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CENTRE AFRICAIN D’ETUDES SUPERIEURES EN GESTION
INSTITUT SUPERIEUR DE MANAGEMENT DES ENTREPRISES ET AUTRES
ORGANISATIONS
MEMOIRE DE FIN D’ETUDES
Pour l’obtention du :
MASTER II EN GESTION DES ENTREPRISES ET AUTRES ORGANISATIONS
SPECIALISE EN GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
Promotion 1, Année académique 2007-2008
THEME : LES APPROCHES STRATEGIQUES POUR LA MISE EN PLACE DE
LA GPEC A L’HOPITAL REGIONAL DE SAINT-LOUIS
Octobre 2010
Elaboré par :
Cheikh Momar SOW
Directeur de mémoire
Lansana Gagny SAKHO
Enseignant associé au CESAG
Directeur Général du Cabinet Experts
Visions
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SOMMAIRE
DEDICACES : ............................................................................................................................ - 4 -
SIGLES ET ABREVIATIONS ........................................................................................... - 5 -
LISTE DES TABLEAUX ....................................................................................................... - 7 -
LISTE DES GRAPHIQUES ................................................................................................ - 8 -
INTRODUCTION ..................................................................................................................... - 9 -
PREMIERE PARTIE : CADRES THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE - 11 -
CHAPITRE I : L’INTERET DE LA GESTION PREVISIONNELLE DES
EMPLOIS ET DES COMPETENCES ........................................................................... - 12 -
CHAPITRE II : REVUE DE LITTERATURE ......................................................... - 16 -
2.1 - NAISSANCE ET EVOLUTION DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES - 16
-
2.2 - HISTOIRE DE LA GPEC ........................................................................................................ - 19 -
2.3 - CADRE JURIDIQUE DE LA GPEC ..................................................................................... - 20 -
2.4- LA PROBLEMEATIQUE DE L’ACCES A LA FORMATION DANS LES
ORGANISATIONS OU LA FORMATION N’EST PAS CORRELEE A LA GEPEC ........... - 21 -
2.5 - LA GPEC DANS LA GESTION DES ETABLISSEMENTS DE SANTE ...................... - 24 -
DEUXIEME PARTIE : CADRES ORGANISATIONNEL ET CONCEPTUEL . - 26 -
CHAPITRE III : PRESENTATION DU CONTEXTE DE L’ETUDE .......... - 27 -
3.1- Cadre de l’étude ...................................................................................................................... - 27 -
3. 1.1- Le Sénégal : aperçu général ............................................................................................... - 27 -
3.1 .2 - PRESENTAION DE LA REGION DE SAINT-LOUIS : .................................................... - 28 -
3.1.3 - L’HOPITAL DE SAINT-LOUIS ............................................................................................... - 29 -
3.1.3.1 PRESENTATION DU CENTRE HOSPITALIER REGIONAL DE SAINT-LOUIS ............ - 29 -
3.1.3.2- ORGANISATION ET FONCTIONNEMENT DU CHR DE SAINT-LOUIS ....................... - 31 -
3.1.3.2.1. Rappel des Missions des EPS ............................................................................... - 31 -
3.1.3.2.2. L’ORGANISATION DE LA DIRECTION ET FONCTIONNEMENT ................. - 31 -
3.1.3.2.3. Prise en Charge des Patients et Organisation Interne des Services..... - 32 -
3.1.3.2.4. LE SERVICE DES RESSOURCES HUMAINES ................................................... - 34 -
CHAPITRE IV- CADRE THEORIQUE ...................................................................... - 41 -
4-1- DEFINITION DE LA GPEC .................................................................................................... - 41 -
4-2- DEFINITION DE LA GPEC RETENUE ............................................................................... - 44 -
CHAPITRE V : PROBLEMATIQUE ET HYPOTHESES DE L’ABSENCE DE
LA GPEC A L’HOPITAL REGIONAL DE SAINT-LOUIS .............................. - 44 -
- 3 -
5.1. HYPOTHESES ............................................................................................................................. - 49 -
5.2. OBJECTIFS .................................................................................................................................. - 49 -
5.2.1. OBJECTIF GLOBAL ................................................................................................................... - 49 -
5.2.2. OBJECTIFS SPECIFIQUES ...................................................................................................... - 50 -
5.3 - METHODOLOGIE ..................................................................................................................... - 50 -
5.3.1 - OUTILS DE COLLECTE DE DONNES ................................................................................. - 50 -
5.3.2 - L’ECHANTILLONNAGE ............................................................................................................ - 50 -
TROISIEME PARTIE : CADRE ANALYTIQUE ................................................. - 52 -
CHAPITRE V I: PRESENTATION DES RESULTATS DE L’ETUDE ....... - 53 -
6.1 - CARACTERISTIQUES SOCIOLOGIQUES DES ENQUETES ..................................... - 53 -
6.2 – REFERENTIEL DES COMPETENCES ............................................................................... - 67 -
6.3 – PLAN D’AJUSTEMENT .......................................................................................................... - 71 -
CHAPITRE VII : STRATEGIE DE MISE EN PLACE D’UNE GPEC AU
CHR DE SAINT-LOUIS .................................................................................................... - 73 -
7.1 - LA DEMARCHE DE MISE EN PLACE D’UNE GPEC A L’HOPITAL ......................... - 73 -
7.1.1. Faire un état des lieux des ressources humaines disponibles ................................. - 73 -
7.1.2 - Réaliser une projection à moyen terme des effectifs par « grandes catégories » de corps ..................................................................................................................................................... - 74 -
7.1.3 - Identifier les évolutions futures des emplois en fonction des missions ............. - 74 -
7.1.4.- Réaliser des projections à moyen terme des effectifs retraçant les différentes hypothèses d’évolution par emplois-types ou métiers. ........................................................... - 74 -
7.1.5. Analyser les écarts entre la projection spontanée des ressources humaines actuelles et les projections intégrant les différentes hypothèses d’évolution des emplois ...................................................................................................................................................................... - 75 -
7.1.6. Élaborer une politique de réduction des écarts compte tenu des ressources disponibles, notamment des possibilités réelles de recrutement sur le marché du travail, des possibilités de promotion, de mobilité interne et externe au ministère .... - 75 -
7.2 – Construction de fiche de poste ou de métier .......................................................... - 75 -
7.3 – Identification des métiers ................................................................................................ - 79 -
7.4 - Analyse des écarts .................................................................................................................... 85
CHAPITRE VIII : RECOMMANDATIONS ................................................................. 87
CONCLUSION ............................................................................................................................. 89
ANNEXES ....................................................................................................................................... 93
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DEDICACES :
Ce travail est dédié :
Au Seigneur Tout Puissant pour tous les bienfaits dont il m’a comblé ! Louée soit sa clémence à jamais !
A Monsieur SAKHO Lansana GAGNY pour le guide qu’il a été !
A ma grand-mère Fatou Binetou DIOP très tôt partie sans me laisser lui magnifier tout l’amour que je lui porte !
A mes frères et sœurs pour la pertinence, les remarques, la patience, le soutien, et les marques de respect, d’affection, d’accompagnement à tout point de vue. Je rends grâce à DIEU pour m’avoir donné une famille soudée par l’amour et attachée aux valeurs profondes de la famille. Merci pour tout !
A mon père qui m’a indiqué le sens du travail et de l’honneur !
A Ma maman qui n’a cessé de m’encourager !
A ma mignonne petite femme Ndèye Marième SYLLA SOW qui m’a donné le plus beau cadeau, l’amour et la joie, une femme d’exception qui a été de tous les combats.
A mon fils Papa Ousseynou SOW et ma nièce Ndèye Sakha FALL, la vie est une école. On est en perpétuel apprentissage, ne vous lassez jamais d’apprendre c’est le secret de la réussite. Seule la persévérance paye !
A tous ceux qui me sont très chers et que je ne pourrai citer nommément ici !
A Madame Ndèye Fatou NDIAYE OUMAR SY sans qui ce travail ne serait resté qu’en l’état de projet, chère amie trouve ici les remerciements qui ne sont pas à la hauteur de ton acte éloquent !
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SIGLES ET ABREVIATIONS
AFNOR :
Association Français de Normalisation
ANDCP : Association Nationale des Directeurs et Cadres de Personnel
ANDCPS : Association Nationale des Directeurs et Cadres de Personnel du Sénégal
CDD Contrat à Durée Déterminée
CESAG : Centre africain d’Etudes Supérieures en Gestion
CHRSL Centre Hospitalier Régional de Saint-Louis
CHRU Centre Hospitalier Régional Universitaire
COBRA Plan de fixation du personnel médical dans les Zones difficiles
COM/RH Commission des Ressources Humaines
CSAF Chef de Service Administratif et Financier
CSRH Chef de Service des Ressource Humaines
CSS Caisse de Sécurité Sociale
DGEPC Division de la Gestion Des Emplois et des Compétences
EPS Etablissement Public de Santé
GPEC Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences
GRH Gestion des Ressources Humaines
HOGGY Hôpital Général de Grand Yoff
IPRES Institution de Prévoyance Retraite du Sénégal
ISMEO Institut Supérieur de Management des Entreprises et autres Organisations
OMD Objectif du Millénaire pour le Développement
OMS Organisation Mondiale de la Santé
PDIS Programme de Développement intégré de la Santé
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PNDS Plan National de Développement Sanitaire
RH Ressources Humaines
SRH Service des Ressources Humaines
SRIH Système d’Information en Ressources Humaines
UGB Université Gaston Berger
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LISTE DES TABLEAUX Tableau1 : Répartition des services médicaux et chirurgicaux et Médico-techniques
par nombre de lit et type de consultation
Tableau 2 : Comparaison de l’effectif cible sur population enquêtée
Tableau 3 : Répartition par sexe et par âge des enquêtés
Tableau 4 : Répartition des effectifs par situation matrimoniale
Tableau 5 : Répartition des effectifs par catégorie socioprofessionnelle
Tableau 6 : Répartition des effectifs selon leur point de vue sur la GRH
Tableau 7 Existence ou non d’une description de poste
Tableau 8 : Existence d’outils de prévision
Tableau 9 : Existence d’outils de projection des besoins en personnel
Tableau 10 : Existence ou non des outils de gestion prévisionnelle des besoins en personnel pour accompagner le Projet de CHRU
Tableau 11 : Répartition des effectifs en fonction de leur information ou non du projet de l’hôpital
Tableau 12 : Répartition des effectifs selon l’existence ou non d’une gestion prévisionnelle pour accompagner le projet de CHRU
Tableau 13 : Répartition selon la mesure et la correction des écarts
Tableau 14 : Répartition des effectifs à propos de l’évaluation de leurs Compétences
Tableau 15 : Les métiers qui seront touchés par le projet CHRU.
Tableau 6 : Existence d’un projet formation lié à l’évolution des métiers
Tableau 17: Existence d’un plan de mobilité
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LISTE DES GRAPHIQUES
Graphique 1 Répartition des Effectifs par tranche d’âge
Graphique 2 Répartition des Effectifs par Région d’Origine
Graphique 3 Effectif par Catégorie Socioprofessionnelle
Graphique 4 Répartition des Effectifs selon leur Appréciation de la Politique des RH
- 9 -
INTRODUCTION
- 10 -
La Fonction Ressources Humaines (RH) est difficilement comparable aux autres
fonctions de la gestion car elle est concerne l’humain. C’est l’une des plus récentes.
Elle est passée de la fonction Chef du personnel des années 1950 ou même 1970 à
Directeur des ressources humaines (DRH) en 2004. (Sylvie GUERRERO, Paris, 2004.)
Le nouveau DRH n’a plus grand-chose à voir avec le chef du personnel des
années 1950. Si les connaissances juridiques et les aptitudes à gérer des affaires
administratives demeurent inhérentes à la fonction, le rôle du DHR ne se limite plus à
cela. Il doit aujourd’hui répondre aux attentes de la direction générale en matière de
productivité et d’utilisation au meilleur coût des ressources qu’il gère ; il doit aussi se
soucier de la capacité d’évolution et d’adaptation des collaborateurs, susciter leur
motivation et leur implication dans l’entreprise. Pour ce faire le DRH doit savoir
mesurer leur impact et leur potentiel.
Souvent négligé dans l'étude des systèmes de production, l'impact de l'entité
humaine sur le fonctionnement de l'entreprise semble aujourd'hui indiscutable. Ses
capacités cognitives en font encore, et pour longtemps, un acteur incontournable des
processus de production des biens et services. Cependant, les difficultés rencontrées
pour modéliser ses capacités et son comportement font que, globalement, dans le
domaine de la production, peu d'approches cherchent à intégrer précisément son
influence sur le comportement des processus d'entreprise. Il est cependant connu
que, compte tenu des compétences des personnels et de leurs potentiels non encore
investis, ils peuvent influencer largement les performances d'un processus industriel.
La Gestion Prévisionnelle des Emplois et de Compétences (GPEC) est un
puissant instrument au service de l’entreprise pour mesurer, planifier et accompagner
l’organisation dans ses choix stratégiques. Cette étude qui sera menée dans le milieu
hospitalier Sénégalais, aujourd’hui, secoué par des crises dont les causes sont plus
structurelles que conjoncturelles, cherche à démontrer qu’elles sont les facteurs qui
empêchent sa mise en place et quels avantages la GPEC apporte aux hôpitaux.
Après avoir démontré l’urgence à mettre en place une GPEC dans les
Hôpitaux, nous proposerons des outils nécessaires pour sa mise en place et sa mise
en œuvre.
- 11 -
PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE
- 12 -
CHAPITRE I : L’INTERET DE LA GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES
Au cours de notre formation en master II en gestion des Organisations et Autres
Entreprises spécialisées en GRH, la découverte de la Gestion Prévisionnelle des
Emplois et des Compétences a été pour nous une réponse pertinente aux
nécessaires exigences stratégiques de l’hôpital parce qu’elle permet d’étudier et de
planifier les besoins, les conséquences humaines de l’évolution de l’activité et des
marchés, mais surtout elle constitue un moyen de mesure des performances
humaines de l’hôpital. Pour rappel, la GPEC a pour objet quatre champs différents
que sont : la gestion prévisionnelle des effectifs ; la gestion prévisionnelle des
emplois ; la gestion prévisionnelle des compétences et enfin la gestion des carrières.
Le cœur de métier de l’hôpital, sa raison d’être est d’assurer la production
des soins au bénéfice d’une clientèle de plus en plus exigeante. Face à la
concurrence livrée par les cliniques médicales privées, Il reste évident dans le sens
de Michel GODET que l’anticipation, l’action et la mobilisation sont les trois pôles au
service du Top Manager de l’hôpital œuvrant dans un tel contexte.
La planification des ressources financières et humaines est le seul moyen à la
disposition des hôpitaux, de faire face à cette concurrence.
L’Hôpital de Saint-Louis se doit dès-lors, de connaitre les menaces de
substitution, et d’étouffer les nouveaux concurrents que sont les structures privées de
santé mais également, les hôpitaux régionaux des régions frontalières de Saint-
Louis.
Dans cette perspective, c’est un impératif pour l’hôpital d’acquérir, de
maintenir et de fidéliser les « knowledge workers », que sont : les médecins
généralistes et spécialistes, sans oublier les paramédicaux et les personnels de
soutien.
La GPEC offre cette opportunité. Il s’agira tout simplement, selon DRUCKER de les
traiter comme des actifs de l’organisation à entretenir et à développer. Il s’agira en
outre de doter l’hôpital d’effectif en qualité et en quantité suffisante pour faire face
aux besoins.
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Dans cette optique, la GPEC sera un pont à traverser pour passer d’une gestion
administrative du personnel qui n’est plus adaptée, vers une gestion des ressources
humaines.
D’ailleurs, ce passage contribue de manière générale à aider les EPS à la
pleine réalisation de la réforme hospitalière entreprise depuis 1998.
En effet, suite aux lois N° 98-08 du 12 février po rtant sur la réforme hospitalière et
N° 98-12 du 2 mars 1998 relative à la création, à l’organisation et au fonctionnement
des établissements publics de santé, ces derniers ont acquis une autonomie de
gestion. Bien que comportant une mission de service public, la réforme, vise aussi le
renforcement de la qualité et de la disponibilité des soins.
Cette réforme du secteur de la santé notamment des hôpitaux jouissant
d’autonomie de gestion, les plonge aussi bien dans une logique compétitive c'est-à-
dire la satisfaction conjointe de plusieurs exigences, à la fois la recherche de maîtrise
de l’équilibre budgétaire, la garantie de la sécurité et la qualité des soins.
L’hôpital jadis gouverné au moyen d’outil de gestion administrative et financière
publiques peut-il faire recours aux outils de gestion modernes utilisés par le secteur
privé pour faire face à une situation concurrentielle, de façon à maintenir sa position
stratégique face aux structures privées.
C’est dans cette logique que, le service du personnel de l’hôpital de Saint-
Louis à l’instar des autres hôpitaux du Sénégal s’est doté d’un service des
ressources humaines. Cette mutation combinée au besoin de fidéliser ses clients
appel dés-lors la mise en place de la GPEC, des fonctions de Recrutement, de
formation etc.….
Cette initiative fait suite à plusieurs études et mémoires réalisés à l’hôpital, qui
ont montré une totale absence de services de ressources humaines et de ses
principales fonctions et ont formulé des recommandations dans ce sens.
De même, les orientations majeures du projet d’établissement seconde
génération (2008) ordonne : de mettre en place la Gestion Prévisionnelle des
Emplois et des Carrières (GPEC) et le Management de la connaissance.
C’est dans ce contexte que l’hôpital de Saint-Louis a révisé sa structure en
donnant naissance à un SRH en mai 2008, dans la perspective de maîtrise d’abord
des effectifs et de la masse salariale, mais surtout de gestion stratégique donc
- 14 -
prévisionnelle des effectifs et des emplois. Cette dernière démarche GPEC vise à
disposer d’une vision claire de l’évolution des métiers ; à anticiper les besoins futurs
en compétences individuelles et collectives ; à favoriser l’adéquation à ces besoins
en compétences (formation, recrutement, mobilité, etc.)
Pendant notre séjour au CHR de Saint-Louis, nous nous sommes sentis
interpellés par l’inexistence d’un GPEC qui a cependant mis en œuvre toutes les
autres instructions du Conseil d’Administration et les recommandations du second
projet d’établissement en matière de gestion. Un tel défi est à la portée d’un manager
des RH qui est aussi un des objectifs essentiels de la Direction.
Cette dernière a fini par comprendre que la gestion efficace de l’hôpital passe
par une gestion des ressources humaines en tant que détentrices de ressources
mais aussi en tant que facteur de paix sociale.
C’est pourquoi nous avons choisi de mener une étude sur la mise en place
d’un GPEC au CHR de Saint-Louis.
Trois raisons essentielles justifient notre choix porté sur ce sujet relatif au type
d’outils pour accompagner la mise en place d’un GPEC à l’hôpital. La première
raison est d’ordre académique, la seconde professionnelle et la dernière raison est
personnelle.
Au plan académique, l’obtention du master II en gestion des entreprises et
autres organisations spécialisé en RH est assujettie à la production d’un mémoire.
C’est un moment pour l’auditeur que nous sommes de faire preuve de capacités de
maîtrise et d’intégration dans son environnement de travail par l’identification, la
circonscription et la délimitation d’un sujet (problème) pertinent de façon à en étudier
un aspect pointu dans un contexte précis.
C’est aussi, une évaluation de nos capacités à rédiger, car, la mémoire
compte pour cinquante pour cent à la réussite de ce parchemin.
Ce travail, pour couronner le tout, sera une contribution à la recherche en ce
qu’il constituera une réponse à la demande de mise en place d’un GPEC et la
définition d’un plan de formation en prélude à sa mise en place, au SRH de l’hôpital.
Cette demande a été formulée dans la phase d’analyse des produits du diagnostic
posé au cours de l’élaboration du projet d’établissement.
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Au plan professionnel, mon inscription au CESAG en MPGEO II, dénote tout
d’abord ma sensibilité, à la place, que le « knowledge management » occupe dans le
développement de nos pays africains ou le développement des connaissances est le
facteur essentiel de développement. Mais également, elle met en évidence ma quête
d’améliorer mes compétences en vue de :
-Contribuer à l’amélioration de la pratique des RH dans le secteur de la santé et
montrer la place importante que la GRH occupe dans l’atteinte de l’objectif de
production des soins de santé de qualité dans nos structures sanitaires.
-Contribuer à l’amélioration de la pratique de RH dans les structures sanitaires de
mon département de tutelle le Ministère de la Santé et de la Prévention
conformément aux recommandations de DOUALA 2007. Cette rencontre qui a posé
un diagnostic des RH dans le secteur de la santé a révèle les difficultés des pays
africains à utiliser rationnellement et à maintenir les RH de façon à atteindre les
objectifs du millénaire pour le développement à travers l’offre des soins de qualité.
Au plan personnel, accroître mon employabilité au sein et en dehors de mon
cadre de travail, l’Hôpital Régional de Saint-Louis et dominer le stress auquel donne
naissance le faible niveau de compétence.
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CHAPITRE II : REVUE DE LITTERATURE
2.1 - NAISSANCE ET EVOLUTION DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
L’introduction de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et de Compétences (GPEC)
dans la gestion des organisations, a fait l’objet d’une importante littérature depuis les
premiers travaux datant des années 30 et 50. Différents domaines de recherche s’y
sont intéressés ; les chercheurs en Économie, en Management des ressources
humaines puis en Management Organisationnelle multipliant leurs contributions dès
le début des années 1970, notamment dans des contextes européens et Français.
Ainsi une abondante littérature s’est attachée à démontrer que les variables qui ont
présidé à la naissance et à l’introduction de la GPEC en gestion des entreprises
publiques ou privées que sont : le règne de l’arbitraire, la sociologie du travail, la
réaction aux limites de l’organisation du travail mais surtout la naissance du
management stratégique.
La naissance et l’évolution de la GRH bien que n’ayant pas fait objet de
controverses sont abordées par certains auteurs.
Christophe DEJOURS1 dans le magazine « Sud Solidaire » dans son article
intitulé « GPEC : le règne de l’arbitraire patronal » fait état de la précocité de la GRH,
qu’il conçoit comme « une histoire récente ! », il renseigne que : La fonction
ressources humaines est née dans les années 30 à 50, grâce à un courant important
de sociologie du travail dont la figure principale est Elton Mayo.
Ce courant se développe en réaction aux limites de l’organisation scientifique
du travail (Taylorisme) qui favorisait une conception très procédurale et
bureaucratique de l’organisation du travail. Il faudra attendre les années 60/80 pour
assister aux prémices du « management stratégique » des Ressources Humaines. Il
s’agit de développer la fonction Ressources Humaines en lui donnant plus
d’autonomie et en l’intégrant à la stratégie de développement de l’entreprise.
Le capital humain doit être valorisé, les processus de production de biens et
de services sont de plus en plus complexes, les salariés doivent pouvoir s’approprier
les nouvelles technologies, devenir plus productifs, s’adapter plus facilement.
1 Christophe DEJOURS, GPEC : le règne de l’arbitraire patronal
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Loïc CADIN2 et Francis GUÉRIN 3 ont pointé du doigt moins la complexité du
système de production c'est-à-dire le process que le marché. Ils ont plutôt désigné le
marché et la concurrence en soulignant que « les marchés se fragmentent et les
offres deviennent de plus en plus personnalisées. La concurrence se joue tout autant
sur la qualité et sur la flexibilité. La flexibilité du marché se jouant du reste dans
l’ajustement des ressources humaines pour assurer la survie des organisations.
D’autres auteurs ont plus logé la naissance de la GRH dans l’enseigne du
passage de la logique de poste à la logique de compétence. Ils attribuent cette
évolution au besoin d’individualisation de la gestion de plus en plus exigé par les
personnels.
Sylvie GUERRERO4 en présentant le paradigme de compétence dira qu’elle s’est
développée au cours des années 80, en réaction aux décalages entre la logique de
la gestion et les exigences d’une économie mondialisée. Elle soutient que la gestion
des emplois, parce qu’elle se veut collective et appuie son objectivité sur des critères
neutres et indépendants de l’individu, ne prend pas en compte les motivations de la
personne qui occupe l’emploi. Elle ne tient pas assez compte des performances et
des marges de progression individuelle.
Evoquant le référentiel de compétence comme outil de compensation des
limites de la description de poste S.GUERREO souligne que les descriptions de
poste sont longues à rédiger et n’ont pas été systématiquement actualisées au cours
des années. Même si des aménagements ont été proposés depuis 1945, des écarts
se sont creusés entre la réalité des emplois et leur évolution, et ce qui est mentionné
dans la description. Enfin, les salariés ne sont pas toujours affectés à un emploi dans
les nouvelles organisations du travail. Certains travaillent en équipe projet, sur des
missions et peuvent jongler d’une fonction à l’autre. Comment rendre compatible
cette situation avec une logique centrée sur le poste ? 2 Loïc CADIN est Docteur habilité à diriger des recherches en gestion, il est professeur à l’ESCAP-EAP (Paris Oxford, Berlin,
Madrid), enseigne à l’Ecole Doctorale « Economie, Organisation, Société » de l’Université Paris X-Nanterre
3 Francis Guérin, Docteur en sociologie, il est maitre de conférences à l’institut national des sciences appliquées de Rouen et
intervient à HEC Genève et l’EAP.
4 Sylvie GUERRERO
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Pour compenser ces insuffisances, la gestion des compétences à émergé
progressivement. On peut considérer que ses fondements sont aux antipodes de la
logique de l’emploi.
Dans les années 90 se développera en France un nouveau courant de
pensée, inspiré des études du sociologue Philippe Zarifian5, développant le concept
du Potentiel Humain.
C’est dans ce cadre là que se développe le modèle de la compétence, qui
devrait permettre à chaque salarié d’être plus autonome dans son travail, plus en
capacité de s’adapter aux contraintes nouvelles qu’il rencontre, d’en partager les
enjeux…
Christian Mbula 2003-20046 souligne le passage vers le management
stratégique en ces termes : l’intégration de la dimension humaine dans les choix
stratégiques (implantation sur de nouveaux marchés, rachat d’entreprise, introduction
de nouvelles technologies) est devenue incontournable. « Les hommes et les
organisations font la différence » : c’est vers la GRH que l’on se tourne pour exploiter
des gisements de productivité. La logique de compétence se substitue à la logique
de poste.
Les besoins de réactivité, la remise en cause de certaines rigidités, l’augmentation
du niveau de formation et l’émergence de nouvelles valeurs sociales, la pression de
l’environnement encourage à des innovations en matière sociale.
On assiste à des contradictions : comment gérer les emplois et compétences de
manière prévisionnelle dans un environnement marqué par l’incertitude ?
Des auteurs ont marqué la naissance et l’évolution en s’appuyant moins sur la
fonction que sur le rôle et le référentiel de compétence du DRH dans un
environnement concurrentiel qui oblige une mutation de la fonction tournée vers la
flexibilité et l’adaptation. A ce propos, Jean marie PERETTI7 dira que la fonction
Ressources Humaines (RH) est difficilement comparable aux autres fonctions de la
gestion. C’est l’une des plus récentes. Elle est passée de la fonction Chef du
5 Zarifan
6 Christian Mbula 7 PERRET J-M, Ressources Humaines, 6eme édition, Vuibert 2001
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personnel des années 1950 ou même 1970 à Directeur des Ressources Humaines
(DRH) en 2004.
Le nouveau DRH n’a plus grand-chose à voir avec le chef du personnel des
années 1950. Si les connaissances juridiques et les aptitudes à gérer des affaires
administratives demeurent inhérentes à la fonction, le rôle du DHR ne se limite plus à
cela. Il doit aujourd’hui répondre aux attentes de la direction générale en matière de
productivité et d’utilisation au meilleur coût des ressources qu’il gère ; il doit aussi se
soucier de la capacité d’évolution et d’adaptation des collaborateurs, susciter leur
motivation et leur implication dans l’entreprise.
D’un administratif redoutable, il s’est transformé progressivement en
catalyseur d’énergie, en créateur de culture d’entreprise et de dynamisme. Il doit faire
face dans sa nouvelle démarche à la pression de l’opinion publique et à la
contestation. C’est alors que les dirigeants des sociétés décident de compléter une
information financière par une information sociale qui, jusqu’aux années 1970 était
squelettique.
2.2 - HISTOIRE DE LA GPEC
La GPEC est apparue il y a une dizaine d’années dans le but d’accroître la flexibilité,
l’adaptabilité et l’employabilité des salariés.
Héritière du développement du potentiel humain, la GPEC a été développée
par le CEREQ (Centre de Recherche sur les Emplois et les Qualifications) avec pour
ambition de créer une méthodologie nouvelle de gestion prévisionnelle du personnel.
La GPEC place donc le concept de compétence au cœur de sa démarche. Il s’agit
dans le secteur public comme dans le secteur médico-social de faciliter le transfert
d’actes techniques, de compétences médico-sociales comme le permet à titre
expérimental par exemple l’article 131 de la loi du 9août 2004 relative à la politique
de santé publique ;
- 20 -
2.3 - CADRE JURIDIQUE DE LA GPEC
La loi de cohésion sociale du 18 Janvier 2005 rend obligatoire une négociation avec
les partenaires sociaux sur la mise en place d’un dispositif de Gestion Prévisionnel le
des Emplois et des Compétences (GPEC).
Selon l'article L.320-2 du Code du travail, dans les entreprises et les groupes
d'entreprises qui occupent au moins trois cents salariés, ainsi que dans les
entreprises et groupes de dimension communautaire comportant au moins un
établissement ou une entreprise de cent cinquante salariés en France, l'employeur
est tenu d'engager tous les trois ans une négociation portant sur les modalités
d'information et de consultation du comité d'entreprise sur la stratégie de l'entreprise
et ses effets prévisibles sur l'emploi ainsi que sur les salaires.
La négociation porte également sur la mise en place d'un dispositif de gestion
prévisionnelle des emplois et des compétences ainsi que sur les mesures
d'accompagnement susceptibles de lui être associées, en particulier en matière de
formation, de validation des acquis de l'expérience, de bilan de compétences ainsi
que d'accompagnement de la mobilité professionnelle et géographique des salariés.
Cette disposition s’est étendue dans la fonction publique hospitalière à travers
le décret du 28 décembre 2001 qui crée l’observatoire national des emplois et des
métiers répondant à la nécessité « d’apprécier l’évolution des métiers, des fonctions
et des qualifications… de recenser les métiers nouveaux et leurs caractéristiques…
et de contribuer au développement d’une stratégie de gestion prévisionnelle et
prospective».
La mise en place d’un GPEC a été une préoccupation de l’Etat qui
l’accompagne de mesures d’incitation. C’est que précise l’étude du Cabinet D2RH
conseil : qu’une aide technique et financière possible de l’Etat (Ordonnance du 30
juin 2005) pour les entreprises, les branches, les organisations interprofessionnelles
qui jouent le jeu.
Christophe Dejours dans « Le règne de l’arbitraire » a apporté une précision pour le
secteur médico-social concernant l’outil de GPEC qu’est la formation. Il renseigne
que c’est l’accord national interprofessionnel du 5 décembre 2003, relatif à l’accès
des salariés à la formation tout au long de la vie professionnelle.
- 21 -
Cerise sur le gâteau, le nouvel accord interprofessionnel du 11 janvier 2008
signé par les partenaires sociaux à l’exception pour ce dernier de la CGT confirme
dans son article 9 la nécessité de mettre en œuvre la GPEC et faciliter ainsi les
évolutions internes et externes des entreprises. A ce stade on peut constater que le
cadre juridique de mise en œuvre de la GPEC ne cesse de se durcir afin d’arriver à
terme à un dispositif complet pour toutes les entreprises. La formation est le moteur
juridique de l’encadrement juridique de la GEPEC. Dans la mise en œuvre, il est
relevé des écarts entre la prescription et la réalité.
DEJOURS dans le magazine solidaire annonce une série de textes (lois de 86 et 90
et l’ordonnance de 2005) complétant l’ensemble par un dispositif de formation
professionnelle des agents de la FPH.
Pour le secteur médico-social c’est l’accord national interprofessionnel du 5
décembre 2003, relatif à l’accès des salariés à la formation tout au long de la vie
professionnelle qui fait référence, puis la loi du 4 mai 2004.
2.4- LA PROBLEMEATIQUE DE L’ACCES A LA FORMATION DANS LES ORGANISATIONS OU LA FORMATION N’EST PAS CORRELEE A LA GEPEC La problématique de l’accès à la formation et sa discrimination par le fait de facteurs
multiples a fait l’objet de recherche de publication tant au niveau international qu’au
niveau local.
Ainsi, du côté du salarié, des inégalités de genre, la diminution de l’accès à la
formation avec l’âge ou encore l’accès difficile pour les moins bien dotés en
formation initiale sont des mécanismes assez bien documentés (Lynch, 1992,
Fougère, Goux et Maurin, 2001)8. L’objectif d’une firme, lorsqu’elle investit dans la
formation, est d’améliorer la productivité de ses salariés, soit directement sur leur
poste, soit en augmentant leur adaptabilité à des changements technologiques ou
organisationnels. Au regard de cet objectif, les firmes, mais aussi les postes au sein
des firmes, ne sont donc pas tous concernés au même degré. Ainsi, les petites
8 Goux D. et Maurin E. (2000) et Lynch L. (1992), « Private-Sector Training and the Earnings of Young Workers
- 22 -
firmes forment moins leurs salariés que les plus grandes9, le secteur des services à
la personne et le bâtiment moins que l’industrie et les services aux entreprises.
Enfin, des travaux sur l’accès à la formation des personnes en situation
professionnelle précaire montrent que si légalement le droit à la formation continue
est le même pour tous, la précarité en emploi diminue les chances de formation,
avec une grande disparité des situations entre les trajectoires dominées par le
chômage, propices à l’accès à des formations financées par l’État et celles marquées
par la flexibilité, les moins bien dotées10.
L’accès à la formation initiale (FI) et continue (FC) dans les organisations est
fortement discriminé en faveur des personnels cadres. L’étude de GOUX et Morin
précise les proportions, l’étendue et le type de discrimination. La probabilité prédite
moyenne d’accès à la FC sur l’ensemble de l’échantillon est de 24,4 %. Le salarié
pour qui cette probabilité est la plus élevée n’est novice ni dans son poste ni sur le
marché du travail, occupe un emploi de cadre ou une profession intermédiaire dans
une grande entreprise (plus de 500 salariés) de service ou du secteur industriel à
haut niveau technologique. Il a par ailleurs reçu une formation initiale en relation
avec le poste qu’il occupe (au moins un bac plus deux pour les cadres). Ce salarié a
plus d’une chance sur deux d’avoir suivi une formation financée par son entreprise
au cours de l’année précédente. Ce résumé est assez conforme aux résultats mis en
évidence par Goux et Morin (2000) dans leur étude sur un échantillon de l’enquête
FQP 1993, de caractéristiques assez proches. A coté de la discrimination, il existe
des obstacles à l’accessibilité à la formation médicale continue.
Dans le secteur de la santé plusieurs recherches se sont penchées sur les
obstacles de l’accessibilité du personnel médical à la formation continue. Ces
obstacles sont voisins à ceux décelés dans l’étude des facteurs de discrimination.
Malgré la nécessité et la valeur de la formation continue, il existe plusieurs raisons
qui empêchent certains professionnels de la santé de maintenir leurs connaissances
à jour11. Les progrès se faisant très rapidement dans le monde médical, il devient de
9 Aventur F. et Hanchane S. (1999), « Inégalités d’accès et pratiques de formation continue dans les
entreprises françaises 10
Perez C., Thomas G. (2006), 11
VELDENZ, H.S. et DENNIS, J.W., The Internet and education in surgery
- 23 -
plus en plus difficile pour un praticien de demeurer au fait des derniers traitements
disponibles. Actuellement, en médecine, il existe une lacune quant au partage
d’informations et de connaissances entre le monde de la recherche médicale, celui
de la communauté des spécialistes et enfin celui de la communauté des
omnipraticiens. L’accès aux informations pertinentes est d’autant plus difficile pour
les praticiens exerçant en milieu rural (Whitten et coll., 1998; Veldenz et Dennis,
199812).
Au sujet de ce dernier point, il est devenu de plus en plus difficile de recruter
et de retenir les professionnels de la santé en milieu rural en partie à cause de
l’isolement personnel et professionnel.
Ceux-ci ont plus difficilement accès aux programmes de formation continue
traditionnels, d’instruction clinique et de croissance professionnelle. Les ressources
spécialisées pouvant être consultées sont aussi moins accessibles pour cette
catégorie de praticiens éloignés des grands centres (Whitener et coll., 1999; Zollo et
coll., 199913). Les professionnels de la santé en région ont de la difficulté à trouver le
temps pour s’absenter de leur pratique ainsi que le soutien financier pour assister
aux sessions de formation continue traditionnelles (Suggs et coll., 1998; Langille et
coll., 1998; Studdiford et coll., 1996; Preston et Brown, 1992; Chen et coll., 1999;
Crandall et Coggan, 1994). Pour ce qui est des praticiens vivant dans les grands
centres, ils ont eux aussi à défrayer les coûts reliés à la fermeture temporaire de leur
pratique, aux frais généraux, au transport et enfin les frais reliés aux activités elles-
mêmes. Il ne faut pas négliger aussi les inconvénients reliés à l’éloignement de la
maison (Jonhson, 1999; Tello et coll., 2000; Zimmerman et coll., 1999).
Enfin, certains médecins ne peuvent mettre en pratique les nouveaux acquis
aussi facilement que d’autres praticiens parce qu’ils ont un volume restreint de
patients ou un type de pratique qui ne favorise pas l’application de certaines
nouvelles connaissances. Tout ceci contribue à limiter l’impact des formations
traditionnelles (Johnson, 1999).
12
WHITTEN, et COLLINS, B 13
ZOLLO
- 24 -
2.5 - LA GPEC DANS LA GESTION DES ETABLISSEMENTS DE SANTE Au Sénégal, M.DIALLO dans son étude intitulé : (nouvelle conception de la fonction
publique : p 3) décline cet objectif en renseignant que la rénovation de la Fonction
Publique passera par une nouvelle perspective en matière de gestion et
d'Administration des ressources humaines de la Fonction Publique afin de mettre en
valeur les compétences et les responsabilités des agents.
Il s'agira de procéder à une gestion prévisionnelle des effectifs, des emplois et des
compétences au sein de chaque service. Il s'agira aussi de renforcer la mobilité et
d'appliquer, ou dans le cas échéant de mettre en œuvre, des systèmes d'évaluation
qui remplacent le système de notation. Il s'agit aussi de mieux préciser les
programmes de formation et de les adapter aux évolutions en cours et aux attentes
des usagers. Enfin, il faudrait de manière systématique former au management tout
le personnel d'encadrement.
Le secteur de la santé à l’instar des autres secteurs a ressenti de plein fouet
les conséquences de la décennie sans recrutement édictée par la politique des
ressources humaines. Ce déficit quantitatif est exacerbé par une faible concertation
entre le Ministère de la santé et le ministère de la fonction publique et une absence
de politique de gestion des ressources humaines.
Le Plan National de Développement Sanitaire phase (2) PNDS (2)14 faisant le
bilan des contraintes à l’atteinte des ses objectifs a mis en évidence la GRH comme
facteur essentiel. Il a été révélé dans ce document que: (plan national de
développement sanitaire (PNDS) 2) tous les problèmes de management rencontrés
dans la mise en œuvre du Programme de Développement Intégré de la Santé
(PDIS) découlent, en grande partie, de l’insuffisance des capacités et il n’est pas
évident que le focus ait été suffisamment mis à ce niveau dans le passé.
C’est dans cette optique que le système de santé en général devrait être
renforcé, surtout au niveau opérationnel. Les effectifs des équipes cadres sont
actuellement réduits au minimum si l’on tient compte des compétences requises
14
PNDS (2) : Plan National de Développement Sanitaire phase deux (2004-2008)
- 25 -
avec tous les nouveaux projets en chantier, en matière d’aide budgétaire et de
décentralisation de la gestion financière et comptable.
Dans la mise en œuvre de cette recommandation la DRH du ministère de la
santé a été mis en place en 2006. Cependant, l’évaluation de cette DRH après
plusieurs années reste de loin insuffisante.
En effet, la GPEC n’existe pas jusqu’ici dans cette DRH. L’élaboration des
projets d’établissements dans les Établissements Publics de Santé a eu comme
principal résultat la mise en place de services de ressources humaines.
Ces SRH encore récents ne disposent pas des fonctions intégrées des
ressources humaines. La GPEC n’existe donc toujours pas en milieu hospitalier à
l’instar de la tutelle le Ministère de la santé et de la prévention.
Le constat de l’absence de la GPEC dans cette sphère stratégique ne suffit à
justifier comment et pourquoi cet outil aussi important n’est pas en pratique dans les
établissements de santé. Ces structures sont aujourd’hui contraintes plus que par le
passé à faire face à la fois à la concurrence et à l’obligation à fournir des soins de
santé de qualité aux populations. Ces objectifs ne seront réalisables qu’à travers une
flexibilité des ressources humaines et leur adaptation aux nouvelles exigences du
secteur de la santé.
- 26 -
DEUXIEME PARTIE : CADRES ORGANISATIONNEL ET
CONCEPTUEL
- 27 -
CHAPITRE III : PRESENTATION DU CONTEXTE DE L’ETUDE
3.1- Cadre de l’étude
Après avoir donné un aperçu général sur le Sénégal et la région de Saint-
Louis, nous avons choisi de présenter d’abord, le ministère de la Santé et de la
Prévention et avant de présenter l’hôpital régional de Saint-Louis en mettant un
accent particulier sur son service des Ressources humaines.
3. 1.1- Le Sénégal : aperçu général
Indépendant depuis le 04 Avril 1960, le Sénégal est un Etat côtier de l’Ouest
africain qui couvre une superficie de 196.722 km2. Il est limité à l’est par la
Mauritanie, et à l’est par le Mali, au Sud par la République de Guinée et de la
Guinée-Bissau et à l’Ouest par l’Océan Atlantique.
Le pays est réparti en quatorze régions : Dakar, Diourbel, Fatick, Kaolack,
Kolda, Louga, Matam, Saint-Louis, Tambacounda, Thiès, Ziguinchor, Sédhiou,
Kaffrine et Kédougou. Dakar est la capitale.
Selon les estimations du dernier recensement effectué en 2000, le pays, avec un
taux de croissance estimé à 2,8%, devrait avoir une population estimée à
11.126..832 habitants en juillet 2005.
Ce recensement a confirmé la jeunesse de la population. Les moins de 15 ans
constituaient encore 45% de l’effectif global, les personnes âgées de plus de 65 ans
n’étant que 3%. Sa densité est de 45 habitants au km2. La population urbaine est
estimée à 45,1%. L’espérance de vie à la naissance est de 51,3 ans, l’indice de
développement humain de 0,423 et le taux de scolarisation de 55,7%.
La langue officielle est le français. Les langues nationales sont : le sérère, le diola, le
puular, le soninké, le mandingue et le wolof, langue la plus parlée dans la région de
Saint-Louis.
- 28 -
3.1 .2 - PRESENTAION DE LA REGION DE SAINT-LOUIS :
La Région de Saint-Louis, aire géographique du Centre Hospitalier Régional a une
superficie de 19.034 km2 pour une population supérieure à 812 412 habitants.
Au plan administratif, le découpage est ainsi constitué : 03 départements Saint-Louis,
Dagana et Podor. 07 arrondissements, 08 communes, 16 communautés rurales
renfermant 639 villages officiels.
Nous y distinguons trois zones économiques et géographiques :
� Le walo situé le long du fleuve avec des aménagements hydro agricoles ;
� Le Diéri vaste zone sablonneuse ou l’activité dominante est l’élevage ;
� L’axe goudronné situé entre les deux et qui constitue la zone de concentration
des populations.
Traversée par le fleuve Sénégal et de nombreux affluents, le cadre géographique
régional est fortement marqué par la densité de son réseau hydrographique.
Dans tous les districts à l’exception de Saint- Louis, les localités situées dans le walo
sont enclavées pendant l’hivernage où l’accessibilité est fortement réduite. Depuis la
mise en eau des barrages de Diama et de Mannantali, l’écologie de la région s’est
considérablement modifiée. Ces modifications écologiques et environnementales ont
fini par dessiner à partir des années 1990 un nouveau profil épidémiologique.
- Données démographiques
La population de la région est estimée à 812 412 habitants en 2007. Elle est
essentiellement rurale avec 64%, elle est inégalement répartie entre les trois
départements. La population est répartie dans les trois principaux départements
comme suit : de 218 810 habitants à Dagana soit (27%) ; de 358 063 habitants à
Podor soit (43%), et de 235 539 habitant à Saint Louis département soit (30%).
Le sexe ratio est en faveur des femmes (1,06) et représentent environ 51, 4% de la
population régionale. La densité moyenne est de 40hbt/ Km², cache des disparités
importantes entre les départements : Dagana 40hbts/Km², Podor 25 hbts/ Km² et
Saint-Louis 258hbts/ km².
- 29 -
L’indice synthétique de fécondité de la région est de 5,3 selon la dernière Enquêtes
Démographique et Statistiques tandis que le taux d’accroissement moyen est de
3,2% .Ce taux est de 2,1%à Saint- Louis, 2,8% à Dagana ; et 4,5% à Podor. Le taux
d’accroissement important de Podor ne trouve pas d’explications certifiées. Les
déplacements des populations de Mauritanie en 1989 à la suite du conflit entre les
deux pays sont évoqués comme arguments explicatifs possibles. Les jeunes filles de
15-19 ans participent à la fécondité totale pour 10%.
3.1.3 - L’HOPITAL DE SAINT-LOUIS
3.1.3.1 PRESENTATION DU CENTRE HOSPITALIER REGIONAL DE SAINT-LOUIS
- Historique
L’hôpital de Saint-Louis est hérité du système colonial. En effet après l’installation
définitive des français en 1659 sur l’île de Saint-Louis, une ordonnance royale de
1681, est à l’origine de la construction des hôpitaux, dans les colonies françaises en
général. Son article 6 est à l’origine de la création de l’Hôpital de Saint-Louis. Il n’était
pas prévu d’y admettre les autochtones mais d’y recevoir des officiers et soldats.
En 1822, la partie la plus ancienne de l’hôpital de Saint-Louis voit le jour.
En 1829, le premier rapport complet des services de santé adressé au Gouverneur
d’alors M. JUBELIN, mentionnait que l’hôpital comporte deux principaux corps de
logis d’une capacité de 155 lits, plus une infirmerie de huit lits et qu’il peut accueillir
800 à 900 malades par an. Le personnel se résumait à:
- un (01) Médecin Chef,
- deux (02) Médecins chirurgiens de 4ème classe ;
- Un (01) Officier de Santé de 1ère classe ;
- Un (01) Pharmacien de 2ème classe.
De 1865 à 1898 les aménagements se sont poursuivis à l’initiative du Gouverneur
Faidherbe (1854-1865). C’est en ce moment que l’essentiel des constructions de
l’édifice sanitaire a été réalisé.
1903 - Il devient hôpital laïc.
- 30 -
1927 - Fusion entre l’hôpital militaire et l’hospice civil, qui existait à la pointe Sud.
(Actuel Lycée Ameth Fall).C’est de cette fusion que l’hôpital militaire changea de
nom pour devenir l’hôpital Colonial, en 1928.
Avant les années 1953, les Infirmiers sanitaires étaient formés à Saint-Louis et à
l’hôpital Le Dantec.
1960 – Avec l’indépendance du pays la région sera érigée en Unité Régionale
médicale, l’Hôpital prend l’appellation d’Hôpital Régional, il englobe: Dagana, Podor,
et Matam.
1975 à 1993 - Rénovation en trois phases d’un montant de 4 169.750 000 F.
1ère phase de 1975 à 1978, 2ème phase de 1982 à1984 et 3ème phase de 1990 à
1993 avec deux antennes chirurgicales Ndioum et Ourossogui. Le financement est
du Fonds Européen de Développement et du Luxembourg).
1983 - Suivant l’arrêté ministériel n° 011 311/MSP du 2 8 Août 1983, il porte le nom
du médecin Lt-Colonel Mamadou DIOUF.
1987 - Dans un système intégré des soins de santé primaires, les Associations Pour
la Promotion des Hôpitaux sont introduits dans le milieu hospitalier. Elles apportent
leur soutien financier avec la participation financière des populations, le Directeur
reste administrateur des crédits.
1999 - Avec la réforme hospitalière, il devient un Centre Hospitalier Régional (Statut
doté d’un conseil d’administration, le Directeur en plus d’être un ordonnateur des
crédits devient un employeur.
Depuis la loi 98-08 du12 février 1998 et par le décret N° 98-856 du 27 Août 1998 le
CHRSL est devenu Etablissement Public de Santé (EPS) pour une prise en charge
correcte des enjeux de la réforme. Il est ainsi soumis à une double tutelle : technique
(Ministère de la Santé) et financière (Ministère chargé de l’économie et des
Finances). Il dépend de la Direction des Etablissements de Santé.
Son premier projet d’établissement (2002-2006) a été finalisé et validé par la
commission nationale, le 20 décembre 2001.
Le CRHSL est un hôpital chargé d’histoire. C’est le premier hôpital d ’Afrique noire. Il
est actuellement classé patrimoine mondial de l’UNESCO.
- 31 -
Le CHRSL est situé dans le quartier Sud de l’île de Saint-Louis au niveau du delta du
fleuve Sénégal. Il offre une belle allure architecturale coloniale. Il est à plus de 250
km de la capitale du Sénégal.
3.1.3.2- ORGANISATION ET FONCTIONNEMENT DU CHR DE SAINT-LOUIS
3.1.3.2.1. Rappel des Missions des EPS
Le CHRSL comme tout Établissement Public de santé Hospitalier doit assurer :
Une mission de service public : il assure à toutes les populations un accès équitable
aux soins de qualité ;
Une mission spécifique qui tourne autour :
• du traitement des malades et de la prévention de certaines maladies ;
• du développement des Ressources Humaines ;
• de la recherche et de la vulgarisation de ses résultats dans le domaine de la
santé.
3.1.3.2.2. L’ORGANISATION DE LA DIRECTION ET FONCTIONNEMENT
L’Organigramme (cf. annexes)
En application des textes de lois 98-08 portant réforme hospitalière et 98-12
portant organisation et fonctionnement des EPS, l’Etat a érigé l’Hôpital Régional de
Saint-Louis: Établissement Public de Santé. Ce dernier, pour réussir sa mission a
mis sur pied un organigramme structuré en « staff end line ».
Au sommet de l’organigramme, se trouve le Conseil d’Administration dans
lequel sont représentés l’Etat, les Collectivités locales et les Usagers, entre autres.
Sur le plan hiérarchique et fonctionnel, le Directeur est au dessus des chefs de
service administratif, médical et technique. Les premiers centres de responsabilité
sont divisés en division.
- 32 -
3.1.3.2.3. Prise en Charge des Patients et Organisation Interne des Services
Le Chef du Service Administratif Financier travaille en collaboration avec le Contrôle
de Gestion et l’Agence Comptable Particulier dans le cadre de la gestion
administrative et financière de l’hôpital de même qu’avec le chef de service des soins
infirmiers. Dans le cadre du fonctionnement de l’établissement, il travaille également
avec les chefs des services techniques pour l’expression de leurs besoins en
ressources humaines et matérielles. La division hospitalisation et soins externes joue
le rôle de bureau des entrées et le bureau accueil et orientation l’appuie dans ses
attributions.
Le Service Social est chargé d’assister les indigents. Il assure également la prise en
charge du personnel.
Le Service de Soins Infirmiers s’occupe de la qualité des soins, de la recherche et de
la formation et travaille en collaboration directe avec les chefs de services techniques
et les surveillants de service.
Les chefs de services médicaux et chirurgicaux sont des membres de la CME. Ils
assurent la conduite des activités et organisent le fonctionnement technique de leurs
services respectifs dans le respect des attributions confiées par le Directeur et de la
responsabilité médicale de chaque praticien. Ils définissent l’organisation générale,
les mesures à mettre en œuvre pour développer la qualité des soins et leur
évaluation.
Les Surveillants de Service : Ils assistent le chef de service dans ses tâches. Ils sont
chargés de la gestion administrative du patient et de la bonne tenue de leurs
dossiers, de l’exécution des prescriptions des médecins, et d’assister les internes et
stagiaires dans leur formation. Ils sont également responsables de la surveillance de
l’alimentation des malades en particulier de la distribution des repas
Le Pharmacien est chargé de l’appui logistique, de l’approvisionnent et de la
dispensation des médicaments aux services médicaux ainsi que de la dotation des
services d’aide au diagnostic en consommables, produits pharmaceutiques et
réactifs.
Il est important de noter que le service technique de maintenance est chargé en ce
qui le concerne de l’appui technique des services de soins en assurant la bonne
marche des équipements techniques et biomédicaux de l’hôpital.
- 33 -
D’autres services administratifs comme le contrôle de Gestion et l’audit interne
interviennent dans les prévisions le suivi et le contrôle des activités.
Malgré le fonctionnement du service des urgences et des activités de consultation
externe, le CHR de Saint-Louis a un réel problème de tris des malades. Les cas
urgents, les malades avec un risque de contagion, ceux qui sont venus au rendez-
vous et ceux qui sont venus pour des soins banals (mineurs) se retrouvent sur les
mêmes lieux en même temps.
En dehors de ces aspects, l’hôpital a une division Sécurité et Malveillance qui assure
la sécurité des lieux et des personnes.
Les Services Existants : Capacité d'Accueil et Pres tations Offertes
Tableau1 : Répartition des services médicaux et chirurgicaux e t Médico-
techniques par nombre de lit et type de consultatio n
Service Nbre de lits
Type de con sultation
Chirurgie générale 45 Chirurgie générale, urologie
Chirurgie orthopédie et RFAO
24 Chirurgie orthopédique, traumatologie, Kinésithérapie et Appareillage Orthopédique
Bloc Opératoire ; -- ---
Médecine IV 21 Médecine générale, maladies infectieuses
Médecine I 28 Médecine générale, Cardiologie et Néphrologie
Maternité 53 Gynécologie, Obstétrique et PF Réanimation 12 Visite pré anesthésique Pédiatrie 38 Pédiatrie Psychiatrie -- Psychiatrie, neuropsychiatrie Urgences Centralisées
8 Urgences médico-chirugicales
Clinique Polyvalente 44 ---
ORL 3 ORL Ophtalmologie -- Ophtalmologie Stomatologie -- Odontologie, Stomatologie Hôpital du jour 6 Médecine générale, maladies infectieuses---
Dermatologie -- Dermatologie TOTAL 285
- 34 -
Le nombre de lits a diminué (de 444 à l’origine à 285 actuellement) du fait d’une
réorganisation interne de la structure, avec le réaménagement ou la construction de
certains services : urgences centralisées, clinique polyvalente et cabines de la
maternité, administration.
Actuellement, l’hôpital a une capacité d'accueil théorique de 285 Lits dont 226
sont installés et fonctionnels. Il offre les services de consultation en médecine et en
chirurgie listée dans le tableau ci-dessus. Le Laboratoire de Biologie Médicale et le
service d’imagerie médicale sont des unités d’aide au diagnostic. La Pharmacie
quant à elle constitue l’appui logistique en médicament et produits pharmaceutiques.
En somme le CHR de Saint-Louis offre paquet de service de consultation
d’hospitalisation, de soins, d’examens complémentaires et de dispensation de
médicaments et produits essentiels.
3.1.3.2.4. LE SERVICE DES RESSOURCES HUMAINES
Le Service des Ressources Humaines (SRH) a pour mission la formation, le
recrutement, la gestion administrative du personnel, la gestion du dialogue social
avec les partenaires sociaux. Il veille à une bonne coordination et une
démocratisation du recrutement des personnels.
Il met en place des politiques de promotion et de dialogue social en rapport
avec les partenaires sociaux dans le cadre d’une commission dénommée,
commission des ressources humaines.
Le SRH est chargé à ce titre :
- de développer des politiques de gestion prévisionnelle des effectifs et des
emplois ;
- d’élaborer et de suivre l’exécution des actes de gestion du personnel
conformément à la réglementation ;
- d’élaborer et de mettre en œuvre des plans de formation ;
- d'assurer le suivi du recrutement des personnels en rapport avec les besoins
ressentis en impliquant la commission des RH.
- 35 -
Le Service des Ressources Humaines comprend la Division de la Gestion
administrative du Personnel, la Division de Gestion Prévisionnelle des Personnels et
des Emplois et du recrutement, et enfin de la Division de la recherche et de la
Formation. Le Bureau de la Communication et est confié au chef de service des
ressources humaines cumulativement à ses fonctions. Tandis que, la division de la
recherche et de la formation qui est installée au Service des Soins Infirmiers.
Le SRH assure les missions suivantes à travers ses différentes divisions :
1) La Division de la Gestion Administrative du Pers onnel est chargée de :
- suivre les plans de carrières du personnel ;
- élaborer et mettre en œuvre un système d’évaluation des agents de l’Etat, des
stagiaires et des agents contractuels de l’hôpital en vue respectivement de
promouvoir, de valider et ou de reconduire un CDD ;
- gérer les mouvements externes des personnels (congés, détachement, disponibilité
etc.) ;
- analyser et de traiter les dossiers de discipline et les sanctions positives concernant
tous les agents toute origine confondue ;
- prépare les décisions de congé des agents ;
- tienir à jour la base de données des agents ;
- préparer le rapport RH trimestriel ;
- préparer les bulletins de paie des agents et les Etats de paie et de cotisation destinés
aux institutions de sécurité sociale : IPRES et Caisse de Sécurité Sociale (CSS) ;
- gérer les dossiers individuels et les registres du personnel ;
- traiter les dossiers disciplinaires en rapport avec la Direction de la Fonction Publique
et le Ministère de la santé et de la Prévention ;
- participer au recrutement des personnels nécessaires au bon fonctionnement des
services ;
- proposer et assurer le suivi des mesures disciplinaires ;
- organiser les mouvements du personnel (affectation, mutation, redéploiement) en
rapport avec la CME, la commission des RH et les partenaires sociaux.
La Division de la Gestion du Personnel est placée sous la responsabilité du CSRH et
travaille en collaboration avec la division de la Gestion prévisionnelle et de la Division
Formation. Elle est animée par un assistant en RH titulaire d’une maitrise en GRH.
- 36 -
2) La Division de la Gestion Prévisionnelle des Emp lois et des Compétences
(DGPEC)
Elle est chargée de mettre en place une gestion prévisionnelle des ressources humaines
de façon et à prévenir tout dysfonctionnement dans l’utilisation des RH.
A ce titre, elle :
- élabore et pilote le plan de développement stratégique des ressources humaines ;
- met en place et exploite les outils de gestion prévisionnelle ;
- élabore les plans des effectifs à court, moyen et long terme,
- identifie les besoins en personnels en nombre et en qualité
- élabore et tient à jour un tableau de bord des effectifs ;
- établit une carte des métiers de l’hôpital ;
- veille à l’élaboration de fiche de poste, de référentiels des métiers et de référentiels
de compétences ;
- planifie le recrutement des personnels nécessaires au bon fonctionnement des
services de santé ;
- coordonne l’élaboration des manuels de procédure ;
- analyse et centralise les besoins en personnel dans le cadre d’un développement
planifié ;
- veille à l’adéquation permanente des compétences existantes avec les besoins à
court, moyen et long terme en personnel ;
- participe aux mouvements du personnel (affectation, mutation, redéploiement) en
rapport avec les différentes commissions sur décision de la Directrice.
3) La Division de la Formation (DF) est chargée de :
- évaluer les besoins de formation des personnels du Département
- élaborer un plan de formation ;
- coordonner l’élaboration, la mise en œuvre et l’évaluation du plan national de
formation ;
- coordonner et superviser le déroulement des actions de formation organisées en
interne ou à l’extérieur de l’hôpital ;
- organiser les évaluations à chaud ou à froid des formations reçues par les agents;
- diligenter la signature de conventions entre l’hôpital et les structures de formation ;
- assurer le suivi de la formation initiale des personnels de l’hôpital inscrit dans les
écoles de formation en santé ;
- organiser les concours et examens professionnels ;
- 37 -
- créer et tenir à jour la base de données des formations initiales et continues ;
- mettre en place et animer un cadre d’échange sur la formation entre l’hôpital et les
différentes structures de formation en santé ;
La Division de la formation est placée sous la responsabilité d’un infirmier d’Etat, sage
femme ou technicien supérieur en santé. Elle est animée par une sage femme d’Etat et
rattachée au SSI.
- LA COMMISSION DES RESSOURCES HUMAINES
La Commission Ressources Humaines, est chargée de mettre en place d’animer un
observatoire social, il a un avis consultatif sur toutes les questions concernant la GRH.
A ce titre, elle :
- veille aux conditions de travail, à la sécurité et à la motivation des agents, en initiant
des études et en proposant des solutions ;
- participe au diagnostic des ressources humaines et propose des solutions évitant
ainsi l’éclosion de conflit ouvert à l’hôpital ;
- assure la défense de l’intérêt du travailleur ;
- sensibilise le personnel sur la portée, la pertinence et l’intérêt des mesures prises en
son endroit de façon de faire régner un bon climat social ;
- met en place et anime le dialogue social ;
- facilite la création de cadre de concertation unitaire regroupant les différentes
catégories socio professionnelles de l’hôpital ;
- de veille à une bonne intégration des agents nouvellement recrutés pour leur
orientation.
Cette commission a pour membre tous les chefs de services administratifs, le
Directeur et le Président du CME qui peuvent se faire représenter, et les
représentants de toutes les organisations syndicales présentes à l’hôpital notamment
SUTSAS, SYNTRAS et CNTS. Les conclusions de cette commission sont remises au
Directeur qui prend en dernier ressort les décisions en toute souveraineté.
- LA COMMUNICATION INTERNE ET EXTERNE
Depuis le début de la réforme, l’hôpital a su développer une politique de
communication interne et externe.
A ce titre, il utilise des temps d’antenne au niveau des stations de radio pour
promouvoir la politique de la réforme hospitalière auprès de la population. De même
- 38 -
des points de presse élargis à tous les organes de presse sont tenus à chaque fois
que de besoin pour informer ou éclairer l’opinion sur une question.
D’autres moyens de communication sont utilisés dans la communication interne.
C’est dans ce sens que :
- des notes de service, des lettres circulaires et des avis sont régulièrement
émises par la Direction.
- une réunion de coordination à l’image du staff de direction élargie aux chefs
de divisions se tient tous les quinze jours ;
- une réunion d’évaluation paritaire des recettes qui réunit chaque mois, tous
les surveillants de service avec les chefs de service de l’administration ;
- des réunions quotidiennes internes sont tenues dans tous les services
(médicaux) notamment ;
- des réunions mensuelles des surveillants de service ;
- la commission ressources humaines tient des réunions pour étudier et
apporter des solutions aux problèmes qui interpellent l’hôpital.
Le bureau de la communication est rattaché au Chef de service des ressources
humaines qui anime la communication en étroite collaboration avec le Directeur.
Cependant des difficultés sont notées dans la gestion de la communication et dans la
mise en œuvre des fonctions ressources humaines. Ces difficultés sont :
� L’inexistence d’un plan de communication validé et déroulé ;
� La communication n’est pas confiée à un spécialiste de la question ;
� Le plan n’est pas évalué ;
� Le suivi des résolutions ou recommandations à l’issue de ces réunions ;
� La communication n’est pas prévisionnelle mais spontanée ;
� L’obsolescence et le déficit du matériel informatique compromettent la mise en
place d’un système d’information en réseau.
� Le faible niveau de compétence en informatique ;
- 39 -
Les fonctions ressources humaines pour leur part connaissent des difficultés. Elles
concernent notamment :
DIFFICULTES DU SRH
� Les conditions de travail et les ressources humaines ne permettent pas
l’efficience du service RH parce que respectivement, elles ne garantissent pas
la confidentialité des entretiens entre le personnel et l’équipe RH. La gestion
des RH est aujourd’hui intiment lié à l’informatique pour donner des résultats
probants. La logistique et les compétences en informatique insuffisantes
compromettent l’efficience du SRH ;
� L’absence de logiciel de GRH rend difficile la gestion administrative et rend
presque impossible la mise en place d’une gestion prévisionnelle des emplois
et des effectifs ;
� L’absence de tableau de bord social et du bilan social fausse toute prise de
décision stratégique en GHR ;
� La part du budget affectée à la formation est un obstacle à la formulation
pertinente d’une réponse à la demande de formation ;
� Le pouvoir de la commission des RH influence l’indépendance des décisions
de la Direction. Elles sont prises plus pour sauvegarder la paix sociale plus
que pour accompagner les objectifs poursuivis par l’hôpital ;
� Le faible niveau de formation administrative des majors de service qui sont
dans la perspective d’un SRH fonctionnel, des manageurs de
proximité, affaiblit la mise en place d’une description des postes, d’une
évaluation annuelle et enfin d’un système d’information ;
� L’absence d’une politique d’évaluation et de rémunération par la performance ;
� L’insuffisance de formation du personnel aux outils informatiques de gestion
de la paye notamment au logiciel « ciel paye » ;
� Le service RH est encore un service administratif du personnel ;
� L’absence d’une politique de qualité en RH.
� L’inadéquation des compétences en GRH aux besoins ressentis ;
- 40 -
� Le personnel jugé pléthorique présente un faible niveau scolaire et de ce fait
n’est pas capable d’être renforcé en vue de corriger le déficit en compétence
RH ;
Ce SRH ainsi constituée a procédé depuis sa date de création à la mise œuvre des
missions qui lui ont été assignées ce qui a permis d’obtenir les résultats suivants.
Résultats obtenus
L’ensemble des fonctions ressources humaines mises en place a permis d’asseoir
une politique des ressources humaines et d’obtenir des résultats dans différents
domaines ainsi on constate :
� Une meilleure visibilité dans la gestion des ressources humaines ;
� Une nette amélioration des conditions de travail et de salaires ;
� Une maitrise de la masse salariale ;
� Un plan de formation disponible et exécuté ;
� Une meilleure motivation du personnel qui peut espérer un développement de
son employabilité à travers la formation offerte chaque année par l’hôpital ;
� Un dialogue social permanent gage d’une paix sociale durable ;
� Des relations améliorées avec les différents partenaires sociaux (Syndicats,
bailleurs, collectivités, secteurs privés, associations professionnelles, et
Université…) ;
� Une diminution des arrêts de travail pour motif de grève ;
� Une disponibilité de cadre de mise en place d’un GPEC ;
� Un meilleur cadre de communication interne et externe ;
� Une culture de la qualité et des compétences ;
� Des relations saines entre la haute stratégie et le personnel ;
� Un projet de développement des ressources humaines ;
La coopération décentralisée avec le CHU de Lille, les conventions signées avec les
écoles de formation qui acceptent d’admettre en formation initiale le personnel, les
projets de formation continue financés gratuitement par des structures nationales de
promotion de la formation ont permis à cet hôpital, d’obtenir les résultats suivants :
� l’évolution progressive des effectifs des diplômés ;
� la disponibilité des diplômés dans les filières prioritaires ;
- 41 -
� l’amélioration de la compétence et du niveau de performance
� la fidélisation du personnel qui trouve dans la formation une raison de rester à
l’hôpital ;
� la garantie de l’emploi à l’issue de la formation.
Le SRH a des défis à relever pour contribuer à la réalisation de l’objectif de l’hôpital
de Saint-Louis qui est de devenir le « premier hôpital Régional du Sénégal ». A cet
effet, il est urgent d’engager la mise en place d’un service des ressources humaines
répondant aux normes, en mettant particulièrement l’accent sur l’installation et
l’opérationnalisation de toutes les fonctions ressources humaines notamment les
gestions prévisionnelles des emplois et des compétences.
CHAPITRE IV- CADRE THEORIQUE
4-1- DEFINITION DE LA GPEC
Christian BULLA résume la gestion prévisionnelle des ressources humaines, aux
principes de base de la GRH, à l’approche par les métiers et la cartographie des
métiers. Pour cet auteur, la GRH vise à tenir à la disposition de l’entreprise, un
potentiel humain, qui lui permet d’atteindre les objectifs économiques et sociaux
qu’elle s’est fixé. Dans ce cadre, la gestion prévisionnelle des RH recouvre quatre
champs différents : la gestion prévisionnelle des effectifs, la gestion prévisionnelle
des emplois, la gestion prévisionnelle des compétences et la gestion des carrières.
La GPEC vise à prévoir l’organisation du travail en fonction des tâches, des
missions, des objectifs, des contraintes de qualité et de rentabilité induits par le plan
de l’entreprise.
Elle part de la logique de fonctionnement de l’entreprise. L’outil utilisé est la
description et l’analyse des emplois d’aujourd’hui, et leur regroupement en filière et
familles. Les experts des métiers et responsables de l’organisation définissent
ensuite le contenu des fonctions de demain. L’organisation des emplois autour de
critères permet de repérer les proximités d’emplois d’une filière à l’autre. C’est un
outil puissant pour la mobilité et l’évolution des carrières. C’est le responsable de
formation qui va alors récupérer les besoins de l’organisation afin de pouvoir
- 42 -
adapter :les salariés à leurs nouvelles tâches. Il va déterminer si les évolutions de
fonction peuvent être assurées par la formation ou non.
L’approche par les métiers : l’objectif est d’ajuster les métiers, compétences et
qualifications à la stratégie de l’entreprise. L’approche quantitative n’est pas
suffisante et il faut s’intéresser à la nature des compétences existantes dans
l’entreprise. Elle consiste à la définition des métiers, à l’identification et le
recensement des métiers en vue de l’élaboration d’un répertoire des métiers à
travers plusieurs étapes :
- Identifier les postes existants dans l’organisation ;
- Agréer les postes en fonction de leur proximité et complémentarité d’activités
ainsi que du niveau de compétences nécessaires à l’occupation de ces
postes ;
- Élaborer des définitions adaptées et préciser les frontières, les interactions
avec d’autres postes ;
- Décrire le contenu de chaque métier ;
- La cartographie des métiers. L’objectif est d’identifier les évolutions
techniques, organisationnelles, ou structurelles, et leurs conséquences sur les
métiers, autrement dit de mettre en évidence ;
- Les métiers modifiés dans leur contenu de travail ;
- Les métiers amenés à disparaitre ou se réduire ;
- Les métiers ou emplois stratégiques pour la vie de l’entreprise et son
développement (étroitement liés à la compétence), ils appellent la vigilance
tant dans leur aspects quantitatifs (besoin de renouvellement) que qualitatif
(maintien des compétences) ;
- Les métiers « émergents » directement issus de l’évolution des technologies,
des orientations nouvelles du marché et encore peu développés
(compétences rares-enjeu de formation) ;
- Les métiers à faible valeur ajoutée, car avec un contenu pauvre ;
- Face à ces modifications, les politiques d’ajustement peuvent être ;
- Une politique de formation/de gestion des carrières ;
- 43 -
- la mobilité, le reclassement, la reconversion ;
- Une politique de recrutement ;
- Une politique d’aide au départ (out placement).
Les auteurs Loîc Cadin et Francis Guérin définissent la gestion prévisionnelle à
l’image d’un schéma de gestion financière ou commerciale. Appliquée aux
ressources humaines, elle se décline de la manière suivante :
- Analyse de l’existant (bilan des ressources humaines actuelles) à travers le(s)
paramètre(s) choisi(s) pour l’entreprise : compétences, âge, ancienneté,
localisation géographique, métiers etc. ;
- Pronostic concernant l’évolution probable - toutes choses égales par ailleurs -
de ces ressources à un horizon pertinent (permettant des projections
réalistes : de 6 mois à 5 ans selon les organisations, leur environnement et la
complexité des variables étudiés). Cette projection se fait en fonction de
variables connues ou sur lesquelles, il est possible de formuler des
hypothèses réalistes à partir du passé : départ à la retraite (en fonction de la
pyramide des âges), taux habituel de licenciements, de démissions ou de
promotions, taux d’accidents du travail, etc. ;
- Pronostic concernant les besoins futurs en ressources humaines au même
horizon, là encore compte tenu des éléments permettant de formuler des
hypothèses réalistes concernant ces besoins : projets stratégiques de la firme,
évolutions technologiques participables, évolution légales (par exemple sur le
temps de travail !) ;
- Constat des écarts entre besoins et ressources futurs ;
- Programme de correction de ces écarts grâce à l’ensemble des moyens
d’ajustement dont dispose la GRH : formation, mobilité et gestion des
carrières, licenciements, incitations au départ (essaimage ou aide à la création
d’entreprise, préretraite…), recrutement, recours au travail à durée déterminée
ou temporaire (intérim), aménagement ou réduction du temps de travail, mise
en place d’une politique de polyvalence du personnel, etc.…
- 44 -
4-2- DEFINITION DE LA GPEC RETENUE
Dans le cadre de cette étude nous retiendrons la définition de Sylvie GUERRERO
qui nous semble la plus complète et la plus adaptée à notre approche managériale.
Pour elle, la GPEC tente d’anticiper sur trois à quatre ans quelques évolutions, et en
déduit les conséquences en terme de métiers émergents, stagnants, en voie de
disparition, et des actions à mener pour y remédier. Finalement, la démarche GPEC
doit faire converger « l’économique et le social », de manière à optimiser les
compétences dont dispose l’entreprise. On peut lui attribuer trois objectifs
principaux :
-Disposer d’une vision claire de l’évolution des métiers ;
- Anticiper les besoins futurs en compétences individuelles et collectives ;
- Favoriser l’adéquation à ces besoins en compétences (formation, recrutement,
mobilité, etc..).
CHAPITRE V : PROBLEMATIQUE ET HYPOTHESES DE L’ABSENCE DE LA GPEC A L’HOPITAL REGIONAL DE SAINT-LOUIS
Moins l’entreprise se met en position de prévoir les évolutions auxquelles elle risque
d’être exposée, plus elle se trouve dans l’obligation de réagir à chaud par rapport aux
écarts entre besoins et ressources. Loïc CADIN évoque la pertinence de la GPEC
dans la gestion des ressources humaines, comme un paradigme émergent avec la
notion de compétence.
Dans des pays comme la France et le Canada, la GRH est devenue une
réalité et la GPEC est effective en tant que élément intégral, aussi bien dans le
secteur privé que dans le secteur public.
En France, dans le secteur médico-social, c’est l’accord national interprofessionnel
du 5 décembre 2003, relatif à l’accès des salariés à la formation tout au long de la vie
professionnelle qui fait référence, puis la loi du 4 mai 2004 et la loi « dite » de
cohésion sociale du 18 janvier 2005 qui introduisent l’obligation pour les employeurs
de mettre en œuvre un dispositif de GPEC dans les entreprises d’au moins 300
salariés (art. L 320-2), avec une aide technique et financière possible de l’Etat
- 45 -
(Ordonnance du 30 juin 2005) pour les entreprises, les branches, les organisations
interprofessionnelles.
Dans les pays d’Afrique en développement surtout, la GPEC est essentielle
face à la pénurie chronique d’agents de santé qualifiés. Ce déficit mondial en
personnel de santé qualifié, est particulièrement plus aiguë dans ces pays qui ont les
plus grands besoins. Pour différentes raisons : émigration, morbidité et mortalité
élevées parmi les soignants, les pays ne parviennent pas à former et à conserver un
personnel de santé qui augmenterait les chances de survie de la population et
contribuerait à son bien-être. Le rapport sur la santé dans le monde fait état de
24,8% de personnel de santé pour 1000 habitants contre en Amérique et de 18,5%
en Europe et contre seulement 2,4% en Afrique
L’un des facteurs principaux de cette pénurie, est l’absence de gestion
planifiée des Ressources Humaines notamment dans le secteur public.
La conférence de Douala pose le diagnostic sur l'Etat des Fonctions Publiques
africaines et montre un déficit de gestion planifiée des ressources humaines dans un
contexte de développement technologique et de demande de qualité de services
publiques. Une des grandes orientations à l’issue de cette évaluation indique une
urgence de mise en place d’une gestion des ressources humaines.
Au Sénégal, le Plan National de Développement Sanitaire phase (2) PNDS (2)
faisant le bilan des contraintes à l’atteinte des ses objectifs à mis en évidence la
GRH comme facteur essentiel. Il a été révélé dans ce document que : (plan national
de développement sanitaire (PNDS) - phase II : 2004-2008, p 15) tous les problèmes
de management rencontrés dans la mise en œuvre du Programme de
Développement Intégré de la Santé (PDIS) découlent, en grande partie, de
l’insuffisance des capacités et il n’est pas évident que le focus ait été suffisamment
mis à ce niveau dans le passé.
L’atteinte des OMD, passe par une bonne GRH de façon à respecter son
principe fondamental, qui est de faire accéder les couches les plus vulnérables à
savoir les enfants, les nourrissons et les femmes en âge de procréer aux soins de
santé de qualité à travers de RH compétentes et disponibles.
- 46 -
C’est dans cette perspective que le Ministère de la Santé et de la Prévention
a mis en œuvre la recommandation du PNDS II en mettant en place une DRH 2004.
Le mémoire de C. Momar SOW 2007 s’est évertué à trouver les déterminants à
l’absence d’un bilan social dans cette DRH. Il a démontré que le facteur faible niveau
de compétence du personnel en domaine des RH est un facteur essentiel. Ce même
facteur justifie aussi selon lui l’absence de GRH dans ce département où l’on trouve
une gestion administrative des RH en lieu et place d’une GRH.
Les Hôpitaux du Sénégal devenus des EPS en 1998 par la loi n°98-08 de 02
mars 1998, dotés d’une autonomie de gestion administrative et placés sous une
double tutelle : le ministère de l’Economie et des Finances et le ministère de la Santé
et le Ministre de la Santé et de la Prévention ont mis en place des services de
ressources humaines (SRH).
Le CHR de Saint-Louis vient d’ajouter et de faire valider en avril 2008 le SRH
dans son organigramme. Ce service est chargé de gérer plusieurs catégories de
personnels :
•••• un personnel médical : médecins et médecins spécialisés ;
•••• un personnel paramédical : sage femme, infirmier, assistant infirmier, infirmier
breveté, aide infirmier, fille et garçon de salle,
•••• un personnel de soutien ;
•••• un personnel administratif.
Une première partie de ce personnel relève de l’Etat (fonctionnaires et non
fonctionnaires, projet COBRA) est régi par le code de la fonction publique et
rémunéré par le Ministère de l’Economie et des Finances. La seconde partie de ce
personnel est contractualisée par le CHR relève du code du travail, il est alors
rémunéré par l’hôpital.
La troisième tranche du personnel constituée de prestataires et de stagiaires est
également prise en charge par l’hôpital.
L’effectif total du personnel est passé de 2000 à 2008 de 160 à 389 alors que le
nombre de lits et le nombre de patient n’a pas diminué.
Même si la qualité hôtelière est nettement améliorée, les compétences des
ressources humaines et leur condition de travail ne permettent pas encore une prise
- 47 -
en charge satisfaisante des patients notamment de certaines spécialités médicales
pointues.
Cette situation est à l’origine des nombreuses évacuations sanitaires vers les
hôpitaux de Thiès ou de Dakar. Ce faible niveau de compétence a aussi pour
conséquence la pratique de certains soins exigeant des compétences spécifique par
des personnes n’ayant pas les qualifications requises.
Le déficit de personnel qualifié au CHR de Saint-Louis est sévère, il manque aussi
bien des médecins, des infirmiers mais surtout on note l’absence de certaines
spécialités comme la neurochirurgie, l’Oto-rhino-laryngologie (ORL), la chirurgie
infantile et la pédiatrie etc.
L’hôpital de Saint-Louis compte au total 389 agents. Pour 22 médecins dont 6
spécialistes, il est disponible que 7 techniciens supérieurs en santé, 19 infirmiers
d’Etat, 15 sages femmes ce qui est de loin inférieur aux normes de l’OMS. L’écart est
plus marqué si l’on procède par comparaison aux hôpitaux de Dakar. A l’hôpital A LE
DANTEC, on trouve toutes les spécialités médicales, des médecins généralistes, des
spécialistes et même des professeurs ce qui fait de cet hôpital une structure de
référence.
Un grand nombre de facteurs interviennent dans les disparités géographiques
que l’on observe dans la densité du personnel de santé. Les zones où sont implantés
des hôpitaux universitaires et dont la population a les moyens de payer les
prestations attirent toujours davantage d’agents de santé que celles qui ne sont pas
aussi bien dotées tant au plan des équipements que des moyens financiers.
Pour apporter une solution à l’émergence de ces facteurs qui appellent une
seule préoccupation, une meilleure gestion des ressources humaines dans les
hôpitaux, il semble pertinent après la mise en place du SRH à Saint-Louis, de mettre
en place une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences.
En outre, la GPEC demeure un puissant outil de GRH qui peut être utilisé à la
fois comme garant de l’équilibre et facteur de définition des politiques de ressources
humaines au niveau des Établissements de Santé du Sénégal.
- 48 -
Dans cet optique, la GPEC jouerait pleinement son rôle dans ce système de
santé caractérisé par une situation paradoxale ou :
-Les responsables médicaux, chefs de services et les responsables syndicaux face à
la Direction, montrent les enjeux de pouvoirs. Ils pilotent le personnel placé sous leur
autorité sans disposer d’outils de planification et de gestion prévisionnelle.
- Le personnel exige une meilleure adaptabilité, il finance souvent sa propre
formation pour apporter une réponse exacte à la demande en soin surtout dans le
but de conserver son emploi et développer son employabilité.
- Le SRH encore en phase de gestion administrative et ponctuelle des RH n’a pas
installé la GPEC ;
- La mobilité du personnel est décidée certes en concertation avec les partenaires
sociaux cependant elle est spontanée et n’est pas planifiée ;
- Le plan de formation et le plan de mobilité ne sont disponibles ;
- Ni une planification des départs, ni une politique de promotions ne sont pas mises
en place ;
- Le CHR projette de devenir CHRU à la suite de la convention hospitalo-universitaire
signée le 26 février 2009 entre le CHR et l’UGB de Saint-Louis.
Cette étude cherche à comprendre à quoi est liée l’ absence de la GPEC au CHR
de Saint-Louis ?
� Si réellement cette absence est liée à la méconnaissance de l’outil par les acteurs ?
� Ou si elle est due à une faible capacité des acteurs à le produire ?
� Ou bien si elle se justifie du fait de l’absence de ses composantes essentielles ?
Dans la dynamique de la réforme du système de santé les ressources
humaines constituent l’élément essentiel. Une bonne utilisation de cette ressource
passe inévitablement par : une planification et une connaissance des besoins de
formation, un bon système formation, une maîtrise des effectifs et des écarts, une
- 49 -
bonne planification de ses mouvements, une motivation du personnel, sa fidélisation
et l’instauration d’un dialogue social gage d’un climat social apaisé.
En effet, le GPEC permet de repérer les dysfonctionnements à venir et
d’apporter des corrections tout en stimulant la motivation du personnel par le
développement de leur employabilité dans le temps.
Ayant pris connaissance du rôle que la GPEC peut jouer au sein de l’hôpital
en l’aidant à l’atteinte de ses objectifs, nous avons décidé d’apporter notre modeste
contribution en choisissant de mener notre étude sur les causes de l’absence d’une
GPEC à l’hôpital de Saint-Louis et de définir la stratégie de sa mise en place.
5.1. HYPOTHESES
La gestion prévisionnelle des personnels et des compétences est un puissant
instrument qui permet à l’hôpital de lier sa stratégie et ses moyens pour atteindre ses
objectifs. De ce point de vue, l’absence d’obligation légale, l’absence d’outils
préalables à sa mise en place de même que son ignorance par le Directeur, tous ces
facterus peuvent constituer un obstacle à sa mise en place.
HYPOTHESES
Par contre, l’absence de personnels ayant les capacités à l’installer et l’inexistence
d’outils RH préalables sont les obstacles à sa mise en place. Nous tâcherons
d’affirmer ou d’infirmer ces hypothèses suivantes au courant de cette étude.
VARIABLES :
Les variables indépendantes sont : l’âge, le sexe, la situation matrimoniale, région
d’origine, nationalité, service, grade.
Les variables dépendantes : Le niveau de compétence acquise par rapport aux
compétences requises, les outils RH, les projets de l’hôpital qui exige une politique
RH appropriée.
5.2. OBJECTIFS
5.2.1. OBJECTIF GLOBAL
L’objectif global pour répondre à la question de recherche sera de: Déterminer les raisons de l’absence de la GPEC à l’Hôpital Régional de Saint-Louis.
- 50 -
5.2.2. OBJECTIFS SPECIFIQUES
L’objectif global ci-dessus est éclaté en plusieurs objectifs. L’atteinte de cet objectif passe par la réalisation des objectifs spécifiques suivants :
1) Décrire les caractéristiques des personnels du CHR ;
2) Vérifier si le personnel connaît la GPEC et les outils qui accompagnent sa mise en place ;
3) Mesurer les niveaux de compétences du personnel à mettre en place la GPEC ;
4) Déterminer les causes de son l’absence ;
3) Recueillir des suggestions pour mettre en place une GPEC.
5.3 - METHODOLOGIE
Pour Madeleine GRAVITZ (méthodes en sciences sociales, 2000, p 546)15 « la
méthodologie consiste à indiquer de façon sommaire, la technique utilisée et sa mise
en application ».
Dans l’étude des causes de l’absence d’une GPEC au CHR de Saint-Louis, il
s’agira d’identifier les obstacles et d’évaluer les outils disponibles en vue de juger de
leur contribution à la mise en place.
5.3.1 - OUTILS DE COLLECTE DE DONNES
Pour cerner les facteurs précités, nous avons procédé d’abord par
l’observation participante, ensuite nous avons envoyé un questionnaire aux
personnels de l’hôpital. Pour mieux recueillir les informations stratégiques auprès des
décideurs, nous avons choisi des guides d’entretien.
5.3.2 - L’ECHANTILLONNAGE
Pour tester l’hypothèse « les outils RH en tant que moyen de mettre en place une
gestion prévisionnelle des emplois et des compétences » nous avons administré les
questionnaires aux cibles répartis entre le sommet stratégique, les chefs de service,
15
M .GRAVIZT 2000
- 51 -
les partenaires sociaux et les producteurs de services. Les enquêtes ont portées sur
le référentiel de métier, celui des compétences et enfin les plans d’ajustement
permettant la mise en œuvre d’une GPEC.
Nous avons pour chaque type de population déterminé un échantillon représentatif
soit le dixième de l’effectif global.
Cette population à l’étude comprendra au niveau du personnel administratif :
le Directeur, le CSAF, le CSRH, le Chef du Service Social et l’auditeur interne. Au
niveau médical : les médecins chefs de service (05), tous les surveillants de service
et enfin au plan syndical, les représentants syndicaux et le représentant du
personnel.
A travers ces entretiens, il s’agira d’identifier les facteurs qui sont liés à la
faible compétence des ressources humaines ou à tous autres facteurs qui
justifieraient l’absence de la mise en place d’une GPEC en tant qu’outil de gestion
des compétences.
En outre, l’entretien sera un moyen de lancer le débat autour de la GPEC en vue de
réveiller la curiosité, de la faire découvrir et de susciter sa mise en place.
Tableau 2 : comparaison effectif cible sur population enquêtée
CHEFS S ERVICE ADMINISTRATIFS
CHEFS DE SERVICE MEDICO-
TECHNIQUE
PARTENAIRES SOCIAUX
SURVEILLANTS DE SERVICE
PERSONNEL DE
PRODUCTION
POPULATION CIBLEE
8 16 8 36 68
ENQUETEE 6 4 3 10 30
- 52 -
TROISIEME PARTIE : CADRE ANALYTIQUE
- 53 -
CHAPITRE V I: PRESENTATION DES RESULTATS DE L’ETUDE La présentation des résultats se fera à la lumière de l’ordre des centres d’intérêt du
questionnaire. Après l’identification sociologique du personnel, nous engagerons le
référentiel de métier, celui des compétences et de la formation avant d’aborder les
plans d’ajustement et enfin les remarques et suggestions à la mise en place d’une
GPEC.
6.1 - CARACTERISTIQUES SOCIOLOGIQUES DES ENQUETES
Tableau 3: Répartition par sexe et par âge des enquêtés
Tranche d’Age
Femme Homme Effectif %
25 – 35 5 7 12 22,22 35 – 45 13 10 23 42,60 45 – 55 4 9 13 24,07 55 – 60 2 4 6 11,11 TOTAL 24 30 54 100%
Le tableau ci-dessus montre une prédominance des hommes parmi les enquêtés sur
ce qui ne reflète pas la réalité car la population totale de l’hôpital est en majorité
composée de femmes. Cette contradiction est liée au choix des enquêtés, le choix
des cibles est plus porté sur le personnel qualifié et les cadres notamment les chefs
de service médicaux, les administratifs et les surveillants de service, moins que sur le
personnel non qualifié c'est-à-dire le personnel d’aide, de soutien, les techniciens de
surface etc. Cette catégorie étant en majorité constituée de femmes.
Cette supériorité numérique des hommes peut être expliquée d’une part par la
discrimination sexiste au Sénégal en faveur des hommes en matière de la
distribution des postes de responsabilité et d’autre part par la tendance chez les
femmes à opter pour des fonctions qui ne nécessitent pas de longues études
conduisant à des fonctions de responsabilité.
- 54 -
Graphique1: Répartition par tranche d’âge
Le tableau montre une plus forte représentativité des personnels enquêtés
âgés entre 35 et 45 ans. En effet, 23 agents sur 53 se situent dans cette tranche,
soit 43,40%. Ceci traduit une relative jeunesse du personnel et présente une
opportunité d’alléger la masse salariale du fait que les cotisations sociales sont
moins lourdes comparativement à celle des personnels âgés. Cela permet à l’hôpital
d’être plus compétitif et à mieux de satisfaire les patients. La population jeune se
prête plus à une formation. L’hôpital gagnerait à définir un plan de carrière pour
chaque agent et mettre en place un système d’information en ressources humaines
essentiel à une bonne communication pour perpétuer un climat social apaisé.
Les agents âgés entre 55 et 60 ans sont les moins représentés, ils ne
constituent que 11% de l’échantillon total. L’admission à la retraite de cette
population non négligeable 24,52% peut occasionner des dysfonctionnements en
l’absence d’un dispositif de prévision des effectifs et des emplois. Cet important taux
de départ à la retraite d’ici cinq ans démontre toute l’urgence de définition d’une
politique de l’emploi dont l’objectif est d’assurer l’adéquation régulière entre les
besoins de l’hôpital et la population au travail.
Tableau 4: Répartition des effectifs par situation matrimonial e
Situation matrimoniale
Effectif Pourcentage
Marié(e) 36 66,70 Célibataire 9 16,70
Divorcé (e) 5 9,25 Veuf (ve) 4 7,40
Total 54 100%
- 55 -
Ce tableau montre que les mariés 66,70 % sont plus nombreux que les célibataires
qui ne constituent que 16,70 % des enquêtés. Les veuves et divorcés sont
faiblement représentés. Cela reflète une population jeune en âge de procréer. La
réforme hospitalière survenue en 1998 qui autorise les Directeurs des EPS à recruter
et les recrutements de la fonction Publique Sénégalaise qui ont repris depuis 2000
sont à l’origine de cette massification du personnel.
Cette relative jeunesse des agents de l’hôpital pose un problème de gestion de
carrière d’absence pour congé de maternité. Toutefois, cette domination des jeunes
est un avantage dans l’atteinte des objectifs poursuivis par la Direction de l’hôpital,
qui est celle de la maîtrise de la masse salariale et de la sécurisation des soins. Pour
atteindre ces objectifs de production de soins de qualité, de sécurisation des soins et
de mise en place d’une GPEC, l’hôpital devrait penser à définir des actions de
formation, axées sur le développement de compétence.
Graphique 2: Répartition des effectifs par Région d’origine
Les agents de la région de Saint-Louis sont plus représentatifs 47,16% suivis des
agents qui proviennent de Dakar 28,30%. Les autres régions sont par contre
faiblement représentées. Cela peut être expliqué par l’existence très tôt d’école de
formation des agents paramédicaux à Saint-Louis. Cette ville a abrité la première
école de formation des agents sanitaires du Sénégal. La forte présence d’agents
issus de cette ville est pour l’hôpital une opportunité de fidélisation du personnel,
mais également facteur de stabilité de RH.
- 56 -
Cependant, la forte part du personnel originaire de Dakar 28,30% peut être expliquée
par le faible taux d’offre d’emploi du marché du travail à Dakar pour ce secteur. Ce
personnel est très mobile et perturbe souvent le système de rotation du personnel
garant de la continuité du service. Le CSRH interrogé nous signale que ce personnel
s’absente souvent pour aller à Dakar en fin de semaine. Ce type de personnel pose
un problème de mise en place d’une GPEC efficace, car il est très instable et
imprévisible quant à sa mobilité. Plusieurs auteurs ont démontré que la concentration
de personnel à Dakar est essentiellement liée à la présence des écoles de
formations et CHU. C’est tout l’intérêt pour l’hôpital de Saint-Louis de mettre en
œuvre son projet de CHRU de façon à fixer son personnel. Ce projet aura comme
conséquence directe la fixation du personnel qualifié. Les médecins, les
paramédicaux de même que les personnels administratifs du fait de cette convention
pourront développer leur compétences liées à leur spécialité et ou prétendre au
grade de maître assistant ou maître de conférence ou de Professeur.
Tableau 5: Répartition des effectifs par catégorie socioprofe ssionnelle
Catégorie socioprofessionnelle
Effectif %
Médecins 8 14,81
Paramédicaux 19 35,20
Administratifs 12 22,22
Techniques et Soutiens
15 27,77
TOTAL 54 100%
- 57 -
Figure 1 Graphique des effectifs par CAT
Les paramédicaux composés des Techniciens Supérieurs en Santé, des Infirmiers
d’Etat, des Sages-femmes d’Etat, des Agents Sanitaires et des techniciens en Santé
représentent la plus forte population des enquêtés soit 35,20 %. Les médecins sont
les moins représentés, ils ne constituent que 14, 81 %. Ce déséquilibre entre
médicaux et paramédicaux peut s’expliquer d’une part par la forte prolifération ces
dernières années des écoles de formations en santé de personnel paramédical, qui
ont fortement relevé le nombre de paramédicaux formés et d’autre part par la le
niveau de rémunération de ce type de personnel bon marché comparativement à la
catégorie socioprofessionnelle des médecins.
Par ailleurs, l’effectif de la catégorie professionnelle des médecins est de loin
inférieur aux normes de l’OMS et reste en deçà des besoins de l’hôpital en termes de
couverture de la demande en soins des populations. En outre, certaines spécialités
comme, l’ORL, l’Urologie, la Neurologie etc. ne sont pas disponibles. L’absence de
ces spécialités s’explique d’une part par la concentration des Universités et écoles de
formation à Dakar mais surtout par la possibilité offerte à ce personnel à Dakar de
faire des vacations dans les structures médicales privées à Dakar. L’insuffisance de
cette catégorie est non seulement un obstacle à la production de soins de qualité
mais surtout réduit les possibilités de passage vers un CHRU.
- 58 -
Pour apporter une solution à ce problème, l’hôpital doit d’une part élaborer un
projet de formation des agents du service des RH à la détection, à la fidélisation des
hauts potentiels et mettre en place une politique de rémunération compétitive pour
fidéliser cette catégorie de personnel. D’autre par le CHR devrait par le moyen de e-
Learning satisfaire les besoins de formation des médecins de façon à les fixer. Ainsi,
les médecins généralistes pourront à distance obtenir les compétences et
parchemins en ORL, en Urologie ou en Neurologie. La plate forme de télémédecine
installée à l’hôpital devrait pour ce faire être mise à contribution.
Graphique 4: Répartition des effectifs selon leur appréciation d e la politique et des techniques de recrutement
Le plus grand effectif des enquêtés 60% trouvent que les politiques de recrutement
du personnel sont conformes aux besoins en personnel, de même que les
techniques utilisées par les professionnels du SRH, contre seulement 40% qui
pensent que les politiques et techniques de recrutement ne sont pas adaptées aux
besoins.
Les chefs de service à 80% pensent que le recrutement à l’hôpital de Saint-
Louis répond aux besoins ressentis et exprimés. Ils soutiennent que tout recrutement
se fait après une expression de besoin en personnel faite par les chefs de service
médicaux qui sont les principaux utilisateurs. Ces mêmes chefs de service médicaux
sont associés à l’entretien et apprécient les capacités des candidats au courant du
processus du recrutement.
Pour 50% des partenaires sociaux estiment que la procédure de recrutement
préalable est respectée par ce que, ces agents sont présélectionnés par le service
- 59 -
RH, le SSI et la commission des ressources humaines au cours des travaux des
commissions.
Toutefois, le personnel reste divisé. Certains pensent que les procédures de
recrutement sont respectées et d’autres pensent que la transparence n’est pas
garantie. Ils reprochent à la Direction et à la commission des Ressources Humaines
de favoriser certains au détriment d’autres. Et surtout, Ils sont convaincus que
l’hôpital devrait qualifier leur contrat de stage en CDD ou CDI avant de procéder à un
quelconque recrutement. Cette partie du personnel est constituée pour la plus part
d’agents pour la plupart des paramédicaux sont liés à l’hôpital par un contrat de
stage depuis plus de 3 années.
Les partenaires sociaux ont des avis partagés. Les uns trouvent que les
procédures de recrutement ne sont pas respectées. Ils reprochent à la Direction et
au SRH de recruter sans les consulter et jugent certains recrutements non opportuns
et n’affichent pas souvent le caractère urgent qu’on leur attribue. Jean Marie
PERRETI16 précise que avant de se lancer dans une opération de recrutement, il est
nécessaire de vérifier que toutes les solutions d’amélioration de la productivité et de
réorganisation du service, voire d’externalisation, ont été analysées avant de recourir
à l’augmentation ou au maintien des effectifs.
La Direction apprécie cette question comme relevant de pouvoir
discrétionnaire. Interrogée sur cette question, elle pense que les procédures de
recrutement sont respectées et sont concertées tout en rappelant que le style
managérial est de type participatif qui prévaut.
Au résultat, la divergence de point de vue entre le sommet stratégique et le
personnel en matière de recrutement, trouve son origine dans le partage du pouvoir
et à l’influence de ces décisions venant de partout. L’hôpital gagnerait à mettre en
place des procédures de recrutement écrites, connues de tous, partagées, éditées et
distribuées aux concernées. Développer une communication adaptée notamment par
la mise en place d’un SRIH de façon à porter l’information auprès de tous les agents
concernés, planifier le recrutement en respectant le délai d’information nécessaire en
16
J. M PERRETI
- 60 -
partant de l’analyse du besoin jusqu’à la décision du candidat à retenir. Enfin,
adopter pour une promotion interne en vue de prévenir les et susciter la motivation.
Tableau 6: Répartition des effectifs selon leur point de vue sur la GRH
Que pensez -vous de la GRH ?
Effectif Pourcentage
Excellente 0 0
Très bonne 3 5,55
Bonne 15 27,77
Assez bonne 20 37,03
Passable 16 29,62
Mauvais 0 0
Total 54 100%
Les plus grand nombre des personnels enquêtés pensent que la Gestion des
Ressources Humaines est bonne ou assez bonne à l’hôpital de Saint-Louis. Un
effectif assez représentative 29,62% trouvent que la GRH est passable. Différents
acteurs de l’hôpital : les partenaires sociaux, la Direction, et le Personnel ont évoqué
des motifs d’insatisfaction en rapport avec la GRH. Ils sont essentiellement liés à :
-Du faible niveau des effectifs et des compétences en GRH du SRH qui est constitué
de deux agents dont un seul est qualifié en GRH ;
-Le SRH de Saint-Louis n’a jamais été dirigé par un spécialiste en RH, ce qui a
longtemps laissé le SRH en service du personnel ;
-Le GRH se résume à une gestion administrative du personnel ;
-L’absence d’une politique de formation et d’un plan de formation ;
-L’absence de procédure RH notamment en matière de recrutement ;
-De la persécution et des menaces sur le personnel ;
-Inexistence d’outils de gestion prévisionnelle ;
- 61 -
-Faible niveau de savoir et de savoir faire des surveillants de service en RH ce qui
empêche la mise en place d’un Système d’Information des Ressources Humaines et
d’un système d’évaluation ;
-Déficit de communication externe et parfois externe ;
-Inexistence de logiciel de GRH ;
-Faible niveau d’amélioration des conditions de travail.
A coté de ces aspects qui selon certains justifient la qualité passable de la
GRH, d’autres personnels estiment que la GRH a fait un grand bond :
Ils soutiennent qu’il y a plus de transparence et de rigueur dans la gestion de
la masse salariale, des effectifs, des contrats et la communication. Le CSRH affirme
qu’un plan de formation a été pour la première fois mis en place par la nouvelle
équipe dirigée par un spécialiste en RH. Des descriptions de poste et des contrats de
performance se font timidement surtout à l’occasion des derniers recrutements des
médecins spécialistes et paramédicaux effectués en 2009. L’hôpital est de moins en
moins confronté au dysfonctionnement lié à un déficit de médecins et d’infirmiers ou
autres paramédicaux que par le passé.
Pour apporter une solution aux problèmes dans la perception de la GRH, il est urgent de :
- Poser un diagnostic plus approfondi de SRH ;
- Editer un manuel des procédures RH ;
- Mettre en place un plan de communication et recruter ou former un agent en
charge de la communication ;
- Réorganiser le service RH en nommant à la tête un spécialiste, étoffer l’équipe
du SRH par des assistants RH spécialisés en RH, réviser l’organigramme en
créant trois divisons : GPEC, Formation et Gestion Administrative et enfin
mettre en œuvre toutes les fonctions RH ;
- Mettre en place un bon réseau informatique et créer un système de base de
données en vue de l’implantation d’un SIRH qui favorisera le partage de la
fonction, mettant toute les informations pertinentes au service des
responsables opérationnels. La première conséquence est un partage de
- 62 -
l’information garantie et un service de RH déchargé de saisie des données et
libre de se consacrer à la stratégie en exploitant ces données pour nourrir les
décisions de management stratégique des RH ;
- Systématiser le bilan social de façon à assoir une communication basée sur
du factuel entre l’hôpital et les partenaires sociaux et ainsi garantir un bon
climat social ;
- Mettre en place des tableaux de bord et des indicateurs sociaux ;
- Produire et exécuter un plan de formation validé au préalable par la CME, le
CTE et le CA en impliquant les partenaires sociaux ;
- Mettre en place et rendre opérationnel une GPEC avec à la clef la création
préalable des outils de gestion prévisionnelle des emplois et des effectifs ;
- Dans la perspective de rendre le SRH plus performant, le CRH, doit très vite
corriger ces lacunes et ensuite mettre en place une GPEC. Pour ce faire il doit
développer un progiciel sur lequel viendra se greffer des modules de la paie,
gestion du temps, recrutement formation, gestion des postes et des
compétences.
Tableau 7 : Existence ou non d’une description de poste
Existe -il une description de votre poste ?
Effectif Pourcentage
Oui 10 18,51
Non 44 81,48
Total 54 100%
L’outil de gestion par les compétences que représente la description de poste fait
l’objet de divergence en ce qui concerne son existence. En effet, 81,48 personnels
interrogés ignorent son effectivité. L’analyse des emplois, l’évaluation des
qualifications requises et la définition des profils revêtent toute leur importance en ce
qu’elles permettent de rationnaliser les recrutements, les affectations, les promotions,
la rémunération etc.
- 63 -
L’absence de cet instrument peut se justifier par la création récente d’un SRH
en juillet 2008. Précédemment à sa création, le service du personnel se consacrait
aux tâches de gestion administrative du personnel et le chef de division spécialiste
en gestion hospitalière n’est pas préparé à la mise en place d’un tel instrument. Par
ailleurs, la description de poste doit être fait par le chef de service ou le supérieur
immédiat sous la supervision d’un spécialiste en RH, le personnel ne connait pas cet
instrument et n’est pas formé à sa réalisation. Ainsi la GPEC ne peut voir le jour sans
cet outil. Son importance dans le dispositif GPEC est évoquée par S. LEDRU17, pour
qui : « La gestion prévisionnelle des emplois vise à prévoir l’organisation du travail en
fonction des tâches, des missions, des objectifs, des contraintes de qualité et de
rentabilité induits par le plan de l’entreprise. Elle part de la logique de fonctionnement
de l’entreprise. L’outil utilisé est la description et l’analyse des emplois aujourd’hui, et
leur regroupement en filières et familles. Les experts des métiers et les responsables
de l’organisation définissent ensuite le contenu des fonctions de demain.
L’organisation des emplois autour de critères permet de repérer les proximités
d’emplois d’une filière à l’autre. C’est un outil puissant pour la mobilité et l’évolution
des carrières. De ce point de vue l’absence de description de poste signifie une
absence d’une GPEC.
Pour corriger cette lacune l’hôpital devrait systématiquement engager la description
des postes existants, à ce titre, il devrait s’appuyer sur le SIRH mis en place au
préalable et former les surveillants de service et chefs de service. Faire recours aux
prestations d’experts en RH pour décrire toutes les fonctions médicales,
paramédicales, techniques, administratives et soutiens et étoffer les SRH.
Ce qui n’est pas le cas des outils prévisionnelle, l’ensemble des enquêtés indiquent
qu’il n’existe pas d’outils de prévision des besoins en compétence et en effectif. Cet
outil sert à identifier clairement le type de compétences, les ressources nécessaires
à l’hôpital ainsi que le moment le plus approprié pour l’embauche ou la formation du
personnel afin de mettre en œuvre le projet de CHRU dont l’objectif est de créer à
l’UGB une faculté en médecine et à l’hôpital les conditions d’apprentissage et
d’encadrement des étudiants de cette facultés.
Tableau 9: Existence ou non d’outils de projection des besoin s en personnel
17
S.LEDRU Professeur : Faculté de Sciences Economiques et Sociales de Lille
- 64 -
Existe -t-il des outils de projection des besoins en RH
Effectif Pourcentage
Oui 0 0 Non 54 100 Total 54 100%
Ces deux tableaux montrent qu’il n’existe pas à l’hôpital un outil de projection des
effectifs et des compétences permettant de mesurer les écarts entre les besoins et
les compétences disponibles, en vue d’établir un plan d’action quantitatif ou qualitatif
de correction. Ceci peut être expliqué par l’absence de SRH et de définition d’une
politique de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. En effet, ce
service n’a été créé qu’au mois de juillet 2008. Auparavant il existait une division des
RH placée sous la responsabilité du SAF qui en réalité était un service du personnel.
L’Hôpital devrait partir du recensement du personnel pour faire l’état des lieux des
compétences, établir la pyramide des âges, connaître les mouvements du personnel,
connaître le personnel en formation, connaître les besoins en effectif et en
compétence dans les cinq années à venir et les départ en plus du taux de turn-over.
Tableau 10 : Existence des outils de gestion prévisionnelle de s besoins en
personnel pour accompagner la Projet de CHRU.
Existe -il une prévision des besoins en RH dans le cadre du projet de CHRU
Effectif Pourcentage
Oui 6 11,11 Non 48 88,90 Total 54 100%
La majorité des enquêtés ont répondu qu’il n’existe aucun outil de gestion
prévisionnelle des besoins en RH. Ce qui est confirmé par le tableau ci-dessus
88,90% disent que cet outil n’est ni disponible, ni connu à l’hôpital. L’installation d’un
dispositif de GPEC ne peut pas se faire sans ce mécanisme. Ceci traduit
l’inexistence d’une GPEC et confirme la pratique d’une gestion non planifiée des RH
à l’hôpital. Après le référentiel des compétences, cet outil reste essentiel à la mise en
place de la GPEC. Nous recommandons l’érection d’une commission technique en
- 65 -
vue de son élaboration indépendamment de la COM/RH qui sera chargé de valider le
dispositif.
Tableau 11: Répartition des effectifs selon qu’ils soient info rmer ou non du
projet de l’hôpital
Etes-vous informé du projet de Passage de
l’hôpital au statut de CHRU ?
Oui Non
Sommet Stratégique 13 0
Autres collaborateurs 21 19
Pourcentage 64,15 35,85
La majeure partie du personnel 64,15% reconnait avoir été informée du projet de
passage d’un CHR à un CHRU. Cependant, une bonne frange de ce personnel
35,85% dit ne pas être informé de ce projet. Cette entorse à la communication réduit
les chances de réaliser ce changement. Elle peut être expliquée par l’absence d’un
spécialiste chargé de la communication et d’un plan de communication en vue de
bâtir une vision partagée, mesurer l’engagement, et dissoudre les peurs qui peuvent
constituer des obstacles à ce changement.
Ceci se ressent dans le constat ci-dessus. Les réunions périodiques de STAF ont été
des moyens d’informer les collaborateurs directs du Directeur et aucun mécanisme
n’élargie cette communication aux autres personnels qui se sentent dès lors non
concernés.
La partie qui n’est informée dit être au courant du projet qu’à l’occasion de la
signature de la convention entre l’UGB et l’hôpital. Cette démarche est une entorse à
la réussite du projet de CHRU.
L’hôpital doit bâtir un plan de communication et un plan de formation en vue
d’impliquer tous les acteurs à la réussite de ce projet.
- 66 -
Tableau 12: Répartition des effectifs selon l’existence ou non d’une gestion
prévisionnelle pour accompagner le projet de CHRU
Existe-il une GPEC pour accompagner le CHRU Effectif Pourcentage
Oui 0 0
Non 54 100%
Le tableau montre une absence total de GPEC en vue d’accompagner la mise
place d’un futur CHRU à l’hôpital. Le service des ressources humaines devrait
s’atteler à une mise place rapide d’une GPEC.
L’absence de la GPEC est intiment liée à l’absence des outils de gestion
prévisionnelles comme le confirme le chef de service des ressources humaines selon
qui le service des RH avant 2008 n’était en vérité qu’un service de gestion
administrative du personnel. Il s’ajoute à cela la difficulté de convaincre la Direction
de la nécessité de sa mise en place.
Tableau 13 : Répartition selon la mesure et la correction des éc arts en
compétences et des effectifs
Les écarts sont-ils mesurés et
corrigés
oui Non
Top Management 4 2
Autres collaborateurs 12 36
Pourcentage 29,62 70,37
Selon le tableau ci-dessus, il n’existe pas d’outil de mesure des écarts des
compétences et des effectifs. En effet, 70,37% pensent que ce dispositif n’existe pas.
- 67 -
29,62% constitué des chefs et les surveillants de service pensent que cet outil existe.
Cette confirmation de la part de cette catégorie est une allusion faite au mécanisme
réactionnel de correction de déficit immédiat en personnel.
L’instrument mesure des écarts des compétences et des effectifs, n’est pas
instantané, il est prévisionnel. R.MBIDA 18 « la gestion Prévisionnelle des effectifs et
des compétences consiste à prévoir les besoins en nombre d’emplois (en effectifs et
en compétences correspondant au mieux aux objectifs, activités et résultats que
l’entreprise s’est fixée à un terme donné généralement 3 à 5 ans ». Dans le cadre de
la mise en place un CHRU l’hôpital doit se doter de cet outil. Pour mettre en place cet
outil il est important de systématiser l’évaluation des compétences et des
performances du personnel. L’installation d’un SRIH serait une condition à sa
réalisation. Le travail corporatif faciliterait l’évaluation qui précède la mesure de
l’écart.
6.2 – REFERENTIEL DES COMPETENCES
Tableau 14 : Répartition des effectifs à propos de l’évaluation de leurs
Compétences
Existe-il une évaluation des performances et des compétences?
Effectif Pourcentage
Oui 10 18,52 Non 44 81,48 Total 54 100%
Le tableau indiquent que l’évaluation est pratiquée de l’avis de 18,52% des
enquêtés contre 81,48% qui répondent l’évaluation n’est pas une pratiquée. Cette
divergence de point de vue quant-à la pratique ou non de l’évaluation est liée au fait
que les fonctionnaires de l’Etat sont évalués annuellement pour les besoins
d’avancement dans la fonction publique. Concernant le personnel régi par le droit
social, c'est-à-dire les contractuels de l’hôpital, il n’existe pas d’évaluation. Cette
18
R.MBIDA, Professeur titulaire au CESAG, responsable de spécialité GRH.
- 68 -
absence se justifie par l’absence d’une GRH et d’une définition d’une politique de
ressources humaines.
Le service des ressources humaines de l’hôpital doit sous l’injonction de la direction,
confectionner les grilles d’évaluation des performances, former les chefs de service
et systématiser l’évaluation pour accompagner le changement de statut de l’hôpital
vers un CHRU.
Tableau 15: les métiers qui seront touchés par le projet CHRU
Votre métier est -il appelé à subir une mutation du fait du projet
Effectif Pourcentage
Oui 29 53,70 Non 25 46,30 Total 54 100%
La majorité des emplois vont subir des mutations. Les chefs de services médicaux
pour garder leurs avantages et leur fonction sont appelés à passer de médecins
spécialiste à maître assistant. Certains surveillants de service seront appelés à
intervenir dans l’encadrement des étudiants.
A ce titre, le service des ressources humaines a recensé les besoins en personnel.
Certains besoins peuvent être satisfaits par la formation, d’autres ne sont possibles
qu’à travers le recrutement et l’affectation par le Ministère en charge de la santé. Ces
besoins se résume à :
- Au recrutement ou à l’affectation de : professeur en spécialité médicale et
maîtres de conférence en (médecine Générale, ORL, UROLOGIE, obstétrique,
pharmacie, Chirurgie Générale, Anesthésie Réanimation, en Néphrologie etc.) ce
personnel régie par le statut des Etablissements publics est à la fois rémunéré par
l’hôpital et l’UBG. Mais également au recrutement de 30 infirmiers d’Etat et de 30
assistants infirmiers.
- 69 -
-A la formation adaptation, de reconversion et de développement de compétences des médecins en vue de leur permettre de suivre les mutations et de dispenser des enseignements à l’UGB.
-Au recrutement d’un ingénieur en informatique en vue de créer un service informatique capable de générer un e-RH à l’hôpital et le réseau UGB/CHRU.
Tableau 16 : Existence d’un projet formation lié à l’évolution des métiers
Est -il est prévu une formation liée à l’évolution des métiers ?
Effectif %
Oui 0 0
Non 54 100
Total 54 100%
Le personnel enquêté dans sa totalité reconnaît qu’il n’existe pas de projet de
formation liée au projet de CHRU ou à l’évolution des technologies, définie par
l’hôpital. Sylvie GUERRERO19 relève toute l’importance et la place de l’identification
des besoins stratégiques de formation qu’elle définit comme étant une approche
prévisionnelle des emplois et des compétences. « L’étude quantitative des effectifs
permet d’anticiper des départs à la retraite ou à l’opposé, de nouveaux emplois. Elle
conduit à réfléchir sur l’évolution des métiers et les besoins en compétences. La
mobilité quantitative du personnel va se traduire par des besoins d’adaptation au
poste de travail, des formations lors des recrutements, ou des formations liées à
l’évolution des qualifications ».
Or la dynamique de changement et les objectifs que cherche à atteindre
l’hôpital devraient être accompagnés d’une formation continue. Les progrès de la
recherche ajouté au projet de CHRU induisent des besoins de formation d’adaptation
et de reconversion. L’absence d’un projet de formation anéantie les chances de
l’hôpital d’atteindre ses objectifs. Ces besoins concernent :
- Les médecins, il s’agit de suivre des séminaires, des colloques et
conférences au plan régional, international sur les résultats des recherches
19
Idem
- 70 -
universitaires pour la mise à jour de leurs pratiques, des formations reconversion
maître assistant, ou spécialisation. Pour les paramédicaux outre les concours
nationaux d’Etat conduisant à la formation initiale, les autres besoins concernent la
formation en gestion administrative, en nouvelles techniques de soins infirmiers, en
hygiène hospitalière, en néphrologie, en hémodialyse, en spécialité anesthésique et
en cardiologie etc. Pour les administratifs des compétences en comptabilité
publique, en contrôle de gestion, en droit du travail, en audit et en management de la
qualité sont ressentis.
Contrairement aux pays développés, à l’hôpital de Saint-Louis, les seules
formations continues sont organisées par le ministère de la santé, le financement de
la participation des médecins aux congrès internationaux est souvent assuré par les
laboratoires. Par ailleurs, les stages à l’étranger dans le cadre de la coopération avec
le CHRU de Lille ne répondent pas aux besoins de formation exprimés. Cela est
exacerbé par l’écart technologique entre le nord et le sud.
Pour le personnel paramédical, nous notons un autofinancement de leur
formation pour accroître son employabilité. Cette difficulté est liée d’une part au faible
part du budget affectée à la formation et d’autre part à l’inexistence d’un plan de
formation élaboré et valider par la CME qui prend en compte autant les besoins en
formation des agents que les besoins de formation stratégique de l’hôpital.
Toutefois, avec l’érection de la division RH en SRH et la nomination d’un
spécialiste en RH, une stratégie de développement des compétences est mise en
place. Un plan de formation est en exécution. Une formation initiale des agents est
en cours d’exécution avec à la clef un diplôme d’Etat.
Dans la perspective de satisfaire ces besoins de formation, l’hôpital devrait
mettre à contribution les institutions Nationales et non gouvernementales de
promotion de la formation comme le FONDEF, l’ONFP etc., en vue de satisfaire les
besoins en formation. Au plan local, signer des conventions de partenariat avec les
structures de formation privée. Et enfin, satisfaire une partie de cette demande de
formations par l’e-Learning.
- 71 -
6.3 – PLAN D’AJUSTEMENT
Le personnel soutient qu’un plan d’ajustement est un outil incontournable à la mise
en place d’une gestion prévisionnelle des Emplois et des Compétences. Ainsi, la
promotion interne, la mobilité, le recrutement et la formation devraient être planifiés
suite à l’analyse des écarts et conformément au projet de l’hôpital de passer du statut
de CHR au statut de CHRU.
Tableau 17: Existence d’un plan de mobilité
Existe-il un plan de mobilité pour
accompagner la GPEC ?
Effectif Pourcentage
Oui 0 0
Non 54 100
Total 54 100%
Selon les enquêtés, il n’existe pas de plan de mobilité. Cette absence confirme
encore une fois que la GPEC n’est pas pour l’heure effective à l’hôpital. Dans le
cadre d’une mise en place d’une GPEC, il s’agit d’une mobilité que J.M PERETI20
qualifie de mobilité organisée selon cet auteur « la mobilité organisée repose sur une
gestion prévisionnelle de l’emploi et un système d’évaluation du personnel. Elle
nécessite des prévisions, une préparation minutieuse et une étude des
répercussions. Ces plans prévoient, pour un certains nombre de postes de
responsabilité, le nom de la personne susceptible de remplacer à court ou moyen à
terme le titulaire ».
20
Idem, J.M.PERRETI
- 72 -
Tableau 19: Existence d’une politique de Promotion interne
Existe-il une politique de promotion interne ? Effectif Pourcentage
Oui 10 18,51
Non 44 81,48
Total 54 100%
La majorité des enquêtés 81,48% pensent qu’il n’existe pas de politique de
promotion interne. Au même moment, 18,51% trouvent que la promotion interne et
la culture du mérite sont de rigueur à l’hôpital avec comme crédo « mettre l’homme
qu’il faut à la place qu’il faut ». Cela depuis avril 2008 date d’arrivée de nomination
du nouveau Directeur. Ce dernier nous a confié que sa stratégie managériale est
basée sur les compétences. Non seulement une politique de promotion interne
constitue un facteur de motivation mais elle est aussi un facteur clef de succès.
La difficulté de mettre en place cette volonté politique de la Direction trouve
son explication dans l’absence d’entretiens d’évaluation annuelle des performances
et des compétences et à l’emprise des syndicats. La commission RH travaille certes
en commission à sélectionner des agents sur des critères qu’elle définit mais n’a pas
encouragé la mise en place de procédure d’évaluation et l’établissement d’une
politique de promotion interne équitable et démocratique
- 73 -
CHAPITRE VII : STRATEGIE DE MISE EN PLACE D’UNE GPEC AU CHR DE SAINT-LOUIS Nous proposons ici un cadre de mise en place d’une gestion prévisionnelle des
emplois et des compétences. Nous n’avons cependant nullement la prétention de
produire déjà une GPEC. La démarche consiste à la mise en place des outils de
GPEC en veillant au respect des six étapes notamment par :
� Faire un état des lieux des ressources humaines disponibles,
� Réaliser une projection à moyen terme des effectifs par « grandes catégories
» de corps ou pour un corps particulier,
� Identifier les évolutions futures des emplois en fonction des missions,
� Réaliser une projection à moyen terme des effectifs retraçant les différentes
hypothèses d’évolution par emplois-types ou métiers,
� Analyser les écarts entre la projection des ressources humaines actuelles et
les projections intégrant les différentes hypothèses d’évolution des emplois,
� Élaborer une politique de réduction des écarts compte tenu des ressources
disponibles, notamment des possibilités réelles de recrutement sur le marché
du travail, des possibilités de promotion, de mobilité interne et externe au
ministère.
7.1 - LA DEMARCHE DE MISE EN PLACE D’UNE GPEC A L’HOPITAL
7.1.1. Faire un état des lieux des ressources humaines disponibles
Cette première étape est indispensable, on ne peut pas prévoir l’avenir sans
connaître le présent. Une bonne connaissance des effectifs, des métiers, des
emplois et des compétences apparaît en effet nécessaire pour s’engager dans une
démarche de gestion prévisionnelle : connaissance quantitative mais aussi
qualitative (avec analyse des corps / métiers / emplois / niveaux de formation). Il
s’agit notamment à ce stade d’évaluer quels sont les types d’emploi occupés, à quels
métiers et compétences ils correspondent, quelles sont les catégories de personnel
occupant ces emplois, quels sont les viviers potentiels de candidats pour les
occuper.
- 74 -
Cela peut notamment conduire à l’élaboration : de référentiels de métiers, de
matrices de correspondance entre les corps, les grades et les emplois-types, de
profils-types de carrière… (Réf description de poste, référentiel de métier).
Cela suppose généralement une analyse des pyramides des âges des personnels en
place par corps / grades / métiers ou emplois-types. (Réf répertoire du personnel)
Cela suppose aussi que l’on ait procédé à l’analyse des statuts des personnels en
fonction et explicité les raisons qui ont conduit, dans certains cas, au recrutement
d’agents non titulaires. Nous avons en pris l’exemple d’un métier administratif et d’un
métier paramédical en l’occurrence celui d’un technicien supérieur en anesthésie
réanimation et celui du conseil en organisation.
7.1.2 - Réaliser une projection à moyen terme des effectifs par « grandes catégories » de corps
La deuxième étape d’une démarche de GPEC consiste à établir, pour l’hôpital, une
projection de ses ressources humaines actuelles. Cette projection n’intègre pas
d’hypothèse de recrutement puisqu’il s’agit d’évaluer l’évolution de la structure des
personnels actuellement en fonction. Elle reprend comme hypothèse le maintien des
législations en vigueur – exemple –, des comportements de départ en retraite, des
règles de promotion mais surtout de la perspective de changement de statut. C’est à
dire de migrer vers un CHRU ainsi que la stabilité de la relation corps / métiers-
emplois. Les résultats des projections peuvent être déclinés soit par corps
(nomenclature utilisée pour réaliser les projections).
7.1.3 - Identifier les évolutions futures des emplois en fonction des missions
Cette troisième étape de la démarche de GPEC suppose la construction
d’hypothèses d’évolution : changements dus au développement de l’évolution de la
médecine et du projet de l’hôpital. Cela engendre l’émergence de nouveaux métiers
notamment les médecins qui dans le cadre de ce changement sont appelé à occuper
des fonctions d’assistant et d’enseignant.
7.1.4.- Réaliser des projections à moyen terme des effectifs retraçant les différentes hypothèses d’évolution par emplois-types ou métiers.
- 75 -
Les résultats des projections peuvent être déclinés soit par emplois-types / métiers
(nomenclature utilisée pour réaliser les projections) soit par corps à partir de la
matrice de passage corps-grades / emplois-types préalablement établie.
7.1.5. Analyser les écarts entre la projection spontanée des ressources humaines actuelles et les projections intégrant les différentes hypothèses d’évolution des emplois
Cette étape permet de mettre en évidence les écarts entre les compétences futures
nécessaires et les compétences des personnels en fonction.
7.1.6. Élaborer une politique de réduction des écarts compte tenu des ressources disponibles, notamment des possibilités réelles de recrutement sur le marché du travail, des possibilités de promotion, de mobilité interne et externe au ministère
Cette politique doit s’appuyer sur l’ensemble des outils de gestion des ressources
humaines, que sont :
- la formation,
- la promotion (avec notamment un examen des possibilités d’utilisation du vivier issu des «surqualifications» des recrutements passés),
- la mobilité,
- le recrutement ;
- le redéploiement ;
- l’évaluation.
7.2 – Construction de fiche de poste ou de métier
Nous proposons en illustration les fiches de poste d’un Technicien supérieur en
anesthésie réanimation surveillant de service et de celui d’un chargé en organisation.
- 76 -
-Modèle de description de poste
DESCRIPTION DE POSTE
Dénomination du poste :
Catégorie :
Liens fonctionnels :
Liens hiérarchiques :
Nom et Prénom du titulaire :
Chargé de l’organisation
Directeur Chef de Service de l’audit Chef du Service des RH
…………..
RAISON D’ETRE DU POSTE Missions Activité s
Participer au diagnostic continu de l’organisation, proposer et mettre en œuvre des solutions pratiques. Etudier les points faibles de l’organisation ; piloter la mise en œuvre des recommandations après validation ; coordonner s’assurer de l’exécution des plans d’actions des services après validation par la Direction.
1-Recenser des besoins en organisation de l’établissement et contrôle de l’opportunité et recherche des solutions ;
2-Participer activement à toutes les étapes du cycle de vie des projets de l’hôpital;
3-Coordonner et rédiger toute la documentation de l’organisation ;
4-Former les hospitaliers aux techniques de l’organisation, de la conduite du changement, de la conduite de projet ;
5-Management de groupe de travail ;
6-Contrôle et suivi de l’exécution des tâches et activités confiés aux chefs de service ;
7-Assurer une fonction d’observation et de veille sur l’Hôpital et son environnement et une fonction d’écoute auprès des collaborateurs ;
8-Identifier les points faibles du dispositif en place, proposer des schémas de correction, d’optimisation ou de réorganisation et en étudier tous les aspects ;
9-Synthèse des données collectées (processus, statistiques…) et établissement de rapports ou de notes ;
10-Mise en place et suivi d’une veille documentaire organisationnelle et technologique.
SAVOIR FAIRE REQUIS
� Analyser une demande d’étude en organisation ; � Choisir la méthode de travail la plus adaptée pour chaque mission d’organisation ; � Animer des groupes de travail ; � Utiliser les outils statistiques ; � Synthétiser et analyser les informations recueillies ; � Concevoir, préparer et faciliter les processus de changement organisationnels ; � Argumenter ses propositions devant différents interlocuteurs ; � Planifier et ajuster les projets en fonction des choix stratégiques ; � Identifier les comportements sociologiques hospitaliers ; � Savoir observer, analyser et faire des synthèses rapides ; � Construire un argumentaire pour aider à la prise de décision ; � Rédiger des notes, des rapports, des comptes rendus ; � Prendre des initiatives et innover ;
- 77 -
� Utiliser les outils bureautiques. Niveau : BAC + 5 Expérience Professionnelle : - Avoir une solide connaissance de l’organisation des Etablissements Publics de Santé - Avoir exercer les activités de consultant en organisation pendant au moins 5 ans Contraintes du Poste : Travail sous pression, travail les week-ends Autres � Capacité d’écoute � Méthodique, Organisé � Esprit de synthèse, Rigoureux,Critique Tendance d’évolution : Directeur d’hôpital
- 78 -
DESCRIPTION DE POSTE Dénomination du poste
Catégorie Liens fonctionnels
Liens hiérarchiques
Nom et Prénom du titulaire
Technicien Supérieur en Anesthésie Réanimation
Surveillant de Service.
Placé sous l’autorité du chef de service d’Anesthésie- Réanimation
Surveillants de service
……………………
RAISON D’ETRE DU POSTE Missions Activités
Réaliser des soins
infirmiers d’anesthésie
ou de réanimation en
accompagnant le
patient, dans les
domaines de
l’intervention
chirurgicale, du
traitement de la
douleur, de l’urgence,
ou de la réanimation,
qui concourent au
diagnostic, au
traitement et de la
recherche.
-Recueil des données, des besoins et des attentes de la personne
-Accueil et soutien psychologique du patient
-Réalisation et contrôle des soins infirmiers en anesthésie, réanimation ou traitement de la douleur
-Contrôle et préparation du matériel d’anesthésie selon la check-list en vigueur, l’état du patient, le choix d’anesthésie, le type d’intervention et sa durée
-Surveillance du déroulement de l’anesthésie et/ou réanimation per et postopératoire
-Surveillance et prise en charge du patient lors de certains types de transports
-Réalisation des techniques et rédaction des documents de traçabilité
-Encadrement et formation des stagiaires, des nouveaux agents et des personnels placés sous sa responsabilité
-Veille professionnelle
Savoir Faire - Sélectionner et utiliser les informations pertinentes à propos du patient - Identifier, choisir le matériel et les agents anesthésiques et de réanimation adaptés à la technique
anesthésique - Adapter la position du patient à l’anesthésie et à l’intervention chirurgicale en prévenant les
risques - Réaliser l’induction anesthésique en collaboration avec le médecin anesthésiste et líassister dans
la réalisation de l’acte anesthésiste - Déceler les situations d’urgence, les complications du réveil pour alerter et agir rapidement - Adapter et réguler son comportement aux temps opératoire, et à l’équipe díintervention - Evaluer et soulager la douleur - Utiliser les protocoles et les règles de bonne pratique dans les domaines des vigilances
sanitaires: matériovigilance, hémovigilance, pharmacovigilance - Analyser, synthétiser des données utiles et précises - Transférer son savoir-faire aux étudiants et aux nouveaux personnels
Exigences requises pour ce poste : Formation de base, Diplôme de technicien supérieur en anesthésie réanimation. Bac+2
Expérience Professionnelle : Deux années d’expérience professionnelle
- 79 -
Contraintes :Travail week-end, nuits et jours fériés, astreintes Savoir Etre � Ordonné, Méthodique, Rigoureux,Organisé � Sens élevé de l’écoute Tendances d’évolution :
7.3 – Identification des métiers
Plusieurs métiers seront indentifiés dans plusieurs secteurs pour permettre
d’élaborer un référentiel de métier. Ces métier sont :
- Les médicaux ;
-Les paramédicaux ;
� Technicien supérieur en anesthésie
� Technicien supérieur en ophtalmologie
� Sage femme
� Infirmier
� Assistant Infirmier
-Gestion hospitalière ;
-Ressources humaines.
- 80 -
- Modèle de référentiel de compétences
Famille métier Métier – emploi-type
Mission
Compétences
Soins et activités paramédicales
Technicien supérieur en anesthésie
Réaliser des soins infirmiers d’anesthésie ou de réanimation en accompagnant le patient, dans les domaines de
l’intervention chirurgicale, du traitement de la douleur, de l’urgence, ou de la réanimation, qui concourt au diagnostic, au traitement et à la recherche
-Sélectionner et utiliser les informations pertinentes à propos du patient
-Identifier, choisir le matériel et les agents anesthésiques et de réanimation adaptés à la technique anesthésique
-Adapter la position du patient à l’anesthésie et à l’intervention chirurgicale en prévenant les risques
-Réaliser l’induction anesthésique en collaboration avec le médecin anesthésiste et l’assister dans la réalisation de l’acte anesthésiste
-Déceler les situations d’urgence, les complications du réveil pour alerter et agir rapidement
-Adapter et réguler son comportement aux temps opératoire, et à l’équipe d’intervention
-Evaluer et soulager la douleur
-Utiliser les protocoles et les règles de bonnes pratiques dans les domaines des vigilances sanitaires: matériovigilance,
hémovigilance, pharmacovigilance
-Analyser, synthétiser des données utiles et précises
-Transférer son savoir-faire aux étudiants et aux nouveaux personnels
Sage femme Diagnostiquer, pratiquer le suivi de la grossesse, pratiquer l’accouchement normal et les soins postnataux, le suivi et les soins du nouveau-né après la
-Dépister et évaluer un risque médical, social ou psychologique de la mère, de l’enfant ou du couple
-Orienter les mères et les nouveau-
- 81 -
naissance, tant sur le plan médical que psychologique et social en accompagnant la femme ou le couple avant, pendant et après la naissance
nés vers les niveaux de soins adaptés (réseau périnatalité)
-Diagnostiquer et traiter les pathologies dans le champ de ses compétences
-Evaluer et traiter la douleur des patients
-Pratiquer la surveillance électronique pendant la grossesse et au cours du travail de l’état du fœtus in utero et de la contraction utérine
-Pratiquer un accouchement eutocique
-Adapter les conduites à tenir aux différentes situations rencontrées notamment d’urgence, à chaque moment de la grossesse et de l’accouchement et du post-partum pour la mère et pour l’enfant
-Développer une relation d’aide avec le couple ou la mère
-Anticiper et adapter la planification du travail en fonction des priorités et de l’urgence
-Encadrer l’organisation des soins des aides-soignants (e)s et des auxiliaires de puériculture
-Réaliser des actes de soins gynécologiques
Gestion hospitalière
Chargé de l’organisation
-Assure le recensement des besoins en organisation de l’établissement et contrôle de l’opportunité et recherche des solutions ;
-Assurer la coordination et la rédaction de toute la documentation de l’organisation ;
-Animer la formation des hospitaliers en techniques de l’organisation, de la conduite du changement, de la conduite de projet ;
-Coordonner les travaux de groupe ;
-Contrôle et suivi de l’exécution des tâches et activités confiés aux chefs
- 82 -
de service ;
-Assurer l’observation et la veille sur l’Hôpital et son environnement et une fonction d’écoute auprès des collaborateurs ;
-Identifier les points faibles du dispositif en place, proposer des schémas de correction, d’optimisation ou de réorganisation et en étudier tous les aspects ;
-assurer la synthèse des données collectées (processus, statistiques…) et établissement de rapports ou de notes ;
-Mise en place et suivi d’une veille documentaire organisationnelle et technologique.
Ressources humaines et formation
Responsable formation
Mettre en œuvre et évaluer la politique de formation élaborée en cohérence avec les orientations du projet d’établissement et de la politique des ressources humaines
-Identifier la pertinence de la réponse formation à une problématique collective ou individuelle
-Analyser et synthétiser les besoins de formation collectifs et individuels
-Concevoir des outils d’aide à la décision pour la priorisation des actions de formation
-Prioriser les besoins de formation
-Choisir les dispositifs pédagogiques les plus adaptés au besoin
-Traduire les besoins de formation en cahiers des charges
-Evaluer la politique et les effets des actions de formation
-Négocier le contenu et le coût des actions de formation
-Présenter et argumenter sur le plan de formation ou sur une action spécifique
-Identifier les évolutions des métiers et des compétences et leur conséquence sur les besoins de formation
- 83 -
-Animer, mobiliser et entrainer une équipe
-Fixer des objectifs et évaluer les résultats
Responsable GPEC
Mettre en œuvre une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences en identifiant les besoins actuels et futurs en compétence et en qualité en vue d’accompagner l’hôpital vers une meilleure atteinte de ses objectifs
- Prendre connaissance de la dotation affectée aux dépenses de personnel.
-Élaborer le budget.
-Suivre les dépenses mensuelles.
-Analyser le suivi et les incidences sur le recrutement et les mensualités de remplacement.
-Préparer la dotation de l'année suivante en intégrant les données de l'année passée et les futures (mesures nouvelles). Redéploiement du personnel en fonction des évolutions des services.
-mettre en place des outils de GPEC.
- Soumettre le budget au directeur et à la tutelle pour approbation.
Responsable de la maintenance hospitalière
Concevoir, conduire et contrôler la politique d’investissement et de maintenance des équipements biomédicaux
-Animer, mobiliser et entrainer une équipe
-Analyser les besoins en équipements au regard des activités médicales et paramédicales
-Conseiller les utilisateurs sur le choix et l’utilisation des équipements et des matériels biomédicaux
-Définir des procédures de maintenance des matériaux biomédicaux
Négocier avec les différents interlocuteurs internes et externes
-Identifier les évolutions techniques, médicales et organisationnelles et leur impact sur le domaine biomédical
-Rédiger des cahiers des charges techniques indispensables aux
- 84 -
procédures d’acquisition
-Evaluer la mise en œuvre des procédures de gestion des risques et la conformité des équipements et dispositifs médicaux
Concevoir des actions de formations dans le domaine biomédical
Fixer des objectifs et évaluer les résultats
85
7.4 - Analyse des écarts
Cette étape permet de mettre en évidence les écarts entre les compétences futures
nécessaires et les compétences des personnels en fonction par le moyen de
l’évaluation des performances et des compétences.
- Modèle de planification des effectifs
Catégorie
D’Emploi
Titre de
L’emploi
Effectif
actuel
Départ
prévu
Avancement
potentiel
Demande
future
Déséquilibre
surplus manque
Gestion Administrateur hospitalier
5 1 6
GRH Drh 1 1
Chargé de formation
1 1
Responsable GPEC
1 1
Paramédical
Technicien supérieur en santé
6 8 4
Infirmier
D’Etat
22 2 24 2
Sage Femme 17
Assistant Infirmier
13 2
Médical Anesthésiste 1
Chirurgien 1 2 1
Néphrologue 1 1
Ophtalmologue 1 1
Généraliste 6 9 3
86
-Modèle de plan d’action pour la planification des ressources humaines
Priorité à travailler Planifier efficacement les ressources humaines (disposer des expertises nécessaires au moment opportun)
Objectifs : Diminuer l’écart quantitatif et l’écart qualitatif (augmenter les compétences)
Action ou moyen Responsable Echéance
ECART QUANTITATIF
1- Embaucher un chirurgien
a) Embauche pour les différentes étapes
2- Embaucher un agent de gestion des ressources humaines
a) Embauche pour les différentes étapes (Voir le module II)
3- Mettre à pied un SRIH
ECART QUALITATIF
1- Former l’agent de gestion des RH pour le poste de directeur des RH
a) Formation avancée en gestion
b) Entrainement à la tâche dans les fonctions
de directeur des RH
2- Effectuer l’entrainement à la tâche de chef de service de l chirurgie
3- Effectuer l’entrainement à la tâche de l’agent des RH
4- Donner une formation sur la gestion de projets de SRIH
DRH et DG
DRH
DRH et supérieur
DRH et supérieur
Directeur général et agent RH
RH et chef service
chirurgie
A FIXER
87
CHAPITRE VIII : RECOMMANDATIONS A l’issue de cette étude, les recommandations suivantes sont formulées tant du point de vus de la GRH que de la gestion Managériale de l’hôpital.
R 1 - Révision du style et les méthodes de management ;
R 2 - Redéfinir dans l’organigramme la place du SRH en vue d’en faire un service en line ;
R 3 - Doter le SRH des spécialises en RH ;
R 4 - Définir une politique de ressources humaines, la valider par le CA et le rendre accessible à tout le personnel;
R 5 - Définir une politique de fixation et de fidélisation du personnel qualifié ;
R 6 - Editer un manuel des procédures RH ;
R 7 - Mettre en place des procédures d’évaluation des performances ;
R 8 - Mettre en place des procédures d’évaluation de recrutement ;
R 9 - Acquérir et rendre fonctionnel un logiciel RH de l’hôpital ;
R10 - Réviser l’organigramme en créant les trois divisons : GPEC, Formation et Gestion Administrative et enfin mettre en œuvre toutes les fonctions RH ;
R11 - Inscrire et assurer la formation en spécialisation par e-Learning les médecins les médecins généralistes pour l’obtention les de parchemins en ORL, en Urologie ou en Neurologie ;
R12 - Affecter un budget substantiel à la formation ;
R13 - Mettre en place un SRIH de façon à porter l’information auprès de tous les agents concernés, planifier le recrutement en respectant le délai d’information nécessaire en partant de l’analyse du besoin jusqu’à la décision du candidat à retenir ;
R14 - Recourir à l’expertise d’un spécialiste en RH pour assoir une politique d’évaluation en vue de définir une politique de promotion interne ;
R15 - Adopter une politique de promotion interne pour prévenir les conflits à venir ;
R16- Procéder à un audit du système de rémunération, des contrats et du recrutement ;
R17- Initier un plan de développement des ressources humaines ;
R18 - Mettre en place un plan de communication et recruter ou former un agent en charge de la communication pour accompagner le projet de CHRU;
R19 - Réorganiser le service RH en nommant à la tête un spécialiste, étoffer
88
l’équipe du SRH par l’affectation d’assistants RH spécialisés en RH ;
R 20 - Elaborer un projet de formation des agents du service des RH de l’hôpital pour détecter et fidéliser les hauts potentiels (médecins, spécialistes etc.) et mettre en place une politique de rémunération compétitive pour fidéliser cette catégorie de personnel ;
R 21 - Mettre en place un bon réseau informatique et créer un système de base de données en vue de l’implantation d’un SIRH qui favorisera le partage de la fonction, mettant toute les informations pertinentes au service des responsables opérationnels.
R 22 - Systématiser le bilan social de façon à assoir une communication basée sur du factuel entre l’hôpital et les partenaires sociaux et ainsi garantir un bon climat social ;
R 23 - Mettre en place des tableaux de bord et des indicateurs sociaux pour faire jouer au SRH son rôle stratégique ;
R 24 - Produire et exécuter un plan de formation en prélude au projet de CHRU, valider au préalable par la CME, le CTE et le CA en impliquant pleinement les partenaires sociaux;
R 25 - Développer un progiciel sur lequel viendra se greffer des modules de la paie, gestion du temps, recrutement formation, gestion des postes et des compétences.
R 26 - Engager l’analyse et la description des postes existants, en s’appuyant sur le SIRH mis en place. Au préalable former les surveillants et chefs de service. Faire recours aux prestations d’experts en RH pour décrire toutes les fonctions médicales, paramédicales, techniques, administratives et de soutiens ;
R 27- Bâtir un plan de communication et un plan de formation en vue d’impliquer tous les acteurs au partage et à l’atteinte des objectifs du projet de CHRU ;
R 28 - Elaborer les outils de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences : fiche de poste, répertoire des métiers, référentiel des compétences, planification des besoins en effectifs et en compétences, plan d’action d’ajustement des écarts (plan de mobilité, plan de formation, promotion interne etc.)
R 29 -Développer une synergie avec l’UGB pour obtenir l’affectation de professeur d’Université ;
R 30 -Solliciter du Ministère de la Santé l’affectation de personnel qualifié pour réussir la mise en œuvre de ce projet ;
R 31 -Impliquer le partenaire lillois dans l’élaboration et l’exécution du plan de formation ;
89
CONCLUSION
90
Au terme de cette étude portant sur l’absence de GPEC à l’hôpital de Saint-Louis et
la recherche de stratégies de GRH pour sa mise en place, plusieurs facteurs ont été
relevés. L’analyse de ces facteurs nous a permis d’apporter une réponse à notre
hypothèse de départ.
La méconnaissance des outils de gestion prévisionnelle de emplois et des
compétences par les acteurs et à leur faible capacité à les produire, de même que
l’inexistence de ses composantes essentielles à l’hôpital sont les motifs de
l’inexistence d’une GPEC au CHR de Saint-Louis.
L’analyse des outils de gestion des ressources humaines notamment les outils de
gestion prévisionnelle des emplois et des compétences démontre une inexistence
totale du dispositif GPEC à l’hôpital de Saint-Louis. La mise en place de ce dispositif
qui vise principalement à permettre à l’hôpital de disposer d’une vision claire de
l’évolution des métiers, d’anticiper les besoins futurs en compétences individuelles et
collectives, de favoriser l’adéquation à ces besoins en compétences (formation,
recrutement, mobilité, etc.) nécessite absolument une procédure particulière. Pour la
réalisation de cet objectif, tous les outils que nous avons présenté jusqu’alors sont
indispensables, depuis la description des poste jusqu’au référentiel de compétences.
Couplés à une approche plus administrative de la gestion des effectifs, ils conduisent
à l’analyser les évolutions RH à venir, et les risques et enjeux qui y sont rattachés.
La convention définissant les conditions d’une coopération entre les deux institutions
a été paraphée entre le recteur de l’université Gaston BERGER de Saint-Louis et
Madame le Directeur de l’hôpital au courant de l’année 2010. A cet effet, un dispositif
GPEC doit en amont comme en aval accompagner ce projet de mise en place d’un
centre hospitalier régional universitaire en partenariat avec l’UGB. Ce projet induit
non seulement un changement organisationnel mais bouleverse tous les emplois. Un
GPEC est dès lors le seul mécanisme prévisionnel à l’atteinte de l’objectif visé par le
projet de CHRU qui repose essentiellement sur les ressources humaines.
L’hôpital Régional de Saint-Louis doit engager un processus de réforme de son
service de ressources humaines. Il importe de ce point de vue de renforcer le SRH
en spécialistes en RH, de mettre en place toutes les fonctions RH et de veiller
strictement à la mise en place effective d’une Gestion des Ressources Humaines.
91
BIBLIOGRAPHIE
OUVRAGES:
Ouvrages MéthodologiquesOuvrages MéthodologiquesOuvrages MéthodologiquesOuvrages Méthodologiques
- Madeleine GRAVITZ (méthodes en sciences sociales, 2000, p 546) ; OUVRAGES GENERAUX
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la Prévention Médicale, rapport final, 2005 Sénégal.
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- - D’ARCIMOLES, Charles Henri, Diagnostique financier et gestion des ressources ;
- Enquête Démographique du Sénégal IV 2005. - - F. COLLARD Cabinet BOUMEBDIL ET STEWART 1998 p. 9.
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92
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RAPPORTS ET MEMOIRES:
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- Mohammed Lamine Diallo, “Nouvelle conception de la fonction publique Conférence de Bénin sur la fonction publique - 28/05-01/06/2001
- C.Momar SOW, l’absence du bilan social dans la fonction publique, 2007
- Conférence sur les RH dans le secteur de la santé en Afrique tenue à DOUALA en - 2007 - Plan National de Développement Sanitaire (2), 2008, Ministère de la Santé et de la
Prévention. WEBOGRAPHIE :
- www.guide-du- travail.com
- courriel : [email protected]).
- www-guide-du- travail.com
93
ANNEXES
94
Centre Africain d’Etude Supérieures en Gestion MPGEO 2 / MASTER II Spécialité RH :
QUESTIONNAIRE DESTINE AU SOMMET STRATEGIQUE
QUESTION DE RECHERCHE Quels outils de gestion en RH pour accompagner la
mise en place d’une GPEC au CHR de Saint-Louis ? Identification : Nom…………………………Service…………………………………………………………………. Fonction………………………Poste Occupé………………………..Grade………………………. Employeur……………………Age……………Sexe : M / F……….Situation matri……………… Niveau d’étude………………Région d’origine……………….Nationalité………………………. REFERENTIEL DE METIER : 1-Pensez-vous de la politique et les techniques de recrutements sont en phase avec les besoins de l’hôpital ? Oui � Non� Pourquoi ?............................................................................................................................................................................................................................................................. 2-Que pensez-vous de la Gestion des Ressources Humaines ? Excellente� Très Bonne � Bonne� Assez bonne� Passable� Mauvaise � Pourquoi ?.................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 3-Quel sont les projets et les réformes en vue ? ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………. 4-existe-il une description des fonctions pour chaque métier ? Oui � Non� 4- Existe-t-il une prévision des besoins en RH dans le cadre du projet de CHRU ? Oui� Non � 5-Existe-t-il une prévision de la disponibilité en RH ? Oui � Non� 6-Les écarts sont-ils mesurés et corrigés ? Oui � Non� 7-Pensez-vous que l’hôpital dans le cadre de ses projets aura besoin de nouveaux poste, métier, emploi et compétence ? Oui � Non� Lesquels ?………………………………………………………………………………………………………… 8-Est-il mis en place un système d’alerte face aux nouvelles technologies, à l’avancée de la médecine et aux projets du CHRU ? 9-A votre avis quels métiers seront touchés par ces évolutions ? Pourquoi ?................................................................................................................................................. 10-Existe-il une GPEC partagée et validée avec les partenaires sociaux ? Si non Pourquoi ?...................................................................................................................................... REFERENTIEL DE COMPETENCE :
95
11- est-ce que les compétences des médecins, des paramédicaux et des administratifs sont évaluées régulièrement ? Oui� Non� Si non pourquoi ?....................................................................................................................................... 12- du fait du projet du CHRU et de l’évolution technologique ce personnel doit-ils avoir de nouvelles compétences ? Oui� Non� ELABORATION D’UN PLAN D’AJUSTEMENT : 13- Plan de recrutement : Est-il mis en place de procédures pour la sélection du personnel ?
Oui � Non � 14- Référentiel de formation : -la politique de formation vise t-elle une adaptation à un nouvel emploi ?
Oui� Non�
15- Plan de mobilité : -Est-il mis en place un plan de mobilité interne, Oui� Non� 18 – pensez -vous qu’il est pertinent de mettre en place un GPEE C à l’hôpital de Saint-Louis ? Oui� Non�
19-Quelles suggestions faites -vous pour le développement des ressources humaines à l’hôpital ? ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….
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Centre Africain d’Etude Supérieures en Gestion MPGEO 2 / MASTER II Spécialité RH :
QUESTIONNAIRE DESTINE AU PERSONNEL PARAMEDICAL ET D E SOUTIEN
QUESTION DE RECHERCHE : Quels outils de gestion en RH pour accompagner la
mise en place d’une GPEC au CHR de Saint-Louis ? Identification : Nom…………………………Service…………………………………………………………………. Fonction………………………Poste Occupé………………………..Grade………………………. Employeur……………………Age……………Sexe : M / F……….Situation matri……………… Niveau d’étude………………Région d’origine……………….Nationalité………………………. REFERENTIEL DE METIER : 1-Pensez-vous de la politique et les techniques de recrutement sont en phase avec les besoins de l’hôpital ? Oui � Non� Pourquoi ?............................................................................................................................................................................................................................................................. 2-Que pensez-vous de la Gestion des Ressources Humaines ? Excellente� Très Bonne � Bonne� Assez bonne� Passable� Mauvaise � Pourquoi ?.................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 3-Quel sont les projets et les réformes en vue ? ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………. 4-existe-il une description des fonctions pour votre poste ? Oui � Non� 5-Es ce qu’il vous est possible de suivre l’évolution de votre métier? 6- Existe-il une prévision de votre plan de carrière ? Oui� Non � 8-Etes-vous au courant des projets de l’hôpital (CHRU, télémédecine, relèvement du niveau de formation? Oui � Non� 9-Etes-vous informé des mesures prises pour corriger les écarts du fait de ces évolutions? Oui � Non� 10-Pensez-vous que l’hôpital dans le cadre de ses projets aura besoin de votre profil actuel? Oui � Non� Lesquels ?………………………………………………………………………………………………………… 11-Par quel moyen êtes-vous informé de l’évolution des nouvelles technologies, à l’avancée de la médecine et aux projets du CHRU ? …………………………………………………………………………………………………
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………………………………………………………………………………………………….. 12-A votre avis votre métier sera –t-il touché par ces évolutions ? Pourquoi ?................................................................................................................................................. 11-Etes-vous au courant de la GPEEC à l’hôpital? Si non Pourquoi ?...................................................................................................................................... REFERENTIEL DE COMPETENCE : 12- Est-ce que vos compétences sont évaluées régulièrement ? Oui� Non� Si non pourquoi ?....................................................................................................................................... 13- Du fait du projet du CHRU et de l’évolution technologique quelles sont les compétences que vous devez avoir ? Oui� Non� ELABORATION D’UN PLAN D’AJUSTEMENT : 14- Plan de recrutement : Est-il mis en place un plan de mobilité et de promotion interne ?
Oui � Non � 15- Référentiel de formation : -Est-il-élaboré un bilan individuel des compétences? Oui� Non� -La politique de formation vise t-elle une adaptation à un nouvel emploi ?
Oui� Non�
-Etes-vous préparé aux changements en vue (projet CHRU, télémédecine, évolution technologique)?
Oui� Non�
-Quels sont vos besoins en formation en vue de vous ajuster au nouveau contexte ?
Oui� Non�
16- Plan de mobilité : -avez-vous bénéficié d’une mutation ? Oui� Non� -Est-il mis en place un dispositif d'évaluation du professionnalisme ? Oui� Non�
18- Gestion Des Carrières Des Agents Quelles mesures ont été prises en vue de l’adaptation du système de classification professionnelle ? ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
19 – pensez -vous qu’il est pertinent de mettre en place un GPEC à l’hôpital de Saint -Louis ? Oui� Non�
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20-Quelles suggestions faites -vous pour le développement des ressources humaines à l’hôpital ? ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..
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MINISTERE DE LA SANT E ET DE LA PREVENTION MEDICALE
CONSEIL D’ADMINISTRATION
DIRECTEUR COMITE TECHNIQUE
AUDIT INTERNE
CELLULE DE COMMUNICATION
COMMISSION MEDICALE
CONTROLE DE GESTION
DIVISION DE L’’INFORMA
MINISTERE DE L’ECONOMIE ET DES FINANCES
BUREAU DES SPORTS
SERVICE
TECHNIQUE DE
PHARMACIE
CENTRALE SERVICE
DES SOINS
SERVICES
MEDICO
SERVICES
MEDICAUX S.A.F
SERVICES
CHIRURGICAUX ACP
DIVISION
ACTION
DIVISION
FORMATION
DIVISION
QUALITE
DIVISION
HYGIENE
DIVISION
SECURITE
DIVISION
HYGIENE
DIVISION DE COMPTABILITE DIVISION
RECOUVREMENT
DIVISION
DES
BUREAU DES
ENTREES
DRH
DIVISION
COMPTABI LITE
DIVISION DE
L’ECONOMAT
GESTION ADMINIST PERSONNEL
BUREAU
APPROVI –
PARC AUTO BUANDERIE CUISINE BUREAU
FACTURATION BUREAU
ORDONNANCEMENT ET
GESTION PREVISIONNELLE DUPERSONNEL
CAISSE
CENTRALE
C.A.P.
DIVISION
BIOMEDICALE
SERVICE
SOCIAL
ACCUEIL
ORIENTATION
DIVISION
HOSPITALISATIONS ET
DIVISION
COMPTABI LITE
DIVISION
SECURITE
BUREAU DES ARCHIVES
SURVEIL
-LANT DE
ASSISTANTS DIRECTEUR
MINISTERE DE LA SANTE ET DE LA PREVENTION MEDICALE
CONSEIL D’ADMINISTRATION
DIRECTEUR COMITE TECHNIQUE
AUDIT INTERNE
CELLULE DE COMMUNICATION
COMMISSION MEDICALE
CONTROLE DE GESTION
DIVISION DE L’’INFORMA
MINISTERE DE L’ECONOMIE ET DES FINANCES
BUREAU DES SPORTS
SERVICE
TECHNIQUE DE
PHARMACIE
CENTRALE SERVICE
DES SOINS
SERVICES
MEDICO
SERVICES
MEDICAUX S.A.F
SERVICES
CHIRURGICAUX ACP
DIVISION
ACTION
DIVISION
FORMATION
DIVISION
QUALITE
DIVISION
HYGIENE
DIVISION
SECURITE
DIVISION
HYGIENE
DIVISION DE COMPTABILITE DIVISION
RECOUVREMENT
DIVISION
DES
BUREAU DES
ENTREES
DRH
DIVISION
COMPTABI LITE
DIVISION DE
L’ECONOMAT
GESTION ADMINIST PERSONNEL
BUREAU
APPROVI –
PARC AUTO BUANDERIE CUISINE BUREAU
FACTURATION BUREAU
ORDONNANCEMENT ET
GESTION PREVISIONNELLE DUPERSONNEL
CAISSE
CENTRALE
C.A.P.
DIVISION
BIOMEDICALE
SERVICE
SOCIAL
ACCUEIL
ORIENTATION
DIVISION
HOSPITALISATIONS ET
DIVISION
COMPTABI LITE
DIVISION
SECURITE
BUREAU DES ARCHIVES
SURVEIL
-LANT DE
ASSISTANTS DIRECTEUR
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