques à l’Université de la Colombie-Britannique, et PDG et directeur scientifique deMITACS (Mathematics of Information Technologyand Complex Systems), un réseau de recherchenational qui réunit le secteur de l’éducation ainsique les secteurs privé et public dans le butd’élaborer des outils pour l’économie du savoirau Canada. Il préside également le comité degestion de la recherche de MITACS, dont il estmembre du conseil d’administration et ducomité exécutif.

Avant de se joindre à MITACS, M. Gupta aparticipé à la fondation du Pacific Institutefor the Mathematical Sciences et de la BanffInternational Research Station for MathematicalInnovation and Discovery.

M. Gupta est membre de nombreux organismesde recherche, notamment l’Association ofComputing Machinery, l’European Association ofTheoretical Computer Science et l’Institute ofElectrical and Electronics Engineers, et estchercheur attaché à l’Advanced Systems Institute.

Il est également membre du Comité consultatifsur la stratégie internationale du Conseil derecherches en sciences naturelles et en génie duCanada, du British Columbia Natural Resourceand Applied Science Endowment Fund AdvisoryCommittee et de la Banff International ResearchStation.

M. Gupta est directeur de la rédaction dedeux séries de livres sur les mathématiquesindustrielles, et président du Congrèsinternational sur les mathématiques appliquéeset industrielles de 2011. Il est titulaire d’unbaccalauréat en sciences de l’UniversitéMcMaster, et d’une maîtrise en sciences et d’undoctorat de l’Université de Toronto.

Monique F. Leroux

Monique F. Leroux, FCA et FCMA, est présidentedu conseil et chef de la direction du Mouvementdes caisses Desjardins depuis 2008. À titre deprésidente élue, elle représente l’ensemble descaisses Desjardins et dirige le premier groupefinancier coopératif au Canada et le sixième dansle monde, avec un actif de plus de 175 milliardsde dollars.

Entre 2001 et 2008, Mme Leroux a occupédiverses fonctions au sein de Desjardins, dont leposte de chef de la direction financière duMouvement ainsi que de présidente deDesjardins Société financière et chef de ladirection de ses filiales. Avant de se joindre auMouvement Desjardins, Mme Leroux a étépremière vice-présidente exécutive et chef del’exploitation de Quebecor inc., après avoir œuvréà la Banque Royale du Canada comme premièrevice-présidente, Direction du Québec, et premièrevice-présidente, Finances, au siège social duGroupe financier RBC. Quelques annéesauparavant, elle avait amorcé sa carrière chezErnst & Young, où elle est devenue associéedirectrice des services auprès du secteur financierquébécois, puis responsable de la vérification etde la consultation auprès de sociétés d’envergurenationale et internationale.

Mme Leroux a siégé à bon nombre de conseilsd’administration de grandes entreprises et a été

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membre de nombreux comités et organismes auQuébec, au Canada et ailleurs dans le monde.Elle est actuellement vice-présidente et membredu conseil de la Confédération internationale desbanques populaires et membre des conseilsd’administration du Conference Board duCanada et du Groupement Européen desBanques Coopératives, siégeant également aucomité exécutif de ce dernier organisme. Elle estaussi membre du Global Agenda Council duForum économique mondial, du Club desGouverneurs des HEC Montréal ainsi que desGouverneurs de Montréal International. Dans lepassé, elle a notamment été présidente del’Ordre des comptables agréés du Québec etgouverneure de l’Institut canadien descomptables agréés.

Au fil des ans, son expertise et ses réalisationsdans les domaines de la gestion, de la finance,de la comptabilité et de la gouvernance furentlargement reconnues, notamment parl’attribution de doctorats honoris causa del’Université du Québec à Chicoutimi, del’Université Concordia et de l’Université Bishop.Mme Leroux a également reçu de nombreux prixsoulignant son leadership. Ainsi, récemment, ellea été consacrée l’une des « 25 visionnaires enaction du Canada » par le quotidien The Globeand Mail; de plus, le Forum des politiquespubliques lui a décerné un de ses prix d’honneur2011. Mme Leroux met généreusement sontemps au service d’un grand nombred’organismes à but non lucratif. Par exemple,elle occupe la fonction de présidente des Jeuxd’été du Canada qui se dérouleront à Sherbrookeen 2013.

Dr David Naylor

Le docteur David Naylor a été nommé 15e recteurde l’Université de Toronto en octobre 2005. Il areçu un doctorat de la faculté de médecine del’Université de Toronto en 1978. Il a égalementobtenu un doctorat en philosophie de la facultédes études sociales et administratives del’Université d’Oxford en 1983, où il a étudiégrâce à la bourse Rhodes. Membre du Collège

royal des médecins et chirurgiens du Canada(médecine interne), il s’est joint au départementde médecine de l’Université de Toronto en 1988,et y a été nommé professeur titulaire en 1996.Le docteur Naylor a été directeur fondateur del’Institut de recherche en services de santé(1991-1998), avant d’être nommé doyen lafaculté de médecine et vice-recteur aux relationsavec les établissements de santé, à l’Universitéde Toronto (1999-2005).

Le docteur Naylor est coauteur d’environ300 publications savantes touchant l’histoiresociale, la politique publique, l’épidémiologie etla biostatistique, l’économie de la santé, ainsi quela recherche sur les services de santé et cliniquesdans la plupart des domaines de la médecine.Il conseille les gouvernements au Canada et àl’étranger sur les enjeux stratégiques depuis plusde 20 ans, et a été président du Comitéconsultatif national sur le SRAS et la Santépublique en 2003. Le docteur Naylor est membrede la Société royale du Canada et de l’Académiecanadienne des sciences, Foreign AssociateFellow du US Institute of Medicine et Officier del’Ordre du Canada. Il est également titulaire deplusieurs prix nationaux et internationaux, qui luiont été décernés en reconnaissance de sarecherche et de son leadership en médecine, ensoins de santé et en éducation.

Nobina Robinson

Depuis mai 2009, Mme Nobina Robinson occupele poste de présidente et directrice générale dePolytechnics Canada, une alliance nationale degrands instituts de technologie et de collèges àfort coefficient de recherche qui reçoivent dufinancement public. Depuis 1990, elle a occupédivers postes au sein du gouvernement fédéral etdu secteur sans but lucratif.

Mme Robinson a commencé sa carrière defonctionnaire en 1990, lorsqu’elle s’est jointe auSecrétariat du Conseil du Trésor du Canada entant que stagiaire en gestion. Deux ans plus tard,elle devenait agente du service extérieur et a étédéployée à titre d’agente politique à l’ambassadedu Canada à La Havane de 1994 à 1997.

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Biographies des membres du groupe d’experts

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En 1998, Mme Robinson s’est jointe à laFondation canadienne pour les Amériques(FOCAL), un groupe de réflexion indépendant etnon partisan dédié au renforcement des relationsentre le Canada et l’Amérique latine et lesCaraïbes. De 1999 à 2002, elle a occupé le postede directrice exécutive de la Fondation. Lors detous les principaux événements de l’hémisphère,Mme Robinson a appuyé l’engagement de lasociété civile auprès des gouvernements desAmériques. De plus, elle a codirigé le sommet desorganisations non gouvernementales au Sommetdes Amériques tenu à Québec, en 2001.

Avant de se joindre à Polytechnics Canada,Mme Robinson était en poste à Ottawaà titre de conseillère principale en relationsgouvernementales du Collège Seneca, où elleétait chargée avant tout de défendre, auprès dugouvernement fédéral, les intérêts de l’un desplus grands collèges du Canada.

Mme Robinson détient un baccalauréat duCollège Amherst, au Massachusetts, ainsi qu’unemaîtrise de l’Université d’Oxford (boursière duProgramme de bourses d’études et de recherchesdu Commonwealth, 1985-1988); elle a poursuivides études supérieures à l’Université Yale.

Références

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Association canadienne du capital de risque et d’investissement (2011), « Canada’s Venture CapitalMarket in 2010: Investment Grows 10% in 2010, but Fund-Raising Hits 16-Year Low », communiquéde presse, 16 février 2011 (disponible en ligne à l’adresse :www.cvca.ca/files/News/CVCA_Q4_2010_VC_Press_Release_Final_Feb_16_2011.pdf).

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Références

R-1

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